id12046-Ocena i budowa przewagi

Ocena i budowanie przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Krzysztof Podstawka
Wydział Zarządzania UW
Warszawa 2015 r.
Przewaga konkurencyjna firmy na danym rynku
produktowym powinna być:
• Preferencyjnie ważna dla nabywców;
• Unikatowa
• Trwała i trudna do zrozumienia/skopiowania
dla konkurentów;
• Nie kosztowna
Ważona ocena porównawcza współkonkurentów - 1
Dwa problemy wstępne:
A. Kto powinien dokonywać takiej oceny?
B. Którzy współkonkurenci powinni być objęci tą oceną
Ważona ocena porównawcza współkonkurentów - 2
Kryterium oceny/instrumenty
konkurencji
Waga
udziałowa
ważności
kryterium
Oceny współkonkurentów
Grupa Mostostal
Grupa Energomontaż
Ramak
Opole
Grupa
ZRE
Grupa
Elektromontaż
Małe prywatne
firmy
Kompleksowość
usług i obsługi bezpośredniej
0,15
10
10
13
8
12
6
WAŻONA
1,50
1,50
1,95
1,20
1,80
0,90
Dokładność dostosowania
usług do SIWZ
0,12
12
11
12
11
12
11
WAŻONA
1,44
1,32
1,44
1,32
1,44
1,32
Jakość wykonania usług
0,12
10
11
13
9
12
6
WAŻONA
1,20
1,32
1,56
1,08
1,44
0,72
0,20
16
14
15
14
13
19
WAŻONA
3,20
2,80
3,00
2,80
2,40
3,80
0,12
18
12
17
12
12
14
WAŻONA
2,16
1,44
2,04
1,44
1,44
1,68
Doradztwo techniczno-handlowe
przedstawicieli/inżynierów kontr.
0,18
12
11
12
9
12
4
WAŻONA
2,16
1,98
2,16
1,62
2,16
0,72
Elastyczność i szybkość reakcji
inżynierów kontraktu
0,05
11
10
14
11
12
11
WAŻONA
0,55
0,50
0,70
0,55
0,60
0,55
Jakość kontaktów i wzajemne
zrozumienie
0,06
8
10
7
12
6
6
WAŻONA
0,48
0,42
0,60
0,42
0,72
0,36
12,69
11,28
13,45
10,43
12,0
10,05
Przystępna cena
Jakość serwisu powykonawczego
Łączna ocena ważona
Ważona ocena porównawcza współkonkurentów - 3
Wnioski z porównawczej oceny współkonkurentów
pozwalają m.in. ustalić:
• Jakie są relatywne przewagi i słabości konkurencyjne
poszczególnych konkurentów;
• Jakie są ich profile konkurencyjności;
• Kto jest najbliższym (tzn. najbardziej podobnym do
naszej firmy) konkurentem
Warsztat: Ocena porównawcza i profile konkurowania na
rynku ……………
Kryterium oceny/kluczowe
czynniki sukcesui
Waga ważności kryterium
WAŻONA
WAŻONA
WAŻONA
WAŻONA
WAŻONA
WAŻONA
WAŻONA
WAŻONA
Łączna ocena ważona
Oceny współkonkurentów
Alternatywne strategie budowania przewagi
konkurencyjnej
Według M.E. Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajów
strategii, a są nimi odpowiednio:
 Strategia wiodącej pozycji kosztowo-cenowej
 Strategia zróżnicowania (pozytywnej dyferencjacji) oferty
 Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywców.
Sprzeda(ż)wcy firmy źródłem jej przewagi
konkurencyjnej – strategia wiodącej pozycji kosztowej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi:
 orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywców
 dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientów
 minimalizacja kosztów sprzedaży
 agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem sprzedawcy
 wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie prowizyjnym
Sprzeda(ż)wcy firmy źródłem jej przewagi
konkurencyjnej – strategia różnicowania/dostosowania
oferty
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi:
 wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości
obsługi sprzedażowej oraz po-sprzedażowej
 głównym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktów firmy
jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
 dążenie do pozyskania klientów o wysokiej potencjalnej rentowności tj. o
niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupów
 personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania
odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży, obsługi klienta oraz
komunikacji
 wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw.
mieszanych systemach kompensacji
Sprzeda(ż)wcy firmy źródłem jej przewagi
konkurencyjnej – strategia koncentracji na wybranych
segmentach/dostosowania specyficznej oferty
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi:
 sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertów w zakresie realizacji operacji
związanych z obsługą wybranego (raczej wąskiego) segmentu docelowego
 uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientów
koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywców
 koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych
klientach
 oparcie systemu wynagradzania sprzedawców na narzędziach stymulujących
powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Ilościowy / jakościowy aspekt przewagi konkurencyjnej służb sprzedaży
firmy
Przewaga konkurencyjna
bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy
Aspekt jakościowy
Ilościowy aspekt przewagi konkurencyjnej służb
sprzedaży firmy – Firma A
Firma A posiada 1000 docelowych klientów wymagających 2
efektywnych kontaktów na miesiąc dla realizacji odpowiedniego
poziomu sprzedaży i dla lepszego zaspokajania ich wymagań.
Oznacza to konieczność realizacji 24000 wizyt handlowych rocznie.
Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawców może
zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie, przeznaczając
na tę działalność 4 dni w tygodniu.
Zakładając, że każdy ze sprzedawców poświęca na pracę 50 tygodni
w roku przekłada się to na potrzebę posiadania 40
przedstawicieli handlowych.
Ilościowy aspekt przewagi konkurencyjnej służb
sprzedaży firmy – Firma B
Firma B posiada jedynie 20 handlowców. Nie może zatem
zapewnić takiego samego co firma A poziomu „pokrycia” rynku.
Oznacza to, że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami
docelowymi, albo docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby
klientów.
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli
handlowych firma A może zarówno docierać do większej liczby
klientów, jak też lepiej ich obsługiwać.
Symptomy i konsekwencje budowania jakościowej
przewagi konkurencyjnej sprzeda(ż)wców
Przewagi konkurencyjne:
1.
Sprzedawców
2.
Zarządzania sprzedażą i sprzedawcami
Ale co to właściwie oznacza, że mamy lepszych sprzedawców?

Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunków pracy!

Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać!

Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji!

Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy!
Kryteria przewag jakościowych sprzedawców - 1
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać, gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży.
Jak to wpływa na wyniki firmy?
1.
Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientów w danej jednostce czasu lub pozyskać
zakładaną liczbę klientów w krótszym przedziale czasowym. Efekt identyczny jak w posiadaniu
przewagi ilościowej.
2.
Nasi sprzedawcy potrafią sprzedać przeciętnie więcej na 1 transakcję, uzyskują zwykle wyższe
ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3.
Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientów nieopłacalnych w klientów rentownych.
Kryteria przewag jakościowych sprzedawców - 2
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z klientami oraz w
dostarczaniu im wartości. Są zatem w stanie utrzymać lojalnych (stałych i
zadowolonych) klientów.
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują, że:
1.
Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej, jeżeli są bardzo zadowoleni
2.
Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3.
Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych
klientów
4.
Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5.
Stali klienci mogą być źródłem wielu cennych pomysłów oraz innowacji rynkowych i
szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę.
Kryteria przewag jakościowych sprzedawców - 3
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy.
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę)
konkurencyjną?

Niższe wskaźniki defraudacji (czasu, środków finansowych i
trwałych)

Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji,
szkoleń, itp..

Większe zaangażowanie w pracę

Mniejsze oczekiwania płacowe (finansowe) wobec firmy.
Kryteria przewag jakościowych zarządzania
sprzedawcami

Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży

Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatów na sprzedawców

Firma potrafi przygotować sprzedawców do realizacji zadań

Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe oraz kontrolować i oceniać wysiłek
sprzedawców

Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawców

Firma potrafi wspierać ich wysiłek sprzedażowy stworzeniem:


Firmowych standardów sprzedaży i obsługi klientów

Skutecznych kampanii promocji sprzedaży
Firma potrafi sprzedawców należycie motywować w tym nagradzać
W jakie źródła przewag konkurencyjnych powinna
inwestować rozsądna firma?
Na koniec oceńmy konkurencyjność pewnej akcji
sprzedażowej…
Dziękuję za uwagę!
Ewentualna wymiana myśli i uwag z autorem jest
możliwa poprzez kontakt na:
[email protected]