Skuteczne kierowanie, czyli przywództwo sytuacyjne

Skuteczne kierowanie, czyli przywództwo
sytuacyjne
05.10.2010
Część pierwsza - O CO CHODZI W ZARZĄDZANIU
SYTUACYJNYM?
Zarządzanie sytuacyjne Blancharda to kwestia modna, znana
i szanowana. Trudno się dziwić, jest to przecież model
przywództwa, o którym mówi się najczęściej. Niestety, choć
ten temat jest znany i uznany, niemal nie jest stosowany
w praktyce. A jeśli już, to mało który szef umie zrobić to naprawdę dobrze.
Kiedy podczas szkoleń pytam menedżerów, czy stosują ten model zarządzania, większość
natychmiast potwierdza. Niejeden uczestnik warsztatów patrzy na mnie z lekką irytacją, czemuż to
pytam o rzeczy tak oczywiste. Od jednego z nich usłyszałem: „Oczywiście, że tak zarządzam. Nie
traktuj nas, jakbyśmy nic nie umieli i myśleli, że ziemia jest płaska”. Z reguły już po dwóch
godzinach szkolenia większość menedżerów zaczyna dostrzegać istotne szczegóły zarządzania
sytuacyjnego, które są gwarantem powodzenia, jak też własne niedostatki umiejętności w tym
zakresie.
Każdy szef słyszał mniej lub więcej o tym modelu przywództwa. Część menedżerów wie jednak o nim
zbyt mało, inni nie przekształcili wiedzy w dobrze opanowane umiejętności. Spójrzmy zatem na
kluczowe założenia zarządzania sytuacyjnego, metody jego realizacji i związane z tym trudności.
Założenia
Fundamentalna zasada przywództwa sytuacyjnego mówi o tym, że pracownik przechodzi przez
cztery etapy rozwoju. Szef musi się umieć dopasować do tych etapów i w każdym z nich stosować
inny sposób kierowania podwładnym. Niestety, etapy te nie są pokonywane przez podwładnego tylko
raz i tylko w jedną stronę. Wiele sytuacji w pracy powoduje, że wielokrotnie może znaleźć się
w każdym z etapów, wędrując do przodu lub cofając się. Co gorsza, w tym samym czasie może
znaleźć się jednocześnie w dwóch stadiach rozwoju, jeśli wykonuje dwa bardzo odmienne zadania.
W praktyce oznacza to, że skuteczny menedżer musi kierować każdym ze swoich podopiecznych
w inny sposób - w zależności od okoliczności. A niektórymi z nich powinien kierować dwiema
metodami jednocześnie!
Będzie to możliwe tylko w przypadku tych przełożonych, którzy wykształcili w sobie trzy
umiejętności zarządzania sytuacyjnego:
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/52/k/ASC/page/4/skuteczne-kierowanie-czyli-przywodztwo-sytuacyjne/
1. Umiejętność diagnozowania.
2. Elastyczność.
3. Współpracę dla wyników.
Diagnozowanie to dostrzeganie, na jakim etapie rozwoju znajduje się w danej chwili każdy
z podwładnych. Skuteczne diagnozowanie jest możliwe tylko wtedy, gdy szef ma dostateczną wiedzę,
opanował kilka ważnych umiejętności oraz ma odpowiednie nastawienie. Tak więc dobry diagnosta
musi:
●
●
●
●
●
●
●
●
mieć wiedzę o zachowaniach pracownika na każdym z etapów,
umieć obserwować i uważnie słuchać podwładnych,
chcieć to robić (czyli wierzyć, że jemu samemu przyniesie to wymierne korzyści),
mieć czas na tę obserwację (ten czas musi uwolnić sobie sam, na przykład delegując w prawidłowy
sposób część swoich zadań),
odczytywać niewerbalne komunikaty swoich pracowników,
korzystać ze swojej intuicji (czyli wierzyć w jej przydatność),
potrafić przewidzieć, jakie zadania mogą przesunąć konkretnych podwładnych do innych etapów
rozwoju (czyli właściwie oceniać możliwości każdego podopiecznego),
potrafić przewidzieć, jakie sytuacje w firmie mogą przesunąć konkretnych podwładnych do innych
etapów rozwoju (czyli mieć odpowiednią wiedzę na temat zachowań ludzi w organizacji).
