port.el metod i narzędzi

Komentarze

Transkrypt

port.el metod i narzędzi
PORTFEL
METOD
I NARZÊDZI
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez
wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione.
Stanis³aw A. Witkowski*,
Magdalena £u¿niak**
Style radzenia sobie z szokiem kulturowym
w przedsiêbiorstwach globalnych.
Aspekty metodologiczne badañ interkulturowych
Portfel metod Artyku³
i narzêdzi
niniejszy opisuje wybrane aspekty planowania badañ miêdzykulturowych
w ujêciu interdyscyplinarnym. Intencj¹ autorów by³o opisanie zagadnieñ zwi¹zanych z przenikaniem siê p³aszczyzn teoretycznych pochodz¹cych z nauk socjologicznych, antropologicznych oraz z ró¿nych dziedzin psychologii, a zatem koniecznoœæ specyficznego podejœcia do planowania badañ i metodologii badawczej
w tego typu problematyce. Autorzy odnosz¹ siê do tradycji naukowej zwi¹zanej
z porównaniami miêdzykulturowymi i do problemów metodologicznych pojawiaj¹cych siê w tak ujêtych projektach badawczych. Czêœæ praktyczna artyku³u prezentuje badania finansowane ze œrodków Komitetu Badañ Naukowych w latach
2004-2005.
Problem badawczy jako zagadnienie „z pogranicza” dziedzin
naukowych
Jednym z powa¿niejszych problemów, przed jakimi staj¹ autorzy projektów badawczych
zakorzenionych w kilku ró¿nych dziedzinach naukowych, jest przeniesienie opisów, ujêæ
teoretycznych i nomenklatury jednej z dziedzin do innej, „t³umaczenie” metodologii jednej z nauk na metodologiê u¿ywan¹ przez badaczy drugiej dziedziny. Problemem niezwykle istotnym staje siê zatem porównywanie i uœciœlanie definicji u¿ywanych pojêæ oraz
znalezienie w³aœciwej ich operacjonalizacji [£u¿niak, Witkowski, 2006]. Rozpatruj¹c psychologiczne ujêcie problematyki akulturacji, nale¿y odwo³aæ siê przede wszystkim do
koncepcji antropologicznych dotycz¹cych zmian w funkcjonowaniu grup, z których jedna
* prof. dr hab. S.A. Witkowski jest kierownikiem Zak³adu Psychologii Zarz¹dzania Instytutu
Psychologii Uniwersytetu Wroc³awskiego
** dr M. £u¿niak jest adiunktem w Instytucie Psychologii Uniwersytetu Wroc³awskiego
104
Portfel metod i narzêdzi
poddana jest wp³ywowi drugiej [Redfield, Linton, Herskovits, 1936]. Koncepcje te s¹
prób¹ ujêcia i zrozumienia relacji interkulturowych w wymiarze od konfliktu i prze¿yæ
stresogennych dla grup i jednostek kontaktuj¹cych siê ze sob¹ do relacji okreœlanych jako
wzajemne przystosowanie i adaptacja.
Kolejn¹ tradycj¹ badawcz¹ jest nurt badañ zwi¹zanych z relacjami etnicznymi, zakorzeniony w socjologii i naukach politycznych. Badacze reprezentuj¹cy to podejœcie skupiaj¹ siê na próbach zrozumienia mechanizmów rz¹dz¹cych postrzeganiem, wartoœciowaniem i zachowaniem cz³onków ró¿nych grup we wzajemnych kontaktach, zarówno
wewn¹trz grupy, jak i pomiêdzy ró¿nymi grupami etnicznymi [£u¿niak, Witkowski,
2006].
Kategorie opisu metod monitorowania procesu stawania siê pe³noprawnym cz³onkiem nowej kultury i wchodzenia z ni¹ w g³êboki, prawdziwy kontakt – akulturacji – pochodz¹ zatem, zgodnie z interdyscyplinarnym charakterem projektu, po czêœci z terminologii psychologii poznawczej i spo³ecznej (o czym w dalszej czêœci artyku³u), a po czêœci s¹
to sk³adowe koncepcji antropologicznych i socjologicznych. Metodologia psychologiczna
pozwala na szerokie rozpatrzenie tematu, ujêcie go z punktu widzenia innego ni¿ tylko
antropologiczny, rozpatruj¹cego interakcjê pomiêdzy czynnikami osobowoœciowymi i sytuacyjnymi pracownika organizacji multikulturowej. Konsekwencj¹ takiego ujêcia przedmiotu jest jednak¿e trudnoœæ stosowania metod jednej dyscypliny w badaniach innej, czêsto doœæ odleg³ej. Pojawia siê nowy problem adaptacji narzêdzi przypominaj¹cy zagadnienie adaptacji kulturowej (ile jest wspólnego, a ile ró¿nego w dyscyplinach) [£u¿niak, Witkowski, 2006].
Pytania badawcze jako konsekwencja interdyscyplinarnego
charakteru projektu
Celem opisywanego tu projektu badawczego by³o zbadanie wybranych zasad rz¹dz¹cych
syndromem szoku kulturowego. Relacjonowane badania dotyczy³y zachowania cz³onków
zespo³ów interkulturowych, doœwiadczaj¹cych Sytuacji Zmiany Otoczenia Kulturowego
(akronim: SZOK) w trakcie pracy w przedsiêbiorstwach globalnych. W teoriach dotycz¹cych psychologii ró¿nic miêdzykulturowych i zarz¹dzania ró¿nicami, szereg zjawisk,
towarzysz¹cy koniecznoœci przystosowania siê do diametralnych zmian otoczenia, okreœla
siê pojêciem szoku kulturowego, opisywanego równie¿ w literaturze pod pojêciem stresu
akulturacyjnego (acculturative stress) [Berry, 1999]. W opisywanych badaniach podjêto
próbê sklasyfikowania stylów radzenia sobie ze stresem akulturacyjnym, przejawianych
przez mened¿erów-cz³onków zespo³ów multikulturowych [£u¿niak, 2003].
