Podstawy zarządzania
Transkrypt
Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania wykład Prof. Tadeusz Gospodarek Wrocław, 2015/2016 Struktura wykładu • • • • • • • • Struktura poznania w obszarze zarządzania. Kontekst zarządzania. Zarządzanie jako uzasadniony byt. Podmiot i przedmiot zarządzania (organizacja). Definicja zarządzania, jego zakres i cele. Rys historyczny koncepcji i teorii zarządzania. Narzędzia i metody zarządzania. Aksjologia i aksjometria w zarządzaniu. 1 Struktura poznania w obszarze zarządzania EPISTEMOLOGIA Co wiemy? ONTOLOGIA Co istnieje? AKSJOLOGIA Jak ocenić? METODOLOGIA Jak postępować? Jak bytuje dana ontologia? Jakie jest uposażenie ontyczne? Jaka jest definicja? Co jest sądem prawdziwym? Jakie są metody poznania? Jak postępować żeby wiedzieć o tym co istnieje? Co znaczy dobre zarządzanie? Jak ocenić postępowanie na temat tego co wiemy o tym co istnieje? Jak definiować zakres wiedzy o zarządzaniu? GI O ? OLiemy M TE k w IS o i ja P E C IA G O ? OL eje T istni N O o C A IA G LOwać? O o OD tęp s ET po M Jak A GI O ? OLcenić J S ko AK Ja 1. Metody zarządzania 2. Dobre praktyki 3. Szablony ocen 4. Modele semantyczne 5. Oceny jakościowe 6. Oceny ilościowe 7. Wzorce zachowań 8. Plany i strategie 9. Oddziaływania 10. Relacje 11. 7777777.. 2 Kontekst zarządzania, ekosystem biznesu, działalność gospodarcza ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ System społeczny z funkcjonującą wartością. Potrzeby, dobra i kapitał. Rynek i konkurencja Działalność gospodarcza. Analiza PESTLE (eLearning). Równowaga ekonomiczna (eLearning). Prawa ekonomii mikro i makro (eLearning). System z funkcjonującą wartością To, co pozwala określić wartość stanowi pewien układ: – zbiór interesariuszy wartości posługujących się nią, – zbiór korzyści rozumianych jako stany psychofizyczne lub emocjonalne systemu wynikające z pozyskania pozytywu, – kapitał jako reprezentacja wymierna korzyści wnoszonych przez dany pozytyw (lub inna miara i skala umożliwiająca porównanie), – zasoby (w tym wiedza i doświadczenie) jako źródła powstawania pozytywów użytecznych, – zbiór użyteczności danego pozytywu, przekładających się na zbiór korzyści. – zbiór informacji powiązanych z wartością, możliwych do uwiadomienia przez system w układzie wartości. 3 Układ wartości Cztery elementy zaistnienia wartości Potrzeby, dobra Istnieje ścisła relacja pomiędzy potrzebami, a strukturą dostępnych dóbr, umożliwiających zaspokojenie potrzeb. Hierarchia potrzeb A Maslow 4 Układ relacji i mapa interesariuszy w układzie wartości Jak powstaje wartość? Model makroekonomiczny. Obiegi: kapitału, produkcji, dóbr, usług i pieniądza 5 Równowaga mikro-makro Rynek i konkurencja (elementy kontekstu) Rynek - układ mechanizmów umożliwiający kontakt gestorów wartości i konsumentów. Konkurencja – ogół procesów wymiany wartości w otoczeniu, w których gestorzy wartości współzawodniczą ze sobą w zawieraniu transakcji jej wymiany poprzez przedstawianie korzystniejszej oferty. ─ Rynek stanowi całokształt transakcji wymiany wartości oraz układ warunków w jakich one przebiegają. ─ Konkurencja umożliwia ustalenia cen równowagi wymiany wartości oraz ilości dóbr na rynku dzięki konfliktowi podaży i popytu. ─ Rynek tworzy określony układ dysponentów wartości zainteresowanych dokonywaniem operacji jej wymiany z innymi interesariuszami. ─ Każdy rynek ma określoną strukturę i charakterystykę. ─ Na każdym rynku istnieje równowaga dynamiczna ilościowowartościowa dóbr, czego wynikiem jest parametr równowagi – cena. 6 Struktura rynku Model działalności gospodarczej 7 Łańcuch wartości Porter M. E., “Competitive Advantage”, Free Press, 1985 Założenia teorii kontyngencji zarządzania 1. Organizacje generujące wartość stanowią systemy otwarte, które wymagają ostrożnego zarządzania w celu utrzymania równowagi wewnętrznej i dostosowania się do warunków otoczenia. 2. Nie istnieje jeden, najlepszy sposób budowy organizacji. Odpowiednia jej forma zależy od jej celów i zadań oraz możliwych oddziaływań z otoczeniem. 3. Zarząd musi być zainteresowanych przede wszystkim osiągnięciami dobrego dopasowania do zmienności środowiska. 4. Różne rodzaje lub formy organizacji są potrzebne w zależności od środowiska biznesowego. 1. 2. Burns, T., Stalker, G. M., “The Management of Innovation” ; Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” 8 Model zarządzania organizacją Gospodarek T., „Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu”. Zasad optimum działania Kostka prakseologiczna 9 Zasada LeChatêliera (reguła przekory) • Organizacja (system generujący wartość) wraz z otoczeniem stanowi pewien układ społeczno – ekonomiczny pozostający w stanie równowagi dynamicznej mikro - makro. • Na każde wychwianie z położenia równowagi, system reaguje tak, aby zmniejszyć w jak największym stopniu skutki zaistniałego zaburzenia. – Zasada LeChatêliera jest przykładem ujemnego sprzężenia zwrotnego, które stanowi podstawową funkcjonalność każdego systemu (w tym systemu generującego wartość). Przykład: Krzywa Laffera Przykład działania reguły przekory Po podwyższeniu akcyzy na papierosy, w ciągu 11 miesiący roku 2013 dochody podatkowe ze sprzedaży papierosów były o 1,9 proc., czyli 327 mln zł niższe niż rok wcześniej i sięgnęły prawie 16,8 mld zł, chociaż wg rządowych planów miały być wyższe. 10 Kierunki rozwoju w biznesie • Ukierunkowane na rynek – – – – Stabilizacja mikro-makro (usieciowanie lub LSC) Innowacyjność (udział wiedzy w generowanej wartości) Przedsiębiorczość (nowe inicjatywy) Reorientacja produktowa (custom fit) • Ukierunkowane na zasoby – – – – Funkcjonalność i użyteczność (zasoby) Ochrona unikalności zasobów VRIN Zasoby inteligentne Kapitał ludzki i intelektualny • Ukierunkowane na produktywność – – – – Optymalizacja operacyjności (procesy) Reengeneering (sprzężenie technologii i zasobu ludzkiego) Restrukturyzacja łańcucha wartości Optymalizacja procesowo-zasobowa • Rozwój TBL (PPP = People, Planet, Profit) – Biznesowy odpowiednik zasady zrównoważonego rozwoju Zarządzanie jako uzasadniony byt Zarys ujęcia ontologicznego i epistemologicznego 11 Perspektywa ontologiczna • Zarządzać można jedynie jakąś uposażoną ontologią poprzez zmiany dowolnej jej cechy w czasie. – Dokonujemy w tym miejscu rozróżnienia podmiotu od przedmiotu zarządzania, wskazując na możliwość wydzielenia cechy ontycznej (np. jakości towaru) z podmiotowego bytu. – Ale zmienność wyizolowanej cechy w czasie ma charakter złożony ze względu na wpływ pozostałych cech na podmiot i stąd spodziewany wynik aksjologiczny na podstawie pomiaru zmian wyłącznie jednej cechy nie uprawnia do generalizacji wyniku na całość bytu. • Co może być ontologią w zarządzaniu? Zagadnienia zarządzania Pod koniec lat 90-tych ukształtowało się sześć