scenariusze rozwoju turystyki krainy jeziora mucharskiego

Transkrypt

„Podniesienie jakości usług publicznych wokół zbiornika Świnna Poręba”
Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
w ramach Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007 - 2013
SCENARIUSZE ROZWOJU TURYSTYKI KRAINY
JEZIORA MUCHARSKIEGO
Kraków 2013
1
Scenariusze rozwoju turystyki Krainy Jeziora Mucharskiego
Spis treści
I. Uwarunkowania zewnętrzne ........................................................................................................... 3
1.
Działania Regionalnego Zarządu Gospodarki Wodnej................................................................. 3
2.
Warunki makroekonomiczne ...................................................................................................... 4
3.
Tendencje rozwoju turystyki – obowiązkowe kierunki i trendy .................................................. 6
4.
Wzorcowe praktyki rozwoju obszarów turystycznych ................................................................ 8
4.1.
Morze Północne - Wyspa Sylt .............................................................................................. 8
4.2.
Jezioro Siemianówka – Gmina Narewka ............................................................................. 9
5.
II.
Warunki mikroekonomiczne ..................................................................................................... 13
Uwarunkowania wewnętrzne ....................................................................................................... 14
1.
Dostępność obszaru turystycznego ........................................................................................... 14
2.
Inwestycje publiczne w zakresie rozwoju turystyki................................................................... 14
III.
Scenariusze rozwoju .................................................................................................................. 19
1.
Założenia scenariuszy ................................................................................................................ 19
2.
Scenariusz Intensywny .................................................................................................................. 21
2.1.
Zalecane działania................................................................................................................. 21
2.2.
Przewidywane konsekwencje ............................................................................................ 25
2.3.
Ocena realności ................................................................................................................. 26
3.
Scenariusz ekstensywny ............................................................................................................ 26
3.1.
Zalecane działania ............................................................................................................. 26
3.2.
3.3.
Ocena realności ................................................................................................................. 31
4.
Scenariusz zrównoważony......................................................................................................... 31
4.1.
Zalecane działania ............................................................................................................. 31
4.2.
4.3.
Ocena realności ................................................................................................................. 36
5.
Podsumowanie scenariuszy....................................................................................................... 36
6.
Przykładowe rozwiązania wdrożeniowe ............................................................................... 38
6.1.
Centra rekreacji ................................................................................................................. 38
6.2.
System szlaków rowerowych ............................................................................................ 42
6.3.
Zarządzanie ........................................................................................................................ 44
2
I.
Uwarunkowania zewnętrzne
1.
Działania Regionalnego Zarządu Gospodarki Wodnej
Głównym celem budowy zbiornika Świnna Poręba, który już wkrótce stanie się Jeziorem Mucharskim
było stworzenie zbiornika wody pitnej dla aglomeracji śląskiej, pracującego w systemie wodnym
Skawy. Zmiany gospodarcze i społeczne po roku 1989 spowodowały, że funkcja zaopatrywania
przemysłu i mieszkańców Śląska w wodę stała się zbędna. W związku z tym główną funkcją
budowanego zbiornika jest funkcja przeciwpowodziowa ze znaczącym wpływem na ochronę doliny
Skawy i na ochronę Krakowa. Poprzez retencję wód Skawy możliwe jest obniżenie kulminacji fali
powodziowej w przekroju Krakowa do 40 cm. Wpływ tego typu inwestycji to nie tylko ochrona przed
powodzią, możliwość pozyskiwania energii czy gospodarka rybacka, ale to przede wszystkim
determinujący wpływ na otoczenie w kontekście infrastruktury komunalnej – linie energetyczne,
gospodarka wodno-ściekowa i infrastruktura transportowa. Także od początku inwestycji
podkreślane są podstawowe – widoczne dla każdego człowieka obserwującego obszar przyszłego
Jeziora Mucharskiego oddziaływanie na walory krajobrazowe.
Utworzenie akwenu tego typu stwarza możliwość zagospodarowania obszaru wokół niego w zakresie
rekreacji i turystyki, a tym samym sposobność do dywersyfikacji i poszerzania spektrum obecnej
działalności podmiotów prywatnych. Doświadczenia zarówno małych, jak i dużych inwestycji tego
typu, jak Zalew Siemianówka (opis w pkt 4.2.) czy Zalew Soliński, zwany dalej Soliną czy Bieszczadzkim
Morzem to oddziaływanie w ww. zakresie nie tylko dla terenów położonych w bezpośredniej bliskości
zbiornika, ale także dla innych, stosunkowo niedaleko położonych terenów. Intensywność wpływu,
która na rynku możliwa jest do zweryfikowania na podstawie poziom cen usług sektora HORECA
(hotelarstwo, restauracje, catering) pokazuje, że jej poziom pozostaje nadal dość wysoki dla terenów
położonych do kilkunastu kilometrów od linii brzegowej akwenu.
Elementem, który należy podkreślić w zakresie turystycznego zagospodarowania podjętego przez
RZGW są dwie inwestycje, które będą stanowić atrakcje turystyczne obszaru Jeziora Mucharskiego i
tym samym wpisywać się bezpośrednio w produkt turystyczny. Regionalny Zarząd Gospodarki
Wodnej w Krakowie (RZGW) zlecił prace budowlane, które mają ochronić zabytkowy pałac przed
wodami powierzchniowymi oraz wpływem spiętrzonych wód zbiornika wodnego Świnna Poręba.
Przedsięwzięcie to polega na budowie urządzeń zabezpieczenia przeciwpowodziowego, które będą
chroniły pałac i zabudowania dworskie otoczone 6-hektarowym parkiem. Inwestycja, którą zlecił
RZGW została podzielona na cztery części: budowę zapory bocznej, wykonanie przeciwpowodziowe
przepompowni melioracyjnej, przełożenie potoku Jaszczurówka oraz wykonanie mostu z dojazdami
nad nowym korytem Jaszczurówki. Zakres i specyfika prac nada temu obiektowi dodatkowego
entourage`u – fabuły w kontekście ciągłości historii miejsca. Innym obiektem realizowanym przez
RZGW, który leżeć będzie w bezpośrednim kręgu zainteresowań turystów jest elektrownia wodna
wyposażona w dwie turbiny o mocy łącznej ok. 4,4 MW. Podobnie jak pomorski Szlak Elektrowni
Wodnych obiekty te mogą być udostępniane w ramach zarządzania ruchem turystycznym w Krainie
Jeziora Mucharskiego.
3
Dodatkowym atutem zapory w Świnnej Porębie będzie, umiejscowione pod jej koroną, największe w
Polsce i jedno z największych w Europie gospodarstwo rybackie, które umożliwiać będzie turystom
łowienie, a następnie przyrządzanie ryb. Inwestycja prowadzona przez RZGW adresowana może być
nie tylko do hobbystów wędkarstwa, jako grupy niszowej, ale także rodzin z dziećmi, pragnących
„posmakować” oferty Jeziora Mucharskiego, jako formy spędzania czasu wolnego w tym obszarze
turystycznym.
Natomiast najważniejszą kwestią zależną od RZGW dla rozwoju produktu turystycznego obszaru jest
termin jego zalania i osiągnięcia podstawowej wysokości lustra wody. Tutaj należy zaznaczyć, że
termin oddania inwestycji, a tym samym napełnienia zbiornika przekładany był wielokrotnie. Proces
ten powinien potrwać ok. 1,5 roku. Pierwotnie zbiornik powinien być zalany do poziomu 290,00 m
n.p.m., co następnie znacznie ułatwi zgromadzenie wód do rzędnej maksymalnego piętrzenia 312 m
n.p.m. (161 mln m3 ).
Proces ten związany będzie jeszcze z jedną aktywnością RZGW, czyli promowaniem całego
przedsięwzięcia w mediach. Będzie to równoznaczne z komunikacją nazwy oraz lokalizacji Jeziora
Mucharskiego, a tym samym walorów i atrakcji turystycznych, będących składową produktu
turystycznego obszaru. W tej materii najbardziej efektywne będą delegacje przedstawicieli
administracji samorządowej i rządowej, którym nieodzownie towarzyszą przedstawiciele mediów.
Podsumowując należy podkreślić, że prowadzone i planowane działania RZGW i bezpośrednia
współpraca z nim determinują planowane działania w zakresie wdrażania produktu turystycznego
Jeziora Mucharskiego. Zbiornik i miejsca z nim związane, jak zapora, elektrownia, ocalałe zabytki i
obiekty stanowić będą początkowy punkt realizacji ofertowej produktu turystycznego Jeziora
Mucharskiego. Zatem właściwe zarządzanie tymi elementami na kanwie współpracy będzie
determinować wtórne zainteresowanie możliwościami rekreacji i turystyki. Dotyczy to także spójnej
komunikacji nazwy – przyszłej marki miejsca, czyli Krainy Jeziora Mucharskiego. Krajobraz kreowany
przez zbiornik to przede wszystkim element wyróżniający dany obszar. W obecnym ujęciu
marketingowym to swoisty unique selling proposition (USP), czyli atrybut marki, wykorzystywany w
komunikacji marketingowej dla odróżnienia się od innych podmiotów, w tym przypadku miejsc w
Polsce.
2. Warunki makroekonomiczne
Zgodnie z analizami Światowej Rady Podróży i Turystyki (World Travel and Tourism Council - WTTC)1,
które zostały zaprezentowane w Tabeli 1, pomimo kilkuletniego ogólnoświatowego załamania
koniunktury turystyka w Polsce, traktowana jako sektor turystyczny (HORECA) i jako przemysł
turystyczny (wraz z m.in. transportem pasażerskim), sukcesywnie notuje wzrost udziału w produkcie
krajowym brutto (PKB). Porównanie to dotyczy lat 2012-2013, gdzie zauważono podnoszenie
rentowności prowadzenia usług związanych z turystyką poprzez redukcję zatrudnienia. Dzieje się tak,
pomimo że jakość usług turystycznych lub związanych z turystyką opiera się na jakości usług, które
tworzone są w zasadniczej mierze przez odpowiednich pracowników. Z praktyki, potwierdzonej
swego czasu przez raport Ministerstwa Sportu i Turystki nt. szarej strefy w turystyce należy zauważyć,
że rzeczywisty poziom zatrudnienia się nie zmniejsza, tylko nie jest on regulowany w sposób
formalno-fiskalny.
1
Travel and Tourism Economic Impact 2013 Poland, Londyn, 2013
4
Tabela 1 Analiza i prognoza ekonomiki turystyki w Polsce
Źródło: WTTC
Zmniejszeniu uległy w tym okresie też wydatki turystów zagranicznych w przeciwieństwie do
wydatków turystów krajowych, które odnotowały spektakularny wzrost o ponad 3 %. Warto tu
podkreślić, że stanowi to bardzo wyraźny argument za koncentracją części działań marketingowych w
zakresie produktów i ofert turystycznych na rynku i odbiorcach rodzimych, mieszkających w Polsce.
Tym niemniej jak pokazuje Rysunek 2. wydatki turystów zagranicznych pod kątem całkowitego
wolumenu stanowią prawie 2/3 całości wydatków wszystkich turystów. Pamiętać jednak należy, że
koszt dotarcia do tych turystów bywa dość często wielokrotnie wyższy niż do turystów krajowych.
Rysunek 2. Wydatki według rodzaju turystów
5
Źródło: WTTC
Wart podkreślenia jest też stały, pomimo ogólnej koniunktury gospodarczej, wzrost inwestycji w
zakresie turystyki, który dotyczy w tym przypadku przede wszystkim inwestycji prywatnych.
Inwestycje te dość często stanowią odpowiedź na popyt w zakresie szeroko rozumianej turystyki
biznesowej (m.in. sale konferencyjne, obiekty szkoleniowo-integracyjne), która dynamicznie zwiększa
swój udział w ogólnych wydatkach. Tym niemniej z perspektywy produktu turystycznego Krainy
Jeziora Mucharskiego istotne jest, że to turystyka związana z różnymi formami wypoczynku stanowi
podstawowe źródło przychodów w polskiej turystyce.
Rysunek 3. Wydatki na rodzaje turystyki
Źródło: WTTC
Podsumowując perspektywę rozwoju turystyki w Polsce do roku 2023 należy, zgodnie z raportem
WTTC, zauważyć największą dynamikę w zakresie szeroko rozumianej i ciągle rozwijającej się
turystyki wypoczynkowej, która musi nadążać za zmieniającymi się potrzebami turystów.
3.
Tendencje rozwoju turystyki – obowiązkowe kierunki i trendy
Podstawowym wyzwaniem turystyki, które „rozpowszechniło” się także w innych dziedzinach
gospodarki i wraca do przemysłu turystycznego ze wzmożoną siłą, jest usatysfakcjonowanie klienta,
czyli odpowiedź na jego potrzeby . Współczesne podejście różni się od minionego, znanego z XX
wieku, gdy turystyka jako sektor gospodarki rzeczywiście się kształtowała, gdyż współczesna oferta
turystyczna to rozpoznanie, wyczucie i urzeczywistnienie potrzeby klienta, która funkcjonowała w
jego podświadomości. Dlatego statyczne zestawienie elementów składowych, choćby wysokiej
jakości nie jest odpowiedzią, której rynek turystyczny może udzielić współczesnemu turyście.
Produkty turystyczne, podobnie jak dobra przemysłowe mają kusić wyjątkowością form. Za formą zaś
powinna stać spójna filozofia, która stanowiła przyczynę powstania danej formy. Zatem cechy
pragmatyczne, choć mogą stanowić wyróżnik, w coraz mniejszym stopniu stanowią argument
przeważający o decyzji nabywcy. W konsekwencji właściwe formy budowli, wyposażenia, aranżacji
6
wnętrz mają „mówić” o danym produkcie, kształtować jego markę i odróżniać go w sposób
autentyczny od innych oferowanych produktów. Podobnie jak pokój prezentowany na Rysunku 4,. z
jednej strony poprzez oryginalny pomysł i wykonanie zainteresuje szereg klientów, ale poprzez
elementy funkcjonalne, celowo zaprojektowane, a nie przypadkowe, zostanie wybrany przez
określony rodzaj klienta np. młode małżeństwo lub rodzinę z dziećmi. Oferta ta będzie nie tylko
autentyczna, ale także spersonalizowana, czyli nie dla każdego, gdyż współczesny klient oczekuje
indywidualnego podejścia.
Należy także podkreślić, że pomysł stojący za formą nie jest elementem statycznym, ale powinien
stanowić integralny element narracji. Rzeczy, miejsca, wydarzenia to we współczesnej turystyce
elementy fabuły, czyli opowieści, którą wymyślił sobie potencjalny turysta, a której rozwijanie
pozostawia branży turystycznej i okołoturystycznej. Doskonale to widać po zmieniających się formach
materiałów informacyjnych i reklamowych, które stają się legendami, komiksami, wierszowanymi
powieściami.
Rysunek 4. Autentyczność i indywidualizacja w podejściu produktowym
Źródło: www.koloryswiata.eu
Jednak trudno, pomimo obecnej technologii wykluczyć w tworzeniu tych historii człowieka, który
stanowi łącznik pomiędzy autentycznością, personalizacją oraz dynamiką we właściwym odbiorze
określonego produktu i jego oferty turystycznej. Dlatego tak ważne jest nie tylko „powołanie”, ale
zmotywowanie w pracy w turystyce. Nie dotyczy to tylko pracowników wprost obsługujących
klientów, ale także tych, którzy zajmują sią komunikacją i komercjalizacją oferty. Nie jest możliwe
skuteczne dotarcie i utrzymanie klienta, gdy oferta nie jest dopasowywalna do osobistych preferencji
turysty. To czy on skorzysta z tych możliwości pozostaje kwestią wtórną. Podstawowym elementem
