MDDP optymalizacja procesow_Wlodzimierz Makowski
Transkrypt
MDDP optymalizacja procesow_Wlodzimierz Makowski
Optymalizacja procesów biznesowych Warszawa, 14 stycznia, 2015 Prelegent Włodzimierz Makowski Partner Doświadczenie zawodowe • MDDP Business Consulting – Partner • Polpharma – Dyrektor Departamentu Zarzadzania Strategicznego • Andersen Business Consulting – Menedżer • PepsiCo – Kierownik Wybrane projekty • Opracowanie i wdrożenie strategii rozwoju (Herbapol Lublin) Klienci TVN Telekomunikacja Polska Skanska Herbapol Lublin Vectra Kompetencje Zarządzanie projektami • Opracowanie strategii zakupowej (TVN) • Wdrożenie systemu zarządzania efektywnością w oparciu o budżet (Vectra) • Opracowanie koncepcji i wsparcie przy fuzji organizacyjnej Herbapoli Lublin i Białystok • Zaprojektowanie rozwiązań prowadzących do usprawnień wybranych procesów finansowych i administracji sprzedaży (IMS) • Restrukturyzacje (Herbapol, Skanska, Budimex-Ferrovial, Stalexport) • Zaprojektowanie systemu zarządzania procesami w firmie (Arctic Paper Kostrzyn) • Optymalizacja procesów biznesowych (TP SA, Budimex-Ferrovial, Skanska) Wykształcenie Tworzenie systemów budżetowania i raportowania • Certified Project Manager Restrukturyzacje firm • MBA – Manchester Business School (w trakcie pisania dyplomu) Optymalizacja procesów biznesowych • MBA – Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej • CIMA – Chartered Institute of Management Accountants • Politechnika Warszawska 2 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Liczba konsultantów • Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 220 • 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych oferujących najwyższej jakości usługi doradcze obejmujące całość zagadnień związanych z prowadzeniem biznesu 150 130 • 170 konsultantów z doświadczeniem w firmach doradczych i biznesie 88 • Ciągły i stabilny wzrost oparty o zaufanie rosnącej liczby klientów • Trwała alternatywa w wyborze doradcy dla polskich firm oraz dla międzynarodowych korporacji działających w Polsce 12 2004 2007 2009 2011 2013 Historia 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 3 Nasze kluczowe obszary kompetencji • Restrukturyzacja – redukcja kosztów • Planowanie i budżetowanie • Optymalizacja procesów biznesowych • Raportowanie zarządcze dla Grup Kapitałowych • Key Performance Indicators (Balance ScoreCard) • Konsolidacja sprawozdań finansowych • Projektowanie struktur organizacyjnych • Zarządzanie projektami – metodologia • Outsourcing menedżerów projektów • Narzędzia IT wspierające zarządzanie projektami • Wsparcie w transakcjach kapitałowych i pozyskiwaniu kapitału (Due Diligence, wyceny wartości) • Doradztwo w sporach • Audyt wewnętrzny • Zarządzanie ryzykiem i SOX • Warsztaty strategiczne POPRAWA EFEKTYWNOŚCI PLANOWANIE, RAPORTOWANIE I KONSOLIDACJA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DEDYKOWANE ROZWIĄZANIA INFORMATYCZNE DORADZTWO TRANSAKCYJNE I ZARZĄDZANIE RYZYKIEM 4 Wybrane listy referencyjne 5 Różne cele / potrzeby do pracy nad procesami Chcemy mieć zmapowane procesy, wymóg korporacji Wdrażamy jakieś normy jakościowe Chcemy dobrze wdrożyć system informatyczny Każde zamówienie obsłużymy w 24h W ciągu dwóch lat chcemy z 2000 do 3000 tys zwiększyć ilość sprzedawanych mieszkań bez wzrostu zatrudnienia Chcemy być high performance organization – firma po restrukturyzacji (zwolniono szereg osób) Rośniemy