Koordynacja zachowań.
Transkrypt
Koordynacja zachowań.
TRWAŁE WYNIKI Spis treści Wprowadzenie. Przywództwo oparte na faktach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Kluczowe taktyki Rozdział 1. Doskonalenie lub zwolnienie. Naucz się postępować z niezbyt wydajnymi pracownikami i wywinduj swoją organizację na wyższy poziom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Jak rozpoznać niezbyt, średnio i bardzo wydajnych pracowników? Postępowanie z niezbyt, średnio i bardzo wydajnymi pracownikami Rozdział 2. Rób obchody, stymuluj wyniki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Pięć rzeczy, których pracownicy oczekują od menedżerów Dziewięć prostych kroków na początek Rozdział 3. Zarządzaj pozytywnie, aby zwiększyć wydajność. . . . . . . . . . . 53 Dychotomia my–oni Sztuka pozytywnego zarządzania Przekazywanie klientów współpracownikom Kreowanie zmiany kulturowej (systemy wyrażania opinii) Rdzeń Rozdział 4. Zbuduj fundament z pasji i celu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Koło zamachowe organizacji Pięć filarów wybitności Łączenie punktów www.mtbiznes.pl TRWAŁE WYNIKI Rozdział 5. Redukuj zróżnicowanie w obszarze przywództwa . . . . . . . . . . 93 Dlaczego liderzy nie standaryzują zachowań? Dlaczego organizacje nie osiągają trwałych wyników? Sześć sposobów redukowania zróżnicowania przywództwa Rozdział 6. Pomiary od A do Z. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 To, co mierzymy, ulega poprawie Przekształć „czwórki” w „piątki” Przejrzystość – pomóż ludziom zrozumieć mierniki Zwrot z inwestycji Rozdział 7. Dostosowuj zachowania do celów i wartości. . . . . . . . . . . . . . 123 Odpowiedzialność liderów Narzędzie oceny przywództwa Jak wdrożyć narzędzie oceny przywództwa? Rozdział 8. Kreuj liderów i dbaj o ich rozwój. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Zasady rozwoju liderów Fazy procesu wprowadzania zmian Sesje rozwoju liderów Taktyki postępowania z pracownikami Rozdział 9. Zadowoleni pracownicy to czysty zysk . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Trzy podstawowe czynniki zadowolenia pracowników Rozdział 10. Wiedz, co jest najważniejsze dla twoich pracowników. . . . . 179 Poszukiwanie tego „czegoś” Rozdział 11. Popraw proces selekcji pracowników i zatrzymaj ich w firmie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Wywiady koleżeńskie Spotkania z nowymi pracownikami po trzydziestu i dziewięćdziesięciu dniach pracy Rozdział 12. Promuj osobistą odpowiedzialność. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Lokatorzy i właściciele Strategie przekształcania lokatorów we właścicieli Rozdział 13. Korzystaj z kapitału intelektualnego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Błyskotliwe pomysły www.mtbiznes.pl TRWAŁE WYNIKI Rozdział 14. Dostrzegaj i nagradzaj sukcesy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Drobne nagrody mogą mieć wielkie znaczenie Nagradzane zachowania zmieniają się wraz z wiekiem Siła pochwał i nagród Listy pochwalne Planowanie i wdrażanie systemu chwalenia oraz nagradzania pracowników Rozdział 15. Dostrzegaj i nagradzaj najwybitniejszych pracowników. . . . 247 Dlaczego warto doceniać bohaterów? Jak nagradzać wybitnych pracowników? Taktyki postępowania z klientami Rozdział 16. Zbuduj kulturę wokół obsługi klienta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Standardy zachowań Potęga słów kluczowych Rozdział 17. Rozmawiaj z klientami przed spotkaniami i po nich. . . . . . . 