docBadz czujny_v2.indd
download 
Reklamacja Transkrypt
Badz czujny_v2.indd
Kliknij, aby kupić książkę w: profinfo.pl BĄDŹ CZUJNY Warszawa 2010 Wykorzystywanie okazji biznesowych dzięki szybkiemu reagowaniu K e eth G. McG n e en Tytuł oryginału Heads Up: How to Anticipate Business Surprises and Seize Opportunities First Przełożył Paweł Piller – ATOMINIUM, Biuro Tłumaczeń Specjalistycznych Wydawca Magdalena Górniewicz Redaktor prowadzący Piotr Warsza Redakcja i korekta Krzysztof Sufa-Chrostowski Projekt graficzny okładki Małgorzata Żurniewicz-Turno Skład Violet Desing Copyright © 2004 Gartner, Inc. All rights reserved. Published by arrangement with Harvard Business Press. Copyright © 2010 for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. All rights reserved. ISBN 978-83-264-0482-5 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535-80-00 31-156 Kraków, ul. Zacisze 7 tel. 12 630-46-00 e-mail: [email protected] www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa: www.profinfo.pl Spis treści O autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Więcej wiemy o stanie huraganów niż o stanie firm . . . . . . . . . . 19 Dlaczego dopuszczamy do sytuacji zaskakujących? . . . . . . . . . . 22 Jakie wyciągamy wnioski? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Jakie korzyści może czerpać czytelnik z lektury tej książki . . . . . . 30 Identyfikowanie informacji i uzasadnianie konieczności ich uzyskiwania w czasie rzeczywistym . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 W dalszej części książki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Część I Koniec z zaskoczeniami w biznesie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Rozdział 1. Przekuwanie katastrof w okazje biznesowe . . . . . . . . . . . . . 37 Przewidywanie teraźniejszości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Wykrywanie okazji w czasie rzeczywistym . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Port docelowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Wartość informacji uzyskiwanych w czasie rzeczywistym . . . . . . . 43 Czas właściwy a czas rzeczywisty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Okazja biznesowa a katastrofa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Rozdział 2. Identyfikowanie właściwych informacji i uzasadnianie konieczności ich uzyskiwania w czasie rzeczywistym . . . . . . . 55 To, że można, nie oznacza, że trzeba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Identyfikacja i uzasadnianie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 8 Spis treści Strategiczny plan biznesowy korporacji . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Ściągawki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Prognozy w dokumentach udostępnianych publicznie . . . . . . . . . 73 Część II. Czas rzeczywisty w rzeczywistym świecie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Rozdział 3. Zdarzenia zaskakujące: niedostrzeganie znaków ostrzegawczych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 WorldCom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Zgodne szacunki zysków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Zmiana reguł gry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 National Century Financial Enterprises . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Branża pasażerskiego transportu lotniczego . . . . . . . . . . . . . . 92 Eliminacja zdarzeń zaskakujących . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Rozdział 4. Zdarzenia podejrzane: zbyt późne raportowanie . . . . . . . . . 101 Boeing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Co się stało w firmie Boeing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Sears . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Eliminacja zdarzeń podejrzanych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Rozdział 5. Zdarzenia opanowane: bezbłędne identyfikowanie znaków ostrzegawczych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Amberwood Homes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Wet Seal, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Ford Motor Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Dresdner Kleinwort Wasserstein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 eBay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Część III. Od wykrywania okazji w czasie rzeczywistym do przedsiębiorstwa działającego w czasie rzeczywistym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Rozdział 6. Wdrożenie procedur wykrywania okazji w czasie rzeczywistym w całym przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Stawanie się przedsiębiorstwem działającym w czasie rzeczywistym 144 Etap 2: wdrożenie wykrywania okazji w czasie rzeczywistym w całym przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Spis treści 9 Etap 3: restrukturyzacja procesów w celu ulepszenia zdolności reagowania na zdarzenia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Krótka przestroga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Kłopoty związane z przejściem od reagowania do wykrywania . . . 155 Wczesne ostrzeżenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 W jaki sposób korporacja GM stała się przedsiębiorstwem działającym w czasie rzeczywistym . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Moc przedsiębiorstwa działającego w czasie rzeczywistym . . . . . . 169 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Rozdział 7. Radzenie sobie z wyzwaniami związanymi z wdrożeniem wykrywania okazji w czasie rzeczywistym . . . . . . . . . . . . . 173 Nowe funkcje, nowe obowiązki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Wyzwania dotyczące systemów IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Wyzwania dotyczące procesów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Nowy dyrektor korporacyjny? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Dyrektor generalny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Dyrektor finansowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Dyrektor do spraw operacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Dyrektor do spraw informatyki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Inne kwestie dotyczące dyrektorów do spraw monitorowania . . . . 197 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Rozdział 8. Przyszłość w świecie czasu rzeczywistego . . . . . . . . . . . . . 205 Cykl rozwoju trendów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Faza sprawozdań finansowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Faza nowych procesów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Faza całkowitej integracji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Podsumowanie: już czas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Szok teraźniejszości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Uwaga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 O autorze KENNETH G. MCGEE jest wiceprezesem grupy Gartner, Inc., firmy badawczo-doradczej specjalizującej się w technologiach informatycznych i rozwoju biznesu. McGee pracuje w firmie Gartner od 1989 r., a obecnie prowadzi badania nad nowym zagadnieniem: przedsiębiorstwem działającym w czasie rzeczywistym (real-time enterprise). Interesuje się również wpływem IT na społeczne, rządowe i ekonomiczne siły, które z kolei całkowicie przekształcają biznesowe praktyki organizacyjne i zarządcze. Swoją karierę w firmie Gartner McGee zaczynał jako starszy analityk zajmujący się dostawcami usług IT w ramach sieci globalnej, organizacjami sieciowymi i outsourcingiem sieciowym. Wcześniej McGee był wiceprezesem i dyrektorem działu telekomunikacji międzynarodowej w firmie Salomon Brothers i pracował w jej londyńskim biurze. McGee zajmował również wyższe stanowiska kierownicze w działach IT firm Citicorp North American