docPobierz prezentację w PDF
download 
Reklamacja Transkrypt
Pobierz prezentację w PDF
Skuteczne wdrożenie zmiany strategicznej. Metodologia procesu Wdrażanie zmian w oparciu o metodologię prof. Kotter’a wprowadzenie Standardu Investors in People w Urzędzie Miasta Mława Plan spotkania • Przedstawienie prezentujących i organizacji • Standard Investors in People • Metodyka 8 kroków Kotter’a • Studium przypadku URZĄD MIASTA MŁAWA Urząd Miasta Mława • Miasto Powiatowe • 30 tys. mieszkańców • Misja : “Urząd Miasta Mława to Urząd, z którym się identyfikujemy i w którym idee samorządności wyrażamy w działaniu na rzecz rozwoju Miasta i zapewnienia wysokiego standardu życia jego mieszkańcom.” • Cele strategiczne do roku 2015: • Poprawa jakości życia w Mławie • Poprawa warunków dla rozwoju kultury, oświaty i sportu • Rozwój infrastruktury technicznej • Rozwój przedsiębiorczości • Wykorzystanie walorów naturalnych i kulturowych miasta Urząd Miasta Mława • Specyfika JST: • Regulacje prawne • Zmienność kadencji (co 4 lata) • Obecny Burmistrz wraz z Zarządem – 2-ga kadencja • Zatrudnienie: ok. 100 osób • 11 komórek organizacyjnych • 2 lokalizacje Jak wspieramy organizacje? • Wieloletnie doświadczenie • Kompleksowa praca z liderami i zespołami • Typy potrzeb: • Doskonalenie efektywności zespołów • Kluczowe kompetencje • Znacząca zmiana STANDARD INVESTORS IN PEOPLE Czym dokładnie jest IiP? • Narzędzie biznesowe • Zbiór zasad pomagający poprawić wyniki organizacji oraz zwiększyć konkurencyjność • Wyznacza poziom dobrych praktyk w zakresie zarządzania i rozwoju ludzi w celu realizacji celów biznesowych • Stworzony, aby powiązać kształcenie i rozwój pracowników z celami oraz ocenić podejmowane wysiłki szkoleniowe • Systematycznie nowelizowany w celu zapewnienia aktualności (ostatni przegląd w Listopadzie 2004) • Łatwy do zrozumienia – wykorzystuje potoczny język i podejście zdroworozsądkowe • Początkowo opierał się o procesy (oceny, plany szkoleniowe itd.) … • … ale rozwinął się w kierunku oceny rezultatów Czym dokładnie jest IiP? • Opracowany w 1990 • Stworzony przez National Training Task Force we współpracy z wiodącymi firmami brytyjskimi oraz reprezentantami różnorodnych organizacji… Czym dokładnie jest IiP? Tworzony przez: • Department for Education and Skills • Confederation of British Industry (CBI) • Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) • Small Firms Enterprise Development Initiative (SFEDI) • Trades Union Congress (TUC) • Commission for Racial Equality (CRE) • Equal Opportunities Commission (EOC) • Disability Rights Commission (DRC) Czym dokładnie jest IiP? • Opracowany w 1990 • Stworzony przez National Training Task Force we współpracy z wiodącymi firmami brytyjskimi oraz reprezentantami różnorodnych organizacji • Zarządzany przez Investors in People UK, pozawydziałową organizację publiczną dofinansowywaną przez Departament do spraw Edukacji i Umiejętności (DfEE) • Obecny w 75 krajach i wciąż zwiększa zasięg • Dostępny w ponad 23 językach Międzynarodowi klienci IiP Australia Austria Azerbaijan Belgium Bermuda Cayman Islands Cyprus Czech Republic Denmark Egypt Finland France Germany Guernsey Greece Hungary Indonesia Ireland Jersey Kazakhstan Kuwait Malta Namibia Netherlands New Zealand Norway Pakistan Philippines Poland Portugal Romania Singapore Slovenia South Africa Spain St. Helena Sweden Switzerland Turkey UAE USA Ukraine Dlaczego IiP został stworzony? • Aby zwiększyć efektywność i konkurencyjność organizacji brytyjskich • Aby