Etapy tworzenia przedsiębiorstwa

MATERIAŁY POWSTAŁY W RAMACH PROJEKTU EFS „E-EKONOMIA STUDIA BEZ BARIER”,
ZREALIZOWANEGO W
2006 R. NA UNIWERSYTECIE ŁÓDZKIM
AUTOR: KRZYSZTOF B. MATUSIAK
Moduł:
Etapy tworzenia przedsiębiorstwa
1.
Drogi do własnego przedsiębiorstwa
2.
Etapy tworzenia przedsiębiorstwa
3.
Potrzeby początkującego przedsiębiorcy
4.
Biznesplan
5.
Cykl życia przedsiębiorstwa
Słowa kluczowe: tworzenie firmy, biznesplan, cykl życia przedsiębiorstwa.
Wstęp
W tym module przedstawione zostaną zagadnienia związane z tworzeniem przedsiębiorstwa. Większość ludzi
w różnych fazach swojego życia myśli o tym by stać się własnym pracodawcą. To marzenie spełnia się tylko
w przypadku 5-20% dorosłych członków poszczególnych społeczeństw. Własna firma staje się współcześnie
coraz atrakcyjniejszą formą realizacji kariery zawodowej i życiowej. w kategoriach indywidualnych daje
szansę samodzielności działania oraz samorealizacji planów i marzeń jednostki. Z perspektywy społecznej
jest drogą do nowych produktów i usług, tworzenia nowych miejsc pracy oraz podnoszenia ogólnego
dobrobytu. Utworzenie przedsiębiorstwa, dla młodych osób o przedsiębiorczych predyspozycjach, jest
szansą uniknięcia frustracji poszukiwania pracy najemnej oraz próbą podjęcia życiowej przygody.
Rozpoczęcie działalności gospodarczej pociąga za sobą ryzyko określonych zobowiązań i konsekwencji
finansowych. Nie może być zatem działaniem nieprzemyślanym, bez przygotowania merytorycznego
i wiedzy na temat funkcjonowania rynku. Decyzja o założeniu firmy jest uzależniona od indywidualnych
pragnień osiągnięcia sukcesu. Przyszły sukces wymaga bowiem wiedzy dotyczącej przedmiotu oferty
rynkowej (biznesowe know-how), pasji działania oraz umiejętności zarządzania biznesem i wiedzy
ekonomiczno-prawnej. Jednocześnie minimalizacja ryzyka założycielskiego jest tak w interesie jednostki, jak
i całego społeczeństwa. Więcej nowych firm, to miejsca pracy, bardziej konkurencyjny rynek, większe
dochody podatkowe sektora publicznego oraz bogatsza oferta produktów i usług, dzięki którym wszystkim
żyje się dostatniej. Jednocześnie nawet największe obecnie korporacje międzynarodowe przedsiębiorstwo
miały kiedyś swojego Johna, Henrego, Johana czy Wacka, który szukał swojej szansy życiowej, miał pomysł
i postanowił zmierzyć się z rynkiem.
1
1.
Drogi do własnego przedsiębiorstwa
Większość ludzi w różnych fazach swojego życia myśli o tym by stać się własnym pracodawcą. To marzenie
spełnia się tylko w przypadku 5-20% dorosłych członków poszczególnych społeczeństw. W praktyce
identyfikujemy trzy omówione w pracy formy spełnienia przedsiębiorczych aspiracji:
–
samozatrudnienie, stworzenie samodzielnego stanowiska pracy, bez wielkich nakładów, zatrudnienia siły
roboczej, ale i bez perspektyw rozwoju, np. sklep, zakład usługowy, wolny zawód;
–
własna firma (samemu lub w zespole) charakteryzująca się wyodrębnieniem prawnym, organizacyjnym
i finansowym;
–
intraprzedsiębiorczośd
—
podejmowanie
działao
przedsiębiorczych
w istniejących
strukturach
organizacyjnych (w dużych przedsiębiorstwach lub administracji), ma na celu przełamanie skostnienia
organizacyjnego oraz wyzwolenie ducha zmian i transformacji.
W każdej gospodarce, co roku powstają setki tysięcy nowych firm, spośród których nieliczne rozwiną się do
dużych i znaczący podmiotów gospodarczych w skali międzynarodowej, a około połowy nie przeżyje 3 lat.
Potencjał przedsiębiorczości społeczeństwa z jednej strony i cały szereg czynników w otoczeniu działalności
gospodarczej decydują o dynamice procesów założycielskich oraz skali sukcesów rynkowych poszczególnych
przedsiębiorców.
Własny, a przede wszystkim skuteczny biznes, jest niezmiernie atrakcyjną szansą i pokusą życiową dla
milionów ludzi na całym świecie. Działać na swoim i być sobie szefem silnie motywuje do założenia
przedsiębiorstwa. Główną drogą realizacji przedsiębiorczego potencjału jednostek jest założenie własnego
przedsięwzięcia. Decyzja o podjęciu samodzielnej działalności gospodarczej wynika z indywidualnego wyboru
jednostki. Jednocześnie proces tworzenia nowego przedsiębiorstwa jest wypadkową cech psychologicznych
przedsiębiorcy (osobowość, wykształcenie, kreatywność i in.) oraz charakterystyk ekonomiczno-społecznych
otoczenia (np.: tradycje gospodarcze w regionie, dostępność zasobów, otwartość społeczeństwa na nowe
inicjatywy biznesowe, polityka gospodarcza i lokalny klimat biznesu). W praktyce można wskazać na wiele
dróg, którymi przedsiębiorca dąży do własnej firmy, np. (Matusiak, Mażewska, 2005):
–
nowa firma powstaje na podstawie doświadczeń i kontaktów przedsiębiorcy z poprzedniego miejsca
pracy wykorzystywane za zgodą lub niewiedzą byłego pracodawcy (spin-off i spin-out);
–
wejście na rynek z całkowicie nowym lub udoskonalonym produktem/usługą, budowa firmy przy
wykorzystaniu wiedzy i umiejętności (przedsiębiorczość innowacyjna);
–
identyfikacja luki rynkowej i wykorzystanie szansy (przedsiębiorczość arbitrażowa) przez uważną
obserwację otoczenia;
–
zakup istniejącej firmy lub przejęcie biznesu rodzinnego.
Powyższe przykłady pokazują duże zróżnicowane sytuacji, w których jednostka staje się przedsiębiorcą.
Jednocześnie weryfikację rynkową wytrzymuje tylko część nowouruchomionych biznesów. Jednocześnie, kto
raz spróbował „na swoim”, często później ma trudności w odnalezieniu się w innej roli na rynku pracy.
Z działalnością gospodarczą nierozłącznie jest związane ryzyko niepowodzenia i utraty własnych środków
zaangażowanych w przedsięwzięcie. Od lat 70. XX w. prowadzone są systematyczne badania procesu
2
tworzenia nowych firm. Wiodące pytania, na które przedstawiciele różnych dziedzin nauki starają się
odpowiedzieć dotyczą najczęściej zagadnień:
Czy każdy może byd przedsiębiorcą? Czy przedsiębiorczośd jednostki
jest cechą genetyczną (wrodzoną) czy wynikiem wychowania?
Od lat, mimo postępu badań, ciągle trwają spory dotyczące źródeł przedsiębiorczych kompetencji
u jednostek. Tradycyjnie do lat siedemdziesiątych dominował pogląd, że jest to cecha wrodzona, dziedziczny
talent drzemiący w danej rodzinie. W literaturze eksponuje się przede wszystkim cztery niewyuczalne
umiejętności: podejmowania decyzji; kierowania ludźmi; wyboru właściwego momentu; doboru właściwych
ludzi (Bloom, Calon, de Woot, 1995).
Z upływem
czasu
znaczenie
zyskuje
pogląd
o edukacyjno-środowiskowym
pochodzeniu
zdolności
biznesowych. Przedsiębiorczość można wykształcić w człowieku w wyniku odpowiedniego treningu i nauki.
Literatura zawiera wiele opisów przypadków, testów i ankiet mających ułatwić ocenę przedsiębiorczych
predyspozycji (Koryński, Ashmore, Kramer, 1991). Jednakże nie udało się dotąd ściśle wyodrębnić
i skwantyfikować cech decydujących o sukcesie w biznesie. Żaden ze sprawdzianów nie może stać się
bezkrytycznie przyjmowanym werdyktem torującym drogę do rynkowego sukcesu. Należy wątpić, czy
kiedykolwiek uda się określić profil „typowego przedsiębiorcy” stanowiącego wzorzec gwarantujący
powodzenie. Różnorodność potrzeb i oczekiwań, na które stara się odpowiedzieć przedsiębiorca, pociąga za
sobą zróżnicowanie cech i predyspozycji. Ocena dodatkowo się komplikuje, kiedy pod uwagę weźmiemy
intraprzedsiebiorczość czy przedsiębiorczość społeczną lub administracyjną. W tych warunkach większą role
zaczynamy przykładać do motywacji, determinacji i umiejętności trzeźwej oceny sytuacji.
W jakim zakresie działania przedsiębiorcy mają charakter racjonalny
i metodologiczny, a w jakim intuicyjny?
Większość autorów zajmujących się modelowaniem procesu tworzenia firmy wskazuje, że ma on swoją
wewnętrzną logikę i opiera się na sformalizowanej sekwencji działań. Punktem wyjścia powinno być
poznanie samego siebie (atutów i słabości) w dalszej kolejności poznanie rynku i dziedziny działalności oraz
przyswojenie sobie ekonomiczno-prawnych zasad prowadzenia biznesu. (Domański, 1992). W rozwiniętym
modelu podkreśla się pięć kluczowych elementów niezbędnych dla powodzenia procesu założycielskiego
(Vesper, 1980):
–
specjalistyczna wiedza i doświadczenie;
–
pomysł na produkt i usługę oraz kreatywność w jego dostosowaniu do potrzeb rynku;
–
przychylne otoczenie i sieć kontaktów;
–
dostęp do niezbędnych zasobów (kapitał, wykwalifikowana siła robocza);
–
zagwarantowane zamówienia od pierwszych klientów.
3
Punktem wyjścia jest specjalistyczna wiedza, która w połączeniu z doświadczeniem życiowym i zawodowym
umożliwia wypracowanie koncepcji nowego produktu lub usługi z szansami na rynkowe powodzenie. Kolejny
krok obejmuje rozwój efektywnej sieci kontaktów z otoczeniem umożliwiającej między innymi pozyskanie
niezbędnych do rozpoczęcia działalności gospodarczej zasobów. Tradycyjnie podkreśla się kluczową rolę
ograniczenia w dostępie do kapitału ze względu na brak wiarygodności założyciela firmy, jako skutecznego
przedsiębiorcy. Pierwszą rynkową weryfikacją przedsięwzięcia jest pozyskanie zamówień na oferowany
produkt lub usługę.
