Ogólnospołeczna rola informatyków
Transkrypt
Ogólnospołeczna rola informatyków
– M B A 3/ 2 0 0 8– Dr Agnieszka Postuła Uniwersytet Warszawski [email protected] Ogólnospołeczna rola informatyków Wprowadzenie Na podstawie dwuletnich badań prowadzonych w grupie 34 informatyków zostanie przedstawiona analiza roli ogólnospołecznej tej grupy profesjonalnej. W wywiadach rozmówcy poświęcili dużo miejsca na przedstawienie relacji z różnymi aktorami społecznymi. Opisywali relacje z otoczeniem, dzieląc je wyraźnie na trzy grupy najbardziej zaangażowane w tworzenie rzeczywistości społecznej informatyków. Wymiar ogólnospołeczny roli informatyków odnosi się do oczekiwań społeczeństwa (stakeholders) w stosunku do omawianej grupy zawodowej (Kostera 1996). Przedstawię kolejno uczestników otoczenia, z którymi informatycy stykają się w swojej codziennej pracy, od których są zależni, a także takich, o których mowa była w wywiadach jako o istotnych interesariuszach profesji. Należą do nich z pewnością klienci, odbiorcy m.in. systemów i usług informatycznych, współpracownicy informatyków wykonujący inne zawody1, np. pracownicy działów księgowości, marketingu, a także rodzina. W wywiadach informatycy wskazywali na te grupy, jako najsilniej związane z ich zawodem i mające mniejszy lub większy wpływ na ich pracę. Najwięcej mówiono o klientach, najmniej o życiu osobistym i członkach rodziny. Tabela 1 systematyzuje ujęcie poszczególnych grup społecznych. Klienci Grupą mającą wpływ na pracę informatyków, zwłaszcza na jej jakość i tempo, są klienci firm sprzedających oprogramowanie biznesowe. Dość często relacje te układają się niezbyt korzystnie dla obu stron. Decyduje o tym szereg czynników, z czego wiele poruszali w wywiadach interlokutorzy. Jak twierdzą, istnieje kilka poziomów relacji z klientem (tabela 2). Tabela 1. Grupy społeczne związane z profesją informatyka (rola ogólnospołeczna) Wymiar Rola ogólnospołeczna: Oczekiwania społeczne Grupa społeczna (społeczność) Opis Klienci Odbiorcy m.in. systemów informatycznych oraz usług. Pojęcie „klienta” stosowane w artykule jest niezwykle pojemne i obejmuje zarówno informatyków, jak i osoby o wykształceniu innym niż informatyczne. Ponadto klientem mogą być nie tylko osoby indywidualne, lecz także całe organizacje. Osoby postronne Osoby niezwiązane z zawodem informatyka, np. wykonujące inne zawody, zwłaszcza spoza obszaru dziedzin ścisłych, w różnym stopniu powiązane z pracą informatyka. Rodziny informatyków Członkowie rodzin często biorą udział w nieformalnych spotkaniach organizowanych w miejscu pracy. Źródło: opracowanie na podstawie Kostera 1996. 63 – M B A 3/ 2 0 0 8– Tabela 2. Schemat kontaktów z klientem Poziomy relacji z klientem Osoby odpowiedzialne za relacje Kluczowe działania Poziom pierwszy Szefowie Szukanie i pozyskiwanie klienta Poziom drugi Szefowie projektów Poziom trzeci Programiści Analiza potrzeb klienta, realizacja projektu Wdrożenie Realizacja projektu, obsługa gotowych systemów Źródło: opracowanie własne. „To znaczy to są różne jakby poziomy tych kontaktów z klientem. W sumie taki najwyższy, to [są prezesi], to oni kontaktują się, w ogóle szukają klientów”. (NLL) Drugi poziom, obejmujący szeroko rozumianą realizację kontraktu (analiza potrzeb, wykonanie projektu, wdrożenie), charakterystyczny jest dla szefów projektów, którzy kontynuują współpracę z klientem w czasie trwania całego projektu. Interwencje najwyższego kierownictwa są sporadyczne, tylko w razie wystąpienia poważnych problemów, np. zerwania kontraktu. „Szef projektu (...) tam sobie ma jakąś koncepcję. Stwierdza, co jest potrzebne, co będzie powstawało, (...) prosi o zespół”. (SPI) Ostatnim poziomem jest monitorowanie systemów wdrożonych u klienta, czym zajmują się już różne osoby, zwykle szeregowi programiści, którzy uczestniczyli w realizacji danego projektu. Relacje z klientami na różnych etapach układają się inaczej. Zwykle naturalną kolejnością współpracy jest złożenie zamówienia przez klienta na konkretny system, następnie podpisanie umowy, a dopiero w dalszych eta64 pach realizacja kontraktu, czyli projektowanie zamówionego systemu. Obecnie proces ten odbywa się w bardziej ryzykowny sposób, gdyż podpisywanie umowy przez zarząd firmy programistycznej następuje równolegle z powstawaniem systemu. Wszystko to spowodowane jest wymogami rynku i chęcią wyprzedzenia konkurencji. „Większość projektów tutaj powstaje tak, że robimy to, co jest potrzebne, a ten kontrakt się w trakcie podpisuje i dogaduje. I to jest taka rzecz.... trochę mniej bezpieczna z naszego punktu widzenia, bo jeżeli klient nie będzie zadowolony, to on tak naprawdę nie ma... nie można go pozwać. Ja nie wiem, jak to prezesi załatwiają, w każdym razie dla nas – dla mnie – też jest to takie, że ja muszę napisać coś, co jest dla tamtej strony użyteczne i co tamta strona zaakceptuje, więc jest potrzebna dobra wola dogadania się obu stron. Czyli tutaj jedna strona i druga jest bardzo ważna”. (LHS) Kolejnym poziomem budowania relacji z klientem w ramach realizacji projektu są analiza potrzeb i zmiana osób kontaktowych w firmie informatycznej. Odpowiedzialność za kontakt z klientem przechodzi na kierowników projektów, którzy kontynuują rozpoczętą przez zarząd współpracę. – M B A „Ciekawe jest, jak człowiek przychodzi do takiego klienta, wydaje mu się, że klient bardzo dużo wie, a w życiu! Klient tak naprawdę nic nie wie. Nie wie, co jest potrzebne.... zdarza się, że wie, ale z tymi, co ja byłem, to oni akurat nie wiedzieli. I to my musimy zaproponować. My musimy zaproponować i to tak, żeby on się jeszcze na to zgodził i żeby mu to odpowiadało. Nakierować jego myślenie na właściwe tory. I to też nie chodzi o to, żeby go tam oskubać (...) czy coś takiego, tylko żeby wszystko dobrze działało, żeby on był zadowolony, żebyśmy my byli zadowoleni, żeby jeszcze się wszystko dało zrobić”. (NLL) Już podczas pierwszego widzenia się z klientem należy ustalić termin ponownego spotkania, na które powinien być przygotowany wstępny projekt. Może zawierać pewne kwestie bez rozwiązań ostatecznych, ale prototyp systemu już powinien działać. Ważne, aby klient widział, że bardzo szybko nastąpiła realizacja wstępnych ustaleń z pierwszej rozmowy. 