podnieść poziom umiejętności i wiedzy brytyjskich pracowników • Aby połączyć kształcenie i rozwój pracowników z celami indywidualnymi, zespołowymi i organizacyjnymi • Aby zapewnić wiedzę czy kształcenie jest właściwe i czy zadziałało • Dla firm prywatnych oraz organizacji publicznych, dużych i małych, ze wszystkich sektorów Jakie są wyniki IiP w Wielkiej Brytanii? • Ponad 37,000 organizacji zostało uznanych za Investor in People (69,000 pracuje „w systemie”) • Ponad 40% zatrudnionych w Wielkiej Brytanii (10 milionów) pracuje w firmach posiadających standard • IiP jest częścią białej księgi opracowanej przez Rząd Wielkiej Brytanii: „Umiejętności 21 Wieku – Urzeczywistnianie Naszego Potencjału” Jakie korzyści oferuje IiP? • Określa światowej klasy praktykę i pomaga w osiągnięciu jej • Pozwala pracodawcom mierzyć usprawnienia • Korzyści wizerunkowe dla obecnych i potencjalnych pracowników, funkcji ZZL, itd. • Zewnętrzna dyscyplina i wkład • Benchmarking i najlepsze praktyki • Lepsi przywódcy i kierownicy • Ciągłe powiązanie pomiędzy indywidualnym kształceniem i celami organizacyjnymi Jakie korzyści oferuje IiP? Zewnętrzne dowody Organizacje IiP stwierdziły, że doświadczyły zwiększenia wydajności i rentowności: • W ciągu ostatnich 12 miesięcy 60% organizacji uznanych za IiP doświadczyło polepszenia efektywności w porównaniu do 20% organizacji nie uznanych za IiP • W ciągu ostatnich 12 miesięcy 30% organizacji uznanych za IiP doświadczyło poprawy rentowności w porównaniu do ok. 10% organizacji nie uznanych za IiP Źródło: Badanie „Umiejętności dla efektywności oraz wpływ IiP” prowadzone przez EEF* *EEF (organizacja przemysłu wytwórczego i inżynierskiego) przeprowadziło wywiady z 500 organizacjami produkcyjnymi o różnej wielkości. 140 z nich było uznanych za IIP lub w trakcie procesu uzyskiwania statusu IIP Jakie korzyści oferuje IiP? Zewnętrzne dowody W badaniu „Śledzenie osiągnięć” w organizacjach uznanych za IiP: • 85% twierdzi, że są wyraźne mierzalne rezultaty z wprowadzenia Standardu • 75% twierdzi, że Standard pomaga w podnoszeniu poziomu umiejętności pracowników • 79% twierdzi, że Standard pomaga wszystkim rodzajom organizacji przystosować się do zmian i rozwoju • 65% twierdzi, że Standard poprawia obsługę klienta • 65% twierdzi, że pomaga w przyciągnięciu nowych klientów • 50% twierdzi, że Standard poprawia efektywność • 79% pracodawców zgadza się, że Standard IiP „pomaga wszystkim rodzajom organizacji przystosować się do zmian i rozwoju„ Źródło: Badanie Ipsos MORI (Październik 2008) Jakie korzyści oferuje IiP? • Udowodniono, że Investors in People znacznie polepsza wyniki finansowe 8 7 • • Firmy IIP efektywniej angażują kadrę i w rezultacie uzyskują większy wzrost zysków Zmiany organizacyjne wprowadzane przez organizacje IiP są dwukrotnie bardziej dochodowe niż zmiany dokonywane przez inne organizacje 6 5 4 3 2 1 0 % Wzrost zysku Organizacje IIP “TNT twierdzi, że wdrożenie IiP bezpośrednio przyczyniło się do podwojenia obrotów do £750m w ciągu 5 lat” - Ruth James Inne Badanie oceny wpływu IiP Jakie korzyści oferuje IiP? % organizacji, które podejmowały działania, żeby polepszyć wyniki: Zwiększony zysk: Dla wszystkich certyfikowanych IiP firm : Uznani za IiP Niezaangażowani 92% 85% £505/pracownika/rok = 7,2% sprzedaży £197/pracownika/rok = 3,8% sprzedaży £756 milion/rok Zmiany dokonane przez organizacje z IiP są dwukrotnie bardziej rentowne niż wszystkie pozostałe Źródło: Databuild „Investors in People Impact Assessment,” Sierpień 2004 Uwaga: Uznani za IiP – organizacje, które zakończyły proces certyfikacji IiP; Niezaangażowani – organizacje, które nie przeszły przez proces certyfikacji IiP Jakie korzyści oferuje IiP? Organizacje z IiP realizują znaczną część poprawy swoich wyników dzięki obniżeniu kosztów 600 500 400 Podział osiąganych korzyści ze zmian w zależności od typu organizacji 56 45 £/ pracownik/ 300 rok 131 200 131 100 Zwiększona sprzedaż Obniżone straty Poprawiona jakość 141 20 Podniesiona wydajność 32 51 Obniżone koszty 61 33 0 Uznani za IiP Źródło: Databuild „Investors in People Impact Assessment,” Sierpień 2004 Uwaga: Uznani za IiP – organizacje, które zakończyły proces certyfikacji IiP; Niezaangażowani – organizacje, które nie przeszły przez proces certyfikacji IiP Niezaangażowani Jakie korzyści oferuje IiP? Odpowiedzi pracowników*: Lubią swoja pracę Czują się w pracy bezpieczni Mają dobre stosunki z kolegami Zaproponowano im szkolenie Dostali awans Czują się naprawdę zaangażowani w sprawy firmy Poleciliby swojego pracodawcę najlepszemu przyjacielowi Redukcja kosztów osiągana przez organizacje Organizacje Inne z IiP organizacje 94% 37% Rekrutacja 82% 42% 92% 37% Obsadzanie stanowisk 97% 51% 55% 39% 57% 3% Szkolenie Rozwój Publiczne z IiP 79% 38% Inne Prywatne z IiP 0% *ankietę przeprowadzono wśród 500 przedsiębiorstw 10% 20% 30% % organizacji 40% Rekrutacja i obsadzanie stanowisk są największym źródłem oszczędności w organizacjach z IiP. Zadowolenie pracownicy nie tylko pracują lepiej, ale także są bardziej lojalni i przyprowadzają dobrych kandydatów Źródło: Databuild „Investors in People Impact Assessment,” Sierpień 2004 Uwaga: Uznani za IiP – organizacje, które zakończyły proces certyfikacji IiP; Niezaangażowani – organizacje, które nie przeszły przez proces certyfikacji IiP W jaki sposób IiP działa w praktyce? Opiera się na 3 zasadach, 10 wskaźnikach, 39 wymaganych dowodach W jaki sposób IiP działa w praktyce? Dowody • Każdy wskaźnik poparty przez dowody • Wywiady z pracownikami każdego szczebla • Stąd wkład/ postrzeganie pracowników jest mierzone • A więc .. procesy mogą być sprawdzone • Czy wyniki są realizowane? • Ciągłe ulepszanie – ciągły cykl W jaki sposób IiP działa w praktyce? Proces wdrażania IiP 3b. Nadanie tytułu IIP Decyzja Panelu Oceniającego Przyznanie tytułu 3a. Audit Przygotowanie do auditu Zewnętrzny audit przez Asesora IiP 2b. Wdrożenie Wdrożenie zaleceń Planu Działania Wewnętrznie lub przy wsparciu konsultantów i trenerów IiP 2a. Decyzja o wdrożeniu IIP Podpisanie Listu Zobowiązującego Informacja dla pracowników Wyznaczenie i szkolenie wewnętrznych „czempionów” IiP 1. Diagnoza Zewnętrzna diagnoza przez Doradcę IiP Opracowanie Planu Działania MODEL J. KOTTER’A Pewnego razu na Antarktydzie… John Kotter Profesor Harvard Business School, jest znany jako jeden z największych autorytetów w dziedzinie wprowadzania zmian w organizacjach. Jego bestseller Leading Change, w którym przedstawia swój ośmiostopniowy proces transformowania organizacji stał się „biblią zmian” dla menedżerów na całym świecie. 