zasadniczych nurtów zarządzania: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Human resources (Zasoby ludzkie) Operations management (Badania operacyjne) Strategic management (Zarządzanie strategiczne) Marketing management (Marketing) Financial management (Zarządzanie finansami) Information technology management (Zarządzanie IT) 12 Kluczowe pytania kierowane do zarządzania • • • • • • • • • • Co stanowi wartość generowaną przez system? Jakie dobra produkować i w jakiej ilości? Jak dobra wyprodukować? Dla kogo produkować i jak alokować na rynku? Jak i co optymalizować? Skąd wziąć zasoby i jak je zorganizować? Jak zbudować wiedzę i kluczowe kompetencje? Jak reagować na zmienność otoczenia? Jak ograniczyć niepewność? Jak przewidzieć przyszłość? Imperatywy zarządzania • • • • • • • • Ograniczyć niepewność decyzji, Zmniejszyć ryzyko, Osiągnąć założony skutek działania w czasie, Osiągnąć zakładane cele, Pozostać na pozycjach złotej zasady postępowania, Przewidzieć skutki podejmowanych decyzji, Pozostać na poziomie kantowskiego imperatywu, Utrzymać równowagę mikro - makro, 13 Horyzont czasowy zarządzania Podmiot i przedmiot zarządzania − − − − Organizacja jako zarządzany system generujący wartość. Aspekty bytowania organizacji podlegające zarządzaniu. Zbiory organizacji, sieci, łańcuchy dostaw. Aspekty globalizacji w gospodarce. 14 Metaforyczne ujęcia organizacji Metafora Rozumienie organizacji Charakterystyka maszyna Organizacja stanowi zespół dobrze spasowanych ze sobą części o ściśle określonych rolach i zadaniach. Nadrzędnym celem jest sprawność, wydajność oraz optymalność. Człowiek jest elementem mechanizmu (trybikiem maszyny) a jego działania określają zadania. organizm Organizacja jako ontologia podatna na upływ czasu (narodziny, rozwój, dojrzałość, starzenie się, śmierć), działająca w otoczeniu i od niego zależna Nacisk na adaptatywność do warunków zewnętznych i otoczenia. Organizacja jako system, elastycznie dostosowuje się do otoczenia i zaspokaja własne potrzeby. mózg Organizacja jest tworem świadomie działającym, samorefleksyjnym, uczącym się. Nacisk na zdolność uczenia się. Ludzie stanowią najważniejszy zasób organizacji kultura Organizacja jako system z symbolicznym sposobem porozumiewania się i działaniem, odmiennym od działania innych. Nacisk na indywidualizację charakteru organizacji rozpoznawalnej w otoczeniu oraz unikatowość kreowanej wartości. system polityczny Organizacja jako system społeczny działający Władza ustala cele, reaguje na konflikty oraz razem w celu osiągnięcia indywidualnych zapobiega sprzecznym działaniom. celów więzienie psychiczne Organizacja jako narzędzie ucisku i zniewolenia, ograniczająca indywidualność jednostki. Korporacyjne ograniczanie wolności jednostki poprzez narzucanie pożądanych postaw i zachowań grupowych. Przepływ i transformacja Organizacja jako zmienny układ relacji z otoczeniem, wpływający w sposób ciągły na jego zmiany i odwrotnie. Zmienność strategiczna. Wykorzystanie okazji i scenariuszy do świadomego ustalania własnej pozycji w otoczeniu. instrument dominacji Organizacja jako sposób wyzysku, stale kontrolująca postępowanie i postawy jednostek nią związanych Kontrolę i dominacja organizacji nad ludźmi, wykorzystywanie wszelkich możliwości do osiągania najlepszych wyników Czy organizacja jest obiektem fizycznym? • Organizacja składa się z szeregu bytów fizycznych (zasoby, dokumenty,…). • Organizacja składa się z szeregu bytów abstrakcyjnych (wiedza, relacje, …). • Organizacja formuje strukturę z dostępnych zasobów, relacji i wiedzy, umożliwiając tworzenie wartości. • Organizacja stanowi zbiór procesów stanowiących sposób realizacji stawianych jej celów i zadań przy użyciu dostępnych zasobów, tchnologii oraz informacji. Wniosek: Organizacja z punktu widzenia analiz metodologicznych stanowi ontologię abstrakcyjną (obiekt niefizyczny). 15 Modele ontologiczne organizacji biznesowej Organizację można rozpatrywać z punktu widzenia różnych ujęć epistemologicznych, nie uzyskując spójnego rezultatu rozważań nad sposobami optymalnego zarządzania nią. Są to ujęcia: 1. Zasobowe (zbiór wartościowych zasobów i kluczowych kompetencji). 2. Procesowe (zbiór procesów biznesowych, prowadzących do osiągnięcia celu). 3. Społeczne (zbiór interesariuszy, których oczekiwania mają być zaspokojone). 4. Polityczne (układ władzy, umożliwiający wymuszenie określonych działań, prowadzących do celu). 5. Strukturalne (struktura zasobów, procesów oraz relacji stanowiąca system generujący wartość). Każde z powyższych ujęć wnosi istotny wkład w procesy wyjaśniania dopasowania danej organizacji do jej ekosystemu biznesowego i poprawy jej funkcjonalności pomimo różnych punktów wyjścia do analiz. Cykl życia organizacji 1. NARODZINY – nowe przedsięwzięcie (pomysł, idea) – mobilizacja kapitału – Inicjacja lokalnego łańcucha dostaw 2. MŁODOŚĆ – wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji – Utworzenie łańcucha wartości organizacji – Optymalizacja łańcucha dostaw 3. WIEK ŚREDNI – Budowa równowagi mikro-makro – Zaistnienie kluczowych zasobów klasy VRIN – Optymalizacja łańcucha wartości 4. DOJRZAŁOŚĆ – Okres stabilności struktury i kapitału intelektualnego – Ochrona wartości organizacji – Wykorzystanie zasobów VRIN i kluczowych kompetencji 5. SCHYŁEK 16 Cykl życia organizacji a jej wielkość WIELKOŚĆ ORGANIZACJI Duża Nadanie kierunku, odrodzenie Rozwój pracy zespołowej Kontynuacja dojrzałości Dodanie wewnętrznych systemów Potrzeba rewitalizacji Schyłek Potrzeba walki z biurokracją Wytyczenie kierunku Kreatywność Potrzeba delegacji uprawnień i kontroli Mała Potrzeba przywództwa Etap I Etap II przedsiębiorcy wspólnoty Etap III formalizacji Etap IV przekształcenia ETAP ROZWOJU ORGANIZACJI Reprezentacje sformalizowane organizacji • Organizacja jest modelem koncepcyjnym, który zakłada istnienie reprezentacji abstrakcyjnych struktury, zachowań oraz procesów. – Reprezentacjami struktury są: obiegi dokumentów, hierarchia stanowisk w formie graficznej, plan rozmieszczenia środków trwałych, itp. – Reprezentacjami procesów są procedury, decyzje, przepływy informacji, dokumentacje techniczne, instrukcje obsługi, itp. – Reprezentacjami zachowań są: polityki, strategie, dokumenty planistyczne, itp. 17 Fundamentalne uogólnienia obserwacji • Dotychczasowe badania struktury biznesu, oddziaływań ekonomicznych, zachowań organizacji oraz ekosystemów społecznoekonomicznych pozwalają postawić cztery tezy • Nie istnieje jedyny uniwersalny: – model struktury i działania organizacji, – sposób zarządzania dowolną organizacją, – cel działania dowolnej organizacji i sposób jego osiągnięcia, – łańcuch wartości dowolnej organizacji. Przy tym kluczowym elementem powyższych zdań jest słowo „jedyny”. Rodzaje organizacji Rodzaj działalności Typ struktury • Systemowe • • • • • • • • Komercyjne Społeczne Rządowe Pozarządowe Wyznaniowe Edukacyjne Wojskowe Organizacje kultury – Rządowe i władzy – Franczyzowe – Licencyjne • Jednopodmiotowe – – – – – Spółki handlowe Przedsiębiorcy Stowarzyszenia Związki Fundacje • Wielopodmiotowe – Korporacje – Związki – Stowarzyszenia • Sieciowe – Łańcuch dostaw – Sieć korporacyjna 18 Aspekty podejmowania decyzji • Problem decyzyjny • Aspekt czasowy decyzji • Rodzaje decyzji w zarządzaniu Podejmowanie decyzji Jak rozwiązać dowolny problem? 