poradnik dla przedsiębiorców - praktyczny transfer

Transkrypt

PORADNIK DLA PRZEDSIĘBIORCÓW
- PRAKTYCZNY TRANSFER TECHNOLOGII W FIRMACH
Tomasz Klajbor, Jerzy Koszałka
Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
w ramach projektu systemowego "Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie innowacji (MSODI)"
Wydawca:
Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie
Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich
Wydział Innowacyjności
Al. Solidarności 61, 03-402 Warszawa
www.mazovia.pl, www.msodi.mazovia.pl
Opracowanie:
dr inż. Tomasz Klajbor, dr inż. Jerzy Koszałka
www.smartprogress.pl
Współpraca:
mgr inż. Damian Kuźniewski
Recenzent:
dr Zbigniew Krzewiński
Skład graficzny:
mgr inż. arch. Anna Poradzińska
www.promodesign.pl
Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego
Funduszu Społecznego w ramach projektu systemowego "Mazowiecka Sieć Ośrodków
Doradczo-Informacyjnych w zakresie innowacji (MSODI)"
Warszawa, styczeń 2013
Wszystkie zdjęcia ujęte w poradniku zostały zakupione ze strony: www.stock.chroma.pl
PORADNIK DLA PRZEDSIĘBIORCÓW
- PRAKTYCZNY TRANSFER TECHNOLOGII W FIRMACH
SPIS TREŚCI
WSTĘP .....................................................................................................................................................3
1. WPROWADZENIE DO TRANSFERU TECHNOLOGII NA MAZOWSZU ..........................................6
1.1. Potencjał technologiczny MSP działających na obszarze Mazowsza ...................................6
1.2. Transfer technologii i komercjalizacja rozwiązań innowacyjnych na Mazowszu ................8
1.3. Trajektorie rozwoju technologicznego ...............................................................................11
1.4. Źródła technologii ..............................................................................................................14
1.5. Metody transferu technologii ............................................................................................17
1.6. Ogólna organizacja procesu transferu technologii w przedsiębiorstwie ............................22
1.7. Korzyści wynikające z transferu technologii dla przedsiębiorstw.......................................27
2. PLANOWANIE TRANSFERU TECHNOLOGII ...............................................................................28
2.1. Strategiczne uwarunkowania rozwoju technologii ............................................................28
2.2. Proces formułowania strategii technologicznej .................................................................31
2.2.1. Pojęcie i formułowanie strategii technologicznej ..............................................31
2.2.2. Analiza strategiczna ...........................................................................................33
2.2.3. Metody tworzenia strategii technologicznej ......................................................37
2.2.4. Rodzaje strategii technologicznych ....................................................................38
2.2.5. Zasady wdrażania strategii .................................................................................41
2.3. Planowanie i wybór technologii w firmach ........................................................................42
2.3.1. Ogólne zasady wyboru technologii ....................................................................42
2.3.2. Gotowość technologii a zdolność do jej absorpcji w firmie ...............................45
2.3.3. Ocena poziomu innowacyjności technologii ......................................................47
2.3.4. Ocena finansowej efektywności inwestycji w technologię ................................49
2.4. Planowanie projektów transferu technologii .....................................................................51
2.4.1. Istota projektu transferu technologii .................................................................51
2.4.2. Metodyki zarządzania projektami ......................................................................54
3. REALIZACJA TRANSFERU TECHNOLOGII ..................................................................................56
3.1. Realizacja projektów transferu technologii w firmie
...................................................56
3.2. Kultura pracy w firmie dla kreatywności i innowacji
...................................................56
3.3. Organizacja transferu technologii w firmie – zarządzanie portfelowe
.........................57
3.4. Przygotowanie kadry do realizacji przedsięwzięć z zakresu transferu technologii
......59
3.5. Uwarunkowania prawne i rodzaje umów w transferze technologii
.............................60
3.5.1. Wprowadzenie do uwarunkowań prawnych ......................................................60
3.5.2. Nabycie praw do rozwiązań i technologii wytwarzanych w ramach
własnej działalności .....................................................................................................60
3.5.3. Weryfikacja praw własności do technologii .......................................................61
3.5.4. Ochrona wyników pracy intelektualnej i zabezpieczenie wyłączności
przedsiębiorcy do danej technologii ............................................................................61
3.5.5. Umowy transferu technologii ............................................................................62
3.5.6. Umowy o zachowaniu w poufności ...................................................................64
3.6. Wpływ projektów transferu technologii na procesy produkcyjne firmy
......................64
3.7. Główne wyzwania i ryzyka projektów transferu technologii
.......................................66
3.8. Dobre praktyki w realizacji transferu technologii na Mazowszu
.................................67
4. EWALUACJA TRANSFERU TECHNOLOGII .................................................................................71
4.1. Pojęcie ewaluacji transferu technologii .............................................................................71
4.2. Ewaluacja strategii technologicznej ...................................................................................72
4.3. Ewaluacja projektów transferu technologii .......................................................................73
5. WSPARCIE TRANSFERU TECHNOLOGII ...................................................................................77
5.1. Rodzaje wsparcia - Informacja na temat praktycznej „ścieżki” poszukiwania
technologii i realizacji transferu technologii na Mazowszu ....................................................77
5.2. Doradztwo technologiczne ..............................................................................................80
5.3. Doradztwo prawne/patentowe – aspekty ochrony praw własności intelektualnej .........80
5.4. Finansowanie transferu technologii (instytucje i źródła finansowego wsparcia) .............84
5.4.1. Źródła i instrumenty – typologia i uwarunkowania .........................................84
5.4.2. Dotacje unijne w 2013 roku .............................................................................86
5.4.3. Kredyty bankowe .............................................................................................86
5.4.4. Kredyt technologiczny ......................................................................................87
5.4.5. Instrumenty kapitałowe ..................................................................................88
5.4.6. Wsparcie NCBiR – program INNOTECH ..........................................................89
5.4.7. Poręczenia kredytowe .....................................................................................91
5.5. Wsparcie dla komercjalizacji oraz wsparcie infrastrukturalne .........................................92
5.6. Rola MSODI w transferze technologii w regionie ............................................................93
5.7. Dodatkowa literatura i opracowania na temat transferu technologii ..............................94
5.8. Dobre praktyki współpracy instytucjonalnej dla transferu wiedzy i technologii
na Mazowszu, w kraju i Europie .............................................................................................96
5.8.1. Przykłady z Mazowsza i kraju ...........................................................................96
5.8.2. Przykłady współpracy z Europy ........................................................................98
5.9. Perspektywa rozwoju transferu wiedzy i technologii pomiędzy nauką a biznesem
na Mazowszu ..........................................................................................................................102
6. PODSUMOWANIE I ZAKOŃCZENIE .........................................................................................103
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................105
SPIS TABEL I RYSUNKÓW...................................................................................................................109
ZAŁĄCZNIKI.........................................................................................................................................110
Słownik Pojęć ..........................................................................................................................110
Baza teleadresowa wybranych instytucji transferu technologii (z Mazowsza i Polski) ...........111
Test wstępnej samooceny konkurencyjności firmy .................................................................112
WSTĘP
Współczesny biznes, rozumiany jako wytwarzanie i dostarczanie dóbr i/lub świadczenie usług, zwykle
w celach komercyjnych, staje przed coraz większymi wyzwaniami. Rosną wymagania klientów, zainteresowanych coraz lepszymi, bardziej funkcjonalnymi, wydajnymi i bezpiecznymi wyrobami i usługami,
oczekując przy tym, że będą coraz tańsze. Rosną zagrożenia konkurencyjne, wynikające między innymi
z obniżania barier wejścia i otwierania się rynków krajowych, regionalnych i lokalnych, na których coraz
większą rolę odgrywają firmy globalne, traktujące jako otwarte dla siebie rynki coraz większej liczby
krajów i części świata. Udział w powstawaniu wyzwań mają też rządy i władze publiczne, dbające o równość szans konkurencyjnych dla wszystkich podmiotów gospodarczych, jednocześnie egzekwując coraz
liczniejsze wymogi, zabezpieczające prawa indywidualnych konsumentów jak też pracowników.
3
Pojawiają się nowe rozwiązania, wychodzące naprzeciw potrzebie wytwarzania produktów o coraz
wyższych parametrach technicznych i użytkowych. Nowe, niekonwencjonalne sposoby działania firm,
umożliwiają oferowanie odbiorcom różnorakich korzyści, podnoszących wartość produktów dla odbiorców, w formach jeszcze do niedawna nie wyobrażalnych. Lawinowo przyrasta liczba wynalazków i innowacji, przeobrażających gruntownie wiele branż i dziedzin gospodarki.
Jedną z przyczyn tego stanu rzeczy jest docenienie przez przedsiębiorców roli i możliwości technologii,
które współcześnie stają się jednym z podstawowych motorów rozwoju. Nie tylko gotowe produkty,
ale również sposoby ich wytwarzania oraz dostarczania konsumentom i użytkownikom są przestrzenią
konkurencji, a także współpracy coraz większej liczby podmiotów gospodarczych. Rosnącą rolę odgrywa
na tym polu wymiana między tymi, którzy dysponują wynalazkami a tymi, którzy ich potrzebują i potrafią
zastosować. Dotyczy to nie tylko dużych firm, o wielkich potrzebach i potencjale wykorzystania nowych
rozwiązań. Procesy wymiany wytworów myśli, określanej jako transfer technologii, stają się coraz
częściej jednym z ważnych obszarów działalności małych i średnich przedsiębiorstw. Zjawisko ma charakter uniwersalny, dotyka bowiem ogółu firm uczestniczących w wymianie dóbr i usług opartej na zasadach
rynkowych w wymiarze globalnym. Siłą rzeczy, dotyka również podmiotów gospodarczych z regionu
Mazowsza. Tej problematyce poświęcono niniejszy poradnik.
Przedmiotem opracowania jest praktyczny transfer technologii w firmach. Adresatami i planowanymi
użytkownikami poradnika są właściciele, zarządzający i zatrudnieni w komórkach rozwoju przedsiębiorstw produkcyjno-usługowych, zwłaszcza małych i średnich, przede wszystkim z obszaru województwa mazowieckiego. Korzystanie z niego może być pomocne również dla tych, którzy pracują
na rzecz przedsiębiorstw, oferując im wyniki badań, nowe rozwiązania, doradztwo, szkolenia, środki
techniczne czy zasoby finansowe. Z poradnika mogą także korzystać ci, którzy tworzą warunki dla
skutecznej i sprawnej działalności przedsiębiorstw, stanowiąc prawo, prowadząc politykę gospodarczą
czy zarządzając programami pomocy i wsparcia dla podmiotów gospodarczych.
Celem poradnika jest prezentacja zasad transferu technologii we współczesnych firmach, dla ułatwienia
planowania, realizacji oraz ewaluacji związanych z nim przedsięwzięć. Dzięki poradnikowi jego
użytkownicy powinni lepiej zrozumieć i przeprowadzić analizę sytuacji w firmie i jej otoczeniu, przygotować plany i podjąć stosowne decyzje, dotyczące pozyskania bądź oferowania technologii odbiorcom,
wykonać skutecznie i sprawnie działania wymagane procesem transferu technologii, ocenić jego wyniki,
jak też kreować warunki do realizacji transferu, przy zachowaniu harmonii między potrzebami
zainteresowanych przedsiębiorców a możliwościami sfery publicznej.
Zakresem poradnika objęto:
 wprowadzenie do transferu technologii na Mazowszu, w tym określenie potencjału technologicznego MSP oraz naświetlenie transferu technologii i komercjalizacji rozwiązań innowacyjnych
na Mazowszu, omówienie trajektorii rozwoju technologicznego, źródeł technologii, metod transferu
technologii, ogólnej organizacji procesu transferu technologii w firmie oraz korzyści wynikających
z transferu technologii dla firm,
 planowanie transferu technologii, w tym strategiczne uwarunkowania rozwoju technologii, proces
formułowania strategii technologicznej, z tworzeniem, rodzajami i zasadami wdrażania strategii,
planowanie i wybór technologii w firmach, z gotowością technologiczną firmy, oceną poziomu
innowacyjności technologii i oceną finansowej efektywności inwestycji w technologię, a także
planowanie projektów transferu technologii, w tym omówienie metodyki zarządzania projektami,
 realizację transferu technologii, z organizacją transferu technologii w firmie, przygotowaniem kadry
do realizacji przedsięwzięć z zakresu transferu technologii, uwarunkowaniami prawnymi i rodzajami
4
umów w transferze technologii, głównymi wyzwaniami i ryzykami projektów transferu technologii
oraz dobrymi praktykami w realizacji transferu technologii na Mazowszu,
 ewaluację transferu technologii, w tym ewaluację strategii technologicznej oraz ewaluację projektów
transferu technologii,
 wsparcie transferu technologii, w tym rodzaje wsparcia i praktyczną "ścieżkę" poszukiwania