273 Rozmowy z klientami a ich skłonność do polecania usług twojej firmy Zdolność do przekraczania wysokich oczekiwań klientów Rozmowy z klientami a poziom zysków Możliwość zatrzymania klienta nawet w sytuacji kryzysowej Rozdział 18. Sonduj swoich klientów. Dowiedz się, co jest dla nich ważne, i daj im to. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Znaczenie zadawania pytań Sondowanie klientów Trzy oblicza sondowania klientów Sondowanie losowe Sondowanie oparte na relacjach Sondowanie z wywieraniem wrażenia Rozdział 19. Kluczowe słowa w kluczowych momentach. . . . . . . . . . . . . . 303 Czym są słowa kluczowe? Opracowywanie własnych słów kluczowych Metoda pięciu elementów Kiedy słowa kluczowe mają największy wpływ na klientów? Ratunkowe słowa kluczowe www.mtbiznes.pl 10 TRWAŁE WYNIKI O firmie Studer Group. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Inne książki o przywództwie autorstwa Quinta Studera i zespołu firmy Studer Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Indeks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 www.mtbiznes.pl TRWAŁE WYNIKI Wprowadzenie Przywództwo oparte na faktach Co tak naprawdę jest źródłem trwałych wyników? Nie są nim produkty ani usługi oferowane przez organizację. Często i jedne, i drugie zmieniają się, a poza tym w momencie, w którym trafiają na globalny rynek, konkurenci mogą je skopiować – i zwykle to robią. Nie są nim także konkretni pracownicy. Ludzie odchodzą z organizacji każde go dnia. Nie są nim nawet poszczególni liderzy. W końcu tak samo jak ich podwładni przychodzą i odchodzą. Prawdziwym źródłem trwałych wyników jest przywództwo – jednako wo doskonałe w przypadku wszystkich liderów, działów i oddziałów firmy. Zestandaryzuj odpowiednie praktyki przywódcze, a zobaczysz, że wydaj ność całej organizacji wzrośnie i pozostanie na wysokim poziomie. Strategie i taktyki opisane w niniejszej książce zostały przetestowane w praktyce przez firmę Studer Group, zajmującą się uczeniem klientów instytucjonalnych tworzenia i podtrzymywania wybitności w zakresie ob sługi klientów i prowadzenia działalności. Wiemy, że to działa – i działa dobrze. Skuteczność tych metod potwierdzają organizacje będące naszymi partnerami. Przywództwo oparte na faktach umożliwia kreowanie trwałych wyni ków. Czym ono jest? To strategia ukierunkowana na wykorzystywanie istniejących „najlepszych praktyk” w dziedzinie przywództwa – praktyk, które ponad wszelką wątpliwość dają najlepsze możliwe rezultaty. „Fakta mi” są w tym kontekście ogromne ilości danych zebranych w trakcie licz nych badań, mających na celu określenie tego, czego ludzie naprawdę chcą i oczekują od liderów. Kiedy przywódcy stosują te wypróbowane taktyki www.mtbiznes.pl TRWAŁE WYNIKI 12 we wszystkich zakątkach swoich organizacji, osiągają trwałą wybitność. Sukces przedsiębiorstwa przestaje zależeć od poszczególnych osób. Zosta je zaprogramowany. Niezależnie od tego, kto odchodzi z firmy, wybitność pozostaje. Należy wspomnieć, że określenie „przywództwo oparte na faktach” po chodzi od terminu „medycyna oparta na faktach” – określał on filozofię polegającą na posługiwaniu się sprawdzonymi faktami bądź dowodami naukowymi przy podejmowaniu decyzji dotyczących sposobu leczenia poszczególnych pacjentów. To, co sprawdza się w przypadku lekarzy i pie lęgniarek, powinno również być dobre dla dyrektorów i menedżerów. Po trzebny jest tu tylko inny sposób myślenia o przywództwie. Jak na ironię, wiele organizacji unika