Podstawy porażki

5S, czyli 5 sposobów na niepowodzenie we wdrażaniu programu 5S
Podstawy
porażki
12
KAIZEN
nr 4 / listopad 2013
Tekst: Małgorzata Bednarek
I
nspiracją do napisania niniejszego artykułu są moje wizyty na
Gemba u naszych klientów oraz
spotkania z ich pracownikami z różnych poziomów organizacji podczas szkoleń oraz warsztatów, jakie
dla nich realizujemy. Kiedy z mojej
strony pada pytanie o znajomość
„5S”, prawie każda ze spotkanych
osób odpowiada twierdząco „Tak,
znamy zasady 5S” lub „Tak, wdrażamy 5S”, jednak gdy udaję się na
Gemba (a w zależności od branży
jest to hala produkcyjna, magazyn lub biuro) zastana rzeczywistość wydaje się mówić co innego,
niż pracownicy.
Za każdym razem, gdy jest mi
dane po raz kolejny doświadczyć
tego wrażenia, zadaję sobie pytanie: „Czego tym razem zabrakło,
że znów się nie udało?”. Często,
w trakcie rozmów z pracownikami
odwiedzanych przeze mnie firm,
szybko diagnozuję, jakie są prawdziwe powody braku lub zatrzymania
wdrożenia 5S w danej organizacji.
I tak, pokusiłam się o zebranie
w jednym miejscu owych elementów, których brak bardzo często
leży u podstaw porażki we wdrażaniu systemu 5S lub co najmniej
blokuje jego skuteczne funkcjonowanie w długim okresie. Elementy
te nazywam przewrotnie sposobami, a niniejszy artykuł kieruję ku
inspiracji lub ku przestrodze do
wszystkich odpowiedzialnych za
skuteczne wdrożenie systemu 5S
w organizacji.
Sposób 1 – brak zrozumienia
celu i zasadności wdrażania 5S
przez pracowników, których ma ten
system dotyczyć
Nierzadko na pytanie „Czemu
służy 5S?” lub „Po co wdrażamy 5S?”
słyszę odpowiedzi, które koncentrują się wokół jednego słowa „sprzątanie”. Postrzeganie 5S jako metody
służącej utrzymaniu porządku na
produkcji czy też w biurze jest powszechnym niedopatrzeniem, żeby
nie powiedzieć fundamentalnym
błędem popełnianym na etapie
przygotowywania pracowników
do wdrożenia tego systemu. O ile
w ogóle takie przygotowanie (czyt.
szkolenia) miały miejsce. W efekcie
zdarza się, że klienci zlecają nam
© Fotolia
Małgorzata Bednarek,
Konsultant Kaizen
Specjalizuje się w treningach i doradztwie z zakresu metod ciągłego doskonalenia oraz optymalizacji procesów produkcyjnych i administracyjnych.
Jest również trenerem kompetencji miękkich, jak: motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, asertywność, zarządzanie zmianą. Prowadzi zarówno
projekty dedykowane dla firm, jak i warsztaty otwarte.
Certyfikowany Black Belt Six Sigma oraz certyfikowany Expert Kaizen w międzynarodowej firmie produkcyjnej.
Posiada wieloletnie praktyczne doświadczenie w projektowaniu oraz wdrażaniu systemów sugestii, kompleksowej realizacji programu 5S w obszarach
produkcji oraz administracji, a także gruntowne doświadczenia w realizacji
projektów z zakresu TPM, ze szczególnym uwzględnieniem działań Autonomous Maintenance.
Efektywność wyżej wymienionych programów potwierdził przyznany im
status „best practice” w międzynarodowej korporacji produkcyjnej.
KAIZEN
13
„reanimację” systemu 5S, który
w praktyce nie funkcjonuje poprawnie. Reanimacja owa polega
wówczas na ponownym wytłumaczeniu pracownikom (czyt. przeszkoleniu) celów, jakie wdrożenie
5S ma przynieść (a jest to przede
wszystkim eliminacja Muda – czyt.