Pytania badawcze, jakie postawiono w trakcie konstruowania projektu, brzmia³y:
1. Jak kszta³tuj¹ siê style prze³amywania szoku kulturowego, preferowane przez cz³on-
Portfel metod i narzêdzi
2.
3.
4.
5.
105
ków organizacji pracuj¹cych w warunkach multikulturowych? Jakie wartoœci zmiennych X, ujêtych w schemacie badania, wspó³wystêpuj¹ z danym stylem prze³amywania szoku kulturowego (zmienna Y)?
Czy istniej¹ ró¿nice odnosz¹ce siê do kompetencji spo³ecznych zwi¹zanych z ³atwoœci¹ adaptowania siê i utrzymania poczucia szczêœcia w nowym otoczeniu kulturowym (wymiar: ³atwoœæ adaptacji) oraz ró¿nice w poziomie wiedzy dotycz¹cej mo¿liwych, przewidywanych trudnoœci w funkcjonowaniu w obcej kulturze (wymiar:
wgl¹d interkulturowy), zwi¹zane z poszczególnymi stylami prze³amywania szoku kulturowego?
Czy istniej¹ ró¿nice indywidualne w poczuciu kosztów adaptacji w prze³amywaniu
szoku kulturowego (zmienna X1) miêdzy osobami badanymi, przejawiaj¹cymi poszczególne style adaptacji (zmienna Y)?
Czy istniej¹ ró¿nice dotycz¹ce odczuwanego stresu adaptacyjnego w prze³amywaniu
szoku kulturowego (zmienna X2), u osób badanych przejawiaj¹cych poszczególne
style adaptacyjne (zmienna Y)?
Czy istnieje okreœlona korelacja zmiennych X i Y, pozwalaj¹ca uznaæ jeden ze stylów
radzenia sobie z szokiem kulturowym za najkorzystniejszy – obci¹¿ony równoczeœnie
najmniejszymi kosztami i poziomem stresu?
Trudnoœci z kulturow¹ adaptacj¹ metod badawczych
Podstawowym problemem stoj¹cym przed badaczem dokonuj¹cym adaptacji kulturowej
danej metody badawczej s¹ za³o¿enia kulturowe, w odniesieniu do których metoda zosta³a stworzona, i to, w jakim stopniu nale¿y siê z owymi uwarunkowaniami kulturowymi
liczyæ podczas jej stosowania. Zazwyczaj wskazuje siê, ¿e kwestionariusze i testy psychologiczne powinny byæ z du¿¹ ostro¿noœci¹ stosowane i interpretowane poza kontekstem
kulturowym, w którym powsta³y. Istotne jest zatem uwzglêdnienie co najmniej siedmiu
kontekstów decyduj¹cych o przydatnoœci narzêdzia powsta³ego w danej kulturze do badañ w kulturze odrêbnej: kontekst teorii, kontekst celu, kontekst doœwiadczenia kulturowego, kontekst œwiadomoœci spo³ecznej, kontekst psychometryczny, kontekst u¿ycia
i kontekst kwalifikacji u¿ytkownika narzêdzia [Brzeziñski, 1990].
Ka¿de narzêdzie oparte jest na okreœlonej koncepcji teoretycznej. Od wartoœci tej
koncepcji zale¿y wartoœæ nawi¹zuj¹cego do niej narzêdzia. Istotne jest, aby koncepcja
teoretyczna mo¿liwie œciœle korespondowa³a z badan¹ rzeczywistoœci¹. W tym miejscu
mo¿na wspomnieæ o fenomenie popularnoœci koncepcji wymiarów kulturowych Hofstede [2000]. Ów holenderski badacz kultury przeprowadzi³ bardzo obszerne badania
(11 7000 ankiet w 68 krajach na 38 grupach zawodowych pos³uguj¹cych siê 20 grupami
jêzyków), w wyniku których wy³oni³ piêæ uniwersalnych wymiarów kultury: dystans wo-
106
Portfel metod i narzêdzi
bec w³adzy, indywidualizm – kolektywizm, mêskoœæ – kobiecoœæ, unikanie niepewnoœci,
orientacja d³ugoterminowa. Koncepcja ta jest doœæ bezkrytycznie przyjmowana przez teoretyków zarz¹dzania, w tym psychologów zarz¹dzania. W indeksach cytowañ Hofstede
przywo³ywany jest w 42% prac z zakresu zarz¹dzania i 32% prac psychologicznych, natomiast tylko w 0,3% prac antropologicznych i 2,5% prac socjologicznych. Interesuj¹cy jest
wiêc brak akceptacji owej koncepcji przez przedstawicieli dyscyplin, w których kategoria
„kultura” nale¿y do centralnych [por.: Paluchowski, 2004]. Faworyzowanie omawianej
koncepcji przez psychologów zarz¹dzania jest tym bardziej niezrozumia³e, ¿e psychologia
dopracowa³a siê w³asnych rozwi¹zañ teoretycznych w badaniach nad zjawiskami kultury.
Do rozwa¿anych kategorii opisu zjawisk kulturowych nale¿¹ m.in.: stosunek do zasad,
stosunek do relacji jednostki i grupy, preferowane i akceptowane style zachowañ, sposoby postrzegania œwiata, wyznaczanie statusu spo³ecznego, stosunek do naturalnego otoczenia i do czasu [Kluckhohn, Stodtbeck, za: Paluchowskim, 2004; Schwartz, Bilsky,
1990].