technologii i realizacji transferu technologii na Mazowszu, doradztwo technologiczne, doradztwo
prawne i aspekty ochrony praw własności intelektualnej, instytucje i źródła wsparcia finansowego
oraz wsparcie infrastrukturalne transferu technologii, informacje na temat Mazowieckiej Sieci Ośrodków Doradczo-Informacyjnych (MSODI) w zakresie innowacji, dodatkową literaturę i opracowania
na temat transferu technologii, dobre praktyki transferu wiedzy i technologii na Mazowszu, w kraju
i Europie oraz perspektywę rozwoju transferu wiedzy i technologii pomiędzy nauką a biznesem
na Mazowszu,
 podsumowanie, z zestawieniem wniosków końcowych.
W opracowaniu poradnika wykorzystano:
 opracowania i raporty dotyczące problematyki wsparcia rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw
Mazowsza, w tym małych i średnich przedsiębiorstw, wykonane z inspiracji i na rzecz władz
województwa mazowieckiego,
 programy i plany rządowe i samorządów różnych szczebli, dotyczące rozwoju gospodarki opartej
o innowacje,
 wyniki badań i opracowania uczelni, ośrodków badawczo-rozwojowych oraz przedsiębiorstw, na temat wyników, stanu i perspektyw innowacji i transferu technologii w polskich firmach,
 informacje ze stron internetowych instytucji wsparcia różnych szczebli w Unii Europejskiej, Polsce,
a zwłaszcza w województwie mazowieckim,
 opracowania Polskiej Agencji Promocji Przedsiębiorczości dotyczące innowacji i transferu technologii, zwłaszcza zestaw opracowań przygotowany w ramach projektu SKUTECZNE OTOCZENIE
INNOWACYJNEGO BIZNESU,
 literaturę zwartą, czasopisma oraz źródła internetowe, publikujące projekty, opracowania i raporty
dotyczące transferu technologii oraz gospodarki opartej na wiedzy.
Niniejszy poradnik powstał na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego
w Warszawie, w ramach projektu pt. „Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo – Informacyjnych w zakresie
innowacji”. Poradnik, jak i projekt, były współfinansowane ze środków Unii Europejskiej (Europejskiego
Funduszu Społecznego).
5
1.
WPROWADZENIE DO TRANSFERU TECHNOLOGII
NA MAZOWSZU
1.1. Potencjał technologiczny MSP działających na obszarze Mazowsza
Jak pokazał raport INNOWACYJNE MAZOWSZE stan innowacyjności po uchwaleniu RIS Mazovia 20072015¹ , pozycja województwa mazowieckiego w sektorze innowacyjnym na tle Polski kształtuje się
dosyć korzystnie. Firmy z Mazowsza stanowią ok. 17% wszystkich zarejestrowanych firm w Polsce.
Niewiele wyższy jest udział Mazowsza w przemysłach wysokiej i średniowysokiej techniki, ale już w usługach high-tech ten udział jest znaczący (28%), a bardzo duży w grupie firm kontrolowanych przez kapitał
zagraniczny (40%).
Wspomniany raport rozwija także m.in. kwestie przedsiębiorstw innowacyjnych technologicznie które
wprowadziły innowacje produktowe i procesowe w przemyśle (w ostatnich dwu lub trzech latach).
Udział tychże przedsiębiorstw w ogólnej liczbie przedsiębiorstw w przemyśle, liczących powyżej 9 pracujących, wynosił na Mazowszu ok. 23%² i była to wartość zbliżona do średniej krajowej. W tym kontekście
Mazowsze to region dość innowacyjny, ale stosunkowo mało uprzemysłowiony.
Jak podaje dr hab. S. Łobejko³:
 Województwo mazowieckie to region najbardziej atrakcyjny gospodarczo (w skali kraju).
 Mazowsze cechuje się najwyższym odsetkiem zatrudnionych w sektorze usług w Polsce.
 Sektory usług rynkowych (finansowo-ubezpieczeniowe, telekomunikacyjne, informatyczne, medialne, obsługa nieruchomości i firm, transport) wytwarzają większość wartości dodanej regionu.
 Dobrze rozwinięte sektory przemysłowe na Mazowszu to:
 chemiczny, petrochemiczny, metalowy, elektromaszynowy,
 elektroniczny, spożywczy, farmaceutyczny, poligraficzny, precyzyjny, optyczny oraz motoryzacyjny.
 Branże innowacyjne Mazowsza to przede wszystkim branże:
 ICT,
 elektroniczna,
 farmaceutyczna,
 finanse i ubezpieczenia.
W powyższym kontekście oraz bazując na opracowaniu OECD, wskazującym sektory innowacyjne
na świecie⁴, można także próbować wskazać wybrane branże, decydujące o globalnych kierunkach rozwoju technologicznego, które mogą być szansą dla Mazowsza. Można do nich zaliczyć m.in.:
 przemysł chemiczny,
 przemysł petrochemiczny,
¹ Matusiak K.B., Cieślik J. (red.), INNOWACYJNE MAZOWSZE. Stan innowacyjności po uchwaleniu RIS Mazovia 2007-2015,
Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa październik 2010.
² Przedsiębiorstwo innowacyjne technologicznie to przedsiębiorstwo, które w badanym okresie referencyjnym (dwu- lub
trzyletnim) wprowadziło na rynek przynajmniej jeden nowy lub istotnie ulepszony produkt (wyrób/usługa) bądź wdrożyło
przynajmniej jeden nowy lub istotnie ulepszony proces, przy czym produkt ten i proces są nowością przynajmniej z punktu
widzenia tego przedsiębiorstwa. Za: Matusiak K.B., Cieślik J. (red.), INNOWACYJNE MAZOWSZE. Stan innowacyjności
po uchwaleniu RIS Mazovia 2007-2015, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa październik 2010.
³ Na podstawie S. Łobejko, prezentacja w ramach V posiedzenia Mazowieckiej Rady Innowacyjności, Warszawa, 26 listopada
2012 r.
6
 biotechnologie,
 branżę ICT,
 sprzęt elektroniczny i optoelektronikę.
Powyższe uwarunkowania globalne i regionalne mają także swoje odzwierciedlenie w 13 funkcjonujących klastrach⁵ i 17 inicjatywach klastrowych⁶ tworzonych w regionie⁷. Wybrane klastry Mazowsza,
powiązane z globalnymi kierunkami rozwoju innowacyjnego i technologicznego według OECD,
przedstawiono w Tab. 1.
Tab. 1. Wybrane klastry funkcjonujące na Mazowszu
Lp.
Nazwa klastra
Technologiczny obszar
zainteresowania
(dominujący)
Status
1.
Mazowiecki Klaster
Technologii Informacyjnych
i Komunikacyjnych (ICT)
ICT
Stowarzyszenie Rozwoju
Społeczno-Gospodarczego „Wiedza”
www.klasterict.pl
2.
Klaster.info
ICT
Sekwencja Sp. z o.o. h p://klaster.info/
3.
Klaster Poland to Europe
IT
Stowarzyszenie Poland to Europe www.p2e.org.pl
4.
Optoklaster – Mazowiecki
Klaster Innowacyjnych
Technologii Fotonicznych
Optoelektronika
Instytut Optyki Stosowanej
www.optoklaster.pl
5.
Mazowiecki Klaster Lotniczy
AVIATION MAZOVIA
Przemysł lotniczy
Stowarzyszenie Młodych Inżynierów Lotnictwa
www.smil.org.pl/klaster/
6.
Pla orma Innowacji
w Architekturze
– SMART GRIDS
Branża budowlano
- architektoniczna
Krajowa Izba Gospodarcza Elektroniki
i Telekomunikacji
h p://goo.gl/MZcIr
7.
Mul Show Cluster
– Mul Show Solu on
for Sports & Leisure
Facili es Cluster
Branża
audiowizualna
Polskie Stowarzyszenie Rozwoju
Infrastruktury Sportu i Rekreacji IAKS
www.iaks.pl
8.
Klaster Nauk Medycznych
i Biomedycznych
„Alice-Med”
Nauki medyczne
i biomedyczne
Instytut Medycyny Doświadczalnej i Klinicznej
im. M. Mossakowskiego PAN
h p://www.imdik.pan.pl/pl/klastry/alice-med
Źródło: opracowanie własne na podstawie Interaktywnej mapy klastrów PARP, h p://www.pi.gov.pl/PARP/data/klastry/
⁴ OECD (2011), OECD Science, Technology and Industry Scoreboard 2011, OECD Publishing.
http://dx.doi.org/10.1787/sti_scoreboard-2011-en
⁵ Klaster to geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm (konkurujących I współpracujących), wyspecjalizowanych
dostawców i powiązanych instytucji (np. uczelni, instytucji wspierających, itp.) działających w pokrewnych dziedzinach/branżach. Na podstawie: Porter M.E., The Competitive Advantage of Nations, New York, The Free Press 1990.
⁶ Inicjatywa klastrowa to świadome, zorganizowane przedsięwzięcie mające na celu w sposób usystematyzowany wpływać
na potencjał rozwoju danego klastra. Często finansowana ze środków uczestników i wsparcia publicznego – tworzona w formie
projektu i przekształcana w bardziej formalne struktury w okresie do 36 miesięcy od inicjacji. Na podstawie: L. Palmen, M. Baron,
Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych, PARP, Warszawa 2008.
⁷ Na podstawie: Interaktywna mapa klastrów PARP, http://www.pi.gov.pl/PARP/data/klastry/.
7
Jak pokazano wyżej, w ogólności województwo mazowieckie posiada wiele silnych stron, jeżeli chodzi
o potencjał innowacyjny i technologiczny. W nadchodzącej perspektywie wsparcia unijnego na lata
2014-2020 staje także przed szansą wzmocnienia swojej pozycji, również dzięki realizacji efektywnych
projektów komercjalizacji i transferu technologii. Jednym z założeń niniejszego podręcznika jest właśnie
pomoc przedsiębiorcom w tego typu przedsięwzięciach.
1.2. Transfer technologii i komercjalizacja rozwiązań innowacyjnych na Mazowszu
Jednym ze słów, najczęściej kojarzonych
Transfer technologii (od łacińskiego: transfero =
ze współczesnym biznesem, jest technoloprzenoszę) jest rozumiany jako "...przekazywanie
gia. Technologia może oznaczać konkretny
określonej wiedzy technicznej i organizacyjnej
proces (np. kucie, skrawanie, spawanie),
i związanej z nią know-how celem
może też oznaczać wiedzę o wytwarzaniu
gospodarczego (komercyjnego) wykorzystania.”
z użyciem środków technicznych lub przy ich
wykorzystaniu. Tak też definiuje ją P. Trott
Za: K. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii.
stwierdzając, że "technologia jest wiedzą
Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2008, s. 354.
stosowaną do produktów i procesów
produkcji"⁸. Pierwotnie skupiona na obróbce i przeróbce materiałów i materii nieożywionej, współcześnie technologia rozumiana jest znacznie szerzej. Odnosi się bowiem także do materii ożywionej⁹,
obejmując takie dziedziny/obszary jak technologia upraw, hodowli, żywienia czy uczenia się. Odróżnia
się przy tym od techniki¹⁰, rozumianej, jako dziedzina działalności, która polega na wytwarzaniu zjawisk
i przedmiotów niewystępujących w przyrodzie. Jako technikę określa się również same urządzenia
techniczne.
Lawinowy wzrost wymagań klientów i rynku oraz konieczność stałego doskonalenia produktów
i procesów produkcji doprowadziły do szerokiej wymiany tworzonych i wykorzystywanych technologii, określanej jako transfer technologii. Wiedza jest istotą technologii, decydując o jej nowoczesności
i użyteczności, a generalnie - wartości, zarówno dla twórców jak i jej użytkowników (nabywców). Ma ona
charakter techniczny (wiedza naukowa, inWedług Słownika Wyrazów Obcych, technologia
żynierska, umiejętność rozwiązywania okre(od greckich słów techne = sztuka, rzemiosło +
ślonych problemów) oraz proceduralny
logos = słowo, nauka) to "... nauka obejmująca
(ochrona własności intelektualnej, umowy,
dział techniki dotyczący metod wytwarzania
patento-wanie, licencje itp.).
lub przetwarzania surowców, półwyrobów
i wyrobów".
Know-how ("wiedzieć jak")¹¹ oznacza zestaw
nieopatentowanych informacji praktyczZa: Słownik Wyrazów Obcych PWN, PWN,
nych, uzyskanych dzięki doświadczeniu i baWarszawa 1980, s. 748.
daniom. Mają one charakter:
 niejawny, a więc nie są powszechnie znane i dostępne,
 istotny, czyli ważny i użyteczny z punktu widzenia działalności, której dotyczą,
 zidentyfikowany, a więc przedstawiany wystarczająco zrozumiale, by sprawdzić czy spełniają kryteria
niejawności i istotności.
⁸ P. Trott, Innovation Management and New Product Development, Prentice Hall, Harlow 2008, s. 17.
⁹ T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wydawnictwo Ossolineum, Wrocław-Warszawa-KrakówGdańsk 1978, s. 246.
¹⁰ http://pl.wikipedia.org/wiki/Technika, 22.10.2012 r.
¹¹ K. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2011, s. 170-171.
8
Coraz szersze wykorzystanie technologii i ciągłe ich unowocześnianie stało się podstawą wielu nowych
dziedzin działalności produkcyjno-usługowej, określanych jako gospodarka oparta na wiedzy. Firmy
zainteresowane zdobywaniem przewagi konkurencyjnej na rynkach w warunkach gospodarki opartej
na wiedzy coraz rzadziej są w stanie osiągnąć ją własnymi siłami. Nawet najwięksi gracze rynkowi korzystają z dorobku innych podmiotów dążąc do zapewnienia własnej ofercie wysokiej użyteczności, oczekiwanej przez klientów oraz unikalności, budzącej ich zainteresowanie. Obserwuje się rosnące zainteresowanie osiągnięciami innych firm na rynku po to, by rozwiązania szczególnie wartościowe,
podnoszące jakość produktów i poprawiające zdolności konkurencyjne, przenosić i stosować we własnym przedsiębiorstwie. Oznacza to rosnące
W warunkach dominacji gospodarki opartej
zainteresowanie transferem technologii
na wiedzy, przy coraz bardziej konkurencyjnym
przez różnych uczestników rynku.
rynku, o sukcesie dostawcy rynkowego decydują
szeroko rozumiane korzyści oferowane
Jak to wcześniej stwierdzono, w warunkach
odbiorcom. Kluczową rolę w ich wytwarzaniu
coraz bardziej konkurencyjnego rynku, przy
i oferowaniu odgrywają stosowane technologie.
rosnącej dominacji gospodarki opartej
Można więc stwierdzić, iż technologie
na wiedzy, o przewadze konkurencyjnej
oraz ich transfer decydują o przewadze
i sukcesie dostawcy rynkowego decydują
konkurencyjnej firmy na rynku.
szeroko rozumiane korzyści oferowane odbiorcom. Na korzyści dla odbiorców wpływa zarówno wartość otrzymywanych przez nich produktów jak
i korzyści uzyskiwane dzięki stosowaniu odpowiednich procesów i ich organizacji. Uwzględniając fakt, że
zarówno w produktach, jak i w sposobach ich wytwarzania i oferowania dużą, a w niektórych obszarach
decydującą rolę odgrywają stosowane technologie można stwierdzić, iż technologie oraz ich transfer
decydują o przewadze konkurencyjnej firmy na rynku.
Zjawisko zainteresowania transferem technologii i budowania gospodarki opartej na wiedzy obserwuje
się również na Mazowszu.
Województwo mazowieckie zdecydowanie przoduje w kraju pod względem wartości wskaźników
stosowanych do opisu potencjału tzw. sfery badań i rozwoju (B+R), czyli głównego miejsca
„generowania wiedzy”. W województwie skoncentrowane jest około 30% ogólnego krajowego
potencjału tej sfery, jeśli chodzi o liczbę jednostek i zatrudnienie¹². Działalność B+R prowadzona jest
przez podmioty różnego rodzaju. Według danych GUS działalność B+R prowadzi w Polsce ok. 1200
instytucji, spośród których ok. 30% to jednostki działające na terenie województwa mazowieckiego.
 Mazowsze posiada dobrze rozwinięte zaplecze naukowo-oświatowe. Na terenie województwa
mazowieckiego funkcjonuje 107 uczelni wyższych, z czego 71 mieści się w Warszawie¹³. Jednak
według danych GUS, w 2008 r. zaledwie 39 mazowieckich szkół wyższych prowadziło działalność B+R.
 W skali Unii Europejskiej województwo mazowieckie plasuje się na odległych miejscach w rankingach
wartości wskaźników z zakresu działalności B+R. Szczególnie niepokojąco wygląda sytuacja pod
względem wartości wskaźników z zakresu statystyki patentów służących do oceny efektów
działalności B+R i innowacyjnej¹⁴.
 W ostatnich latach w sferze transferu technologii na terenie województwa mazowieckiego miało
miejsce kilka godnych uwagi osiągnięć. Między innymi ze względu na fakty, iż wiele instytucji
naukowych przy wsparciu publicznym wzmocniło swój potencjał, powstały nowe laboratoria