Marnotrawstwa – z miejsca pracy)
oraz zasad i założeń, na jakich się
opiera. Zdarza się wówczas, że po
szkoleniu słyszę taki komentarz:
Nierzadko na pytanie
„Czemu służy 5S?” lub
„Po co wdrażamy 5S?”
słyszę odpowiedzi, które
koncentrują się wokół
jednego słowa – „sprzątanie”. Postrzeganie 5S
jako metody służącej
utrzymaniu porządku na
produkcji czy też w biurze jest powszechnym
niedopatrzeniem, żeby
nie powiedzieć fundamentalnym błędem.
„No, gdybyśmy mieli od początku
tak wytłumaczone, o co chodzi
w tym 5S, to byśmy wiedzieli, co
i jak robić”.
Sposób 2 – unikanie standaryzacji miejsca pracy
Zazwyczaj Sposób 2 bardzo
często argumentowany jest
stwierdzeniem „Przecież każdy
dobrze wie, co ma robić”. Widoczne efekty takiego podejścia
są zazwyczaj takie, że miejsca
pracy „żyją własnym życiem”,
sortowanie, systematyka czy
sprzątanie realizowane są od
czasu do czasu, przez każdego
14
KAIZEN
pracownika trochę inaczej, gdy
im się przypomni, że takie są
nowe ustalenia. Stare nawyki
i przyzwyczajenia nie mają szans,
aby zostały zmienione na nowe,
a nadzór produkcji (kierownictwo) nie ma podstaw do egzekwowania stosowania zasady 1S,
2S i 3S. W ten oto sposób nasi
klienci odbierają sobie szanse na
powodzenie we wdrażaniu zmiany dotyczącej organizacji miejsca pracy, jaką jest system 5S.
Sposób 3 – narzucanie pracownikom standardów dotyczących ich miejsca pracy
Ten z kolei Sposób polega
na tym, że nierzadko kierownictwo np. kierownik produkcji
bądź kierownik techniczny lub
też, co gorsza, osoba odpowiedzialna za wdrożenie systemu
5S, odgórnie decyduje i ustala,
jakie to standardy mają mieć
zastosowanie na danym miejscu
pracy. Na konsekwencje takiego
postępowania oraz reakcje ze
strony pracowników, którzy
zostali zobligowani do ich stosowania nie trzeba długo czekać:
standardy, jako że narzucone,
nie są akceptowane przez osoby
pracujące na danym obszarze,
a próba rozmowy na ich temat
wywołuje co najmniej złośliwe
komentarze. Tak oto w praktyce
działa kolejny sposób na niepowodzenie w programie 5S.
Sposób 4 – rezygnacja lub
wypaczenie audytów 5S, jako narzędzia służącego do utrzymania
zmian w długim okresie
Świadomie bądź nie, nasi
klienci nie uruchamiają bądź
też rezygnują z piątego S, czyli
audytowania. Dlaczego tak się
dzieje? Z moich obserwacji
wynika, że taka decyzja często
wynika z niezrozumienia zasad
systemu 5S. Tym samym wracamy do Sposobu 1 opisanego
powyżej. A przecież audyt 5S
z założenia pomyślany jest jako
narzędzie służące monitorowaniu oraz mierzeniu postępów we
wdrażaniu nowych praktyk i nawyków dotyczących organizacji
miejsca pracy. Jest też świetną
metodą „wyłapywania” dobrych
praktyk i innych wartościowych
rozwiązań, jakie funkcjonują
na wybranym miejscu pracy.
Przy okazji audytu oczywiście
powinny być również identyfikowane niezgodności, dotyczące
funkcjonowania danego miejsca
pracy po to, aby pracownicy
wiedzieli, jakie działania warto
podjąć, aby owe niezgodności
wyeliminować. Tyle mówi teoria,
w praktyce natomiast audytów
po prostu się nie prowadzi.
