Zarządzanie zespołem produkcyjnym
Transkrypt
Zarządzanie zespołem produkcyjnym
Zarządzanie zespołem produkcyjnym MOTTO . „Ludzie nie chcą być dzisiaj zarządzani. Ludzie pragną, aby im przewodzić. Czy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak. Przywódca intelektualny, tak. Przywódca polityczny, tak. Przywódca w biznesie. Oni przewodzą. Oni nie zarządzają. Zapytaj konia. Możesz przewodzić mu w drodze do wody, ale nie możesz zarządzić, żeby pił. Jeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać zarządzać. Zaczniesz być przywódcą”. Wall Street Journal. Wiadomość opublikowana przez United Technologies Corporation, Hartford, Connecticut 06101 CELE SZKOLENIA . Celem szkolenia jest wyposażenie uczestników w techniki wpływania na postawy pracownicze, za pomocą narzędzi formalnych, takich jak: narzędzia komunikacji z pracownikami, procedury obowiązujące w firmie, oraz narzędzia nieformalne, składające się na warsztat profesjonalnego menedżera. Są to: umiejętności komunikowania się z zespołem, umiejętności kształtowania pożądanego wizerunku w relacji z pracownikami, umiejętności podwyższania zaangażowania pracowników poprzez motywowanie, techniki wywierania wpływu społecznego w relacji z podwładnym. Celem dodatkowym szkolenia jest zintegrowanie uczestników ze sobą oraz poprawa komunikacji pomiędzy mistrzami produkcji. Cel ten realizowany jest poprzez zastosowanie ciekawych, interaktywnych ćwiczeń zespołowych i zaangażowanie pracowników do wzajemnego udzielania sobie informacji zwrotnej. KORZYŚCI . W trakcie pierwszego i drugiego dnia szkolenia wszyscy uczestnicy szkolenia otrzymują informacje zwrotne, dotyczące ich własnego stylu zarządzania, umiejętności, mocnych stron oraz obszarów do rozwoju. Informacja zwrotna udzielana jest na podstawie obserwacji czynionych podczas szkolenia oraz zapisów audio i video. Dotyczy ona m.in.: • • • umiejętności identyfikacji i wykorzystania mocnych stron członków zespołu, indywidualnego stylu funkcjonowania w grupie i stylów przywódczych, indywidualnego sposobu komunikowania się z grupą, Copyright 2007 itcoms.pl 1 • • • reakcji na błędy popełniane przez innych i umiejętność wykorzystania tych sytuacji do nauki i doskonalenia działań, delegowania zadań, inspirowania i angażowania innych w realizację zadań. Podsumowaniem całego szkolenia jest raport poszkoleniowy, przekazany organizatorowi szkolenia (firmie klienta). Raport zawiera ujęte grupowo informacje na temat mocnych stron uczestników, obszarów do rozwoju oraz kierunków dalszego kształcenia*. *W przypadku zlecenia szkolenia przez firmę. PROGRAM SZKOLENIA . 1. Umiejętności komunikowania się z zespołem: 1.1.Podział i znaczenie komunikacji werbalnej i niewerbalnej: 1.1.1.Znaczenie komunikacji werbalnej. 1.1.2.Znaczenie komunikacji niewerbalnej. 1.2.Zniekształcenia komunikacji. 1.3.Doskonalenie umiejętności komunikacyjnych. 1.3.1.Dostarczanie sygnałów świadczących o aktywnym słuchaniu. 1.3.2.Parafrazowanie wypowiedzi. 1.3.3.Odzwierciedlanie nastroju rozmówcy. 1.3.4.Doskonalenie własnego wizerunku, jako menedżera. 2. Procedury komunikacji wewnętrznej: 2.1.Narzędzia komunikacji wewnętrznej. 2.2.Środki komunikacji wewnętrznej: 2.2.1.Narzędzia komunikacji odgórnej, oddolnej, poziomej, 2.2.2.Zdobywanie i przekazywanie informacji, 2.2.3.Narzędzia kontaktowe - formalne i nieformalne 3. Umiejętności podwyższania zaangażowania pracowników: 3.1.Jak uniknąć typowych błędów w zarządzaniu ludźmi: 3.1.1.Efekt seppuku - jak zniszczyć zapał pracownika 3.1.2.Efekt Pigmaliona - jak Cię oceniam taki jesteś... 3.1.3.Syndrom „odgłosu piły” - nikt mnie nie wyprzedzi... 3.1.4.Syndrom A - osobiście się tym zajmę... 3.1.5.Mobbing - wszyscy na jednego .... 3.2.Propagowanie celów organizacji – motywowanie pracowników: 3.2.1.Rozpoznawanie czynników motywujących. 3.2.2.Rodzaje motywacji – koncepcje X i Y. 3.2.3.Konstruktywne udzielanie krytyki i pochwały. 3.3.Techniki wywierania wpływu społecznego w kontaktach z podwładnymi: 3.3.1.Rozpoczynanie rozmowy i uznawanie zalet współrozmówcy. 3.3.2.Reguła wzajemności – wyrażanie uznania z powodu osiągnięć. Copyright 2007 itcoms.pl 2 3.3.3.Reguła kontrastu – przekazywanie informacji negatywnych. 