Investment Bank oraz Goldman, Sachs & Co. Podziękowania Uważam, że bardzo trudno jest w pełni docenić, jak duży jest wkład pracy innych osób w pisanie książki, dopóki właściwie samemu jej się nie napisze. Długo nie zdawałem sobie z tego sprawy, dopóki wraz z tą publikacją nie wyruszyłem we własną literacką podróż. Wydaje się niesprawiedliwe, że główna część pracy, która zależy od talentów i wpływu tak wielu innych osób, jest sygnowana na okładce tylko jednym nazwiskiem. Dzięki niniejszym podziękowaniom mogę sprostować tę nieścisłość, precyzując, komu faktycznie należą się słowa uznania. Po pierwsze, pragnę podziękować Bobowi Knappowi, wiceprezesowi wykonawczemu do spraw planowania strategicznego w firmie Gartner. Jestem mu dozgonnie wdzięczny za to, że zachęcił mnie do napisania tej książki, co stało się fantastycznym dopełnieniem pięciu lat badań i utrwaleniem doświadczeń, które zawsze będą dla mnie cenne. Jestem również wdzięczny Deanowi Danielsowi, starszemu wiceprezesowi firmy Gartner do spraw badań i wiadomości. Liczne wyrazy życzliwości i słowa zachęty z jego strony oraz mądre wskazówki i rady udzielane przez niego przez cały okres realizacji projektu na długo pozostaną w mojej pamięci. Heather Pemberton Levy, wydawca Gartner Press, przez cały czas trwania projektu była dla mnie znakomitym źródłem siły i informacji. Gdy spotkałem ją po raz pierwszy, nie miałem pojęcia, czym zajmuje się wydawca. Wprawdzie kwestia ta być może nadal nie jest dla mnie do końca jasna, teraz już jednak wiem, że ta książka nie powstałaby bez niestrudzonego zaangażowania Heather w tysiące szczegółów, które wiążą się z przekształceniem idei w książkę. Chciałbym też podziękować Timowi Ogdenowi, który motywował mnie na każdym etapie tej drogi. Tim pełnił rozmaite funkcje: redaktora, badacza, negocjatora i powiernika, odgrywał też setki innych ról, i nigdy, przenigdy nie stracił swojego poczucia humoru. Dzięki umiejętnościom Tima moje słowa nabrały życia. Bez niego książka po prostu by nie powstała. Być może jest on największą nieodkrytą perłą w firmie Gartner, i mam nadzieję, że ta publikacja w końcu sprawi, że jego talent i umiejętności staną się znane w szerszych kręgach. Ujęły 14 Podziękowania mnie przede wszystkim jego życzliwość, jego możliwości intelektualne oraz siła charakteru. Tim stał się po cichu moim bohaterem kilka lat temu, gdy wziął roczny urlop, by jako ochotnik nieść pomoc humanitarną ofiarom klęski głodu w Afryce. Nigdy nie przypuszczałem, że zawiłości losu pozwolą nam się spotkać w firmie Gartner i nawiązać tak bliską współpracę. Nie spotkałem dotąd wielu ludzi podobnych do Tima, ale gdy tak się dzieje, uświadamiam sobie, że na tej ziemi anioły są wśród nas. Tim, ogromnie Ci dziękuję. Jest kilka innych osób, które również zasługują, by o nich wspomnieć: Dave Levy, który wyszukał wiele przykładów wykorzystanych w tej książce i z całą pewnością jego wkład w pracę nad tą publikacją jest nie do przecenienia, Fred LaSenna – za pomoc w sytuacjach awaryjnych w pracy nad grafiką, Susan Barry, agentka literacka wydawnictwa Gartner Press, która pomogła zebrać idee w atrakcyjną formę, oraz Jacque Murphy, moja redaktorka z Harvardu – za jej cierpliwość do debiutującego autora. Chciałbym podziękować całej społeczności badawczej firmy Gartner, zarówno z działu Core Research, jak i GartnerG2. Są to środowiska badawcze, w których panuje ścisły reżim i wysokie wymagania wobec analityków badań. Narzucona sobie podczas pisania niniejszej książki żelazna dyscyplina wysiłku badawczego wynikała z pragnienia, by spełniać wyznaczane przez te środowiska standardy. Chcę szczególnie podziękować Markowi Raskino, Davidowi Flintowi, Tomowi Austinowi, Neilowi MacDonaldowi, Tomowi Bittmanowi, Donnie Scott oraz obecnym i byłym badaczom firmy Gartner za ich wysiłki podejmowane w moim imieniu na rzecz promowania idei przedsiębiorstw działających w czasie rzeczywistym. W mojej karierze tytuł analityka badań jest osiągnięciem, z którego jestem najbardziej dumny. Mam nadzieję, że niniejsza praca uzasadnia dalsze używanie przeze mnie tego cennego tytułu. Patrząc z perspektywy osobistej, pragnę podziękować mojej żonie, Bonnie, za bycie moim największym sprzymierzeńcem i za jej niezawodną pomoc udzialaną mi przez cały czas trwania tego projektu. To ona zawsze jako pierwsza poznawała moje idee i teorie, gdy znajdowały się jeszcze w najwcześniejszym, zupełnie nieprzetworzonym stanie, i była inspiracją, dzięki której ewoluowały one i znajdowały najdoskonalszą dla siebie postać. Gdy poszukiwałem dla nich przykładów, w pierwszej kolejności zwracałem się do niej. Jej myśli i idee faktycznie przewijają się na kartach tej książki. Mojej córce Aly i mojemu synowi Timowi dziękuję za to, że pozwolili mi pracować nad tym projektem w ciągu dni, nocy, weekendów i wielu świąt, które potrzebne były do ukończenia niniejszej publikacji. Nigdy nie zapomnę przede wszystkim Waszych dumnych spojrzeń i inspirujących życzeń, które składaliście mi podczas tej podróży. Pragnę również podziękować mojej matce, Eileen; Peggy, Tomowi, Jenny, Terry’emu, Eileen, Bobowi, Amandzie, Ethanowi, Billowi, Elaine, Robertowi Podziękowania 15 oraz wszystkim innym członkom mojej rodziny, a także sąsiadom i przyjaciołom za niezwykle życzliwe i wspaniałomyślne słowa zachęty, którymi obdarzali mnie przez cały czas realizacji tego projektu. Żałuję tylko, że mój świętej pamięci ojciec nie zdążył zobaczyć tej książki i wielu innych rzeczy. Wreszcie dziękuję Charlesowi Randallowi. Ponad 30 lat temu kierowałem ciągnikiem rolniczym, ciągnąc za sobą przyczepę wypełnioną sianem. Wjeżdżając na strome wzniesienie, gwałtownie szarpnąłem ciągnikiem naprzód, co doprowadziło do zerwania łańcucha łączącego ciągnik z przyczepą pełną siana, które wcześniej zostało na nią załadowane przez wiele osób. Patrząc, jak przyczepa nabiera prędkości, staczając się z powrotem w dół zbocza, w stronę niewielkiego potoku, zdałem sobie sprawę, że mój błąd zaraz zniweczy ciężką pracę innych. Przyczepa wreszcie zatrzymała się i na szczęście się nie przewróciła. Charlie spokojnie nakazał mi wtedy zjechać ciągnikiem na dół po przyczepę i wciągnąć ją z powrotem na wzgórze. Roztrzęsiony odmówiłem, ponieważ obawiałem się, że znów popełnię ten sam błąd. Lecz on spokojnie i łagodnie nalegał, bym wciągnął przyczepę z powrotem – i zrobiłem to. W końcu dostarczyłem ją na miejsce wraz z nienaruszonym ładunkiem, będącym owocem ciężkiej pracy innych osób, dzięki czemu w pewnym stopniu odzyskałem pewność siebie. To tylko jedna z wielu lekcji, których udzielił mi Charlie i które pomogły mi w napisaniu tej książki. Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie Był rok 1900. Pierwsza oznaka kłopotów pojawiła się 28 sierpnia. Ogromna nawałnica, mimo że szalała dopiero od 24 godzin, zdążyła już pochłonąć pierwszą ofiarę. Statek u wybrzeży Wysp Zielonego Przylądka przewrócił się na wzburzonych wodach przy wietrze o prędkości od 24 do 36 węzłów1. W ciągu kilku kolejnych dni orkan przeszedł przez Atlantyk, i mimo że z każdą chwilą zyskiwał na intensywności, nikt z Galveston w Teksasie nie zauważył nadciagającego niebezpieczeństwa. Ósmego września po południu huragan czwartego stopnia przeszedł bezpośrednio nad miastem, niszcząc je i odbierając życie 8000 osób. Po dziś dzień huragan Galveston z 1900 r. pozostaje największą katastrofą naturalną w dziejach USA. Mimo że ostrzeżenia przed nawałnicą były nadawane cztery dni przed całkowitym zniszczeniem miasta Galveston, jego mieszkańcy nie wiedzieli, że zbliżający się sztorm to właściwie huragan, aż do chwili, gdy było już za późno. Meteorolog z Galveston, Isaac Cline, w tym samym miesiącu napisał w swojej relacji ze sztormu: W tym przypadku zabrakło oznak, które zazwyczaj zwiastują zbliżanie się huraganów. Nawet w najmniejszym stopniu nie zaobserwowano w atmosferze ceglastego pyłu. Zjawiska tego, które było wyraźnie dostrzegalne w przypadku innych burz występujących w tym rejonie, uważnie wypatrywano zarówno 7 września wieczorem, jak i 8 września rano2. 