Elastyczność to umiejętność dostosowania swojego stylu kierowania do etapu, na którym aktualnie
znajduje się pracownik. Ponieważ są cztery etapy, to skuteczny przywódca sytuacyjny musi umieć
korzystać z czterech stylów. Bez odpowiedniego przygotowania robi tak zaledwie 1% menedżerów,
a ponad połowa (54%) korzysta na stałe tylko z jednego stylu. Aż 34% szefów potrafi kierować
jedynie dwoma sposobami. To paradoks. Szefowie wymagają od podwładnych rozpoznawania potrzeb
swoich klientów i dostosowywania się do nich, a sami tego nie robią w stosunku do podopiecznych.
To właśnie pracownicy są ich najważniejszymi klientami wewnętrznymi, gwarantami realizacji zadań
nałożonych na menedżera.
U podłoża tego problemu leży brak odpowiedniej wiedzy lub umiejętności. Jeśli tak jest, sytuacja jest
do naprawienia - wiedzę można zdobyć, a umiejętności wyćwiczyć. Niestety, częstą przyczyną jest zła
postawa przełożonego. Jeśli twierdzi, że to podwładny ma się dostosować do stylu szefa, a nie
odwrotnie, to prezentuje archaiczne poglądy. To szef dostosowuje swój sposób kierowania do
sytuacji i potrzeb pracownika. Kto z menedżerów tego nie akceptuje, pokazuje swoją niekompetencję.
Współpraca dla wyników jest najtrudniejszą spośród trzech kluczowych umiejętności przywództwa
sytuacyjnego. Jest to procedura, którą powinno się robić podczas wyznaczania kolejnych zadań
pracownikowi. Jej kolejne kroki to:
1.
2.
3.
4.
5.
Szef informuje podwładnego o nowych zadaniach.
Szef informuje pracownika, na którym etapie rozwoju jest obecnie jego podwładny.
Pracownik potwierdza te ocenę lub neguje.
Zostaje ustalone ostateczne wspólne stanowisko.
Po ustaleniu etapu rozwoju pracownik informuje szefa, jakiego stylu zarządzania od niego
oczekuje i o jakie formy wsparcia prosi.
6. Zostaje ustalony ostateczny kształt obecnego i przyszłego stylu zarządzania.
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/52/k/ASC/page/4/skuteczne-kierowanie-czyli-przywodztwo-sytuacyjne/
7. Zostają ustalone formy i częstotliwość kontaktów zapewniających kontrole realizacji celów.
Przejście tej procedury wymaga kilkunastu minut rozmowy, która czasem przeciąga się do ponad
godziny. Nie stosuje się jej podczas wyznaczania zadań rutynowych lub niewielkich, ponieważ nikt
nie miałby na to czasu. Nie powinno się jednak z niej rezygnować, gdy cele są nowe, priorytetowe,
duże lub muszą być zrealizowane szybko.
Ta część działań związanych z przywództwem sytuacyjnym jest najmniej znana menedżerom. Jest też
często najmniej trenowana podczas szkoleń, ponieważ nie każdy trener rozumie w pełni jej wagę
i sposób wykonania. Prawidłowe przeprowadzenie współpracy dla wyników ułatwia specjalny arkusz,
który jest dość prostym narzędziem stworzonym przez twórców zarządzania sytuacyjnego.
