I DZIAŁ: IDENTYFIKOWANIE PROCESÓW 1. Wymień i

I DZIAŁ: IDENTYFIKOWANIE PROCESÓW
1. Wymień i krótko omów rodzaje procesów zachodzących w przedsiębiorstwie:
a) Podstawowe: to te, które w sposób bezpośredni generują wartość dodaną. Często nazywane
są biznesowymi, bowiem stanowią zbiór operacji i czynności związanych z obsługą klienta
zewnętrznego a tym samym z bezpośrednią kreacją najcenniejszego, z punktu widzenia
całej organizacji efektu. Do nich zalicza się przede wszystkim: działania marketingowe,
sprzedażowe, procesy projektowania(konstrukcji) nowych produktów i technologicznego
opracowywania przebiegu produkcji wraz z procesami wytwarzania czy dystrybucji
produktów. Należy jednak pamiętać, że nie ma standardowego zestawu tych procesów dla
wszystkich organizacji. Są to te procesy, które klient dostrzega i poprzez nie ocenia, jakość
sprawność działania całego przedsiębiorstwa. Zbiór tych procesów, jest ściśle powiązany
ze specyficznym charakterem funkcji genotypowej organizacji.
b) Pomocnicze: to te, które mają pośredni wpływ na sposób generowania wartości dodanej.
Obejmują one te zbiory uporządkowanych działań, które są ukierunkowane na wspieranie
procesów podstawowych. Są one związane ze świadczeniem usług na rzecz innych. Do nich
zalicza się m.in.: procesy kontroli jakości, magazynowania, konserwacji i utrzymania
ruchu, rekrutacji i oceny kadr, obsługi finansowo-księgowej. Procesy te w sposób
najpełniejszy odzwierciedlają rolę klienta wewnętrznego w organizacji. Ich, jakość jest
słabo postrzegana przez klientów zewnętrznych i w tym samym sensie mają one niewielki
wpływ na kształtowanie zewnętrznego wizerunku organizacji.
c) Zarządzania: to te, które mają strategiczny wpływ na sposób generowania wartości
dodanej. Zarządzanie procesami polega na postrzeganiu organizacji, jako podmiotu
realizującego procesy i funkcjonującego z uwzględnieniem przyjętej metodyki ich
identyfikacji, projektowania oraz ich wzajemnych współzależności( tzw. architektura
procesów). Specyfika wpływu procesów zarządzania na generowanie wartości dodanej
polega na ich roli regulacyjnej w stosunku do procesów podstawowych pomocniczych.
Głównym zadaniem tych procesów jest określanie misji, strategii i zasad działania całej
organizacji, w tym monitorowanie efektywności procesów, ustalanie granic, zasad
doskonalenia, prerogatyw właścicieli procesów i sposobów dokumentowania. Zakres
regulacji procesów jest uzależniony od poziomu dojrzałości procesowej organizacji i ulega
ewaluacji wraz z jego wzrostem.
2. Na czym polega i do czego służy mapowanie procesów:
Mapowanie procesów jest to budowanie obrazu organizacji w perspektywie dynamizmu jej
działania. Polega na graficznym odwzorowaniu, za pomocą symboli, sposobu przeprowadzania
poszczególnych działań. Działania te są wizualizowane także w konwencji wzajemnych relacji
między nimi. Mapy procesu przedstawiają graficzny stan aktualny lub postulowany przebieg
procesu oraz sekwencję procesu referencyjnego.
Mapowanie procesów powinno być rezultatem zbiorowego działania specjalistów organizacji,
najlepiej zorientowanych w specyfice jej działania. Zespoły tworzące mapy działań w
przedsiębiorstwie wykorzystują do ich analizy, projektowania i zapisu narzędzia
informatycznego dostępne na rynku. Stosowanie tego typu narzędzi jest traktowane, jako
niezbędny element zarządzania procesowego.
Struktura mapy procesów składa się z następujących części:
a) Wejście procesu: za pomocą symboli dostępnych w wybranej metodyce oznacza się
zasoby materialne i niematerialne, niezbędne do wykonania procesu.
b) Sekwencja działań: w tej części, w której powstaje mapa procesu, są umieszczanie
symbole działań składających się na dany proces(wizualizacji w układzie pionowym
lub poziomym).
c) Wyjście procesu: w tym obszarze osoby projektujące mapę za pomocą symboli
wskazują materialne i niematerialne rezultaty poszczególnych działań w procesie.
d) Realizator procesu: jest to część mapy, w której umieszcza się symbol wraz z nazwą
stanowiska osoby wykonującej dane działanie w procesie. Ułatwia to lokalizację
własnego miejsca i udziału w procesie.
e) Wsparcie informatyczne procesu: w tym obszarze za pomocą symbolu opisuje się
nazwę systemu informatycznego, wspierającego realizację konkretnego działania,
widocznego na mapie.
f) Wiedza powstająca w procesie: w tej części projektowanej mapy procesu są zawarte
ważne informacje opisujące rodzaj i charakter wiedzy powstającej w procesie. Symbol
ten wskazuje np. na opis „notatka ze spotkania z klientem” lub „raport z projektu”
g) Komentarz: jest to część konstruowanej mapy procesu, w której istnieje możliwość
wprowadzania komentarzy przez właściciela procesu i realizatorów. Opis tego typu ma
ułatwić interpretację zawartych na mapie informacji, czyli ułatwić jej czytanie lub w
końcowym rezultacie prowadzić do rekonfiguracji.
Do procedur związanych z mapowaniem procesu należy:
a)
b)
c)
d)
e)
Powołanie zespoły ds. mapowania,
Uzgodnienie obszarów mapowania,
Uzgodnienie metodyki mapowania,
Określenie sekwencji działań,
Odzwierciedlenie, za pomocą przyjętych symboli, poszczególnych działań, zdarzeń o
decyzji przewidzianych w mapowanych procesie.
3. Wymień przyczyny, dla których dokonuje się mapowania procesów:
Mapowanie procesów dokonuje się, bo generuje następujące korzyści:
 Przyjazny dla pracowników opis sekwencji wykonywanych działań, co pozwala na
lepsze rozumienie sposobu realizacji łańcucha tworzenia wartości dodanej przez
pracowników uczestniczących w procesie oraz osoby spoza organizacji.
 Symbole stosowane w trakcie konstruowania map procesów są standardowe, dzięki
czemu są znane w wielu krajach, ułatwiają w ten sposób komunikację między
organizacjami z różnych stron świata.
 Dzięki standardowemu procesowi można łatwo porównywać procesy własne z innymi,
co ułatwia benchmarking i transfer technologii realizacyjnych.
 Dzięki mapowaniu powstaje możliwość identyfikowania kluczowych działań w
procesie, ich wizualizowania oraz precyzyjnego określania nakładów i zasobów
niezbędnych na wejściu oraz rezultatów oczekiwanych na wyjściu procesu.
 Mapy procesów są przydatne przy rozwiązywaniu problemów np. związanych, z
jakością osiąganych efektów, gdzie ważne jest zrozumienie sekwencji poszczególnych
działań i identyfikacji tych konkretnych czynności, w których może występować
zakłócenie.
 Mapy ułatwiają identyfikowanie działań zbędnych, które nie wnoszą wartości dodanej,
a jednocześnie generują koszty.
Ponadto mapowanie procesów wspiera wizualizację ciągów działań na poziomie całego
systemu, a nie tylko pojedynczego procesu. Pozwala na identyfikację skali i źródeł
marnotrawstwa pracy oraz środków rzeczowych. Umożliwia podejmowania racjonalnych
decyzji na podstawie faktów oraz wprowadzania stosowanych korekt oraz ciągłej poprawy i
doskonalenia.