Rozwa¿aj¹c zagadnienia walidacji kulturowej metod, nale¿y wspomnieæ o kontekœcie
doœwiadczenia kulturowego osoby badanej. Badani powinni dysponowaæ podobnym doœwiadczeniem zgodnym z kultur¹, z której wyros³o stosowane narzêdzie badawcze. Na
owo doœwiadczenie kulturowe sk³adaj¹ siê czynniki edukacyjne, religijne, a nawet historyczne. Podobnie jest z kontekstem œwiadomoœci spo³ecznej, która decyduje o postawach
przejawianych przez osoby badane przy u¿yciu okreœlonych metod (stereotypy, uprzedzenia, lêk, entuzjazm). Równie wa¿ny jest kontekst u¿ycia, czyli stosowanie narzêdzia zgodnie z zaleceniami autora wersji oryginalnej. Pozadyskusyjny jest kontekst kwalifikacji
u¿ytkownika narzêdzia. Tylko kompetentny badacz ma œwiadomoœæ problemów walidacji kulturowej narzêdzia i warunków póŸniejszego jego stosowania.
Psychologiczne ujêcie problematyki badawczej
Zmieniaj¹cy siê poziom stresu akulturacyjnego, inaczej odczuwanego szoku kulturowego, jest rezultatem g³êbokoœci doœwiadczanej akulturacji oraz liczby czynników postrzeganych jako stresogenne. Nale¿y równie¿ zauwa¿yæ, ¿e wedle teoretyków, syndrom szoku
kulturowego powstaje dopiero w wyniku namno¿enia siê okreœlonej indywidualnie dla
poszczególnych jednostek liczby czynników stresogennych, a zatem nie jest to syndrom
charakterystyczny dla ka¿dego, turystycznego choæby kontaktu z obc¹ kultur¹ [Berry,
1996].
Problematyka stresu, stale obecna we wspó³czesnej psychologii, obejmuje szeroki zakres wariantów i badañ. W literaturze dotycz¹cej owych badañ zwraca siê jednak uwagê
na wzajemne powi¹zania teoretyczne oraz metodologiczne obszaru badañ nad stresem,
kryzysem, krytycznymi wydarzeniami ¿yciowymi, sposobami radzenia sobie oraz stanem
Portfel metod i narzêdzi
107
zdrowia i prawid³owym funkcjonowaniem przystosowanej psychicznie jednostki [£u¿niak, Witkowski, 2006].
Psychologiczne ujêcia stresu ewoluowa³y od koncentracji na tak czy inaczej rozpatrywanym stresie psychologicznym do skupienia siê na cz³owieku w sytuacji stresowej, na
podejmowanej przez niego aktywnoœci i jej wynikach. Aktywnoœæ cz³owieka w sytuacji
trudnej opisywana jest dzisiaj najczêœciej w interakcyjnym modelu: osoba x sytuacja.
Dzia³ania podmiotu traktowane s¹ jako wynik zarówno czynników indywidualnych, sytuacyjnych, jak i interakcji pomiêdzy nimi [Heszen-Niejodek, Ratajczak, 2000]. Transakcyjna teoria stresu Lazarusa i Folkman [1984] stanowi pocz¹tek i inspiracjê dla wspó³czesnych modeli stresu [por.: Terelak, 1999]. Skoro jednak radzenie sobie ze stresem w ujêciu interakcyjnym jest „stale zmieniaj¹cym siê poznawczym i behawioralnym wysi³kiem
maj¹cym na celu opanowanie wewnêtrznych i zewnêtrznych wymagañ, ocenianych jako
przekraczaj¹ce zasoby jednostki” [Lazarus, Folkman, 1984], powstaje pytanie, jak poddaæ weryfikacji empirycznej koncepcjê opisuj¹c¹ proces, w którym zmieniaj¹ siê wszystkie zmienne i interakcja miêdzy nimi. Kwestiê tê rozwi¹zano, odró¿niaj¹c „styl”, „strategiê” i „proces” radzenia sobie. W 1992 r. swoj¹ koncepcjê og³osili Endler i Parker. W ich
ujêciu styl radzenia sobie ze stresem jest to typowy, powtarzalny sposób zachowania jednostki w sytuacji stresowej. Strategia to okreœlone dzia³ania, a proces to ci¹g zmieniaj¹cych siê strategii odniesionych do konkretnego problemu, sytuacji [Wrzeœniewski,
2000]. Autorzy wyró¿niaj¹ trzy style radzenia sobie ze stresem: skoncentrowany na zadaniu, skoncentrowany na emocjach oraz skoncentrowany na unikaniu.
Badanie sposobów radzenia sobie z szokiem kulturowym, prezentowane w niniejszym artykule, bazuje na opisie czterech stylów zachowañ, usystematyzowanych w wyniku opisania i skrzy¿owania dwu wymiarów. Pierwszym z owych wymiarów jest ³atwoœæ
dostosowywania siê do zmian otoczenia kulturowego (³atwoœæ adaptacji), rozumiana jako
umiejêtnoœæ odnalezienia szczêœcia i sensu dzia³ania w nowej kulturze, umiejêtnoœæ korzystania z dobrych, rozwojowych dla jednostki aspektów zetkniêcia z obcymi obyczajami
i wytworami kultury. Drugi z nich to wiedza na temat mechanizmów dzia³aj¹cych na styku kultur, œwiadomoœæ trudnoœci i wyzwañ zwi¹zanych z mechanizmami akulturacji i adaptacji kulturowej (wgl¹d interkulturowy) [zob.: £u¿niak, 2004].