standaryzowania praktyk przy wódczych. Ujednolica różne inne (mniej ważne) rzeczy, zaczynając od spo sobu prezentacji logo, a na sposobie odbierania telefonów kończąc. Mimo to najważniejszy aspekt działalności każdej organizacji – przywództwo – pozostaje niespójny. Często słyszy się, jak pracownicy mówią: „Będę pracował dla tego sze fa, ale nie dla tamtego” albo „Sklep na północy kraju jest znacznie lepszy niż pozostałe”. Zadają również na przykład takie pytania: „Dlaczego pod władni tego człowieka mogą brać udział w rozmowach kwalifikacyjnych z potencjalnymi współpracownikami, a my nie?” albo „Dlaczego niektóre zachowania uchodzą na sucho w relacjach z jednym przełożonym, a w re lacjach z innym już nie?”, albo „Dlaczego ten człowiek jest lepiej oceniany niż wydajniejsza osoba, pracująca dla innego przełożonego lub w innym dziale?”. Narzędzia i techniki opisane w tej książce pozwolą wyeliminować takie stwierdzenia i pytania. Umożliwią skoordynowanie praktyk przywódczych praktycznie każdej organizacji. W języku polskim istnieje kilka odpowiedników trudnego do dokładnego prze łożenia angielskiego terminu evidence based medicine — medycyna oparta na do wodach naukowych, praktyka medyczna oparta na wiarygodnych i aktualnych do niesieniach naukowych, medycyna oparta na potwierdzonych danych czy właśnie medycyna oparta na faktach — przyp. tłum. www.mtbiznes.pl TRWAŁE WYNIKI 13 Na początku każdego rozdziału znajduje się następujący rysunek: Ilustruje on współdziałanie różnych komponentów przywództwa opar tego na faktach na drodze do osiągnięcia trwałych wyników. Zakreślony okręgiem obszar na każdym z kolejnych rysunków będzie wskazywał, do którego fragmentu procesu odnoszą się taktyki opisane w konkretnym rozdziale. Jak widzisz, istnieją trzy ważne komponenty przywództwa opartego na faktach: koordynacja celów, koordynacja zachowań i koordynacja procesów. Książka zawiera szczegółowe omówienie sposobów wdrażania taktyk na leżących do poszczególnych komponentów, ale już w tym miejscu pozwolę sobie na krótkie ich omówienie: • Koordynacja celów. Organizacja musi wdrożyć obiektywny system oce ny, który podpowie jej liderom, czego się od nich oczekuje, ale też jakie powinny być ich priorytety. Co więcej, liderzy muszą być starannie prze szkoleni, aby móc osiągać sukcesy. • Koordynacja zachowań. Dotyczy ona określonych zachowań, które organi zacja musi wdrożyć na poziomie liderów, aby mieć pewność, że doświad czenia wszystkich pracowników będą spójne – niezależnie od tego, czy będą to codzienne obchody, czy sposób okazywania uznania. (Skoordynowane zachowania przechodzą na pracowników, dzięki czemu również doświad czenia klientów stają się spójne). Standaryzacja zachowań liderów skutkuje przewidywalnością reakcji pracowników oraz zmusza do eliminowania luk wydajności. Trzeba zwiększyć wydajność najsłabszych pracowników albo się ich pozbyć, gdyż w przeciwnym razie osiągnięta z wielkim wysiłkiem poprawa nie będzie trwała. www.mtbiznes.pl 14 TRWAŁE WYNIKI • Koordynacja procesów. Konieczne jest identyfikowanie określonych pro cesów, które są spójne w całej firmie – na przykład procesu zatrudniania ludzi. Spójność procesów pozwala wszystkim działać bardziej efektywnie i umożliwia rozpoczęcie fazy przyspieszania, w której wyniki stają się coraz lepsze. Pozwolę sobie pokrótce objaśnić sposób podziału tych taktyk na po szczególne kategorie w niniejszej książce. Rozdziały 1–3 dotyczą trzech kluczowych taktyk, które firma może za