jest możliwość wyrażenia swoich potrzeb w formularzach, systemach rezerwacyjnych, a także
7
opcjonalność prezentowanych w materiałach ofert turystycznych. Każdy pragnie znaleźć coś dla
siebie, dla jedynego takiego klienta.
4. Wzorcowe praktyki rozwoju obszarów turystycznych
4.1. Morze Północne - Wyspa Sylt
Sylt – nie bez powodu nazywana jest królową Morza Północnego. Wyspa należy do Parku
Narodowego Szlezwicko-Holsztyńskiego Morza Wattowego, zajmuje powierzchnię 99 km², jest to
czwarta co do wielkości wyspa w Niemczech. Jest największą północnofryzyjską wyspą, na której żyje
ok. 21,2 tysiąca mieszkańców.
Nie to jest jednak jej wyróżnikiem. Słowo – nazwa Sylt oznacza dla potencjalnego turysty w
Niemczech idealny dla aktywnego wypoczynku produkt turystyczny o najwyższej jakości. Obszar
wyspy jest idealnym miejscem wypoczynku dla tych, którzy chcą aktywnie wypocząć, oferując:
 sporty wodne – 40 km linii brzegowej,
 golf – 4 pola,
 nordic walking – 220 km tras,
 trasy konne – 30 km,
 trasy rowerowe – 200 km.
Na wyspie odbywają się największe imprezy sportowe, takie jak „Windsurf World Cup”, która
przyciąga zarówno profesjonalistów, jak i amatorów. Całe wybrzeże przeznaczone jest dla żeglarzy i
amatorów kitesurfingu i windsurfingu, a nawet plażowiczów. Z pól golfowych na lądzie rozpościera
się przepiękny widok na Morze Północne.
To właśnie wysokiej jakości produkt turystyki wypoczynkowej, a w szczególności turystyki aktywnej,
bazujący na określonym krajobrazie i uwarunkowaniach pogodowych Morza Północnego przyciąga
turystów zarówno w wysokim, jak i niskim sezonie turystycznym. Dzieje się tak pomimo, że
podstawowa infrastruktura turystyczna, jak:
 85 hoteli,
 33 pensjonaty,
 7 kempingów,
 3 hostele,
 9 centrów młodzieżowych,
 prywatne kwatery,
oferująca 85 tys. miejsc noclegowych jest znacznie droższa od tego typu obiektów w innych
obszarach turystycznych. Sylt, dzięki swojej spójnej strategii rozwoju i marketingu turystyki, stanowi
pożądany na rynku produkt turystyczny, który spełnia oczekiwania konkretnych grup świadomych
odbiorców, ceniących nie tylko aktywność fizyczną, ale ekologiczne podejście do turystyki, która nie
tylko racjonalnie udostępnia i chroni obszary przyrodnicze, ale także zarządza w odpowiedzialny
sposób działalnością bieżącą i realizacją usług turystycznych. Tutaj oczywistymi elementami
uzupełniającymi jest oferta regionalnej kuchni oraz lokalnych wyrobów pamiątkarskich.
8
Rys. 5. Marka obszaru turystycznego
Źródło: www.sylt.de oraz opracowanie własne
Marka ta funkcjonuje zarówno w umysłach i percepcji potencjalnych klientów, którzy nie tylko
polecają ją innym – najbliższym, ale jak wskazuje Rysunek 5. także innym potencjalnym turystom. W
procesie zarządzania znaczenie marki podkreśla się przez zdobywanie w ogólnokrajowych procesach
certyfikacyjnych tytułu „Marki stulecia”, która dodatkowo uwiarygadnia przekaz marketingowy
komunikowany przez spółkę celową – DMC (Destination Management Company), która zarządza na
bieżąco rozwojem produktu i jego marki.
4.2.
Jezioro Siemianówka – Gmina Narewka
Narewka – to niegdyś mało znana gmina, na terenie której zbudowano zbiornik wodny Siemianówka,
graniczący z gminą Białowieża. Z punktu widzenia turystyki gmina Narewka nie funkcjonowała dość
długo na mapie Polski, oprócz odwiedzających i działkowiczów z województwa podlaskiego, głównie z
Białegostoku lub też niszowych grup hobbystów np. wędkarzy.
Zalew Siemianówka, przez niektórych nazywanym także Jeziorem Siemianowskim miał przede
wszystkim gromadzić wodę do nawodnień rolniczych w dolinach górnej Narwi, Supraśli oraz
zmeliorowanych terenów Bagno - Wizna, a także zabezpieczać dostawy wody dla potrzeb
Białegostoku i Łap. Jego budowę rozpoczęto w 1977, a zakończono w 1993 roku. Przy jego tworzeniu
zalano teren 5 pobliskich wsi a mieszkańcy zostali przesiedleni. Jest to trzeci co do wielkości sztuczny
zbiornik wodny na terenie Polski. Ma ponad 32km2. Powstał przez spiętrzenie wód górnej Narwi
ziemną zaporą w okolicy wsi Bondary (Rys. 6.). Po zamknięciu tamy zbiornik napełniał się 5 lat a
ostateczny poziom wody wynoszący około 7m został osiągnięty w 1993 roku i jest niższy od
projektowanego.
9
Rysunek 6. Położenie Jeziora Siemianowskiego
Źródło: www.siemianowka.pl
Jednak dzięki szeregu inwestycjom prowadzonym od 2004 roku, dotychczasowe ograniczone
zagospodarowanie szczególnych walorów krajobrazowych i ekologicznych, zaczęło tworzyć warunki
do rozwoju obszaru turystycznego.
Pomysłem na produkt turystyczny dla gminy w kontekście Jeziora Siemianowskiego była kontynuacja
rozwoju oferty różnych aktywności – rekreacji, a następnie turystki związanej z wodą. Pierwszą
kompleksową inwestycją w tym zakresie było utworzenie Ośrodka Edukacji Ekologicznej w
Siemianówce. Powstał on w 2004 r. ramach dofinansowania ze środków INTERREG IIIA/TACIS CBC
2004-2006 za kwotę: 1.466.611,33 zł.
W wyniku realizacji projektu zmodernizowano budynek byłej szkoły podstawowej w Siemianówce, na
bazie, której powstał ośrodek z 48 miejscami noclegowymi, zapleczem gastronomicznym salami
wykładowymi. W ramach wyposażenia w sprzęt zakupiono narty biegowe, rowery, kajaki oraz łódki.
W kontekście praktycznego propagowania idei ekorozwoju, jako całokształtu działań człowieka na
rzecz zasobów środowiska przyrodniczego stworzono miejsce przede wszystkim dla edukacyjnej
turystyki dzieci i młodzieży.
Kontynuacją rozwoju bazy pod kątem młodego klienta turystycznego było w 2010 r., w wyniku
realizacji projektu finansowanego z PROW 2007-2013 za kwotę: 830.231,05 zł, zagospodarowanie
terenu przy Ośrodku poprzez wybudowanie: wiaty ogniskowej, boisk – do tenisa ziemnego,
koszykówki, siatkówki oraz pomostu pływającego.
10
Otwarciem na potrzeby nowych grup klientów, czyli rodzin z dziećmi z kraju i z zagranicy było
rozpoczęcie w 2008 r. budowy Ośrodka Turystyczno-Rekreacyjnego i Kulturalnego za kwotę:
3.336.073,28 zł. Projekt zgłoszony do współfinansowania ze środków Regionalnego Programu
Operacyjnego Województwa Podlaskiego na lata 2007-2013 obejmował zagospodarowanie blisko
7 ha terenów rekreacyjno-turystycznych nad zbiornikiem. Przedsięwzięcie obejmowało przebudowę
amfiteatru, budowę widowni, 6 wiat ogniskowych, 2 kortów tenisowych, boiska do koszykówki,
siatkówki oraz badmintona, placu zabaw dla dzieci oraz plaży, budowy 180 miejsc parkingowych oraz
4 zatok postojowych dla autobusów, 2 sanitariatów, pola namiotowego oraz terenu
caravaningowego (Rys. 7.). Niedługo po tym etapie obiekt został doposażony w trzy pływające
pomosty oraz wybudowaną w 2010 r. w ramach PROW ściankę wspinaczkową za kwotę 12.251,61 zł.
Budowa przyczyniła się do rozszerzenia oferty głównego ośrodka recepcji turystycznej, czyli
Białowieży, z którego zaczęli napływać turyści w pierwszej kolejności. Produkt Jeziora
Siemianowskiego stał się też popularny wśród osób do 30 roku życia, jako miejsce nauki i wypadów
na windsurfing czy tzw. „żagle”. Jest to alternatywa dla osób, dla których Mazury są albo zbyt odległe,
albo zbyt zatłoczone. Ze względu na położenie w ciągu całego roku jest tu wietrznie, a rozwinięta
baza wypożyczalni sprzętu pozwala na wygodne korzystanie z czasu wolnego.
Przez okres ostatnich 2 lat z usług Ośrodka skorzystało około 15000 osób. Pozytywny wpływ tej
inwestycji można zaobserwować poprzez tworzenie punktów gastronomicznych, rozwój agroturystyki
(obecnie ok. 30) i usług komplementarnych.
Kontynuacją rozbudowy infrastruktury turystycznej na terenie Gminy Narewka była wybudowana w
latach 2011-2012 stanica kajakowa w Narewce. W wyniku projektu dofinansowanego z RPOWP na
lata 2007-2013 za kwotę 1.173.862,23 zł zmodernizowano budynek byłego OSIR-u oraz
zagospodarowano teren wokół budynku by doprowadzić do wznowienia spływów kajakowych rzeką
Narewką w sposób profesjonalny, oferując odpowiednie zabezpieczenie i komfort dla uczestników.
Uzupełnieniem tego projektu było powołanie Punktu Informacji Turystycznej, który agreguje i
dystrybuuje na bieżąco informacje nt. oferty produktu turystycznego obszaru Jeziora
Siemianowskiego. Umożliwiło to profesjonalną obsługę turysty poprzez udzielenie mu pełnej
informacji o atrakcjach turystycznych na terenie gminy, o wolnych miejscach noclegowych w
istniejących kwaterach agroturystycznych oraz innej infrastrukturze niezbędnej dla turysty wraz z
możliwością jej rezerwacji. Stworzono pierwszy w Polsce publiczny system rezerwacji usług
turystycznych i komplementarnych, dzięki któremu podmioty z obszaru Jeziora Siemianowskiego
mają możliwość skuteczniejszej sprzedaży swojej oferty, a turysta może uzyskać kompleksową
informację w jednym miejscu (www.narewka.pl).
Uzupełnieniem infrastruktury, stanowiącej rdzeń produktu turystycznego, związanej z Jeziorem
Siemianowskim jest system 6 szlaków pieszych i 3 szlaki rowerowe, które pozwalają na odkrycie
unikalnych zasobów przyrodniczych gminy oraz łączą się ze szlakami na terenie gmin sąsiednich, a
przede wszystkim łączą główne walory i atrakcje okolic akwenu z jego ofertą. System ten uzupełniają
wyznaczone szlaki do nordic walkingu o łącznej długości 40 km sfinansowane z PROW 2007-2013 w
ramach osi LEADER za kwotę 52.631,70 zł. Szlaki te będą w okresie zimowym wykorzystywane jako
trasy do narciarstwa biegowego.
11
Rysunek 7. Infrastruktura Ośrodka Turystyczno-Rekreacyjnego i Kulturalnego nad jeziorem
Siemianowskim
Źródło: Urząd Gminy Narewka
Zimowe wykorzystanie szlaków to sposób na wzbogacenie oferty turystycznej w czasie niskiego
sezonu turystycznego, a tym samym zapewnienie całorocznego rozwoju turystyki. W ramach projektu
pn. „Budowa bazy turystycznej w Narewce” zakupiono dwa skutery śnieżne, które same w sobie
miały być atrakcją poprzez organizację przejazdów oraz służyć do wytyczania szlaków do biegów
narciarskich po terenie Puszczy Białowieskiej. W ramach otrzymanego dofinansowania w ramach
RPOWP 2007-2013 za kwotę: 2 089 226,39 zł oprócz skuterów zakupionych zostanie m.in. 20 par nart
12
biegowych z butami i kijkami, a także przewidziano budowę np. trzech domków rekreacyjnych
(przystosowanych do przyjęcia 16 osób każdy) wraz z wyposażeniem.
5.
Warunki mikroekonomiczne
Analizując kwartalne zestawienia informacji Urzędu Marszałkowskiego Województwa Małopolskiego
odnośnie koniunktury na rynku usług turystycznych w Małopolsce2 Wskaźnik ogólnego klimatu
koniunktury dla przedsiębiorstw z sektora turystycznego w Małopolsce, który został zbadany w II
kwartale 2013 i wynosił +14% , co oznacza umiarkowany wzrost. Wynik ten jest zbliżony zarówno do
pierwszego kwartału (+ 13,3 %) oraz do analogicznego wskaźnika z 2012 (II kwartał), który wówczas
osiągnął +18,0 % i z roku 2011 (+13,5%). Zarysowana tendencja (Rys. 8) zaczyna, w perspektywie już
nie tylko krótkookresowej, się umacniać.
Rysunek 8. Porównanie wskaźników koniunktury na małopolskim rynku turystycznym
Źródło: Barometr społeczno-gospodarczy Małopolski. Badanie na rynku turystycznym w Małopolsce II
kwartał. Streszczenie, Kraków, 2013 r.
W dalszej perspektywie małopolskie firmy branży turystycznej spodziewają się umiarkowanego
wzrostu sprzedaży, co deklarują przede wszystkim firmy, które świadczą usługi w zakresie
zakwaterowania i gastronomii, natomiast organizatorzy turystyki nie spodziewają się zmian
koniunktury w najbliższym czasie. W konsekwencji badane przedsiębiorstwa nie przewidują
wyraźnych zmian w kwestii zatrudnienia.
W kontekście długofalowego rozwoju produktu turystycznego znaczącym wydaje się, że ponad 80%
firm w II kwartale 2013r. oceniało swoją sytuację gospodarczą jako co najmniej dobrą, co świadczyć
może o dość dużym potencjale inwestycyjnym. Przedsiębiorcy ci uważają, że nastąpi wyraźny wzrost
2
Barometr społeczno-gospodarczy Małopolski. Badanie na rynku turystycznym w Małopolsce II kwartał.
Streszczenie, Kraków, 2013 r.
13
nakładów inwestycyjnych, głównie w zakresie zakwaterowania i gastronomii. Dla większości
badanych firm głównym źródłem finansowania inwestycji będą środki własne (ponad 90%).
II. Uwarunkowania wewnętrzne
Ten element opracowania stanowi wybór czynników endogennych, które w sposób rzeczywisty i
bezpośredni przyczyniają się do kreacji i rozwoju produktu turystycznego Jeziora Mucharskiego.
1. Dostępność obszaru turystycznego
Kluczowym elementem dla myślenia w kategoriach obszaru turystycznego jest łatwość i czas dojazdu
do celu podróży – obszaru turystycznego przez potencjalnego turystę. Obszar 5 gmin przyszłego
Jeziora Mucharskiego skomunikowany jest, w porównaniu z innymi tego typu obszarami całkiem
dobrze. Tyczy się to zarówno dostępności pozornej, jak i rzeczywistej.
Wybór miejsca wypoczynku, ze względu na deficyt czasowy potencjalnych turystów i odwiedzających
(przeważają wyjazdy weekendowe – 2-4 dni) w pierwszej kolejności uzależniony jest od skojarzenia
przyszłego miejsca docelowego. W tym kontekście pierwsze skojarzenie z górami, a następnie z
okolicami Krakowa („pod Krakowem”) powoduje łatwą lokalizację obszaru. Oczywiście dominuje tu
siła marki „Kraków”, która łączy się ze skojarzeniem łatwego (zdywersyfikowanego: samochodem –
autostradą, pociągiem, liniowym busem) dojazdu do obszaru turystycznego. W tym względzie
pozorna bliskość i łatwość dojazdu powinna przekładać się na rzeczywiste wartości wyrażone w czasie
dojazdu do Krainy Jeziora Mucharskiego.
Rzeczywisty czas dojazdu, liczony od kluczowego dla obszaru Jeziora Mucharskiego ośrodka emisji
ruchu turystycznego, czyli Krakowa, mieści się w granicach 1 do 1,5 h (zgodnie z najszerszą bazą
połączeń krajowych – e-podroznik.pl). Najkorzystniejszą jednak opcją, którą zdecydowanie wybierać
będzie podstawowa grupa odbiorców omawianego produktu turystycznego jest samochód. Dojazd
nim zajmuje niespełna 1 h drogami o statusie krajowym i wojewódzkim. Podobnie można
rozpatrywać także dojazd ze stolicy województwa śląskiego, który uwzględniając połączenie
autostradą A4, zajmować będzie max. 2,5 h
Jednakże szereg osób podróżujących z regionów centralnej Polski w kontekście Krakowa i okolic
rozważać będzie dojazd transportem zrównoważonym – koleją i autobusami dalekobieżnymi. W tym
kontekście dojazd do Krainy Jeziora Mucharskiego trwa także średnio do 1,5 h. Wybór połączeń
zarówno autobusowych i busowych, a także kolejowych jest na tyle duży, że dojazd nie stanowi pod
tym kątem „wyprawy”. Jedynym problemem w tym względzie są, w zależności od rejonów obszaru
Jeziora Mucharskiego, przesiadki, które w sposób zasadniczy obniżają jakość podróży do tej przyszłej
destynacji. W kontekście przyszłego rozwoju warto w tym zakresie tak planować inwestycje na
całości obszaru Krainy Jeziora Mucharskiego by lokować je w bezpośredniej bliskości
dotychczasowych, tworząc tym samym centra recepcji i dystrybucji ruchu turystycznego, które w
łatwiejszy sposób będą mogły być objęte zmodyfikowaną siatką dotychczasowych i nowych połączeń.
2.
Inwestycje publiczne w zakresie rozwoju turystyki
Kluczowym elementem dalszego rozwoju obszaru pod kątem rozwoju turystyki jest planowanie
takiego rodzaju i takich miejsc kolejnych inwestycji, które tworzyć będą z dotychczas stworzoną
14
infrastrukturą (w zakresie sportu, rekreacji i turystyki) komplementarne elementy w kontekście
produktu turystycznego obszaru, określonego strategią.
Analizując projekty infrastrukturalne realizowane na obszarze gmin Krainy Jeziora Mucharskiego w
ostatnich 10 latach (Tab. 2.) należy podkreślić, że gros inwestycji dotyczy infrastruktury sportowej,
która wykorzystywana jest przede wszystkim w celach edukacyjnych.
Tabela 2. Dotychczasowe inwestycje publiczne realizowane na terenie 5 gmin Krainy Jeziora
Mucharskiego
GMINA
MUCHARZ
INWESTYCJE