4. Wymień główne relacje pomiędzy wejściem i wyjściem procesu:
Analizując mechanizm funkcjonowania systemu procesów przedsiębiorstwa, należałoby
przede wszystkim zbadać typ relacji pomiędzy wejściem a wyjściem procesu. Jest to
niezbędne, aby określić, jak stan wejścia wpłynie na wyjście procesu. W literaturze można
wyróżnić 4 podstawowe typy relacji pomiędzy wyjściem a wejściem procesu.
a. I=O(wejście procesu jest takie samo jak wyjście)
b. I=f(O) zależność, która, na wyjściu przyporządkowuje wejście(wejście zależy od
wyjścia)
c. O=f(I) zależność, która na wejściu przyporządkowuje wyjście(wyjście zależy od
wejścia)
d. I R O pomiędzy wejściem a wyjściem zachodzi pewna relacja, niebędąca jednak żadną
konkretną zależnością
5. Scharakteryzuj(podając przykłady) rodzaje efektów na wyjście procesu(output):
Efekty te rozumiane są bardzo szeroko i obejmują wyniki materialne i niematerialne.
a. Efekty materialne: obejmują materialne wyniki przekształcenia nakładów
kierowanych do procesu. Do efektów tych możemy zaliczyć opisane w formie
specyfikacji wymagania klienta, dokumentację techniczną produktu, dokumentację
techniczną produktu, dokumentację technologiczno-produkcyjną, produkty gotowe lub
braki, produkty magazynowane, a także przygotowane do wysyłki, produkty, które
zostały dostarczone do klienta. Efekty materialne to także środki pieniężne, które są
uwalniane po zakończeniu sekwencji działań w procesie. Te środki finansowe są
następnie traktowane, jako zasób na wejściu kolejnej sekwencji procesu.
b. Efekty niematerialne: obejmują nowe dane i informacje powstające podczas realizacji
procesu. Zgromadzone dane oraz informacje są następnie przekształcane w wiedzę i
aktywa intelektualne, a następnie wykorzystywane w celu bardziej skutecznego i
efektywnego realizowania procesu. Do efektów niematerialnych zaliczamy również
wyższe kwalifikacje personelu realizującego proces, jak też właściciela procesu, które
mogą zostać lepiej wykorzystane w toku kolejnych przekształceń wykonywanych w
procesie.
6. Podaj i omów przykłady procesów podstawowych:
Do procesów podstawowych zalicza się: badanie rynku i oczekiwań klientów, pozyskiwania
kontrahentów, projektowanie produktów i usług, wytwarzanie i logistykę, sprzedaż i
fakturowanie.
W efekcie ich działania powstaje produkt(wyrób, usługa, informacja), związany bezpośrednio
z podstawowym rodzajem działania danej organizacji. Procesy te tworzą wartość dodaną, którą
jako efekt postrzega klient zewnętrzny. Najczęściej są to procesy bezpośrednio wpływające na
sytuację rynkową przedsiębiorstwa. Powiązane ze sobą tworzą tzw. megaproces, czyli
sekwencję zdefiniowanych procesów, stanowiących w efekcie przekrojowy opis działania
istotnych dla przedsiębiorstwa strategii rynkowych. Opis megaprocesu ma charakter ogólny i
jest w istocie mapą relacji między procesami podstawowymi.
7. Podaj i omów przykłady procesów pomocniczych:
Do procesów pomocniczych zalicza się między innymi: zarządzanie zasobami ludzkimi i
rozwój kadry, zarządzanie strategią i informacją, zarządzanie finansami, zarządzanie zasobami
rzeczowymi, zarządzanie zmianą i doskonalenie.
Powstają one wszystkie w celu sprawnego funkcjonowania i wsparcia realizacji procesów
podstawowych. Mają pośredni wpływ na wartość dodaną poprzez umożliwienie jej tworzenia
przez procesy podstawowe. Ponadto mają bezpośredni wpływ na kreację wartości dla klienta
wewnętrznego, którym są realizatorzy procesów podstawowych i pomocniczych.
ROZDZIAŁ II: REENGINEERING(REINŻYNIERIA)
8. Co to jest reengineering?
Podstawy reengineeringu zostały zawarte w książce Hammera i Champy’ego w 1990 roku. Jest ona
podstawowym źródłem propagującym tą filozofię. Przybliża ona także pierwsze próby wdrożenia
tego systemu i trudności, jakie były związane z tym procesem. Twórcy tej koncepcji dostrzegli,
jakim sposobem radykalnie poprawić wyniki swojej działalności dzięki całkowitej zmianie
funkcjonowania.
Wg wskazanych autorów reengineering to fundamentalne, przemyślane od nowa i radykalne
projektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy, wg krytycznych,
współczesnych miar- osiąganych wyników, tj.: koszty, jakość, serwis, szybkość. Powyższa
definicja wskazuje na cztery kluczowe pojęcia związane z reengineeringiem:
a) Fundamentalne przemyślenie, które zmusza do spojrzenia na przyjmowane zasady i
założenia leżące u podstaw działania firmy, gdyż niejednokrotnie są one przestarzałe, bądź
nieodpowiednie. Należy skupić się na tym jak powinno być.
b) Radykalne przeprojektowanie, czyli całkowite oderwania się od przeszłości i wejście na
zupełnie nową drogę lekceważącą wszystkie dotychczasowe układy i sposoby
postępowania. Oznacza to w konsekwencji odrzucenie dotychczasowych procedur oraz
struktur i opracowanie nowych sposobów realizacji.
c) Przełomowa poprawa, której istotą jest zasadnicza poprawa w zakresie, jakości.
d) Procesy stanowiące kluczowy element reengineeringu, na których powinni koncentrować
się menadżerowie, stanowią one, bowiem zbiór czynności wymagających pewnego wkładu
na wejściu i dających na wyjściu efekt w postaci wartości istotnej dla klienta.
Reengineering stanowi filozofię i strategię działania innowacyjnego, jest także metodą radykalnego
przeprojektowania i modernizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu
technologii informatycznej, w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych oraz znacznej
poprawy obsługi klienta. Zakłada radykalną restrukturyzację techniczno-organizacyjną
przedsiębiorstwa poprzez zaprojektowanie jak najbardziej całościowych procesów nastawionych
na obsługę klienta, odwracając, o czym wcześniej wspomniano założenia industrialnego
paradygmatu Smitha o podziale pracy. Jego istotą jest radykalna, całościowa zmiana.
9. Wymień i scharakteryzuj podstawowe zasady reengineeringu?
Do podstawowych zasad reengineeringu zaliczyć należy: dokładnie określony cel projektu,
orientację na klientów, radykalną zmianę, koncentrację na procesach, uwzględnienie
istniejących zagrożeń, zmianę sposobów myślenia(zmianę wzorców i wykorzystania podejścia
innowacyjnego),
kompleksowe
podejście,
szerokie
wykorzystanie
technologii
komputerowych. Ponadto:
a) Działalność powinno się organizować wokół wyników, nie wokół zadań,
b) Wykonawcy procesu powinni być organizatorami tego procesu,
c) Zasoby przestrzennie rozporoszone należy traktować tak, jakby znajdowały się w
jednym miejscu,
d) Procesy równoległe należy koordynować w trakcje ich wykonywania,
e) Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji, a oddalone przestrzennie
kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji,
f) Informacje są gromadzone w jednym ogólnie dostępnym banku danych,
g) Tylko klienci są źródłem wynagrodzenia,
h) W przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko, zdolne zadowolić klienta,
i) Obecność pracowników w firmie, to jeszcze nie praca. Ma on być oceniany za
wytworzoną wartość,
j) Pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowiedzialność,
k) Pracownik jest członkiem zespołu,
l) Ciągłe uczenie się powinno być jednym z obowiązków pracownika.