1. 2. 3. 4. 5. Określić zbiór rozwiązań alternatywnych Ustalić kryteria oceny alternatyw Oszacować alternatywy Zidentyfikować i zdefiniować problem Wybrać najlepsze rozwiązanie 6. 7. Zastosować wybrane rozwiązanie Oszacować wyniki podjętej decyzji wyboru Podjęcie decyzji Rozwiązanie problemu 19 Aspekt czasowy decyzji Menedżer zarządzając organizacją wykorzystuje różne rodzaje decyzji, osadzone w różnych realiach czasowych • • • • • • Decyzje czasu rzeczywistego (modele online), Decyzje dotyczące przyszłych zdarzeń (prognoza). Decyzje w przedziałach czasowych (łańcuch Markowa). Decyzje oparte na prawdopodobieństwie (symulacja). Ciągi decyzyjne. Pakiety decyzji. Podział czasowy decyzji Aspekt czasowy, przyczynowo-skutkowy umożliwia podział decyzji na: • Decyzje strategiczne – wdrożenie odsunięte w czasie, podlegające określonym harmonogramom czasowozadaniowym. Skutki odległe w czasie. Dotyczą problemów globalnych organizacji. • Decyzje taktyczne – wdrożenie wymaga pewnego, niezbyt odległego czasu. Skutki na ogół widoczne po wdrożeniu. Dotyczą korekt lub wspomagają decyzje strategiczne. • Decyzje operacyjne – wdrożenie natychmiastowe. Skutki widoczne szybko. Dotyczą najczęściej optymalizacji. 20 Alokacja wszystkich zasobów między szanse produktowo – rynkowe • Decyzje strategiczne Problem – Dobór dóbr i rynków w sposób maksymalizujący generowaną wartość. – Osiągnięcie innych celów, w tym trwałości struktury w czasie. • Główne decyzje – – – – – • Cele i zadania strategiczne Dywersyfikacja Ekspansja i wzrost Ograniczenie ryzyka Stabilizacja finansowa Główne charakterystyki – – – – – – Centralizacja decyzji Brak wymuszenia sytuacyjnego Wizjonerstwo decyzyjne Duży stopień niepewności Odległość w czasie Złożoność strukturalna decyzji Organizacja procesów, akwizycje, rozwój zasobów, autoadaptacje. • • Problem – Optymalizacje (zasobów, struktury, relacji). – Dopasowanie harmonogramów do projektów i programów. – Uruchomienie nowych oddziaływań z otoczeniem. Główne decyzje poziomu – – – – – – • Decyzje taktyczne Podział władzy i odpowiedzialności Budowa reprezentacji formalnych (obiegi informacji, mapy zadańT) Dopasowanie zasobów do realizacji zadań, Organizacja przepływów kapitałowych i dóbr, Organizacja alokacji wartości i zasobów. Organizacja struktury procesów. Główne charakterystyki – – – – Sprzeczności między strategią a działaniami operacyjnymi, Konflikt między celami organizacyjnymi a indywidualnymi, Powiązania między zmiennymi ekonomicznymi a społecznymi, Decyzje wynikające z autoadaptacji systemowej lub samorefleksji. 21 Optymalizacja realizacji, autoadaptacja procesowa, sprzężenie zwrotne • Problem – – – – • Budżetowanie, harmonogramowanie, nadzór, kontrola, autoadaptacja operacyjna. Główne decyzje poziomu – – – – – • Decyzje operacyjne Cele, zadania operacyjne i harmonogramy, Ceny, wielkość produkcji, Poziom zapasów, Polityki i strategie operacyjne (marketingu, ryzyka, finansówT) System kontroli jakości, Główne charakterystyki – – – – – Decyzje lokalne (zdecentralizowane), Powtarzalność, Niskie ryzyko i ograniczona niepewność, Duża liczba decyzji, często nakładających się czasowo, Optymalizacja lokalna ad hoc. Historyczny rozwój koncepcji zarządzania Zarządzanie wykorzystuje koncepcje historyczne do budowania własnych dróg metodologicznych rozwoju oraz stabilizacji rynkowej. 22 Produktywność organizacji Zarządzanie produktywnością: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Logistyka wewnętrzna i zewnętrzna Usprawnienie procesów wytwórczych Systemy jakości Planowanie i kontrola Zarządzanie produktem Organizacja oparta na wiedzy Przemysłowa szkoła zarządzania Historyczne kroki milowe Zarządzanie naukowe 1. Cykl studiów relacji pomiędzy człowiekiem i procesem produkcyjnym, w wyniku czego możliwym stało się redefiniowanie procesów produkcyjnych i ich optymalizacja pod kątem wydajności. 2. • W. Taylor sformułował cztery zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa: Analizuj sposoby, w jaki pracownicy wykonują zadania, gromadząc wiedzę, eksperymentuj nad optymalizacją wykonania, Zapisz nowe zadania do wykonania w formie instrukcji i reguł standaryzowanych, Starannie dobierz pracowników pod względem posiadanych kwalifikacji do wykonywanych zadań i naucz ich procedur, Ustal minimalny poziom kwalifikacji i płać według osiągniętego rezultatu. • • • 3. • • • • • Po kilkunastu latach funkcjonowania zarządzania naukowego w praktyce zidentyfikowano kilka istotnych problemów: Praca wyspecjalizowana na taśmie była nudna i frustrująca, Poprawa umiejętności i wydajności nie powodowała wzrostu wynagrodzenia, Znacząca poprawa wydajności procesów produkcyjnych zwiększała bezrobocie, Wraz z uproszczeniem czynność wzrastała ilość pożądanej pracy od pracownika, Duża rotacyjność robotników pracujących na taśmie obniżała wynik ekonomiczny. Rola pracownika w procesie produkcyjnym sprowadzona jest do roli dodatku do maszyny 23 Zarządzanie naukowe Frederick Winslow Taylor - pomiar pracy chronometrażowanie praca na akord 1902 shop management Frank Bunker Gilbreth Lillian Evelyn (Moller) Gilbreth - badania ruchów roboczych metoda cyklograficzna metoda chronocyklograficzna metoda filmowa katalog 17 mikroruchów (therbligów) Zarządzanie naukowe Henry Ford - koncepcja linii produkcyjnej wzrost wydajności pracy podział operacji na najprostsze czynności możliwość zatrudnienia nisko-wykwalifikowanych pracowników Henry Laurence Gantt - System pracy akordowej Motywacja jako czynnik wzrostu wydajności Harmonogramowanie produkcji Wykres Gantta Harrington Columbus Emerson 12 zasad wydajności (1913) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Jasno określony cel. Zdrowy rozsądek. Fachowa rada. Dyscyplina. Uczciwe postępowanie. Niezawodne sprawozdania. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Czasowy plan przebiegu działania. Działanie powinno być ustalone. Wzorce i normy. Przystosowanie warunków. Wzorcowe metody pracy. Nagroda za wydajność. 