Inne podejście sugeruje początkującemu przedsiębiorcy ustawiczne stawianie i poszukiwanie odpowiedzi na
szereg pytań umożliwiających z jednej strony samoocenę, a z drugiej ocenę planowanej koncepcji firmy.
Pogłębiona analiza przedsięwzięcia powinna mieć jednocześnie charakter egzogeniczny (informacja
o potencjalnym rynku i konkurencji) oraz endogeniczny dotyczący różnych aspektów funkcjonowania firmy:
planu działania, lokalizacji, źródeł zasilania kapitałowego, zarządzania finansami itp.
Obydwie
metody
wymagają
od
przedsiębiorcy
samokontroli
i ciągłej
analizy
przebiegu
realizacji
przedsięwzięcia na każdym jego etapie. Nie wyeliminuje to wszakże ryzyka niepowodzenia, ale umożliwia
funkcjonowanie
specyficznego
systemu
wczesnego
ostrzegania
pozwalającego
na
identyfikację
przełomowych momentów procesu założycielskiego. Ważnym elementem tego podejścia jest biznesplan,
umożliwiający szybka identyfikację wszelkich odchyleń od zakładanego planu działania. Wymaga to jednak
analitycznego
myślenia,
czego
przedsiębiorcy
chcą
najczęściej
uniknąć.
Metodą
na
wymuszenie
z biznesplanu aktywnego instrumentu bieżącej oceny biznesu w fazie założycielskiej są usługi wsparcia.
Oferowane doradztwo czy pożyczki dają szansę na monitoring poczynań przedsiębiorcy i reagowanie na
zagrożenia.
W ostatnich latach znaczenie zyskuje trzecia koncepcja programowania procesów założycielskich, którą
można określić jako metodę samoedukacji biznesu. Zakłada ona, że procesu tworzenia nowego podmiotu
gospodarującego nie da się wcześniej dokładnie określić przez żadne schematy. Błędy towarzyszą każdemu
działaniu w warunkach niepewności. Niepowodzenie jest w tych warunkach ważnym elementem procesu
uczenia się. Osoby zakładające firmę po raz kolejny mają znacznie większe szanse powodzenia. Trzeba tym
samym 2-3 razy zbankrutować, aby nauczyć się przedsiębiorczości. Prezentowane podejście przełamało u
wielu
przedsiębiorców
przedsiębiorczości
psychologiczną
powinno
być
obawę
zorientowane
przez
na
niepowodzeniem.
ograniczanie
W tych
kosztów
warunkach
procesu
wsparcie
założycielskiego
i minimalizację indywidualnego ryzyka.
Każdy proces założycielski jest niepowtarzalną kombinacją trzech komplementarnych kompetencji
(zasobów):
–
Indywidualnych, osobowościowych predyspozycji do bycia przedsiębiorcą.
–
Pomysłu i dużej wiedzy dotyczącej przedmiotu działalności, tzw. biznesowe know-how.
–
Wiedzy ekonomiczno-prawnej obejmującej znajomość reguł prowadzenia biznesu jak oraz rynku
i mechanizmów nim rządzących.
Decyzja jednostki o założeniu firmy powinna być poprzedzona oceną silnych i słabych stron pod kątem
umiejętności podołania wymogom rynku oraz specyficznej logiki działalności gospodarczej. Przyszły sukces
w dużym zakresie zależy od predyspozycji psychofizycznych, jak również od poziomu motywacji
4
do samodzielnego prowadzenia firmy. Osobom otwartym, kreatywnym i elastycznym dużo łatwiej jest
zostać przedsiębiorcą, niż ludziom wstydliwym, mającym problemy z komunikacją z innymi. Ale nawet ci
drudzy mają szansę stać się przedsiębiorcami i zrealizować marzenia o posiadaniu i prowadzeniu własnej
firmy. Muszą jednak wiedzieć, że odniesienie przez nich sukcesu będzie trudniejsze. Bowiem oprócz
trudności zewnętrznych, z którymi borykają się wszyscy początkujący przedsiębiorcy, będą musieli podjąć
dodatkowy wysiłek polegający na pracy nad samym sobą.
Schemat 1. Główne zasoby i strumienie zasilające proces założycielski
Kl
im
at
biz
ne
su
ed
Wi
za
iz
b
a so
y te
ch n
g
olo
i cz
ne
Pomysł i wiedza
dotycząca przedmiotu
działania
Predyspozycje
osobowościowe
przedsiębiorczość
Wiedza prawna
ekonomiczna
i organizacyjna
U
sł u
w
gi
a
sp
rc
ia
Fin
a
n so
wa
nie
Źródło: Opracowanie własne.
Podstawowe cechy osób przedsiębiorczych, które mają wpływ na sukces w biznesie to: zdecydowanie,
konsekwencja, elastyczność, komunikatywność, umiejętność współdziałania, pomysłowość, inicjatywa,
spostrzegawczość, zdolność przewidywania rozwoju sytuacji, umiarkowana zdolność do podejmowania
ryzyka, umiejętność ciężkiej pracy. Cechy te pozwalają realizować dowolne przedsięwzięcie. Oprócz
predyspozycji ważna jest także wiara w to, że można odnieść sukces i konsekwentne dążenie do celu. Im
silniejsze są motywacje, tym łatwiej jest wykształcić u potencjalnego przedsiębiorcy brakujące umiejętności
do efektywnego zarządzania własną firmą. Bywa tak, że osoby o stosunkowo niewielkim „zacięciu”
biznesowym w określonej sytuacji życiowej (np. posiadając na utrzymaniu innych członków rodziny),
potrafią zmobilizować cały swój potencjał dla stworzenia miejsca pracy dla siebie i innych. Nie należy, więc
z góry przekreślać szans na efektywne prowadzenie działalności gospodarczej, a raczej starać się wybrać
taki jej rodzaj, aby maksymalnie wykorzystać indywidualne mocne strony i jednocześnie zminimalizować
wpływ słabych stron osobowości na prowadzenie firmy.
5
Tabela 1. Zestawienie cech sprzyjających i utrudniających działania przedsiębiorcze
UTRUDNIAJĄCE
− uległośd i poniżanie się
Kategorie ogólne
POTRZEBY PSYCHICZNE
− liczenie głównie na opiekę i oparcie
u innych osób
UŁATWIAJĄCE
− tendencje do dominowania
− skłonnośd do wyczynu i posiadania
− dążenie do własności i autonomii
− odrzucenie i izolacja
− orientacja na osiągnięcie sukcesu i władzy
− usprawiedliwianie siebie za brak
sukcesów
− lęki
− niechęd, bojaźo zamiast
samodzielnośd
MOTYWACJA
DECYZJE
− umiejętnośd przezwyciężania lęków i depresji
oraz różnych zagrożeo
− tendencje do powiększania stanu posiadania
− chęd utrzymania tego, co się
posiada, a nie jego pomnażania
− orientacja na osiągnięcia i sukces
− motywy „bycia przedsiębiorczym”
− trudnośd w podejmowaniu decyzji
− zdecydowanie i konsekwencja
− chwiejnośd
− decyzje adekwatne do sytuacji
− „wyuczona bezradnośd”
− unikanie sytuacji i decyzji
obciążonych ryzykiem
RYZYKO
− traktowanie sytuacji ryzykownych jako szans na
sukces
− podejmowanie decyzji obciążonych ryzykiem
− brak odporności psychicznej
SUKCES i NIEPOWODZENIE
− niski próg stresu i frustracji
− odpornośd psychiczna
− wysoki próg stresu i frustracji
− umiejętnośd działania w sytuacjach trudnych
− postawa zachowawcza
− konformizm
INNOWACYJNOŚD
I TWÓRCZOŚD
− postawa pionierska
− pomysłowośd i zdolności twórcze
− algorytmiczny styl działania
− wyobraźnia i myślenie dywergencyjne
− brak zdolności twórczych
− intuicja
− introwersja
WSPÓŁPRACA
− ekstrawersja
− trudności w kontaktach i współpracy
− zdolności przywódcze
− brak zdolności przywódczych
− zaufanie u innych
− umiejętności negocjacji i mobilizowania innych
− znajomośd potrzeb ludzi
− lęki i obawy
BARIERY
− optymizm i aktywnośd
− lenistwo
− znajomośd siebie
− pesymizm i In.
− postawa abarietyczna
− melancholik
TEMPERAMENT
− sangwinik
− duża energia i zrównoważenie
Źródło: Dobrołowicz, 1995.
6
Dla każdego podejmującego działalność gospodarczą najważniejszym, a zarazem najtrudniejszym jest sam
pomysł na produkt lub usługę, ocena jego rynkowej realności oraz dotarcie do klientów. Proces inkubacji
pomysłu bazuje na dwóch różnych w swojej naturze źródłach:
Pierwsze z nich to źródła innowacyjne, wyrastające z oceny własnych zasobów i możliwości,
które obejmują głównie zasoby niematerialne (wiedza, kwalifikacje, umiejętności, talenty, hobby,
kontakty) i materialne (obiekty, urządzenia, wyposażenie, oszczędności). Można również uwzględnić
zasoby jakie mają inni ludzie lub firmy, które można wykorzystać przy realizacji nowego biznesu. Kluczem
do sukcesu w gospodarce postindustrialnej jest umiejętność przekształcania wiedzy w nowe produkty
i usługi. Wyzwaniem staje się elastyczne pogłębianie wiedzy i umiejętności kanałami formalnymi (szkoła,
studia, praca zawodowa, wolontariat, bazy danych, Internet) oraz nieformalnymi (kontakty i znajomości,
pełnione role, środowiska klubowe, wyjazdy). Analiza umiejętności, talentów i preferencji może być
początkiem do rozważań dotyczących podjęcia działalności gospodarczej, a wybór odzwierciedlający wiedzę,
zainteresowania i osobiste cele zwiększa szanse sukcesu. Komercyjne przeniesienie nowej wiedzy na rynek
może owocować: wymyśleniem i zaprojektowaniem nowego produktu lub usługi, wykreowaniem popytu na
nowy
produkt/usługę,
wykorzystaniem
gwałtownego
rozwoju
niektórych
branż,
znalezienia
ludzi
o niewykorzystanych talentach i umiejętnościach.
Drugie to arbitrażowe — diagnoza potrzeb istniejących na rynku i analiza możliwości ich
zaspokojenia. Taka analiza jest próbą odpowiedzi na szereg pytań:
–
Jakie są potrzeby poszczególnych grup, np. inżynierowie, nauczyciele, lekarze, młode matki,
właściciele sklepów, sympatycy futbolu, ludzie z dziećmi, inwalidzi, otyli, rowerzyści i in.?