Operacjonalizacja zmiennych
Podobnie jak w wypadku adaptowania testu psychologicznego z jednej kultury do innej,
nie wystarczy po prostu t³umaczenie treœci poszczególnych itemów i opracowanie nowych
norm, tak w sytuacji przenoszenia operacjonalizacji na przyk³ad z antropologii do psychologii nale¿y porównaæ definicje zjawisk, ich znaczenie dla ca³oœci koncepcji. Dla przedstawicieli ró¿nych kultur pojêcia zwi¹zane z wartoœciami, przystosowaniem do norm kultu-
108
Portfel metod i narzêdzi
Rysunek 1. Skrzy¿owanie dwu wymiarów tworz¹cych cztery style radzenia sobie
z szokiem kulturowym
³atwoœæ
adaptacji
wgl¹d intelektualny
ród³o: opracowanie w³asne
rowych lub z opisami natury ludzkiej mog¹ mieæ ca³kowicie odmienne znaczenie – jak pisaliœmy w poprzednich czêœciach artyku³u. Wœród przedstawicieli poszczególnych dziedzin naukowych obserwujemy podobn¹ prawid³owoœæ [Witkowski, Ilski, 2000; Paluchowski, 2004]. Dialog miêdzy naukowcami reprezentuj¹cymi ró¿ne ujêcia œwiata jest
poniek¹d dialogiem pomiêdzy „kulturami nauki”. Adaptuj¹c wiêc koncepcje naukowe
inne ni¿ psychologiczne w opisywanych tu badaniach, rozwa¿ano mo¿liwoœæ ich operacjonalizacji przy u¿yciu narzêdzi psychologicznych. Nie dyskutowano z operacjonalizacj¹
antropologiczn¹ czy socjologiczn¹. Badano u¿ytecznoœæ danych konstruktów teoretycznych dla badañ psychologicznych [por.: £u¿niak, Witkowski 2006].
Zmienna zale¿na Y to styl radzenia sobie z szokiem kulturowym, rozumiany jako wytworzenie siê specyficznych metod postêpowania i prezentowanie okreœlonych pogl¹dów
w kontakcie z przedstawicielami oraz artefaktami obcej kultury w emocjonalnym, poznawczym i spo³ecznym funkcjonowaniu jednostki, tak¿e na poziomie efektywnoœci organizacyjnej.
Metod¹ operacjonalizacji, zastosowan¹ po próbie zwi¹zanej z badaniem pilota¿owym, by³ wywiad ukierunkowany, maj¹cy zweryfikowaæ styl radzenia sobie z szokiem
kulturowym prezentowany przez badanego.
Poni¿ej prezentujemy skrócone charakterystyki poszczególnych stylów. Opisy owe
powsta³y w wyniku analizy literatury przedmiotu [Oberg, 1960; Marx, 2000; Berry, 1996;
Cameron, Quinn, 2003] oraz w efekcie przeprowadzenia badañ pilota¿owych.
Portfel metod i narzêdzi
109
Rysunek 2. Model badanego zjawiska z zaznaczeniem wszystkich zmiennych
i grup zmiennych
Wgl¹d interkulturowy
Koszty adaptacji
Zmienne cz¹stkowe:
indeks procentowy, indeks redukcji,
indeks emocjonalnoœci, indeks inklinacji
wartoœciuj¹cej
Zmienne cz¹stkowe:
Rozwój, ¯ycie osobiste,
Duchowy, ¯ycie zawodowe,
Zdrowie, Korzyœci
Kosmopolityczny
Otwarty kulturowo
Kolonialistyczny
Rygorystyczny
£atwoœæ adaptacji
Stres adaptacyjny
Zmienne cz¹stkowe:
wola ¿ycia, religijnoœæ, depresja, optymizm,
dobrostan, CZ Zdrowie, CZ Dochód, CZ Praca,
CZ Osi¹gniêcia, CZ Kraj, CZ Rodzina,
CZ Dom, CZ Us³ugi, CZ Dzieci, CZ Edukacja,
CZ Seks, CZ Perspektywy, CZ Czas wolny,
CZ Moralnoœæ, CZ Ma³¿eñstwo,
zadaniowa, emocjonalna, ucieczkowa
Zmienne cz¹stkowe:
TD – Popêdliwoœæ, TI – Cierpliwoœæ –
NiecierpliwoϾ, LI РPoczucie Osobistego
Wp³ywu, LC – Poczucie Kontroli,
CT – Zadaniowe Radzenie Sobie,
CP – Równowaga Dom – Praca, SS – Wsparcie
Spo³eczne, PA – Symptomy Fizyczne,
OC – Zaanga¿owanie Org., MA – Poziom
Samopoczucia, MR РElastycznoϾ,
JI – Satysfakcja z Pracy, MW – Poziom Pewnoœci
Siebie, JO – Satysfakcja Organizacyjna,
PO – Klimat, OS – Bezpieczeñstwo
Organizacyjne, PC – Osi¹gniêcia, PE – Poziom
Energii, PW – Obci¹¿enie Prac¹, PR – Stosunki
Interpersonalne, Komunikacja
ród³o: opracowanie w³asne
Styl kosmopolityczny przejawia siê niewielkim zainteresowaniem problemami adaptacyjnymi, obawami innych przed tym, co nowe i nieznane. Ponadto zawiera deklarowan¹ wysok¹ ³atwoœæ i umiejêtnoœæ przystosowania siê do nowych warunków – tolerancjê
na zmiany w otoczeniu. Mened¿er reprezentuj¹cy ten styl jest demokrat¹ skutecznym
w zarz¹dzaniu innowacjami, nastawionym na przysz³oœæ i ci¹g³e doskonalenie siê oraz dostosowywanie do nowych zadañ i wyzwañ [por.: Oberg, 1960; Cameron, Quinn, 2003].