24 Kierunek jakość Optymalizacja produktywności przez systemy jakości Ku systemom zintegrowanym William Edwards-Deming 14 zasad jakości • • • • • • • • • • • • • • Wytrwale doskonal. Przyjmij filozofię nowego. Twórz jakość wraz z produktem. Porzuć praktykę najniższej ceny. Stale doskonal system produkcji i usług. Wprowadź zasadę szkolenia pracowników. Buduj przywództwo. Usuń strach. Usuń bariery pomiędzy wydziałami. Porzuć slogany. Eliminuj zarządzanie przez liczby. Usuń bariery odczuwania dumy z pracy Stwórz program edukacji i samodoskonalenia. Transformacja to zajęcie dla wszystkich. Cykl Deminga 25 Walter Andrew Shewhart - Statystyczna kontrola jakości (twórca), - Karta kontrolna, - Cykl Shewhartha Deminga Kaoru Ishikawa Model 5M+E planowanie Joseph Juran TQM kontrolowanie doskonalenie 10 Kroków TQM 1. 2. 3. jakość trzeba zaplanować Uświadomić potrzeby i szanse doskonalenia jakości. Ustalić cele ciągłego doskonalenia. Stworzyć organizację, która pomoże w realizacji zaplanowanych celów. 4. Przeszkolić wszystkich pracowników. 5. Przydzielić pracownikom zadania problemowe. 6. Informować o przebiegu procesu doskonalenia. 7. Okazywać uznanie pracownikom. 8. Ogłaszać wyniki doskonalenia. 9. Odnotowywać sukcesy. 10. Włączyć usprawnienia do procesów biznesowych. 26 Michael J. Harry (Motorola) Bill Smith (Motorola) Jack Welch (GE) • Doktryna jakości 6σ Doktryna Six Sigma stwierdza, że: – Ciągłe wysiłki na rzecz stabilnych i przewidywalnych wyników procesów (tj. zmniejszenie zmienności procesu) mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. – Procesy produkcyjne i biznesowych mają cechy, które mogą być mierzone, analizowane, kontrolowane i ulepszane. – Osiągnięcie trwałej poprawy jakości wymaga zaangażowania całej organizacji, szczególnie z kierownictwa najwyższego szczebla. • Funkcje zawarte Six Sigma oprócz inicjatywy poprawy jakości obejmują: – Czyste skupienie się na osiągnięciu wymiernych korzyści finansowych z każdego projektu Six Sigma. – Zwiększony nacisk na silną rolę przywództwa w zarządzaniu i wsparcie procesów. – Klarowne zobowiązanie do podejmowania decyzji na podstawie danych statystycznych i metod do sprawdzania, a nie założeń i domysłów. Kierunek optymalność − − − − System Toyoty Lean manufacturing Kan Ban Kaizen Japońskie systemy produkcji 27 Masaaki Imai Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło „7 x żadnych” Gemba Kaizen Kan Ban Po 3 latach od wprowadzenia systemu produkcji kanban, Toyota osiągnęła wyniki: − − − − 30% wzrost produkcji, 60% redukcja wszelkich zapasów, 90% redukcja braków, 15% redukcja przestrzeni produkcyjnej, − 15% redukcja operatorów i personelu administracyjnotechnicznego. 1. 2. 3. 4. żadnych braków, żadnych opóźnień, żadnych zapasów, żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek, 5. żadnych bezczynności, 6. żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, 7. żadnych przemieszczeń. M. Imai, Gemba Kaizen, Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2006. M. Imai, Kaizen, Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007. Japońska koncepcja organizacji i zarządzania produkcją oparta na „chudej organizacji”, sprawnej logistyce, redukcji marnotrawstwa oraz wysokiej jakości. Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda Taiichi Ohno Shingeo Shingo Toyoda Sakichi Toyoda Kiichirō Toyoda Eiji Taiichi Ohno Shingeo Shingo System produkcyjny Toyoty 28 System produkcyjny Toyoty Optymalizacja organizacji Zarządzanie optymalizacją organizacji: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Funkcjonalność zarządzania i organizacji Rola managera i władza w organizacji Optymalizacja struktury organizacyjnej Planowanie, kontrola, pomiar Aspekt socjologiczny, przywództwo i władza Rola pracy grupowej i budowania społeczności Organizacja oparta na wiedzy Uniwersalistyczno-socjologiczna koncepcja zarządzania Historyczne kroki milowe 29 Benjamin Seebohm Rowntree 1896 1906 1919 1919 1922 1923 – 8 godzinny dzień pracy – plan emerytalny – 5 dniowy (44 godziny) tydzień pracy – rady pracownicze – poradnia psychologiczna – nagrody z zysku Potrzeby człowieka w miejscu pracy Oliver Sheldon − Służba społeczeństwu to podstawowy cel i główna idea przemysłu. − Przemysł to nie maszyna, którą można rozpatrywać w kontekście wydajności lecz złożona forma ludzkich relacji. − Przewodzenie ludziom wymaga cierpliwości, odwagi i ponad wszystko sympatii. Sformułował koncepcję idealnej struktury biurokratycznej, która umożliwia harmonijny rozwój organizacji przez możliwość pełnej kontroli Max Weber Idealna struktura powinna posiadać następujące cechy: − − − − Spisany system reguł i standardów zachowań pracowników, Czytelny system hierarchii i władzy, System selekcji i oceny pracowników, Jasno sprecyzowany układ zadań i ról. Weber zaproponował również reguły idealnej biurokracji w biznesie: 1. Władza ma prawo wymagać od ludzi odpowiedzialności za swoje działania. 2. Pozycja w firmie powinna wynikać z kompetencji, a nie z kontaktów społecznych. 3. Obowiązki dla każdego stanowiska mają być wyraźnie określone, tak żeby ludzie wiedzieli, czego się od nich oczekuje, 4. Linie podziału władzy powinny być jasno określone, tak że pracownicy wiedzą kto podlega komu. 5. Zasady, standardy, procedury operacyjne i normy stanowią przewodnik działalności firmy. 6. Rozdzielność własności środków produkcji od funkcji administrowania. 30 Jules Henri Fayol Zmodyfikował koncepcję M. Webera doskonałej administracji. H. Fayol skupił uwagę na powinnościach menedżera i funkcjach zarządzania, proponując dla nich pięć kluczowych aspektów: 1. 2. 3. 4. 5. Przewidywanie, organizowanie, dowodzenie, koordynowanie, kontrolowanie. Funkcje kompetencyjne w organizacji dyrektorzy administracja brygadziści poznawcze Funkcje przedsiębiorstwa − − − − − − techniczne handlowe finansowe ubezpieczeniowe rachuby administracyjne społeczne techniczne 14 zasad administracji 14 zasad administracji Henri Fayola I 1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji. 2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(autorytet formalny – stanowisko, autorytet osobisty – wypracowany) 3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami. 4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. 5. Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich 6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy. 7. Wynagrodzenie sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie. ogółu → z 31 14 zasad administracji Henri Fayola II 8. Centralizacja – stanu lub procesu. Stan jest to sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe. 9. Hierarchia – przełożeni i podwładni. Określa ona wynikającą z hierarchii drogę służbową komunikacji wzajemnej "w układzie pionowym". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Czas takiej komunikacji jest zwykle długi, ale można go skrócić stosując tzw. „kładkę Fayola”. Polega ona na upoważnieniu, podwładnych do dokonywania ustaleń między sobą, ale muszą oni informować szefa o treści uzgodnienia. 