w tempie ponad 20% rocznie a nasza organizacja za tym nie nadąża (chcemy usprawnić wszystkie procesy) Sprzedaż w naszym e-sklepie jest za wolna 6 FlexiProcess, kompleksowa metodologia MDDP opracowana w celu diagnozy i optymalizacji procesów ETAP 1 Organizacja Ludzie Efektywność Zbudowanie modelu procesowego Technologia ETAP 2 Analiza efektywności procesów biznesowych 1A 2A Wstępna analiza procesu Opracowanie ogólnej mapy procesu 1B Opracowanie modelu procesowego 1C Zorganizowanie prac zespołu zadaniowego 2B Zebranie opinii i ich przełożenie na wymagania procesu 2C Zdefiniowanie mierników efektywności dla procesu 2D Szczegółowa analiza błędów i ryzyk 2E W oparciu o metodologię FlexiProcess MDDP, realizujemy projekty mapowania i optymalizacji procesów na rzecz naszych klientów Wybór procesów/podprocesów do optymalizacji ETAP 3 Optymalizacja procesów i zmiany organizacyjne 3A Przygotowanie do optymalizacji procesów 3B Opracowanie szczegółowych map obecnych procesów 3C Identyfikacja możliwości usprawnień 3D Opracowanie Business Case dla procesów 3E Opracowanie szczegółowych map docelowych procesów ETAP 4 Wdrożenie i monitorowanie 4A Przygotowanie planu wdrożenia 4B Opracowanie nowego zakresu obowiązków 4C Komunikacja zakresu i celu wprowadzanych zmian 4D Przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń 4E Monitorowanie i ciągłe doskonalenie procesów 3F Dostosowanie struktury org. do nowego przebiegu procesów 3G Potwierdzenie rozwiązań, uruchomienie wdrożenia 7 Jak zacząć optymalizację procesów Analiza procesu AS-IS (VA/NVA, spaghetti diagram, 5WHY) Fundamentalny redesign wymaga określonej wiedzy, inspiracji z zewnątrz 8 Dekompozycja procesów głównych Zarządzanie zakupami Dostawcy 1. Planowanie zakupów 2. Realizacja zakupów 3. Zarządzanie zapasami Wejścia Proces główny 4. Utrzymanie jakości Wyjścia Podprocesy poziom 1 Klienci Mapa procesu Podprocesy poziom 2 9 Wywiady z właścicielami procesów Pełne określenie listy procesów / działań realizowanych przez danego pracownika, wspólne określenie przebiegu procesów AS IS oraz interakcji (na czym one polegają) z innymi pracownikami, procesami W jakim stopniu procesy są zautomatyzowane, jakie wykorzystywane są do tego celu narzędzia informatyczne i jak skutecznie z tych narzędzi pracownicy korzystają. Gdzie istnieją dalsze możliwości automatyzacji Efektywność współpracy pomiędzy komórkami organizacyjnymi, pomiędzy centralą o oddziałami Zrozumienie podziału obowiązków pomiędzy poszczególnymi organizacyjnymi / jednostkami organizacyjnymi komórkami Ilość pracy papierowej, powtarzalnej która nie przynosi wartości dodanej, która mogłaby być zautomatyzowana Ocena, co zdaniem rozmówcy wymaga / ma potencjał poprawy, jakie przyniesie to korzyści i dlaczego oraz jak można tę poprawę osiągnąć 10 Analiza obszarów o największym potencjale wpływu na efektywność procesu PRZYKŁAD Dekompozycja procesu głównego na obszary działań wg metody Pareto 4 podstawowe kategorie czynności absorbują łącznie 81,4% czasu pracy działu zobowiązań w CUF 10 pozostałych kategorii absorbuje łącznie 18,6% czasu pracy działu zobowiązań w CUF 10 Linia 60% Pareto 9 61,8% 1,7 FTE 8 50% 7 7,3 FTE FTE Zaangażowanie czasu pracy 70% 6 40% 5 30% 4 3 20% 2 10% 8,0% 6,3% 5,3% 3,4% 2,9% 2,8% 2,6% 1 2,4% 2,0% 0,9% 0,8% 0,7% 0,1% 0 Ew id en cja fa Al kt ur ok ac Ro j a zr ko ac sz h. tó zp Ko w r ac m ow pl et ni ow ka m an Uz i ie ga i nf