¹² Matusiak K.B., Cieślik J. (red.), INNOWACYJNE MAZOWSZE. Stan innowacyjności po uchwaleniu RIS Mazovia 2007-2015,
Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa październik 2010.
¹³ Na podstawie S. Łobejko, prezentacja w ramach V posiedzenia Mazowieckiej Rady Innowacyjności, Warszawa, 26 listopada
2012 r.
¹⁴ Matusiak K.B., Cieślik J. (red.), INNOWACYJNE MAZOWSZE. … op. cit., s. 117.
9
i zorganizowano inicjatywy dla tworzenia nowoczesnych przestrzeni gospodarczych, a przy
wybranych uczelniach Mazowsza powstały centra transferu technologii – instytucje ułatwiające
przepływ wiedzy i komercjalizację technologii.
 Dynamiczny wzrost liczby przedsiębiorców sektora MSP, a wśród nich dominujący udział mikro
przedsiębiorców (98% podmiotów) przyczynił się do dodatkowych zmian na rynku usług badawczych,
także na Mazowszu. Większość sektora MSP oczekuje ze strony jednostek naukowych szybkiego
opracowania ekspertyz i analiz. Z drugiej strony jednostki naukowe, nie mając pewności pozyskania
zleceń i ciągłości finansowania, często poszukują wsparcia ze środków budżetowych¹⁵.
Szerzej formuły wsparcia i organizacje funkcjonujące wokół transferu technologii na Mazowszu opisano
w rozdziale 5 niniejszego poradnika.
¹⁵ Matusiak K.B., Cieślik J. (red.), INNOWACYJNE MAZOWSZE. … op. cit., s. 137.
10
1.3. Trajektorie rozwoju technologicznego
Technologie, podobnie jak inne wytwory ludzkiej myśli i pracy, w różnych okresach swego istnienia mają
różne znaczenie i wartość dla ich użytkowników. Pod wpływem różnorodnych działań, którym podlega
określona technologia (zmiany, udoskonalenia, wykorzystanie doświadczeń), jej możliwości (potencjał)
zmieniają się w czasie. Zjawisko to obrazuje krzywa cyklu życia technologii, zwykle przyjmująca
charakterystyczny kształt litery "S" (Rys. 1). W wielu przypadkach, w początkowych okresach swego cyklu
życia, nowsze technologie nie osiągają parametrów i możliwości, którymi dysponują technologie
starszych generacji. Aby nowa technologia w pełni ujawniła swój potencjał, konieczne jest jej dopracowanie, co na ogół wymaga wielu analiz, badań i usprawnień. Nakłada się na to proces powstawania
i rozwoju nowych technologii, często wykorzystujących nowe zjawiska i zasady działania (technologie
nowszych generacji), o wyższych parametrach i możliwościach. Zastępują one starsze technologie w zastosowaniach przemysłowych, zapewniając nowe możliwości ich użytkownikom.
Możliwość technologii
Przedział czasu w którym
należy zmienić technologię
(”okno technologii”)
Granica fizycznych
możliwosci technologii II
Granica fizycznych
możliwosci technologii I
Technologia II
(nowsza)
Technologia I
(starsza)
Cykl życia technologii II
Cykl życia technologii I
Za wcześnie na wprowadzenie
Za późno na wprowadzenie
technologii nowszej
technologii nowszej
Czas
Rys. 1. Krzywe cyklu życia technologii
Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów
transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008, s. 21.
11
Z cyklem życia technologii i wprowadzaniem technologii nowych generacji wiążą się dwa podstawowe
problemy, które dotyczą decyzji:
 o podjęciu prac nad nowszą technologią, która często w początkowym okresie nie daje gwarancji
uzyskania przewagi nad technologią starszą, jest więc obarczona dużym ryzykiem, że podjęte prace
zakończą się fiaskiem, przynosząc stratę,
 w przypadku pozytywnej decyzji o podjęciu prac nad nowszą technologią - o terminie, kiedy je realizować; pożądanym okresem, w którym należałoby wycofać technologię starszą i zastąpić ją technologią nowszą jest tzw. "okno technologii".
Zbyt wczesne wycofanie się z technologii starszej grozi utratą korzyści z jej eksploatacji w okresie, gdy wypełnia związane z nią oczekiwania. Gdy wycofanie nastąpi przed okresem spłaty wyłożonych na nią nakładów, może to prowadzić nawet do strat. Jeżeli podjęcie prac i wdrożenie nowej technologii nastąpi zbyt
późno, niemożliwe może być dorównanie konkurentom, którzy podejmą stosowne prace w właściwym
czasie, prowadząc do utraty przewagi konkurencyjnej, a nawet zdolności konkurowania w ogóle. Stąd
znaczenie i konieczność starannego przygotowania decyzji o podjęciu prac nad nowymi technologiami.
Uwzględniając znaczenie i siłę konkurencyjną technologii oraz jej wpływ na osiąganie przewagi przez
firmy na rynku, technologie wykorzystywane w określonej branży (sektorze) sklasyfikować można
następująco¹⁶.
Technologie bazowe (podstawowe) - są szeroko rozpowszechnione w przemyśle, stanowiąc
podstawę działalności/funkcjonowania wielu firm. Ich ulepszanie i doskonalenie przynosi niewielkie
korzyści, które mogą być łatwo naśladowane przez konkurentów. Choć powszechnie stosowane,
są mało atrakcyjne dla potencjalnych użytkowników, którzy na ogół zdają sobie sprawę z trudności
budowania z ich pomocą przewagi konkurencyjnej firmy na rynku.
 Technologie kluczowe - dają znaczące korzyści tym firmom, które posługują się nimi sprawniej niż
konkurenci. Są zwykle podstawą przewagi konkurencyjnej firm wiodących w branży/sektorze, zapewniając bogatszą ofertę, wyższą jakość produktów, większą wydajność czy niższe koszty. Bez dysponowania technologiami kluczowymi firmy rzadko są w stanie osiągnąć przewagę nad konkurentami.
Stąd też firmy zainteresowane zdobyciem i/lub utrzymaniem przywództwa w branży dokładają starań, by nimi dysponować.

Firma zainteresowana przewagą konkurencyjną na rynku powinna stosować przede
wszystkim technologie kluczowe, z opcją ich zastąpienia w przyszłości technologiami
nadającymi tempo (postępującymi). Korzystanie z powszechnie stosowanych
technologii bazowych (podstawowych) do zdobycia przewagi zwykle nie wystarcza.
Technologie nadające tempo (postępujące) - to technologie we wczesnym stadium rozwoju. Jeśli
rozwiną się z sukcesem, jako technologie nowszej generacji, zastępują technologie kluczowe,
zmieniając podstawy konkurowania w branży i przemyśle. Firmy, które skutecznie je wdrożą, mogą
liczyć na osiągnięcie przewagi nad konkurentami w przyszłości. Jest z tym jednak związany istotny
margines ryzyka, że zaangażowanie się w ich rozwój i wdrożenie nie potwierdzi zamierzonych
efektów. W dziedzinach o wysokiej dynamice zmian, wiele firm decyduje się na podjęcie prac nad technologiami postępującymi, licząc na efekty w przyszłości.
 Technologie wschodzące - są technologiami, które nie udowodniły jeszcze swoich użyteczności,
w związku z tym wymagają długiego, kosztownego i ryzykownego procesu rozwoju i dopracowania,
potwierdzającego ich przydatność. Tak jak w przypadku technologii postępujących, ich sukces może

¹⁶ G. Stonehouse, J. Hamil, D. Cambell, T. Purdie, Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 184.
12
diametralnie zmienić zasady konkurowania w sektorze/branży. Ryzyko prac nad technologiami
wschodzącymi wyraża się zarówno w niebezpieczeństwie, że nie potwierdzą się zakładane korzyści
z ich wdrożenia, jaki i w możliwości pojawienia się technologii alternatywnych, o wskaźnikach użyteczności korzystniejszych niż technologie opracowywane.
Stopień nasycania potencjalnych zastosowań
Typologię technologii, z określeniem stopnia nasycenia potencjalnych zastosowań oraz decyzji, co do ich
przyszłości w firmie, przedstawiono na Rys. 2.
Wycofuj się
selektywnie
Rozwijaj i stale
BAZOWA
kontroluj
KLUCZOWA
Inwestuj
selektywnie
NADAJĄCA TEMPO
Monitoruj
WSCHODZĄCA
Czas
Rys. 2. Typologia technologii
Źródło: K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP,
Warszawa, wrzesień 2008, s. 97.
Jak wynika z Rys. 2, najwyższy stopień nasycenia potencjalnych zastosowań osiągają technologie
bazowe. Zastosowania te osiągają jednak poziom graniczny (maksymalny), który w perspektywie będzie
spadał, ponieważ gracze rynkowi, dążąc do zdobywania lub utrzymania przewagi konkurencyjnej,
w coraz szerszym zakresie wprowadzali będą technologie kluczowe. Stąd rekomendacja dla technologii
bazowych: "wycofuj się selektywnie". Zalecenia dla pozostałych typów technologii to:
 technologie kluczowe: "rozwijaj i stale kontroluj",
 technologie nadające tempo: "inwestuj selektywnie",
 technologie wschodzące: "monitoruj".
Pozycja rynkowa firmy, stosującej określone technologie, zależy nie tylko od stopnia nowości i siły
konkurencyjnej technologii, lecz również od stopnia jej opanowania przez firmę (tzw. zdolności do absorpcji). Problem ten omówiono w podrozdziale 2.3. Planowanie i wybór technologii w firmach.
13
1.4. Źródła technologii
Technologie wykorzystywane przez firmy produkcyjno-usługowe pochodzą z trzech głównych źródeł,
określanych jako¹⁷:
 wewnętrzne, gdy firma przeprowadza prace badawczo-rozwojowe w własnym zakresie i własnymi
siłami, względnie we współpracy w grupie firm, w efekcie których powstają nowe technologie,
wdrażane do praktyki, gdy spełniają przyjęte w planach wymagania,
 zewnętrzne, gdy firma wykorzystuje technologie opracowane przez inne podmioty, stając się ich
właścicielem dzięki zakupom licencji, praw własności względnie przejęciu firmy wraz z technologią,
 kombinowane, gdy powstające technologie są efektem działań wewnątrz i na zewnątrz firmy, przy
wzajemnym przenikaniu się i uzupełnianiu obu źródeł.
Główne źródła technologii z punktu widzenia przedsiębiorstwa przedstawiono na Rys. 3.
Główne źródła technologii w przedsiębiorstwie
Źródła wewnętrzne
wewnętrzne badania
i rozwój
Źródła kombinowane
Źródła zewnętrzne
odtwarzanie
zakup licencji
wewnętrzne badania i rozwój
potajemne przejęcie
w ramach grupy firm
technologii/wiedzy
pozyskanie technologii
ze źródeł ogólnie dostępnych
zakup praw własności
wspólne przedsięwzięcie (joint
venture) z dostawcą technologii
zlecenie B+R
przejecie firmy
wraz z technologią
strategiczne partnerstwo
w zakresie B+R
Rys. 3. Główne źródła technologii z punktu widzenia przedsiębiorstwa
Źródło: P. Głodek, M. Gołębiowski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, Warszawa 2006, s. 10.
Pozyskiwanie technologii ze źródeł wewnętrznych przedsiębiorstwa jest możliwe wówczas, gdy własnymi siłami prowadzi ono prace badawczo-rozwojowe (B+R), ukierunkowane na rozwiązanie problemów, występujących w jej produktach, procesach produkcyjnych, świadczeniu usług, serwisie, itp.
Stamtąd zwykle pochodzą tematy i inspiracje do prac B+R, w które zaangażowane bywają pojedyncze
osoby, zespoły, jak też samodzielne jednostki badawczo-rozwojowe, projektowe i wdrożeniowe, zależnie
od celów i polityki przedsiębiorstwa. Do zalet kreowania technologii siłami własnymi przedsiębiorstwa
mogą należeć:

oryginalność rozwiązań, tworzonych przez własne komórki w warunkach relatywnie dużej swobody
zespołu twórczego, ograniczonej jedynie celami stawianymi przez kierownictwo oraz dysponowanym
¹⁷ Opracowano na podstawie P. Głodek, M. Gołębiowski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, PARP,
Warszawa 2006, s. 9-11. Opracowano na podstawie P. Głodek, M. Gołębiowski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa 2006, s. 9-11.
14
potencjałem,
 opanowanie tworzonych i wykorzystywanych technologii oraz pozyskiwanie know-how, które w całości pozostają w przedsiębiorstwie oraz budowanie potencjału jednostek badawczo-projektowych
i wdrożeniowych, zdolnych do podejmowania wyzwań, przed którymi staje przedsiębiorstwo w wyniku zmian rynkowych i wewnętrznych,
 sterowanie czasem publicznego ujawniania własnych rozwiązań i ich ochroną przed konkurentami,
 możliwość pozyskania środków ze sprzedaży własnego dorobku w ramach patentów, licencji, knowhow, itp.
Kreowanie technologii siłami własnymi przedsiębiorstwa ma też wady. Należą do nich:
 konieczność organizowania i utrzymania
jednostek zajmujących się działalnością badawczo-rozwojową i wdrożeniową oraz tworzenia im warunków do działania,
 zaangażowanie kierownictwa w procesy wyznaczania celów, zadań, ich realizację i nadzór, co wiąże się często z opanowaniem i śledzeniem rozwoju określonych dziedzin nauki i technologii,
 ponoszenie niezbędnych kosztów na działalność badawczo-rozwojową, w całym okresie funkcjonowania jednostek czy zespołów badawczo-rozwojowych (koszty stałe),
 pełne ponoszenie ryzyka niepowodzenia, związanego z nietrafnymi decyzjami co do kierunków prac
badawczo-rozwojowych oraz wdrażania ich wyników,
 często dłuższy czas wypracowywania satysfakcjonujących rozwiązań i wdrażania ich do praktyki.
 konieczność stałego podnoszenia wiedzy i umiejętności techniczno-technologicznych przez członków służb B+R.
Mimo licznych wad i zagrożeń, które niesie funkcjonowanie własnego zaplecza kreującego nowe
technologie warto wiedzieć, że bez niego trudno jest przedsiębiorstwu kształtować własną odrębność
i oryginalność oraz silną pozycję rynkową.
Zewnętrzne źródła technologii, przyjęte w polityce przedsiębiorstwa jako podstawowa droga zasilania
w nowe rozwiązania techniczno-technologiczne i innowacje oznaczają, że musi ono być nastawione na
stałe śledzenie otoczenia dla rozpoznania źródeł technologii i rozwiązań przydatnych w przedsiębiorstwie oraz opanowanie sztuki ich pozyskiwania i adaptacji dla własnych celów. W działalności tej
ogromną rolę odgrywa transfer technologii.
Zaletą zewnętrznych źródeł technologii jest:
 mniejsze znaczenie własnych prac badawczo-rozwojowych i w związku z tym mniejsze zaangażowanie
własnego potencjału w opracowanie nowych technologii,
 szybsze przygotowanie zewnętrznych rozwiązań do wdrożenia w przedsiębiorstwie, często bez żadnych nakładów względnie po niewielkich adaptacjach, co w krótkim czasie pozwala uzyskać zamierzone efekty wdrożenia,
 ograniczenie ryzyka niepowodzenia, gdy można skorzystać z doświadczeń twórców technologii,
 zwykle niższe koszty uzyskania zamierzonych rozwiązań.
Jako wady zewnętrznych źródeł technologii wskazać można:
 relatywnie powierzchowną znajomość technologii, szczególnie gdy jej twórcy nie są zainteresowani
15
dzieleniem się doświadczeniami, zgromadzonymi podczas prac nad nowymi rozwiązaniami, co nie
buduje potencjału innowacyjno-rozwojowego przedsiębiorstwa adaptującego,
 szeroki w niektórych przypadkach zakres prac adaptacyjnych w przedsiębiorstwie wykorzystującym
zewnętrzne technologie, co może utrudniać skuteczne i sprawne ich wdrożenie,
 konieczność budowania relacji z twórcami i właścicielami adaptowanych technologii, co może wymagać czasu i różnorodnych działań.
Zalety i wady kombinowanych źródeł technologii, jak sama nazwa wskazuje, są kombinacją zalet i wad
źródeł wewnętrznych i zewnętrznych i każdorazowo muszą być rozpatrywane indywidualnie.
Porównanie wybranych cech głównych kategorii źródeł technologii przedsiębiorstwa przedstawiono
w Tab. 2.
Tab. 2. Porównanie wybranych cech głównych kategorii źródeł technologii przedsiębiorstwa
Czynnik
Wewnętrzne
źródła technologii
Kombinacja
wewnętrznych
i zewnętrznych
Zewnętrzne
źródła technologii
Wzrost technologiczny
firmy
Największy potencjał
Średni potencjał
Najmniejszy potencjał
- musi znaleźć inne drogi
Wyłączność technologii
Największy potencjał
Istnieje szansa
utrzymania wyłączności
Najczęściej technologia
nie jest unikalna
Technologia jako
przewaga konkurencyjna
Unikalny proces
lub produkt
Zwykle trzeba ją dzielić
z partnerami
Istnieje szansa jej
osiągnięcia na
konkretnym rynku
Potencjał techniczny firmy
niezbędny do wykorzystania
danego źródła
Wysoki
Umiarkowany
Relatywnie niski, istotny
przy wdrożeniu technologii
w firmie
Okres pozyskania
Najdłuższy
Może być skrócony
dzięki partnerom
Najkrótszy
Ryzyko niepowodzenia
Największe
Średnie
Niskie
Wielkość nakładów
Najwyższe
Średnie
Niskie, jednak istnieje
niebezpieczeństwo kosztów
ukrytych
Jak wynika z zapisów Tab. 2, w zależności od ich potencjału i możliwości, przedsiębiorstwom
zainteresowanym budowaniem przewagi konkurencyjnej na rynku poprzez rozwój technologii, zalecić
można następujące źródła transferu technologii (Rys. 4.):
 przedsiębiorstwa silne kadrowo, technicznie i ekonomicznie: korzystanie głównie z wewnętrznych
źródeł transferu technologii,
 przedsiębiorstwa w średniej sytuacji, gdy chodzi o potencjał rozwojowy: gdzie to możliwe,
wykorzystywanie własnych źródeł transferu technologii, wspierane technologiami ze źródeł
16
kombinowanych,
 przedsiębiorstwa niedysponujące potencjałem rozwojowym: korzystanie z technologii ze źródeł
zewnętrznych, gdzie to możliwe, wspierane technologiami ze źródeł kombinowanych.
Znaczenie
małe
transferu
technologii
średnie
duże
Potencjał
rozwojowy
przedsiębiorstwa
niski
średni
wysoki
Rys. 4. Potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa a znaczenie transferu technologii
Źródło: Opracowanie własne.
Jak wynika z Rys. 4, znaczenie transferu technologii i umiejętności pozyskiwania rozwiązań budujących
przewagę konkurencyjną na rynku ze źródeł zewnętrznych są szczególnie ważne w przypadku
przedsiębiorstw o słabym i średnim potencjale kadrowo-techniczno-ekonomicznym. Te przedsiębiorstwa powinny też szczególnie umieć posługiwać się transferem technologii jako narzędziem ułatwiającym
budowanie silnej pozycji konkurencyjnej firm na rynku. Przedsiębiorstwom o dużym potencjale
rozwojowym może wystarczać bazowanie na własnych rozwiązaniach, chociaż w uzasadnionych
przypadkach zastosowanie rozwiązań ze źródeł zewnętrznych może przyspieszyć opracowanie i/lub podnieść jakość własnych rozwiązań. W przypadku tych przedsiębiorstw znajomość problematyki transferu
technologii może być jednak ważna, gdy zechcą zdyskontować wyniki pracy w drodze sprzedaży swoich
patentów, licencji czy know-how zainteresowanym podmiotom zewnętrznym.
1.5. Metody transferu technologii
W procesach transferu technologii realizowanych jest szereg prac o różnym charakterze. Główne z nich
omówiono poniżej¹⁸.
 Badania podstawowe to prace teoretyczne lub eksperymentalne, podejmowane głównie dla zdobycia nowej wiedzy o badanych zjawiskach i faktach. U ich początku nie leży zamiar praktycznego
wykorzystania ich wyników, np. badanie właściwości nowych stopów metali.
 Badania stosowane służą zdobyciu nowej wiedzy i umiejętności, z myślą o zastosowaniach
¹⁸ Opracowano na podstawie K. B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2008,
s. 66-67; K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP,
Warszawa, wrzesień 2008, s. 88-89.
17





praktycznych. Ich celem jest opracowanie nowych lub ulepszenie istniejących wyrobów, usług
i procesów, w tym tworzenie elementów składowych systemów złożonych.
Prace rozwojowe polegają na wykorzystaniu dotychczasowej wiedzy do wytworzenia nowych i/lub
doskonalenia istniejących materiałów, wyrobów, usług bądź procesów czy operacji. Nie obejmują
rutynowych i okresowych zmian produktów, procesów produkcyjnych, usług czy linii produkcyjnych,
nawet gdy mają one charakter ulepszeń.
Badania przemysłowe służą planowemu pozyskaniu wiedzy, przydatnej w opracowaniu nowych
lub doskonaleniu istniejących produktów i procesów. Są zawsze związane z konkretnym zastosowaniem w procesie produkcji czy świadczeniu usług, np. badanie wytrzymałościowe nowych stopów
metali pod kątem ich wykorzystania w pancerzach czołgów.
Badania przedkonkurencyjne to przekształcenie wyników badań przemysłowych w założenia lub
projekty nowych, zmodyfikowanych lub udoskonalonych produktów oraz niekomercyjne prototypy,
np. przygotowanie nowego rodzaju pancerza czołgowego – prototyp. Nie należą do nich rutynowe
lub okresowe zmiany, także usprawniające.
Prototypowanie to proces budowy prototypu, który jest wzorcem doświadczalnym, odtwarzającym
pełny zakres funkcjonalny wyrobu, dla oceny i weryfikacji poprawności teoretycznych opracowań
konstrukcji. Badanie prototypu jest dziś coraz częściej zastępowane symulacją komputerową
rozwiązania.
Prace wdrożeniowe służą wprowadzeniu opracowanego rozwiązania technologicznego do praktyki
przemysłowej, między innymi poprzez sporządzenie pełnej dokumentacji technicznej, kompletację
urządzeń produkcyjnych, rozruch technologiczny i uruchomienie produkcji na skalę przemysłową.
Jak wynika z powyższego, kluczową rolę w transferze technologii odgrywają prace badawczorozwojowe, rozumiane jako systematycznie prowadzone prace twórcze, służące rozwiązaniu
problemów niewynikających w sposób oczywisty z dotychczasowego stanu wiedzy, o dostrzegalnych
cechach nowości.
Transfer technologii jest realizowany różnymi metodami (według różnych modeli).
Do tradycyjnych sposobów transferu technologii należą:
 prace badawczo-rozwojowe, wykonywane przez jednostki badawczo-rozwojowe na zlecenie dużych przedsiębiorstw, agencji i programów rządowych,
 bezpośrednie inwestycje, alianse (współpraca) i fuzje firm,
 obrót patentami, licencjami i know-how na rynku technologii,
 zakup maszyn i urządzeń technicznych, które mogą inspirować konstrukcją i sposobem działania do naśladownictwa lub do tworzenia korzystniejszych rozwiązań w drodze modernizacji i/lub działań doskonalących,
 proces kształcenia studentów i uczestników szkoleń, którzy nabytą wiedzę i umiejętności
mogą przenosić w życie zawodowe,
 publikacje i wydawnictwa naukowe i popularno-naukowe oraz osobiste spotkania twórców
i odbiorców technologii przy takich okazjach, jak konferencje, seminaria, wystawy czy targi,
 bezpośrednie kontakty, formalne i nieformalne, oraz wymiana doświadczeń naukowców
i indywidualnych wynalazców z praktykami,
 staże oraz wzajemna wymiana pracowników jednostek badawczo-rozwojowych i uczelni
z przedsiębiorstwami produkcyjno-usługowymi,
 naśladowanie obcych rozwiązań.
18
Transfer technologii realizowany może być także we współpracy i fuzjach firm w ramach inwestycji
bezpośrednich - jako przedsięwzięcia wspólne (ang. joint venture)¹⁹ dwóch lub więcej podmiotów,
niezależnych pod względem ekonomicznym, prawnym oraz administracyjnym. Pozwala to obniżyć ryzyko przedsięwzięcia, szczególnie techniczne, rynkowe czy finansowe, przy solidarnym wykorzystaniu
efektów przez wszystkich uczestniczących partnerów.
Współcześnie transfer technologii obejmuje również takie formy działalności²⁰, jak:
przedsiębiorczość akademicka, która polega na wykorzystywaniu wyników badań i prac rozwojowych, wykonywanych w ramach uczelni przez studentów i młodych pracowników nauki oraz uruchamianiu małych firm technologicznych w ramach akademickich inkubatorów przedsiębiorczości²¹
i uczelnianych centrów transferu technologii,
 funkcjonowanie systemów wspierania przedsięwzięć innowacyjnych, najczęściej realizowanych
w ramach programów i projektów rządowych i samorządowych, które oferują doradztwo, pośrednictwo technologiczne, inicjowanie transferu, informacje o nowych technologiach, itp., przy finansowym i organizacyjnym wsparciu działań,
 wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw w zakresie innowacji, wprowadzających je szybciej,
taniej i sprawniej niż duże przedsiębiorstwa, co ułatwia i pozwala przyspieszać unowocześnianie
struktury przemysłowej kraju oraz rozwój regionów,
 inicjowanie współpracy i kooperacji²² w ramach rozwiązań sieciowych, takich jak klastry czy grupy
branżowe przedsiębiorstw.