Metody
Przywództwo sytuacyjne zwiększa szanse na zrealizowanie celów zespołu dzięki ich dobremu
monitorowaniu oraz prawidłowemu motywowaniu i wspieraniu pracowników, którzy mają je
osiągnąć. Jest to metoda trudna i czasochłonna, wymagająca sporo wysiłku, cierpliwości i dobrej woli
od przełożonych. Skuteczne zarządzanie sytuacyjne ułatwia stosowanie trzech metod:
1. Zarządzanie przez chodzenie.
2. Jednominutowy menedżer.
3. Branie pod uwagę okoliczności (tzw. „sytuacja”).
Zarządzanie przez chodzenie to po prostu częste przebywanie ze swoimi pracownikami. Według
Blancharda szef powinien być z podwładnymi tak często, jak tylko jest to możliwe i z reguły znacznie
częściej niż to na ogół robi. Menedżerowie są skazani na tworzenie raportów, wykonywanie analiz,
szukanie rozwiązań, planowanie i organizowanie pracy. Tych zadań jest tak dużo, że wielu z nim
brakuje czasu na przebywanie z podwładnym. Za stosem dokumentów i ekranem laptopa znika
pracownik, którym szef ma kierować i którego powinien wspierać i motywować. Im rzadziej z nim
będzie, tym mniejsza szansa, że zorientuje się, na jakim etapie rozwoju znajduje się jego podopieczny.
Taki szef nie zauważy, że źle dopasował styl kierowania do aktualnej sytuacji i tym samym zmniejsza
zadowolenie pracownika i szansę na poprawne wykonanie zadania.
Podwładny potrzebuje częstych informacji zwrotnych oraz krótkich, lecz częstych dowodów na to, że
przełożonemu na nim zależy. Wystarczą krótkie rozmowy, często mogą to być zaledwie dwa, trzy
zdania. Te szybkie rozmowy szefa z pracownikiem, korygowanie jego działań lub docenianie tego, co
podwładny robi dobrze to druga z metod, nazywana jednominutowym menedżerem. Informacje
zwrotne nie zawsze muszą być przekazywane w formie „kanapki”. Wystarczy, gdy szef podczas
zarządzania przez chodzenie rzuci jedno ważne zdanie lub przystanie na chwilę i zamieni kilka słów
z pracownikiem. Szefowie, którzy przez całe dnie pozostają zamknięci w swoich gabinetach, nie
mają szans na przekazywanie wystarczającej ilości informacji zwrotnych.
Różne okoliczności mogą zmniejszyć motywację pracownika lub utrudnić mu skoncentrowanie się na
realizowaniu zadań. Wpływ tych okoliczności określa się jako branie pod uwagę sytuacji. Jeśli
koledzy pracownika go nie lubią, nie stworzą mu warunków do spokojnej pracy. Nie skupi się też na
niej, jeśli ma kłopoty osobiste lub trudną sytuację rodzinną. Tego typu zdarzenia tak bardzo
utrudniają pracę, że przesuwają podwładnego do niższych etapów rozwoju. Menedżer nie może
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/52/k/ASC/page/4/skuteczne-kierowanie-czyli-przywodztwo-sytuacyjne/
wówczas nakazać podwładnemu zapomnieć o tych kłopotach. Powinien po prostu uwzględnić ich
znaczenie i dostosować swój styl kierowania do aktualnej sytuacji. To właśnie określa się wpływem
sytuacji.
Trudności
Szefowie, którzy wprowadzają w czyn przywództwo sytuacyjne, zwracają uwagę na kilka trudności,
które często są przeszkodą w stosowaniu tej formy zarządzania. Oto lista najczęściej wymienianych
przeszkód:
1. Brak rozpoznania swoich rzeczywistych stylów.
Wielu menedżerów ma fałszywe wyobrażenie o swoim sposobie kierowania ludźmi. Nie pytają
o ocenę swojego stylu kolegów, zwierzchników, innych menedżerów lub swoich podwładnych. Jedną
z kluczowym zasad Kena Blancharda jest „Nie zarządzasz ludźmi w taki sposób, jak Ci się wydaje,
lecz w taki, jak to widzą Twoi podwładni”. Bez informacji zwrotnych od swoich podopiecznych szef
nie może mieć pewności, jakich stylów używa.