–
Czy w okolicy znajdują się jakieś szczególne zasoby (np. atrakcyjne turystycznie miejsca, ludzie
o szczególnych umiejętnościach i in.)?
–
Jakie są główne kierunki rozwoju lokalnego, regionalnego lub krajowego?
Uzyskane odpowiedzi mogą być źródłem inspiracji dla nowego biznesu w zakresie: wykorzystania okazji
rynkowej (np. nowe preferencje konsumentów), zaspokojenia potrzeb specyficznych segmentów rynku,
wykorzystania siły sieci franchisingowej, przeniesienie produktu cieszącego się popularnością do innego
segmentu rynku.
Im dokładniejsza i wnikliwsza będzie analiza przeprowadzona przed uruchomieniem działalności, tym
większe są szanse na powodzenie przedsięwzięcia. Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez
początkujących
przedsiębiorców
jest
opieranie
swojej
działalności
na
własnych,
niezaspokojonych
potrzebach. Tylko w przypadku, kiedy na rynku jest dostatecznie duża liczba potencjalnych klientów
o niezaspokojonych potrzebach, warto zastanowić się nad uruchomieniem działalności w danym zakresie. Po
przeanalizowaniu dostępnych zasobów, należy znaleźć odpowiedź na pytanie: gdzie i w jaki sposób można
znaleźć klientów na dany towar lub usługę, które w oparciu o dany potencjał będzie oferowany na rynku.
Wybierając rodzaj działalności, w oparciu o posiadane wykształcenie i doświadczenie, już na początku
przedsiębiorca wie więcej na temat samego produktu czy usługi, a także dysponuje wiedzą potrzebną do
właściwego rozpoznania rynku. Jednocześnie do rozpoczęcia działalności gospodarczej niezbędna jest wiedzą
dotycząca szeregu kwestii formalno-prawnych:
–
formy organizacyjno-prawnej i procedury rejestracyjne;
–
wymogi formalne dla danego typu działalności (zezwolenia, koncesji, certyfikaty itp.);
–
sprawozdawczość, księgowość czy obowiązujące podatki.
7
Przedsiębiorczość stanowi siłę sprawczą kształtującą i łącząca wszystkie wymienione elementy przyszłego
biznesu: osobowość założyciela, pomysł, technologię, wiedzę ekonomiczno-prawną itp. Przedsiębiorca
natomiast jest przede wszystkim twórca koncepcji firmy, a dalszej kolejności dopiero: właścicielem,
dostarczycielem kapitału czy zarządzającym menedżerem. Organizacja systemu wsparcia przedsiębiorczości
obejmuje efektywne zasilanie procesu założycielskiego w: wiedzę i zasoby technologiczne, elastyczne formy
finansowania; usługi wsparcia oraz budowę właściwego klimatu biznesu w otoczeniu przedsiębiorcy.
W racjonalnym myśleniu o biznesie przeszkadzają potocznie funkcjonujące mity i stereotypy. Na uwagę
zasługuje siedem najczęściej spotykanych uogólnień wymagających komentarza (Matusiak, Mażewska,
2005):
Mit 1. Przedsiębiorcą nie można zostać — trzeba się nim urodzić
Niezaprzeczalnie istnieje pewien zestaw wrodzonych cech sprzyjających samodzielności gospodarczej, które
jednostka posiada lub nie. Jednak samo posiadanie tych cech nie jest jedynym i wystarczającym
warunkiem, aby stać się przedsiębiorcą. Dla ostatecznego powodzenia jednostka musi, bowiem posiadać
szereg umiejętności, które może nabyć przez naukę, ciężką pracę i cierpliwość. Nie trzeba być geniuszem,
aby odnieść sukces na rynku, natomiast kluczową rolę odgrywa rozsądek oraz umiejętność określenia
i akceptacji własnych ograniczeń. Ci, którzy odnieśli sukces z reguły szukają porad u innych osób
i wykorzystują doświadczenie przez nich zdobyte. Czerpanie z doświadczeń innych osób nie jest oznaką
słabości charakteru, czy braku wiedzy, ale podejściem pozwalającym na uniknięcie niepowodzeń, których
inni doświadczyli wcześniej.
Mit 2. Firma od początku zapewni utrzymanie
Uruchamianiu działalności gospodarczej pociąga za sobą więcej wydatków, niż dochodów. W praktyce
pierwsze dochody pojawiają się najwcześniej po 6 miesiącach działalności. Do tego momentu przedsiębiorca
musi założyć życie z oszczędności lub innych dochodów (pół etatu, stypendium i in.) oraz dążyć do
ograniczenia kosztów, na przykład poprzez ulokowanie firmy w domu lub w inkubatorze przedsiębiorczości.
Do tego trzeba przygotować najbliższych, a sytuacji komplikuje się w momencie, kiedy przedsiębiorca ma na
utrzymaniu rodzinę, powodując rozgoryczenie, opór najbliższych, niespełnione nadzieje natychmiastowej
poprawy warunków życia.
Mit 3. Firma zapewni pełną kontrolę nad własnym życiem i działaniem
Przedsiębiorcy są dalecy od niezależności i „posiadają wielu szefów”. Należy do nich zaliczyć: klientów,
dostawców i kooperantów, kredytodawców, pracowników, inwestorów i in. Z kolei wypełnienie wszystkich
obowiązków oraz zobowiązań jest bardzo czasochłonne i angażuje w różnego rodzaju działania ponad 60
godzin tygodniowo.
Mit 4. Zawsze da się związać koniec z końcem
Zbyt mała kwota zainwestowanych pieniędzy (niedokapitalizowanie) jest jedną z najpowszechniejszych
przyczyn
porażek.
Jedynie
właściwa
kalkulacja
i przewidywanie
przepływów
finansowych
pozwoli
zminimalizować ryzyko. Posiadanie rezerw gotówki pozwala uniknąć decyzji nieprzemyślanych i daje luksus
spokojnego prowadzenia biznesu.
8
Mit 5. Aby zarobić pieniądze potrzeba pieniędzy
Dobre pomysły zawsze przyciągają pieniądze. Niektóre formy działalności gospodarczej wymagają dużych
nakładów kapitałowych już na wstępie (np.: działalność produkcyjna). W innych wymagane nakłady
finansowe są znacznie mniejsze (usługi, handel detaliczny). Początkujący przedsiębiorca musi „mierzyć siły
na zamiary”, gdyż środki jakimi dysponuje są ograniczone. Jednocześnie przedsiębiorcy osiągają fortuny
w różnych obszarach działalności; zarówno tych, w których na początku zainwestowano duże fundusze, jak i
w tych, gdzie początkowe inwestycje były bardzo skromne.
Mit 6. Biznes to hazard
Częstym podejściem do rozpoczętej działalności, jest przekonanie, że trzeba zaciągać pożyczki i obracać
pieniędzmi innych. Początkujący przedsiębiorcy starają się wykorzystać wszelkie możliwości pożyczek
i kredytów zaczynając od rodziny czy znajomych, a na bankach kończąc, zapominając o tym, że wszystkie
zaciągnięte zobowiązania należy regulować. a ich nadmiar może stać się przyczyną nie tylko bankructwa, ale
także utraty wiarygodności, przyjaciół i znajomych.
Mit 7. Natychmiast się wzbogacę
Własny biznes to długofalowa strategia życiowa. Istotna poprawa stanu posiadania i standardu życia,
przychodzi często dopiero po kilkunastu latach ciężkiej pracy. Przedsiębiorcy nastawieni na szybki zysk
i gratyfikacje w formie wysokiej pensji, osiągają z reguły gorsze wyniki od osób nastawionych na rozwój
biznesu i realizację własnych wizji i marzeń.
Prezentowane,
często
powtarzane
stereotypy
robią
wiele
złego
w zakresie
zrozumienia
istoty
przedsiębiorczości oraz w kształtowaniu właściwego klimatu dla jej aktywizacji. Wywołują awanturnicze
nastawienie, umacniając niechętny przez wieki obraz przedsiębiorczości, a odsuwają na drugi plan kwestie
racjonalności postępowania i kalkulacji ryzyka. Utrwalany jest również negatywny etyczny obraz startu
w biznes (na uwagę zasługuje często cytowane powiedzenie, przypisywane J. D. Rockefellerowi; „o pierwszy
milion mnie nie pytajcie, o następnych opowiem bardzo chętnie”). Wymienione stereotypy były bliższe
rzeczywistości, z którą stykał się początkujący przedsiębiorca ery przemysłowej, kiedy główną barierą był
dostęp do kapitału. Współczesny biznes eksponujący kwestie pomysłu i wiedzy może się z nich wyzwolić,
budując podstawy przedsiębiorczego społeczeństwa.
2.
Etapy tworzenia przedsiębiorstwa
W literaturze ekonomicznej odnajdujemy wiele teorii próbujących wyjaśnić prawdopodobieństwo powstania
oraz przetrwania i rozwoju firmy na rynku. Na uwagę zasługują trzy podejścia wywodzące się z (Poznańska,
2000):
–
Ekonomiki przemysłu, przyjmujące rynek za jedyne miejsce weryfikujące zdolność firmy do
generowania zysku, a jej rozwój w największym zakresie wynika z cech strukturalnych przemysłu,
np.: barier wejścia i wyjścia, intensywność zmian technologicznym itp.
–
Teorii organizacji przedsiębiorstwa, gdzie przyjmuje się przede wszystkim cechy strukturalne
organizacji (np. wiek, wielkość) oraz zgodność celów firmy z istotnymi warunkami zewnętrznymi
w których działa.
9
–
Badań nad rynkiem pracy, gdzie wiodącą role przypisuje się osobie przedsiębiorcy i jego cechom
osobowościowym, wykształceniu itp.
Utworzenie przedsiębiorstwa nie jest potocznie odbieranym jednostkowym aktem działania, ale złożonym
procesem, w ramach którego wyodrębnia się dwa komplementarne aspekty (Kraśnicka, 2002):
–
podmiotowy (lub decyzyjny), ujmujący czynniki psychologiczne i osobowościowe przedsiębiorcy oraz
mechanizmy podejmowania decyzji w warunkach niepewności;
–
organizacyjny, dotyczący budowy struktury firmy i podejmowania działao według obowiązujących reguł
prawnych i fiskalnych. Utworzenie przedsiębiorstwa tworzy określone środowisko organizacyjne dla działao
przedsiębiorcy.
Wpływ czynników organizacyjnych jest zróżnicowany w zależności od formy organizacyjno-prawnej, misji
i strategii działania, skali i strukturalizacji przedsięwzięcia, typu przywództwa, kultury organizacyjnej,
systemu komunikacji itp. Należy podkreślić, że rola czynników organizacyjnych rośnie wraz z rozwojem
biznesu. Powstaje struktura organizacyjna obejmująca hierarchię władzy, podział pracy, ujednolicone
standardy zachowań (procedury oraz zakresy obowiązków i odpowiedzialności) itp., w konsekwencji
wyznaczająca zakres swobody i autonomii pracowników i właścicieli firmy. Zmienia się rola i miejsce
przedsiębiorcy w firmie, który z reguły jest stopniowo zastępowany przez menadżera zgodnie ze słowami P.