3/ 2 0 0 8– zachwycony, że «O, już gotowy projekt». To działa na klientów. I tak się zaczyna pierwsze spotkanie. Jeżeli klient to zaakceptuje, my mówimy, jak sobie wyobrażamy, że jak tu się wciśnie, to co się dzieje, że jaki obieg dokumentów itd. Klient, jeżeli to wszystko akceptuje, to wracamy do firmy, ustalamy na początku, jakie są elementy składowe tego programu (...), kto czym ma się zająć mniej więcej, na zasadzie ile osób jest potrzebnych”. (NLL) Bardzo newralgiczny z punktu widzenia współpracy z klientem jest moment okołowdrożeniowy, podczas którego występuje mnóstwo spięć, nieporozumień i wzajemnych oskarżeń. Nierzadko jest to wynik częściowo błędnie przeprowadzonej fazy analizy potrzeb klienta, jednak respondenci oceniają te sytuacje inaczej. Dużą satysfakcją dla informatyków jest pozytywna reakcja klienta na przedstawiony projekt. To realna nagroda za dotrzymanie wyśrubowanych terminów i sumienne wykonanie pracy. „I teraz jest problem, bo tak naprawdę teoretycznie ich call center w tej chwili zajmują się dwie osoby, a oni chcą rozszerzyć do 30 osób. Teoretycznie nic by nie stało na przeszkodzie, żeby zrobić trochę inną tą formatkę, wygodniejszą, powiedzmy, czy coś w tym stylu, ale nie, ona musi być taka sama, bo szef call center wymyślił sobie pod całą tą formatkę, jak to ma wyglądać i on jest z niej bardzo dumny i jak my żeśmy to nieładnie trochę określili, to znaczy ja to określiłem w ten sposób, że niektórzy kupują drogie samochody, żeby sobie skompensować. Bo to na to wychodzi, bo on naprawdę się czepia już tak drobnych szczegółów, że są nieścisłe, że mógłby sobie darować, ale nie, bo to on to wymyślił. I tak ma być. I tak musi być, bo klient sobie życzy”. (SPI) „... jedziemy do klienta. Klient patrzy na to, mówi jakieś poprawki itd. Najczęściej jest Informatycy pytani o to, co im w pracy sprawia największe trudności, odpowiadali „Jedziemy do klienta na umówione spotkanie. Pokazujemy – bardzo dobrze jest, jak klient jeszcze sam może poruszać, coś poklikać, bo to też jest fajne. Najczęściej się boi i nie klika (...). My też boimy się, żeby on za bardzo nie klikał, bo tam coś może zepsuć”. (NLL) 65 – M B A niekiedy krótko: „Klienci”. Wprawdzie odpowiedź ta miała w zamyśle mieć wydźwięk nieco ironiczny, jednak kryje się pod tą ironią także jakaś prawda. Jakość relacji z klientem wynika przede wszystkim ze wzajemnego niezrozumienia stron oraz przepaści w pojmowaniu zawodów reprezentowanych przez pracownika firmy informatycznej i klienta. „Po prostu ludzie, którzy nie rozumieją specyfiki i o co w tym wszystkim chodzi. Jemu się czasem wydaje, że jakaś rzecz jest z kolei trudna, co nam daje bonus w postaci, a dla nas to jest tak [pstryknął palcami], to nam daje bonus w postaci, że «No, tak, to trzeba będzie tu trochę porobić». Powiedzmy, że w ten sposób się równoważą te dwie rzeczy. Ale naprawdę najwięcej problemów jest z klientem, do którego pewne rzeczy nie docierają, jak łopatologicznie by mu tego nie tłumaczyć”. (RSR) Informatyków niecierpliwi i drażni zachowanie klienta, który w ostatniej chwili potrafi zmienić pewne specyfikacje projektu. Zdarzają się sytuacje, że po roku wdrażania programu klient życzy sobie jakiejś małej, jego zdaniem, zmiany. Oczywiście firma informatyczna robi wszystko, by system został zoptymalizowany według zaleceń klienta, żeby dział szybko i sprawnie. Klientowi wydaje się, że zmiana jest mało istotna, ale w rzeczywistości wymusza reorganizację połowy tego systemu. Pracownicy firm informatycznych nie są jednak pozbawieni empatii. Zdają sobie sprawę, że klient może mieć wiele wątpliwości dotyczących kupowanego systemu. Często klienci nie potrafią sobie wyobrazić, jak będzie 66 3/ 2 0 0 8– wyglądała współpraca z nowym systemem, co powoduje zbędny stres przy wdrożeniach. „... to jest zazwyczaj rewolucja w firmie, w której jest wdrażane nowe oprogramowanie. Ludzie muszą się nauczyć jak to obsługiwać, jak różne rzeczy robić, pozbyć się dawnych przyzwyczajeń. (...) I to się rozrasta, zaczyna przybywać funkcjonalności, których klient się musi nauczyć, które trzeba przetestować, które potem się zazwyczaj okazuje, że to niedokładnie, «To może jeszcze poprawcie» i rozjeżdża się projekt z zapotrzebowaniem klienta”. (LHS) Sytuacje stresogenne po obu stronach prowadzą często do spięć. Jedna z respondentek tak wspomina sytuację, która przydarzyła jej się w trakcie realizacji projektu i uczucia, które temu zdarzeniu towarzyszyły: „Jak pojadę i się pokłócę z klientem i niestety nie zrobię tego na zimno, (...) znaczy: mimo że się pokłócę w sposób kontrolowany, tzn. wymyślę, że ja powinnam się pokłócić, to niestety nie potrafię zrobić tego na zimno, potem chodzę zdenerwowana i tego nie lubię”. (LHS) Są osoby, które wręcz nie nadają się do kontaktów z klientem. Można być narażonym na nieprzyjemne utarczki słowne, do których trzeba mieć szczególne predyspozycje. Szefowie projektów, z którymi rozmawiałam, twierdzą, że są wśród nich osoby, które ewidentnie nie powinny jeździć na spotkania