10. Ład – czyli właściwe miejsce dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji. 11. Ludzkie traktowanie pracowników. 12. Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań. 13. Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę. 14. Harmonijne zgranie personelu – współpraca i synergia. Fayol H., Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle, H. Dunod et E. Pinat, Paris, 1918 Philip Selznick Macierz SWOT SWOT Teoria koopetycji Selznick, Philip (1948). "Foundations of the Theory of Organization". American Sociological Review 13 (1): 25–35 32 Peter Ferdinand Drucker − Koncepcja zarządzania przez cele − Koncepcja korporacji − Rola zasobów w zarządzaniu − Jedynym celem biznesu jest stworzenie klienta. − Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie. − Plany to tylko dobre chęci, chyba że natychmiast przekształcają się w ciężką pracę. − Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością. Drucker wyróżnił siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie: 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji. 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się. 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. 7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient. Koncepcja reinżynieringu Michael Martin Hammer James A. Champy Reengineering oznacza fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników Zasady reengineeringu definiowane są jako: − Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy − Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową − Zmianę roli pracowników z wykonawców na kreatorów rozwiązań (partnerstwo w procesie tworzenia produktu) − Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie − Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność − Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą) − Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania) − Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych 1993 – Reinżynieria korporacji: Manifest rewolucji w biznesie 33 Organizacja oparta na wiedzy (innowacyjność) Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi model SECI − Socialization, − Externalization, − Combination, − Internalization) Nonaka I, Takeuchi H., „Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne”, Politext, Warszawa 2000. Zastosowanie informatyki w zarządzaniu Joe Orlicky – Material Requirements Planning (MRP) Oliver W. Wight – Manufacturing Resource Planning MRPII − − − − − − − − − Management Information Systems (MIS) Integrated Information Systems (IIS) Executive Information Systems (EIS) Corporate Information Systems (CIS) Enterprise Wide Systems (EWS) Material Resource Planning (MRP) Manufacturing Resource Planning (MRP II) Money Resource Planning (MRP III) Enterprise Resource Planning (ERP) 34 Kierunek kapitał społeczny Problem władzy i przywództwa Systemy społeczne Układy relacji Socjologiczne aspekty zarządzania Hierarchia potrzeb wg Maslowa Aby budować kapitał ludzki konieczne jest uwzględnienie potrzeb pracownika. 35 George Elton Mayo − Celem zarządzania jest zharmonizowanie logiki wydajności z logiką uczuć. − Bardzo istotnym czynnikiem dążenia do wydajności pracy jest przekształcenie zbiorowiska samotników w grupę społeczną. − Wydajność pracy silnie uwarunkowana jest nieformalnymi powiązaniami pracowników Systemy socjotechniczne: Enid Mumford jeśli rozpozna się interakcje między technologią a ludźmi i opracuje się systemy, które są zarówno technicznie efektywne, jak społecznie skuteczne, to pozwoli to na podniesienie poziomu zadowolenia z pracy. Zadowolenie z pracy opiera się na następujących elementach: − − − − − rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników, dopasowaniu psychologicznym pracy, skuteczności pracy, wyzwaniach związanych z pracą, czynnikach etycznych. Enid Mumford, Sociotechnical Systems Design: Evolving Theory and Practice (1985). Teoria X,Y – D. McGregor Koncepcja X Koncepcja Y Przeciętny pracownik jest leniwy, nie lubiący swojej pracy i stara się wykonać jak najmniej. Pracownicy nie są z natury leniwi. Otrzymując szansę pracy, wykonają ile się da dla dobra organizacji Żeby być pewnym, że pracownicy pracują wystarczająco ciężko, należy prowadzić ścisłą kontrolę. Ludzie wolą żeby nimi kierowano. Aby umożliwić pracownikom pracę w interesie organizacji, menedżerowie muszą tworzyć scenografię pracy, która umożliwia pracownikom wykazania inicjatywy i samoukierunkowania. (System samorefleksyjny). Menedżerowie powinni tworzyć ścisłe zasady pracy i wdrażać określony system nagród i kar w celu kontroli pracowników. Menedżerowie powinni dążyć do decentralizacji władzy, przenosząc ją na pracowników i upewnić się, że posiadają oni niezbędne zasoby do osiągnięcia celów organizacyjnych. 36 William G. Ouchi Koncepcja Z → Społeczeństwo M Jak Ameryka może odpowiedzieć na japońskie wyzwanie? (1981) Jak amerykańskie zespoły mogą przejąć konkurencyjne przewodnictwo? • W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników. • Należy wspierać możliwości współdziałania i współpracy grupowej, by wyeliminować indywidualny egocentryzm. • Należy zapewnić dostęp do dóbr i usług, zapewniających przyzwoity poziom egzystencji. zalecenia w stosunku do pracownika • Pracownika traktować należy całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji. • Należy sprawiać, by praca była także przyjemnością, by dawała radość. • Należy dawać pracownikowi poczucie znaczenia. • Należy wzmacniać pozytywne zachowania pracowników. • Powinno włączać się wszystkich ludzi do procesu zarządzania. • Menedżer nie powinien tworzyć sztywnych struktur organizacji. • Należy dbać o otwartą i szczerą komunikację. Teoria cech • Niezależnie od tego, czy pewni ludzie rodzą się, czy zostają przywódcami, różnią się oni od pozostałych, mając w sobie „coś”, czego nie mają inni. • To „coś” określono poprzez sześć cech przywódcy [Kirkpatrick i Locke 1991]: 1. 2. 3. 4. 5. 6. • Determinacja, Uczciwość, Znajomość branży, Pragnienie bycia przywódcą, Pewność siebie, Wysoka inteligencja. Należy mieć na uwadze wysoki poziom subiektywizmu w ocenach cech przywódczych oraz brak miary i skali tego zjawiska społecznego w organizacjach. 