wybudowano dwa stadiony sportowe z
pełnowymiarowymi boiskami do piłki nożnej,
ręcznej, siatkowej i koszykówki, które
umiejscowione są przy Szkołach Podstawowych w
Jaszczurowej i Świnnej Porębie,
przy Szkole Podstawowej w Świnnej Porębie
powstała hala sportowa z boiskiem o wymiarach:
44 m x 21 m, wyposażona w nowoczesne
urządzenia do przeprowadzania zawodów
sportowych,
przy Gimnazjum w Jaszczurowej wybudowano kort
tenisowy,
przy Szkole Podstawowej w Mucharzu powstał w
2009 r. nowy kompleks sportowy z dwoma
boiskami sportowymi ze sztuczną nawierzchnią: do
piłki nożnej i wielofunkcyjnym do siatkówki i
koszykówki oraz zapleczem socjalnym; kompleks
został wybudowany w ramach programu "Moje
boisko - Orlik 2012".
w 2008 r., w ramach projektu "Szlaki przyrodniczokulturowe 4 żywiołów", ze środków Funduszu
Inicjatyw Obywatelskich wykonano i ustawiono w
wyznaczonych punktach tablice informacyjne,
opisujące walory przyrodniczo-kulturowe gminy,
w Mucharzu powstało łowisko "Szuwar",
umożliwiające aktywny wypoczynek miłośnikom
wędkarstwa
w Skawcach znajduje się nowoczesny kompleks
sportowy: boisko do piłki nożnej- trawiaste,
pełnowymiarowe, trybuny, budynek socjalnoklubowy i magazynowy, korty tenisowe ze sztuczną
nawierzchnią. Docelowo obiekt ten ma być
rozbudowany o boisko do plażowej piłki siatkowej
oraz o scenę do organizacji występów
Komplementarność
X
X
X
X
15
artystycznych.
LANCKORONA











budowa boiska sportowego i pawilonu w
Izdebniku,
budowa boiska sportowego w Lanckoronie
instalacja systemu oświetlenia na boisku w
Lanckoronie,
zakup terenu pod boisko sportowe w Skawinkach,
budowa kortu tenisowego w Jastrzębi wraz z
kompleksem boisk,
zagospodarowanie centrum rekreacyjnoedukacyjnego w Jastrzębi.
Program Szlak Bursztynowy - dzięki projektowi
została oznakowana trasa rowerowa o długości
38,5 km, wydano okolicznościową mapę oraz
odtworzono, po blisko 100 latach, sięgający
tradycją średniowiecza - Jarmark Świętojański,
Wyszehradzka sieć Ekomuzeów w Europie
Środkowej. - program doprowadził do stworzenia w
Lanckoronie Ekomuzeum jako nowego sposobu
prezentacji i interpretacji lokalnego dziedzictwa
przyrodniczo-kulturowego,
Światowe Dziedzictwo Kultury i Natury UNESCO Towarzystwo Przyjaciół Lanckorony razem z gminą
Lanckorona realizuje projekt ratujący
średniowieczne ruiny zamku wpisane na Listę
Światowego Dziedzictwa UNESCO w ramach wpisu
Kalwarii Zebrzydowskiej; oznakowano 10 km
ścieżek spacerowych, zbudowano altanki i ławki,
uporządkowano ruiny a także otrzymano w 2004
roku dotację z programu SAPARD na
zabezpieczenie murów zamku,
Szlak Konfederatów Barskich - w 2007 roku
Towarzystwo Przyjaciół Lanckorony podjęło
inicjatywę utworzenia „Szlaku Konfederatów
Barskich” na bazie dziesięciu miejsc pamięci –
krzyży, kapliczek, pól bitew - związanych z
toczącymi się tutaj w 1771 r. walkami
Konfederatów z wojskami rosyjskimi pod
dowództwem generała Suworowa; obiekty te
wymagają renowacji i odtworzenia nieczytelnych
już dzisiaj napisów; w ramach tej inicjatywy
tworzona jest w Muzeum w Lanckoronie "Izba
Pamięci" poświęcona Konfederacji Barskiej.
Inicjatywa na Rzecz Ekoregionu Karpackiego
X
X
X
X
X
X
16
Światowego Funduszu Ochrony Przyrody WWF
(World Wide Fund for Nature) - był to projekt
rewitalizacji Lanckorony, który WWF uznał za
modelowy dla innych regionów i społeczności
lokalnych w Karpatach; w ramach tego projektu
zmodernizowano trakt do ruin zamku, oznakowano
26,5 km trasy bryczek konnych, 20 km trasy pieszej
i narciarstwa biegowego, oznakowano szlak
Ekomuzeum oraz wydano przewodnik po gminie
Lanckorona.
BUDZÓW