z klientem, gdyż znacznie lepiej sprawdzają się w innych sytuacjach. Rolą szefa projektu jest zatem umieszczenie tych osób w najdogodniejszym dla nich miejscu. Ważne, aby pracownicy mo- – M B A gli unikać sytuacji, które są dla niech skrajnie niekomfortowe. „Ja tu przychodzę z przyjemnością, ja tu nie przychodzę jak do pracy, że ja tu muszę... znaczy nie zawsze oczywiście, bo jak wiem, że dzisiaj zadzwoni do mnie klient, to każda praca ma te minusy, nie? I będzie mi tam przez pół godziny czy tam godzinę truł o czymś tam, ja mu będę tłumaczyła, że ja tu zrobię jednak tak, a on mówi, że jednak będzie lepiej inaczej albo... czasem jest tak, że mnie pogania na przykład i dzień wcześniej mi powie, że mam coś zrobić i ja mam na to np. 2 czy 3 dni i on zaraz następnego dnia pyta «Jak tam praca?». To mnie to tak wkurza, że ja mam ochotę powiedzieć: «Słuchaj, jak będziesz do mnie dzwonił co chwila, to ja nic nie zrobię, bo ja będę marnowała czas na te rozmowy», ja mu nie mogę, ja nie mogę tak klientowi powiedzieć. I znów tam za kilka godzin «No jak tam? Czy coś tam się posunęło?», po prostu jak dziecko w szkole odpytuje”. (BTK) Pracownicy potrafią niepytani dawać swoim przełożonym bezpośrednie znaki, mówiące o tym, co najbardziej interesuje ich w pracy. Te sygnały nie powinny być ignorowane, tylko wykorzystywane przez kierowników do właściwego obsadzenia osób na stanowiskach bądź przy odpowiednich zadaniach. Dlatego zadaniem szefa projektu bądź najwyższych władz w organizacji jest mieć dobry kontakt z pracownikami, którzy często przyznają wprost, że woleliby unikać kontaktu z klientem. Rolą szefa projektu jest także umiejętne prowadzenie rozmów z klientem podczas trwania całego projektu. Zdarza się, że klient ma nierealne, a czasem wręcz niespójne wyobrażenie na 3/ 2 0 0 8– temat problemu, który potem informatykom ciężko jest przełożyć na propozycję sprawnie działającego systemu. Tutaj potrzebne są umiejętności szefa projektu, który wie, jak wydobyć od klienta tę wiedzę i – ewentualnie – jak mu wyperswadować szczególnie nierealne pomysły. Paradoksalnie, zdarzają się również sytuacje, kiedy klientowi nie zależy na prawidłowym wykonaniu projektu. Powodów może być kilka. Czasem „całemu klientowi” – jak mówią informatycy, czyli firmie klienta jako całości – nie zależy na szybkiej realizacji projektu, gdyż z powodu własnych wewnętrznych terminów planują późniejsze wdrożenie nowego systemu. Może również zdarzyć się, że w firmie po stronie klienta jest osoba, w której interesie leży przeszkodzenie we wdrożeniu nowego programu, gdyż obawia się, że przez implementację nowoczesnych systemów straci posadę (może to być jedna osoba lub grupa ludzi wyrażająca sprzeciw). Czasem powodem nieporozumień i złych relacji z klientem jest konflikt pomiędzy działami wyłącznie po stronie klienta. Członkowie działów stwarzają interakcje uniemożliwiające przeprowadzenie prawidłowego wdrożenia, np. próbują wytykać sobie nawzajem niekompetencję i brak umiejętności, co opóźnia terminową realizację projektu. Wszystkie te sytuacje zdecydowanie utrudniają poprawne relacje z klientem. Dlatego kluczowym czynnikiem jest chęć porozumienia z obu stron. „I jak takie dwie osoby się umieją dogadać, to już potem wszystko zależy od tych pracowników niżej, z którymi przeważnie już nie ma takich problemów. Jakoś się udaje ich znaleźć. Natomiast chyba ważne jest, żeby zarówno po 67 – M B A stronie jednej, jak i drugiej w miarę rozsądny człowiek się znalazł, który się w miarę zna na tym, co trzeba zrobić, żeby chciał to zrobić i żeby wiedział, co chce, bo z tym jest strasznie ciężko tak naprawdę, żeby jedna i druga strona wiedziała, czego oczekuje od drugiej strony i co tak naprawdę można uznać za sukces, że powiedzmy, do jakiegoś tam momentu warto coś robić i można już uznać, że to jest sukces, a bez jakiegoś elementu to w ogóle można wyrzucić wszystko”. (RBL) Większość informatyków zgodnie stwierdza, że jednym z najgorszych, a zarazem najbardziej frustrujących momentów w kontaktach z klientem jest zmiana warunków w trakcie wykonywania projektu. Zwroty w kierunku prac nad systemem wymagają ogromnych nakładów pracy i czasu ze strony informatyków. Dodatkowo wywołują konflikty na linii klient – firma programistyczna. Wiele jest sytuacji podobnych do przedstawionej przez współautorkę sytemu dla dużej korporacji: „I później stwierdzili, że są im potrzebne nowe funkcjonalności, że (...) chcieliby mieć gotowe wyliczone takie jakieś współczynniki finansowe. (...) Później się zmieniły warunki, bo stwierdzili, że to nie do końca odpowiada ich potrzebom, że jeszcze w jakiś tam sposób [chcą] określić, czy klient jest dobry czy zły. Takich wersji warunków było kilka. Później [kilka firm] stwierdzi[-ło], że chcą się wymieniać informacjami. (...) Później stwierdzili, że to za mało, (...) więc stwierdzili, że chcieliby interakcyjnie. Więc przyszła wersja, że mamy teraz interakcyjnie. Później stwierdzili, że interakcyjnie to chcą przy innych warunkach. (...) I to się zmienia”. (ILR) 68 3/ 2 0 0 8– Ostatni etap kontaktów z klientem to obsługa gotowych, wdrożonych u klienta systemów, które pracują nierzadko 24 godziny na dobę. I tu pojawia się kolejne zagrożenie. W razie wystąpienia awarii systemu nie ma często jasności, kiedy powinno się dokonać napraw. Zwykle wtedy użytkownicy systemów muszą ten moment przeczekać. W pewnego rodzaju systemach jest to bardzo trudne do zrealizowania, jak np. w bankach, gdzie przeliczanie danych trwa prawie bez przerw. Zwykle jako czas napraw wybiera się godziny nocne, wtedy informatycy monitorujący uszkodzony system muszą przystąpić