dn or ia m ni ac e ji re je An st ró al izo w VA wa T ni e ks ię Ka go rt w ot ań ek ad os Za ta m w có kn w ię c ie m ie sią Ro ca zr ac hu nk O bs iz łu ka ga są do ku m en tó Au w dy ty ik on Ra tr po ol e rty st at ut Pr ow ac a e w pr oj ek ta ch Za ku pu dl a CU F 0% Obszar usprawnień o największym potencjale wpływu na efektywność funkcjonowania procesu źródło: ankieta podziału zadań przeprowadzona przez MDDP na 9 osobowym zespole działu zobowiązań w CUF 11 Określenie przebiegu procesów AS IS – mapa procesu 12 Określenie przebiegu procesów AS – IS (2/2) – lista zagadnień i opis procesu: działania, kontrole, raporty 13 Prezentacja rekomendacji oraz spodziewanych korzyści Na podstawie przeprowadzonych warsztatów z właścicielami wiodących procesów oraz naszych doświadczeń i najlepszych praktyk opracujemy możliwe kierunki optymalizacji procesów. Przedstawimy opis inicjatyw stanowiących rekomendacje zmian do analizowanych procesów raz spodziewane korzyści z ich wdrożenia. Priorytetyzacja i opisanie Quick Wins • Po przeprowadzeniu wywiadów, przeanalizowaniu procesów oraz struktury organizacyjnej podsumujemy zarówno zidentyfikowane nieefektywności jak też rekomendacje usprawnień. Tak jak w narzędziu FEMA, gdzie wykorzystujemy scoring dla priorytetyzacji nieefektywności tak również przy ocenie rekomendacji usprawnień wszystkie pomysły zostaną ocenione w dwóch wymiarach tak jak pokazano na poniższym rysunku – takie podejście ustrukturyzuje dyskusje i pozwoli wyłonić działania Quick Wins. Działania Quick wins i pozostałe zostaną w odpowiedni sposób opisane a dla tych, dla których PKP podejmie decyzję o wdrożeniu opracujemy krótkie Karty Projektów. Analizowany obszar ma duży potencjał do usprawnień. Po analizie tych procesów stworzymy rekomendacje usprawnień i przestawimy potencjalne oszczędności. Propozycje usprawnień/inicjatywy Łatwość wdrożenia Inicjatywy mające istotny wpływ na koszty i efektywność będące jednocześnie łatwe do wdrożenia (quick wins) Wpływ na efektywność 15 FlexiProcess, kompleksowa metodologia MDDP opracowana w celu diagnozy i optymalizacji procesów ETAP 1 Organizacja Ludzie Efektywność Zbudowanie modelu procesowego Technologia ETAP 2 Analiza efektywności procesów biznesowych 1A 2A Wstępna analiza procesu Opracowanie ogólnej mapy procesu 1B Opracowanie modelu procesowego 1C Zorganizowanie prac zespołu zadaniowego 2B Zebranie opinii i ich przełożenie na wymagania procesu 2C Zdefiniowanie mierników efektywności dla procesu 2D Szczegółowa analiza błędów i ryzyk 2E W oparciu o metodologię FlexiProcess MDDP, realizujemy projekty mapowania i optymalizacji procesów na rzecz naszych klientów Wybór procesów/podprocesów do optymalizacji ETAP 3 Optymalizacja procesów i zmiany organizacyjne 3A Przygotowanie do optymalizacji procesów 3B Opracowanie szczegółowych map obecnych procesów 3C Identyfikacja możliwości usprawnień 3D Opracowanie Business Case dla procesów 3E Opracowanie szczegółowych map docelowych procesów ETAP 4 Wdrożenie i monitorowanie 4A Przygotowanie planu wdrożenia 4B Opracowanie nowego zakresu obowiązków 4C Komunikacja zakresu i celu wprowadzanych zmian 4D Przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń 4E Monitorowanie i ciągłe doskonalenie procesów 3F Dostosowanie struktury org. do nowego przebiegu procesów 3G Potwierdzenie rozwiązań, uruchomienie wdrożenia 16 Włodzimierz Makowski, e-mail: [email protected]