ZEMBRZYCE






wybudowano w Bieńkówce, Budzowie i Jachówce
pełnowymiarowe boiska sportowe do piłki nożnej
wraz z zapleczem socjalnym (są corocznie
modernizowane),
wytyczono szlak edukacyjny na Babicę w
Bieńkówce, oznakowano i zamontowano tablice
informacyjne,
utworzono Podbabiogórskie Ekomuzeum "Szlakiem
atrakcji i produktów lokalnych Podbabiogórza",
obejmujące na terenie całej gminy 6 punktów i 22
przystanki ekomuzealne, a także oznakowano 12
km tras konnych i 49,5 km tras rowerowych.
Przedsięwzięcie zrealizowano przy współpracy ze
Stowarzyszeniem LGD "Podbabiogórze".
budowa budynku dla OSP i LKS w Marcówce (20002001),
budowa hali sportowej w Zembrzycach przy
Zespole Szkół (2000-2002),
remont dachu sali gimnastycznej i nawierzchni
boiska w Marcówce (2002),
budowa boiska sportowego wraz z mostem w
Tarnawie Dolnej, oraz ogrodzenie boiska
sportowego (2003-2006).
wytyczono na terenie gminy przebieg
Bursztynowego Szlaku „Greenways” – szlak ten ma
inicjować i wspierać działania społeczności
lokalnych, łączyć ciekawe miejsca ludzi i ich
inicjatywy, dzięki czemu można wspierać
praktyczne działania na rzecz dziedzictwa
kulturowego, ekoturystyki i produktu lokalnego,
w ramach projektu "Turystyka, Kultura i Produkt
Lokalny największą wartością Podbabiogórza",
wyznaczone i oznakowane zostały przystanki
Ekomuzeum.
X
X
X
X
17
STRYSZÓW









utworzenie drugiego boiska treningowego przy LKS
Chełm Stryszów (2002),
zabezpieczenie płyty głównej boiska w Stryszowie
(2002),
budowa boiska z bieżnią lekkoatletyczną w
Zakrzowie (2001),
budowa kompleksu sportowego w Łękawicy (20092013),
oznakowano piesze szlaki turystyczne, przy
współpracy z PTTK Oddział Wadowice,
otworzono 32-kilometrową trasę rowerową
"Bursztynowy Szlak Rowerowy AMBER TRAIL
Stryszów"; otwarta w 2001 r. trasa łączy w sobie
turystykę kwalifikowaną, wypoczynkową,
przygodową z walorami przyrodniczymi, pozwala
poznać "smaki i barwy stryszowskich wsi",
utworzono "Bursztynowy Szlak Greenways" – część
szlaku przebiega przez gminę; jest to szlak mający
na celu inicjowanie, wspieranie i wzmacnianie
działań społeczności lokalnych na rzecz
zrównoważonego rozwoju regionów, położonych
wzdłuż korytarza biegnącego od Budapesztu przez
Kraków po Morze Bałtyckie; trasa łączy ciekawe
miejsca, ludzi i ich inicjatywy, dzięki czemu można
wspierać praktyczne działania związane z turystyką.
dziedzictwem kulturowym, ekoturystyką i
produktem lokalnym,
w 2006 r. powstał "Małopolski Szlak Owocowy",
prowadzący przez sadownicze gminy województwa
małopolskiego; na szlaku znajduje się gmina
Stryszów, na terenie której oznakowano tabliczkami
identyfikującymi szlak gospodarstwa owocowe, w
których można dokonać degustacji i zakupu
owoców, przetworów owocowych domowej roboty
oraz innych produktów pochodzenia lokalnego; w
gminie zamontowano tablice główne szlaku,
informujące o lokalizacji gospodarstw na jej terenie
gminy,
utworzono "Ekomuzeum Stryszów - Szlak
Przydrożnej Modlitwy" - szlak tętniący "boskim
rytmem", gdzie kierunek wędrówki wyznaczają
dziesiątki przydrożnych kapliczek, krzyży i figur
wotywnych, utworzony w 2006 r.; w 2008 r. na
bazie tego szlaku utworzono Szlak Ks. Jana
X
X
X
18

Twardowskiego, umieszczając przy kapliczkach
kamienne głazy z wyrytymi cytatami z utworów
poety,
oznakowano atrakcje turystyczne gminy w ramach
programu System identyfikacji atrakcji
turystycznych IDENTUR (2003).
X
X
Źródło: opracowanie na podstawie danych z gmin
Jednak podjęto także szereg licznych inicjatyw w zakresie przede wszystkim udostępnienia
turystycznego dziedzictwa kulturowego obszaru. Dotyczą one licznych szlaków turystycznych, które w
większości, oprócz inicjatywy Bursztynowego Szlaku Greenways , stanowią odrębne inicjatywy w
zakresie turystycznej infrastruktury liniowej. Brak jest informacji nt. stałego monitorowania stanu,
zarządzania ruchem turystycznym i komercjalizacji tych inicjatyw, a tym bardziej łączenia inicjatyw w
kontekście ponadlokalnym czy subregionalnym.
III. Scenariusze rozwoju
1. Założenia scenariuszy
Uwzględniając obecny etap rozwoju obszaru Krainy Jeziora Mucharskiego, określone w analizie
powyżej oraz strategii zaproponowano zdywersyfikowane opcje rozwoju synergicznego obszaru 5
gmin pod kątem produktu turystycznego. Scenariusze rozwoju zostały oparte także na
doświadczeniach podobnych obszarów turystycznych w Polsce oraz za granicą . Dotyczy to nie tylko
zakresu i czasowej perspektywy rozwoju, ale także technicznych i kosztowych warunków realizacji
proponowanych w strategii zadań. W odniesieniu do obecnego i prognozowanego stanu koniunktury
zarówno w całej Polsce, jak i w województwie małopolskim zaproponowano poniżej 3 warianty
rozwoju obszaru Krainy Jeziora Mucharskiego, uwzględniając dynamikę i skalę realizacji działań w
okresie 15 lat.
Dlatego proponowane są 3 scenariusze (Rys. 9.) : intensywny, ekstensywny i zrównoważony, które
różnicuje nie tylko zakres proponowanych zadań w czasie, ale przede wszystkim zaangażowanie
poszczególnych interesariuszy oraz stan osiągnięcia rzeczywiście skomercjalizowanego produktu
turystycznego.
19
Rysunek 9. Dywersyfikacja scenariuszy rozwoju
Intensywność rozwoju
intensywny
duża
średnia
ekstensywny
zrównoważony
5 lat
mała
10…
15…
mała
średnia
duża
dynamika rozwoju
Źródło: opracowanie własne
Różnicowanie dynamiki i intensywności rozwoju pomiędzy scenariuszami zostało oparte o
określenie znaczenia poszczególnych determinant, warunkujących rozwój produktu
turystycznego obszaru. Zgodnie z powyżej omówionymi uwarunkowaniami do kluczowych
determinant rozwojowych obszaru turystycznego Krainy Jeziora Mucharskiego należy zaliczyć:









zarządzanie obszarem zbiornika w kontekście wykorzystania turystycznego,
dostępność komunikacyjną obszaru,
inwestycje publiczne w infrastrukturę produktu turystycznego,
niższy koszt dotarcia do odbiorców krajowych,
wyższą rentowność klientów zagranicznych,
autentyczność i jej utrzymanie,
zarządzanie kreacją i rozwojem produktu turystycznego,
dostępność funduszy zewnętrznych o charakterze dotacyjnym oraz pożyczkowym,
zaangażowanie inwestycyjne podmiotów prywatnych.
Poszczególnym determinantom nadano wagi w kontekście ich odmiennej intensywności i
dynamiki (Tab. 3.), określając tym samym specyfikę ich obszarów wrażliwości. Analiza ta opiera
się o wartościowanie znaczenia poszczególnych determinant w skali: 1 – bez znaczenia, 2- mało
znaczący, 3 – raczej znaczący, 4 – znaczący, 5 – kluczowy.
20
Tabela 3. Wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych na specyfikę rozwoju
DETERMINANTY
zarządzanie obszarem
zbiornika w kontekście
wykorzystania
turystycznego
dostępność
komunikacyjną obszaru
inwestycje publiczne w
infrastrukturę produktu
turystycznego
niższy koszt dotarcia do
odbiorców krajowych
wyższa rentowność
klientów zagranicznych
autentyczność i jej
utrzymanie
zarządzanie kreacją i
rozwojem produktu
turystycznego
dostępność funduszy
zewnętrznych o
charakterze dotacyjnym
oraz pożyczkowym
zaangażowanie
inwestycyjne podmiotów
prywatnych
Skala wpływu
2.
intensywny
SCENARIUSZE
zrównoważony
ekstensywny
5
4
2
5
4
3
5
3
2
4
4
3
4
3
1
3
5
1
4
3
2
5
4
3
5
4
3
40
34
21
Scenariusz Intensywny
Scenariusz intensywny opiera się przede wszystkim na intensyfikacji działań w zakresie inwestycji publicznych i
prywatnych na obszarze Krainy Jeziora Mucharskiego. Dotyczy to w sferze publicznej inwestycji związanych z
rdzeniem produktu turystycznego, czyli koncentrujących się wokół zbiornika oraz tworzenia centrów rekreacji.
W tym zakresie niezbędne jest pozyskiwanie funduszy zewnętrznych oraz współpraca, która m.in. w perspektywie
pozyskiwania dodatkowego finansowania z Unii Europejskiej w latach 2014-2020 będzie warunkiem koniecznym.
Wymóg współpracy dotyczyć też będzie poprawy dostępności obszaru turystycznego oraz komercjalizacji oferty
produktu turystycznego z kluczowych obszarów emisji ruchu turystycznego.
2.1.
Zalecane działania
Zgodnie z założeniami scenariusza intensywnego przewidziano odpowiedni rozkład działań zaplanowanych w
strategii rozwoju turystyki Krainy Jeziora Mucharskiego (Tab. 3.).
21
Tabela 3. Działania przewidziane w ramach scenariusza intensywnego
Inwestycje
Produkty turystyczne i usługi
Lata inwestycji
2015-2020
2020-2025
Turystyka aktywna: wodna i rekreacyjna
Budowa centrów rekreacji (m.in. gastronomia i amfiteatr)
Parki rekreacji
Zjeżdżalnia grawitacyjna
Tor saneczkowy
Parki linowe
Skate park
Korty tenisowe
Miejsca grillowe
Kryty basen
Budowa przystani wodnych
Tramwaj wodny
Centrum nurkowe
Kąpieliska
Wyciąg wodny - narty wodne
Wakeboard
Boiska siatkówki plażowej
Szlaki
Szlaki rowerowe
Szlaki piesze i nordic walking
Inne
turystyka wodna - sprzęt
2025-2030
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Specyfika i sposób realizacji
inwestycji
publiczna
prywatna
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
22
Turystyka zimowa - sprzęt
Turystyka specjalistyczna - sprzęt
Rekreacja - sprzęt
Ośrodki konne
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Turystyka kulturowa: historyczna i religijna
Szlak historyczny: Konfederaci Barscy – król Madagaskaru
Szlak historyczny: od pradziejów po pradziadków
Szlak dworów, parków i ogrodów
Wokół Zegadłowicza
Zbójnicy i powsinogi
Wioski tematyczne, ekomuzea
Szlak religijny: Szlak przydrożnej modlitwy
Produkt religijny: Święci i Pątnicy
Sieć questów
Certyfikacja jakości
Spójne oznakowanie kwater
Certyfikacja jakości - szlak kulinarny
Centrum Kuchni Lokalnej
PR
Internet - portal turystyczny i aplikacje mobilne
Organizacja imprez i festiwali
Wydawnictwa i gadżety
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Turystyka na terenach wiejskich/agroturystyka
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Turystyka kulinarna
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Promocja
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Zarządzanie
23
Biuro
Zatrudnienie
Szkolenia w zakresie obsługi klienta
Szkolenia z zakresie dywersyfikacji oferty
Sieciowanie współpracy różnych podmiotów
Warsztaty z zakresie podnoszenia jakości oferty
Zarządzanie wykorzystaniem energii elektrycznej
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
24
Podstawowym założeniem przyjętym do realizacji zadań ze strategii w tym scenariuszu jest
stworzenie terenów – centrów rekreacji, których podstawowa struktura, stanowiąca o ich
atrakcyjności realizowana będzie przez jednostki samorządu terytorialnego. Natomiast wszelkie
usługi wzbogacające ofertę na zasadzie długoletniej dzierżawy lub przetargu na średniookresowe
udostępnienie terenów (w zależności od skali inwestycji) realizowane będą przez sektor prywatny
(przedsiębiorców lub organizacje pozarządowe).
Należy podkreślić, że w ramach tego scenariusza podstawowym wysiłkiem sektora publicznego
będzie uspójnienie, połączenie i stworzenie infrastruktury rekreacyjno-turystycznej i kulturowej w
formie systemu szlaków zarówno w zakresie turystyki aktywnej, jak i turystyki kulturowej.
Kluczowym elementem spajającym, gwarantującym systematyczne i terminowe rozpoczęcie
zaplanowanych działań będzie powołanie i aktywna działalność podmiotu zarządzającego, który
koordynować będzie utrzymanie właściwego tempa realizacji inwestycji oraz w sposób merytoryczny
wspierać będzie każde z nich, a także generować będzie projekty celem pozyskania funduszy
zewnętrznych.
2.2.
Przewidywane konsekwencje
W wyniku wdrożenia scenariusza intensywnego wraz z terminem osiągnięcia pełnych możliwości
zbiornika Jeziora Mucharskiego (zapełnienie i rozruch elektrowni) produkt turystyczny osiągnie swój
wyjściowy kształt i zafunkcjonuje na rynku turystycznym pod koniec 2020 roku, czyli na początku fazy
wzrostu (zgodnie z Rys. 9.). Będzie on dostępny jako wybrane usługi oraz niewielkie pakiety obiektów
zakwaterowania, ale pod jedną nazwą handlową „Kraina Jeziora Mucharskiego”.
W kolejnych fazach następować będzie powiększanie oferty produktu podstawowego oraz
umacnianie rozpoznawalności produktu turystycznego na rynku.
3
Faza rozwoju na podstawie scenariusza intensywnego
Rysunek 9. Fazy rozwoju produktu turystycznego
2020– 2025
FAZA
WZROSTU
2025 – 2030
FAZA
DOJRZAŁOŚCI
(STABILIZACJI)
Faza rozwoju
2015 - 2020
FAZA
INKUBACJI
3
Faza inkubacji – okres tworzenia elementów rdzenia produktu turystycznego oraz kluczowych elementów produktu podstawowego.
Obejmuje on zarówno przygotowywanie najważniejszych atrakcji i walorów do przyjęcia turystów w ramach spójnej koncepcji
produktowej. Opiera się on na przygotowaniu dokumentacji inwestycji, ich wdrożeniu i uruchomieniu.
Faza wzrostu – okres dynamicznego rozwoju produktu podstawowego, zarówno ilościowego, jak i jakościowego. Obejmuje ona także
rozwój produktu poszerzonego, który dywersyfikuje ofertę generowaną przez rdzeń i produkt podstawowy produktu turystycznego.
Powstają zatem liczne inwestycje, które uzupełniają ofertę, wydłużają czas pobytu turystów i odwiedzających oraz generują większe
przychody z turystyki.
Faza stabilizacji – produkt turystyczny stanowi rozpoznawalną markę na rynku, ze względu na wyjątkową jakość i atrakcyjność oferty.
Korzystanie z danego produktu stanowi modelowe rozwiązanie spędzania czasu wolnego, które choć dostępne jest za wyższą niż średnia
cenę, to oferta jest określana jako „warta swojej ceny”. W fazie tej następuje stabilizacja przychodów z turystyki, bazując na stałej
minimalnej liczbie klientów.
25
2.3.
Ocena realności
Podstawowym ryzykiem towarzyszącym wdrażaniu tego scenariusza jest brak możliwości pozyskania
finansowania własnego lub zewnętrznego przez podmioty publiczne. Tym samym koło zamachowe,
jakim miałyby być kluczowe inwestycje przewidziane dla sektora publicznego, nie będzie zdolne do
wytworzenia spodziewanego poziomu i kierunku inwestycji prywatnych.
Jednym ze sposobów na przezwyciężenie tego zagrożenia jest skupienie się na realizacji inwestycji w
formie partnerstwa publiczno-prywatnego lub spółek celowych pozyskujących inwestorów z runku
kapitałowego.
Innym warunkiem intensywnego rozwoju Krainy Jeziora Mucharskiego jest zapewnienie
odpowiedniego poziomu i jakości współpracy wszystkich interesariuszy, w szczególności publicznych i
prywatnych. Wymagać to będzie od każdego z nich zdeklarowania do konsekwentnej realizacji zadań
wdrożeniowych przewidzianych strategią oraz proporcjonalnego zaangażowania finansowego.
3.
Scenariusz ekstensywny
Scenariusz ekstensywny opiera się przede wszystkim na realizacji inwestycji oraz ich skali w
wybranym przez interesariuszy zakresie. Przede wszystkim najważniejsze będzie zindywidualizowane
podejście do pozyskiwania środków na ich urzeczywistnienie. Domeną prowadzonych działań będzie
aktywność sektora prywatnego, przy których działania interesariuszy publicznych stanowić będą
działania komplementarne.
Należy podkreślić, że poziom współpracy w zakresie tworzenia produktu turystycznego oraz w
konsekwencji marki obszaru Krainy Jeziora Mucharskiego realizowany będzie w sposób mało lub
niesformalizowany, pozostawiając interesariuszom zasadniczy obszar do samostanowienia w tym
zakresie.
3.1.
Zalecane działania
Zgodnie z założeniami scenariusza ekstensywnego przewidziano odpowiedni rozkład działań
zaplanowanych w strategii rozwoju turystyki Krainy Jeziora Mucharskiego (Tab. 4.).
26
Tabela 4. Działania przewidziane w ramach scenariusza ekstensywnego
Inwestycje
Lata inwestycji
2015-2020
2020-2025
parki rekreacji
zjeżdżalnia grawitacyjna
tor saneczkowy
parki linowe
skate park
korty tenisowe
miejsca grillowe
kryty basen
tramwaj wodny
centrum nurkowe
kąpieliska
wyciąg wodny - narty wodne
wakeboard
boiska siatkówki plażowej
Szlaki
szlaki rowerowe
szlaki piesze i nordic walking
Inne
2025-2030
XXXXXXXXXX
inwestycji
publiczna
prywatna
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
27
turystyka zimowa - sprzęt
turystyka specjalistyczna - sprzęt
rekreacja - sprzęt
ośrodki konne
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Wioski tematyczne, ekomuzea
Sieć questów
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Turystyka kulinarna
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Promocja
PR
internet - portal turystyczny i aplikacje mobilne
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Zarządzanie
28
Biuro
Zatrudnienie
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
29
W scenariuszu tym w pierwszej kolejności realizowane są zadania, które w zasadniczy sposób nie
będą obciążać zdywersyfikowanej strategii rozwojowej poszczególnych gmin, tworzących obszar
Krainy Jeziora Mucharskiego.
Należy podkreślić, że w ramach tego scenariusza kluczowym kierunkiem będzie adaptacja i częściowe
zagospodarowanie terenów w zakresie przewidzianym strategią. Podstawową rolę w procesie
inwestycyjnym odgrywać będzie sektor prywatny, który na zasadzie partnerskiej lub indywidualnej
realizować będzie inwestycje na miarę swoich możliwości.
Współpraca interesariuszy Krainy Jeziora Mucharskiego będzie opierać się na dobrowolnym
zaangażowaniu w proces tworzenia produktu, jednak bez tworzenia sytuacji zależnych, np. poprzez
członkostwo w inicjatywie i organizacji zarządzającej. Ważnym elementem wśród tych działań będzie
analiza i przygotowanie ścieżki pozyskiwania środków na inwestycje.
3.2.
W wyniku wdrożenia scenariusza ekstensywnego może przewiduje się, że w chwili osiągnięcia
pełnych możliwości zbiornika Jeziora Mucharskiego (zapełnienie i rozruch elektrowni) produkt
turystyczny opierać się będzie przede wszystkim o obecną infrastrukturę turystyczną oraz
okołoturystyczną i funkcjonować będzie w kontekście rdzenia produktu głównie element
krajobrazowy. Z czasem jednak presja sektora prywatnego prowadzić będzie do sytuacji , kiedy w
sposób nie do końca planowy powstawać będą usługi głównie w sektorze HORECA oraz sprzedaży
pamiątek.
Wprowadzanie kolejnych faz, zgodnie z Rys. 10., następować będzie w sposób opóźniony. W
założonej w strategii perspektywie w ramach danego scenariusza nie pojawi się faza stabilizacji.
Rysunek 10. Fazy rozwoju produktu turystycznego na podstawie scenariusza intensywnego
Faza rozwoju
2020– 2025
FAZA
WZROSTU
Faza rozwoju
2015 - 2025
FAZA
INKUBACJI
30
3.3.
Ocena realności
Podstawowym ryzykiem towarzyszącym wdrażaniu tego scenariusza jest brak koordynacji
prowadzonych działań. W wymiarze nie tylko ekologicznym, ale przede wszystkim jakości oferty
turystycznej obszaru może prowadzić to do rabunkowego gospodarowania, czyli niezaplanowego
rozwoju / powstawania usług turystycznych, które w długim okresie prowadzą do zubożenia
ekonomicznego oraz krajobrazowego obszaru (przykład Polańczyka przy Jeziorze Solińskim).
W konsekwencji wdrażania tego scenariusza nie jest możliwe stworzenie marki miejsca (oprócz
nazwy), która w naturalny sposób podczas odbioru niesie ze sobą pozytywne skojarzenia i wartości, a
tym samym zapewnia popyt na sygnowane nią usługi, w tym przypadku turystyczne.
4. Scenariusz zrównoważony
Scenariusz zrównoważony opiera się w głównej mierze na budowaniu marki poprzez łączenie i
rozwój autentyczności obszaru Krainy Jeziora Mucharskiego. W konsekwencji tego podejścia
prowadzone będą inwestycje związane z rozwijaniem dotychczasowej oferty turystycznej, głównie w
zakresie kulturowym i łączone będą z centrami turystyki wypoczynkowej (aktywnej) w pośredniej i
bezpośredniej bliskości zbiornika.
Kluczowym elementem umożliwiającym budowę tego scenariusza jest osiągnięcie wysokiej kultury
współpracy nie tylko pośród bezpośrednich interesariuszy, ale także członków społeczności lokalnej,
która pozwala na ukierunkowanie rozwoju na turystykę, jako źródło przyszłych dochodów
mieszkańców i przedsiębiorstw na terenie obszaru turystycznego.
4.1.
Zalecane działania
W ramach scenariusza zrównoważonego przewidziano taką intensywność działań zaplanowanych w
strategii rozwoju turystyki Krainy Jeziora Mucharskiego (Tab. 5.), aby rozwój był stabilny i
charakteryzował się ograniczonym ryzykiem.
31
Tabela 5. Działania przewidziane w ramach scenariusza zrównoważonego
Inwestycje
Lata inwestycji
2015-2020
2020-2025
parki rekreacji
zjeżdżalnia grawitacyjna
tor saneczkowy
parki linowe
skate park
korty tenisowe
miejsca grillowe
kryty basen
tramwaj wodny
centrum nurkowe
kąpieliska
wyciąg wodny - narty wodne
wakeboard
boiska siatkówki plażowej
Szlaki
szlaki rowerowe
szlaki piesze i nordic walking
Inne
2025-2030
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
inwestycji
publiczna
prywatna
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
32
turystyka zimowa - sprzęt
turystyka specjalistyczna - sprzęt
rekreacja - sprzęt
ośrodki konne
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Wioski tematyczne , ekomuzea
Sieć questów
Pociąg elektryczny z wagonikami
PR
internet - portal turystyczny i aplikacje mobilne
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Turystyka kulinarna
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
Promocja
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
33
Zarządzanie
Biuro
Zatrudnienie
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
34
Kluczowym aspektem realizacji tego scenariusza jest rozbudowa rdzenia produktu, związanego
bezpośredniego z akwenem i infrastrukturą Jeziora Mucharskiego oraz centrami rekreacji o liczne
atrakcje i usługi, które bezpośrednią łączą się z dziedzictwem regionu. Takie podejście zapewnia
integrację nowej odsłony krajobrazu z jego pierwotnymi cechami.
Katalizatorem rozwoju w ramach tego scenariusza jest rola organizacji pozarządowych, które
stanowić będą element integrujący zamierzenia i aktywność interesariuszy publicznych oraz
przedsiębiorców i mieszkańców.
Zrównoważony model rozwoju wymaga by działania koordynowane były przez zorganizowaną formę
współpracy. Powinna ona opierać się o rozwiązania formalno-prawne by zapewnić wymaganą
terminowość i skuteczność działań. W jej ramach wszystkie 3 grupy interesariuszy powinny odnaleźć
właściwe im miejsce, by przez ustaloną strukturę zarządzania, a tym samym odpowiedzlaności za
wspólne przedsięwzięcie pn. „Kraina Jeziora Mucharskiego” realizować cele wynikające ze
zinternalizowanej przez nich strategii rozwoju obszaru.
4.2.
Konsekwencją wdrażania scenariusza zrównoważonego będzie równomierny rozkład czasowy
wdrażania zadań, którego intensywność w zakresie kreacji i rozwoju produktu turystycznego
wizualizuje poniższy wykres (Rys. 11.). Faza inkubacji liczona będzie od momentu uzgodnienia przez
podstawowych i kluczowych interesariuszy stałej formy współpracy. W jej ramach organizacja
koordynująca współpracę zajmie się planowaniem i projektowaniem poszczególnych działań, w tym
ustalając szczegółowy harmonogram ich wdrażania. Elementem dominującym wśród tych działań
będzie analiza i przygotowanie ścieżki pozyskiwania środków na inwestycje.
Zakończenie fazy inkubacji to stworzenie równorzędnie znaczących elementów rdzenia produktu, jak
i produktu podstawowego, co w ujęciu przestrzennym powodować będzie, że pojawi się produkt
przyciągający potencjalnych turystów wyjątkowością krajobrazu i atrakcjami akwenu Jeziora
Mucharskiego w zakresie przede wszystkim turystyki aktywnej. Następnie turyści zachęceni zostaną
dzięki spójnej architekturze szlaków do odwiedzania całego obszaru. Odwiedziny te następować będą
weekendowo, aby w kolejnej fazie - wzrostu, stanowić ofertę na dłuższy pobyt (4-6 dni).
W konsekwencji rozwoju oferty i możliwości na spędzenie czasu w sposób różnorodny produkt ten
oprócz najbliższego rynku aglomeracji krakowskiej i śląskiej zdobywać będzie uznanie stopniowo, w
fazie wzrostu, ofertę ogólnokrajową kojarzoną z marką Krakowa. Faza wzrostu pozwoli zdobyć rynek
krajowy i powodować określone, pozytywne skojarzenia w Polsce. Natomiast w fazie stabilizacji
produktu turystycznego produkt Krainy Jeziora Mucharskiego podłączany będzie jako uzupełnienie
oferty Krakowa i Małopolski, a tym samym zacznie funkcjonować w komunikacji tych obu marek na
rynku zagranicznym.
35
Rysunek 11. Fazy rozwoju produktu turystycznego na podstawie scenariusza zrównoważonego
Faza rozwoju
2020– 2025
FAZA
WZROSTU
2025 – 2030
FAZA
DOJRZAŁOŚCI
(STABILIZACJI)
Faza rozwoju
2015 - 2020
FAZA
INKUBACJI
4.3.
Ocena realności
Scenariusz zrównoważony obarczony jest, podobnie jak pozostałe scenariusze ryzykiem możliwości
pozyskania wystarczających środków finansowych ze źródeł zewnętrznych. Ryzyko to dzięki bliskiej
współpracy interesariuszy w ramach zorganizowanej formy prawnej o określonej intensywności
współpracy może być rozłożone na poszczególne ich grupy.
W konsekwencji ryzykiem może być także utworzenie i rozwój współpracy, jednak przy założeniu
znaczącej aktywności interesariuszy z trzeciego sektora , a tym samym społeczności będzie możliwe
jasne określenie zaangażowania przede wszystkim sektora publicznego.
Choć w konsekwencji tego scenariusza wartość marki i jej znaczenie dostrzegalne będzie dopiero w
trakcie zaawansowanej realizacji fazy stabilizacji, to już w fazie wzrostu stopa zwrotu z poniesionych
inwestycji będzie zauważalna w aspekcie efektywności ekonomicznej poprzez wzrost ruchu
turystycznego oraz samozatrudnianie.
5. Podsumowanie scenariuszy
Zaprezentowane powyżej 3 podejścia do tworzenia i rozwoju produktu turystycznego Krainy Jeziora
Mucharskiego, które różnicuje dynamika i intensywność podejmowanych działań to próba
urzeczywistnienia subregionalnego produktu turystycznego opartego o wyjątkowy przyszły walor /
atrakcję turystyczną – Jezioro Mucharskie (rdzeń produktu).
Zakres i czas realizacji zaproponowany w poszczególnych scenariuszach determinuje nie tylko postęp
w funkcjonowaniu pełnowartościowego produktu na rynku, ale przyczynia się do faktycznego
rozwoju turystyki, jako zjawiska społeczno-gospodarczego. W zależności od jakości współdziałania
poszczególnych interesariuszy oraz liczby i zakresu podejmowanych przez nich inicjatyw, co odróżnia
36
poszczególne założenia scenariuszowe, możliwe jest osiągnięcie odmiennych rezultatów w zakresie
rozwoju turystyki obszaru Krainy Jeziora Mucharskiego (Tab. 7.)
Tabela 7. Rezultaty wdrażania poszczególnych scenariuszy rozwojowych (prognoza)4
Scenariusze
Ekstensywny
Liczba odwiedzających
Liczba turystów
Wykorzystanie bazy noclegowej
Wzrost zatrudnienia w przemyśle turystycznym
Zrównoważony
Liczba turystów
Intensywny
Liczba turystów
Rezultaty
2020-2025
2025-2030
250%
23%
10%
2,70%
360%
34,50%
18,30%
3,50%
370%
55%
30%
6%
590%
78%
56%
10%
470%
65%
50%
8%
720%
89%
82%
11%
Rokiem bazowym dla prognozowania rozwoju turystyki w obszarze Krainy Jeziora Mucharskiego jest
rok 2015, kiedy przyjmuje się, że zbiornik faktycznie już funkcjonuje, a działania organizacyjne w
zakresie wdrażania scenariuszy prowadzone są od 2014 roku. Okres od roku 2015 w ramach fazy
inkubacji, to czas systematycznego zbierania danych w zakresie monitorowania rozwoju turystyki na
obszarze Krainy Jeziora Mucharskiego w zakresie co najmniej zgodnym z tabelą. Dane w Tabeli 7.
wskazują na dynamikę skutków i efektów działań objętych strategią i rozplanowanych w
poszczególnych scenariuszach. Stanowią one uśrednioną wartość przyrostów dla poszczególnych
badanych okresów, z uwzględnieniem realizacji działań przewidzianych dla poszczególnych faz. Nie
jest możliwe odniesienie dynamiki zmian do określonych wartości, gdyż dotychczas nie prowadzono
tak szczegółowego monitoringu rozwoju turystyki na danym obszarze. Tym niemniej warto zwrócić
uwagę, że najbardziej dynamicznie przyrastać będzie liczba odwiedzających, czyli osób podróżujących
bez noclegu, którzy korzystać będą z walorów i atrakcji w krótkim czasie. Determinować to będzie
potrzebę zapewnienia łatwego dostępu i poruszania się po obszarze, ale także miejsc parkingowych
4
Prognozowane rezultaty wdrażania scenariuszy odwołują się do początkowego okresu fazy inkubacji, dla którego
początkową datę przyjęto rok 2015. Ważnym założeniem dla weryfikacji tych danych jest uruchomienie w ramach
zarządzania produktem turystycznym, już na początku procesu inkubacji procesu zbierania danych dotyczących turystyki na
poziomie lokalnym, a następnie analizowanie ich w ujęciu subregionalnym. Dane te nie odnoszą się do danych GUS, gdyż
dane te są na tyle deklaratywne, że nie obrazują dynamiki zmian w rozwoju gospodarki lokalnej. Prognoza została oparta o
wszystkie ww. zaprezentowane dane w zakresie: dynamiki rozwoju turystyki w całej Polsce, koniunktury w sektorze
turystyki w Małopolsce, doświadczeń innych podobnych obszarów w zakresie rozwoju turystyki oraz skalę planowanych
działań inwestycyjnych. Prognoza opierając się na metodzie foresight wskazuje średni dla całości danego okresu 5 lat oraz
obszaru przyrost wartości dla poszczególnych wskaźników rezultatów i efektów rozwoju w odniesieniu do stanu zastanego i
przewidywanego.
37
wraz z sanitariatami, a także zwiększony popyt na usługi wyżywienia, które będą rozwijać się
najszybciej i przez to wymagać będą szczególnego zaangażowania ze strony podmiotu / podmiotów
zarządzających rozwojem turystki obszaru.
Konsekwencją przyjęcia scenariusza rozwoju o określonym poziomie skuteczności będzie potrzeba
odpowiednich nakładów inwestycyjnych w podziale na określone obszary wsparcia (Rys. 12). Aby
stworzyć produkt wyróżniający się na rynku, zgodnie z założeniami strategii rozwoju produktu
turystycznego obszaru niezbędne jest postawienie ponad 80-90% nakładów na turystykę aktywną.
Oprócz innych rodzajów turystyki warto zwrócić uwagę, że kluczowym jest także zapewnienie
odpowiednich środków na poziomie 5-9% na zarządzanie i promocję tego produktu.
Rysunek 12. Szacunkowy podział nakładów inwestycyjnych na rozwój produktu turystycznego
6. Przykładowe rozwiązania wdrożeniowe
W dokumencie strategii rozwoju produktu turystycznego zaproponowano szereg działań, które
prowadzą do stworzenia takich atrakcji obszaru Krainy Jeziora Mucharskiego, które zapewnią w
średnim i długim okresie odpowiednią przewagę konkurencyjną i rozpoznawalność na rynku (USP), a
tym samym adekwatne do skali nakładów przychody.
Kluczowymi obszarami działań w tym zakresie jest stworzenie rozwiązań związanych bezpośrednio z
rdzeniem produktu (Jeziorem Mucharskim), jak i połączenie jego znaczenia z całym obszarem Krainy
Jeziora Mucharskiego. Dlatego w tym zakresie, w niniejszym rozdziale zaproponowano jako
przykładowe inwestycje zrealizowane lub zaplanowane do realizacji na obszarze Polski w zakresie
turystyki.
6.1. Centra rekreacji
Centra rekreacji, które zostały zaproponowane w strategii rozwoju produktu turystycznego obejmują
miejsca, gdzie turysta otrzymuje szereg możliwości aktywnego spędzenia czasu wolnego, korzystając i
delektując się wyjątkowym dla obszaru Jeziora Mucharskiego krajobrazem. Wśród szeregu rozwiązań
zaproponowane w tym podrozdziale takie realizacje, które będą zarówno oczekiwane przez turystów,
a także prowadzić będą do kolejnych inwestycji powiązanych z nimi.
38
6.1.1. Całoroczne centrum wody
Woda to kluczowy element do zagospodarowania w kontekście produktu turystycznego Jeziora
Mucharskiego. Zatem oprócz możliwości korzystania z tego akwenu przewidziano możliwość
korzystania z infrastruktury bezpośrednio położonej nad brzegiem akwenu, w tym kryty basen.
Inwestycja ta ma przede wszystkim zapewnić możliwość spędzenia odwiedzającym i turystom czasu
przede wszystkim w czasie niepogody lub niskiego sezonu turystycznego, a tym samym prowadzić do
stałego przyciągania klientów do subregionu.
Przykładem tego typu inwestycji są Termy Cieplickie - Dolnośląskie Centrum Rekreacji Wodnej, które zostały
zrealizowane przy udziale współfinansowania z Unii Europejskiej – Programu Innowacyjna Gospodarka, jako
jeden z nielicznych innowacyjnych, kluczowych projektów turystycznych w Polsce. Projekt obejmujący m.in.:








basen rekreacyjny w kształcie nieregularnym wykonany ze stali nierdzewnej o powierzchni
lustra wody 438,06 m2 i głębokości od 1,10 m do 1,60 m, wyposażony w cztery tory do
pływania o długości 25,0 m oraz atrakcje wodne typu: leżanki wodne, dzika rzeka, gejzery
wodne, tryskacze, grzybek i grota wodna,
basen termalny nr 1 o powierzchni łącznej 78,25 m2 i głębokości 1,20 m ,w tym
powierzchnia basenu wewnątrz obiektu to 40,0 m2 połączona z częścią zewnętrzną o
powierzchni 38,25 m2, wyposażony w atrakcje wodne typu gejzery-masaże,
basen termalny nr 2 wewnętrzny z aneksem zewnętrznym o powierzchni 177,0 m2 i
głębokości 1,10 m, wyposażony w atrakcje wodne typu tryskacze. Basen wewnętrzny o
powierzchni 56,55 m2 połączony jest łącznikiem w formie koryta z basenem zewnętrznym
o powierzchni 119,1 m2, który wyposażony będzie w zjeżdżalnię pontonową, zjeżdżalnię
rurową,
basen zewnętrzny duży – o powierzchni 334,35 m2 i głębokości 1,1 m, połączony z
basenem termalnym łącznikiem o powierzchni 28,97 m2 i głębokości 1,1-1,35 m; basenie
zewnętrznym zaprojektowano kosze do gry w piłkę, parasol wodny, tryskacze, zjeżdżalnię
pontonową oraz zjeżdżalnię rurową,
zjeżdżalnię zewnętrzną z wieżą i basenem hamownym o powierzchni lustra wody 33,14
m2 głębokości 1,10 m,
zjeżdżalnię wewnętrzną "Cebula" wraz z basenem zjeżdżalni nr 2 o powierzchni lustra
wody 35,12 m2 i głębokości 1,80 m,
strefę wellness,
zespół gastronomiczny z zapleczem (bar-kawiarnia, z salą konsumpcyjną dla około 40
osób).
został zrealizowany za kwotę 52 672 946,40 PLN, przy wkładzie 14.319.666,90 PLN z Unii Europejskiej
oraz 2.527.000,04 PLN z Budżetu Państwa.
Należy podkreślić, że koszt inwestycji w zależności od wyboru komponentu geotermalnego oraz
liczby urządzeń dodatkowych oraz kubatury może wahać się realistycznie w granicach maksymalnych
31,79 mln zł.
39
Rysunek 13. Wizualizacja inwestycji Termy Cieplickie - Dolnośląskie Centrum Rekreacji Wodnej
Źródło: wniosek o dofinansowanie projektu w ramach Działania 6.4. POIG
6.1.2. Rozwiązania przystani wodnych
W zakresie zagospodarowania i udostępnienia turystycznego nabrzeży zbiornika będą Centra
rekreacji, których podstawowym elementem infrastrukturalnym będzie przystań, która przede
wszystkim wykorzystywana będzie do obsługi małego sprzętu rekreacyjno-sportowego, jak : rowery
wodne, kajaki, łodzie wiosłowe, małe żaglówki oraz większych jednostek pływających, jak tramwaj
wodny.
W zakresie budowy i zarządzania produktem turystycznym opartym o tego typu infrastrukturę jest
„Pętla Żuławska”. Obejmuje on obszar Żuław i Zalewu Wiślanego wraz z Mierzeją Wiślaną, łącząc 18
partnerów, w tym 15 gmin położonych na terenie dwóch województw: pomorskiego i warmińskomazurskiego oraz Regionalny Zarząd Gospodarki Wodnej w Gdańsku. W ramach projektu
realizowanego z przy udziale współfinansowania z Unii Europejskiej – Programu Innowacyjna
Gospodarka za kwotę 83 508 508,18 zł (w tym dofinansowanie z Unii Europejskiej 49 071 615,00 zł)
przewidziano m.in.:
 rozbudowę 3 portów,