1 2 Keith C. Heidorn, „The 1900 Galveston Hurricane”, <http://www.islandnet.com/~see/weather/ events/1900hurr.htm> (strona odwiedzona 17 września 2003 r.). Isaac M. Cline, „Special Report on the Galveston Hurricane of September 8, 1900”, 23 września 1900, <http://www.history.noaa.gov/tales/weather/cline2.html> (strona odwiedzona 10 sierpnia 2002 r.). Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 18 Zanim ktokolwiek dowiedział się, że nadchodzi ogromny huragan, było już za późno na jakąkolwiek reakcję. Można było jedynie z przerażeniem przyglądać się, jak miasto jest równane z ziemią, a jego mieszkańcy w tak wielkiej liczbie tracą życie. Społeczność Galveston (i reszty świata) musiała czekać jeszcze dziesiątki lat na to, aż meteorologowie otrzymają do dyspozycji technologie, które pozwalają na dokładne wykrywanie zbliżających się huraganów. Był rok 2000. Dla wielu ludzi pierwsza oznaka kłopotów pojawiła się 13 marca. Podobnie jak w przypadku huraganu Galveston sprzed stu lat, wielka burza – tym razem był to huragan finansowy – poczęła siać spustoszenie w wycenach akcji, a tym samym w portfelach funduszy inwestycyjnych i emerytalnych. W przeciwieństwie jednak do huraganu Galveston, w którego przypadku pierwsze znaki ostrzegawcze można było zauważyć dosłownie tuż przed katastrofą, koniec gwałtownego wzrostu indeksu NASDAQ Composite nastąpił po wielu latach ostrzeżeń. Niestety większość ludzi po prostu nie dostrzegła znaków ostrzegających przed pęknięciem wielkiej inwestycyjnej bańki internetowej i dlatego akcjonariusze nie poczynili odpowiednich kroków, by chronić swoje aktywa. W ciągu następnych trzynastu miesięcy inwestorzy ze zgrozą obserwowali, jak kryzys na rynku pustoszy portfele inwestycyjne oraz niszczy nadzieje i marzenia milionów ludzi (patrz: ilustracja I.1 przedstawiająca zmianę kapitalizacji rynkowej giełd NYSE i NASDAQ). Kapitalizacja (bln USD) 18.0 16.0 14.0 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0 2000 2002 Rok Źródło: Dane zgiełdy NYSE z2000 r. dla 2862 notowanych spółek (na podstawie księgi faktów giełdy New York Stock Exchange, „New York Stock Exchange Fact Book: Year In Review 2000”, <http://nyse.com/pdfs/01_SUMMARY2000REVIEW.pdf>, 5); dane zgiełdy NYSE z2002 r. dla 2783 notowanych spółek (na podstawie raportu rocznego giełdy New York Stock Exchange, „New York Stock Exchange Annual Report”, <http:// www.nyse.com/pdfs/2002ar_NYSE-2002.pdf>, 43); dane zrynku NASDAQ z2000 r. dla 4734 notowanych spółek; dane zrynku NASDAQ z2002 r. dla 3663 notowanych spółek (przekazane przez Judith Chase, wiceprezes idyrektor działu badań rynku papierów wartościowych amerykańskiego stowarzyszenia branży papierów wartościowych Securities Industry Association, wywiad telefoniczny przeprowadzony przez autora 13 marca 2003 r.). Ilustracja I.1. Kapitalizacja rynkowa indeksów NYSE iNASDAQ zanotowała dramatyczny spadek notowań z2002 r. wstosunku do 2000 r. Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 19 Więcej wiemy o stanie huraganów niż o stanie firm Dzisiaj trudno nam wyobrazić sobie sytuację, w której nadciągający huragan mógłby uderzyć w wybrzeże Stanów Zjednoczonych, nim – z dużym wyprzedzeniem – wykryją go amerykańskie służby meteorologiczne (National Weather Service). Złożona sieć superkomputerów oraz czujników lądowych i morskich współpracuje z satelitami pogodowymi GOES (Geostationary Operational Environmental Satellites) w celu ciągłego monitorowania pojawiających się wzorców pogodowych w czasie rzeczywistym, aby umożliwić meteorologom sporządzanie opartych na solidnych podstawach prognoz dotyczących pogody. Jeśli jednak porównamy stan monitorowania wzorców pogodowych w czasie rzeczywistym ze stanem monitorowania w czasie rzeczywistym tendencji w biznesie, to okazuje się, że świat biznesu ma w przybliżeniu podobne możliwości do tych, które były dostępne do prognozowania huraganów w 1900 r. Menedżerowie mogą żywić nadzieję na pojawienie się znaku na niebie, który umożliwi im rozpoznanie obecnej sytuacji, podobnie jak czynił to meteorolog Issac Cline, zazwyczaj jednak nie są oni świadomi zmian zachodzących w otaczającym ich środowisku, i zanim się zorientują, okazuje się, że jest za późno, by podjąć jakiekolwiek skuteczne działania. Kierownicy produktów muszą czekać zbyt długo, zanim otrzymają ważne informacje dotyczące przeobrażeń dokonujących się w sferze popytu rynkowego. Specjaliści do spraw marketingu mogą określić efektywność trwających kampanii reklamowych dopiero po kilku tygodniach. Wyższa kadra kierownicza, niezależnie od lokalizacji geograficznej, musi snuć domysły, który z nowych produktów spotka się z przychylnym przyjęciem klientów, kiedy jest odpowiedni czas na wprowadzenie produktu oraz jak zmaksymalizować jego oddziaływanie na odbiorców. Inwestorzy zainteresowani monitorowaniem stanu spółek, w które inwestują, mogą polegać zaledwie na czterech pomiarach rocznie, gdy spółki te zmuszone są do składania sprawozdań kwartalnych z osiągniętych wyników. Wprawdzie zdumiewające redukcje wartości organizacji, rozpoczęte w 2000 r., mogą oszałamiać ze względu na swe całkowite rozmiary (według zgodnych szacunków oscylują one wokół 7 bilionów dolarów), w żałośnie niedostateczny sposób oddają one jednak niezwykle negatywny wpływ, który już wywarły i wywierać będą jeszcze przez wiele lat na życie milionów ludzi. Odkąd w 2000 r. zaczęły się dramatyczne redukcje cen akcji, fundusze emerytalne szokująco straciły na wartości, pracownicze plany emerytalne (tzw. 401K) zostały zdziesiątkowane, a strategie oszczędzania legły w gruzach, co zmusiło miliony ludzi do ponownego rozważenia, w jaki sposób sfinansują oni swoje emerytury, wydatki na zaspokojenie potrzeb medycznych czy na edukację dzieci. Przyjrzyjmy się kilku przykładom. Wiosną 2003 r. indeks Dow Jones Industrial Average był na tym samym poziomie co siedem lat wcześniej. Przy kilku 20 Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie istotnych założeniach3 można przyjąć, że rodzina, która zaczęła oszczędzać na dom siedem lat wcześniej, dysponowałaby kwotą wkładu własnego na zakup nieruchomości o wartości 300 tysięcy dolarów zamiast 480 tysięcy dolarów. Rodzina odkładająca na emeryturę zaoszczędziłaby kwotę mniejszą o około 150 tysięcy dolarów, czyli więcej niż pięcioletnie dochody z emerytury przeciętnego Amerykanina (po uwzględnieniu inflacji). Efekty pęknięcia tej bańki z pewnością przejdą na dzieci. Wystarczy rozważyć, ilu absolwentów liceów zrezygnowało ze starań o przyjęcie na jedną z uczelni należących do Ligi Bluszczowej (Ivy League) czy innych college’ów prywatnych, ponieważ ich rodzin nie stać już na opłacenie czesnego. Żaden z tych przykładów nie mówi nic o dziesiątkach, jeśli nie setkach tysięcy ludzi, którzy byli bez pracy przez sześć lub więcej miesięcy, przynajmniej częściowo ze względu na pęknięcie bańki internetowej. Bezpośrednio w wyniku tego huraganu na rynku akcji nikt wprawdzie życia nie stracił, ale jego skumulowane oddziaływanie na życie rodzin w całych Stanach Zjednoczonych można uznać za druzgocące. Pęknięcie bańki internetowej, nieoczekiwane dla tak wielu, niestety nie sprowokowało społeczeństwa do zastanowienia się nad tym, jak to się mogło stać, że „burza” pojawiła się niespodziewanie. W rzeczywistości większość podejmowanych działań, prawdopodobnie z wyjątkiem ugody prokuratora generalnego Eliota Spitzera z bankami inwestycyjnymi4, koncentruje się jedynie na karaniu za oszustwa popełniane przez niewielką liczbę firm. Łączne straty spowodowane przez WorldCom i Enron byłyby jedynie błędem statystycznym we wspomnianej wcześniej sumie 7 bilionów dolarów. Pęknięcie bańki