DG - lekcje z Leadera

Transkrypt

Westport 30 May-1 June 2004
« Improving Living Conditions and Quality of Life in Rural Europe »
Program Leader
Lekcje dla nowej wiejskiej
Europy
Jean-Michel Courades
DG Agriculture - European Commission
Wybór, tłumaczenie i [uzupełnienia]: Krzysztof Kwatera
European Commission Directorate-general of Agriculture
1
EX POST EWALUACJA PROGRAMU LEADER II
Główne ustalenia
[na podstawie ewaluacji ex post
Programu LEADER II wykonanej
w latach 2002-2003 przez
międzynarodowy zespół ekspertów]
2
PERCEPCJA LEADER-a II

Jest postrzegany przez lokalnych
aktorów jako wysoce przyczyniający
się do zrównoważonego rozwoju
obszarów wiejskich

[najbardziej popularne cechy Programu
to: podejście terytorialne, podejście
oddolne i partnerstwo]
3
PARTNERSTWO

Leader II jest inwestycją w kapitał
społeczny obszarów wiejskich
w kategoriach współpracy

Najlepszym partnerstwem jest to
złożone [w zrównoważony sposób]
z trzech sektorów (publicznego,
biznesu i NGO)
4
INNOWACJA

nie tyle w finansowanych działaniach,
co w aspekcie partnerstwa

rzeczywista innowacja miała miejsce
przy uwzględnieniu waloryzacji
lokalnych zasobów
5
WSPÓŁPRACA MIĘDZYNARODOWA

Współpraca międzynarodowa była
chętnie podejmowana, ale ze zbyt
ambitnymi zamierzeniami

LGD miały problemy z wdrożeniem
konkretnych projektów …

i współpraca międzynarodowa służyła
głównie budowaniu sieci
6
PODEJŚCIE ZINTEGROWANE

Podejście wielosektorowe okazało się
być najtrudniejszą cechą do
wdrożenia
7
WPŁYW LEADER-a II (1)

Efekty Programu są lepiej odczuwalne
w dłuższym okresie (jeden okres
programowania nie wystarcza)

Wysoka efektywność w osiągnięciu
zamierzonych rezultatów na danym
terytorium uwzględniając małą skalę w jakiej
Program operuje

Podejście terytorialne przyczynia się do
ponownej oceny i waloryzacji
niematerialnych i materialnych zasobów
lokalnych
8
WPŁYW LEADER-a II (2)

W niektórych regionach LEADER II
doprowadził do nowego ukształtowania się
regionalnych i lokalnych struktur zarządzania

[Szacuje się, że Program przyczynił się
powstania około 100 tysięcy nowych lub
utrzymania starych miejsc pracy]

[Program przyczynił się do większych
dochodów na obszarach wiejskich z tytułu
zwiększonej liczby turystów i sprzedaży
produktów lokalnych]
9
WARTOŚĆ DODANA LEADER-a II

Spowodowanie dyskusji aktorów
publicznych i niepublicznych nad
wspólnymi problemami i perspektywami

Adoptowanie dobrych przykładów
rozwoju lokalnego na terenie całej Unii

Pewne elementy Programu, a niektórych
przypadkach, całe podejście zostały
włączone do głównych programów, [nie
tylko] rozwoju obszarów wiejskich
10
[PRZYKŁADY „MAINSTREAMING-u”]

[Oś LEADER-a w nowym Funduszu
Rolnym Rozwoju Obszarów Wiejskich]

[Dodatkowe środki na programy typu
LEADER w niektórych krajach
(Finlandia, Hiszpania, Irlandia)
lub regionach (Hesja, Toskania)]

[Podejście typu LEADER w programach
poza obszarami wiejskimi (Grecja,
Włochy, Irlandia, Wlk. Brytania)]
11
PROBLEMY (1)
1.
Zasady programu (automatyczny brak
zaangażowania [instytucji centralnych])
2.
Polityczne i instytucjonalne przeszkody
w krajach członkowskich (lokalne
partnerstwa nie mają tytułu do
zarządzania środkami publicznymi,
instytucje publiczne są niechętne
nowym graczom w zarządzaniu
lokalnym)
12
PROBLEMY (2)
3.
Bariery administracyjne
4.
Problemy dotyczące kapitału
społecznego na poziomie lokalnym
5.
[Opóźnienia w procedurach
i płatnościach – obniżenie autonomii
i wiarygodności LGD]
13
BARIERY ADMINISTRACYJNE

Jeśli nie ma jasnego strategicznego
kierunku zakomunikowanego z góry do
dołu

Jeśli mocne wymagania monitoringu,
raportowania i kontroli są wywierane na
lokalne struktury (partnerstwa i instytucje
wspomagające)

Ukryte nurty wskazujące na powrót do
centralizacji
14
PROBLEMY Z KAPITAŁEM SPOŁECZNYM

Lokalni aktorzy mogą być nieprzygotowani
do wzięcia odpowiedzialności za
zaprojektowanie i wdrożenie lokalnych
planów działania

Mogą być polityczne oddziaływania
w lokalnych grupach

Lokalne ciała wdrożeniowe mogą
zaadoptować technokratyczne zachowania
wobec beneficjentów
15
PROBLEMY ZWIĄZANE Z CECHAMI LEADER-a (1)

Podejście terytorialne może być uznane
za zbyt skomplikowane dla rolniczych
struktur wsparcia biorących udział
w wielkoskalowych płatnościach
bezpośrednich

Podejście oddolne może być za uznane
kosztowne, czasochłonne i ryzykowne

Zdecentralizowane zarządzanie może
spotkać się z inercją struktur na miejscu
16

Lokalna grupa, jako nowa struktura
absorbująca środki, jest czasem
postrzegana jako zbyteczna przez
instytucje już istniejące na miejscu

Innowacja jest mętną koncepcją. Jeśli
potraktowana poważnie, to wiąże się
z ryzykiem, a instytucje finansujące mają
generalnie awersję do ryzyka
17

Wielosektorowa integracja jest
postrzegana podejrzliwie przez
organizacje rolnicze i wstrzymywana
przez wsparcie sektorowe i struktury
finansowania

Wartość sieciowania i współpracy
międzynarodowej jest często
zaniedbywana przez instytucje
finansujące, jak również przez lokalne
grupy
18
LEKCJE NA PRZYSZŁOŚĆ (1)

Zdecentralizowane zarządzanie
i finansowanie oraz partnerstwo potrzebują
więcej inwestycji we wstępnej fazie
(zasobów dla budowania potencjału, czasu
na negocjacje, rozwoju instytucjonalnego)

Przyspieszona realizacja programu
w późniejszej fazie była spowodowana
wzmocnieniem lokalnego kapitału, lokalnym
poczuciem własności i strategicznym
umocowaniem lokalnego planu rozwoju
19
LEKCJE NA PRZYSZŁOŚĆ (2)

Podejście typu LEADER jest do
zastosowania i jest użyteczne w szerokim
zakresie działań rozwojowych zarówno
z punktu widzenia terytorialnego, jak
i sektorowego […]

Silny „mainstreaming” wymaga stałych
struktur wsparcia dla budowania
potencjału, sieciowania i administracyjnej
koordynacji
20
PODEJŚCIE TYPU LEADER POTRZEBUJE …

czasu w fazie startu,

myślenia strategicznego, umiejętności
sieciowania i elastyczności ze strony
instytucji zarządzających,

chęci do współpracy i umiejętności
zarządzania na poziomie lokalnym,

wystarczających zasobów przekazanych
dla struktur wspomagających
21