Druckera (2002) „pionierzy muszą odejść”. Na poziomie małej firmy całość zadań i odpowiedzialności
spoczywa na osobie (lub grupie osób) pełniącej funkcje przedsiębiorcy. Skoncentrowany na identyfikacji
okazji „przedsiębiorczy zmysł”, kierujący poczynaniami przedsiębiorcy okazuje się niewystarczający do
zarządzania rozrastająca się struktura przedsiębiorstwa tworząc tzw. lukę zarządzania. Pojawiają się nowe
zadania, kontakty i procedury którym przedsiębiorca sam nie może podołać i powołuje zespół menadżerski
przekazując
część
kompetencji
związanych
z bezpośrednim
kierowaniem
biznesem.
Brak
nowego
zdefiniowania miejsca i roli przedsiębiorcy-założyciela okazuje się częstym zagrożeniem dla rozwoju wielu
biznesów.
Utworzenie własnego przedsiębiorstwa nie jest jednorazowym aktem potocznie kojarzonym z momentem
rejestracji firmy, lecz rozłożonym w czasie procesem, na który składa się cały szereg różnorodnych decyzji
i działań natury technologicznej, ekonomicznej, społecznej, psychologicznej, prawnej i administracyjnej.
Przyjmuje się, że tworzenie nowej firmy trwa przeciętnie około trzech lat. Okres ten może w indywidualnych
przypadkach być skrócony lub wydłużony w zależności od:
–
indywidualnych zdolności biznesowych i organizacyjnych przedsiębiorcy;
–
rodzaju podejmowanej działalności, (np. przygotowanie i rozwinięcie działalności handlowej trwa
z reguły
znacznie
krócej
w porównaniu
z opartą
na
nowych
technologiach
działalnością
produkcyjną);
–
ogólnej sytuacji gospodarczej i klimatu przedsiębiorczości w regionie.
Proces założycielski kończy się osiągnięciem zdolności nowego bytu gospodarczego do generowania trwałych
zysków. Do tego momentu mamy do czynienia z ciągłym angażowaniem środków finansowych w rozwijane
przedsięwzięcie, a okresowe nadwyżki finansowe są w całości reinwestowane w firmę.
10
Tworzenie nowej firmy możemy podzielid na trzy fazy:
–
zalążkową (seedstage), w trakcie której dojrzewa idea biznesu, następuje ukształtowanie przyszłego
przedsiębiorcy, inkubacja pomysłu i wstępna ocena możliwości realizacji przedsięwzięcia;
–
rozruchu (start-up-stage), gdzie idea przechodzi w etap realizacji, następuje wypracowanie podstaw
organizacyjnych, technologicznych i prawnych biznesu;
–
urynkowienia lub pierwszą fazą rozwoju (first stage), stanowiąca próbę weryfikacji rynkowej, na ile oferta
proponowana przez firmę odpowiada zapotrzebowaniu konsumentów. Następuje wzrost lub upadek firmy.
Każdy z etapów różni się od pozostałych odmiennymi działaniami, oczekiwaniami oraz sposobem myślenia
o biznesie. Początkowo dominują aspekty decyzyjne przechodzące w coraz większym zakresie w działania
organizacyjne.
Tabela 2. Charakterystyka etapów procesu założycielskiego
Faza
Rozruchu
urynkowienia
(seedstage)
(start-up-stage)
(first stage)
–
narodziny i rozwój
koncepcji firmy
–
przygotowanie
prototypu
produktu/usługi
Rodzaj aktywności
–
pozyskiwanie
czynników
wytwórczych
–
wejście na rynek
–
powtarzalnośd
produktu/usługi
–
doskonalenie
prototypu
produktu/usługi
–
budowa wiarygodności
firmy
–
wybór technologii
–
przedsiębiorca
–
rejestracja firmy
–
–
nieformalne
powiązania
i kontakty
–
budowa struktury
organizacyjnej
zatrudnienie
pracowników
–
budowa kanałów
dystrybucji
–
formalizacja
zarządzania
Organizacja
Finansowanie
Zalążkowa
–
wybór lokalizacji
–
formalizacja sieci
kontaktów
–
środki własne
–
środki własne
–
środki własne
–
granty
–
pożyczki
parabankowe
i pomoc publiczna
–
kredyt bankowy
–
fundusze ryzyka
–
koncepcja
marketingowa
–
pozyskiwanie
pracowników
–
pozyskiwanie
zewnętrznych
środków
finansowych
–
sprzedaż
–
rozliczenia finansowe
i podatkowe
–
ocena możliwości
urynkowienia
koncepcji
Główne problemy
–
znalezienie
pierwszego klienta
Źródło: Opracowanie własne
11
Tworzenie
firmy
jest
skomplikowanym,
wielowątkowym
procesem
z szeregiem
mielizn
i zagrożeń
czyhających na przedsiębiorcę. W fazie zalążkowej ma miejsce aktywizacja samego przedsiębiorcy
(samoocena: „czy podołam”) oraz inkubacja pomysłu, obejmująca przygotowanie
i przetestowanie
prototypu produktu czy usługi. Każdy startujący przedsiębiorca musi wewnętrznie dojrzeć, z jednej strony
że da radę, a z drugiej, że to co proponuje odpowiada potrzebom. Powinien być w pełni przekonany, że
doniesie sukces. Główny nacisk jest położony na zagadnienia produktu/usługi od strony technicznej („jak to
będę robił”), przy sondażowej ocenie czy coś takiego jest na rynku, jak się sprzedaje itp.
Powołanie bytu organizacyjnego-prawnego, to kolejny etap, kiedy pomysł na biznes przeradza się
w konkretne
działania
organizacyjne
związane
z uruchomieniem
firmy.
Przedsiębiorca
spotyka
się
z jakościowo nowymi pytaniami:
–
jaką przyjąć formę organizacyjno-prawną (działalność indywidualna, spółka)?
–
gdzie uruchomić działalność?
–
jak pozyskać niezbędne zasoby (kapitał, pracownicy)?
Pojawiają się nowe działania dotyczące procedury rejestracyjnej, zezwoleń, uzgodnień, pozyskiwania
zasobów itp. Wybory nie mogą być przypadkowe, konsekwencje bardzo silnie będą oddziaływać na dalsze
funkcjonowanie biznesu. Błędy na tym etapie mogą dużo kosztować czasu i środków. To główny kompleks
zadań, jakich przedsiębiorca najczęściej wcześniej nie realizował, a często nie był świadom, co go czeka.
Musi jednocześnie oderwać się od swojego pomysłu i zająć się sprawami organizacyjnymi i proceduralnymi.
Szczególnie osoby o wykształceniu technicznym czy ścisłym (praktycznie wszyscy poza kierunkami
społecznymi)
napotykają
na
wewnętrzną
barierę
w zetknięcie
z tymi
zagadnieniami.
Początkujący
przedsiębiorcy najczęściej świetnie czują się w kwestiach dotyczących przedmiotu przyszłej działalności
i rozwiązywaniu problemów konstrukcyjnych, a bledną w zetknięciu z formularzami, oświadczeniami itp.,
traktując zresztą te wymogi jako stratę czasu. Dochodzą do tego zagadnienia organizacyjne (struktura,
formalizacja kontaktów zewnętrznych), marketingowe (znalezienie nabywców, promocja) oraz ograniczenia
finansowe (żaden bank nie traktuje poważnie nowoutworzonej firmy).
To zetknięcie jest źródłem wielu stresów, powoduje silne osłabienie siły przeżycia biznesu i rozpoczyna
ostatnią
już
fazę
procesu
założycielskiego.
Następuje
zetknięcie
z rynkiem
i podjęcie
zobowiązań
finansowych, gdzie improwizacja poprzednich faz musi być wzmocniona umiejętnościami menadżerskimi.
Całość
działania
można
uchwycić
w przepływach
finansowych,
klienci
swoimi
portfelami
decydują
o atrakcyjności nowej oferty rynkowej. Pojawia się punkt krytyczny przetrwania (survival breakeven
point) — po jego przejściu możemy mówić o zakończeniu procesu założycielskiego. Tzw. „doliny śmierci” nie
udaje się pokonać statystycznie co drugiemu nemu biznesowi. Przyczyn tego zjawiska jest bardzo wiele i
z reguły nie jednego zasadniczego powodu niepowodzenia. Poczynając od niedoskonałości przedsiębiorcy
(brak wytrwałości, odporności na stres itp.), przez niedociągnięcia konstrukcyjne, rynkową niedojrzałość
pomysłu
(brak
zainteresowania
klientów,
zły
marketing
itp.),
a na
brakach
w umiejętnościach
menadżerskich kończąc. Przezwyciężenie barier i wzrost przedsiębiorstwa jest miarą sukcesu przedsiębiorcy.
12
Schemat 2. Przetrwania nowej firmy
Źródło: Opracowanie własne.
3.
Potrzeby początkującego przedsiębiorcy
Podstawowe zasoby procesu założycielskiego wymagają ciągłego zasilania w nową wiedzę, usługi wsparcia,
elastyczne
formy
finansowania.
Za
element
zasilający
należy
uznać
dbałość
o lokalny
klimat
przedsiębiorczości, korzystne warunki rozpoczynania i prowadzenia biznesu mogą istotnie redukować koszty
i ryzyko niepowodzenia. Na poszczególnych etapach procesu założycielskiego identyfikujemy różne potrzeby
wsparcia oraz możliwości minimalizacji ryzyka niepowodzenia inkubowanego biznesu:
1) w fazie zalążkowej:
–
pomoc
w zakresie
2) w fazie rozruchu:
budowy
prototypu,
–
eksperymentów i prób technicznych;
–
ochrona patentowa, uzyskanie certyfikatów
ocena
rynku
–
finansowanie
i kosztów
pozyskanie
zasobów
kapitałowych
i ludzkich;
i potencjału
komercyjnego
–
pomysłu;
–
procedur
założycielskich;
dopuszczających do rynku;
–
minimalizacja
wiedza dotycząca wymogów formalnych
rejestracji i prowadzenia firmy;
zalążkowe
(seed
capital)
w formie grantów i pożyczek;
3) w fazie urynkowienia:
–
wejście na rynek, kontakty z klientami;
–
promocja i marketing;
–
budowa sieci kontaktów i uwiarygodnienie firmy;
–
pozyskanie kapitału na rozwój.