do pracy. „U klienta, na żywych ludziach, którym się faktury co miesiąc obliczają, których jak ja zrobię jakiś błąd, to komuś tam policzy się 15 000 do zapłacenia zamiast 150 złotych, a jak jeszcze to jest pojedyncza osoba, jakiś tam indywidualny klient, to on zgłosi reklamację, może nie jest to problem. Natomiast kiedyś był taki problem, że zgłosił się jakiś facet, firma się zgłosiła, która miała tam ponad 300 tych telefonów, że mają jakiś błąd, że im się jakieś upusty nie policzyły i to był jakiś kolega dyrektora i on nie zgłosił do reklamacji, do działu reklamacji, tylko zgłosił od razu do swojego kolegi, który był dyrektorem. No i wtedy to rzeczywiście już był problem”. (BTK) Trudności w relacjach z klientem występują jeszcze na innych płaszczyznach. Jedną z nich jest, jak twierdzą respondenci, świadomość klienta. Chodzi tu o świadomość informatyczną, umiejętność linearnego przedstawienia problemu, która, jak wynika z wypowiedzi rozmówców, jest bliższa informatykom. Czasem klient nie potrafi sformułować odpowiednio – M B A problemu, co utrudnia wzajemną komunikację. Wynikają z tego długotrwałe wzajemnie spięcia, bo informatycy w takich sytuacjach niewiele mogą uczynić, jeśli nie są w stanie wytłumaczyć klientowi podstawowych zasad działania pewnych systemów. W rezultacie klienci zamawiają oprogramowanie zbyt proste, aby mogło być pełnowartościowym rozwiązaniem ich problemu lub zbyt skomplikowane, by system obsłużyć, dysponując dotychczas posiadanymi środkami. Firmy programistyczne, które odpowiednio rozgrywają takie sytuacje, mogą nawet na tym skorzystać. „Właśnie np. niska świadomość informatyczna niektórych osób z jakichś firm, którzy myślą, że jak tutaj sobie wezmą zażądają czegoś, co ich zdaniem jest mało, to tutaj się... to powinno z naszej strony wygenerować też jakieś małe zlecenie. A z drugiej strony jest też tak, że czasami pomysł kogoś od nas, który wygeneruje jakby tam średnie zlecenie może spowodować bardzo duże oszczędności, a oni wolą gorsze. To tak różnie jest. Wolą zaoszczędzić, nie mając świadomości tego, jak bardzo się to opłaca. I to jest właśnie bardzo korzystne”. (RSI) Czasem ta świadomość jest istotną przeszkodą w porozumieniu się z klientem co do przyjęcia danego zlecenia. Część pomysłów klienta należy odrzucać, ale uzasadnienie decyzji w takiej sytuacji nie jest łatwe. Czasem nie można wprost wyjawić klientowi powodów nieprzyjęcia projektu do realizacji. 3/ 2 0 0 8– brze, ale nam też nie wolno wypuszczać czegoś takiego, co jest przeciwne twojej naturze w ogóle, nie? To jest trochę tak jak ze sztuką, nie? Do pewnego momentu ktoś ci płaci za to, to robisz to, co chce, ale w którymś tam momencie już cię tak trzepnie, że nie zrobisz nawet za tysiąc... sto tysięcy dolarów – nie zrobisz tego, bo to jest wbrew tobie”. (BTK) Podsumowując relacje z klientem, należy stwierdzić, że nie przy każdym projekcie występują sytuacje kontrowersyjne, w których klient staje się głównym wrogiem informatyka. Oczywiście są też osoby, które wiedzą, jak sformułować problem, z którym przychodzą do firmy programistycznej i jaki produkt spełnia ich wymagania. Niestety z wywiadów wynika, że takich klientów jest jednak znacznie mniej. „Są bardzo różni klienci. Niektórzy wiedzą, czego chcą i ponadto nie zmieniają zdania co 5 minut, a niektórzy wręcz przeciwnie: najpierw nie wiedzą, czego chcą i jak już coś powiedzą, to po tygodniu już uważają inaczej. Ja akurat mam to szczęście, że pracuję u klienta, u którego zespół merytoryczny jest również silny i mamy partnera do rozmowy i do ustaleń i do tego, że jak ustalimy, że coś ma być zrobione jakoś i ma działać... i ma realizować jakieś określone funkcje, to jak to dostarczymy, to klient nie mówi, że »Ale przecież to miało być całkiem inaczej«. Tak że tu akurat mam szczęście. Natomiast to różnie bywa”. (BLA) Osoby postronne „... my nie możemy też się zgodzić na to, żeby robić coś, co według nas jest poniżej poziomu. Tylko dlatego, że klient tego chce. No wiadomo, że robi się dla klienta, żeby było do- Kolejną grupą, która uczestniczy w bliskich interakcjach z informatykami i ma wpływ na kształtowanie ich profesji, są osoby postronne2. Są to osoby o wykształceniu innym niż 69 – M B A informatyczne, bezpośrednio współpracujące z informatykami, a także pozostałe osoby z otoczenia informatyków pozostające z nimi w relacjach społecznych. Rezultaty badań wskazują na to, że największy podział rysuje się na granicy nauk ścisłych i humanistycznych. Informatycy zdają się nie rozumieć postępowania i rozumowania osób bez wykształcenia z dziedziny nauk ścisłych i vice versa. Z moich obserwacji wynika, że obie strony w pewnych określonych sytuacjach nie próbują się nawet zrozumieć. Winą za nieporozumienia obarczają się wzajemnie. To zjawisko po części wyjaśniałoby trudności w prowadzeniu niektórych projektów, szczególnie na poziomie analizy potrzeb klienta. Informatykom zagadnienia niezwiązane z wykonywanym przez nich zawodem wydają się nierzadko błahe. Spotkałam się z opinią respondentów, że na przykład marketing czy negocjacje (takie dziedziny były wymieniane przez interlokutorów) można sobie bardzo łatwo przyswoić w dość krótkim czasie. Informatyk uzasadniał, że zbyt duży dostęp do tej wiedzy powoduje, że jest ona nieciekawa, a nawet mało budująca intelektualnie. Ponieważ sam uczestniczył w kursach doskonalących umiejętności interpersonalne, w rozmowie próbował odnaleźć wartościowe cechy tej wiedzy. „... takie rzeczy oczywiste zupełnie. Ale z drugiej strony, jak się zacząłem nad tym zastanawiać, to z jednej strony jest to wszystko oczywiste i takie łatwe, ale na