stosować: rozmów z pracownikami, obchodów mających na celu stymulowanie wyników oraz pozytywnego zarządzania. Nawet jeśli lider nie zastosu je się do innych sugestii zawartych w tej książce, prawdopodobnie uzna, że wdrożenie tych trzech taktyk może przynieść duże korzyści. Rozdziały 4–8 możesz potraktować jak rdzeń całej książki. Ta część za wiera omówienie filozofii leżącej u podstaw omawianych taktyk. Wyjaśnia także tajniki procesu redukowania zmienności przywództwa, sposobów mierzenia ważnych parametrów działalności, metod koordynowania za chowań z celami i wartościami oraz sposobów szkolenia liderów. Filozo fia ta stanowi fundament organizacji, dzięki któremu wszyscy pracownicy dążą do tych samych celów i są odpowiedzialni. W rozdziałach 9–15 znajdziesz opis taktyk postępowania z pracownikami. Dowiesz się, jak określić, czego tak naprawdę chcą od nas pracownicy – co jest warunkiem koniecznym wprowadzenia przywództwa opartego na faktach – i jak im to dać. Nauczysz się również budzić w podwładnych poczucie osobistej odpowiedzialności oraz korzystać z posiadanych przez nich ogromnych zasobów wiedzy. Ostatnia część, obejmująca rozdziały 16–19, dotyczy najważniejszych taktyk postępowania z klientami. Omówione zostały tu różne narzędzia i tech niki, których liderzy mogą używać do budowania kultury promującej odpo wiedni poziom obsługi klienta. Kiedy organizacja zrozumie, jak według jej klientów wygląda naprawdę wyjątkowa obsługa, znacznie łatwiej będzie jej spełniać ich wymagania w długim okresie. W efekcie klienci będą wciąż do niej wracali i polecali ją swoim przyjaciołom, krewnym czy znajomym. www.mtbiznes.pl TRWAŁE WYNIKI 15 Pamiętaj, że nie musisz stosować wszystkich taktyk opisanych w tej książce, aby cieszyć się dobrymi wynikami. Sam zdecyduj, które z nich będą najbardziej przydatne w twojej organizacji, i zacznij od nich. Mimo wszystko jednak fundament opisany w drugiej części jest nieodzowny do osiągnięcia naprawdę przełomowych rezultatów. Nie musisz też przestrzegać kolejności, w jakiej poszczególne taktyki zostały opisane. Warto jednak zacząć od którejś z trzech bardzo ważnych taktyk opisanych na początku – rozmów z pracownikami, obchodów mają cych na celu stymulowanie wyników i pozytywnego zarządzania – ponie waż odkryliśmy, że mają one ogromny wpływ na wydajność organizacji. Zastanów się, co chcesz osiągnąć, i zastosuj taktykę, która będzie naj bardziej odpowiadała twoim celom. Gwałtowna poprawa, która wówczas nastąpi, korzystnie wpłynie na morale pracowników i zmotywuje ich do dążenia do jeszcze lepszych wyników. Pamiętaj, żeby skoordynować zacho wania wszystkich przywódców, gdyż tylko wtedy osiągnięte rezultaty okażą się naprawdę trwałe. Przy okazji, nie martw się, że stworzysz firmę składającą się z liderów podobnych do siebie jak dwie krople wody. Każdy człowiek zawsze wnosi do przedsiębiorstwa własną osobowość. Ty musisz zadbać tylko o spój ność, opierając się na fundamencie najlepszych praktyk. Poza tym tworzysz przecież także kulturę wybitności. Wspaniała kultura zawsze przewyższa w działaniu dobrą strategię. Wspaniała kultura połączona ze wspaniałą strategią jest nie do pokonania. Podsumowując: nie tylko twoi klienci będą mogli cieszyć się wspania łymi doświadczeniami, związanymi ze współpracą z twoją firmą, ale twoi pracownicy również. Szczęśliwi, lojalni klienci oraz szczęśliwi, lojalni pra cownicy to dwie strony tej samej monety, za którą możesz kupić sobie trwałe wyniki. www.mtbiznes.pl