internetowej ujawniło się na długo przed nagłośnieniem sprawy Enronu i innymi skandalami korporacyjnymi. Trzeba spojrzeć w oczy przerażającej prawdzie, że pęknięcie bańki internetowej było po prostu serią zdarzeń, które w świecie biznesu pojawiają się co dzień, tyle że na znacznie większą skalę. Rozmaite – większe i mniejsze – „zaskoczenia” w biznesie występują z zatrważającą częstotliwością i zbierają pokaźne żniwo niezależnie od relacji prasowych z rozpowszechnianych przez komentatorów daleko bardziej miażdzących porażek inwestycyjnych. Codziennie dochodzi do setek, jeśli nie tysięcy „zaskoczeń” w biznesie. Uwidaczniają się one zwłaszcza przy okazji sprawozdań zawierających informacje o utraconych dochodach 3 4 Założenia: rozpoczynamy od stanu zerowego, przez siedem lat inwestujemy 10 tysięcy dolarów rocznie; obliczając kwotę inwestycji lub zwrot z inwestycji, nie bierzemy pod uwagę inflacji. Po upływie siedmiu lat nie inwestujemy już żadnych środków. Zakładając, że średnia roczna stopa zwrotu wynosi 8% (co jest raczej standardowe w kalkulatorach planowania finansowego), po siedmiu latach kwota oszczędności wynosiłaby 96 366 dolarów. W obecnej sytuacji finansowej suma ta sięgałaby jednak prawdopodobnie 60 tysięcy dolarów. Wielu analityków powiedziałoby jednak, że osiągnięte porozumienie zawiera aż nazbyt dużo luk umożliwiających bankom inwestycyjnym ponowne wszczęcie tych postępowań, którym to porozumienie miało położyć kres. Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 21 (zwanych oczywiście „zaskoczeniami”) na koniec kwartału. Menedżerowie podejmują najważniejsze decyzje na podstawie nieaktualnych i praktycznie bezużytecznych informacji, co w najlepszym wypadku prowadzi do zaskoczeń ze względu na niewykorzystane okazje, a w najgorszym – do katastrofalnych klęsk firm, menedżerów, pracowników i gospodarki. Następstwa pęknięcia bańki internetowej sprawiły, że zacząłem się zastanawiać, czy można doszukać się jakiegoś wzorca, który byłby wspólny dla wszystkich sytuacji zaskakujących w biznesie, zarówno tych wielkich, jak i małych. Rozwijając ten kierunek badań, najpierw przyjrzałem się wielu klęskom spoza świata biznesu, takim jak awaria w elektrowni atomowej Three Mile Island, powódź w dolinie Buffalo Creek (Wirginia Zachodnia), lot nr 243 linii lotniczych Aloha Airlines, tsunami w Hilo (Hawaje), erupcja wulkanu Mount Saint Helens oraz katastrofa promu Challenger. W niedługim czasie odkryłem, że przed każdą wyszukaną przeze mnie katastrofą zawsze było jakieś ostrzeżenie. Następnie, poprzez analogię, zacząłem analizować mechanizmy rządzące światem biznesu. Badanie zaskoczeń w biznesie ograniczyłem do wydarzeń, które rozegrały się w ciągu ostatnich pięciu lat. Biorąc pod uwagę kolosalne zmiany zachodzące w sferze technologii, pozyskiwania zasobów oraz globalizacji i niezliczone inne czynniki w otoczeniu biznesowym, miałem poczucie, że tylko najnowsze przykłady miałyby istotne znaczenie dla prowadzonych badań. W rezultacie wiele spośród analizowanych w książce wydarzeń jest nadal „w toku”. Może więc dojść do kolejnych sytuacji, które zmienią wyniki finansowe na giełdzie, ale przeczuwałem, że konieczne jest podjęcie tego ryzyka, by zagwarantować, że prowadzone przeze mnie badania będą powiązane z aktualnymi okolicznościami5. Podczas swojej pracy w dużym stopniu korzystałem z rejestrów publicznych oraz wymaganych przepisami prawa sprawozdań sporządzanych przez spółki, z akt postępowań sądowych oraz prezentacji przygotowywanych przez reprezentantów wyższej kadry kierowniczej spółek dla inwestorów i analityków. W miarę możliwości starałem się przeprowadzać wywiady z członkami ścisłego kierownictwa spółek. Większość z nich zgadzała 5 W książce tej celowo nie posługiwałem się przykładami firm Dell i Wal-Mart. Przed laty wysłuchałem wywiadu radiowego z autorem i satyrykiem Calvinem Trillinem. W tym wywiadzie powiedział on, że kiedyś rozważał założenie towarzystwa historyków amerykańskich, którego członkowie ślubowaliby, że nigdy nie będą cytować de Tocqueville’a. Aby ująć wpływ, jaki technologie informatyczne wywierają na biznes, w nowej perspektywie, ja również chciałbym założyć pewne nowe towarzystwo – towarzystwo analityków technologii informatycznych, którzy ślubowaliby, że nigdy nie będą się posługiwać przykładami firm Dell i Wal-Mart w swoich studiach przypadków. Obie te spółki były opisywane setki razy i wszyscy już rozumiemy, na czym polegają ich metody postępowania. Rozmyślnie posługiwałem się innymi przykładami, aby wykazać, że zasady przedsiębiorstwa działającego w czasie rzeczywistym dotyczą nie tylko panujących na rynku kolosów, lecz wszystkich spółek, oraz że mogą zostać wdrożone przez spółkę dowolnej wielkości, niezależnie od tego, w jakiej sytuacji się ona znajduje. 22 Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie się bez oporów porozmawiać na temat wspomnianych wydarzeń, choć było wśród nich kilka – zrozumiałych – wyjątków: wielu szefów chętnie odesłałoby negatywne zaskoczenia do przeszłości. W wyniku tych badań, przeprowadzonych z pomocą wielu współpracowników, doszliśmy do pewnej liczby wniosków, które w ostatecznym rozrachunku doprowadziły do powstania tej książki i zostały przedstawione w kolejnych rozdziałach. Wśród tych wniosków nie ma ważniejszego niż ten: zawsze jest jakieś ostrzeżenie, nim dojdzie do zaskoczenia w biznesie. Dlaczego dopuszczamy do sytuacji zaskakujących? Pytanie, które nasuwa się w nieunikniony sposób, brzmi: dlaczego dopuszczamy do sytuacji zaskakujących – i co za tym idzie – przynoszących tak wiele strat. Dlaczego pozwalamy na to, by tak wiele okazji zostało zaprzepaszczonych? Szczególnie trudno jest zrozumieć, dlaczego wciąż ignorujemy okoliczności, które mogą nas zaskoczyć w biznesie, podczas gdy badania pokazują, że na każdy inny typ negatywnych zaskoczeń w naszym życiu publicznym reagujemy zupełnie inaczej. W sytuacjach pozabiznesowych z miejsca przyjmujemy założenie, że pojawiają się znaki ostrzegawcze, które ktoś powinien był zauważyć. Zamiast godzić się na zaskoczenia i pozwalać, by nieustannie się pojawiały, podejmujemy działania mające na celu (1) określenie, jakie znaki ostrzegawcze się pojawiły, (2) zrozumienie, jak to się stało, że znaki ostrzegające przed katastrofą pozostały niezauważone, oraz (3) zapewnienie, by już więcej do takich zaskoczeń nie doszło. W ramach naszych dociekań przyjrzyjmy się trzem katastrofalnym zaskoczeniom wyrytym w psychice Amerykanów, by zobaczyć, czego możemy się nauczyć na temat katastrof biznesowych. Three Mile Island Dwudziestego ósmego marca 1979 r. doszło do awarii pompy zapewniającej stały dopływ wody na potrzeby procesu generowania pary w jednym z dwóch reaktorów jądrowych w elektrowni Three Mile Island (TMI) położonej na wyspie o tej samej nazwie, usytuowanej w pobliżu miasta Harrisburg w Pensylwanii. Zauważywszy niepokojącą zmianę ciśnienia, operator otworzył zawór bezpieczeństwa na szczycie zbiornika na wodę, by przywrócić ciśnienie do akceptowalnego poziomu zgodnie z wytycznymi eksploatacyjnymi. Zawór bezpieczeństwa powinien był być otwarty tylko przez 13 sekund, nie zamknął się on jednak prawidłowo i żaden z techników tego nie zauważył. Zawór pozostawał otwarty przez dwie godziny i 22 minuty. W rezultacie ciśnienie spadło znacznie Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 23 poniżej bezpiecznego zakresu działania, rdzeń został niemal całkowicie stopiony, a ogromne ilości materiału radioaktywnego wydostały się do atmosfery. Prezydent Jimmy Carter szybko powołał komisję w celu ustalenia przyczyny wypadku. Komisja szczegółowo zbadała sytuację i doszukała się wielu wstrząsających faktów: z pewnością nie bez znaczenia było to, że nikt nie powinien być zaskoczony, iż zawór bezpieczeństwa w elektrowni TMI nie zamknął się prawidłowo. 