skutek tego, że (...) normalny człowiek się nad tym nie zastanawia wcale w życiu. Tak że jeśli się stanie przed jakimś problemem, no to on natychmiast może na te łatwe rzeczy od razu na nie nie wpaść”. (RSI) 70 3/ 2 0 0 8– Nieprzypadkowo wspomniano tu o marketingu, gdyż wielu interlokutorów zwraca uwagę na trudności w porozumiewaniu się z osobami z działów zajmujących się tą dziedziną zarządzania. Rzeczywistość wygląda tak, że praca informatyka wymusza relacje zawodowe z zespołami w działach marketingu, które w niektórych przypadkach są specyficznym klientem zlecającym zadania informatykom. „[Musiałam] przełożyć to na możliwości, bo marketing robi niesamowite rzeczy naprawdę. Takie bzdury mówi, że lepiej nie mówić i ja (...) miałam [w dokumentach], co oni chcą, później musiałam dogadać się z działem drugim informatycznym. (...) To było wkurzające. Dział marketingu spisuje jakiś tam dokument, na którym daje sobie jakieś ograniczenia, a później mówi «Nie, tych ograniczeń nie chcemy», które są na rękach. I to się można wściec, jeżeli oni są odpowiedzialni”. (BHN) W dalszych etapach realizacji projektu nieporozumienia znajdują swoje odzwierciedlenie w jakości pracy obu działów. Informatycy, jako grupa dość hermetyczna, przybierają swojego rodzaju pozę buntu wobec otoczenia i winą obarczają drugą stronę. „Bo tak naprawdę, ja sobie tłumaczę, że mi jest to rybka, ponieważ ja i tak w tej pracy muszę przesiedzieć 8 godzin, więc czy będę to robiła dwa miesiące, czy miesiąc, to nie ma żadnego znaczenia. Czy cztery czy pół roku”. (BHN) Obojętne czy nawet czasem wrogie nastawienie informatyków do pracowników innych działów przekłada się na szeroko pojętą współpracę różnych komórek w organizacji. W wyniku tych tarć powstają reakcje obronne z obu – M B A stron. Na przykład, respondenci wypracowali różne sposoby radzenia sobie z wygórowanymi żądaniami działów, z którymi powinni współpracować na dobrej stopie. Stosują wobec nich rozmaite taktyki unikania pewnych działań, opóźniania terminów itp. Zabiegi te mają na celu zyskanie na czasie przy realizacji projektu bądź wymuszenie pewnych ustępstw z drugiej strony. „Doprowadza się przy etapie takim już bliskim oddania do takich sytuacji, żeby klient nie był w stanie wypełnić jakiegoś tam elementu, który jest konieczny”. (LHG) Zdarzają się sytuacje, że jeden system jest tworzony przez pięć niezależnych firm programistycznych. Każda z nich ma pewne opóźnienia, a poszczególne części systemu są pisane w innej technologii. Taki projekt jest z góry skazany na niepowodzenie, zwłaszcza w kwestii dotrzymania terminów realizacji umowy. Ale na takie sytuacje informatycy też mają swoje rozwiązania, którymi osoby postronne łatwo można oszukać. „I teraz są takie wyścigi, np. takie, żeby cały projekt nie był przez daną konkretną firmę zawalony, to każdy stara się na dany termin jakoś tam przygotować coś, co można nazwać już produktem. I tak to wygląda”. (LHG) W następstwie firmy nie będą mogły się ze sobą porozumieć, będą się oskarżać nawzajem o niedotrzymanie terminów, rezultatem tego będzie dezorientacja osób, które oczekują racjonalnych wyników pracy. Nie tylko informatycy bywają odpowiedzialni za niewłaściwe funkcjonowanie relacji z oto- 3/ 2 0 0 8– czeniem. Czasem osoby, z którymi respondenci mieli okazję współpracować także nie wywiązują się uczciwie z zawartych porozumień. „Są takie przepychanki, np. mieliśmy z klientem umowę, że klient zapewnia sprzęt, serwery i... nie wymagaliśmy ich. Po prostu było to w umowie. Oczywiście nie pamiętali o tym. Potem tydzień przed uruchomieniem systemu przychodzimy, że chcemy to instalować, ale gdzie serwery? Nie wiadomo, gdzie są serwery. I oni tam zaczynają szukać, np. taki klient (...) ma placówkę gdzieś za granicą, zaczyna ściągać stamtąd jakiś sprzęt, który od pewnego czasu już jest niepotrzebny, bo się okazuje, że to jest niezgodne z wymaganiami, bo jest zbyt mało wydajny, to musza szukać innego. I to trwa tydzień, dwa, trzy, pięć”. (LHG) Szczególnie ciężkie dla pracowników informatycznych wydaje się nawiązanie poprawnych relacji z działem marketingu3. Częściowo problemy wynikają z przyczyn obiektywnych, gdyż pomiędzy stronami istnieje konflikt interesów (Rządca 2003). Zadaniem marketingu jest planowanie promocji i napędzanie wysokiej sprzedaży, co z punktu widzenia informatyków jest działaniem zupełnie nieopłacalnym. Przykładem eskalacji takich konfliktów była akcja promocyjna banku. Zaognienie relacji było spowodowane wspomnianym już lekceważącym stosunkiem informatyków do osób niezwiązanych z ich zawodem. „Są kredyty klasyczne, czyli takie normalne. Były sobie przez ileś tam czasu. Potem dział marketingu przychodzi w czwartek do nas – to było dwa lata temu czy więcej – i mówi, że «Taki nowy kredyt wchodzi i nowa specy71 – M B A fikacja». A my tu patrzymy, że to jest kredyt klasyczny i za pół roku klient dostaje kartę. Raptem sobie stworzyli klasyczny... najpierw była karta, a potem sobie stworzyli klasyczny z kartą. Raptem po prostu. A to jest zupełnie coś innego”. (BHN) Żądania wysunięte przez dział marketingu wymusiły przystosowanie działającego systemu informatycznego do nowych specyfikacji. Nie było to łatwe zadanie, jak opisują to interlokutorzy, gdyż istniejące oprogramowanie nie dopuszczało wielu możliwości wprowadzania zmian. Jednak za pomocą technik negocjacyjnych informatycy starają się realizować podpisywane kontrakty. Problem dla informatyków, oprócz relacji z marketingowcami, stanowią kontakty w osobami z działu księgowości czy innych działów administracyjnych. Respondenci zgodnie mówią, że wszelkie kontakty z osobami z tych działów wywołują u nich frustrację. Twierdzą, że pozostali pracownicy nie rozumieją, na czym polega praca informatyka, a co szczególnie uciążliwe, nie rozróżniają ich specjalizacji, co prowadzi do licznych nieporozumień. „Znaczy mamy kilka pań księgowych, bo jeden program księgowy mamy własnej produkcji, kilka pań księgowych, które niestety mają telefony do nas (...) Panie wydzwaniają, «Jak mam wstawić klienta?» albo «Jak mam rozstawić?», albo «Jak mam wydrukować fakturę typu takiego i takiego?»”