10. Na czym polega metodyka reengineeringu?
Wyróżnić tutaj należy 5 etapów postepowania:
a)
b)
c)
d)
e)
Wybór procesów rekonstrukcji,
Utworzenie zespołu roboczego,
Zrozumienie procesu,
Rekonstrukcja procesu,
Wdrożenie rekonstrukcji.
11. Wymień i omów podstawowe etapy wdrożenia reengineeringu.
Do etapów wdrożenia reengineeringu zalicza się:
a) Ustalanie celu,
b) Identyfikacja procesów podlegających przebudowie,
c) Diagnoza i ocena procesów przedsiębiorstwa, rozwijanie wizji,
d) Opracowanie i przedstawianie projektów nowych procesów,
e) Wprowadzanie w życie.
12. Jakich zmian w organizacji można spodziewać się w wyniku reengineeringu?
Do zmian, jakie zachodzą w wyniku reengineeringu zalicza się:
a) Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za
dany proces,
b) Proste zadania są zastępowanie złożoną pracą wielowymiarową(praca w zespole),
c) Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i
autonomią,
d) Kryteria wynagradzania odnoszą się w wyższym stopniu do efektów niż do aktywności.
e) W przygotowaniu do zawodu miejsca szkolenia zajmuje edukacja(nie jak? Lecz
dlaczego?),
f) W procesie awansowania decydują kryteria przydatności, a nie osiągane wyniki,
g) Zmieniają się wartości: otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm,
h) Szefowie przekształcają z nadzorców w animatorów,
i) Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu
13. Jakie podstawowe warunki muszą być spełnione, by mówić o powodzeniu
reengineeringu?
Aby reengineering się powiódł istotne jest/są:
a)
b)
c)
d)
e)
Posiadanie wyraźnie zdefiniowanej strategii,
Silne finanse organizacji,
Bardzo dobrzy menadżerowie,
Silna pozycja konkurencyjna organizacji,
Warto kierować się myślą, że nie ma się nic już do stracenia!
Ponadto należy:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Sformułować jasną definicję,
Być realistycznym,
Przygotować się,
Spieszyć się,
Mieć mistrza,
Skoncentrować się,
Stawiać na technologię, ale przede wszystkim na ludzi!,
Unikać mistycyzmu,
Podążać za metodologią.
O sukcesie jego wdrożenia decyduje przyjęcie odpowiedniego schematu postępowaniametodologii, która wskazywałaby sposób osiągnięcia celu oraz porządkowała sposób myślenia i
działania. Metodologia tej filozofii powinna:
W sposób jasny i precyzyjny formułować cele i strategię przedsiębiorstwa,
Przyjmować za podstawowy czynnik kształtujący cele i strategię poziom satysfakcji klienta,
Koncentrować się na procesach, a nie na funkcjach,
Wykorzystywać odpowiednie, sprawdzone i dostępne techniki organizatorskie,
Opierać się na aktualnej analizie przedsiębiorstwa,
Dawać możliwości postępowania przełomowych wizji, które pozwoliłyby na radykalną
zmianę,
Brać pod uwagę te rozwiązania, w których podstawą jest zastosowanie technologii oraz danie
większej możliwości pracownikom,
Pozwalać na stworzenie realistycznego planu wprowadzanie w życie rozwiązań ze
wskazaniem szczegółowych zadań, zasobów niezbędnych do ich realizacji oraz harmonogramu
działań.
Sposób postępowania zgodny z metodologią powinien w rezultacie doprowadzić do radykalnej
zmiany dzięki wykorzystaniu technologii oraz zwiększeniu możliwości działań pracowników.
14. Jakie są podstawowe przyczyny niepowodzenia reengineeringu?
Procesy stanowiące kluczowy element reengineeringu, na których powinni koncentrować się
menadżerowie, stanowią one, bowiem zbiór czynności wymagających pewnego wkładu na wejściu
i dających na wyjściu efekt w postaci wartości istotnej dla klienta.
Zdaniem Hammera i Champy’ego nie wystarczy już klasyczny podział pracy w ujęciu Smitha, który
prowadzi do realizacji poszczególnych elementów procesu pracy na odpowiednim poziomie
specjalizacji. Zanika, bowiem cel, którym jest satysfakcja klienta.
Do przyczyn niepowodzeń reengineeringu zaliczyć można:
a) Brak jasnej definicji,
b) Nierealistyczne oczekiwania,
c) Nieodpowiednie zasoby,
d) Zbyt długi czas na realizacji,
e) Brak odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa,
f) Źle zdefiniowany zasięg projektu,
g) Technocentryzm,
h) Mistycyzm,
i) Brak odpowiedniej technologii.
ROZDZIAŁ III: Organizacji procesowa i jej determinanty.
15. Co to jest proces w zarządzaniu organizacją?
Pojęcie procesu literatura definiuje wielorako, jednak najprościej mówiąc jest on zbiorem
sekwencyjnych czynności powiązanych zależnościami przyczyno-skutkowymi w tym sensie,
że rezultaty działań poprzedzających są wejściami działań następujących po nich. Jest on
łańcuchem sekwencyjnych czynności, które przekształcają mierzalne zasoby
wejścia(materiały, ludzie, energia, itp.) w mierzalne efekty wyjścia(wyroby, usługi,
informacje). Proces ma mierzalny cel- jest nim wartość uznana i zweryfikowana przez odbiorcę,
zawarta w produkcie, usłudze itp. Proces ma dostawcę i odbiorcę(klienta), co oznacza, że jego
granice są wyznaczone przez rodzaj transakcji. Może być powtarzany, co oznacza, że istnieje
możliwość jego zapisania w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez
realizatorów. To ciąg powiązanych ze sobą uporządkowanych działań, polegających na
przekształceniu nakładów w produkt i przynoszących korzyści klientowi- zewnętrznemu lub
wewnętrznemu. Proces często, rozumie się, jako łańcuch wartości. Oznacza to, że każda kolejna
czynność powinna dodawać wartości do efektu poprzedniej czynności.
16. Jakie znasz podstawowe założenia budowy organizacji procesowej?
Organizację procesową definiuje się, jako system ukierunkowujący relacje między
realizatorami jej zadań na działania zawarte w zaprojektowanych procesach. Idea takich
organizacji opiera się na założeniu, że wartość w niej tworzona podlega stałej konfrontacji z
oczekiwaniami klienta. Do głównych założeń budowania organizacji procesowej zaliczyć
można:
a) Wyodrębnione organizacyjnie obszary są równoważne ze względu na ich przydatność
w realizowanych zamówieniach.
b) Każdy obszar organizacji jest swojego rodzaju „klientem” i ma możliwość wyboru
realizacji zamówienia zarówno z zewnątrz, jak i wewnątrz firmy.
c) Procesy w organizacji są tworzone w perspektywie klienta. Najpierw oczekiwania
klienta, a dopiero potem, podążając wstecz, konstruuje się proces.
d) Wyodrębnione obszary organizacji, (zatem elementy jej struktury) muszą nabyć
umiejętności wyceny wartości, tj. np. ceny, jakości, czasu dostawy itp.
e) System organizacji, w tym jej struktura, powinna być przekonfigurowana z układu
funkcjonalnego na procesowy.