2. Niezmienianie stylu.
Każdy z nas ma swój ulubiony styl kierowania innymi. Nawet, jeśli nauczymy się tych, których nam
brakowało, pozostaną one stylami nienaturalnymi dla nas, mniej dostępnymi. W trudnych sytuacjach
będziemy odruchowo powracali do dobrze znanych nam metod kierowania. Czasami będziemy tak
postępować także z powodu zwykłego zmęczenia lub lenistwa.
3. Płytka wiedza i brak refleksji o Blanchardzie.
Zarządzanie sytuacyjne jest złożone. Żeby być w nim biegłym, trzeba bardzo dobrze je poznać
i przemyśleć stosowanie każdej z metod. Na przykład istnieje metoda liczbowego określania etapu
rozwoju pracownika! W tym artykule nie znalazło się wiele pojęć związanych z tym modelem
przywództwa (choćby odróżnianie „umiejętności” od „umiejętności transferowych”). Jest się czego
uczyć.
4. Wsparcie to nie instrumentalne motywowanie.
Wielu szefów nie odróżnia wsparcia od motywowania i myli je ze sobą. Wsparcie polega na
wysłuchaniu pracownika, empatii, zrozumieniu jego rozterek. Pocieszanie podwładnego lub
bagatelizowanie jego stanu emocjonalnego jest postrzegane przez wielu menedżerów jako działanie
motywacyjne. Tymczasem jest ono demotywujące i jest przeciwieństwem dawania wsparcia.
5. Słaby kontakt z zespołem.
Zbyt duży zespół uniemożliwia stosowanie przywództwa sytuacyjnego. Szef nie ma szans dobrze
poznać dwudziestu podwładnych. Podobnym ograniczeniem jest kierowanie zespołem rozproszonym
(na przykład zespołem handlowców), gdzie każdy z nich jest zbyt daleko od szefa. Niemożliwe jest
wówczas korzystanie z zarządzania przez chodzenie. Brak prawdziwej komunikacji i brak czasu
uniemożliwia z kolei stosowanie współpracy dla wyników i jednominutowego menedżera.
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/52/k/ASC/page/4/skuteczne-kierowanie-czyli-przywodztwo-sytuacyjne/
6. Nieumiejętność pracy z oporem.
Opór pracowników pojawia się najczęściej w drugim i trzecim etapie rozwoju. Niewielu polskich
szefów umie sobie dobrze z nim radzić, a często nawet nie potrafimy go dobrze rozpoznać. Czasem
z powodu swojej bezradności łamiemy taki opór lub go ignorujemy, zamiast fachowo go
przepracować z podwładnym.
7. Zbyt szybkie wyznaczanie celów (bez współpracy dla wyników).
Współpraca dla wyników niemal nigdy nie jest stosowana w realiach pracy. Większość z nas
poprzestaje na wyznaczeniu zadań, czasem też chwilę o nich rozmawiamy z podwładnymi. Niemal
żaden z nas nie ustala, jakim stylem mamy kierować naszymi podopiecznymi w przypadku
konkretnego zadania i jaki styl mamy zastosować w przyszłości.
Andrzej Niemczyk
Menedżer, Trener biznesu, Trener trenerów
www.trenerzy.pl
Anna Niemczyk
Trener rekomendowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne
www.trenerzy.pl
https://www.treco.pl/aktualnosci/szczegoly/k/2/id/199
Druga część artykułu dostępna pod adresem: http://treco.pl/strefa-wiedzy/artykuly-szczegoly/id/54
Trzecia część artykułu dostępna pod adresem: http://treco.pl/strefa-wiedzy/artykuly-szczegoly/id/80
Ocena:
0/6
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/52/k/ASC/page/4/skuteczne-kierowanie-czyli-przywodztwo-sytuacyjne/