Styl otwarty kulturowo przejawia siê w szerokiej wiedzy dotycz¹cej oddzia³ywania
objawów szoku kulturowego oraz jednoczesnej wysokiej ³atwoœci i umiejêtnoœci dostosowywania siê do obcych warunków kulturowych. Jego przedstawiciele deklaruj¹ odczuwanie objawów szoku kulturowego, wliczaj¹ jego oddzia³ywanie w koszty, potrafi¹ przewidzieæ, jakie bêd¹ jego skutki, co pomaga im podj¹æ dzia³ania zaradcze. Mened¿er taki
110
Portfel metod i narzêdzi
by³by skuteczny w integrowaniu zespo³ów miêdzykulturowych, planowaniu rozwoju pracowników [Marx, 2000; Cameron, Quinn, 2003].
Styl kolonialistyczny charakteryzuje osoby deklaruj¹ce niski poziom odczuwanych
objawów szoku kulturowego, a tak¿e niewielkie zainteresowanie skutkami grupowych
procesów adaptacji, przez które przechodz¹ oni sami i ich podw³adni. Maj¹ nisk¹ œwiadomoœæ co do oddzia³ywania syndromu na emocje, to¿samoœæ i intelektualne aspekty funkcjonowania jednostki. Jednoczeœnie nie przejawiaj¹ chêci zintegrowania siê i poznania
obcej kultury. Mened¿er prezentuj¹cy taki styl by³by typem prze³o¿onego nie ingeruj¹cego w metody pracy podw³adnych, nastawionego na efektywnoœæ zdobywania przez
nich klientów i penetracji rynku, konkurencyjnoœæ i spe³nianie potrzeb klienta [Marx,
2000; Cameron, Quinn, 2003].
Styl rygorystyczny przejawia siê w silnym odczuwaniu i œwiadomoœci oddzia³ywania
objawów szoku kulturowego przy jednoczesnej niechêci do zintegrowania siê, braku poszukiwania porozumienia pomiêdzy kultur¹ w³asn¹ i cudz¹. Przedstawiciele stylu rygorystycznego uwa¿aj¹, ¿e tylko jedna kultura w swojej pierwotnej, „czystej” postaci ma prawo
istnieæ w danej organizacji, tê drug¹ nale¿y zatem zdominowaæ i wyeliminowaæ. Mened¿er taki skutecznie funkcjonowa³by w kulturze organizacyjnej o jasno okreœlonych rolach pracowników dominuj¹cych i tych, którzy siê podporz¹dkowuj¹. Skutecznie zarz¹dza³by procesami akulturacji, skutecznie równie¿ zarz¹dza³by kontrol¹ i koordynacj¹
dzia³añ [Marx, 2000; Berry, 1996; Cameron, Quinn, 2003].
Wybrane zmienne niezale¿ne
Niniejszy artyku³ nie prezentuje wszystkich zmiennych, których interakcje ze zmienn¹ zale¿n¹ sprawdzano w badaniach. Tematyka artyku³u, zwi¹zana z akcentowaniem problemów metodologicznych, a nie ca³oœciowym opisem funkcjonowania przedstawicieli poszczególnych stylów radzenia sobie z szokiem kulturowym, pozwala nam ograniczyæ siê
do zaprezentowania operacjonalizacji wybranych zmiennych niezale¿nych [zob.: £u¿niak, Witkowski, 2006].
Zmienna X1 to koszty adaptacji, rozumiane jako koszty psychologiczne w sferze psychicznej, somatycznej i spo³ecznej oraz koszty alternatywne – ograniczenia w realizowaniu osobistych celów i pragnieñ. Mierzona jest kwestionariuszem do badania kosztów
psychologicznych MN, opracowanym przez J. Mesjasz [2005].
Zmienna X2 to zawodowy stres adaptacyjny, rozumiany jako kombinacja optymalnych
poziomów czynników stresu zawodowego zdefiniowanych przez Coopera, Kahna i Williamsa, mierzona Skal¹ Stresu Zawodowego (PMI) w polskiej adaptacji Terelaka i Le-
Portfel metod i narzêdzi
111
wandowskiej [2000]. Kombinacja wyników okreœlaj¹cych poszczególne obszary stresu
ma stanowiæ psychologiczn¹ miarê odczuwanego zawodowego stresu akulturacyjnego,
opisanego przez Oberga [1960] przy u¿yciu terminów zdefiniowanych w nomenklaturze
antropologicznej, a nastêpnie, dziêki zastosowaniu skali PMI, prze³o¿onych na jêzyk metodologii psychologicznej.
Zestawienie zmiennych, ich wskaŸników i metod badawczych
Dla zobrazowania i podsumowania opisywanej metodologii badawczej zebrano poni¿ej
zmienne opisywane w badaniu, ich wskaŸniki i metody ich badania.
Tabela 1. Zmienne, wskaŸniki i metody badawcze – zestawienie
Syndrom – zmienna WskaŸnik
Metoda badawcza
Styl prze³amywania
szoku kulturowego
Odpowiedzi w wywiadzie – analiza danych jakoœciowych
Wywiad psychologiczny
Koszty adaptacji
Uzyskana liczba punktów w poszczególnych
skalach, opisuj¹cych koszty psychologiczne –
analiza jakoœciowa i iloœciowa
Kwestionariusz MN
Stres adaptacyjny
Liczba punktów w poszczególnych skalach
kwestionariusza – analiza iloœciowa i jakoœciowa
PMI
ród³o: opracowanie w³asne
Opis przebiegu badania
W badaniach wziêli udzia³ pracownicy organizacji globalnych – w wypadku których oddzia³ywanie stresu akulturacyjnego ma nie tylko wymiar dostosowywania swojego funkcjonowania do zmienionych okolicznoœci. S¹ to równie¿ osoby odpowiedzialne za wykreowanie nowej, zmienionej kultury organizacyjnej we w³asnym przedsiêbiorstwie. Badani
nie s¹ tylko osobami „poddanymi procesowi akulturacji”. To za ich poœrednictwem owa
akulturacja obejmuje tak¿e ich kolegów i podw³adnych. Badanie ma zatem byæ obserwacj¹ uwarunkowañ skutecznej adaptacji kulturowej, po³¹czon¹ z obserwowaniem uwarunkowañ „przekazania” nowej kultury innym.