budowę 6 przystani,

budowę 2 pomostów cumowniczych,

budowę 2 mostów zwodzonych.
Dodatkowo przewidziano uzupełnienie infrastruktury o elementy zagospodarowania terenu,
niezbędne do właściwej obsługi jednostek pływających i turystów w postaci budynków socjalnobytowych, ciągów pieszych i pieszo-jezdnych oraz przyłączy i sieci instalacyjnych, które tworzą
40
kompleksy obsługowe dla potencjalnych turystów i odwiedzających i mogą być uzupełniane innymi
dodatkowymi funkcjami tworząc centra rekreacji.
Przykładem takiej inwestycji w ramach produktu „Pętla Żuławska” jest budowa przystani w Osłonce
(Rys. 14), która łączy wszystkie funkcje kluczowe dla zagospodarowani turystycznego Jeziora
Mucharskiego, mogąc obsługiwać różne jednostki pływające, a na brzegu oferując szereg możliwości
rozwijania funkcji rekreacyjno-sportowych, a także turystycznych (Rys. 14). Koszt budowy tego typu
przystani waha się w przedziale koszt: 1,74 – 3,4 mln zł, w zależności od zakresu infrastruktury
nabrzeżnej.
Rysunek 14. Projekt przystani wodnej na przykładzie przystani w Osłonce
Innym przykładem infrastruktury wodnej w zakresie funkcji rekreacyjno-turystycznych, jednakże o
mniejszej skali funkcji jest przykładowy projekt przystani z pomostami cumowniczymi w Tczewie (Rys.
15), który pozwala niewielkim kosztem na bezpieczne korzystanie z małych jednostek pływających,
które mogą być wykorzystywane wówczas jako sposób na przemieszczanie się pomiędzy
poszczególnymi obszarami Krainy Jeziora Mucharskiego poprzez skoordynowany system
wypożyczalni sprzętu pływającego. Forma ta pozwala także na odbiór nieczystości od osób
korzystających z tej formy rekreacji / turystyki. Szacunkowy koszt tego typu inwestycji w zależności
od zakresu prac ziemnych i w wielkości pomostów waha się w przedziale 642 – 720 tys. zł.
41
Rysunek 15. Projekt pomostów cumowniczych w Tczewie
6.2.
System szlaków rowerowych
Proponowany system szlaków rowerowych produktu Krainy Jeziora Mucharskiego opiera się na
dotychczas stworzonych i wykonanych koncepcjach tras (Szlak Bursztynowy Greenways, Velo Skawa),
które zostaną uzupełnione o nowe propozycje, aby stworzyć różnorodną tematycznie, a spójną
infrastrukturalnie ofertę turystyczną.
Koncepcja systemu opiera się przede wszystkim na:

wytyczeniu do 150 km szlaków głównych (Rys. 16) wokół Jeziora Mucharskiego
(możliwie jego brzegiem) oraz prowadzących do najważniejszych atrakcji turystycznych,
węzłów komunikacyjnych lub posiadających szczególne walory widokowe,
krajobrazowe. Zakłada się, że szlaki poprowadzone będą lokalnymi drogami o małym
natężeniu ruchu i uzupełnione zostaną właściwym oznakowaniem poziomym i
pionowym oraz kierunkowym. Fragmentarycznie może być niezbędne stworzenie
42
gruntowej ścieżki rowerowej (koszt ok. 150 tys. zł / km), której na tym etapie nie
wliczano do kalkulacji systemu (Tab. 8.);

wytyczeniu do 50 km szlaków bocznych i łącznikowych prowadzących do ciekawych
miejscowości, ważnych atrakcji i węzłów komunikacyjnych poza bezpośrednim obszarem
Krainy Jeziora Mucharskiego, jak np. Wadowice, czy Kalwaria Zebrzydowska. Pozwoli to
na wzmocnienie oferty turystycznej obszaru, zwłaszcza w fazie inkubacji i początkach
fazy wzrostu, ze względu na wysoką atrakcyjność turystyczną tych miejsc;

opracowaniu graficznemu oznakowania systemu, które obejmować będzie:
o
znaki R4,
o
znaki E12,
o
tablice informacyjne,
o
oznakowanie miejsc przyjaznych rowerzystom.
Oznakowanie będzie zaprojektowany na podstawie najnowszych regulacji Ministra
Infrastruktury w zakresie oznakowywania numerami tras rowerowych i uzupełnione
będzie o logo Krainy Jeziora Mucharskiego;

wykonaniu bram wjazdowych („witaczy”) na granicach gmin. Preferowana lokalizacja
bram to tereny publiczne, np. w pobliżu granic gmin, w atrakcyjnej okolicy (atrakcja
krajobrazowa, przyrodnicza), raczej poza obszarem miejskim. Wskazane będzie
wykonanie niewielkiego zadaszenia, aby udzielić schronienia w razie deszczu dla
niewielkiej grupy rowerzystów. Stanowić one będą element promocyjno-funkcjonalny,
podkreślający odrębność jakościową obszaru Krainy Jeziora Mucharskiego;

stworzeniu sieci miejsc przyjaznych rowerzystom: utworzenie sieci certyfikowanych
punktów, w których użytkownicy szlaku będą mogli odpocząć, bezpiecznie zostawić
rower, skorzystać z usług komercyjnych (noclegów, wyżywienia itp.) lub zwiedzić
znajdujące się tam atrakcje turystyczne. Zastosowany może być standard Fundacji
Partnerstwo Dla Środowiska „Przyjazny rowerom” celem selekcji miejsc na podstawie
certyfikacji lub pododbny. Stanowi on polską adaptację międzynarodowego systemu
„Bike Friendly”. Przewiduje się objęcie tego typu certyfikacją 20 obiektów noclegowych i
/ lub gastronomicznych oraz 20 atrakcji turystycznych. Będą to różnorodne obiekty,
głównie prowadzone przez podmioty prywatne (np. kwatery agroturystyczne, obiekty
noclegowe, pola biwakowe, campingi, stacje paliw, sklepy, punkty gastronomiczne,
zakłady naprawy rowerów, atrakcje turystyczne jak parki rozrywki, muzea itp.). W
miejscach przyjaznych rowerzystom staną też tablicę informacyjne odnośnie systemu
szlaków oraz atrakcyjności obszaru;