70% projektów wdrażania zmian kończy się porażką lub nie przynosi pożądanych rezultatów. A jak jest w Twojej firmie? Co wynika z naszych badań ... Wdrażanie zmian w naszej fimie jest … skuteczne 45% mało efektywne 45% fatalne 10% 0% 10% 20% 30% 40% Źródło: Badanie prowadzone przez Time for Team i Talent Club, 2011 50% Co wynika z naszych badań ... Mój przełożony wdrażając zmiany ... stosuje profesjonalne podejście oparte na sprawdzonych modelach 29% robi to intuicyjnie "na czuja" 35% nie dba o wdrażanie zmian, czy zaangażowanie ludzi, po prostu je ogłasza 29% nie wdraża żadnych zmian 7% 0% 10% 20% 30% Źródło: Badanie prowadzone przez Time for Team i Talent Club, 2011 40% Cykl zmian: perspektywa historyczna W PRZESZŁOŚCI Jak radziliśmy sobie ze zmianami? Społeczeństwo koczownicze Społeczeństwo rolne Społeczeństwo feudalne 1869 Społeczeństwo przemysłowe Cykl zmian: obecna perspektywa Teraźniejszość i przyszłość Co jest zadaniem menedżera? 1890’s 1980’s 2000 2008 2020? Tempo zmian „Jeśli intensywność zmian w zewnętrznym otoczeniu jest większa, niż wewnątrz firmy – koniec jest bliski” Jack Welch Dlaczego zmiany są trudne? Opór stawiany zmianom: • Ludzie nie czują potrzeby zmiany • Nie widzą dokąd zmierzają • Nie ufają ludziom, którzy forsują zmiany • Widzieli jak poprzednie próby zmian nie udały się • Myślą, że stracą coś w rezultacie zmiany Dlaczego zmiany są trudne? 90% wszystkich pacjentów po zawale serca wraca do swoich starych nawyków po dwóch latach Nawyki dotyczące zmiany Konsekwencje dla liderów Skupianie się na tym, z czego musimy zrezygnować Jakie mamy odczucia co do zasobów (czy odczuwamy, że jest ich wystarczająco dużo?) Uczucie przechodzenia przez to samemu – więc w sposób naturalny nie szukamy pomocy Możemy się uczyć / uzyskiwać pomoc od innych Proaktywne oferowanie pomocy? Dlaczego nie? Potrzeba utrzymywania presji do zmian Wizja odgrywa ważną rolę, pomagając nam dowiedzieć się, co możemy zrobić Zarządzanie vs. Przewodzenie Zmianie Przewodzenie Zmianie • Ustalanie kierunku • Jak najlepsze dopasowywanie ludzi • Motywowanie i inspirowanie Zarządzanie Zmianą • Planowanie i budżetowanie • Organizowanie i obsadzanie stanowisk • Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów Udana zmiana = 70-90 % Przewodzenia + 10-30 % Zarządzania Profesor John P. Kotter Przyczyny niepowodzeń „Udana transformacja wymaga poświęcenia, zaangażowania i kreatywności, a żaden z tych czynników nie powstaje pod przymusem” Prof. John P. Kotter Przyczyny niepowodzeń Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń (HBR) 1. Niedostateczne uświadomienie konieczności dokonania zmian 2. Stworzenie niedostatecznie silnej koalicji liderów zmiany 3. Brak wizji przekształceń / docelowego stanu 4. Nieadekwatna komunikacja wizji zmiany 5. Nieusunięcie przeszkód utrudniających realizację wizji 6. Brak systematycznego planowania i kreowania szybkich sukcesów 7. Zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa 8. Brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej Teoria wirujących talerzy STUDIUM PRZYPADKU Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Studium Przypadku – opis problemu • • • • Zmiana wizerunku Urzędnika Zmiana wartości i postaw Wybór IiP vs ISO Kryteria: efektywność i skuteczność zmian Oczekiwania: • • • • • Poprawa komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej Zbudowaniu nowego etosu pracy w administracji samorządowej Wprowadzenie jasnych i przejrzystych zasad zarządzania kadrami Wprowadzenie nowych zasad oceny pracowników Zachęcenie pracowników do stałego podnoszenia swoich kompetencji osobistych i zawodowych • Wprowadzenie zarządzania strategicznego Studium Przypadku – strategia działania Krok 1: Wywołaj poczucie pilności • Przeprowadzenie badania satysfakcji klientów i pracowników • Analiza dokumentów strategicznych – przełożenie teorii na praktykę • Przygotowanie wniosku o dofinansowanie • Analiza potrzeb, zachęcenie do szczerej oceny warunków