W badaniu w³aœciwym wziê³o udzia³ 55 osób. W tym 21 kobiet i 34 mê¿czyzn. Wiek
badanych zawiera siê w przedziale od 28 do 39 lat. Wszyscy badani mieli wy¿sze wykszta³cenie. Badania prowadzono w Polsce w piêciu korporacjach, których pracownicy na
co dzieñ pracuj¹ w miêdzynarodowych zespo³ach i zarz¹dzaj¹ projektami zwi¹zanymi
z kilkuletnimi pobytami s³u¿bowymi w œrodowisku odmiennym kulturowo.
112
Portfel metod i narzêdzi
Dobór osób badanych do próby by³ celowy. W trakcie badania kontrolowano czynniki zwi¹zane ze sta¿em pracy, wiekiem, p³ci¹, rodzajem dzia³alnoœci organizacji, dla której
pracuje osoba badana, miejscem w hierarchii zawodowej oraz krajem „pochodzenia” organizacji i jej kultury.
Osoby badane, po przeprowadzeniu wywiadów ustrukturalizowanych, podzielono
na cztery grupy, reprezentuj¹ce cztery opisywane powy¿ej style prze³amywania szoku kulturowego. Wyniki osób badanych klasyfikowano jako przynale¿ne do danej grupy na
podstawie analizy danych jakoœciowych z wywiadu, w klasyfikacji owej wziê³o udzia³
czterech sêdziów kompetentnych. Nastêpnie cztery style porównywano ze sob¹ za pomoc¹ jednoczynnikowej analizy wariancji.
Rezultaty badañ
Autorzy artyku³u nie prezentuj¹ w tym miejscu szczegó³owych wyników badañ. Jednak¿e
aby nie pozostawiaæ czytelnika z poczuciem swoistego niedomkniêcia poznawczego,
przedstawiamy skrócony opis i interpretacjê otrzymanych wyników.
Analizuj¹c wyniki zmiennych zwi¹zanych z przejawianym stylem kosmopolitycznym
mo¿na z du¿ym prawdopodobieñstwem stwierdziæ, i¿ mened¿erowie ci nastawieni s¹ na
ci¹g³e poszukiwanie nowych mo¿liwoœci i polepszanie istniej¹cego stanu rzeczy. Kosmopolita bêdzie siê stara³ kreowaæ dynamiczn¹ kulturê organizacyjn¹, bêdzie te¿ najprawdopodobniej ³atwo delegowa³ uprawnienia. Zewnêtrzne oznaki presti¿u i gromadzenie
w³adzy nie s¹ bowiem dla niego istotne, satysfakcjê zawodow¹ wi¹¿e on raczej z poczuciem wysokiej wartoœci w³asnej pracy.
Styl kosmopolityczny wyró¿nia najwy¿szy poziom kosztów ponoszonych w sferze
rozwoju duchowego, prze¿yæ transcendentnych, a tak¿e dylematów moralnych (najwy¿szy w porównaniu z pozosta³ymi stylami wynik zmiennej opisuj¹cej te koszty). Jest to zatem styl, którego przedstawiciele borykaj¹ siê z odczuwan¹ koniecznoœci¹ akceptowania
„podwójnych zasad”, zaprzeczaniem w³asnym uczuciom wy¿szym, duchowym. Mo¿na
zatem postawiæ wniosek, i¿ owe wysokie koszty duchowe s¹ w pewnym sensie cen¹, jak¹
kosmopolici p³ac¹ za „niewi¹zanie siê”, „umiejêtnoœæ ¿ycia w ka¿dym otoczeniu”, „nieprzyk³adanie wagi do ryzyka zwi¹zanego z funkcjonowaniem zawodowym na obcym terenie”. Je¿eli chodzi o czynniki stresogenne w sferze ¿ycia zawodowego, przedstawiciele
tego w³aœnie stylu uskar¿aj¹ siê najbardziej ze wszystkich grup badanych na presjê czasu,
brak wsparcia ze strony otoczenia zawodowego, przeci¹¿enie obowi¹zkami i przymus podejmowania decyzji w warunkach deficytu informacji. Ów deficyt nie jest zjawiskiem
dziwnym ani zaskakuj¹cym, jeœli rozwa¿ymy charakterystykê stylu kosmopolitycznego,
zawieraj¹c¹ deklarowan¹ wysok¹ ³atwoœæ adaptacji, ale nisk¹ motywacjê do poszukiwania
wiadomoœci na temat innej kultury, nisk¹ chêæ g³êbokiego poznania jej i tak¹ sam¹ nie-
Portfel metod i narzêdzi
113
wielk¹ motywacjê do zastanawiania siê nad problemami adaptacji, styku kultur [zob.:
£u¿niak, 2006].
Styl otwarty kulturowo to styl mened¿erów szanuj¹cych ró¿ne punkty widzenia.
Mened¿er taki kreuje kulturê, w której wysoko ceni siê umiejêtnoœæ pracy zespo³owej,
równie wa¿ne s¹ tradycje, jak i otwartoœæ na nowe rozwi¹zania. Mo¿na tutaj zasugerowaæ,
¿e jest to kultura w du¿ej mierze kreowana przez mened¿erów – zwolenników partycypacji decyzyjnej, opisywanych w badaniach M¹czyñskiego i wspó³pracowników [1996,
1997, 1998].