monitorowaniu i serwisowaniu szlaków turystycznych odbywać się będzie 2 razy do
roku (przed i po wysokim sezonie turystycznym) lub prowadzone będzie ad hoc na
podstawie zgłoszeń turystów lub mieszkańców. Najbardziej znanym systemem w tym
zakresie jest system Kociewskiej Organizacji Turystycznej, która zapewnia tego typu
usługi gminom z obszaru działania organizacji na podstawie umów. Koszt utrzymania
szlaków wynosi co najmniej 150 zł / km (wytyczenie, wyznakowanie, audyt, naprawy).
43
Ponadto należy przyjąć także, że powstała infrastruktura w ramach szlaków dewaluuje
się na poziomie 10-20% rocznie (stawka amortyzacyjna), co prowadzi do remontów i
odtwarzania szlaków w cyklach co najmniej 5 letnich (Tab. 8.)
Należy podkreślić, że szlaki w ujęciu systemowym powodują nie tylko zwiększenie atrakcyjności
obszaru turystycznego, ale prowadzą do rozprzestrzeniania się ruchu turystycznego na większej
powierzchni, powodując zmniejszanie antropopresji, która towarzyszy rozwojowi turystyki. System
powoduje, że infrastruktura szlakowa nie stanowi jedynie waloru obszaru turystycznego, ale może
stanowić ofertę turystyczną, zwłaszcza w połączeniu z usługą pilotażu za niewielką odpłatnością, jak
ma to miejsce w otulinie i na terenie Biebrzańskiego Parku Narodowego.
Tabela 8. Kalkulacja stworzenia systemu szlaków rowerowych Krainy Jeziora Mucharskiego
Lp.
Zadanie
Koszty
inwestycyjne
Koszty utrzymania
w okresie
5 lat
1
Utrzymanie i oznakowanie szlaków
300 000
150000
2
Utrzymanie i odtwarzanie „bram”
50 000
25000
3
Utrzymanie i oznakowanie Miejsc
Przyjaznych Rowerzystom
40 000
20000
5
Utrzymanie systemu certyfikacji
kwater i szlaków rowerowych
50 000
25000
440 000
220000
Łącznie
6.3.
Zarządzanie
Kluczowym narzędziem tworzenia i zarządzania produktem i ofertą turystyczną obszaru Krainy jest
sieć współpracy tworzona przez podmioty reprezentujące wszystkie sektory. Najbardziej skuteczną
formułą funkcjonalną do realizacji tego typu działań jest klaster, który pozwala na realizację działań
synergicznych, dając możliwość realizacji celów poszczególnych interesariuszy, czyli w praktyce z
uwzględnieniem zasad zrównoważonego rozwoju. Odpowiednie zarządzanie produktem
turystycznym i komercjalizacja oferty powinny stanowić wyzwanie strategiczne dla wszystkich
zainteresowanych podmiotów działających lub chcących działać w przemyśle turystycznym
związanym z obszarem Krainy Jeziora Mucharskiego.
Praktyczna strona współpracy docelowo opierać się będzie na wdrożeniach rozwiązań cyfrowych o
wielu funkcjonalnościach, umożliwiających m.in. dokonywanie transakcji i dostęp do informacji, w
oparciu o nowy lub obecnie funkcjonujący portal dla przedmiotowego obszaru turystycznego, który
stanowić będzie praktyczną stronę współpracy interesariuszy. Jednak nawet jego funkcjonowanie
wymagać będzie klarownego procesu zarządzania, jak analizuje się w dokumencie pn. „Kraina Jeziora
44
Mucharskiego Strategia Rozwoju Turystyki” w ramach jednej z form prawnych, nawet w przypadku
scenariusza ekstensywnego. Zatem poniżej przedstawiono sposób i koszty wdrażania docelowego
sposobu zarządzania obszarem turystycznym Krainy Jeziora Mucharskiego po osiągnieciu przez
produkt fazy stabilizacji. Analizując wdrażanie – utworzenie i rozwój klastra w postaci Lokalnej
Organizacji Turystycznej zwrócono także uwagę na finansowanie tej struktury.
6.3.1. Proces wdrożenia i koszty
Utworzenie i zafunkcjonowanie Lokalnej Organizacji Turystycznej wymaga szeregu działań prawnofunkcjonalnych. Właściwe przygotowanie tego procesu wymaga okresu do 8 miesięcy, obejmując
następujące etapy organizacyjne:



Etap Przygotowawczy: w ramach prac przygotowawczych podjęte zostaną następujące kroki:
o spotkanie grupy podmiotów – inicjatorów oraz dokonanie podziału ról w zakresie
procesu wdrożenia zarządzania produktem turystycznym,
o opracowanie statutu stowarzyszenia Lokalnej Organizacji Turystycznej w formule
klastra, ze szczególnym uwzględnieniem praw i obowiązków poszczególnych organów
organizacji,
o opracowanie wzorcowej umowy / deklaracji przystąpienia do Lokalnej Organizacji
Turystycznej,
o opracowanie biznesplanu Lokalnej Organizacji Turystycznej w oparciu o dokument
strategiczny w zakresie produktu turystycznego,
o opracowanie systemu komunikacji i informacji wewnętrznej organizacji,
o opracowanie regulaminu organizacyjnego struktury wraz ze szczegółowymi zakresami
kompetencji i wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy w Lokalnej Organizacji
Turystycznej,
o opracowanie umów licencyjnych (cywilno-prawnych) do posługiwania się systemem
identyfikacji wizualnej i marką klastra,
o przygotowanie dokumentacji i wsparcie w procesie zarejestrowania praw do marki
produktu (w szczególności znaku i ew. nazwy);
Etap Konsultacyjno-Organizacyjny: w ramach działań konsultacyjno-organizacyjnych
przewidziane jest podjęcie następujących działań:
o rozesłanie informacji do potencjalnych interesariuszy, dotyczących powołania
organizacji zarządzającej kreacją i rozwojem produktu turystycznego,
o zorganizowanie spotkania konsultacyjnego potencjalnych interesariuszy,
o zebranie deklaracji współtworzenia / przystąpienia do organizacji;
Etap Przygotowawczo-Wdrożeniowy: w ramach realizacji tego etapu podjęte zostanie:
o przeprowadzenie procesu rejestracyjnego,
o dokonanie wyboru organów organizacji,
o powołanie struktury organizacyjnej organizacji, w tym podpisanie umów cywilnoprawnych.
Należy pamiętać, że proces wdrożeniowy zarządzania produktem turystycznym także na etapie
jego powstawania generuje koszty w postaci kosztów spotkań, opłat sądowych, czasu
45
pracowników instytucji go inicjujących, które należy mieć na względzie przystępując do etapu
przygotowawczego tego procesu.
6.3.2. Finansowanie działalności organizacji
Lokalna Organizacja Turystyczna, jako klaster, powinna docelowo funkcjonować w oparciu o system
trzech źródeł finansowania, a są nimi:



środki własne - wnoszone w formie składek o ustalonej częstotliwości (proponowana jest
składka płatna jednorazowo w pierwszym kwartale każdego roku) przez wszystkich
członków. Może ona także obowiązywać partnerów klastra, zgodnie z zawartymi z nimi
umowami;
środki zewnętrzne – pozyskiwane w wyniku realizacji projektów m.in. z dofinansowania
UE i innych dotacji;
środki zarabiane – generowane jako przychody z komercjalizacji produktu turystycznego.
Środki własne powinny zabezpieczać podstawowe potrzeby klastra związane ze sprawami
administracyjnymi, utrzymaniem pracowników etatowych odpowiedzialnych za zarządzanie
organizacją oraz powinny być również w części przeznaczone na działania informacyjno-promocyjne,
ale przede wszystkim przeznaczano jako wkład własny organizacji wymagany do projektów, celem
pozyskania środków zewnętrznych. Dla podmiotów publicznych wchodzących w skład klastra
powinno się określić stałe, równe składki. Natomiast dla innych podmiotów przyjętych do inicjatywy
należałoby szczegółowo określić model naliczania składek, skorelowany z wynikami ekonomicznymi
podmiotów np. obrót roczny, wielkość przedsiębiorstwa lub inne kryteria zdefiniowane w przyjętym
przez organizację w drodze uchwały. Należy też uwzględnić opłaty od partnerów, z którymi
organizacja może kooperować na zasadzie wyłączności lub pierwszeństwa.
Środki zewnętrzne pozyskiwane dzięki pracy efektywnej pracy struktur organizacji oraz środkom
własnym pochodzić mogą m.in. z: dotacji, preferencyjnych pożyczek i kredytów, grantów, wsparcia
celowego pochodzącego z podmiotów prywatnych np. fundacji. W trakcie rozwoju organizacji środki
zewnętrzne powinny stanowić coraz większą wartość w budżecie, aby w perspektywie 2030 roku
stanowić wartość około 80% ogółu środków finansowych, tym samym należy przyjąć coroczny
przyrost zewnętrznych środków finansowych na poziomie około 5%.
Natomiast środki zarabiane, czyli przychody powinny stanowić wynik efektywnego zarządzania
produktem turystycznym Krainy Jeziora Mucharskiego. Powinny mieć one przede wszystkim
charakter wpływów z tytułu komercjalizacji tegoż produktu poprzez tworzony i wspierany przez
organizację system sprzedaży, np. poprzez własny i istniejące systemy rezerwacyjne. Powinno się to
odbywać na zasadzie prowizji, z czego opłata włączenia do takiego systemu pokrywana jest dla
członka w ramach składki, a dla partnera w ramach jednorazowej opłaty. Jednocześnie przychody
organizacji stanowić powinny wpływy z tytułu sprzedaży licencji umożliwiającej posługiwanie się
marką, znakiem produktu turystycznego. Należy jednak zaznaczyć ze wpływy z tytułu opłat
licencyjnych pojawiłyby się dopiero po okresie wzrostu produktu i osiągnięciu przez niego pozycji
rynkowej.
46
Przychody mogły by także pochodzić z działalności innowacyjnej klastra np. stosowania i
propagowania najnowszych technologii zarówno w ochronie środowiska np. negocjacje dostaw
energii, czy wdrożenie ekologicznego oświetlenia (opłata z bieżących oszczędności).
Niezbędnym dla prawidłowego zarządzania ww. finansami przedmiotowej organizacji jest
przygotowanie biznesplanu definiującego wszystkie potencjalne źródła finansowania oraz wpływy
z tytułu prowadzenia działalności gospodarczej, opłat licencyjnych, udziałów w sprzedaży,
pozyskiwania środków zewnętrznych w perspektywie co najmniej 5 letniej, z możliwością aktualizacji
w cyklach dwuletnich. Przedmiotowy biznesplan powinien być również wyposażony w system
wskaźników umożliwiających monitorowanie zarządzania finansami w ujęciu kwartalnym, rocznym i
dwuletnim. Biznesplan powinien stanowić integralną część dokumentacji opracowanej na poziomie
inicjowania klastra jako Lokalnej Organizacji Turystycznej.
Właściwe funkcjonowanie organizacji to przede wszystkim codzienna, często niewidoczna i mało
spektakularna, praca struktury organizacyjnej, czyli biura. Dobór właściwych osób i godziwe ich
wynagrodzenie to inwestycja w powodzenie wieloletniej inicjatywy rozwoju regionalnego. Jednak w
odniesieniu do kosztów stałych i zmiennych funkcjonowania organizacji, a zwłaszcza na początku jej
funkcjonowania to podstawową pozycja kosztowa. Składają się na to opłaty za udostępnienie
pomieszczeń, zakup i obsługę sprzętu i opłat administracyjno-eksploatacyjnych oraz kluczowy koszt
personelu. Prezentowane w poniższych tabelach (Tab. 9. i Tab. 10.) koszty stanowią uśrednioną
maksymalną wartość znaną z projektów realizowanych w podobnym zakresie w Polsce.
Tabela 9. Koszt struktury organizacyjnej – biuro Lokalnej Organizacji Turystycznej do 2020 r.
Stanowisko
Wymiar czasu pracy Szacunkowy koszt
Biuro organizacji
Dyrektor Biura
1 etat
Koordynator ds. Rozwoju Produktu
1 etat
Koordynator ds. finansowych klastra
½ etatu
18 000 zł
Koordynatorzy lokalni klastra
Koordynator lokalny
4 etaty
24 000 zł
Suma osobowych kosztów miesięcznych
42 000 zł
Suma osobowych kosztów rocznych
504 000 zł
Warto podkreślić, że chociażby funkcja koordynatora lokalnego, zgodnie z opracowaniem
dotyczącym zarządzania, może być realizowana w ramach oddelegowania pracowników do realizacji
47
zadań tego stanowiska. Ważne jest by osoby pracujące w tej lub dla tej organizacji w pełni
wykonywały powierzone im zadania i się w nie angażowały. Turystyka jest taką branżą, która wymaga
bezpośredniego, stałego i profesjonalnego podejścia ludzi, którzy nie tylko ją tworzą, ale przede
wszystkim starają się nią zarządzać w kontekście obszaru turystycznego, czego najepszym przykładem
są duże obszary jak aglomeracja poznańska – Poznańska Lokalna Organizacja Turystyczna oraz 44
wyspy zarządzane przez Świnoujską Lokalną Organizację Turystyczną.
Tabela 10. Koszt struktury organizacyjnej – biuro Lokalnej Organizacji Turystycznej po 2020 r.
Stanowisko
Wymiar czasu
pracy
Szacunkowy koszt
Biuro organizacji
Dyrektor Biura
1 etat
Zastępca Dyrektora ds.
Finansowych i Księgowości
1 etat
Koordynator ds.
Komercjalizacji Produktu
1 etat
Koordynator Merytoryczny
Klastra
1 etat
Obsługa organizacyjna klastra
1
¾ etatu
Obsługa organizacyjna klastra
2
½ etatu
30 000 zł
Koordynatorzy lokalni klastra
Koordynator lokalny
4 etaty
Asystent
lokalnego
4 etaty
Koordynatora
Obsługa organizacyjna
68 000 zł
4x ½ etatu
Suma osobowych kosztów miesięcznych
zarządzanie klastrem
98 000 zł
Suma osobowych kosztów rocznych zarządzania
klastrem
1 176 000 zł
48

scenariusze rozwoju turystyki krainy jeziora mucharskiego

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zabierzcie swoje psy