Uczestnikami transferu technologii są przede
wszystkim jednostki naukowo-badawcze, przedsiębiorstwa różnej wielkości oraz osoby prywatne - wynalazcy. W procesach transferu technologii uczestniczą też instytucje publiczne,
pełniąc rolę wspierającą w zakresie dostępu
ŦŬ
-Ū
ŠĚŬ
TYÙ
X
Ŵ
ŠÛ
Ų
ŤV
ĚsŴ
V
YȘŤŞŨ
ŠĚŲ
Ū
ŦŬ
V
ŠÜ
YTŴ
X
ȘU
ĚÙ
pŲ
YTŬ
Ŵ
X
ȘU
ĚŠŮ
Ŭ
Ũ
Ù
W
X
Û
ĚŤŲ
ŠŨ
Ù
YẀ
Ú
ĚW
ŤÜ
o
M
YÙ
Û
ĚȚŪ
ŠV
Ŭ
Ŵ
X
ȘU
Ħ
Ų
TÛ
ĚȘYXẀ
V
ŦĚŲ
Ŭ
TYŠÚ
Ū
ŤŦĚdÛ
Ŭ
W
ŠŴ
H
Ù
Ū
ȚŲ
Ü
ȘÚ
ĚTŬarkę.
Generalnie transfer technologii dokonuje się
pomiędzy twórcą (dostawcą) technologii
a jej użytkownikiem (nabywcą). Najczęściej
jest on realizowany między:
 sektorem nauki i badań a sferą działalności gospodarczej,
 wewnątrz sfery gospodarczej, między
przedsiębiorstwami,
 indywidualnymi wynalazcami a przedsiębiorstwami.
Formy transferu technologii w warunkach
rynkowych bywają klasyfikowane według
r ó ż n y c h
k r y t e r i ó w.
Z punktu widzenia aktywności uczestników
procesów transferu wyróżnia się formy (modele)²³:
 aktywne, gdy opierają się one na komercjalizacji technologii, rozumianej, jako kompleks działań
służących przekształceniu wiedzy i nowych rozwiązań technologicznych w produkty (wyroby, usługi,
procesy), które daje się sprzedać na rynku, uzyskując przychód,
¹⁹ K. Matusiak (red.), Innowacje ... op. cit., s.163-164.
²⁰ K. Matusiak (red.), Innowacje ... op. cit., s. 355; 281-285; 334-336; 199-202.
²¹ Akademicki inkubator przedsiębiorczości jest ofertą wsparcia studentów i pracowników naukowych w praktycznych
działaniach rynkowych, przygotowujących do utworzenia przedsiębiorstwa w otoczeniu szkoły wyższej [K. B. Matusiak (red.),
Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2008, s. 252.
²² Przez kooperację przemysłową rozumie się współpracę przedsiębiorstw, z których jedno wykonuje na zlecenie i według
wymagań drugiego, oczekiwane dobra materialne lub usługi. Należy odróżnić kooperację od innych form współpracy, zwłaszcza
współpracy handlowej, gdy transakcja wymiany dotyczy produktów standardowych, które nie wymagają od dostawcy
specjalnych przygotowań dla dostosowania ich do potrzeb zainteresowanych klientów, nie ograniczają też swobody decyzji
żadnego z partnerów (dostawca może sprzedać standardowe produkty różnym nabywcom, nabywca może nabyć standardowe
produkty różnych dostawców). [Oprac. na podst. J. Lichtarski (red.), Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw, PWE,
Warszawa 1992, s. 25].
²³ K. Matusiak (red.), Innowacje ... op. cit., s. 355; 171-172.
19

pasywne, które oznaczają pozyskiwanie wiedzy i jej ochronę, transfer informacji oraz rozwój działań
aplikacyjnych (wdrożeniowych).
Z punktu widzenia korzyści uzyskiwanych dzięki transferowi technologii, może on mieć charakter²⁴:
 komercyjny (handlowy), gdy obejmuje sprzedaż wyrobów (produktów materialnych), usług
(produktów niematerialnych), obrót licencjami oraz sprzedaż szeroko rozumianej informacji,
 niekomercyjny, który dokonuje się dzięki wiedzy przekazywanej bezpłatnie w ramach studiów,
stażów czy nauki w szkole, poprzez stowarzyszenia zawodowe, bezpłatne przekazywanie licencji jak
też w ramach przepływu wiedzy w firmach (szczególnie międzynarodowych) i sieciach firm.
Uwzględniając miejsce i rolę podmiotów, między którymi dokonywany jest przepływ rozwiązań
(mechanizm transferu technologii), wyróżnia
Formy transferu technologii mogą mieć
się²⁵:
charakter:
 poziomy transfer technologii, gdy przepływ

ŠÛ
W
X
Ŵ
Ū
ĚŨ
Ẁ
ŞŮ
V
H
wiedzy i rozwiązań następuje między firmami,

komercyjny
(handlowy)
dzięki sprzedaży patentów, licencji i knowlub niekomercyjny,
how, kooperacji przemysłowej, usługom