13
W odniesieniu do konkretnych przedsięwzięć wiązka potrzeb będzie inna. System wsparcia musi elastycznie
rozwijać formy pomocy adekwatne do indywidualnych sytuacji oraz preferowanych kierunków rozwoju
gospodarki regionu i kraju.
4.
Biznesplan
Pojęcie „biznesplan” pochodzi z języka angielskiego (business plan) i ogólnie oznacza plan, projekt interesu,
przedsięwzięcia. Biznesplan możemy rozumieć też jako „plan działania przedsiębiorstwa”. Może on również
być długoterminowym „planem inwestycyjnym” lub „planem rozwoju firmy”.
Istota biznesplanu sprowadza się do wiedzy i sztuki robienia „dobrych” interesów oraz przekonania innych
o swoich możliwościach. Biznesplan sporządzają zarówno firmy, które rozpoczynają działalność, jak i już
istniejące, które planują nowe przedsięwzięcia. W obu przypadkach chodzi o to, by z jednej strony lepiej
przygotować się do dalszej działalności, z drugiej zaś — uzyskać pieniądze potrzebne na inwestycje.
Inwestorzy bowiem, zanim zdecydują się powierzyć komuś swoje pieniądze, muszą być przekonani
o zyskowności przedsięwzięcia — chcą być pewni, że ich nie stracą.
Biznesplan to zarys zamierzeo, czyli plan na bliższą i dalszą przyszłośd
firmy, z ustaleniem środków i sposobów działania dla osiągnięcia
założonych celów.
Jednak jeszcze przed jego opracowaniem trzeba dokładnie przeanalizować te elementy, które będą
decydować o możliwości jego zrealizowania. Biznesplan jest, więc również wstępną weryfikacją pomysłu.
Biznesplan jest konieczny, gdy firma stara się o kredyt lub dotację. Pomaga, bowiem przekonać instytucję
finansującą o realności i dochodowości planowanego przedsięwzięcia.
Jednak samo opracowanie biznesplanu nie gwarantuje sukcesu. Jeśli okaże się, że nie uzyska on ostatecznej
akceptacji banku, to zawsze należy zapytać o powody takiej decyzji. Może się bowiem okazać, że nie
udzielając firmie kredytu na dane przedsięwzięcia, bank uchronił ją przed stratą, a niewykluczone, że
również przed bankructwem.
Małe firmy w większości przypadków opracowują biznesplan tylko wtedy, gdy zmusza je do tego procedura
bankowa związana z przyznaniem kredytu. Okazuje się jednak, że biznesplan jest bardzo pomocny przy
kontrolowaniu i sterowaniu rozwojem firmy.
Przygotowanie i sporządzanie biznesplanu może dać obiektywną informację na temat rzeczywistej pozycji
firmy na rynku. Zdarza się, że dopiero po jego sporządzeniu, zarządzający uważniej przyglądają się
klientom, gromadząc różne dane na ich temat. To samo dotyczy konkurentów. Czasami okazuje się, że
niektóre pomysły i założenia, na których firma buduje przyszłość, nie były prawidłowe. Albo odwrotnie —
odkrywają się niedostrzegane wcześniej, potencjalne obszary działalności.
14
Biznesplan
traktowany
jest
jako
podstawowe
narzędzie
pozyskiwania
środków
na
finansowanie
przedsięwzięć. Musi być więc napisany tak, aby potencjalni inwestorzy byli pewni, że autorzy dokładnie
przemyśleli
przedstawiony
plan
działań
i dysponują
odpowiednimi
obliczeniami
oraz
analizami
potwierdzającymi powodzenie projektu. Biznesplan powinien zaprezentować przyszłym inwestorom ocenę
szans i zagrożeń oraz ryzyko związane z udostępnieniem kapitału, przy czym ocena ta powinna być w pełni
realistyczna.
Dobrze przygotowany biznesplan to połowa sukcesu przedsiębiorcy rozpoczynającego działalność lub
planującego uruchomienie nowego przedsięwzięcia. Rozpoczynając działalność, należy wyposażyć firmę we
wszystko, co jest niezbędne do jej prowadzenia. Nie należy w tym względzie kierować się tylko swoim
majątkiem — biznesplan nie służy do jego inwentaryzacji, ale do określenia rzeczywistych potrzeb biznesu.
Dobry biznesplan powinien byd:
–
obiektywny — ocena przedstawionych założeo należy do adresatów
biznesplanu;
–
celowy — wszystko musi mied swój cel;
–
konkretny — założenia i cele powinny byd konkretne, a tam gdzie jest to
możliwe wyrażone w liczbach;
–
elastyczny — powinien byd skonstruowany tak, aby istniała możliwośd
wprowadzenia zmian w przypadku pojawienia się nowych danych;
–
użyteczny — musi byd przydatny również do zarządzania firmą;
–
zwięzły i przejrzysty — powinien byd precyzyjnie sformułowany;
–
kompleksowy — poszczególne elementy muszą zawierad wszystkie
informacje niezbędne dla oceny planowanego przedsięwzięcia.
Zasiadając do pisania biznesplanu należy odpowiedzieć na pytanie, dla kogo jest przygotowywany; dzięki
czemu wiadomo, na które rozdziały należy zwrócić szczególną uwagę. Opracowując założenia biznesplanu
należy pamiętać o tym, żeby zakładane cele były realne. Treść projektu nie powinna zawierać sprzeczności,
a założenia powinny być ze sobą logicznie powiązane i wzajemnie się uzupełniać. Ważna jest również
estetyka; zasadne jest umieszczanie danych w tabelach lub przedstawianie ich w formie wykresów.
Na strukturę standardowego biznesplanu składają się następujące elementy:
1)
opis przedsięwzięcia,
2)
dane o firmie,
3)
analiza SWOT,
4)
plan techniczno-organizacyjny,
5)
plan marketingowy,
6)
plan finansowy,
7)
analiza wskaźnikowa,
8)
podsumowanie,
9)
załączniki.
15
(1) Opis przedsięwzięcia powinien być krótki (nie więcej niż dwie strony) i ma stanowić swego rodzaju
wprowadzenie do biznesplanu (pisze się go zwykle na końcu). W tym miejscu należy wyjaśnić, dlaczego
zdecydowano się na podjęcie tej, a nie innej działalności. Należy zaprezentować swoją misję i cele
działalności. Cele formułuje się zwykle w postaci liczb, np. jako określony poziom sprzedaży czy udział
w rynku. Mając sprecyzowane cele, można dalej ustanawiać zadania dla ich realizacji.
Należy wspomnieć o korzyściach, których się spodziewamy w wyniku realizacji przedsięwzięcia, a także
napisać krótko o nakładach, które muszą być poniesione dla zrealizowania założonych celów. Należy także
krótko scharakteryzować produkt (lub usługę), który zamierzamy sprzedawać oraz rynek, na którym firma
będzie działać. Ważne są również informacje dotyczące finansów — planowana sprzedaż i przewidywane
zyski.
(2) W punkcie dane o firmie zamieszcza się podstawowe informacje dotyczące:
–
formy prawnej — działalność indywidualna, spółka cywilna, spółka prawa handlowego itp.;
–
rodzaju działalności;
–
historii firmy — kiedy powstała, przez kogo została założona, jak się rozwijała (warto podać zmiany
wielkości sprzedaży w ciągu tego okresu, największe osiągnięcia firmy), można także opisać genezę
pomysłu na taką właśnie działalność gospodarczą;
–
oferowanych produktów lub usług – co i gdzie firma wytwarza, do kogo skierowana jest oferta;
–
atutów firmy — kontaktów handlowych, doświadczenia w branży itp.
W tej części biznesplanu należy zamieścić charakterystykę branży, w jakiej działa firma oraz informacje
dotyczące głównych konkurentów działających na tym rynku. Takie informacje pozwalają ocenić poziom
wiedzy rozpoczynającego działalność na temat branży, w której planuje działać.
(3) Analiza SWOT jest jedną z podstawowych analiz dotyczących firmy i stanowi nieodłączny element
biznesplanu, dotyczący obecnej i przyszłej sytuacji firmy. Zwrot SWOT pochodzi z języka angielskiego od
pierwszych liter wyrazów: Strenght (silne strony), Weeakness (słabe strony), Opportunities (szanse, okazje)
i Treats (zagrożenia). Analiza SWOT jest metodą identyfikacji słabych i silnych stron firmy oraz badania
szans i zagrożeń, jakie przed nią stoją. Analizę tę można zastosować do każdego przedsięwzięcia.
Analiza SWOT opiera się na podziale wszystkich czynników mających wpływ na
bieżącą i przyszłą pozycję firmy, na czynniki zewnętrzne i wewnętrzne w stosunku do
firmy. Zarówno jedne, jak i drugie mogą oddziaływad pozytywnie, jak i negatywnie.
„S” to silne strony firmy, w pozytywny sposób wyróżniające ją wśród konkurencji. Mocną stroną może być
na przykład wielkość firmy czy niskie koszty jednostkowe, jakość produkcji itd.
„W” to słabe strony działania firmy — mogą dotyczyć całej firmy, jak i jej części.
Samo dostrzeganie słabych i mocnych stron firmy to jeszcze nie wszystko. Potrzebny jest jeszcze plan ich
wykorzystania — w przypadku silnych stron, albo neutralizowania — w przypadku słabych stron.
Dzięki analizie wnętrza firmy powinno się dokonać oceny zasobów firmy. Po ustaleniu mocnych i słabych
stron firmy wiadomo, w czym ma ona przewagę konkurencyjną, a w czym jest od konkurencji gorsza.
16
„O” to szanse (możliwości) rozwoju dla firmy tkwiące w jej otoczeniu. Są to zjawiska i tendencje, które
odpowiednio wykorzystane, staną się nie tylko impulsem rozwoju, ale i sposobem na osłabienie zagrożenia.
„T" to trudności i bariery (zagrożenia) dla działania i rozwoju firmy. Zagrożeniem jest to wszystko, co
postrzegane jest jako bariera dla rozwoju firmy, utrudnienie, dodatkowe koszty działania.
Nie wszystkie szanse bierze się pod uwagę. Ze wszystkich wyszczególnionych szans wybiera się jedynie te,
które firma zamierza wykorzystać. Idealną sytuacją jest występowanie dużej ilości szans na rynku przy
małej ilości zagrożeń. Natomiast najtrudniej jest, kiedy szans jest niewiele, a liczba zagrożeń ze strony
otoczenia jest duża.
Analizy SWOT nie należy sporządzać zbyt szczegółowo. Mniej ważne jest wyodrębnienie i opisanie
wszystkich czynników, natomiast ważniejsze jest zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mają
decydujący wpływ na rozwój firmy, albo na powodzenie inwestycji. Uwieńczeniem analizy jest konfrontacja
najistotniejszych sił i słabości firmy z największymi szansami i zagrożeniami w otoczeniu. Analiza SWOT
pozwala na identyfikację głównych problemów strategicznych, które powinny wyznaczać kierunek dalszego
działania firmy.