18 miesięcy wcześniej wystąpiła podobna usterka zaworu bezpieczeństwa w innym reaktorze (znajdującym się w Ohio) wybudowanym przez tę samą firmę, która wzniosła reaktory TMI. Inżynierowie z firmy Babcock & Wilcox ostrzegli swoich przełożonych o prawdopodobieństwie wystąpienia takiego wypadku w innych elektrowniach, żadnych jednak ostrzeżeń dotyczących zaworów nie zgłoszono obsłudze TMI ani załodze któregokolwiek innego reaktora czy jego zaplecza6. Komisja śledcza ostatecznie zarekomendowała wprowadzenie zmian w procedurach obsługi elektrowni, a amerykańska komisja do spraw energetyki jądrowej (Nuclear Regulatory Commission) zaleciła zapewnienie odpowiedniego przepływu informacji pomiędzy inżynierami i projektantami a operatorami reaktorów7. 6 7 Poniżej zamieszczono fragment raportu powołanej przez prezydenta komisji w sprawie wypadku na Three Mile Island „Report of the President’s Commission on the Accident at Three Mile Island” (strona internetowa: <http://stellarone.com/nuclear/index.htm> [strona odwiedzona 11 listopada 2002 r.]). We wrześniu 1977 r. w elektrowni Davis-Besse, wyposażonej w reaktor B&W, doszło do pewnego zdarzenia. (...) Inżynier firmy B&W w notatce służbowej napisanej ponad rok przed wypadkiem na Three Mile Island stwierdził, że gdyby zdarzenie, do którego doszło w elektrowni Davis-Besse, zaszło w reaktorze pracującym na pełnych obrotach, „jest całkiem możliwe, a nawet prawdopodobne, że nastąpiłoby odsłonięcie rdzenia i być może również uszkodzenie paliwa”. Usilnie zalecał wydanie przejrzystych instrukcji wszystkim operatorom. Ta notatka służbowa została napisana 13 miesięcy przed wypadkiem na Three Mile Island, ale nie wydano żadnych nowych instrukcji. W styczniu 1987 r. urzędnik Komisji do spraw Energetyki Jądrowej (Nuclear Regulatory Commission) zwrócił uwagę na to, że w takich wypadkach, jaki później zdarzył się na Three Mile Island, zachodzi prawdopodobieństwo błędów w działaniach operatora. Przed tym wypadkiem jednak Komisja do spraw Energetyki Jądrowej nie powiadomiła o tym odpowiednich elektrowni. Ponad rok przed wypadkiem inżynier zatrudniony przez Władze Doliny Tennessee (Tennessee Valley Authority, TVA) analizował zagadnienie wzrostu i obniżania się ciśnienia w stabilizatorze ciśnienia. Jego analizy zostały przekazane firmie B&W, Komisji do spraw Energetyki Jądrowej oraz Komitetowi Doradczemu do spraw Zabezpieczeń Reaktorów (Advisory Committee on Reactor Safeguards). Również w tej sytuacji odpowiednie elektrownie nie otrzymały żadnego powiadomienia przed zajściem wypadku na Three Mile Island. „Report of the President’s Commission on the Accident at Three Mile Island”. Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 24 Wahadłowiec kosmiczny Challenger Większość z nas zna wyniki prac komisji prezydenckiej powołanej w trybie natychmiastowym do zbadania wstrząsającego zakończenia lotu wahadłowca Challenger z 28 stycznia 1986 r. Eksplozję spowodowało „uszkodzenie połączenia pomiędzy dwoma dolnymi segmentami prawego silnika rakietowego na paliwo stałe (Solid Rocket Motor). Uszkodzenie to polegało konkretnie na zniszczeniu uszczelnień, które miały zapobiegać wydostawaniu się przez połączenie gorących gazów podczas spalania wybuchowego w silniku rakietowym”8. Tragedia wywołana uszkodzeniem połączenia nabiera jeszcze większych rozmiarów z powodu dokonanego przez komisję odkrycia, iż usterkę przewidywano ze względu na temperaturę otoczenia panującą podczas startu. Według raportu inżynierowie pracujący w firmach odpowiedzialnych za funkcjonowanie wahadłowca i jego rakiet wielokrotnie ostrzegali agencję NASA, że pierścienie uszczelniające typu „O” mogą ulec awarii, ale start przeprowadzono bez względu na te ostrzeżenia9. Komisja doszła do następującego wniosku: „Gdyby decydenci znali wcześniej wszystkie fakty, najprawdopodobniej nie podjęliby decyzji o starcie [misji wahadłowca Challenger] 28 stycznia 1986 r.”10. Komisja zaleciła wprowadzenie istotnych zmian w procedurach zezwalania na start stosowanych przez agencję NASA. Podobna komisja powołana po katastrofie wahadłowca Columbia doszła do wniosku, że podejrzewano uszkodzenie skrzydła, w które uderzył oderwany fragment izolacji. Jak obecnie wiadomo, NASA odrzuciła możliwość sfotografowania wahadłowca w przestrzeni kosmicznej celem upewnienia się, czy teorie inżynierów były właściwe. Tym 8 9 10 Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, „Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident”, rozdział 4. Dostępny na stronie internetowej: <http://science.ksc.nasa.gov/shuttle/missions/51-1docs/rogers-commission/ table-ofcontents.html> (strona odwiedzona 10 października 2002 r.). Na posiedzeniu odbytym 11 lutego 1986 r. jeden z członków komisji, Richard Feynman, laureat Nagrody Nobla, zanurzył pierścień uszczelniający typu „O” w naczyniu z zimną wodą. Po kilku minutach wyjął pierścień z wody i ścisnął, tym samym wyraźnie demonstrując, że po przebywaniu w zimnej temperaturze pierścień stracił swoją elastyczność, jeżeli zatem prom kosmiczny miałby startować w temperaturze poniżej 12 stopni Celsjusza, nie dałoby się uniknąć katastrofy (patrz: Andrew J. Dunar i Stephen P. Waring, Power to Explore: A History of Marshall Space Flight Center, 1960–1990, DC: GPO, Washington 1999, s. 392, <http://history.msfc.nasa.gov/ book/chptten.pdf>). W rozdziale piątym komisja stwierdziła również, że: Decyzja o starcie Challengera była błędem. Osoby, które podjęły tę decyzję, nie zdawały sobie sprawy z niedawno odkrytych problemów związanych z pierścieniami uszczelniającymi typu „O” oraz złącza. Nie wiedziały też o pierwotnych pisemnych zaleceniach wykonawcy, według których nie należało startować w temperaturze niższej niż 12 stopni Celsjusza, ani o kontynuowanych sprzeciwach inżynierów w Thiokol po zmianie stanowiska zarządu. Nie rozumiały obaw Rockwella, który uważał, że start nie jest bezpieczny ze względu na lód znajdujący się na podkładce. „Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident”, rozdział 5. Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 25 razem komisja zaleciła modyfikację sposobu realizacji programu zabezpieczania wahadłowców oraz procesu oceny ryzyka misji po starcie. 11 września 2001 r. Katastrofę wahadłowca Challenger w naszej zbiorowej świadomości zastąpiła oczywiście tragedia z 11 września 2001 r. Nie wchodząc w szczegóły, które wszyscy już nazbyt dobrze znamy, zauważmy, że wszczęte śledztwo miało na celu stwierdzenie, w jaki sposób mogło dojść do tak potwornego zdarzenia – wydawałoby się – bez jakiegokolwiek ostrzeżenia. Zarówno we wstępnym, jak i końcowym raporcie członków wspólnego zespołu śledczego Komisji ds. Wywiadu Senatu Stanów Zjednoczonych (Senate Select Committee on Intelligence), który prowadził dochodzenie w sprawie ataków, senatorzy stwierdzili, że zabrakło wprawdzie szczególnych oznak świadczących o tych konkretnych atakach, pojawiały się jednak ostrzeżenia. W raporcie końcowym wydanym w lipcu 2003 r. stwierdzono: Krótko mówiąc, Wspólnota Wywiadów (Intelligence Community) z wielu różnych względów nie zrobiła użytku z indywidualnego i zbiorowego znaczenia dostępnych informacji, które okazują się związane z wydarzeniami z 11 września. W rezultacie Wspólnota nie wykorzystała okazji do powstrzymania spisku z 11 września poprzez odmowę wjazdu lub zatrzymanie przyszłych porywaczy, do podjęcia przynajmniej próby ujawnienia spisku poprzez obserwację i inne działania dochodzeniowe, a wreszcie do wprowadzenia stanu podwyższonej gotowości, a w ten sposób uodpornienia ojczyzny na atak11. W następstwie ataków prezydent George Bush utworzył w rządzie nowe ministerstwo, Departament Bezpieczeństwa Krajowego (Homeland Security Department), by połączyć odpowiednie zasoby i z dużym prawdopodobieństwem zapewnić, że takie błędy w komunikacji nie doprowadzą do innych tego typu niespodzianek. Jakie wyciągamy wnioski? Czego uczą nas te przykłady, jeśli chodzi o to, jak na ogół traktujemy zaskoczenia lub niespodziewane zdarzenia, które mają negatywne konsekwencje? Po 11 U.S. Senate Select Committee on Intelligence i U.S. House of Representatives Permanent Select Committee on Intelligence, „Findings of the Final Report of the Senate Select Committee on Intelligence and the House Permanent Select Committee on Intelligence Joint Inquiry into the Terrorist Attacks of September 11, 2001”, strona internetowa: <http://intelligence. senate.gov/pubsl07.htm> (strona odwiedzona 1 sierpnia 2003 r.). 