37 Mary Parker Follet "Transformational Leadership" − Władza to zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą, a gdy okoliczności tego wymagają - inicjowania zmian. − Władza jest niepodzielną właściwością danej osoby. − Autorytet to władza formalna, wynikająca z wykonywania danej funkcji. Autorytet zatem przypisuje nie osobie a stanowisku. − ludzie winni być odpowiedzialni nie przed kimś, ale raczej za coś Zasady koordynacji wg. M. Follet Koordynacja: − wymaga kontaktów bezpośrednich i indywidualnych. − musi być prowadzona od początku realizacji przedsięwzięcia. − powinna brać pod uwagę wszystkie czynniki mające wpływ na sytuację. − powinna mieć charakter ciągły. Robert J. House Teoria ścieżki celów liderzy powinni motywować swoich naśladowców przez: 1. wyraźne definiowanie ścieżki do celów, które chcą osiągnąć, 2. usuwanie przeszkód, które na tej ścieżce się znajdują, 3. zwiększanie nagrody za zdążanie wzdłuż wyznaczonej ścieżki. Koncepcja przywództwa w organizacji Przywództwo wspierające - Lider rozpoznaje potrzeby naśladowców i tworzy środowisko działań im sprzyjające. Przywództwo bezpośrednie - Lider wskazuje cele i daje wskazówki naśladowcom Przywództwo uczestniczące - Lider konsultuje się z naśladowcami i bierze ich zdanie pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Przywództwo zorientowane na cele - Stawiając wysokie wymagania lider wyraża wiarę w umiejętności naśladowców. 38 Typy przywództwa Klasyczny Transakcyjny Wizjonerski Organiczny Okres dominacji Od starożytności do lat 70-tych Od lat 70-tych do połowy lat 80-tych Od połowy lat 80tych do 2000 roku Od roku 2000 Podstawa przywództwa Dominacja przywódcy przez szacunek i władzę w celu wydawania poleceń i kontrolowania Wpływ wywierany na członków grupy w kontaktach osobistych oraz uwzględnianie ich opinii i odczuć. Emocje – przywódca inspiruje członków grupy i generuje innowacyjność lub przedsiębiorczość. Wspólne interpretowa-nie otoczenia w grupie. Przywódcy mogą się wyłaniać bez formalnej nominacji. Źródło zaangażowania członków grupy Strach przed przywódcą lub szacunek dla niego. Dążenie do zdobycia nagrody lub uniknięcia kary Wynegocjowane umowy, nagrody oraz oczekiwania. Wspólna wizja: charyzma przywódcy, indywidualne podejście do członków grupy. Popieranie wartości i procesów wspólnych dla danej grupy; chęć samookreślenia się. Wizja Wizja przywódcy nie Nie jest konieczna. jest koniczna aby Może się nigdy nie zapewnić sobie pojawić. posłuszeństwo Wizja jest najważniejsza. Członkowie grupy mogą wnosić własny wkład w wizję. Wizja wyłania się w grupie, stanowiąc ważny element kultury organizacji. Ujęcia systemowe zarządzania Zarządzanie systemami społeczno-ekonomicznymi: 1. 2. 3. 4. 5. Funkcjonalność systemów i grup Koncepcje behawioralne Koncepcje adaptatywne Ujęcie zasobowe Systemy samoorganizujące się Systemowa koncepcja zarządzania Historyczne kroki milowe 39 Problematyka teorii systemów złożonych Organizacja jako system złożony Dyscypliny naukowe i metodologie szczegółowe w obrębie dziedziny wiedzy Systemy złożone http://en.wikipedia.org/wiki/Complex_systems Александр Александрович Богданов 1. organizacja winna być rozpatrywana jako system 2. wszystkie systemy rządzą się tymi samymi prawami 3. wszystkie systemy mogą być określone poprzez ich strukturę 4. system to układ relacji między jego elementami 5. cybernetyka to nauka o działaniu organizacji 6. celem działania systemu winna być jego sprawność 1922: Tektologia Ogólna nauka o organizacji. − Podstawowym systemem jest kompleks, będący układem niezależnych i autonomicznych części stanowiących sumę synergiczną. − Zadaniem kompleksu jest pozostawanie w zgodzie z jego otoczeniem i adaptowanie się do niego. − Stabilny kompleks to kompleks zdolny do przetrwania w swoim otoczeniu. − Podstawową cechą kompleksu jest jego celowość. − Pomiędzy celami i strukturami występuje relacja następstwa. − Narzędziami kompleksu są: język, schematy organizacyjne oraz normy. 40 Harold J. Leavitt W 1965 roku H.J. Leavitt sformułował model organizacji, który zwany jest "diamentem Leavitta" Organizacja jest złożonym uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech składowych: zadań, techniki, struktury i ludzi. Leavitt zauważył, że wszystkie elementy systemu są ze sobą powiązane i oddziaływują między sobą. Zmiana jednego z elementów systemu prowadzi do zmiany pozostałych trzech (reguła przekory i sprzężenie zwrotne). Konsekwencją takiego rozumienia organizacji jest konieczność uwzględnienia wpływu oddziaływania planowanej zmiany na każdy z tych czterech elementów niezależnie. Leavitt stwierdził, że grupy hierarchiczne o strukturach gwiazdy są skuteczniejsze w działaniu i podatne na kontrolę. Ale najbardziej kreatywne są grupy płaskie, o strukturze mesh (każdy z każdym). Pamiętać należy, że płaszczenie organizacji może doprowadzić do utraty nad nią kontroli. Systemy socjo-techniczne STS Eric Trist, Ken Bamforth and Fred Emery Teoria STS wprowadza aspekty społeczne oraz zachowań ludzkich do technicznych aspektów budowy organizacji i procesów organizacyjnych. Skupia się na procedurach i wiedzy z tym związanej. Dąży do optymalizacji równoległej w zakresie wydajności i jakości pracy, jak i w życiu ludzi. Zagadnienia STS • analiza pracy • projektowanie pracy • doskonalenie pracy • wzbogacanie pracy • powiększanie pracy • rotacja pracy • motywacja 41 Kierunek behawioryzm Ograniczona racjonalność Sprzężenie zwrotne Psychologia pracy Adaptatywność i samorefleksja Herbert Alexander Simon Satysfakcja zamiast optymalności daje wystarczające podstawy do podjęcia decyzji przez managera. Stanowi ona krytyczny poziom maksymalizacji lub minimalizacji. Teoria ograniczonej racjonalności 1978: nagroda Nobla Homo administrativus, dąży do realizacji swoich własnych celów, ale często nie wie, jakie one są. Jest świadomy istnienia kilku alternatyw decyzyjnych, ale bardziej dąży do podjęcia satysfakcjonującej decyzji na podstawie subiektywnie wybranych danych, niż kontynuowania poszukiwań prowadzących do decyzji optymalnej. 3 fazy podejmowania decyzji Aby organizacja przetrwała, musi posiadać cele, które znajdują uznanie u klientów 42 James G. March Teoria behawioralna organizacji R. M. Cyert and J. G. March, „A Behavioral Theory of the Firm”. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963. Organizacja jako koalicja polityczna Richard Michael Cyert − − − − − − − − − − Znajdź motywujące problemy Znajdź uogólniające problemy Utwórz zespoły zadaniowe Utwórz mechanizm nadzoru Utwórz mechanizm zmian planu Zwiększaj obszar aktywności Utwórz więzi osobiste Utwórz nowe formy nauczania Utwórz nowa strukturę organizacyjną Wykorzystaj nowoczesną technikę do nauczania Postępowe organizacje muszą postawić na strategię rozwoju kariery jako elementu zarządzania ludźmi. Dodatkowo winny spłaszczać strukturę organizacyjną i inwestować w autonomiczne zespoły pracownicze. Najważniejszymi cechami korporacji winna być elastyczność oraz innowacyjność. Cechy te można osiągnąć korzystając z synergii cech jednostek i zespołów w organizacji. Warunkiem koniecznym w tej sytuacji jest wykreowanie wizji organizacji, która będzie motorem zmian w organizacji. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji Rosabeth Moss Kanter − inwestycje długoterminowe łączenie zasobów (pool) − niezależność uczestników aliansu sojusze z innymi organizacjami (ally) wewnętrzne relacje organizacji (link) PAL − ważność kontaktów między uczestnikami aliansów − integracja procesów komunikacji w aliansie − informacja o kierunkach zmian członków aliansu − instytucjonalizacja aliansu 43 Niektórzy postmoderniści uważają, że sam kapitał ludzki i wiedza mogą przenosić góry. Ale to nie wiedza i idee, a maszyny budowlane zmieniają fizycznie rzeczywistość, a ludzie poprzez pomysły jedynie wskazują, jakich zasobów użyć i gdzie. Pierwszą powinnością i nieustającym obowiązkiem menedżera przedsiębiorstwa jest dążenie do najlepszych, możliwych do osiągnięcia wyników ekonomicznych przy wykorzystaniu aktualnie zaangażowanych i dostępnych zasobów. Nurt zasobowy − Organizacja jako system zasobowy − Kluczowe kompetencje − Użyteczność jako cel organizacji Teoria RBT [P. Drucker]. Organizacja jako system zasobów Niech będzie dana jakakolwiek struktura S = [U,O,R,P] określona na zbiorze obiektów ekonomicznych (zasobów)U zawierająca: 1. 2. 3. 4. 5. 6. niepusty zbiór U obiektów, nazywany zasobem S, uporządkowany zbiór O dozwolonych działań w zbiorze U, niepusty zbiór R relacji określonych dla zbioru U, układ sterowania rozwojem struktury S w czasie, zbiór P procesów zmiany w czasie stanu struktury S, zdefiniowane cele istnienia struktury S. wówczas: • Zbiór S stanowi system ekonomiczny o zdefiniowanym w danej chwili stanie użyteczności zasobów. • Zarządzanie polega na zmianie stanu użyteczności zasobów U w czasie, w zakresie dozwolonych działań O oraz relacji R określonych w S przez realizację procesów ze zbioru P. • Oddziaływanie S z otoczeniem polega na wymianie kapitału, zasobów lub wartości na zasadach gry dwuosobowej o sumie zero. 44 Nurt strategiczny Zarządzanie systemami społeczno-ekonomicznymi: 1. 2. 3. 4. 5. Ewolucja myśli w nurcie strategicznym Koncepcje strategiczne Szkoły strategii Prognoza Zmiana strategiczna Strategiczna koncepcja zarządzania Historyczne kroki milowe 1950 1960 1970 1980 Hamel Prahalad Davenport Barney Collins Magaziner Chaffee Porter Ohmae Abell Henderson Ansoff Levitt Selznik Chandler Mintzberg Ewolucja myśli w strategicznym nurcie zarządzania 1990 2000 2010 45 Kluczowe pytania zarządzania strategicznego • Decyzje strategiczne są oparte na intuicyjnej ocenie oddziaływania na środowisko i stanowią odpowiedź na pytania dotyczące sposobu konkurowania organizacji na rynku oraz jej trwania w czasie: − − − − − − − − − − − − Co jest wartością organizacji? Kto jest klientem docelowym dla oferowanych produktów i usług? Gdzie są klienci i w jaki sposób dokonują zakupów? Co jest uważane za "wartość" dla klienta? Które interesy, produkty lub usługi powinny być włączone lub wyłączone z portfela organizacji? Jaki jest zasięg geograficzny działalności? Co odróżnia firmę od jej konkurentów w oczach klientów i innych zainteresowanych stron? Jakie umiejętności i zasoby należy rozwijać w firmie? Jakie są najważniejsze szanse i zagrożenia dla organizacji? Jak organizacja może wzrosnąć? Jak firma może generować większą wartość dla inwestorów? Jak osiągnąć optymalność łańcucha wartości? Theodore Levitt Zarządzanie strategiczne jest odpowiedzią na krótkowzroczność zarządzania marketingowego opartego na cechach produktu. Rynek stanowi obszar zaspokajania potrzeb klientów, a nie obszar wprowadzania produktu. Celem organizacji jest stworzenie swojego klienta i utrzymanie go w walce rynkowej. Autor terminu „globalizacja” „Jeśli nie myślisz o kliencie, to znaczy, że wcale nie myślisz”. Alfred duPont Chandler Jr Podkreślił związki między strategią i strukturą firmy oraz doniosłą rolę strategii organizacji. Uważał, że aktywne działania zarządu firmy (widzialna ręka) są bardziej skuteczne w realizowaniu celu firmy, jakim jest dostarczanie produktu klientom, niż ”niewidzialna ręka” rynku A. Smitha. Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure: Chandler, Alfred D., Jr. 1977, The Visible Hand, dźwignie strategiczne przedsiębiorstwa 46 Igor Harry Ansoff Model wyboru zachowania strategicznego jest określony przez następujące wymiary: autor terminu strategia firmy 1. zachowanie budżetowe, tj. takie, w którego ramach nie występują zmiany strategiczne, 2. strategiczną adaptację, która jest zgodna z poprzednimi zmianami strategicznymi OSO („Organizacji Służącej Otoczeniu”), 3. strategiczną nieciągłość odrzucającą dawniejsze doświadczenie. Macierz Ansoffa Ansoff definiuje cztery strategie podstawowe i przedstawia je w formie elementów macierzy 2x2 produkt – rynek, której wiersze tworzą rodzaje produktów, a kolumny, typy rynków. 1. penetracji rynku: – wzrost udziału w rynku; 2. rozwoju rynku: rozszerzenie rynków, 3. rozwoju produktu: – udoskonalanie funkcji produktu, rozszerzenie linii produktu, nowe produkty (innowacje) na tym samym rynku , 4. dywersyfikacji: – nowe produkty na nowych rynkach, Bruce D. Henderson Alokacja zasobów przedsiębiorstwa winna być zgodna z jego charakterystyką struktury udziałów i siły rynkowej w poszczególnych segmentach rynku. Lider rynku musi obniżać ceny proporcjonalnie do obniżania się kosztów jednostkowych aby utrzymać swój poziom udziału w rynku. - krzywa cenowa krzywa doświadczenia macierz BCG Prawo 3&4 Cn=C1n-a Henderson on Corporate Strategy. Harper Collins 1979 Logic of Business Strategy. Harper Collins 1984, 47 Macierz BCG Aby odnieść sukces, organizacja powinna posiadać portfel produktów o różnym potencjale wzrostu i różnym udziale w rynku. − Struktura portfela jest funkcją równowagi pomiędzy przepływami finansowymi. − Produkty o wysokim potencjale wzrostu wymagają wkładu finansowego. − Te o niskim potencjale, powinny generować nadmiarowe przepływy. − Oba rodzaje są konieczne. Henry Mintzberg 5 P strategii Plan – strategia jako prognoza i plan Ploy – strategia jako taktyka i działanie Pattern – strategia jako szablon działania Position – strategia jako pozycja firmy Perspective – strategia jako perspektywa Struktura zarządzania Organizacja musi pogodzić dwie sprzeczne tendencje: podziału pracy i sprawnej koordynacji zadań przez: 1. 2. 3. 4. 5. 