. (LHG) Informatycy odbierają dziennie wiele telefonów od pań z innych działów, które wzywają ich np. do naprawy drukarki. Mają przy tym 72 3/ 2 0 0 8– problemy z wytłumaczeniem, że mogą się na tym zupełnie nie znać, gdyż technik zajmujący się sprzętem i programista to dwie zupełnie różne specjalizacje informatyczne. „Ja jestem osobą w departamencie informatyki, informatyzacji resortu, tak zwani jesteśmy wszyscy informatykami i np. gdy pani u góry nie działa drukarka, to ona dzwoni do mnie i mówi, że drukarka jej nie działa. Ale ja mówię «Ja przepraszam, nie może... to ja nie jestem za to odpowiedzialny», «Ale przecież pan ma stanowisko starszego specjalisty informatyka», ja mówię «Tak, ale nie mam pojęcia, dlaczego ta drukarka u pani nie działa i musi pani zadzwonić do działu, który się tym zajmuje»”. (SPT) W celu głębszego zbadania wpływu profesji informatyka na otoczenie zadawałam respondentom wprost pytanie o użyteczność ich działań i efektów pracy. W niektórych przypadkach podejście badacza nie było odbierane zgodnie z intencjami. Byłam postrzegana jako członek zespołu marketingowego czy rekrutacyjnego, gdyż respondenci twierdzili, że czują się przepytywani jak na rozmowie kwalifikacyjnej. Na szczęście były to pojedyncze przypadki i większość informatyków udzieliła obszernych odpowiedzi na pytanie o użyteczność ich pracy. Tym sposobem otrzymałam obraz, jaki respondenci mają na temat swoich relacji z najbliższym otoczeniem użytkowników produktów informatycznych. Ogólnie ujmując, informatycy są przekonani o dość wysokiej użyteczności swojej pracy. Ich zdaniem szczególny wpływ mają na otoczenie użytkowników, którym dostarczają różne – M B A produkty informatyczne. Najczęstszym uzasadnieniem użyteczności pracy informatyka była potrzeba usprawniania rozwiązań organizacyjnych, których nieodłącznym elementem są nowoczesne systemy informatyczne. Dlatego z punktu widzenia respondentów ich praca przynosi wymierny pożytek klientowi w postaci systemów. „Usprawnia pracę innym. Klienci są zadowoleni. Przynajmniej ja się staram, żeby byli z tego, co zrobiłem, żeby to się im przydało. I dzięki temu oni z kolei mogą być bardziej produktywni. Poza tym wydaje mi się, że tworzę... znaczy to nie jest praca w stylu sortowanie gwoździ, tylko ja coś tworzę. Rzeczywiście mam jakieś pomysły, implementuję je i dzięki temu wydaje mi się, że... tworząc coś zawsze mi się wydawało, że to jest pożyteczne. Chyba że mówimy o sztuce nowoczesnej”. (EUR) Rodzina Wprawdzie nie zadawałam wprost pytań o życie osobiste respondentów, jednak otrzymałam kilka wypowiedzi świadczących o istotności tematu w ujęciu najbliższego otoczenia informatyków. Warto zwrócić uwagę, że część informatyków pracuje w nocy, w nieregularnym trybie. Wielu przedstawicieli tej profesji to ludzie młodzi, którzy równolegle z pracą realizują się też na innych polach, do których zalicza się chociażby studiowanie czy kursy doszkalające umiejętności. Praca informatyka polega na tworzeniu, łatwo więc można zrozumieć, jak wiele czasu spędzają oni przy komputerze (w domu lub w miejscu pracy) i ile pozostaje im na inne czynności życia osobistego. Problem może przybliżyć poniższa wypowiedź. 3/ 2 0 0 8– „Mi nie przeszkadza [śmiech] Chociaż rodzinie rzeczywiście. To jest uciążliwe. To obojętnie, kto nie byłby... jak mocno byłby zaangażowany w tę pracę, to wcześniej czy później to się odbija czy to na zdrowiu, czy to w ogóle na psychice, (...) patrząc od strony socjologicznej, to taki człowiek się zamyka właśnie w tym projekcie, w którym jest. Otacza się tymi samymi ludźmi. Generalnie otępia się”. (KMI) Sposobem na zachowanie równowagi – jak twierdzą interlokutorzy – jest trzymanie się tradycyjnych norm czasowych, czyli 8–9 godzin dziennie spędzanych w pracy. Oprócz tego należy rozsądnie dzielić zadania na etapy, uwzględniając odpoczynek i regenerację. To ułatwia zachowanie sił na czas spotkań z rodziną, która stanowi nieodłączny element otoczenia informatyków. „Jest trochę obowiązków i to czasami człowiek nie chce tego robić, ale jak np. śniadanie dla dzieci do szkoły. To trzeba zrobić, więc żeby zrobić ktoś musi, przygotować się do pracy. I to człowiek tak: budzi się o tej siódmej, wpół do siódmej, właściwie już od wpół do siódmej nie śpi, tylko «Jezu, jeszcze 15 minut, nie chce mi się wstawać». (..) Chociaż mógłby 15 minut wcześniej wstać i byłoby spokojnie. Ale nie, jeszcze 15 minut sobie poleżę. I to jest tak, że wstajesz, zaczynasz coś robić”. (KMI) Powyżej przedstawiono wyobrażenie informatyków o roli społecznej w odniesieniu do szerokiego otoczenia. Omówiono grupy interesów, które pozostają w bezpośrednich relacjach z informatykami. Na zakończenie, dla uzupełnienia tego obrazu przytoczę klika wypowiedzi osób mających możliwość współ73 – M B A pracy z przedstawicielami tego zawodu oraz ich opinie. Osoby te nierzadko krytykują postępowanie informatyków, zwłaszcza ich tendencję do patrzenia na świat wyłącznie przez pryzmat wykonywanego zawodu. Informatykom zdarza się być skrajnie nieuprzejmymi w stosunku do innych pracowników, z innych grup zawodowych. Zwracają im