poziomy
lub pionowy.
technicznym, środkom rzeczowym jak też
Najbardziej
złożoną
formą poziomego
wspólnym przedsięwzięciom (joint venture),
transferu technologii jest zakup zakładu
 pionowy transfer technologii, gdy
"pod klucz".
przedsiębiorstwa pozyskują nowe
rozwiązania z publicznego sektora badań i
rozwoju (B+R), dzięki badaniom zamawianym przez firmy (kontraktowym), sprzedaży wynalazków,
patentów, licencji i wzorów użytkowych, doradztwu naukowo-technicznemu, szkoleniom i
przepływowi kadry, zakładaniu firm odpryskowych²⁶, publikacjom jak też dzięki seminariom i
konferencjom naukowym.
Transfer technologii nie jest prostą operacją wymiany między partnerami rynkowymi. Wyróżnia się
szeregiem specyficznych cech, które scharakteryzowano poniżej²⁷.
 W przypadku licznych technologii i rozwiązań innowacyjnych na rynku występuje tylko jeden ich
dostawca. Jest on naturalnym monopolistą, w związku z tym może wykorzystywać swoją silniejszą
pozycję w negocjacjach i współpracy.
 Dostawców i odbiorców technologii można stosunkowo łatwo określić. Dostawcy to często
wyspecjalizowane jednostki naukowo-badawcze, relatywnie proste do zidentyfikowania, natomiast
odbiorcy - nabywcy technologii są zwykle skoncentrowani terytorialnie lub branżowo.
 Występuje silny związek między licencjami i ochroną patentową rozwiązań a eksportem opartych
o nie produktów, co wynika z chęci ich ochrony na rynkach przyszłej ekspansji i sprzedaży.
 Obserwuje się silne powiązanie technologii i opartych o nie produktów, z bezpośrednimi
inwestycjami zagranicznymi. Inwestorzy, chcąc uzyskiwać jak najwyższe korzyści, oferują za granicą
produkty oparte o innowacyjne rozwiązania.
 Zauważyć można silne pobudzenie rynku dóbr inwestycyjnych oraz rynku pracy wysoko²⁴ K. Matusiak (red.), Innowacje ... op. cit., s. 355.
²⁵ K. Matusiak (red.), Innowacje ... op. cit., s. 356.
²⁶ Firma odpryskowa (ang. spin out, spin off) to nowe przedsiębiorstwo, założone przez uczestnika/ów badań, realizowanych w
uczelni, jednostce naukowo-badawczej lub przedsiębiorstwie, wykorzystujące wyniki badań, informacje, wiedzę oraz zasoby
techniczne organizacji macierzystej [K. Matusiak (red.), Innowacje ... op. cit. s. 97].
²⁷ K. Matusiak (red.), Innowacje ..., s.356.
20
kwalifikowanej na obszarach intensywnego
transferu technologii. Wynika to z konieczności sprostania wysokim wymaganiom,
stawianym przez transferowane technologie,
w zakresie infrastruktury, wyposażenia, oprogramowania, know-how oraz kompetencji
obsługującego je personelu.
 Między dostawcami i odbiorcami technologii
występują silniejsze i znacznie głębsze powiązania, niźli między sprzedawcami i klientami
w wymianie produktów handlowych. Wynika
to z nowości rozwiązań będących przedmiotem współpracy, rodzącej wiele problemów w
fazie projektowania, wytwarzania, użytkowania i serwisowania technologii, które mogą
być wspólnie rozwiązywane przez obie strony
transakcji tylko w warunkach wzajemnej
lojalności i zaufania.
Operacja transferu technologii jest o wiele
trudniejsza niż zwykła operacja wymiany
między partnerami na rynku. Wynika to
między innymi z tego, że:
 przedmiotem wymiany często bywają
rozwiązania, które nie mają charakteru
skończonego i sprawdzonego, co wymaga pokonania wielu problemów w fazie
projektowania, wytwarzania, użytkowania i serwisowania,
 dostawca technologii jest naturalnym
monopolistą, który może wykorzystywać
swoją silniejszą pozycję w negocjacjach
i współpracy.
Stąd dużego znaczenia we wzajemnej współpracy dostawcy i nabywcy technologii nabierają lojalność oraz silne więzi współpracy.
Jak wynika z powyższego, w transferze technologii uwzględniać trzeba znacznie więcej czynników, niż
w klasycznej wymianie handlowej. Niesie to istotne szanse, ale i zagrożenia dla każdej ze stron współpracy. Różnorodność ta powoduje, iż procesy transferu technologii należą do najbardziej skomplikowanych w przedsiębiorstwie. Wykorzystuje się w nich różnorodne podejścia i metody (modele)
postępowania. Stąd też, aby ograniczyć ryzyko, zarówno dostawcy jak i odbiorcy technologii powinni
wykazywać się dobrą znajomością środowiska i uwarunkowań, w jakich przebiegają procesy transferu.
Konieczna jest też otwartość wszystkich uczestników na pojawiające się doświadczania oraz stałe
podnoszenie wiedzy i umiejętności przez wszystkie strony współpracy.
Reasumując, przedsiębiorca zainteresowany nabyciem technologii w drodze transferu skorzystać
może z wielu różnych dróg, wśród których można wymienić:
 zlecenie prac badawczo-rozwojowych bądź zakup ich wyników z uczelni, jednostki badawczorozwojowej czy instytutu branżowego (pionowy transfer technologii) względnie od komercyjnego
podmiotu badawczo-rozwojowego (poziomy transfer technologii),
 zakup wynalazków, patentów, licencji lub wzorów użytkowych,
 korzystanie z doradztwa naukowo-technicznego w ramach programów i projektów wsparcia,
względnie na zasadach komercyjnych,
 kształcenie i szkolenia, zorganizowane przez różne instytucje, na różnych zasadach i finansowane
Ų
TŤH
Ū
X
ȘU
ĚY
 zatrudnienie lub przyjęcie na staż specjalisty (specjalistów z jednostek naukowych bądź badawczorozwojowych, znających poszukiwane technologie,
 uczestnictwo w seminariach i konferencjach naukowych z udziałem uznanych i oczekiwanych ekspertów,
 korzystanie z publikacji fachowych, naukowych i popularno-naukowych, w tym ze źródeł internetowych,
 zakup odpowiednich maszyn i urządzeń technicznych, wyposażonych w oczekiwane technologie,
 realizacja zamierzeń rozwojowych wspólnie z różnorakimi partnerami gospodarczymi,
 osobiste i zespołowe spotkania z naukowcami i praktykami, teoretykami i twórcami innowacji
21
oraz rozwiązań użytkowych,
 uczestnictwo w wystawach czy targach przemysłowych,
 naśladowanie obcych rozwiązań.
Lista możliwych kanałów transferu technologii absolutnie nie jest zamknięta i od inwencji zainteresowanego nią podmiotu zależy, czy będzie ją w stanie wzbogacić.
1.6. Ogólna organizacja procesu transferu technologii w przedsiębiorstwie
U podstaw transferu technologii leżą różnorakie potrzeby, często związane z koniecznością podjęcia
różnych wyzwań czy pokonania przeszkód. Tak jest wówczas, gdy przedsiębiorstwo występuje jako
potencjalny lub rzeczywisty nabywca i użytkownik nowej technologii, tak jest również wtedy, gdy będąc
twórcą i właścicielem nowego rozwiązania, firma stara się znaleźć odbiorców gotowych je nabyć.
W każdym przypadku, w ogólnym procesie transferu technologii można wyróżnić następujące trzy
główne fazy (Rys. 5):
 planowania, wymuszonego koniecznością starannego przygotowania każdego nietuzinkowego
działania, a szczególnie tak złożonego jak transfer technologii,
 realizacji, a więc znalezienia niezbędnych partnerów, przeprowadzenia negocjacji, zawarcia stosownych umów oraz ich wypełnienia,
 ewaluacji i oceny, umożliwiającej stwierdzenie, czy i w jakim stopniu osiągnięte zostały cele operacji
transferu technologii.
PLANOWANIE
WYZWANIA
EWALUACJA
REALIZACJA
WSPARCIE
Rys. 5. Ogólny proces transferu technologii w firmie
Współcześnie, w warunkach coraz szerszej obecności Państwa i jego agend w procesach rozwoju
gospodarczego, transferowi technologii realizowanemu przez firmy towarzyszy jego różnorakie wsparcie
agend rządowych i samorządowych, dzięki któremu łatwiej pozyskują one partnerów, informacje,
pomoc techniczną, kadry, środki finansowe, itp.
22
W określonych warunkach ogólny proces transferu technologii w firmie przyjmuje formy bardziej
szczegółowe. W ramowym procesie transferu technologii z punktu widzenia przedsiębiorstwa P. Głodek
i M. Gołębiowski wyróżniają²⁸ (Rys. 6):
 Analizę i ocenę potrzeb technologicznych przedsiębiorstwa, której wyniki stanowią punkt wyjścia
do poszukiwania określonych rozwiązań,
 Poszukiwanie informacji o technologiach i rynku technologii, niezbędne dla dokonania właściwego
wyboru/wyborów,
 Analizę i wybór odpowiedniej technologii i metody (modelu) transferu,
 Negocjacje i zawarcie stosownej umowy, regulującej przedmiot i warunki transferu,
 Wdrożenie i absorpcję (przyswojenie) technologii.
Analiza i ocena potrzeb technologicznych przedsiębiorstwa
Pozyskanie informacji o technologiach i rynku technologii
Analiza i wybór odpowiedniej technologii oraz metody transferu
Negocjacje i zawarcie umowy, regulującej przedmiot i warunki
transakcji technologicznych przedsiębiorstwa
Wdrożenie i absorpcja technologii
Rys. 6. Ramowy proces transferu technologii z punktu widzenia przedsiębiorstwa, wg P. Głodka
i M. Gołębiowskiego
Komentując omawiane ujęcie ramowego procesu transferu technologii można stwierdzić, że:
 Autorzy słusznie akcentują konieczność analizy i oceny potrzeb technologicznych przedsiębiorstwa
oraz pozyskania informacji o technologiach i rynku technologii jako podstawy wyboru odpowiedniej
technologii oraz metody transferu,
 Szczególnie ważny jest etap wdrożenia i absorpcji technologii, nie wystarczy jedynie jej zakup, na najlepszych nawet warunkach.
 Transferu technologii nie należy postrzegać wyłącznie jako problemu czysto technicznego, bowiem
będąc elementem biznesu musi spełniać takie jak on kryteria.
 Dążąc do nieustannego doskonalenia procesów transferu technologii oraz poprawy ich skuteczności i
sprawności, byłoby wskazane zamknąć proces transferu ewaluacją i oceną wyników wdrożenia.
²⁸ P. Głodek, M. Gołębiowski, Transfer technologii w małych ... op. cit. s. 14-15.
23
Inny sposób podejścia do transferu technologii przyjął zespół pod kierownictwem K. Santarka (Rys. 7).
Proces transferu technologii obejmuje według niego²⁹:
 Generowanie pomysłów,
 Preselekcję projektów,
 Inkubację,
 Promocję,
 Wdrożenie.
Generowanie
Preselekcja
pomysłów
projektów
Inkubacja
Promocja
Wdrożenie
Rys. 7. Proces transferu technologii wg zespołu pod red. K. Santarka
Źródło: K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP,
Warszawa, wrzesień 2008, s. 87.
Taki sposób ujęcia procesu transferu technologii wydaje się odpowiadać bardziej sytuacji odstąpienia
własnych technologii innym odbiorcom i użytkownikom, zgodnie z logiką sprzedaży. Jest to odwrotnie
do ujęcia ramowego procesu transferu technologii P. Głodka i M. Gołębiowskiego, ukierunkowanego
zgodnie z logiką zakupu. W obu ujęciach występuje faza wdrożenia rozwiązań z tym, że w ramowym
procesie transferu technologii według w/w autorów, jest to wdrożenie w przedsiębiorstwie własnym,
w procesie transferu według zespołu K. Santarka - w przedsiębiorstwie nabywcy technologii. Mimo
odmienności punktów wyjścia i celów procesu transferu technologii, w obu podejściach występuje
szereg wspólnych prawidłowości, omawianych dalej w niniejszym opracowaniu.
Uwzględniając sytuację i potencjał badawczo-rozwojowy małych i średnich przedsiębiorstw można
stwierdzić, że znacznie częściej są one zainteresowane zakupem technologii. Nie oznacza to, że
nie zdarzają się innowacyjne MSP, oferujące własne technologie zainteresowanym nabywcom. Jednak
jest to sytuacja występująca znacznie rzadziej. Stąd też w niniejszym poradniku skupiono się przede
wszystkim na procesach transferu, w których firma jest nabywcą technologii. Aby zachować walor
uniwersalności opracowania, w określonych sytuacjach naświetlono również problematykę transferu
w przypadkach, gdy jego inicjatorem i organizatorem jest firma sprzedająca technologię.
Opierając się na ogólnym modelu transferu technologii (Rys. 5), poniżej przedstawiono uszczegółowiony
proces transferu technologii w firmieĮĞ
Ħ
Ĝ
Ŏ
X
V
ĚJego kluczowe fazy są następujące.
 Inicjacja, w ramach której kierownictwo rozpatruje sytuację w otoczeniu firmy, identyfikując szanse
i zagrożenia, by po skonfrontowaniu ich z własnymi atutami i słabościami określić wyzwania rozwojowe, stanowiące punkt wyjścia do ustalenia celów biznesowych firmy.
 Planowanie transferu technologii - opiera się na analizie strategicznej sytuacji firmy w kontekście
celów biznesowych i ogólnej strategii firmy, w której skład wchodzi między innymi strategia technologiczna. W jej ramach dokonywane są strategiczne wybory technologii, a wśród nich tych, które
wymagają transferu ze źródeł zewnętrznych. Szuka się również potencjalnych partnerów, którzy
mogliby zapewnić uzyskanie zewnętrznego wsparcia w realizacji procesu transferu technologii.
²⁹ K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa,
wrzesień 2008, s. 87.
24
Realizacja transferu technologii - odbywa się na zasadzie uruchomienia indywidualnych projektów
wdrażania, odrębnego dla każdej transferowanej technologii (lub technologii zestawionych w logiczne grupy). Podstawą projektu jest stosowna umowa (kontrakt), między innymi określająca strony,
przedmiot transferu, obowiązki każdej ze stron, harmonogram działań jak i sposób wzajemnego
rozliczenia. Projekt kończy się wdrożeniem i osiągnięciem zaplanowanych parametrów technicznoużytkowych transferowanej technologii.
 Ewaluacja transferu technologii - oznacza sprawdzenie, czy osiągnięte zostały cele transferu.
Ewaluacja przebiega etapami - od bieżącego nadzoru nad realizacją działań objętych projektem
(projektami) wdrożenia technologii, przez ewaluacje okresowe projektów, do ewaluacji strategicznej,
z kontrolą stabilizacji produkcji i absorpcji technologii w firmie.