6. wzajemne dostosowanie bezpośredni nadzór standaryzację procesów pracy standaryzację celów standaryzację umiejętności standaryzacja norm H. Mintzberg (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners 48 strategie krótkookresowe • ścisłe planowanie • sterowanie działalnością Derek F. Abell Dualizm strategiczny strategie długookresowe • antycypacja • prognozowanie przyszłości Trójwymiarowa definicja biznesu Michael Eugene Porter Koncepcja 5 sił Łańcuch wartości Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage, 49 Zmiana ewolucyjna czy rewolucyjna? Kenichi Ohmae Ohmae wprowadził pojęcie stopni swobody strategii, określając tak te parametry strategii, które można poddać radykalnej zmianie. Zwrócił uwagę, że o wiele bardziej cennym jest działanie innowacyjne niż ewolucyjna poprawa poszczególnych parametrów. Trójkąt strategiczny Ohmae Strategia systemu Toyoty Różnice pomiędzy japońskim a amerykańskim podejściem do strategii i zarządzania. The Mind of the Strategist (1975), The Borderless World (1990), The End of the Nation State. Robert S. Kaplan The balanced scorecard Strategiczna Karta Wyników stanowi narzędzie pomiarowokontrolne zarządzania strategicznego. Daje możliwość przełożenia strategii i wizji na działania, przez definiowanie celów i mierników w czterech perspektywach: - finansowej, - klienta, - procesów wewnętrznych, - infrastruktury i rozwoju. David P. Norton Strategiczna karta wyników jest metodą zarządzania, wspomagającą realizację strategii w długim okresie. Wykorzystuje system mierzenia efektywności wdrażania w następujących procesach: − dopracowanie wizji i strategii, − wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania, − planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych, − usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, Jan.–Feb. 1992 50 Anthony Stafford Beer Stafford Beer (1967) Management Science: The Business Use of Operations Research Badania operacyjne (Management Science) są interdisciplinarną dziedziną matematyki stosowanej poświęconą planowaniu optymalnych decyzji, silnie związaną z ekonomią, zarządzaniem, inżynierią oraz innymi naukami. Model fabryki cybernetycznej Wybrane zagadnienia zarządzania Imperatywy menedżera 51 Tuzin imperatywów menedżera 1-6 1. 2. 3. 4. 5. 6. Imperatyw imperatywów menadżera: „Pierwszą powinnością i nieustającym obowiązkiem menadżera przedsiębiorstwa jest dążenie do najlepszych, możliwych do osiągnięcia wyników ekonomicznych przy wykorzystaniu aktualnie zaangażowanych i dostępnych zasobów” [P. Drucker]. Imperatyw optymalizacji - zasada optymalności działania: „Najogólniejszą, najbardziej powszechną, głęboką i wyrazistą przyczyną wszystkiego jest optymalność.” [W. Pogorzelski]. Imperatyw braku ryzyka. Business to nie hazard i nie lubi ryzyka. Imperatywem zarządzającego jest redukcja ryzyka i obniżenie poziomu niepewności przy podejmowaniu decyzji. Imperatyw wirtualizacji. „Każda firma, nowa czy stara, która nie dostrzega nowej technologii internetowej w swoim życiu biznesowym – dosłownie – jak oddychania, może się w krótkim czasie udusić”. [J. Welsch]. Imperatyw użyteczności działań. „Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robienie efektywnie czegoś, co nie powinno być robione wcale” [P.Drucker]. Imperatyw kwantyfikacji. „Biznes każdej firmy zaczyna się i kończy na dogłębnej analizie liczb. Niezależnie od tego, czym dana firma się zajmuje, jeżeli nie umie wyciągnąć wniosków z faktów dotyczących własnej działalności i podejmuje decyzje oparte na powierzchownych informacjach lub intuicji, w ostatecznym rozrachunku zapłaci za to wysoką cenę”. [B. Gates] Tuzin imperatywów menedżera 7-12 7. 8. 9. 10. 11. 12. Imperatyw wizerunku w biznesie. Dwadzieścia lat trwa budowanie reputacji, a 5 minut jej zrujnowanie. Gdy o tym pomyślisz będziesz postępował inaczej. [W. Buffet]. Imperatyw celu. „Firma, która zajmuje się wyłącznie zarabianiem pieniędzy to kiepska firma. Bacz wpierw na oddawanie usług, zanim spojrzysz na zysk.” [H. Ford]. Imperatyw łańcucha dostaw. Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my. [H. Ford]. Imperatyw postępowania z ludźmi. „Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem”. [J.D. Rockefeller]. Imperatyw kontroli kosztów Pilnuj kosztów, zyski zatroszczą się same o siebie [A. Carnegie]. Imperatyw otwarcia na rynek. „Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić każdego w firmie, od prezesa w dół – po prostu wydając swoje pieniądze gdzie indziej.” [S. Walton]. 52 Wybrane zagadnienia praktyczne Jak uruchamiać wiedzę? Wiedza w biznesie Platon: wiedza jest to sąd prawdziwy, co do którego mamy przekonanie, że tak jest i potrafimy tego dowodzić. – Menedżer oczekuje wsparcia decyzji przez wiedzę pewną lub wysoce uprawdopodobnioną. – Istnieją zagadnienia w obszarze zarządzania, wymagające do ich analizy lub rozwiązania wiedzy pewnej (pomiaru). – Istnieją w ekonomii i zarządzaniu metody ilościowe, gwarantujące uzyskanie wiedzy pewnej lub wysoce prawdopodobnej. – Jednym z podstawowym zagadnień ekonomii i zarządzania jest optymalizacja, co wymaga zaangażowania wiedzy, doświadczenia oraz pomiaru. – Wiedza na ogół stanowi zasób kluczowy systemu generującego wartość lub zbiór jego kompetencji kluczowych. – Wiedza stanowi dobro w sensie ekonomicznym (może być towarem stanowiącym wartość). Wiedza w biznesie jako narzędzie, jako zasób i jako broń. 53 Znaczenie wiedzy w zarządzaniu Wiedza jawna i ukryta Gospodarek T., „Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu” str.101 Istnieje znacznie więcej wiedzy ukrytej, niż jawnej. Ideą zarządzania jest konwersja wiedzy ukrytej do jawnej. 54 Model SECI Nonaka, Takeushi Skutki użycia wiedzy • • • • • • Kastomizacja produktów (zmiana cech), Innowacyjność i kreatywność, Przedsiębiorczość i konkurencyjność, Optymalizacja łańcucha wartości, Optymalizacja relacji, Unikatowe zasoby wiedzy i kluczowe kompetencje. Organizacja oparta na wiedzy 55 Wybrane zagadnienia praktyczne Jak redukować niepewność? Niepewność i ryzyko • Niepewnością jest stan wiedzy decydenta przed podjęciem decyzji, co do którego możemy mieć pewność, że jest niekompletny lub ograniczony (ceteris paribus). – – – – • Niepewność wiedzy (epistemologiczna). Niepewność ontologiczna. Niepewność moralna (subiektywna). Niepewność uregulowań i reguł. Ryzyko jest to stan świadomości na temat możliwości poniesienia pewnej straty wskutek podjęcia określonych działań przy niepełnej informacji (decyzje w stanie niepewności). – Postawy decyzyjne • Pesymistyczna (L. Savage – minimum strat), • Optymistyczna (P. Laplace – maksimum korzyści), • Zrównoważona (A. Wald – minimax), • Racjonalna (L.Hurwicz – współczynnik optymizmu). 56 Skutki ryzyka • Skutki zaistnienia ryzyka: – – – – – – – – Przejście organizacji podejmującej działanie ryzykowne w niebyt. Zaistnienie niekorzystnych zmian w strukturze zasobów. Ograniczenie możliwości generowania wartości. Osłabienie relacji wewnętrznych. Osłabienie oddziaływań z otoczeniem. Obniżenie funkcjonalności zasobów. Obniżenie użyteczności i wartości zorganizowanej firmy. Uzyskanie negatywnej oceny ze strony obserwatorów zewnętrznych. – Wywołanie niekorzystnych działań adaptatywnych u interesariuszy. – Poniesienie kosztów nieplanowanych. Ryzyko Model ISO, AIRMIC, ALARM 57 Wybrane zagadnienia praktyczne Prognoza, scenariusz, strategia 58 Wybrane zagadnienia praktyczne Jak pracować z ludźmi? Zarządzanie HR Koniec wykładu Podstawy zarządzania 59