A jeśli są one realizowane, robi
się z nich narzędzie do przyłapywania pracowników na robieniu
źle, co skrupulatnie jest dokumentowane w postaci zdjęć
zidentyfikowanych niezgodności, a następnie, z niezrozumiałych dla mnie powodów,
bardzo szybko przesyłane do
kierownika danego obszaru. Co
więcej, nierzadko ów kierownik
bardzo szybko znajduje czas,
aby odwiedzić ów „niezgodny”
obszar z pytaniem „Co się tutaj
dzieje?”. Konsekwencje takiego
postępowania są bardzo łatwe
do przewidzenia – pracownicy
na słowo „audyt” reagują nerwowo, tuż przed audytem „trawa
jest malowana na zielono”, bo
nr 4 / listopad 2013
przecież nikt nie chce być w ten
sposób obfotografowany, a tym
samym „skazany” na mało przyjemne odwiedziny przełożonego. Aż smutno na takie praktyki
patrzeć…
Sposób 5 – brak regularnego
zainteresowania kadry zarządzającej efektami wdrażania
systemu 5S
„Brak regularnego zainteresowania” oznacza tu wyłącznie
pozytywne zainteresowanie
kadry zarządzającej zmiana-
audytu 5S. Zwycięstwo takie jest
celebrowane i (lub) nagradzane
w przeróżny sposób. Ważne, aby
sposób ten był atrakcyjny dla
pracowników.
Zainteresowanie kadry zarządzającej efektami wdrażania
programu 5S oznacza po prostu
wygospodarowanie czasu na
wyżej wymienione praktyki,
a z tym niestety bywa różnie.
Mechanizm jednak jest tu bardzo prosty – jeśli na czymś Ci
naprawdę zależy – znajdziesz na
to czas, prawda?
System 5S ma szansę skutecznie zafunkcjonować
w organizacji w długim okresie tylko wtedy, jeśli kadra
zarządzająca będzie swoją postawą sygnalizować, że
temat jest ważny.
mi, jakie dzieją się na obszarach roboczych, nie natomiast
zainteresowanie wywoływane
praktykami opisanymi powyżej
jako Sposób 4.
System 5S ma szansę skutecznie zafunkcjonować w organizacji w długim okresie tylko wtedy,
jeśli kadra zarządzająca będzie
swoją postawą sygnalizować, że
temat jest ważny. W jaki sposób
to robić? Metod jest bardzo wiele, a każda firma robi to trochę
inaczej. Dla przykładu, wyniki audytów 5S są częścią systemu premiowego lub wyniki audytów 5S
są rejestrowane, wizualizowane
oraz omawiane przez przełożonych na regularnych spotkaniach (np. miesięcznych). Inny
przykład – w ramach rywalizacji
pomiędzy różnymi zespołami,
regularnie wyłaniany jest zespół
lub zespoły, który uzyskał w danym okresie najlepszy wynik
Pomimo wielu szkoleń, warsztatów oraz praktycznych wdrożeń
realizowanych na obszarach
pilotażowych u naszych klientów,
z różnych powodów stosunkowo niewielu udaje się osiągnąć
w długim okresie sukces. Genialne narzędzia, poprawiające
efektywność pracowników, a takim jest właśnie system 5S, jeśli
zastosowane zgodnie z przeznaczeniem oraz „instrukcją postępowania”, zawsze dają sukces. Gdyby
tylko w tym ciągłym pośpiechu
wystarczyło naszym klientom
konsekwencji, by postępować
zgodnie z „instrukcją”, której niezłomnie od lat uczymy…
Dobra wiadomość jest taka:
jeśli, czytelniku, unikniesz stosowania sposobów 1–5, opisanych
w niniejszym artykule, masz bardzo duże szanse na powodzenie
w skutecznym wdrożeniu programu 5S w twojej organizacji.
© ctechs
KAIZEN
15