26 Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie pierwsze (i jednocześnie najważniejsze), przed każdą z przywołanych tragedii występowało czytelne ostrzeżenie świadczące o nadciągającej katastrofie (wzorzec, który pojawia się w przypadku każdej zarejestrowanej znanej publicznie katastrofy). Po drugie, na ogół nie przyjmujemy założenia, że wydarzenia te były nie do uniknięcia. W istocie zakładamy coś wręcz odwrotnego: że tak naprawdę istniał pewien sposób, by zapobiec nieoczekiwanemu. Po trzecie, w każdym przypadku podjęto działania mające na celu zbadanie, jak można było zapobiec zaskoczeniu. Za każdym razem zespół ekspertów prowadził szczegółowe śledztwo, by odpowiedzieć na pytanie, dlaczego znaki ostrzegawcze nie zostały dostrzeżone. Po czwarte wreszcie, w każdej sprawie zarekomendowano określone działania, które są przynajmniej w trakcie realizacji i mają na celu niedopuszczenie do podobnych zaskoczeń w przyszłości. Tymczasem w świecie biznesu już pobieżny rzut oka na nagłówki w gazetach w okresie popularnie zwanym „sezonem wyników” (gdy większość spółek ogłasza swoje wyniki kwartalne) pozwala dostrzec, że setki tych firm ogłaszają wyniki inne od spodziewanych, określane „zaskoczeniami” – zarówno w sensie pozytywnym, jak i negatywnym. W ogromnej większości przypadków kierownictwo spółki źródło odchylenia od planów przypisuje „nieprzewidzianemu” lub „zaskakującemu” zdarzeniu, na przykład: „Wystąpiło niespodziewane osłabienie w sektorze konsumpcyjnym”. Żaden jednak z tych komunikatów nie zawiera oświadczenia dyrektora generalnego, że powołał on zespół w celu wykrycia, dlaczego odchylenie od planowanego celu było nieprzewidziane (dlaczego nie zauważono wcześniejszych znaków ostrzegawczych), tak by możliwe było w przyszłości uniknięcie podobnych okoliczności lub maksymalne wykorzystanie pozytywnych aspektów zdarzenia. Dlatego też musimy ponownie zapytać: „Dlaczego zaskoczenia w biznesie traktujemy inaczej?”. Należy zmienić cztery założenia powszechnie przyjmowane w biznesie Cztery powszechnie przyjmowane założenia w dużej mierze decydują o tym, jak jesteśmy podświadomie zaprogramowani jako ludzie biznesu. Jedynym sposobem, aby odrzucić te założenia i ruszyć z miejsca, jest stawienie im czoła. Założenie pierwsze: zaskoczenia w biznesie to właściwie element biznesowej rzeczywistości. Rzeczywistość: po raz pierwszy w historii ludzie biznesu mają możliwość konsekwentnego wykrywania okazji i unikania katastrof, kładąc dzięki temu kres zaskoczeniom w biznesie. Jest to przypuszczalnie jedno z najbardziej szkodliwych założeń, ponieważ uniemożliwia ono podejmowanie jakichkolwiek starań mających na celu po- Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 27 zbycie się zaskoczeń w biznesie. Prowadzi to do nadmiernej koncentracji na określaniu sposobów reagowania na niespodziewane okoliczności (sytuacja, której przyjrzymy się bardziej szczegółowo w części trzeciej) zamiast do przeciwdziałania nieoczekiwanym zmianom. Upowszechnienie się tej opinii wynika z tego, że przez dziesiątki pokoleń zaskoczenia w biznesie były przyjętym sposobem funkcjonowania. W skład współczesnej siły roboczej wchodzi pierwsze w historii pokolenie ludzi biznesu, którzy mogą przerwać ten cykl zaskoczeń i desperackich reakcji. Po raz pierwszy w historii ludzie biznesu mają możliwość konsekwentnego wykrywania okazji i unikania katastrof, kładąc dzięki temu kres zaskoczeniom w biznesie. Biznesmeni nie muszą już cierpieć z powodu negatywnych skutków zaskoczeń w biznesie, jeżeli się na to zdecydują. Aby jednak zrobić dobry użytek ze świadomości, że oto era zaskoczeń w biznesie dobiega końca, konieczne jest na początku wprowadzenie fundamentalnej zmiany w sposobie myślenia ludzi o teraźniejszości. Założenie drugie: dane konieczne do uprzedzania zaskoczeń po prostu nie istnieją w świecie biznesu. Rzeczywistość: te dane są dostępne. Jeszcze 10 lat temu stwierdzenie to mogło stanowić uzasadniony zarzut. W obecnej rzeczywistości jednak dane te są dostępne, chociaż często nie dysponuje nimi właściwa osoba (myśl, do której powrócimy później). Odpowiednie dane zaczęły być wytwarzane po raz pierwszy, gdy użyto komputera do przyspieszenia wykonywania zadania, takiego jak sporządzenie listy płac. Tak naprawdę jednak cały mechanizm zmian uruchomił się w latach 90. XX wieku, gdy organizacje zaczęły koncentrować się na dwóch celach: (1) dostosowywaniu ludzi, procedur i procesów do maksymalnej wydajności i jakości oraz (2) zastosowaniu technologii w większym stopniu do procesów związanych z obsługą klienta (front office) niż do procesów zaplecza (back office). Dzięki ogromnym inwestycjom w takie koncepcje, jak reengineering i kompleksowe zarządzanie jakością (oraz koncepcje będące ich kontynuacją), wiele organizacji wie dzisiaj znacznie więcej niż kiedykolwiek dotąd na temat realizowanych w nich procesów pracy. Mają one świadomość, jaką czynność wykonuje każdy pracownik w ramach danego procesu biznesowego, bez względu na to, czy jest to przyjmowanie zamówienia, opracowywanie raportu czy nitowanie. Gdy technologię zaprzęgnięto do zastosowań front-office’owych, takich jak sprzedaż czy obsługa klienta, powstał zupełnie nowy świat informacji. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły u siebie aplikacje do obsługi call center, niemal dokładnie wiedzą, ilu przedstawicieli do spraw obsługi klienta potrzebują do odbierania rozmów w ciągu każdej godziny dnia. Firmy, które stosują systemy do zarządzania sprzedażą, o wiele lepiej niż w przeszłości potrafią określić, jaka 28 Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie musi być wartość potencjalnych zamówień danego sprzedawcy w dolarach, by wypracować każdego dolara rozpoznanego przychodu. Firma Gartner Dataquest szacuje, że ponad 65% spółek zatrudniających 100 lub więcej pracowników wdrożyło oprogramowanie, które tworzy, gromadzi i przetwarza dane operacyjne dla całego przedsiębiorstwa w każdym momencie każdego dnia12. Najistotniejszą sprawą dla funkcjonowania współczesnej firmy jest dostępność jej danych. Założenie trzecie: jest zbyt wiele danych. Rzeczywistość: bardzo niewielka część dostępnych danych jest faktycznie potrzebna. Równolegle z założeniem drugim funkcjonuje pogląd, że danych jest tak wiele, iż nie można dojść do żadnych użytecznych wniosków. Sytuację taką określa się nieraz mianem „paraliżu analitycznego” (analysis paralysis). Wydawałoby się, że twierdzenie to z pewnością przemówi do każdego, kto posiada adres e-mail czy chociażby automatyczną sekretarkę. Wolumen informacji zalewających nasze „skrzynki odbiorcze” jest dziś o tyle większy niż 20 lat temu, że może być niemożliwy do ogarnięcia w kategoriach ilościowych. Niemniej każdy posiadacz adresu e-mail również wie, że mimo iż istnieje ogromna ilość dostępnych informacji, to bardzo niewiele spośród tych danych jest faktycznie niezbędnych do osiągnięcia wytyczonego celu. Po zaklasyfikowaniu możliwych informacji do śledzenia według ich priorytetu, istotności oraz innych czynników (koncepcje, którym przyjrzymy się bardziej szczegółowo w rozdziale drugim) okaże się, że nie więcej niż 5% dostępnych danych jest potrzebnych do położenia kresu zaskoczeniom w biznesie w znanym nam kształcie. Założenie czwarte: nie ma możliwości uprzedzania wydarzeń, więc po co próbować? Rzeczywistość: zawsze jest jakieś ostrzeżenie. Poświęćmy chwilę na przypomnienie sobie omówionych wcześniej przykładów nieprzewidzianych wydarzeń. Wyniki śledztw dotyczących tych katastrof wskazują, że informacje, które mogły zapobiec lub na pewno zapobiegłyby katastrofie, były dostępne przed każdym ze zdarzeń. Sytuacja taka nie jest przypadkowa ani wyjątkowa. Niemal każde śledztwo wszczęte w celu zbadania zaskakującego zdarzenia lub katastrofy wykazało, że ich oznaki były dostrzegalne już wcześniej: tak było w przypadku choćby ataku na Pearl Harbor, powodzi w Buffalo Creek (Wirginia Zachodnia), sprawy szpiegowskiej Aldricha Amesa, zatonięcia Titanica, katastrofy promu z Zeebrugge, lotu nr 243 linii lotniczych 12 Tom Topolinski, starszy analityk, Gartner Dataquest, wywiad telefoniczny przeprowadzony przez autora 20 listopada 2002 r. Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 29 Aloha Airlines i wielu innych katastrof. We wszystkich tych przypadkach katastrofalne skutki wynikały z podejmowania decyzji na podstawie informacji, które nie były aktualne. W niektórych przypadkach potrzebnych informacji nie śledzono, w innych zaś były one w sposób świadomy lub nieświadomy odrzucane przez decydentów. A zatem jeżeli informacje, które pozwoliłyby przewidzieć katastrofy, są tak często dostępne poza światem biznesu, dlaczego mielibyśmy sądzić, że w biznesie jest inaczej? W rzeczywistości karty tej książki wypełnione są przykładami spółek, które padły ofiarą zaskoczeń, podczas gdy dostępne były informacje, które mogły pozwolić na przekucie zaskakującego zdarzenia w okazję lub na złagodzenie szkód. W książce tej znaleźć można również liczne przykłady spółek, które podjęły działania mające na celu obserwację zmian w trakcie ich trwania i zrobienie z nich dobrego użytku. W biznesie zawsze jest jakieś ostrzeżenie. Problemem nie są źli menedżerowie, lecz kultura biznesu Konieczne było przedstawienie tych założeń nie tylko po to, by je obalić, ale również by pokazać, że problemem nie są źli menedżerowie. Zapewne przyglądając się niektórym z przykładów, moglibyśmy obarczyć winą konkretnych menedżerów lub pracowników za ich działania, umknęłoby nam wtedy jednak sedno sprawy. Problemy, którymi należy się zająć, są systemowe: tkwią w niewłaściwych procesach i nieodpowiedniej kulturze. Nie chodzi tu o kulturę w określonej korporacji, ale kulturę całego świata biznesu – kulturę, która w momencie podejmowania przez menedżerów decyzji zadowala się korzystaniem z nieaktualnych i często nieistotnych informacji. Czas już zmienić dominującą mentalność i procesy, które się z nią wiążą. W przeciwieństwie do wielu środków zaradczych proponowanych wobec korporacyjnych skandali księgowych rozwiązanie problemu nie jest kwestią nadzoru regulacyjnego lub rządowego. Nie wymaga ono wprowadzania nowych przepisów prawa, zmian w kodeksie karnym czy powoływania jakichkolwiek komisji nadzoru. Wymaga ono jedynie skoordynowanych wysiłków zarówno kadry menedżerskiej, jak i ścisłego kierownictwa organizacji, by zmienić dominującą kulturę biznesu i ukierunkować istniejące procesy na pozyskiwanie stosownych informacji oraz przekazywanie ich właściwym pracownikom w czasie rzeczywistym. Zaskoczenia biznesowe, niespodziewane zdarzenia, które codziennie rządzą światem biznesu, nie powinny być źródłem niepowodzeń. Informacje, które pozwoliłyby menedżerom przekuwać te obecnie zaskakujące zdarzenia w okazje, są na wyciągnięcie ręki. Jeżeli menedżerowie i firmy skupią się na wychwytywaniu i prezentacji pewnych istotnych informacji w czasie rzeczywistym, mogą one „przewidywać teraźniejszość” i położyć kres druzgocącym konsekwencjom, które następują po zaskoczeniach w biznesie. 30 Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie Jakie korzyści może czerpać czytelnik z lektury tej książki Niniejsza publikacja nie dotyczy stylów zarządzania i przywództwa. Nie dotyczy ona również wyznaczania celów, pracy zespołowej czy zarządzania wiedzą. Z pewnością nie odwołuje się ona również do technologii. Tematem tej książki jest poprawa zdolności każdego menedżera do osiągania celów poprzez położenie kresu zaskoczeniom w biznesie i wykrywanie okazji. Celem tej książki jest udowodnienie, że niepewność, która obecnie towarzyszy nam w biznesie, jest zbędna, że zasadniczo negatywne „zaskoczenia”, z którymi nauczyliśmy się żyć, w żadnej mierze nie powinny być zaskoczeniami. Lektura tej książki pozwoli odkryć, jak szef firmy może stać się sprawcą zmian, które przynoszą kres zaskoczeniom, zapewniając mu pomyślność materialną i prestiż. W kolejnych rozdziałach omówimy koncepcje przewidywania teraźniejszości, wykrywania okazji w czasie rzeczywistym oraz kulturę pracy przedsiębiorstw działających w czasie rzeczywistym (real-time enterprise, RTE), a co ważniejsze – przyjrzymy się metodologii zastosowania tych koncepcji w codziennej pracy. Będzie ona pomocna w określeniu, które informacje mają istotne znaczenie, które zdarzenia biznesowe są warte wychwycenia i analizy w czasie rzeczywistym oraz jak selekcjonować informacje objęte monitorowaniem. Oczywiście metodologia ta będzie również pomocna w unikaniu nadmiaru nic nieznaczących informacji w już przepełnionym danymi świecie. Gdy firmy przezwyciężą bariery kulturowe i zaczną wykorzystywać informacje uzyskiwane w czasie rzeczywistym, menedżerowie będą odczytywać pojawiające się na rynku trendy i oceniać potencjalne skutki tych zjawisk jeszcze przed ich pojawieniem się. Dzięki temu będą tworzyć odpowiednie strategie wykorzystania wszelkich możliwych zdarzeń. W rezultacie staną się oni najważniejszymi uczestnikami procesu wprowadzania nowego poziomu wydajności, skuteczności i zyskowności w swoich firmach oraz rozwoju całej gospodarki. Poszczególni menedżerowie wprowadzający drobne zmiany poprzez wykorzystywanie okazji i unikanie katastrof mogą mieć ogromny wpływ na sukces lub porażkę firmy. Pracownicy, którzy zaczynają myśleć w kategoriach przewidywania teraźniejszości oraz wykrywania okazji w czasie rzeczywistym, mogą zmienić przyszłość swoich firm. Dzięki niespotykanej zdolności dostrzegania istoty wydarzeń podczas ich trwania ściągną oni klapki z oczu własnych oraz z oczu wyższego kierownictwa, członków zarządów i dyrektorów swoich spółek. Książka ta jest adresowana do każdego menedżera odpowiedzialnego za wydatki lub przychody. Przedstawione w niej koncepcje są proste i mają zastosowanie do każdego szczebla korporacji: Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 31 1. Dane, które mogą pomóc w unikaniu zaskoczeń, wykorzystywaniu okazji i dokonywaniu po drodze poprawek, już istnieją. 2. Mimo że wielu ludzi biznesu niepokoi się „zalewem informacji”, ilość danych, które są istotne, jest stosunkowo niewielka i możliwa do określenia. 3. Po zidentyfikowaniu istotnych danych istnieje możliwość ich ciągłego wychwytywania i monitorowania. 4. Monitorowanie pozwala działom, jednostkom organizacyjnym i całym korporacjom codziennie dostrzegać postępy dokonywane na drodze do osiągnięcia swoich celów – co określamy mianem przewidywania teraźniejszości. 