(4) Plan techniczno-organizacyjny dotyczy sposobu zorganizowania przedsięwzięcia. W tej części należy
wykazać zdolność firmy do wyprodukowania danego wyrobu lub świadczenia usług na odpowiednim
poziomie. Plan ten powinien zawierać:
–
opis technologii produkcji lub procesu świadczenia usług;
–
wyszczególnienie majątku niezbędnego do produkcji tego wyrobu;
–
plan produkcji/świadczenia usług;
–
koszty produkcji/świadczenia usług.
W planie produkcji można przyjąć wariant ostrożnościowy i nie zmieniać na przykład wielkości produkcji
z roku na rok; chociaż w praktyce wielkość ta powinna się zwiększać.
Podstawą
sukcesu
każdego
przedsięwzięcia
są
ludzie.
Dlatego
pokazanie
sposobu
gromadzenia
i wykorzystania zasobów ludzkich jest jednym z ważniejszych elementów biznesplanu. Przygotowując plan
techniczno-organizacyjny,
dla
uzyskania
większej
przejrzystości
informacji,
można
zaprezentować
zatrudnienie (także jego zmianę w ciągu analizowanego okresu) w formie tabeli. Jeśli projekt jest większym
lub specyficznym przedsięwzięciem, można dodatkowo pokazać strukturę zatrudnienia według wieku, stażu
pracy, płci i zawodu.
W tej części należy też przedstawić strukturę organizacyjną firmy. W przypadku małych firm można opisać
funkcje oraz stosunki podległości i nadzoru w miejscu pracy wszystkich pracowników. w przypadku
większych firm, zazwyczaj wymienia się najważniejszych członków zespołu zarządzającego, opisuje ich
przygotowanie zawodowe i wykształcenie oraz funkcje, jakie pełnią w firmie.
Kolejną częścią planu jest przedstawienie harmonogramu realizacji poszczególnych etapów przedsięwzięcia,
wraz
z uwzględnieniem
planowanych dat rozpoczęcia
i zakończenia
tych czynności.
Szczegółowość
harmonogramu zależy od rodzaju i zakresu planowanego przedsięwzięcia.
(5) Plan marketingowy. Konstrukcja planu marketingowego zależy od rodzaju przedsięwzięcia. Najpierw
należy dokonać analizy rynku, która powinna obejmować: jego wielkość (również w wymiarze terytorialnym)
17
i specyfikę, docelowe segmenty odbiorców, proponowane ceny. Można także przedstawić obraz danej gałęzi
i ocenić możliwości jej rozwoju w przyszłości.
Warto podkreślić zalety dotyczące ceny, jakości, unikalności technologicznej, serwisu i dystrybucji towaru
lub usługi oraz jego przewagę nad innymi dostępnymi na rynku. Korzystnie jest wykazać, że popyt na dany
produkt, w odniesieniu do planowanej sprzedaży, jest wystarczający.
Plan marketingowy powinien zawierad:
Ma byd to ocena już istniejąca i ocena zagrożenia wynikającą z pojawienia się nowych
konkurentów. Na to powinny byd szczególnie uczulone firmy małe i rozpoczynające
Ocenę zagrożenia
działalnośd. Należy uzasadnid, dlaczego ludzie będą nabywad produkt tej firmy, a nie innych
konkurencją
firm. Konkurentów należy dobrze poznad i nigdy nie należy ich lekceważyd. Śledzenie prasy
specjalistycznej jest doskonałym źródłem wiedzy o rynku, na którym działa, bądź zamierza
działad dana firma konkurencyjna.
Ceny te muszą byd wsparte koncepcją polityki cenowej firmy, polegającą między innymi na
Ceny oferowanych
produktów lub usług
manipulowaniu
ceną
w zależności
od
sytuacji
rynkowej
i postawionych
celów.
w biznesplanie powinien się znaleźd opis: metod kształtowania ceny, planowanych zmian
cen w ciągu analizowanego okresu, wpływu zmian cen na udział firmy w rynku oraz oceny
planowanego poziomu cen w kontekście konkurencyjności.
Informacje, które powinny znaleźd się przy prezentowaniu tych działao dotyczą:
–
form promocji jakie firma zamierza wykorzystad;
–
sposobów prowadzenia kampanii reklamowej;
–
rodzaju mediów, w których firma będzie reklamowała swoje produkty lub usługi;
–
rodzaju materiałów promocyjnych, jakie firma chce wykorzystad;
–
kosztów reklamy i promocji.
Opis działao związanych
Plan marketingowy powinien składad się z konkretnych przedsięwzięd, doprecyzowanych co
z promocją i reklamą
do: celu, zakresu i czasu ich realizacji, np. dotarcie z nowym produktem do konsumentów
poprzez:
–
promocję nowych produktów na pokazach, wystawach;
–
kampanię reklamową w dobranej dla danego segmentu rynku stacji radiowej;
–
wydanie ulotek informacyjnych.
Uwaga:
O
kosztach
związanych
z działaniami
marketingowymi
warto
pamiętad
przygotowując założenia do analizy finansowej.
Charakterystykę
Charakterystyka ta powinna uwzględniad koszty i korzyści wynikające z tego wyboru —
wybranych przez firmę
detaliści, hurtownicy, dystrybutorzy, przedstawiciele producentów.
kanałów dystrybucji
18
(6) Plan finansowy. Obejmuje on przede wszystkim informacje dotyczące: wielkości przychodów ze
sprzedaży, kosztów, płynności finansowej i zapotrzebowania na gotówkę. Należy podać także całkowity
koszt realizacji przedsięwzięcia i źródła jego finansowania. Plan finansowy powinien zawierać: założenia
(dane wejściowe), które muszą znaleźć się we wstępie do planu finansowego, rachunek wyników, bilans,
przepływy środków pieniężnych. Analizę finansową projektu sporządzamy na cały okres jego realizacji. Jeżeli
na przykład biznesplan obejmuje trzy lata, to prognozy finansowe sporządzamy na każdy rok, a w razie
potrzeby, na każdy kwartał.
Elementy planu finansowego
Sporządzane do każdej pozycji przychodów i kosztów powinny uwzględniad zmiany
Założenia finansowe
wynikające z sezonowości, jak również założenia z planu techniczno-organizacyjnego
i marketingowego, w całym analizowanym okresie.
Jest wykorzystywany do obliczania dochodu netto albo straty w danym roku. Prognozy
muszą byd sporządzane dla całego okresu planowanego przedsięwzięcia. Rachunek
wyników pokazuje koszty i przychody w danym okresie, zgodnie z koncepcją ich
powstawania nakazującą zestawianie przychodów z działalności z kosztami, które musiały
byd poniesione, aby uzyskad przychód w danym okresie. Dla uproszczenia obliczeo, często
Rachunek wyników
przyjmuje się w biznesplanach, że zapasy surowców i materiałów, produkcji w toku
i wyrobów gotowych są takie same na początku i koocu każdego okresu księgowego
(zazwyczaj roku kalendarzowego). Rachunek wyników jest powiązany z bilansem
przedsiębiorstwa, gdyż roczny zysk (albo strata) wykazany w rachunku wyników, zwiększa
(albo zmniejsza) środki własne przedsiębiorstwa wykazywane w bilansie. Roczne zyski, jeśli
nie zostaną rozdzielone, zwiększają rezerwy kapitałowe.
Bilans należy sporządzad na wszystkie kolejno planowane lata, a nawet z podziałem na
miesiące lub kwartały w zależności od potrzeby. Trudno jest o uniwersalną receptę
dotyczącą wielkości kapitału własnego i obcego. Struktura pasywów zależy nie tyle od
Bilans
charakteru samej działalności, ile od polityki finansowej firmy. Niestety, korzystanie
z kapitałów obcych kosztuje. Dlatego też duży udział kredytów i pożyczek oraz źle obliczona
planowana zdolnośd do spłacania tych długów, może stad się powodem trudności
płatniczych i doprowadzid nawet do niewypłacalności przedsiębiorstwa.
Służy do planowania środków finansowych w firmie. Pomaga w odpowiednim czasie
dostrzec ewentualne problemy z przepływem tych środków — w odpowiednim czasie, czyli
zanim faktycznie wystąpią. To z kolei, stwarza szansę na uniknięcie kłopotów poprzez
zgromadzenie potrzebnego kapitału lub zaciągnięcie kredytów. Firma może przez krótki
Zestawienie przepływów
czas działad z ujemnym wynikiem finansowym, ale bez gotówki — nawet jeśli osiąga zyski
pieniężnych
— nie będzie w stanie prowadzid interesów. Dlatego dużą wagę należy przywiązywad do
rachunku przepływów pieniężnych, szczególnie w przypadku projektowania nowych
przedsięwzięd. Śledząc poziom gotówki, która pozostaje na koniec miesiąca przy założonych
niezbędnych wydatkach, możemy wcześniej zaplanowad pozyskanie kapitału obcego na
konkretny okres.
19
(7) Analiza wskaźnikowa umożliwia szybką identyfikację niekorzystnych tendencji występujących
w firmie. Ma jednak i tę wadę, że czasami trudno określić, czy poziom danego wskaźnika jest prawidłowy,
czy nie. Dlatego najlepiej jest analizować ich zmiany w czasie i porównywać ze zmianami zachodzącymi
w branży. Dla potrzeb biznesplanu analizę wskaźnikową przeprowadza się dla całego prognozowanego
okresu, wybierając te wskaźniki, które są najistotniejsze z punktu widzenia planowanej działalności.
W poniżej zamieszczonym zestawieniu zaprezentowano podstawowe wskaźniki analityczne — wyboru
właściwych
wskaźników
dokonują
autorzy
biznesplanu,
adekwatnie
do
rodzaju
planowanego
przedsięwzięcia.
Zestawienie 1. Podstawowe wskaźniki do analizy przedsięwzięcia
WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI FINANSOWEJ
Majątek obrotowy
Wskaźnik płynności bieżącej
Zobowiązania krótkoterminowe
Majątek obrotowy powinien z nadwyżką pokrywad zobowiązania krótkoterminowe. Zaleca się, aby wartośd tego
wskaźnika oscylowała wokół wartości 2,0. Prawidłowy poziom wskaźnika jest ściśle związany z branżą, w jakiej
działa firma, np. w branży detalicznej typowe są bardzo niskie wartości tego wskaźnika, nawet poniżej 1,0.
Majątek obrotowy — zapasy
Wskaźnik płynności szybkiej
Zobowiązania krótkoterminowe
Zdolnośd do szybkiego uregulowania zobowiązao najbardziej płynnymi aktywami, powinna byd większa od 1.