Całość działań objętych uszczegółowionym procesem transferu technologii w firmie zamyka
pętla sprzężenia zwrotnego, zapewniająca doskonalenie przyjętych rozwiązań, stosownie
do zmian w samej firmie, jak też w jej otoczeniu.
Kluczowe fazy uszczegółowionego procesu
transferu technologii w firmie, która chce
nabyć technologię, obejmują:
 inicjację,
 planowanie transferu technologii,
 realizację transferu technologii,
 ewaluację transferu technologii.
Struktura procesu transferu technologii
w firmie, która sprzedaje technologię,
jest podobna, choć inne są role każdego
z partnerów wymiany.
Nieco inaczej przebiega proces transferu technologii w firmie, udostępniającej technologię innemu użytkownikowi zewnętrznemu.
 W fazie inicjacji, analiza otoczenia firmy ukierunkowana jest na poszukiwanie potencjalnych segmentów i grup klientów, którzy mogą
być zainteresowani oferowaną technologią.
 Po ich określeniu, w fazie planowania transferu technologii, firma podejmuje kontakty i prowadzi rozmowy z organizacjami - kandydatami na użytkowników oferowanej technologii, dążąc do wynegocjowania jak najlepszych warunków kontraktu.
 Realizacja i ewaluacja transferu technologii przebiega w sposób podobny do omówionego wyżej, przy
uwzględnieniu odrębności (a właściwie ról każdego z partnerów wymiany).
Szczegóły zaproponowanego procesu transferu technologii i warunki jego wykorzystania omówiono
w dalszych rozdziałach poradnika.
25
1. INICJACJA
Cele biznesowe
Wyzwania
firmy
rozwojowe
2. PLANOWANIE
Otoczenie firmy
Analiza
TRANSFERU
strategiczna
TECHNOLOGII
Strategia
technologiczna
Strategiczny wybór
technologii
Uzyskanie wsparcia
3. REALIZACJA
TRANSFERU
TECHNOLOGII
Projekt
Projekt
Projekt
wdrożenia
wdrożenia
wdrożenia
technologii 1
technologii 2
technologii N
Uregulowanie prawne/umowa
Ewaluacja
Ewaluacja
Ewaluacja
okresowa
okresowa
okresowa
projektu 1
projektu 2
projektu N
Wdrożenie technologii
4. EWALUACJA
TRANSFERU
TECHNOLOGII
Ewaluacja
Ewaluacja
końcowa
końcowa
Ewaluacja
końcowa
projektu 1
projektu 2
projektu N
Stabilizacja produkcji - absorpcja technologii w firmie
Ewaluacja strategiczna
Rys. 8. Uszczegółowiony proces transferu technologii w firmie
26
1.7. Korzyści wynikające z transferu technologii dla przedsiębiorstw
Rozważając korzyści wynikające z transferu technologii należy dostrzegać różnice, jakie występują
między tymi przedsiębiorstwami, które starają się pozyskać technologie, od tych, które zamierzają je
komercjalizować. W przypadku nabywania technologii drogą transferu, korzyści przedsiębiorstwa
kupującego są następujące:
 Dostęp do wiedzy, umiejętności i rozwiązań, którymi przedsiębiorstwo dotychczas nie dysponuje,
pożądanych a nawet koniecznych z punktu widzenia jego strategicznych zamierzeń (celów).
 Ograniczenie, a nawet brak konieczności dysponowania własnym zapleczem i potencjałem badawczo-rozwojowym, w tym kadrą specjalistów, angażowanych w opracowanie nowych technologii.
 Szybsze przygotowanie zamierzonych rozwiązań do wdrożenia w przedsiębiorstwie.
 Skrócenie czasu przygotowania i realizacji przedsięwzięć rozwojowych, co w krótkim czasie pozwala
uzyskać zamierzone efekty wdrożenia.
Û
Ŭ
V
YW
Ŵ
Ħ
Ū
Ù
Ü
ĚYŴ
Ù
ŠŪ
X
ȘU
ĚŪ
Ù
ŤŮ
Ŭ
Ŵ
TYŠĚŲ
X
Û
Õ
ŦŠŪ
Ù
ȘYŤĚ
 Zwykle niższe koszty przygotowania zamierzonych rozwiązań.
Wadą korzystania z transferu technologii jest przede wszystkim naśladowczy model rozwoju,
utrudniający uzyskanie przewagi konkurencyjnej i silnej pozycji rynkowej. Najlepsze wyniki,
szczególnie w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, przynieść może traktowanie transferu
technologii jako instrumentu uzupełniającego budowanie własnego potencjału w obszarach drugoplanowych z punktu widzenia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, przy samodzielnym rozwijaniu
kompetencji w obszarach kluczowych.
Gdy chodzi o firmę, oferującą technologię innym użytkownikom, najważniejsze korzyści procesu
transferu technologii mogą być następujące:
 Zdyskontowanie wysiłków i nakładów, związanych z opracowaniem oferowanej technologii, w drodze
sprzedaży licencji czy know-how.
 Przyspieszenie prac nad przygotowaniem i wdrożeniem technologii nowszych generacji, zastępujących technologię sprzedawaną, co może umocnić pozycję konkurencyjną firmy.
 Zdobywanie doświadczeń na rynku obrotu technologiami, które może skutkować lepszą ochroną
własnych rozwiązań.
 Poprawa wizerunku firmy, jako dostawcy rozwiązań, atrakcyjnych dla innych podmiotów rynkowych.
Jako wady sprzedaży technologii innym podmiotom w drodze transferu technologii wskazać można
niebezpieczeństwo utraty ważnych tajemnic technologicznych i handlowych, jak też groźbę
wzmacniania konkurentów, którzy w przyszłości mogą zagrozić firmie - dostawcy technologii.
27
2.
PLANOWANIE TRANSFERU TECHNOLOGII
2.1. Strategiczne uwarunkowania rozwoju technologii
Uwzględniając wpływ technologii na możliwości i wyniki działania przedsiębiorstw, szczególnie tych,
które opierają swoją pozycję rynkową na innowacjach, technologię traktować trzeba jako jeden
z najważniejszych zasobów organizacji. Oznacza to, że technologie i ich rozwój, podobnie jak inne
kluczowe zasoby, muszą być brane pod uwagę we wszystkich najważniejszych decyzjach dotyczących
sytuacji aktualnej, a szczególnie przyszłości w każdym, wykorzystującym je przedsiębiorstwie. W dzisiejszych warunkach dynamicznych, rozległych, różnorodnych zmian w otoczeniu żadna organizacja nie jest
w stanie zapewnić sobie trwałego, skutecznego rozwoju, opierając się jedynie na bieżących decyzjach
i działaniach. Obok zarządzania operacyjnego, nastawionego na rozwiązywanie problemów bieżących,
konieczne jest przygotowywanie oraz realizacja decyzji i działań o charakterze perspektywicznym,
długofalowym, określanych jako zarządzanie strategiczne.
Ĳ
Ğ
JĚĜ
Ŏ
X
V
Ħ
Ú
ŠÛ
Ŭ
ĨÌĚŲ
ŤŨ
Ū
X
ȘU
Ů
YTV
Ù
ŞŬ
W
Ŵ
ŠH
ĚȚẀ
Ū
Û
ȘÚ
Ũ
X
U
Ŭ
ŞV
YŠŲ
ĚŪ
Ù
ŤŨ
X
ȘU
Ŵ
YŦTĚX
Ŭ
Ų
ŞŪ
Ù
ȘU
H
Ŵ
ĚŲ
ŤŠŨ
Ù
YŬ
Ū
Ú
V
W
ĚŬ
Ů
ŤŲ
ŠȘX
Ū
R
YTÙ
Ě
 produkcja, czyli działalność nastawiona na wytwarzanie wyrobów i/lub świadczenie usług, które są
następnie oferowane na rynku klientom zewnętrznym firmy,
 marketing, który jest odpowiedzialny za monitorowanie i stałą znajomość sytuacji w otoczeniu firmy,
określanie celów rynkowych oraz realizację działań, służących ich osiągnięciu³¹, w tym poprzez
formułowanie i realizację kompozycji marketingowej³²,
 finanse, obejmujące określanie źródeł pozyskiwania środków finansowych, wymaganych w działalności firmy oraz wskazywanie kierunków właściwego ich wykorzystania,
 badania i rozwój (B+R, ang. Research & Development /R&D/), polegające na określaniu problemów
techniczno-organizacyjnych oraz poszukiwaniu rozwiązań, celem ich przygotowywania do wdrożenia
i wykorzystania w firmie,
 personel, który obejmuje rekrutację i dobór pracowników, przygotowanie ich do pracy a także zapewnienie warunków do osiągania celów firmy w powiązaniu z celami rozwoju zawodowego każdego
z nich.
Ů
Ų
YŤTV
Ù
ŞŬ
W
Ŵ
ŠĦ
ĚŨ
Ū
ȘTŠĚYŪ
ȘŤÙ
TẀ
ĚŴ
X
Ú
W
Û
Ŭ
Ü
ŠĚW
ŤŬ
ŞV
YŠŲ
X
ĚŦTŴ
ȘYŠV
H
ĚW
X
Ũ
Û
Ŭ
Ú
ŤTŪ
ŠĚV
Ù
YTŠŲ
ĚW
Û
V
X
Ẁ
ŠȘÚ
ĚYŬ
Ů
W
Ų
ŤŪ
Ù
Ğ
H
ĚYŠÛ
Ẁ
Ů
XĜ
Ū
Ħ
ĚÙ
ŤŲ
Ŵ
Ū
ĚX
V
W
Ů
Ẁ
Ú
ȚŪ
Û
ȘŬ
ŠŨ
U
ĚŞV
YŲ
Ŵ
X
TÙ
ŤŨ
Ŭ
Ū
ȘU
ĚŴ
Ų
Ů
YŤTV
Ù
ŞŬ
W
ŠȘU
H
ĚẀ
XP
Ě
³⁰ Opracowano na podstawie J. Koszałka (red.), J. Jettmar, T. Klajbor, Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie
i innowacje. Poradnik metodyczny, Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o., Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska
Sieć Innowacyjna BRAINET, Gdańsk 2008, s. 15.
³¹ Z uwagi na kontrowersje, jakie wśród niespecjalistów często wzbudza marketing należy wyjaśnić, iż jego rolą jest stałe
gromadzenie informacji o rynku i klientach, dostrzeganych w otoczeniu możliwościach (okazjach) i niebezpieczeństwach, m. in.
poprzez segmentację i wybór rynku celowego oraz pozycjonowanie oferty rynkowej, formułowanie propozycji kierunków
działań na rynku, w formie celów i strategii marketingowej, opracowywanie instrumentów wykorzystywanych w działalności
rynkowej, czyli tzw. kompozycji marketingowej oraz za budowanie długotrwałych, obopólnie korzystnych relacji z klientami, jako
gwarancji przyszłych sukcesów i zdolności rozwoju. Działania te dalece wykraczają poza potoczne postrzeganie marketingu jako
jedynie reklamy czy promocji.
³² Pod pojęciem kompozycji marketingowej (ang. Marketing-Mix) rozumie się zestaw instrumentów (narzędzi), które podmiot
rynkowy wykorzystuje w działalności na rynku i w obsłudze klientów. W przypadku wyrobów (produktów materialnych) do kompozycji marketingowej zalicza się: produkt (ang. Product), cenę i politykę płatności (ang. Price), dystrybucję i dostawy (ang.
Place) oraz promocję i komunikację marketingową (ang. Promotion), w języku angielskim określane popularnie jako 4P.
W usługach kompozycja marketingowa jest wzbogacona o trzy dodatkowe elementy (7P), do czterech w/w dochodzą bowiem
pracownicy (personel, ang. Personnel), wyposażenie i środowisko pracy (ang. Physical evidence) oraz proces i jego organizacja
(ang. Process).
28
Rys. 9. Zarządzanie strategiczne i operacyjne a obszary funkcjonalne firmy
Źródło: J. Koszałka (red.), J. Je mar, T. Klajbor, Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie i innowacje. Poradnik
metodyczny, Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o., Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna
ZARZĄDZANIE
OPERACYJNE
Produkcja
Marketing
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Personel
Finanse
Badania
i rozwój
BRAINET, Gdańsk 2008, s. 15.
K r ó t k o
m ó w i ą c ,
w y c h o d z ą c
z
a k t u a l n e j
s y t u a c j i
w otoczeniu, w ramach zarządzania strategiczn-ego określa się, jakie cele i w jaki sposób powinno
zrealizować przedsiębiorstwo, aby w planowanym okresie znaleźć się w pożądanej sytuacji.
Zarządzanie strategiczne rozstrzyga o kluZarządzanie strategiczne umożliwia przedsięczowych problemach przetrwania i rozwobiorstwu osiągnięci przewagi konkurencyjnej na
ju przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu
rynku w dłuższym wieloletnim okresie. Przewagę
oddziaływań otoczenia oraz jego sytuacji
konkurencyjną osiągają dostawcy (producenci,
wewnętrznej. Działania o charakterze stradostawcy usług i/lub pośrednicy), którzy są chęttegicznym służą udzieleniu odpowiedzi na
niej wybierani przez odbiorców (klientów, nabywtrzy zasadnicze pytania:
ców) niż inni dostawcy. W przypadku, gdy przewa w jakiej sytuacji, gdzie aktualnie znajga konkurencyjna opiera się na czynnikach, których
duje się przedsiębiorstwo?
wykorzystanie przez konkurentów wymaga dużego
 w jakim położeniu, gdzie chciałoby
wysiłku i długiego czasu, przewagę określa się jako
ono być za trzy, pięć, dziesięć lat?
strategiczną.
 jakie działania powinny być podjęte,
aby znalazło się ono w przyszłości
Główne fazy (etapy) procesu zarządzania
w oczekiwanym położeniu / stanie?
strategicznego przedsiębiorstwem obejmują:
analizę sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa
na rynku, dla zidentyfikowania bieżącego i
przyszłego oddziaływania na niego czynników otoczenia, a także stanu wewnętrznego, celem oceny
zdolności podmiotu do działania na rynku teraz i w przyszłości,
 projektowanie celów strategicznych, pozostających w harmonii z misją³³ i budowanym
wizerunkiem³⁴ przedsiębiorstwa, wskazujących przyszły, pożądany jego stan na rynku, oraz ustalenie