17. Wymień i scharakteryzuj rodzaje procesów w organizacji.
a) Podstawowe: to te, które w sposób bezpośredni generują wartość dodaną. Często
nazywane są biznesowymi, bowiem stanowią zbiór operacji i czynności związanych
z obsługą klienta zewnętrznego a tym samym z bezpośrednią kreacją
najcenniejszego, z punktu widzenia całej organizacji efektu. Do nich zalicza się
przede
wszystkim:
działania
marketingowe,
sprzedażowe,
procesy
projektowania(konstrukcji) nowych produktów i technologicznego opracowywania
przebiegu produkcji wraz z procesami wytwarzania czy dystrybucji produktów.
Należy jednak pamiętać, że nie ma standardowego zestawu tych procesów dla
wszystkich organizacji. Są to te procesy, które klient dostrzega i poprzez nie ocenia,
jakość sprawność działania całego przedsiębiorstwa. Zbiór tych procesów, jest
ściśle powiązany ze specyficznym charakterem funkcji genotypowej organizacji.
b) Pomocnicze: to te, które mają pośredni wpływ na sposób generowania wartości
dodanej. Obejmują one te zbiory uporządkowanych działań, które są ukierunkowane
na wspieranie procesów podstawowych. Są one związane ze świadczeniem usług na
rzecz innych. Do nich zalicza się m.in.: procesy kontroli, jakości, magazynowania,
konserwacji i utrzymania ruchu, rekrutacji i oceny kadr, obsługi finansowoksięgowej. Procesy te w sposób najpełniejszy odzwierciedlają rolę klienta
wewnętrznego w organizacji. Ich, jakość jest słabo postrzegana przez klientów
zewnętrznych i w tym samym sensie mają one niewielki wpływ na kształtowanie
zewnętrznego wizerunku organizacji.
c) Zarządzania: to te, które mają strategiczny wpływ na sposób generowania wartości
dodanej. Zarządzanie procesami polega na postrzeganiu organizacji, jako podmiotu
realizującego procesy i funkcjonującego z uwzględnieniem przyjętej metodyki ich
identyfikacji, projektowania oraz ich wzajemnych współzależności( tzw.
architektura procesów). Specyfika wpływu procesów zarządzania na generowanie
wartości dodanej polega na ich roli regulacyjnej w stosunku do procesów
podstawowych pomocniczych. Głównym zadaniem tych procesów jest określanie
misji, strategii i zasad działania całej organizacji, w tym monitorowanie
efektywności procesów, ustalanie granic, zasad doskonalenia, prerogatyw
właścicieli procesów i sposobów dokumentowania. Zakres regulacji procesów jest
uzależniony od poziomu dojrzałości procesowej organizacji i ulega ewaluacji wraz
z jego wzrostem.
18. Jakie znasz podstawowe etapy konstruowania procesów?
Do tych etapów zalicza się:
a) Tworzenia modelu klientów(próba zrozumienia potrzeb klientów):
Celem takiego modelu jest osiągnięcie pełnego zrozumienia potrzeb odbiorcy, określenia
relacji organizacja-klient. Jest to główny element pozwalający na znalezienie tych działań i
kroków w procesie, które mogą tworzyć największą wartość dla klienta zewnętrznego.
b) Stworzenie miar oceny oraz analiza cyklu wykonania(chodzi o zdefiniowanie
oczekiwań klientów i ocenę dotychczasowego sposobu wykonania pracy)
Są one wykorzystane na dwa sposoby: po pierwsze, w celu zdefiniowania oczekiwań klienta,
po drugie, w celu doskonalenia oceny dotychczasowego sposobu wykonywania pracy.
c) Tworzenie modelu procesu(może być graficzny model przebiegu procesu np.
model Gantta)
Jest to graficzne przedstawienie procesu, związanych z nim podprocesów oraz następujących
po sobie kolejno działań. Definiuje się każdy z procesów, jego cele i najważniejsze czynniki
sukcesu. Określa się wejścia do procesu oraz jego wyjścia, co pozwala na zdefiniowanie
zarówno dostarczanych zasobów, jak i tworzonych produktów.
d) Programy integracji i współpracy z dostawcami
Są one wykorzystywane, aby poszerzyć model procesu o relacje organizacji z dostawcami i
innymi partnerami w biznesie.
e) Tworzenie „mapy organizacji”(chodzi o zdefiniowanie komórek zaangażowanych
w proces i rodzaj tego zaangażowania)
Podczas realizacji tego zadania są definiowane komórki lub tez inne elementy organizacji
zaangażowane w proces, a także określany rodzaj tego zaangażowania, np. „odpowiedzialny
za”, „dostarcza zasobów dla”, „otrzymuje informacje”. W ten sposób wyznacza się granice
procesów i całej organizacji.
f) Wykorzystanie metody ABC(Activity Based Costing), pozwalającej na ustalenie
kosztów poszczególnych działań
Metoda ta pozwala na obliczenie kosztów poszczególnych działań(operacji) w procesie, a nie
tylko, jak w tradycyjnym systemie ewidencji, w miejscach ich powstawania. Analiza ABC
umożliwia określenie kosztów funkcjonowania poszczególnych obszarów firmy oraz każdego
wyodrębnionego procesowo rodzaju działania.
g) Analiza wartości dodanej, chodzi o uszeregowanie procesów wg kryterium wpływu
na tworzące i nietworzące wartości.
Pozwala ona na uszeregowanie procesów na podstawie ich potencjalnego wpływu na osiąganie
celów organizacji. Podczas realizacji tego zadania ocenia się oddziaływanie każdego z działań
na zewnętrzne miary efektywności procesu, w celu znalezienia działań tworzących dodatkową
wartość i tych, które jej nie tworzą, oraz służących pośrednio do osiągnięcia tego efektu.
19. Jakie znasz miary procesów? Wymień i scharakteryzuj.
Ocena zdolności procesów do dostarczania produktów i/lub usług o pożądanych przez
odbiorców charakterystykach może być dokonana przez pomiar szczęściu głównych atrybutów.
Do nich zalicza się:
a. Koszty procesu: obejmują wszystkie koszty związane z wykorzystaniem danej wiązki
czynności, czyli operacji składających się na konkretny proces. Sprostanie wymogom
współczesnej konkurencji wymaga znajomości procesów gospodarczych i parametrów
ich kosztów(poziomu, struktury, tendencji zmian, możliwości oddziaływania).
b. Długość czasu realizacji procesu: jest to średni czas wykonywania wszystkich
operacji procesu. Informacja ta świadczy pośrednio o poziomie zorganizowania,
stosowanych procedurach, wykorzystywanych technologiach czy kwalifikacjach
pracowników. Ważnym elementem tej kategorii jest odpowiedź na pytanie o strukturę
czynności ze względu na udział w nich pracy efektywnej, tworzącej wartość.
c. Elastyczność procesów: atrybut ten określa zdolność procesu do jego całkowitej
zmiany, doskonalenia, przedstawienia kolejności wykorzystania czynności, łączenia
operacji itp. Elastyczność procesu jest też wyznaczana przez jego podatność na
transformację użytych zasobów, a także szybkość zmiany w odpowiedzi na życzenie
klienta.
d. Jakość procesu: jest to syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu,
wyrażająca się oceną poziomu jego zmienności, co wpływa na terminowość realizacji
oczekiwanych efektów. Jakość procesu jest też warunkowana liczbą błędów i związaną
z tym powtórnie wykonaną pracą.
e. Znaczenie dla organizacji: jest to miara określająca wielkość przychodów, jakie
generuje proces(określa związek między procesem i klientem).
f. Znaczenie dla klienta: jest to miara poziomu satysfakcji odbiorców z efektu procesu,
w tym także porównanie własnych procesów z konkurentami z perspektywy
zadowolenia klientów.