uwagę, czasem kierują w ich stronę niemiłe docinki. To powoduje, że współpraca z nimi staje się trudna, a komentarze osób poszkodowanych nie są zaskakujące. „Tu jest też jedna taka koleżanka, która jak za dziesięć piąta wychodzę, to mnie wiecznie strofuje, że ja to chyba do piątej pracuję. A też uważam, że jest to dla niej niedopuszczalne, bo to nie jest jej sprawa. Ona nie jest moim szefem. A poza tym... ja bym też drugiego – jak ja nieraz widzę, że ci chłopcy dla mnie nic nie robią, bo widzę, że dzień zaczyna od wiadomości w onecie i to samo robi w południe i po południu, to ja mu nie zwracam uwagi, bo to jest jego broszka. Więc też nie chcę, żeby ktoś mnie strofował, bo to nie jego interes. Ale to są zawsze stałe i te same osoby. Jest kilka takich osób, które zawsze mają coś do powiedzenia i z reguły są to kobiety”. (JMA) 3/ 2 0 0 8– to jest tu taki kolega – samochodziarz, co on to bardzo lubi i wszyscy do niego [idą po radę]”. (JMA) Podobnie jak w innych organizacjach, współpraca obejmuje wiele różnych charakterologicznie osób, co zdaje się stanowić kluczowy czynnik konfliktogenny. Jak świadczą opisy interlokutorów, zawsze można stworzyć budującą atmosferę, skłaniającą do efektywnej pracy. Potrzebne są tylko właściwe osoby po obu stronach i można bardzo skutecznie uzupełniać się, wzajemnie wykorzystując swą wiedzę. „W większości wydaje mi się, że są bardzo mądrzy i inteligentni ludzie. Zawsze jak mam jakiś problem natury nie osobistej, tylko jakiejś finansowej, ekonomicznej, szkolnej, to ja kiedy do kogo bym nie poszła, to oni mi zawsze wszystko powiedzą, wszystko wiedzą, doradzą, więc oni mi tak imponują, że są tacy mądrzy. Nie wszyscy, bo jest też dużo ludzi takich, co myślę, że są świetnymi informatykami, a właśnie są tacy i co wszystko wokoło to oni nie wiedzą. Zdarza się, że też są tacy zaszufladkowani bardzo. Ale to w większości u kobiet zauważyłam”. (JMA) Z relacji tego respondenta mogłoby wynikać, że płeć stanowi główny czynnik konfliktogenny. Jednak inne wypowiedzi temu zaprzeczają. Wzajemną wiedzę i umiejętności można także wykorzystywać inaczej. Osoby z otoczenia informatyków mogą pomagać im w sprawach niemniej istotnych: życiowych, osobistych. „Mam taką koleżankę, z którą jestem bliżej, no to nieraz sobie potem szłyśmy do ogródka na kawę, plotkowałyśmy o tym. Coś się działo, było nam wesoło. (...) Tu jest tak bardzo rodzinnie. Ktoś kupuje samochód, „Na przykład, przyjdzie kolega i pyta się, że ja to się pewnie orientuję, gdzie kupić pierścionek, a ja mówię: «Słuchaj, ja mam tu kartę rabatową do jubilera, to tam kup z tego, ale ty chcesz się zaręczyć czy jak?», «A, na razie nic 74 – M B A ci nie powiem». Przyjdzie kolega pyta się, co tu sobie może na listę prezentów ślubnych wpisać. Przychodzą właśnie tak”. (JMA) W wywiadach uderza jeszcze jedna cecha informatyków, zarazem jeden ze stereotypów na ich temat, dotyczący ich stroju i ogólnego wyglądu. Jeden z respondentów, niebędący informatykiem, dość krytycznie wyrażał się o sposobie ubierania się kolegów z pracy. Były to jednak uwagi cechujące się wielką troską o wizerunek informatyków dla szerszej publiczności. „Ja uważam, że oni tak jakoś mało przywiązują uwagę do tego, że oni są tacy... tu jest dużo ludzi takich otyłych, niedbających o siebie. Oni w ogóle o to nie dbają. Ja tak nieraz się pytam: «Słuchaj – ja mówię – gruby jesteś, nie przeszkadza ci to? Siedzisz tyle w tej pracy. Może na basen może coś?» (...) Ale ja lubię generalnie tych ludzi. Ludzie są mądrzy, inteligentni”. (JMA) Na koniec przytoczę wypowiedź postronnego obserwatora o pracy informatyków i ich podejściu do sumiennego wykonywania zawodu. W każdej organizacji pracują ludzie podchodzący do zadań mniej lub bardziej uczciwie. Są osoby, które traktują swoją profesję z należytą starannością, ale są też tacy, dla których pobyt w organizacji jest sprawą na tyle przejściową, że nie troszczą się o jej interesy, zaniedbując także pracę. „Moim zdaniem są lepsi i gorsi. (...) W sensie, że widzę, jak sumiennie rzeczywiście niektórzy pracują. A niektórzy to tak – tu herbatę wypije, tu się przejdzie, tu bąknie, to powie, że mu się nie chce, tutaj powie, że ma depresję, że dzisiaj lenia, a jutro to 3/ 2 0 0 8– będzie śnieg padał. Widać komu się chce, a komu się nie chce. Swoją drogą to też zaobserwowałam po dynamice projektu, jak on tam się rozwija. To też widać kto jakoś tam tego pilnuje i poważnie to traktuje, a kto bardziej tak... jest takim bardziej miękkim kierownikiem projektu, to... że tak powiem więcej jest reklamacji, z tego co tak telefony odbieram i ludzie mówią, to się tak można zorientować”. (JMA) Podsumowując, informatycy nie wyróżniają się pracowitością – lub jej brakiem – na tle innych profesji. Czasem charakteryzuje ich szczególny styl pracy, który może wpływać pośrednio na relacje zawodowe. To sprawia, że są postrzegani w nieco inny sposób przez ludzi ze swojego otoczenia. Dość często można usłyszeć opinie, że są grupą hermetyczną, raczej trudną w nawiązywaniu nowych relacji. Jednak, jak twierdzą osoby z najbliższego otoczenia, potrafią także być dobrze zorganizowanymi i bardzo pomocnymi współpracownikami. Podsumowanie Podejmując próbę wnioskowana na podstawie zaprezentowanego fragmentu materiału badawczego, można stwierdzić, że cechami charakterystycznymi informatyków są koncentracja na pracy, nie na organizacji, którą reprezentują, oraz wyznawanie wspólnych wartości. Dla otoczenia ta grupa zawodowa może wydawać się niezwykle hermetyczna i niedostępna dla osób postronnych. Te cechy w dużym stopniu determinują relacje z kontrahentami, w tym z najważniejszymi