WSKAŹNIKI ZADŁUŻENIA
Wskaźnik zadłużenia aktywów
Zobowiązania ogółem x 100%
Aktywa
Wskaźnik określa, jaka częśd całego majątku firmy finansowana jest kapitałem obcym („nie pożycza się” tym, u
których ponad połowa posiadanych aktywów jest finansowana kapitałem obcym).
Wskaźnik zadłużenia długoterminowego (wskaźnik
Zobowiązania długoterminowe x 100%
struktury kapitału)
Kapitały własne
Wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem
Zysk brutto + odsetki
Odsetki
Wskaźnik ten obrazuje, do jakiego poziomu mogą obniżyd się zyski przedsiębiorstwa, aby nadal było w stanie
spłacad odsetki od swoich zobowiązao.
WSKAŹNIKI RENTOWNOŚCI (ZYSKOWNOŚCI)
Wskaźnik rentowności (sprzedaży) brutto
Zysk brutto x 100%
Przychody ze sprzedaży netto
Wskaźnik rentowności informuje ile złotówek zysku wypracowuje jedna złotówka sprzedaży.
Wskaźnik rentowności netto
Zysk netto x 100%
Przychody ze sprzedaży netto
20
Wskaźniki np. z dwóch lat będą porównywalne, o ile obowiązywała ta sama stawka podatkowa. Wskaźnik
rentowności informuje ile złotówek zysku wypracowuje jedna złotówka sprzedaży. Im wyższy jest ten wskaźnik,
tym lepiej. Tendencja rosnąca oznacza wzrost efektywności sprzedaży i przyrost zysku na jedną złotówkę
sprzedaży. Tendencja malejąca to spadek efektywności sprzedaży, a więc i spadek zysku w przeliczeniu na jedną
złotówkę sprzedaży.
Zysk netto x 100%
Wskaźnik rentowności majątku (aktywów)
Aktywa
Wskaźnik wskazuje, jaka jest zdolnośd firmy do generowania zysku z posiadanego majątku. Niski poziom wskaźnika
może świadczyd o słabym zarządzaniu przez firmę swoim majątkiem. Rosnący wskaźnik rentowności majątku może
wskazywad rozważenie ewentualnego dalszego powiększania majątku. Jeśli jednak w ślad za powiększeniem
majątku nie będzie szedł wzrost zysku co najmniej proporcjonalny, to wskaźnik zyskowności obniży się.
Zysk netto x 100%
Wskaźnik rentowności kapitału własnego
Kapitał własny
Wskaźnik informuje, ile złotówek zysku daje jedna złotówka kapitału własnego. Innymi słowy, jaki procentowo jest
zarobek właścicieli z wyłożonego kapitału. Im wyższy jest poziom wskaźnika, tym większe są możliwości rozwojowe
firmy. w długim okresie stopa zwrotu z kapitału własnego powinna byd wyższa od inflacji.
WSKAŹNIKI SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA
Wskaźnik rotacji należności
Przychody ze sprzedaży netto
Przeciętny stan należności
Wskaźnik określa efektywnośd wykorzystania należności poprzez określenie liczby cykli obrotowych. Im jest wyższy,
tym lepiej. Jego wzrost należy odczytad jako większą liczbę obrotów w ciągu danego okresu. Z kolei jego spadek
może niekorzystnie wpłynąd na płynnośd finansową firmy, czyli na możliwośd terminowego regulowania
zobowiązao.
Przeciętny stan należności x liczba dni
Wskaźnik cyklu należności
Przychody ze sprzedaży netto
(uwaga! jeśli badanym okresem jest miesiąc, to liczba dni
= 30, jeśli rok = 365)
Wskaźnik określa, ile razy w ciągu roku firma potrafi odtwarzad stan swoich należności. Wzorcowo przyjmuje się, że
wskaźnik powinien oscylowad w przedziale od 7 do 10. Jeśli jest zbyt wysoki, oznacza to, że przedsiębiorstwo zbyt
krótko kredytuje swoich odbiorców, co może doprowadzid nawet do utraty części klientów. Zbyt niski wskaźnik
sygnalizuje z kolei za długie kredytowanie odbiorców przez przedsiębiorstwo. Ta sytuacja może prowadzid do
nadmiernego zamrażania środków.
Okres płacenia zobowiązao w dniach
Wskaźnik szybkości obrotu zobowiązao
Przeciętne zobowiązania x 360 dni
Przychody ze sprzedaży netto
Przychody ze sprzedaży
Zobowiązania krótkoterminowe
Wskaźnik informuje o tym, jak często w ciągu roku następuje odnowienie zobowiązao krótkoterminowych. Za
pomocą wskaźnika bada się w firmach stopieo sfinansowania wzrostu sprzedaży przy wykorzystaniu długu
21
krótkoterminowego.
Przychody ze sprzedaży
Wskaźnik rotacji zapasów
Zapas przeciętny
Wskazuje ile razy w badanym okresie sprzedano zapas przeciętny. Zapas przeciętny ½ Z1+Z2+Z3+Z4+½ Zk
n-1,
gdzie: n — liczba stanów w liczniku, z — zapasy z poszczególnych okresów.
Źródło: Opracowanie własne.
(8) Podsumowanie jest ostatnim, ale bardzo istotnym elementem biznesplanu. Nie powinno być zbyt
obszerne,
powinno
natomiast
zawierać
syntetyczną
informację
na
temat
atrakcyjności
i realności
planowanego przedsięwzięcia. Podsumowanie jest tym elementem biznesplanu, w którym potencjalnego,
wahającego się inwestora, można ostatecznie przekonać do proponowanego przedsięwzięcia.
(9)
Załączniki.
Każdy
biznesplan
uzupełniony
jest
szeregiem
załączników
dokumentujących
lub
uzupełniających informacje w nim zawarte. Osoby rozpoczynające działalność gospodarczą niejednokrotnie
o nich zapominają lub niedoceniają ich roli. Skompletowanie załączników do biznesplanu pełni również
funkcję informacyjną, gdyż potencjalnym instytucjom finansującym, prezentuje poziom przygotowania
przedsiębiorcy do podjęcia działalności gospodarczej i jego predyspozycje do samodzielnego zarządzania
firmą. Samemu przedsiębiorcy zgromadzenie załączników pomaga w ustaleniu ewentualnych braków
biznesplanu lub zdiagnozowaniu aspektów pominiętych przy jego opracowywaniu. W pewnym sensie spis
załączników można potraktować jako listę kontrolną przy sporządzaniu biznesplanu. Dla każdego
przedsięwzięcia taka lista będzie inna, ale niewątpliwie powinny się na niej znaleźć następujące dokumenty:
1)
Wpis do ewidencji działalności gospodarczej wydany przez właściwy organ administracji — osoby
fizyczne i spółki cywilne.
2)
Akt notarialny umowy spółki z o.o., statut spółki akcyjnej, umowa spółki cywilnej itp.
3)
Aktualny wypis z KRS — spółki osobowe i kapitałowe.
4)
Zezwolenie, koncesja w przypadku działalności wymagającej zezwolenia.
5)
Regon, NIP.
6)
Dokumenty określające prawa do lokalu (nieruchomości), w którym prowadzona jest (będzie)
działalność gospodarcza.
7)
Zezwolenia i uzgodnienia związane z planowaną adaptacją lub modernizacją siedziby firmy.
8)
Przydział mocy.
9)
Dokumentacja techniczna, technologiczna produktu/usługi.
10) Opis procedur świadczenia usług.
11) Posiadane patenty, znaki firmowe.
12) Dokumentacja techniczna dotycząca maszyn i urządzeń.
13) Plan sytuacyjny (mapka).
14) Opracowania i analizy marketingowe.
15) Potwierdzenie kwalifikacji właścicieli, pracowników.
16) Posiadane certyfikaty jakości.
17) Umowy z dostawcami, odbiorcami.
18) Umowy kredytowe, dotacyjne.
19) Zaświadczenie o niezaleganiu z daninami budżetowymi (ZUS, US).
22
20) Sprawozdania finansowe za ostatnie dwa lata działalności oraz sprawozdania F-01 i F-02 za ostatni rok.
21) Opinie banków prowadzących rachunki firmy zawierające informacje o:
a)
aktualnych zadłużeniach kredytowych lub z tytułu poręczenia oraz zastosowane zabezpieczenia;
b)
terminowości spłaty dotychczas udzielonych kredytów;
c)
obciążeniach rachunków tytułami egzekucyjnymi.
22) Inne, adekwatne do specyfiki przedsięwzięcia.
5.
Cykl życia przedsiębiorstwa
Firmy nie żyją wiecznie, przechodząc przez kilka odmiennych w swojej naturze etapów rozwoju (Bławat,
2004):
Schemat 3. Etapy rozwoju firm
Inkubacja
Wzrost
Dojrzałość
Schyłek
(narodziny)
(mądrość)
(wiek średni)
(śmierć)
Źródło: Opracowanie własne.
Narodziny
obejmują
trwającym
około
3-3,5
roku
okres
założycielski,
zwany
również
fazą
przedsiębiorczości. Głównym wyzwaniem jest przetrwanie, którego nie osiąga co drugie podejmowane
przedsięwzięcie gospodarcze. Przeżycie tego etapu zależy od umiejętności i talentów organizacyjnych
przedsiębiorcy oraz atrakcyjności rynkowej zbudowanej oferty. Firmę cechują między innymi proste,
niesformalizowane struktury, wytwarzanie jednego lub najwyżej kilku produktów, spersonifikowane
zarządzanie.
Powodzenie w pierwszym etapie przedsięwzięcia otwiera fazę mniej lub bardziej dynamicznego rozwoju
obejmującego mobilizację zasobów i wzrost rozmiarów oraz dążenie do osiągnięcia dobrej pozycji rynkowej
i stabilizacji organizacyjnej. Wraz z rozwojem wielkości firmy z reguły obserwujemy głębokie zmiany
organizacyjne, obejmujące między innymi zmianę stylu przywództwa oraz przechodzenie ze struktur
przedsiębiorczych w korporacyjne. Przedsiębiorca nie jest w stanie sam ogarnąć firmy, posiłkuje się kadrą
menedżerską, następuje oddzielenie własności od zarządzania, a rozwój zaczyna rządzić się nowymi
prawami. Następuje rozbudowa i formalizacja wewnętrznego systemu zarządzania, specjalizacja funkcji
i procedur.
Wzrost nie trwa w nieskończoność, w pewnym momencie następuje nasycenie rynku prowadzące do
dywersyfikacji produktowej, technologicznej i rynkowej. Nacisk na optymalizację operacyjnej efektywności
(wskaźniki ekonomiczno-finansowe) i wyczerpywanie potencjału wzrostu świadczy o dojrzałości biznesu.