20. Wymień wady i zalety organizacji procesowej.
Wady
a. Wysoki koszt związany z opracowanie koncepcji organizacji procesowej, z reguły przy
pomocy firm konsultingowych, stosujących na ogół konwencje dostosowujące projekty
do istniejących rozwiązań informatycznych,
b. Obawy dotyczące alokacji zasobów(głównie finansowych),
c. Przekonanie o braku współmierności wysiłku, jaki trzeba ponieść, do rezultatu, jaki się
osiągnie,
d. Duże trudności dostosowawcze do działania w warunkach realiów organizacji
procesowej, zwłaszcza w zakresie zmiany postaw ludzi.
Zalety
a. Postrzeganie całego przedsiębiorstwa, jako zespołu,
b. Nogowanie konkurowania poszczególnych komórek między sobą,
c. Eksponuje wzajemnie wspieranie się i wspólne podejmowanie działań.
ROZDZIAŁ IV: Wprowadzenie do współczesnych rozwiązań w dziedzinie zarządzania.
21. Jakie znasz czynniki dynamizujące otoczenie współczesnej organizacji?
a. Powszechny dostęp do wiedzy i informacji,
b. Duża zmienność realiów rynkowych i technicznych,
c. Coraz krótszy cykl życia wyrobów,
d. Globalizacja procesów społecznych, kulturowych i gospodarczych.
22. Czy znasz funkcyjną postać modelu decyzji? Zapisz i wymień podstawowe
zmienne modelu.
Podstawowe zmienne modelu decyzji
D=f(P,S,W,H)
Gdzie:
P=podmiot decyzyjny, S=sytuacja decyzyjna(zbiór sytuacji), W=zbiór wyników(efektów)
decyzji, H=zbiór warunków decyzyjnych w przyszłości(hipotez).
23. Jakie czynniki wpływają na zmniejszenie ryzyka?
a. Znajomość i stosowanie odpowiednich do konkretnej sytuacji zasad organizacyjnych,
b. Znajomość i stosowanie wzorcowych(typowych), lecz dostosowanych do konkretnej
sytuacji rozwiązań strukturalnych,
c. Znajomość i wykorzystanie odpowiednich procedur i technik projektowania
organizacyjnego,
d. Zaangażowanie do procesu budowania struktury organizacji odpowiednio
kompetentnych i odpowiedzialnych ludzi.
24. Jakie cechy charakteryzującą organizację przyszłości?
a. Upowszechnienie się modelu organizacji sieciowej
b. Sieci będą składać się z coraz mniejszych jednostek organizacyjnych
c. Zmienia się hierarchia i model kariery. Struktury ulegają spłaszczeniu. Pojawia się
wymóg wielozadaniowości, kompetencji i wysokich kwalifikacji
d. Podstawowym elementem struktury stają się zespoły
e. Organizacje stają się otwarte na informacje. W otoczeniu aktywnie szukają sygnałów
zagrożeń i szans
25. Czy znasz cechy struktury organizacji XXI w.?
a. Zadania mają charakter zmienny, złożony i są przypisane wyraźnie określonym
zespołom
b. Kwalifikacje i wykształcenie personelu przewyższają bieżące potrzeby na danym
stanowisku
c. Stanowiska częściowo pokrywają się z zakresami działań
d. O zakresie pracy decyduje się indywidualnie i zespołowo
e. Podporządkowanie służbowe jednemu lub kilku zwierzchnikom
f. Możliwa jest rotacja zajmowanych stanowisk i odgrywanie ról zarówno w pionie, jak i
w poziome
g. Struktury organizacyjne są płaskie
h. Wysoka gotowość innowacyjna i zdecentralizowany system podejmowania ryzyka
26. Co to jest łańcuch wartości i z jakich składa się elementów?
Łańcuch wartości to ciąg powiązanych ze sobą działań realizowanych w ramach procesu
wytwarzania finalnego produktu lub usługi, umożliwiających uzyskiwanie wartości dodanej.
Zarządzenie takim łańcuchem polega na poszukiwaniu jego optymalnej struktury z
perspektywy układu zawartych w nim działań. Optymalizacji łańcucha wartości dodanej polega
przede wszystkim na eliminacji z jego struktury tych działań, które nie tworzą w ogóle lub w
małym stopniu kreują wartość dodaną.
Łańcuch wartości to sekwencyjna prezentacja wszystkich zyskotwórczych etapów
zaspokajania potrzeby. Łańcuch ten ma charakter złożony, co oznacza, że każde ogniwo składa
się z elementów niższego rzędu.
Wyróżnia się dwa rodzaje łańcucha wartości dodanej:
a. Konwencjonalny(klasyczny), który jest zorientowany na perspektywę wewnętrzną. W
tej konwencji najpierw budujemy potencjał niezbędny do wykonania produktu, a
następnie staramy się przekonać klientów o jego wartości.
b. Zorientowany na klienta, który jest ukierunkowany na perspektywę zewnętrzną, a więc
na oczekiwania konsumentów. Punktem wyjścia w tej konwencji są potrzeby klientów.
27. Wymień cechy organizacji uczącej się.
Najczęściej wskazanymi cechami organizacji uczącej się są: specyficzna kultura
organizacyjna, wspólna wizja przyszłości oraz dominacja zespołowych procesów uczenia
się. Jest tak, dlatego, gdyż organizacje, które chcą sobie radzić z problemami
rzeczywistości, muszą się nauczyć kreować informację i wiedzę, a nie tylko je efektywnie
przetwarzać. Ważne staje się tutaj również dysponowanie wiedzą oraz umiejętności
tworzenia jej nowych zbiorów. Organizacja ucząca skupia się na tym, aby:
a) Odciążyć pracownika umysłowego od banalnych zajęć intelektualnych na rzecz
zaangażowania go w pracy wymagającej twórczej aktywności(wykonywanie pracy
rutynowej jest małowartościowe). Nie powinno się tracić czasu i talentu
pracowników na wielokrotne wymyślanie tych samych rzeczy, ale na
wykorzystywanie go na rozwiązywanie problemów, z którymi jeszcze nikt sobie nie
poradził.
b) Zarządzanie wiedzą jest działaniem prowadzącym do nadanie równie dużego
znaczenia wiedzy pochodzącej z innych źródeł niż własna twórczość-wartość ta ma
wspierać podstawy ukierunkowane na dzielenie się z problemami, które przyniesie
przyszłość, jak najbardziej wartościowym kapitałem pracownika organizacji
uczącej się
c) Zarządzanie wiedzą ma zmniejszyć rozdźwięk między wiedzą teoretyczną a
możliwościami jej praktycznych aplikacji-efekt taki osiąga się poprzez zbliżenie
działalności badawczej i projektowej do sfery wytwarzania, dzięki zaangażowaniu
w oba te procesy te samej grupy pracowników.
Organizacje uczące się i zarządzające wiedzą to takie, których wartość kreuje głównie
posiadany zasób intelektualny, a nie tylko zasoby techniczne. System zarządzania
organizacją uczącą się jest ukierunkowany na przekształcanie zasobu ludzkiego w
kapitał intelektualny. Powstaje on w wyniku działań generujących nową wartość,
przynoszącą przedsiębiorstwu wymierne korzyści rynkowe w postaci nowych
produktów nowych rozwiązań ekonomiczno-finansowych. Struktura organizacji
uczącej się powinna zakładać także wysoki poziom różnorodności i zakresy zadań
wykonywanych przez wszystkich jej członków, przez tworzenie np. samodzielnych
zespołów wykonawczych czy projektowych z wkomponowanym systemem
umożliwiających rotację pracy. Niejaki K. Zimniewicz stwierdził, że: w takiej
organizacji znikają linie podziału między przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a
dostawcami, przedsiębiorstwem a otoczeniem. Struktura organizacji uczącej się staje
się elastyczna i sprzyja zidentyfikowaniu przepływu informacji.