5. Mogą one uprzedzać zdarzenia i zmiany, aby umożliwić dopasowanie strategii z myślą o osiąganiu celów, maksymalnym wykorzystywaniu okazji i unikaniu katastrof – co określamy mianem wykrywania okazji w czasie rzeczywistym. Na poziomie osobistym stosowanie tych koncepcji powinno oznaczać bezprecedensowy sukces w realizacji planów i osiąganiu celów, bezprecedensową poprawę wydajności i skuteczności, a przy odrobinie szczęścia – bezprecedensowe możliwości awansu („mobilność w górę”), szczególnie w porównaniu ze współpracownikami, którzy nie przyjmują takiego sposobu myślenia. Krótko mówiąc, zamiast przygotowywać menedżera na niepewność, książka ta przygotuje go do pozbycia się niepewności i wzięcia przyszłości swojej pracy i firmy we własne ręce. Identyfikowanie informacji i uzasadnianie konieczności ich uzyskiwania w czasie rzeczywistym Wystarczy porozmawiać z pracownikami, menedżerami lub członkami ścisłego kierownictwa organizacji, którzy kiedykolwiek popełnili ogromny błąd w biznesie, stracili wielką okazję biznesową lub dali się zaskoczyć swojemu konkurentowi, by dowiedzieć się, jakich informacji im zabrakło, i żałują, że ich nie posiadali, zanim doszło do niefortunnego wypadku. Głównym tematem tej książki jest wychwytywanie i prezentacja informacji w czasie rzeczywistym w celu unikania niepowodzeń, wykorzystywania okazji i eliminowania przykrych zaskoczeń. Jak jednak – w świecie, który już jest przygnieciony oszałamiającą ilością danych – można określić właściwe informacje wymagające monitorowania, wychwytywania i analizowania w czasie rzeczywistym? Aby rozwikłać tę zagadkę, stworzyliśmy metodologie „identyfikacji” i „uzasadniania” mające wspierać pracowników i menedżerów w określaniu, które konkretnie informacje są warte monitorowania w czasie rzeczywistym. Oceniając w pierwszej kolejności 32 Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie priorytety menedżera, model identyfikacji określa, które strumienie wiadomości mają największą wartość, a następnie pozwala stwierdzić, czy pozyskanie tych strumieni w czasie rzeczywistym jest wystarczające. Model uzasadniania pomaga wtedy menedżerowi stwierdzić, czy pozytywny wpływ informacji uzyskiwanych w czasie rzeczywistym jest wart kosztów ich uzyskania i monitorowania poprzez ocenę wizji i misji korporacji, jej obecnych celów i przydatności informacji. Metodologie pomagają menedżerowi odfiltrowywać dane, które początkowo mogą sprawiać wrażenie istotnych, ale w rzeczywistości nie wnoszą nic nowego i dlatego nie są potrzebne. Po zastosowaniu obydwu modeli menedżer może zacząć kłaść kres wszystkim zaskoczeniom zbyt często występującym obecnie w biznesie. W dalszej części książki Część I W rozdziale pierwszym zgłębiono główne koncepcje przewidywania teraźniejszości i wykrywania okazji w czasie rzeczywistym oraz omówiono trzy typy zaskoczeń w biznesie. Następnie w rozdziale drugim przedstawione zostały metodologie określania, jakie informacje potrzebne są do przewidywania teraźniejszości i rozpoczęcia wykrywania okazji w czasie rzeczywistym. Część II W części drugiej przedstawiono zastosowanie metodologii do autentycznych przykładów różnych typów zaskoczeń w biznesie. W rozdziale trzecim zostały przybliżone spółki, które nie monitorowały właściwych informacji w celu przewidywania teraźniejszości – i w rezultacie dały się zaskoczyć. Dwie firmy, które zbyt długo nie posiadały właściwych informacji we właściwych rękach i musiały ogłosić wielkie „zaskoczenie” związane ze swoimi wynikami finansowymi, zostały opisane w rozdziale czwartym. Rozdział piąty zawiera zaś charakterystykę pięciu przedsiębiorstw, które już dziś czerpią korzyści z wykrywania okazji w czasie rzeczywistym. Część III Perspektywa poszczególnych menedżerów omówiona w części trzeciej zostaje rozszerzona na całą korporację. W rozdziale szóstym opisano etapy, jakie musi przejść spółka, aby przenieść wykrywanie okazji w czasie rzeczywistym na Wstęp: zawsze jest jakieś ostrzeżenie 33 szczebel korporacyjny, a w szczególności – aby stać się przedsiębiorstwem działającym w czasie rzeczywistym. Rozdział siódmy koncentruje się wokół zmian w obrębie wyższych funkcji kierowniczych i metod zarządzania niezbędnych do tego, by stać się organizacją działającą w czasie rzeczywistym i pozostać nią bez względu na ewentualne zaskoczenia. W rozdziale ósmym omówiono natomiast liczne zmiany, które w ostatecznym rozrachunku muszą zostać wprowadzone przez przedsiębiorstwa działające w czasie rzeczywistym, obejmujące wszystkie sfery: od wydatków na marketing i informatykę po politykę fiskalną i pieniężną. Część I Koniec z zaskoczeniami w biznesie Jedenastego kwietnia 2002 r. inwestorzy General Electric przeżyli wstrząs, kiedy kierownictwo spółki ogłosiło wyniki finansowe za pierwszy kwartał. Oczekiwano, że zysk na akcję (Earnings per Share, EPS) w pierwszym kwartale wyniesie 35 centów, ale w sprawozdaniu General Electric podał jedynie 25 centów. Do czwartej po południu tego samego dnia sprzedano 79 milionów akcji GE, ich cena spadła o 10%, a kapitalizacja rynkowa firmy obniżyła się o 34 miliardy dolarów (patrz ilustracja P.1)! Oczywiście Jeff Immelt nie był jedynym prezesem, który ogłosił wyniki gorsze od spodziewanych. W ciągu kilku następnych tygodni szefowie wielu spółek dołączyli do niego, informując o podobnych „niespodziankach” związanych z wynikami finansowymi. Nauczeni doświadczeniem inwestorzy zaczęli oczekiwać takich zaskoczeń i ich wpływu na rynki, menedżerowie zaś spodziewali się trudności, które mogą przeszkodzić w osiągnięciu zamierzonych celów. 38.0 37.5 37.0 Cena akcji 36.5 36.0 35.5 35.0 34.5 34.0 33.5 33.0 4/4/03 4/5/03 4/6/03 4/7/03 4/8/03 4/9/03 4/10/03 4/11/03 4/12/03 Data Ilustracja P.1. Ze względu na zaskakująco złe wyniki wartość akcji GE wciągu jednego dnia spadła o10%, akapitalizacja rynkowa spółki obniżyła się o34 miliardy dolarów. 36 Część I. Koniec zzaskoczeniami wbiznesie We wstępie pokazaliśmy, że każde zaskoczenie biznesowe poprzedzone jest ostrzeżeniem, a więc istnieje możliwość uniknięcia tak powszechnych obecnie w biznesie niespodziewanych sytuacji. W części pierwszej przybliżona zostanie koncepcja określana mianem przewidywania teraźniejszości, która uruchamia proces eliminacji zaskoczeń w biznesie. Po ustaleniu, w jaki sposób przewidywanie teraźniejszości pozwala na zrównoważenie lub uniknięcie niekorzystnego zaskoczenia biznesowego, opiszemy trzy typy zdarzeń (zaskakujące, podejrzane i opanowane), aby zobrazować, jak techniki monitorowania danych w czasie rzeczywistym mogą prowadzić do utrzymania trwałego środowiska określanego jako wykrywanie okazji w czasie rzeczywistym. Wreszcie w części pierwszej wprowadzimy metodologie (modele identyfikacji i uzasadniania konieczności uzyskiwania informacji w czasie rzeczywistym), które pozwolą profesjonalistom ze świata biznesu na zidentyfikowanie, jakich dokładnie informacji potrzebują w czasie rzeczywistym, aby zapewnić sobie sukces na aktualnych stanowiskach, równocześnie znacząco zwiększając swoje szanse na awans i podniesienie zarobków. Rozdział 1 Przekuwanie katastrof w okazje biznesowe ...wyprawa wymagała chwycenia steru, wyznaczenia kursu i portu docelowego. – Henry B. Adams OD WIEKÓW ludzie żyjący w różnych kulturach traktują dar przewidywania przyszłości u (często samozwańczych) wizjonerów zarówno z podziwem, jak i z pogardą. Współcześnie również istnieją osoby, które z namaszczeniem wczytują się w przepowiednie Nostradamusa, aby sprawdzić, czy ostatnie ważne wydarzenie lub katastrofa były rzeczywiście przepowiedziane przez słynnego szesnastowiecznego jasnowidza. Nawet najwięksi cynicy spośród nas całkiem chętnie oglądają niezbyt mądrą ceremonię, odbywającą się corocznie w lutym w Pensylwanii, w której świstak i jego cień służą za przepowiednię rychłego nadejścia wiosny lub dalszego panowania zimy. Pod koniec każdego roku tabloidy pełne są najświeższych rewelacji dotyczących czekającej nas przyszłości. Jako że pojawia się ich coraz więcej – najwyraźniej takie tematy cieszą się dużą popularnością. Setki tysięcy inwestorów eksplorują Internet w poszukiwaniu godnych zaufania prognoz dotyczących pewnych akcji i inwestycji. Przewidywanie przyszłości to umiejętność, którą wszyscy chcielibyśmy posiąść. Przewidywanie teraźniejszości Ta książka nie jest o przewidywaniu przyszłości, lecz zgoła o czymś zupełnie odmiennym: przewidywaniu teraźniejszości. Przewidywanie teraźniejszości precyzyjnie opisuje to, jak rozumiemy otaczający nas świat. Idea kryjąca się za tym pojęciem jest podobna do zasady nieozna-