3.3.4.Motywowanie do działania poprzez przyzwolenie na aktywność pracownika. 3.4.Ustalanie celów i zadań zespołu. 3.5.Delegowanie zadań: 3.5.1.Zasady delegowania zadań. 3.5.2.Dobór metod delegowania zadań w zależności od stopnia dojrzałości pracownika. METODOLOGIA PROWADZENIA SZKOLENIA . Program szkolenia został przygotowany zgodnie z koncepcją cyklu uczenia Dawida Kolba: Rolę doświadczenia pełnią zaprojektowane przez ekspertów Pracowni zadania. Uczestnicy znajdą się w różnych sytuacjach, wymagających zróżnicowanego określonego, zróznicowanego postępowania w stosunku do pracowników. Na podstawie własnych doświadczeń oraz obserwacji trenerów (kamera video) i informacji z grupy, uczestnicy uzyskają praktyczną wiedzę na temat własnego funkcjonowania jako menedżerów oraz ich skuteczności w zarządzaniu zespołem. Wraz z analizą i szukaniem rozwiązań, dostarczamy niezbędną wiedzę, która pomaga zrozumieć mechanizmy zachowań członków zespołu. Model 3P (Product, Process, People). W naszą filozofię uczenia wpisuje się również model 3P (Product, Process, People), który mówi o tym, iż lider powinien szukać dynamicznej równowagi pomiędzy zadaniem do wykonania, relacjami w zespole i własnymi celami. Najwyższą efektywność w prowadzeniu zespołu lider uzyskuje, gdy potrafi znaleźć część wspólną pomiędzy zadaniem, atmosferą i indywidualnym rozwojem poszczególnych osób. Sama wiedza o przywództwie ma ogólny charakter. Problemy, wobec których staje lider określone są przez ich wyjątkowość. Frustracja, jaką przeżywa początkujący lider bierze się z tego, że musi on “nauczyć się grupy”, o której mało wie. Dla sytuacji praktycznych charakterystyczne są zdarzenia wyjątkowe. Dobry lider nazywa każdego pracownika “osobnym uniwersum”, a wybitny lider twierdzi, że 85% problemów, z którymi się styka nie jest opisana w książkach. Unikalny przypadek wymaga sztuki zarządzania, której można by się było Copyright 2007 itcoms.pl 3 nauczyć, gdyby była stała i rozpoznana. A ta stałą nie jest. Efektywny lider uczy się traktować sytuacje w firmie problemowo. Jednocześnie dzięki refleksji nad własną pracą opanowuje sztukę zarządzania metodami zróżnicowanymi. ZJAWISKA ANALIZOWANE PODCZAS SZKOLENIA Czas planowany, czas przydzielony, czas zajęty, czas wykorzystany. Grupy różnią się między sobą proporcją czasu wykorzystanego, bo pochłaniają je długie rozmowy o organizacji. Aby zwiększyć proporcje czasu zajętego musi istnieć system reguł i procedur postępowania, jasny podział ról i odpowiedni przywódca, który przyśpiesza wykonanie zadań, zapobiega niewłaściwemu zachowaniu uczestników i ułatwia utrzymanie dyscypliny. Obserwacje wykorzystania czasu pokazują, że z każdej sekwencji czasu przydzielonego na realizację zadania często dużą część zabierają czynności uboczne. Najczęściej popełniane przez liderów błędy. Błędy w ocenie jakości pracy, błędy w przydzielaniu pracy, błędy w przekazie informacji, błędy w relacjach z innymi zespołami pracowników. Ład w grupie, czyli: Czy lider jest pewny, że członkowie grupy dobrze rozumieją, czego się od nich oczekuje. Uczestnicy ponoszą odpowiedzialność za sposób, w jaki korzystają z przyznanych im praw. Praca toczy się płynnie, lider nie reaguje porywczo na naruszanie dyscypliny. Lider panuje nad procedurami za pomocą, których monitoruje: wypowiadanie się uczestników, udział w wykonywaniu zadań, przerywanie pracy i wypełnianie czasu niezagospodarowanego. Lider daje jasne instrukcje, a destruktywne zachowania natychmiast powstrzymuje. Lider bardzo jasno formułuje wymagania wobec uczestników. Lider nadaje odpowiednie tempo grupie. Nie stosuje „zawieszania czynności”, „huśtawki”, unika rozdrabniania, czyli rozkładania na bardzo drobne elementy. Lider harmonizuje czynności w momentach rozchwiania poprzez szybką reakcję na niewłaściwe zachowanie. Pod uwagę brane będą także efekty hamujące rozwój zespołu: samospełniającego się proroctwa i skamieniałych oczekiwań. CZAS TRWANIA I MIEJSCE SZKOLENIA . Szkolenie zostało przewidziane na 2 dni - 16 godzin zegarowych. Wskazana jest realizacja części szkolenia na świeżym powietrzu. TRENER Maciej Sobczyk Copyright 2007 itcoms.pl 4