ROZDZIAŁ V: Organizowanie i projektowanie organizacji procesowej
28. Co to jest i do czego służy model SIPOC?
Słowa SIPOC jest akronimem angielskich słów:





S - dostawca (ang. supplier), podmiot, który dostarcza informacje, zasoby do realizowanego
procesu.
I - wejście (ang. input), informacje, zasoby dostarczane przez dostawcę.
P - proces (ang. process), powiązane czynności przekształcające wejście w wyjście.
O - wyjście (ang. output), informacje, zasoby dostarczane przez proces.
C - klient (ang. customer), podmiot, który otrzymuje efekt wyjściowy.
Diagram SIPOC jest narzędziem używanym przez zespół do zidentyfikowania wszystkich
elementów procesu przed rozpoczęciem jego realizacji zgodnie z przyjętymi zasadami i wobec
uzgodnionych kryteriów. Pomaga zdefiniować całościowy projekt, który może nie być
optymalnie zdefiniowany i zazwyczaj jest stosowany w fazie pomiarowej metody DMAIC Six
Sigma.
Rezultat zastosowania diagramu SIPOC podpowiada zespołowi, by rozważył w procesie wpływ
i zaangażowanie dostawców, wejść i składowych procesu nad poprawą, którego zespół pracuje,
rezultatów procesu oraz klientów.
29. Jakie znasz etapy projektowania strategii organizacji procesowej?
Do etapów projektowania strategii organizacji procesowej zalicza się:
a. Intensyfikację: strategia ta polega na poszukiwaniu nowych zastosowań procesów,
najlepiej opanowanych przez przedsiębiorstwo.
b. Przedłużenie: dotyczy ono stałego poszukiwania nowych zastosowań procesów,
najlepiej opanowanych przez przedsiębiorstwo.
c. Uzupełnienie: polega na synchronizacji procesów własnych z procesami klientów w
celu podniesienia wartości sprzedawanego produktu i/lub usługi.
d. Przekształcenie: jest to strategia oferowania na rynku procesów, których efektywność
jest na tyle atrakcyjna, że mogą być one przedstawione, jako usługa świadczona na rzecz
innych przedsiębiorstw.
e. Dywersyfikacje: strategia na polega na tworzeniu nowych procesów w celu
inspirowania rozwoju kolejnych segmentów działania, np. produktów lub innych form
aktywności.
30. Co to jest i do czego służy „mapa relacji”?
Mapa relacji jest budowana na poziome organizacji i przedstawia zasilenia oraz podstawowe
relacje dostawca-odbiorca(klient) pomiędzy poszczególnymi jednostkami w organizacji i z
otoczeniem. Mapa relacji służy do:
a. Zrozumienia, jak w systemie organizacyjnym przedsiębiorstwa jest wykonywana praca,
b. Zidentyfikowania wszelkich zakłóceń w relacjach między jednostkami organizacji, źle
skierowanych zasileń i złych wyników.
c. Określenia powiązań między komórkami, wynikających z relacji kooperacyjnych, a niejak w strukturze organizacyjnej-głównie z relacji historycznych.
d. Oceny alternatywnych sposobów grupowania pracowników oraz wprowadzania
nowych rodzajów i kierunków powiązań informacyjnych.
31. Na czym polega standaryzacja procesów? Jakie są zalety i wady standaryzacji?
Standaryzacja procesów organizacyjnych oznacza sposób ujednolicenia wybranych rodzajów
zachowań i działań w organizacji według tych samych formuł obowiązujących jej wszystkich
członków. Ma ona na celu osiągnięcie zamierzonego poziomu porównywalności działań i
zachowań w sytuacjach, które określa projektant organizacji, narzucając tym samym jej
członkom warunki brzegowe, w jakich powinny się mieścić ich zadania do zrealizowania.
Standaryzacja jest narzędziem zarządzania, które pozwala kierownikom na wyznaczanie
sposobów realizacji zadań przez poszczególnych wykonawców. Tworzy ona warunki do
sprawnego zarządzania, jednak może też potencjalnie generować zagrożenia.
Zalety:
a. Ujednolicenie sposobów zachowań wykonawców według formuł uznanych za
najlepsze,
b. Możliwość uzyskania podobnych rezultatów działań w różnych obszarach organizacji,
c. Lepsza koordynacja działań wykonawców,
d. Korzystniejsze warunki kontroli efektów,
e. Większa pewność uzyskania oczekiwanych rezultatów,
f. Ograniczenie ryzyka zachowań niepożądanych,
g. Zwiększenie pewności zachowań i eliminacji konfliktów na tym tle.
Wady:
a. Ograniczenie możliwości kierowania działań i zachowań innowacyjnych,
b. Pomijanie niesformalizowanych, lecz ważnych elementów działań,
c. Osłabienie samokontroli wykonawców przywiązanych do zaprojektowanych odgórnie
zadań i procedur,
d. Osłabienie motywacji wykonawców do poszukiwania rozwiązań niestandardowych,
e. Wysoki poziom standaryzacji ogranicza podatność organizacji na zmiany.
32. Jakie czynniki wpływają na poziom standaryzacji procesów?
Wybór odpowiedniego dla danej organizacji poziomu standaryzacji procesów organizacyjnych
zależy od:
a. Założonego poziomu elastyczności procesów(im wyższy wymagany poziom
podatności procesów na zmiany, tym niższy poziom ich standaryzacji),
b. Projektowanego poziomu samodzielności realizatorów(im wyższy zakładany
poziomu samodzielności, tym mniejszy poziom standaryzacji),
c. Zakładanego poziomu bezpieczeństwa i stałości procesu(im wyższy postulowany
poziom stałości procesu, tym wyższy poziom standaryzacji(np. szczegółowa regulacja
alternatywna),
d. Złożoności procesów(procesy proste-wysoki poziom standaryzacji, procesy złożoneniski poziom standaryzacji),
e. Poziomu kwalifikacji realizatorów(im niższy poziom kwalifikacji, tym wyższy
poziom standaryzacji procesów, co wynika z zakładanej małej zdolności realizatorów
do samodzielnego działania)
33. Jakie znasz czynniki wpływające na skuteczne zarządzanie procesami?
a. Kierownictwo firmy musi tego chcieć,
b. Pracownicy powinni by aktywnie włączeni,
c. Zarządzanie procesami należy skierować na całą firmę,
d. Ważną rolę odgrywają treningi i dobra komunikacja,
e. Należy pobudzić gotowość do zmian i uruchomić system motywacyjny,
f. Nie należy stawiać przed sobą nierealistycznych celów,
g. Nie można dążyć, tym sposobem do szybkiej redukcji kosztów,
h. Warto skupić się na tych procesach bardziej ważnych,
i. Podstawą jest wystarczający budżet,
j. Do skutecznego zarządzania należy włączyć klientów zarówno wewnętrznych jak i
zewnętrznych.
ROZDZIAŁ VI: Społeczno-kulturowe uwarunkowania tworzenia organizacji
procesowej
34. Co to jest kultura organizacji i z jakich składa się elementów?
Kultura organizacyjna to zbiór dominujących wartości i norm postepowania,
charakterystycznych dla danej organizacji, przejawiający się poprzez artefakty, czyli
zewnętrzne przejawy danej kultury.