W bieżącym zarządzaniu najczęściej nie ma już przedsiębiorcy–założyciela, a główna koncentracja dotyczy
marki i udziału w rynku. Firmy zaczynają w szczególny sposób dbać o swój wizerunek, a w walce
konkurencyjnej dominują instrumenty niecenowe.
23
Dążenie do stabilności w relacjach wewnętrznych i zewnętrznych prowadzi do stagnacji, rozpoczynającej
okres schyłkowy. Głównym problemem staje się koordynacja działalności w ciągle zmieniających się
warunkach rynkowych i związane z nią menadżerskie niedogodności skali. Szansą może być nowy potencjał
przedsiębiorczości wewnętrznej umożliwiający odnowę technologiczną lub produktową oraz restrukturyzację
organizacyjną poprzez podział, przejęcia i fuzje. Unikanie działań, będące wynikiem braku przedsiębiorczego
potencjału prowadzi do wegetacji, której zakończeniem jest likwidacja, bankructwo czy przejęcie przez inny
podmiot.
Schemat 4. Cykl życia firmy
Faza założycielska
Inkubacje pomysłu
i koncepcji firmy
Narodziny i wyjście na rynek
Upadek
Faza rozwoju
Wzrost
(co drugie przedsięwzięcie)
Dojrzałość i stabilizacja
Odnowa technologiczna
lub produktu
Faza schyłkowa
Stagnacja
Zmiana formuły
organizacyjno-prawnej
Wegetacja
(fuzja, przejęcie)
Likwidacja
Bankructwo
Źródło: Opracowanie własne.
24
Charakterystyczna dla różnych faz cyklu życia firmy jest zmiana funkcji i wymaganych kompetencji
przedsiębiorcy. Cechy, które w jednych etapach są podstawą sukcesu, w innych mogą okazać się „zabójcze”
dla przedsiębiorstwa. Możliwości przystosowania się przedsiębiorcy-założyciela do wyzwań rozwijającego się
biznesu zależą od jego typu zachowań biznesowych. Szczególnie przedsiębiorcy innowacyjni, kreujący nową
jakość biznesu, nie radzą sobie w późniejszych fazach rozwoju przedsiębiorstwa.
Ten aspekt związku roli i miejsca przedsiębiorcy w rozrastającym się biznesie ujmuje „model Goerke”
wyróżniający cztery fazy: założenia firmy, różnicowania, napięcia, integracji.
Cztery fazy modelu Goerke:
Założenie firmy (przedsiębiorczości), gdzie przedsiębiorca–pionier jest centralną figurą przedsięwzięcia. Kompetencje
menedżerskie odgrywają niewielkie znaczenie ze względu na proste struktury organizacyjne i dominację kontaktów
nieformalnych. Przedsiębiorca sam najczęściej intuicyjnie podejmuje decyzje, najczęściej bez planów i analiz
rynkowych. Sygnałem przechodzenia do kolejnej fazy jest natłok bieżących zadao przekraczający możliwości
prawidłowego reagowania. Dalsza kontynuacja dotychczasowej filozofii biznesu zagraża firmie.
Różnicowanie (kolektywności) — przedsiębiorca wchodzi w nową rolę właściciela–zarządzającego (entrepreneurial
manager, owner-manager), który działania intuicyjne zastępuje profesjonalizmem i pragmatyzmem. Następuje
formalizacja komunikacji zewnętrznej oraz koncentracja na tworzeniu struktur organizacyjnych i delegacji uprawnieo
zarządczych. Stopniowo gaśnie autorytet i siła motywacyjna przedsiębiorcy, a rośnie rola koordynacji opartej na
nowych strukturach organizacyjnych. Następuje formalizacja i zbiurokratyzowanie przedsiębiorstwa, prowadzące do
częstych konfliktów pomiędzy różnymi grupami, osobami a przedsiębiorcą. W momencie kiedy uwidacznia się konflikt
interesów przedsiębiorstwa, przedsiębiorcy, menedżerów, administracji i innych pracowników, firma wchodzi
w kolejny, trzeci etap rozwoju.
Napięcie (formalizacji) — przedsiębiorstwo osiąga dojrzałośd i jest narażone na grę różnych grup interesu, np.
akcjonariuszy, pracowników, związków zawodowych itp. Przedsiębiorca–założyciel, jeśli jest jeszcze właścicielem lub
współwłaścicielem firmy, traci nad nią kontrolę. Przedsiębiorstwo posiada mocną pozycję na rynkach, dysponuje
znacznymi zasobami i dużą siłą samofinansowania. Spada jednak wydajnośd, maleje motywacja i narastają konflikty
wewnętrzne, głównie w zakresie partycypacji pracowników w zarządzaniu. Przedsiębiorstwo zmierza do stagnacji,
której cechami są: nacisk na operacyjną optymalizację działania, rosnąca biurokracja, walka o władzę. Widoczne jest
samozadowolenie z osiągniętej pozycji, narasta konserwatywne myślenie i opór przed zmianami. Jednocześnie
innowacje stają się zazwyczaj ostatnią potrzebą firmy, a uszczegółowianie procedur i systemów kontroli rachunkowo–
finansowej prowadzi do kryzysu biurokracji.
Integracja (odnowy lub upadku) — narastająca bezwładnośd organizacyjna przy bierności zajętego wewnętrznymi
konfliktami naczelnego kierownictwa osłabia pozycję konkurencyjną na rynku. Próby ratowania są najczęściej
spóźnione i niewłaściwe (najczęściej wraz z pojawiającymi się sygnałami o problemach w korporacji pojawiają się
bardzo drogie kampanie marketingowe mające poprawid jej wizerunek). Firma chcąc sprzedad stare produkty nie dba
o ich jakośd i obniża cenę, a w konsekwencji rosną straty, spada renoma oraz zaufanie klientów i dostawców. Nieliczne
próby rewitalizacyjne są najczęściej tłumione wewnątrz przedsiębiorstwa. Troska o zatrudnienie uniemożliwia podjęcie
jakiegokolwiek przedsiębiorczego ryzyka. Szansą na przetrwanie i odnowę organizacyjną wewnętrznymi siłami jest
25
rozwój wewnętrznej kultury intraprzedsiębiorczości, podjęcie projektu badawczego umożliwiającego wprowadzenie
nowego produktu. Szansą dla firmy są również: alianse strategiczne, fuzje i przejęcia, ograniczające z reguły w dłuższej
perspektywie samodzielnośd przedsiębiorstwa. Rzadkie przypadki głębokiej odnowy organizacyjnej upadających
korporacji, wymagają powrotu przedsiębiorcy na najwyższym szczeblu zarządzania o silnym typie przywódczym
i zdolnościach wizjonerskich. Musi on przełamad z jednej strony opór akcjonariuszy, a drugiej wewnętrzne bariery
piętrzone przez menedżment wszystkich szczebli oraz pracowników. Jednocześnie sama koncepcja restrukturyzacji
organizacyjnej, produktowej i rynkowej musi byd niestandardowa, a zarazem trafiająca do przekonania dla głównych
decydentów w firmie.
Model biologicznego rozwoju firmy, mimo że zawiera wiele elementów potwierdzonych empiryczne, jest
często krytykowany za: uproszczenia i liniowy charakter zmian, brak rozróżnienia między skutkiem
a przyczyną wzrostu, koncentracją na wewnętrznych czynnikach zmian. Należy podkreślić, że cechy
konkurencji, zachowania ludzkie czy polityka rządu (np. postępowania antymonopolowe) często faktycznie
zniekształcają teorie fazowe. Jednak mimo krytyki dyskusje wokół cykli życia firmy zajmują ważne miejsce
w dorobku nauk ekonomicznych.
26
Bibliografia
Bangs D.H. Jr. (1998): Zanim wystartujesz. Roczny plan dla przedsiębiorczych, Placet, Warszawa.
Bloom H., Calon R., de Woot P. (1995): Zarządzanie europejskie, Poltex, Warszawa.
Bratnicki M. (2000): Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Akademia Ekonomiczna
im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice.
Brzóska J. i in. (2002): Aktywność gospodarcza i przedsiębiorczość — poradnik dla osób podejmujących
samodzielną działalność gospodarczą, Katowice.
Domański T. (1992): Uwarunkowania tworzenia małych przedsiębiorstw, UŁ, Łódź.
Drucker P.F. (2002): Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa.
Ekonomika i zarządzanie małą firmą, 1998: (red.) B. Piasecki, PWN, Warszawa.
Encyklopedia Biznesu (2005): Fundacja Innowacja, Warszawa.
Gallagher R.R. (1992): Mała Firma to takie proste, Signum, Kraków.
Gibb A.A. (1990): Enterpreneurship and Intrapreneurship — Exploring the Differences, [w:] Donckels R.,
Miettinen A., New Findings and Perspectiven in Enterpreneurship, Avenbury, Aldershot.
Good
W.S.
(1993):
Budowanie
marzenia.
Wszechstronny
podręcznik
zakładania
własnej
firmy,
Międzynarodowa Fundacja Rozwoju Rynku Kapitałowego i Przekształceń Własnościowych w Rzeczypospolitej
Polskiej — Centrum Prywatyzacji, Warszawa.
Karlöf B. (1992): Strategie biznesu. Koncepcje i modele — przewodnik, Warszawa.
Koryński P., Ashmore M.C., Kramer K.L. (1991): Elementarz przedsiębiorczości, Fundacja Gospodarcza
NSZZ „Solidarność” Gdańsk.
Kraśnicka T. (2002): Koncepcje rozwoju przedsiębiorczości ekonomicznej i pozaekonomiczne, Akademia
Ekonomiczna im. A. Adamieckiego, Katowice.
Matusiak K.B. (2006): Rozwój systemów wsparcia przedsiębiorczości. Przesłanki, polityka, instytucje, IE,
Warszawa/Radom.
Matusiak K.B., Mażewska M. (2004): Wspieranie małej i średniej przedsiębiorczości w świetle ustawy
o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Biblioteczka Rynku
Pracy, Warszawa.
Matusiak K.B., Mażewska M. (2005): Pierwsza praca — pierwszy biznes. Vademecum przedsiębiorczości,
Biblioteczka Rynku Pracy, MGiP, Warszawa.
Nickels W.G. (1995): Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa.
Poznańska K. (2000), Metodologia badań, [w:] Nadzieja rynku pracy. Małe i średnie przedsiębiorstwa
w gospodarce, (red.) J. Klich, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa, s. 21-30.
Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw (2004): (red.), F. Bławat, SPG, Gdańsk.
Sierpińska M., Jachna T. (1995): Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa.
Vesper K.H. (1980): New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prince-Hall.
Żaro
Z.,
Sasin
P.
(2005):
Jak
założyć
i prowadzić
własna
firmę.
Poradnik
dla
przedsiębiorców
rozpoczynających działalność gospodarczą według nowych przepisów prawnych, Sigma, Skierniewice.
27