pracy Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Studium Przypadku – strategia działania Krok 2: Zbuduj zespół kierujący • Zaangażowanie członków najwyższej kadry kierowniczej • Wybór doradcy wspierającego proces wdrożenia • Powołanie grupy liderów ds. wdrożenia standardu IiP • Przeszkolenie nt IiP • Warsztaty Leading Bold Change • Warsztat integracyjny z wykorzystaniem Extended Disc Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Studium Przypadku – strategia działania Krok 3: Opracuj wizję • Analiza potrzeb szkoleniowych • Diagnoza zgodności ze standardem IiP • Przygotowanie planu działania • Przygotowanie strategii UMM – sformułowanie celów i konsekwentne ich osiąganie Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Studium Przypadku – strategia działania Krok 4: Przekaż wizje i zdobądź poparcie • Przeprowadzenie wywiadów podczas diagnozy • Spotkania Burmistrza z pracownikami • Wsparcie zewnętrznych ekspertów • Wzmocnienie relacji między pracownikami – inna komunikacja • Nowe narzędzia komunikacji (innowacyjne na poziomie urzędu) Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Studium Przypadku – strategia działania Krok 5: Upoważnij innych do działania • Powołanie roboczych zespołów zadaniowych • Cykl szkoleń dla kadry kierowniczej i pracowników, w tym z kompetencji społecznych • Integracja pracowników Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Studium Przypadku – strategia działania Krok 6: Osiągaj krótkookresowe sukcesy • Wprowadzenie modelu kompetencyjnego • Wdrożenie nowych opisów stanowisk • Przeprowadzenie ocen okresowych w oparciu o nowy system • Audyt asesora z UK • Uzyskanie tytułu Investor in People • Promowanie sukcesu i docenienie zaangażowania ludzi Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Studium Przypadku – strategia działania Krok 7: Nie spoczywaj na laurach • Plany na przyszłość: • Utrzymanie zmian i ich utrwalenie (szczególnie „miękkich”) • Promocja osiągnięć - w środowisku lokalnym i samorządowym • Wprowadzenie kolejnych rozwiązań • • • • Ulepszenie arkusza okresowej oceny pracownika Wprowadzenie systemu motywacyjnego Wprowadzenie systemu wartościowania stanowisk pracy Opracowania strategii UMM na lata 2012-2015 • Recertyfikacja – osiągnięcie wyższego, złotego poziomu Standardu IiP Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Studium Przypadku – strategia działania Krok 8: Stwórz nową kulturę • Kodeks etyki • Zasady komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej • Standardy obsługi klienta w UMM • Nowy system oceny pracowników • Zmiana systemu wynagradzania • Wartościowanie stanowisk pracy • Strategia dla UMM na 2012-1015 (zgodnie ze strategią rozwoju Miasta) Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 Studium Przypadku – strategia działania Utrudnienia po drodze: • „Ustawy, przepisy, akty prawne, które definiują samorząd i jego cele. Po co tworzyć coś poza tym, co już jest we wspomnianych aktach prawnych” • „Urzędy to specyficzne miejsca pracy - nie można w nich wprowadzać standardów, które sprawdziły się w biznesie” Studium Przypadku – rezultaty 100% realizacji planu działania! W rekordowym tempie 1 roku! • Umiejętność planowania strategicznego • Zbudowanie podejścia „proklienckiego”: mieszkaniec to nie petent/ interesant – to KLIENT • Poprawa komunikacji • Większa odwaga i zaangażowanie pracowników • Wzrost poczucia odpowiedzialności zespołu • Zainteresowanie rozwojem osobistym i zawodowym Pytania i dyskusja Dziękujemy za uwagę Katarzyna Kaszuba Małgorzata Klenk