Kontakt z przedstawicielami innej kultury wydaje siê stanowiæ dla przejawiaj¹cych
opisywany tu styl Ÿród³o satysfakcji, oceniaj¹ go pozytywnie.
Dot¹d mog³oby siê wydawaæ, ¿e charakterystyka stylu otwartego kulturowo i kosmopolitycznego jest doœæ podobna, ró¿ni je sfera budowania pog³êbionych relacji intymnych. Jednak¿e ró¿nica ta nabiera istotnoœci, kiedy przeanalizujemy koszty psychologiczne towarzysz¹ce obu stylom. Otó¿ okazuje siê, ¿e styl otwarty kulturowo wyró¿nia siê
spoœród pozosta³ych najni¿szymi kosztami psychologicznymi. ¯adna ze sfer funkcjonowania opisywanych w koncepcji kosztów psychologicznych autorstwa Mesjasz [2005] nie
jest w przypadku stylu otwartego obci¹¿ona wysokimi kosztami. A zatem s¹ to osoby nie
rezygnuj¹ce ze spêdzania czasu z bliskimi, pielêgnuj¹ce przyjaŸnie i bliskie relacje intymne, nie ograniczaj¹ce swoich kontaktów jedynie do sfery „s³u¿bowej”. Wyniki prowadz¹
równie¿ do wniosku, ¿e styl prze³amywania szoku kulturowego zwi¹zany z takimi umiejêtnoœciami bêdzie powodowa³ mniej konfliktów w zespole lub te¿ ³atwiejsze ich rozwi¹zywanie, mniejsz¹ presjê miejsca pracy, zwi¹zan¹ z jego interkulturowoœci¹. Satysfakcja zawodowa wydaje siê tutaj równowa¿yæ ponoszone œwiadomie ryzyko pora¿ki akulturacyjnej [£u¿niak, 2006].
Mened¿erowie rygoryœci wydaj¹ siê byæ osobami, które w sposób efektywny funkcjonowaæ bêd¹ w kulturze organizacyjnej tworzonej przez liderów – wybitnych specjalistów, dbaj¹cych o porz¹dek, przestrzeganie procedur s³u¿bowych i wczeœniejszych ustaleñ. Rygoryœci wyró¿niaj¹ siê spoœród porównywanych grup negatywn¹ ocen¹, generalnie
negatywnym znakiem emocji zwi¹zanych z zagadnieniami adaptacji kulturowej. Styl ten
wyró¿niaj¹ równie¿ wyniki œwiadcz¹ce o niskim poziomie motywacji do dzia³ania w obszarze w³asnych w¹tpliwoœci; mo¿na wnioskowaæ, ¿e rygoryœci, generalnie znaj¹c mo¿liwe
powik³ania na styku kultur, traktuj¹ ryzyko takich wydarzeñ, jak z³o konieczne, nieprzyjemny element pracy w globalnej organizacji, który stanowi rodzaj ceny za to, i¿ pracuje
siê na eksponowanym stanowisku w miêdzynarodowym koncernie. W pewnym sensie
mo¿na tu mówiæ o stylu polegaj¹cym na próbie ograniczenia emocji, racjonalnego pogodzenia siê z nieprzyjemnoœciami zwi¹zanymi ze stresem akulturacyjnym i poszukiwaniu
satysfakcji w innych aspektach w³asnej pracy.
Satysfakcja czerpana jest przez rygorystów, jak wskazuje analiza wyników, z ró¿nego
114
Portfel metod i narzêdzi
rodzaju zewnêtrznych oznak statusu i w³adzy. Jest to styl, który w swoim opisie teoretycznym zawiera potrzebê jasnego ustalenia hierarchii w³adzy, zak³ada mo¿liwoœæ dominacji
pogl¹dów tylko jednej ze stron. Potwierdzeniem takiego opisu funkcjonowania rygorystów wydaj¹ siê byæ wyniki zmiennych, œwiadcz¹cych o tym, i¿ istotnym Ÿród³em satysfakcji ¿yciowej i utrzymania status quo jest dla nich wysokoœæ dochodów i materialne oznaki
statusu.
W odniesieniu do opisu kompetencji mened¿erów w ró¿nych typach kultur organizacyjnych kolonialiœci wydaj¹ siê byæ potencjalnie najlepiej przystosowani do funkcjonowania w kulturze, w której funkcja mened¿era polega g³ównie na egzekwowaniu zadañ
i rozliczaniu pracowników z rezultatów ich dzia³añ. Koncentruj¹ siê oni na konkurencji
i rywalizacji na rynku.
Obraz kolonialisty, jaki rysuje siê w wyniku analizy zmiennych, pozwala s¹dziæ, ¿e
jest to styl przejawiany przez osoby maj¹ce byæ mo¿e zwyczaj patrzenia na rzeczywistoœæ
w sposób doœæ pesymistyczny, bez wiary w ³atw¹ adaptacjê, charakteryzuj¹cej na przyk³ad
kosmopolitów, i bez polegania na gromadzonych informacjach i procedurach s³u¿bowych, tak jak czyni¹ to rygoryœci. Wniosek taki wymaga³by jednak dalszych badañ dla
swego uprawdopodobnienia. Mo¿liwe jest równie¿ to, ¿e taki pesymistyczny obraz rzeczywistoœci zawodowej stanowi swoisty autohandicap, pozwalaj¹cy na obni¿enie napiêcia,
kiedy mened¿er-kolonialista nie potrafi zapobiec sytuacjom ryzykownym, których siê
obawia [£u¿niak, 2006].
Literatura
Berry J.W. (1999), Intercultural Relations in Plural Societies, „Canadian Psychology”, Vol. 40.