osobami – odbiorcami usług i produktów informatycznych. Źródłem pracy informatyków są przede wszystkim klienci, a także inne jednostki or75 – M B A ganizacyjne przejawiające zapotrzebowanie na usługi informatyczne (np. działy w firmie). W tym momencie rysuje się dość istotny podział na: 1.informatyków pracujących w firmach programistycznych, gdzie przeważającą część pracowników stanowią przedstawiciele jednej profesji, 2.informatyków zatrudnionych w przedsiębiorstwach o innym profilu niż informatyczny; w tych firmach informatycy stanowią mniejszość pracowników. W pierwszym przypadku mamy do czynienia przede wszystkim z rolą profesjonalną i ogólnospołeczną, w drugim – organizacyjną. Jedyną ścieżką kariery dla informatyków zatrudnionych w firmach o profilu innym niż informatyczny jest objęcie stanowiska kierowniczego, które równa się z opuszczeniem społeczności zawodowej. Większość informatyków „wolałaby raczej zostać inżynierembohaterem niż zająć stanowisko kierownika organizacyjnego” (Orr 1996: 77). Skutkiem takiego podejścia jest koncentracja na rozwoju w ramach tego samego stanowiska i na jak najlepszym wykonywaniu zawodu, a nie na awansie. To powoduje, że dla informatyków najbliższym otoczeniem stają się zleceniodawcy. Dlatego znacznie silniejsze więzi łączą informatyków z klientami (mimo że relacje te nie należą jedynie do pozytywnych) niż z jakimikolwiek innymi aktorami społecznymi ich organizacji. Informatycy zależą zatem zarówno od swoich macierzystych organizacji, jak i organizacji klienta. Pierwsza, stanowi zaplecze techniczne i związane z wiedzą w danej dziedzinie informatyki oraz jest źródłem dochodów, druga tworzy pole do praktykowania swoich umiejętności i budowania do76 3/ 2 0 0 8– świadczenia zawodowego. Organizacja klienta jest tak istotna, ponieważ zaspokaja jedną z najsilniejszych potrzeb informatyka – dążenie do rozwoju zawodowego. Skoro klient jest najważniejszym aktorem społecznym w otoczeniu informatyka, organizacja, która go zatrudnia (rola organizacyjna), nie stoi na pierwszym miejscu w jego karierze zawodowej. Potwierdzają to wywiady, w których bardzo rzadko pojawiały się wypowiedzi wprost dotyczące życia zawodowego interlokutorów. Ich miejsce zajmowały sprawy bezpośrednio związane z bieżącą pracą, aktualnie realizowanym projektem. Zatem rola profesjonalna jest tą, z którą identyfikują się interlokutorzy, co zdaje się cechą wspólną pracowników technicznych (Orr 1996; Shenhav 1999; Barley i Kunda 2001). Stąd tak duży nacisk na powiązania w ramach wspólnoty zawodowej, oferującej wsparcie techniczne, a nie społeczności organizacyjnej. Dla informatyków osoby postronne (rola ogólnospołeczna) zdają się stanowić jedynie mało interesujący element otoczenia. Co więcej, osoby te, nawet klienci (chociaż od nich zależy praca informatyka) nie cieszą się szczególnym zainteresowaniem informatyków. Najważniejszą cechą ich pracy jest skupienie na wartościach profesjonalnych, przypisanych wyłącznie do ich społeczności i funkcjonujących tylko wewnątrz niej. Wśród tych cech można wyróżnić umiejętności techniczne oraz wiedzę. Wiedza jest źródłem powstawania profesji (Professions are knowledge-based occupations, MacDonald 1995: 160), dlatego podstawowym dążeniem każdej profesji powinno być – M B A rozstrzygnięcie natury wiedzy danej dyscypliny, rozwój społeczno-kulturowy wiedzy oraz strategia utrzymywania bazy tej wiedzy (MacDonald 1995). Profesje funkcjonują w określonym systemie (Abbott 1988), w którym skuteczne zwiększenie władzy w ramach profesji, owocuje permanentną zmianą we wzajemnych relacjach. Stanowi to ewidentną przewagę informatyków, gdyż dostęp do ich wiedzy profesjonalnej jest wyjątkowo ograniczony dla osób z zewnątrz (Benoit 1989). Stąd można interpretować zachowania informatyków w stosunku do otoczenia jako celowe – chroniące ich grupę profesjonalną. Problem w tym, że jednocześnie ograniczenie tego dostępu tworzy barierę, która staje się dość poważną przeszkodą w kontaktach na gruncie innym niż profesjonalny. Informatycy często mają trudności z nawiązaniem poprawnych relacji z otoczeniem i odwrotnie – osoby postronne mają problem z dotarciem do tej zamkniętej grupy zawodowej. W celu zbudowania podstaw do współpracy obie strony powinny się postarać wypracować odpowiednie ścieżki i procedury ułatwiające porozumienie, aby dzięki temu zagwarantować wyższą efektywność tej relacji. 3/ 2 0 0 8– Jemielniak, D. (2005), Kultura – zawody i profesje. Prace i Materiały Instytutu Studiów Międzynarodowych SGH, 32, s. 7-22. Kostera, M. (1996), Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa. MacDonald, K.M. (1995), The sociology of the professions, Thousand Oaks, London; Sage Publications, New Delhi. Orr, J.E. (1996), Talking about machines, Ithaca, Cornell University Press, London. Shenhav, Y. (1999), Manufacturing rationality. The engineering foundations of the managerial revolution, Oxford University Press. 1 Terminów „zawód” i „profesja” używam zamiennie, nie traktując sztywno granicy pomiędzy nimi (por. Jemielniak 2005). 2 Osoby postronne – grupa ludzi z otoczenia informatyków nazwana wspólnym określeniem na potrzeby badań. 3 Dział marketingu w wielu badanych organizacjach jest również klientem działu informatycznego. Bibliografia Abbott, A. (1988), The system of professions. An essay on the division of expert labor. The University of Chicago Press. Barley, S.R. i Kunda, G. (2001), Bringing work back in. Organization Science, 12(1), p. 76-95. Benoit, C. (1989), The professional socialisation of midwives: Balancing art and science. Sociology of Health and Illness, 11(2), p. 160-180. 77