Bez względu na zakres pojęciowy treść spotykanych w literaturze przedmiotu definicji istnieje
zgoda w następujących kwestiach:
a. Kultura organizacyjna istnieje,
b. Każda kultura organizacyjna jest niepowtarzalna,
c. Kultura stanowi wyznacznik pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamość
wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego,
d. Stanowi trudną do zdefiniowania kategorię,
e. Jej zmiana wymaga dużego wysiłki i umiejętności,
f. Jest ukryta w umysłach ludzi, którzy tworzą daną organizację,
g. Ma charakter wspólnego podzielania poglądów, współodczuwania, reagowania,
uwypukla to, co wspólne, scala, stabilizuje, zmniejsza niepewność
h. Stanowi układ stosunków międzyludzkim, postaw, wartości, przekonań, norm,
sposobów poznawania świata,
i. Kształtuje się i rozwija w czasie trwania: jest rezultatem procesu uczenia się: nie jest
dana z góry,
j. Jest pewnego rodzaju tajnym porozumieniem między ludźmi, dotyczącym pożądanych
zachowań,
k. Wiąże teraźniejszość z przeszłością, co zapewnia ciągłość organizacji.
Wg Scheina kultura organizacyjna dzieli się na poszczególne poziomy:
Artefakty
• widoczne i świadomie
Normy i własności
• częściowo widoczne i
uświadomione
Założenia
• całkiem niewidoczne i
nieuświadomione
Wg niego, kulturę można porównać do góry lodowej, której określone poziomy są widoczne,
możliwe do zaobserwowania i ocenienia. Jednak przeważająca jej część jest ukryta, trudno ją
zbadać i jednoznacznie ocenić. Najbardziej widocznym poziomem są artefakty, czyli sztuczne
wytwory danej kultury. Dzielą się one na: językowe(język, mity, legendy),
behawioralne(ceremonie, rytuały), fizyczne(sztuka, technologia, przedmioty materialne).
Kolejnym poziomem są systemy wartości i standardy postępowania. Dzielą się na normy i
wartości deklarowane oraz na normy i wartości przestrzegane. Pierwsze z nich mogą być
stosunkowo łatwo dostępne, ponieważ mogą być sformułowane, jako wyraźna filozofia
zarządzania w organizacji. Drugie zaś są trudniej dostępne, trzeba dłużej przebywać wewnątrz
organizacji, aby je rozpoznać i opisać.
Podstawowe założenia kulturowe są najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania
poziomem kultury organizacyjnej. Gdyby kulturę organizacyjną porównać do góry lodowej, to
założenia są podstawą tej góry ukrytą w głębi oceanu Odnoszą się one do: natury człowieka,
relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, relacji organizacji z otoczeniem.
35. Wymień obszary podstawowych działań w konstruowaniu organizacji procesowej
w kontekście kultury organizacji.
W praktyce funkcjonowanie organizacji procesowej powinno być oparte na relacjach
wewnętrznych, ukierunkowanych na promowanie następujących działań:
a. Udostępniania w klimacie wzajemnego zaufania wszystkim pracownikom wszelkich
niezbędnych informacji o klientach i przedsiębiorstwie,
b. Upowszechniania komunikacji poziomem między pracownikami poprzez wdrażanie
systemów informatycznych działających w sieci,
c. Usatysfakcjonowania i gratyfikacji współpracowników uzyskujących znaczące efekty
w kontaktach z klientami,
d. Przekazywania pracownikom stałych uprawnień decyzyjnych(upełnomocnienia) oraz
rozwijania form wzajemnego wspomagania,
e. Ukierunkowania zwierzchników na pełnienie funkcji wspomagających(coaching),
szkoleniowych i koordynujących,
f. Wprowadzania systemów ocen i wynagrodzeń premiujących nastawienia zorientowane
na pracę zespołową, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem.
36. Jakie czynniki wpływają na poziom kultury organizacji procesowej?
a. Zgoda na ponoszenie ryzyka i dzielenie się ryzykiem,
b. Elastyczność działania,
c. Innowacyjność,
d. Akceptowanie popełniania błędów(w ramach warunków brzegowych)
37. Jakie czynności pomagają w przezwyciężaniu zagrożeń w tworzeniu organizacji
procesowej?
a. Zwiększenie czasu przeznaczonego na szkolenia uświadamiające,
b. Ustanowienie elastycznego harmonogramu procesu przemian, dostosowanego
do tempa uczenia się,
c. Konsekwentne wdrażania rozwiązań,
d. Kompleksowość projektu zmian,
e. Ciągłość systemu monitorowania zmian.
38. Jakie znasz zagrożenia podczas zmiany organizacji klasycznej w organizację
procesową?
a. Rywalizacja o zasoby i kompetencje między układem funkcjonalnym a procesowym,
b. Degradacja znaczenia procesów i ich przełożenie na procedury(algorytmy) działań
pozbawione cech procesu,
c. Wzrost kosztów funkcjonowania organizacji na skutek konieczności uruchomienia
mechanizmów koordynujących,
d. Trudności budowy spójnego systemu awansów i motywacji
ROZDZIAŁ VII: Organizacja wirtualna
39. Jakie obszary działalności przedsiębiorstwa poddają się najczęściej wirtualizacji?
Wirtualność organizacji oznacza, że ma ona umiejętność dysponowania swoich procedur do
kooperacji z różniącymi się pod względem kompetencji i organizacji partnerami. Umiejętność
ta jest w warunkach współczesnego rynku źródłem nowych zdolności do konkurowania
przedsiębiorstwa, jest jego stopniową cechą, mierzoną poziomem elastyczności takiej
organizacji w proaktywnej adaptacji do zmian w otoczeniu.
Wirtualność organizacji ma swój wymiar wewnętrzny i zewnętrzny, Trudno, bowiem
wyobrazić sobie firmę, która skutecznie chce się realizować w świecie wirtualnego biznesu,
splotu doraźnych kontrahentów i partnerstwa, zachowując jednocześnie sztywne struktury
wewnętrzne. W rezultacie musi dojść do swoistej „wirtualizacji”. Przedsiębiorstwa wirtualne
podlegają procesowi stałej fluktuacji warunków funkcjonowania, ich granice organizacyjne są
zmienne i nieostre. Wpływa to w istotnym stopniu na ukształtowanie realiów we wszystkich
sferach działania organizacji. Odnosi się to zwłaszcza do:
a. Zasad konkurencji: ta sama firma może być członkiem jednocześnie kilku
konkurujących ze sobą przedsiębiorstw,
b. Zarządzania kadrami: zatrudnianie zespołów specjalistów ma charakter czasowy,
c. Działania na rynku: funkcjonowanie na rynku globalnym,
d. Zasad kontroli: udział w zbyt dużej, w stosunku do posiadanego zasobu, liczbie
kontraktów może zagrozić utratą zdolności do podejmowania decyzji,
e. Kształtowanie się tożsamości i kultury organizacyjnej: stała zmienność składu
zespołów, wykorzystywanie telepracy utrudniają identyfikację z przedsiębiorstwem i
wartościami, jakie w nim się kształtuje,
f. Bardzo istotnej dla istnienia firmy przesłanki, którą jest jej wrażliwość na pojawiające
się okazje i zagrożenia-budowa systemu ułatwiającego taką identyfikację zwiększa
szansę na znajdowanie stale nowych źródeł przewagi konkurencyjnej,
g. Skutecznego stosowania zaawansowanych technologii informatycznych, co umożliwi
przekraczanie granic przestrzennych w tworzeniu sieci, eliminację barier
technologicznych i kulturowych oraz rzeczywistą integrację w ramach realizacji
globalnej strategii przedsiębiorstwa.