Berry J.W., Kalin R. (1995), Multicultural and ethnic attitudes in Canada, „Canadian Journal of
Behavioural Science”, Vol. 27.
Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall M.H., Dasen P.R. (1996), Cross-cultural psychology: Research
and applications, Cambridge University Press.
Brzeziñski J. (1990), O adaptacji kulturowej testów psychologicznych [w:] Ciechanowicz A. (red.),
Kulturowa adaptacja testów, PTP, Warszawa.
Cameron K.S., Quinn R.E. (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków.
Endler N.S., Parker J.D.A. (1990), Multidimensional assessment of coping: A critical evaluation,
„Journal of Personality and Social Psychology”, Vol. 58.
Graves T. (1967), Psychological acculturation in a tri-ethnic community, „South-Western Journal
of Anthropology”, Vol. 23.
Heszen-Niejodek I., Ratajczak Z. (2000), Cz³owiek w sytuacji stresu. Problemy teoretyczne
i metodologiczne. Wstêp, „Prace naukowe Uniwersytetu Œl¹skiego w Katowicach”, nr 1897.
Hofstede G. (2000), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umys³u, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa.
Lazarus R.S., Folkman S. (1984), Stress, appraisal and coping, Springer, New York.
Portfel metod i narzêdzi
115
£u¿niak M. (2003), Strategie prze³amywania szoku kulturowego a style radzenia sobie w sytuacji
trudnej [w:] Sk³odowski H. (red.), Psychologia w zarz¹dzaniu – dydaktyka, badania, sukcesy,
Wydawnictwa SWSPiZ w £odzi.
£u¿niak M. (2004), Style radzenia sobie z szokiem kulturowym przejawiane przez mened¿erów
zarz¹dzaj¹cych prac¹ zespo³ów interkulturowych [w:] Listwan T. (red.), Sukces w zarz¹dzaniu
kadrami. Perspektywa lokalna i globalna, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. O.
Langego we Wroc³awiu.
£u¿niak M. (2006), Szok kulturowy a ryzyko nieprawid³owej adaptacji [w:] Goszczyñska M.,
Studenski R. (red.), Psychologia zachowañ ryzykownych. Koncepcje, badania, praktyka,
Wydawnictwo Akademickie ¯ak, Warszawa.
£u¿niak M., Witkowski S.A. (2006), Badanie stylów radzenia sobie z szokiem kulturowym
w organizacjach – problemy metodologiczne [w:] Listwan T., Witkowski S.A. (red.), Sukces
w zarz¹dzaniu kadrami. Kapita³ ludzki w organizacjach miêdzynarodowych, Wydawnictwo AE
im. O. Langego we Wroc³awiu.
Marx E. (2000), Prze³amywanie szoku kulturowego, Placet, Warszawa.
M¹czyñski J., Lindell M., Motowidlo S.J., Sigfrids C., Jarmu¿ S. (1997), A comparison of
organisational and societal culture in Poland and Finland, „Polish Psychological Bulletin”, Vol. 28.
M¹czyñski J. (1996), Partycypacja w podejmowaniu decyzji, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa.
M¹czyñski J. (1998), Diagnozowanie partycypacji decyzyjnej, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa.
Mesjasz J. (2005), Stress, Professional Burnout and Psychological Costs – An Opportunity for New
Quality? „Polish Journal of Applied Psychology”, Vol. 3, No. 1.
Oberg K. (1960), Culture shock: adjustment to new cultural environments, „Practical
Anthropology”, Vol. 7, pp. 177-182.
Paluchowski J.W. (2004), Kultura a badania nad kadr¹ mened¿ersk¹ [w:] Listwan T. (red.), Sukces
w zarz¹dzaniu kadrami. Perspektywa globalna i lokalna, Wyd. AE we Wroc³awiu, Wroc³aw.
Redfield R., Linton R., Herskovits M. (1936), Memorandum on the study of acculturation,
„American Anthropologist”, Vol. 38.
Schwartz S.H., Bilsky W. (1990), Toward a Theory of the Universal Content and Structure of
Values: Extensions and Cross-Cultural Replications, „Journal of Personality and Social Psychology”,
Vol. 58.
Terelak J.F. (1999), Psychologia mened¿era, Difin, Warszawa.
Terelak J.F., Lewandowska J. (2000), Polska adaptacja skali stresu zawodowego C.L. Coopera,
H. Kahna i S. Williamsa, Studia Psychologica, UKSW.
Witkowski S.A. (1995), Psychologiczna prognoza efektywnoœci kierowania. Mo¿liwoœci
i ograniczenia. Prace Psychologiczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Wroc³awskiego, Wroc³aw.
Witkowski S.A. (2000), Psychologiczne sylwetki polskiego mened¿era okresu transformacji
[w:] Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarz¹dzaniu, „Prace Psychologiczne LII”, tom V,
Wydawnictwo Uniwersytetu Wroc³awskiego, Wroc³aw.
Witkowski S.A., Ilski S. (2000), Walidacja Kwestionariusza Ról Zespo³owych: A Self Oerception
Inventory R.M. Belbina, „Przegl¹d Psychologiczny”, tom 43, nr 1.
Witkowski S.A., £u¿niak M. (2003), Mened¿er w organizacji ponadnarodowej – adaptacja
kulturowa i zarz¹dzanie zespo³ami miêdzykulturowymi, „Organizacja i Kierowanie”, 4/2003 (114).
Wrzeœniewski K. (2000), Style a strategie radzenia sobie ze stresem. Problemy pomiaru
[w:] Heszen-Niejodek I., Ratajczak Z., Cz³owiek w sytuacji stresu. Problemy teoretyczne
i metodologiczne, „Prace naukowe Uniwersytetu Œl¹skiego w Katowicach”, nr 1897.