Wirtualizacji poddaje się takie obszary działalności przedsiębiorstwa jak:
40. Co to jest organizacja wirtualna i jakimi cechami charakteryzuje się?
W literaturze organizacje wirtualną definiuje się na wiele sposobów. Jest ona dynamicznym
narzędziem zarządzania, wykorzystującym możliwości nowoczesnych systemów
komunikacji w procesach tworzenia produktów wirtualnych, powstających, jako efekt
współpracy z klientem w celu zaspokojenia jego specyficznych potrzeb. Ponadto
organizacje wirtualne realizują zadania przekraczające istniejące potrzeby organizacyjne,
działają okresowo, stale lub w zależności od sytuacji.
Do cech organizacji wirtualnej można zaliczyć:
a) Orientację na klienta dzięki budowaniu procesów zadaniowych, ukierunkowanych
na realizację jego potrzeb,
b) Wysoką zdolność dostrzegania szans rynkowych bez długotrwałego przebiegu
procesów administracyjnych: tworzenie nowych konfiguracji realizacyjnych, jako
reakcję na nowe pojawiające się okazje,
c) Szybką reakcję decyzyjną na nadchodzące szanse rynkowe: podział zlecenia wśród
różnych partnerów zwiększa elastyczność i zdolność dostosowawczą,
d) Kombinację głównych uprawnień członków organizacji daje możliwość
wykorzystania całego potencjału posiadanych zdolności,
e) Zaufanie, jako podstawę budowania więzi między członkami organizacji wirtualnej:
dzięki temu minimalizuje się wpływ barier prawnych i koszty z tym związane,
f) Niski zakres formalności,
g) Sieciowość, tymczasowość i elastyczność,
h) Wspólny cele i dzielenie się zasobami(głównie wiedzą), ryzykiem i efektami,
i) Nastawienie na okazje
Organizacja wirtualna jest tworzona przez porozumienie odrębnych i niezależnych organizacji
po to, aby przeprowadzić wspólne przedsięwzięcie(interes), dzieląc się wiedzą,
doświadczeniem i kontaktami. Jest to, więc grupa odrębnych i niezależnych jednostek, które na
czas wspólnego przedsięwzięcia działają, jako jedna organizacja.
„Organizacja wirtualna jest znakomitym rozwiązaniem, pozwalającym połączyć
wyspecjalizowane jednostki, będące liderami w wąskich dziedzinach jeden bardzo silny
organizm, który w praktyce nie ma w zasadzie słabych stron”. Ponadto jest to nowoczesny
model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych. O organizacjach
wirtualnych mówi się też, że jest sieć instytucji(lub ich części), firm, zespołów i osób
zlokalizowanych w różnych miejscach, zorganizowanych w luźno związanych nieprzejrzystych
strukturach, które łączy wspólny cel-świadczenie usług na rzecz tego samego klienta.
Organizacje wirtualne realizują zadania przekraczające istniejące podziały organizacyjne,
działając okresowo, stale lub w zależności od sytuacji.
Organizacja wirtualna jest, zatem dynamicznym narzędziem zarządzania, wykorzystującym
możliwości nowoczesnych systemów komunikacji w procesach tworzenia produktów
wirtualnych, powstających, jako efekt współpracy z klientem w celu zaspokojenia jego
specyficznych potrzeb. Indywidualizacja potrzeb klientów wpływa na konieczność
poszukiwania coraz bardziej elastycznych form organizacyjnych, zmiennych w układach
konfiguracji elementów realizujących poszczególne przedsięwzięcia o charakterze doraźnych
kontraktów.
41. Jakie znasz podstawowe typy organizacji wirtualnej?
Ze względu na przedmiot działania:
a. Branżowe,
b. Wielobranżowe
Ze względu na zasięg oddziaływania:
a. Lokalne,
b. Ogólnokrajowe,
c. Globalne
Ze względu na klientów:
a. Pracujące na rzecz klientów wyspecjalizowanych,
b. Organizacje ogólnodostępne
a. OW może budować grupa wykwalifikowanych osób, która tworzy przedsiębiorstwo,
komunikując się przy wykorzystaniu techniki komputerowej, telefonów, faksów i
wideokonferencji;
b. OW to grupa przedsiębiorstw partnerskich, z których każde specjalizuje się w realizacji
takich funkcji, jak produkcja czy marketing. Rozrzucone geograficznie komunikują się
między sobą i realizują specyficzne zadania;
c.
OW może być duże przedsiębiorstwo, które wyodrębniło(poprzez outsourcing) wiele
prowadzonych operacji, używając nowoczesnej technologii do transmisji informacji do
firm partnerskich. Dzięki zawężeniu obszaru działalności może koncentrować się na
swojej specjalności.
42. Wymień i omów fazy tworzenia organizacji wirtualnej.
Wyróżnia się 4 fazy:
a. Poszukiwanie: proces określenia niszy rynkowej, rozpoznania rynku i potrzeb
konsumentów na produkty i usługi oraz przeprowadzenia stosownych analiz. Jak widać,
są to obszary, w których wsparcie technologiami informatycznymi pozwoli na szybszą,
dokładniejszą i wielowymiarową analizę. Dotyczy to również pozyskiwania i
gromadzenia z różnych środowisk informacji niezbędnych dla potrzeb tego etapu
projektu przedsięwzięcia. W małych organizacjach wirtualnych inicjatywę
założycielską przejmuje kluczowa firma, w dużych natomiast odbywa się to za
pośrednictwem katalogów elektronicznych,
b. Kontaktowanie się: podejmowane są negocjacje i zapadają ustalenia ramowe(np,
rozdział prac, środków, zakresu działań). Prowadzone są negocjacje, w wyniku, których
następuje zakontraktowanie przyszłych relacji z partnerami i ustalenie form kooperacji.
Informatyczne wspomaganie tych procesów jest jak najbardziej możliwe, w niektórych
przypadkach staje się wręcz niezbędne.
c. Realizacja,
d. Rozwiązanie: organizacji wirtualnej lub jej konfiguracja. Zatrzymanie działalności
organizacji wirtualnej, dystrybucji osiąganych zysków oraz przetwarzania informacji
związanych z działalnością organizacji, zatem istnieje potrzeba wsparcia procesu
wspólnego rozliczenia końcowego i zabezpieczenie zgromadzonych danych
biznesowych.
43. Jakie znasz modele organizacji wirtualnych i czym się te modele charakteryzują?
44. Omów główne zagrożenia w procesie tworzenia organizacji wirtualnej.
Zagrożeniem może być narażanie się na utratę nie tylko wiarygodności, lecz także tak ważnego
dzisiaj prestiżu firm i całych sieci, w wyniku współpracy z partnerami niekompetentnymi lub
nieuczciwymi. Ponadto zagrożeniem jest niski poziom technik informatycznych, brak zaufania
do tych technik, niebezpieczeństwo związane z nielojalnością partnerów. Często też występuje
obawa przed inwestowaniem „ w coś, co nie istnieje”.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Niewydolność urządzeń komputerowych, w większości jeszcze nieprzystosowanych do
multimedialnych transakcji danych,
Brak uregulowań prawnych ustalających np. odpowiedzialność wzajemną firm i przed
klientami,
Brak jednolitego zwierzchnictwa i związane z tym trudności w koordynacji działania,
Problem z optymalnym wykorzystaniem zasobów,
Możliwość utraty wiedzy stanowiącej przewagę konkurencyjną,
Odmienność kultury organizacyjnej.