29
strategii, określającej sposób osiągnięcia planowanego stanu,
 wdrażanie, kontrolę oraz ocenę osiągnięcia celów i zrealizowania strategii, z ich ewentualną weryfikacją i dostosowaniem do zmiennych potrzeb rynku i warunków działania.
Zarządzanie strategiczne dotyka wszystkich obszarów funkcjonalnych organizacji, stan każdego z tych
obszarów musi też być wzięty pod uwagę w jej strategicznych decyzjach i działaniach. Oznacza to,
że zarządzanie strategiczne ma charakter zintegrowany, uwzględniający potrzeby i uwarunkowania
działalności całej organizacji. Strategia firmy, rozumiana jako sposób działania i reguły zachowania
w długim, wieloletnim okresie, polega głównie na:
 wyborze dziedzin działalności gospodarczej, którymi firma jest zainteresowana oraz których powinny
dotyczyć długofalowe cele i kierunki działania,
 określeniu sposobów pozyskania zasobów oraz reguł ich podziału (alokacji) między realizowane
(planowane) działalności.
Strategia firmy, szczególnie ważna dla przedsię-biorstw o zróżnicowanej działalności gospodar-czej,
ułatwia koordynację działań i rozwoju firmy w
układzie funkcjonalno-geograficzno-branżoZ wyzwań biznesowych i ogólnej strategii
wym.
firmy wypływają wskazania co do ogólnych
i szczegółowych celów działalności. Stąd też,
Aby skutecznie zarządzać technologiami w
obok celów strategicznych i strategii całego
firmie, konieczne jest formułowanie długookreprzedsiębiorstwa, wiele podmiotów formusowych celów i strategii technologii, która może
łuje cele i strategie funkcjonalne, wskazubyć elementem celów i strategii dla obszaru
jące zamierzenia i sposób ich osiągnięcia we
funkcjonalnego "Badania i rozwój" (B+R). W
wszystkich lub niektórych obszarach działalkształtowaniu strategii technologicznej jako
ności.
nadrzędną traktować trzeba strategię firmy. Z
j e d n e j st ro ny, k re u j ą c st rate g i ę fi r my u w z g l ę d n i a ć n a l eż y sta n
i uwarunkowania działalności w jej obszarach funkcjonalnych, w tym w obszarze B+R oraz technologii.
Z drugiej strony strategia technologiczna może zostać dopracowana i skutecznie wdrożona pod warunkiem skompletowania strategii firmy, z uwzględnieniem wypływających z niej wytycznych lub założeń
skierowanych do wszystkich obszarów funkcjonalnych, w tym do obszaru B+R i technologii. W praktyce,
uwzględniając konieczność zintegrowanego podejścia do tworzenia strategii firmy oraz strategii funkcjonalnych, wszystkie elementy określające strategiczne kierunki działań zwykle tworzy się w warunkach
działań interakcyjnych i stałego sprzężenia zwrotnego, przy zachowaniu hierarchii: strategia firmy jako
nadrzędna wobec strategii technologicznej.
2.2. Proces formułowania strategii technologicznej
³³ Misja przedsiębiorstwa określa jakie potrzeby, jakich klientów oraz gdzie, na jakim rynku ono zaspokaja.
³⁴ Wizerunek to inaczej mówiąc opinia, jaką firma cieszy się w otoczeniu.
30
2.2.1. Pojęcie i formułowanie strategii technologicznej
Każda strategicznie zorientowana firma zarządza swoimi technologiami, traktując je na równi z takimi
zasobami, jak kapitał, środki trwałe czy pracownicy. Przyczyny, dla których należy zarządzać technologiami, są następujące³⁵:
 szybkie tempo zmian technologicznych, wymuszające interdyscyplinarne podejście do rozwiązywania problemów, jeżeli mają być wykorzystane możliwości, oferowane przez coraz nowsze
technologie,
 rosnące wymagania klientów, prowadzące do skracania cykli życia produktów oraz zmiany metod
wykorzystywanych w ich wytwarzaniu,
 skracanie cykli rozwojowych produktów, pociągające za sobą konieczność coraz precyzyjniejszego
określania czasu zmiany technologii ("okna technologii") i zwiększania elastyczności działań przedsiębiorstw,
 konieczność sprostania konkurencji międzynarodowej, poprzez wdrażanie nowych technologii,
 trudność dostosowania narzędzi zarządzania technologiami do szybko zmienianych technologii,
której dotychczas nie rozwiązano.
Pojęcie ”strategia technologiczna", choć powszechnie używane, nie zostało dotychczas jednoznacznie
zdefiniowane. Można zgodzić się ze stwierdzeniem, że strategia technologiczna to "... ogólny plan, który
składa się z celów, zasad i metod dotyczących korzystania z technologii w ramach danej organizacji"³⁶.
Takie rozumienie strategii technologicznej w warunkach, w których słowo "technologia" jest rozumiane
coraz szerzej, wydaje się właściwe. Jedynie, dla większej przejrzystości, byłoby wskazane oddzielenie
celów strategicznych od strategii technologicznej jako sposobu ich osiągnięcia. Z takim rozumieniem
pojęcia "strategia technologiczna" koresponduje też stwierdzenie S. Łobejki, który wyjaśnia: "Strategia
technologiczna opisuje sposób wyboru i stosowania technologii do osiągnięcia przewagi
technologicznej"³⁷. Stąd też w ramach niniejszego poradnika przyjęto, że pod pojęciem strategii
technologicznej przedsiębiorstwa rozumie się sposób (zasady, metody) korzystania z technologii
w ramach realizacji jego strategicznych (długofalowych) celów technologicznych i powiązanych z nimi
celów biznesowych.
W świetle rosnących wymagań rynku jak też coraz to nowych techniczno - technologicznych możliwości
ich zaspokajania, zmienia się optyka postrzegania strategii przedsiębiorstw produkcyjno-usługowych
na rynku³⁸. Dotychczasowa koncepcja strategii w wymiarach "produkty-rynki" zastąpiona zostaje koncepcją strategii w wymiarach "technologie-produkty-rynki". W proponowanym podejściu strategia
przedsiębiorstwa obejmuje nie tylko wybór produktów i sposobów obsługi klientów, lecz również
kompetencje wymagane do utrzymania przewagi konkurencyjnej, tak gdy chodzi o wykorzystywane
technologie, jak i o realizację procesów zaopatrzenia (marke ng zakupów), sprzedaży, finansowania
transakcji, monitorowania rynku i zachodzących na nim procesów, itp.
Dokonując oceny technologii należy skupiać się na tzw. najsłabszych ogniwach, czyli techno-logiach o
³⁵ K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa,
wrzesień 2008, s. 18-19.
³⁶ http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_strategy.
³⁷ S. Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji, [w:] A. Sosnowska + 5 autorów, Jak wdrażać innowacje technologiczne
w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005, s. 34.
³⁸ S. Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji, [w:] A. Sosnowska + 5 autorów, Jak wdrażać innowacje technologiczne
w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005, s. 35.
31
znaczeniu pomocniczym (np. techno-logie
konserwacji, pakowania, magazynowania
i dystrybucji, itp.). Ich poziom jest często znacząco gorszy od wymagań, od technologii,
którymi dysponują konkurenci czy innych, dostępnych na rynku. Wynikające z tego szkody
mogą zniweczyć korzyści, zapewniane przez
korzystanie z technologii głównych, nawet
najwyższej użyteczności i jakości. W ocenie
technologii trzeba też uwzględniać możliwą
synergię, związaną z wykorzystaniem technologii
do produkcji nowych wyrobów, która mogłaby
umożliwiać np. rozwój, wejście na nowe rynki,
zaistnienie w nowym segmencie rynku, itp.
Mówiąc o strategii technologicznej warto
pamiętać, że wytwarzanie wyrobów i/lub
świadczenie usług zwykle wymaga wielu
technologii, tworzących tzw. rodziny (grona)
technologii. Przykładowo, w przypadku
samochodów, uważanych za wyroby skrajnie złożone z punktu widzenia różnorodności, zakresu i stopnia złożoności, przykładowa, dalece niekompletna lista rodzin
technologii zawiera:
 technologie projektowania samochodu,
 technologie (wytwarzania) układu napędowego,
 technologie (wytwarzania) zawieszenia,
 technologie (wytwarzania) układu elektrycznego,
 technologie (wytwarzania) karoserii,
 technologie montażu finalnego,
 technologie obsługi i napraw,
 technologie eksploatacji.
Tworzenie i realizacja strategii technologicznej
jest procesemH
ĚẀ
ĚŮ
Ŭ
TV
W
ŠŴ
ĚÛ
W
Ų
ŤŦŬ
ĚŨ
ŤĚTẀ
ŦŬ
Ĥ
ȚŠŨ
Ŭ
Ŵ
ŤĚ YŠÜ
Ù
ŤŲ
YŤŪ
Ù
ŠĚ Ů
Ų
YŤTV
Ù
ŞÙ
Ŭ
Ų
V
W
Ŵ
ŠH
ĚŴ
XŲ
ŠŬ
Ū
ŤĚ Ŵ
ĚŮ
Ų
YXÚ
W
XȘU
ĚẀ
Ů
Ų
YŤTŪ
Ù
Ŭ
Ě ȘŤŨ
ŠȘU
ĚV
W
Ų
ŠW
ŤŦÙ
ȘYŪ
XȘU
Ě
Ù
Ě V
W
Ų
ŠŤŦÙ
Ě ŦŤŪ
Ų
ŠŨ
Ú
Ħ
Ě Ö
Ẁ
Ū
Û
W
ŤÜ
Ě Ŵ
X
Ú
ȘÙ
ŠĚ TŬ
Ě Ŵ
X
ŞŬ
Ĥ
Ų
Ẁ
Ě ȘŤŨ
Ŵ
Ě Ù
Ě Ů
Ų
Ŭ
Ú
ŤÛ
W
Ŵ
ŠŪ
Ù
Ě V
W
Ų
ŠŤŦÙ
Ě Ú
ŤV
W
Ě Ų
Ŭ
YŮ
Ū
ŠĤ
Ù
ŤĚ V
X
W
Ẁ
ŠȘÚ
Ù
Ě Ù
V
W
Ū
ŤÚ
ȘĚ Ŵ
Ě Ů
Ų
YŤTV
Ù
ŞŬ
W
Ŵ
Ě
ÍÌĞ
JĜ
Ŏ
X
V
Ħ
ĚȚŠYĞ
ŤW
Ů
X
ĚŪ
ŠV
Ẁ
Ú
ȘYŴ
Ù
ŤŲ
ĚŮ
Ŭ
Ū
W
ŤȘU
Ũ
ŦÙ
YÚ
ĚV
Ų
ŠŤŨ
Ù
YȘÚ
ĚW
Ŵ
Ŭ
Ų
YŤŪ
Ù
ŠĚÖ
ȘVŬ
ŞYŠŲ
ŤĦ
ĚW
X
Ü
Ŵ
ĚTŲ
Ŭ
ŤŪ
Ù
X
ȘU
YŠĚŲ
ŤŨ
Ù
ȘÚ
ĚŮ
Ũ
ŠŪ
Ŭ
Ĥ
Ŵ
Ù
Ẁ
TV
W
X
ĚŠÚ
ŤȘŬ
ĚW
ŤU
Ū
Ũ
ŦÙ
H
YŠÛ
Ų
V
ĚŴ
 analiza strategiczna w obszarze technologii,
określająca sytuację wyjściową w momencie
p r zyst ą p i e n i a d o p ra c n a d st rate g i ą
technologiczną, jako punktu wyjścia do
Źródło: K. Santarek (red.), Transfer technologii
f o r m u ł o w a n i a
c e l ó w
z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów
i dróg ich osiągnięcia,
transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień
2008, s. 20.
 wybór strategiczny, którego efektem powinno
być określenie generalnych sposobów działań
w obsza-rze technologii, jako odpowiedzi na określone uprzednio cele,
Cele i strategia
przedsiębiorstwa
Analiza strategiczna w obszarze technologii
Wybór celów i projektowanie strategii technologicznej
Planowanie i wdrożenie przedsięwzięć
oraz kontrola i ocena realizacji strategii technologicznej
Rys. 10. Proces tworzenia i realizacji strategii technologicznej
Źródło: opracowano na podstawie K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów
transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008, s. 19.
32

planowanie i wdrożenie przedsięwzięć oraz kontrola i ocena realizacji celów i strategii technologicznej.
Jak wynika z powyższego, tworzenie i realizacja strategii technologicznej jest procesem szerokiego
przeglądu sytuacji w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu w ramach analizy strategicznej, dzięki któremu
jest ono w stanie realistycznie zdefiniować zamierzenia rozwojowe w obszarze technologii oraz skutecznie i sprawnie je przeprowadzać, wciąż doskonaląc dzięki kontroli i ocenie realizacji strategii.
2.2.2. Analiza strategiczna
Jak to wcześniej stwierdzono, punktem wyjścia do procesu analizy strategicznej w obszarze technologii
powinny być cele i strategia ogólna przedsiębiorstwa, wyrażone w odpowiedziach na następujące pytania³⁹:
 gdzie (na jakich rynkach), jak (jakimi narzędziami) oraz z kim zamierza konkurować firma?
 w jakich segmentach rynku firma chce się znaleźć (być obecna)?
 jakie są potrzeby (wymagania) klientów w poszczególnych segmentach rynku?
 jakimi kryteriami (preferencjami) kierują się klienci w swoich decyzjach zakupowych w poszczególnych segmentach rynku?
 jakie kluczowe czynniki sukcesu wykorzystują główni konkurenci firmy?
 jaką strategię konkurowania powinna przyjąć firma w każdym z obsługiwanych segmentów rynku?
Po określeniu przewidywanej / pożądanej sytuacji na rynku, konieczne jest określenie potrzeb
technologicznych, czemu powinien służyć audyt technologiczny przedsiębiorstwa. Generalnie audyt
służy ocenie, przeprowadzanej przez kompetentny i niezależny zespół audytujący, czy podmiot poddany
ocenie spełnia określone wzorce i standardy, wyrażone w skodyfikowanych wcześniej wymaganiach.
Audyt technologiczny powinien obejmować⁴⁰:
 audyt potencjału technologicznego (zasobów technologii),
 audyt stosowanych procedur,
 audyt potrzeb technologicznych przedsiębiorstwa.
Przedmiotem audytu potencjału technologicznego powinny być pojedyncze technologie jak i rodziny
(grupy) technologii. Ocenie podlegać powinien aktualny stopień wykorzystania możliwości posiadanych
technologii (maszyn i urządzeń technologicznych), z koncentracją na tych technologiach, które w bezpośredni sposób wpływają na poziom konkurencyjności istniejących produktów, w tym na jakość, koszty,
czas wykonania, zużycie energii, materiałów, zanieczyszczenie środowiska, itp. Zwykle możliwości
technologii, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, nie są w pełni wykorzystane. Stwierdzoną lukę można
ograniczyć poprzez różnorakie działania usprawniające, w tym poprawę wykorzystania technologii
(dzięki zmianom organizacyjnym) lub jej modernizację (co wymaga nakładów).
Ocena potencjału technologicznego przedsiębiorstwa wiąże się również z określeniem, w jakim stopniu
opanowało ono umiejętność wykorzystania technologii. Wyraża się ją pozycją konkurencyjną podmiotu,
która może być⁴¹:
³⁹ K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa,
⁴⁰ Opracowano na podstawie K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu
technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008, s. 19-27; P. Głodek, M. Gołębiowski, Transfer technologii w małych ... op. cit. s. 2223.
33





przodująca (oczywisty lider) – kiedy firma określa tempo i kierunki technologicznego rozwoju, będąc
uznawaną za lidera w przemyśle,
silna – gdy firma jest zdolna do podejmowania niezależnych akcji technicznych i ustanawiania nowych
kierunków,
zadowalająca – co oznacza pozycję podmiotu rynkowego, zdolnego do utrzymania technologicznej
konkurencyjności i/lub przodownictwa w niszach technicznych,
obronna – kiedy firma jest niezdolna do ustanawiania niezależnych kierunków, będąc ciągle w pozycji
doganiającego,
słaba – dotyczy firmy niezdolnej do utrzymania technicznej jakości prac w porównaniu do konkurentów, skoncentrowanej na krótkoterminowej „walce z ogniem”.
W analizie i ocenie potencjału technologicznego pomocne mogą być metody por elowe. Polegają one
na analizie zbioru (por ela, zestawu) technologii, wykorzystywanych bądź wymaganych do wytwarzania
określonych produktów. Jedną z wiodących metod por elowej analizy technologii jest model A.D.
Li le (Rys. 11.). Poszczególne technologie są w nim przedstawiane w formie kół, rozmieszczonych w macierzy, w położeniu odpowiadającym ocenie technologii na skalach:
 możliwości konkurencyjnych technologii oraz
 pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Trzecim kryterium jest wielkość zasobów zaangażowanych w daną technologię, symbolizowana przez
wielkość średnicy koła. W przykładzie, prezentowanym na Rys. 11, por el technologii (a więc i pozycja
konkurencyjna firmy w dziedzinie technologii) może być określony jako pozytywny. Świadczy o tym
korzystna pozycja w technologiach kluczowych. Niepokoić może niewielkie zaangażowanie w technologie przyszłościowe. Hipotetyczne decyzje, pokazane na Rys. 11, służą utrzymaniu bądź wzmocnieniu
Metoda portfela technologii A.D.Little nie jest jedyną, wykorzystywaną w strategicznych analizach technologii. Jedną z popularnych bywa analiza silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń
SWOT. Zastosowanie w tym etapie prac mają też między innymi takie metody, jak:
 analiza kluczowych czynników sukcesu, ułatwiająca rozpoznanie czynników, od których zależy sukces firmy, realizującej określoną działalność,
 cykl życia produktu i technologii, którego znajomość ułatwia podjęcie decyzji co do działań,
związanych z ich przyszłością,
 benchmarking, polegający na porównaniu, jak analizowane przedsiębiorstwo realizuje określone funkcje na tle najlepszych w danej branży lub w innych branżach, w których funkcja ta
jest realizowana.
potencjału technologicznego firmy, dzięki któremu pozycja konkurencyjna w różnych segmentach rynku
zostanie wzmocniona lub utrzymana.
Audyt stosowanych procedur znacznie wykracza poza kwes e technologiczne i obejmuje obszary
omówione poniżej⁴².
 Zarządzanie przedsiębiorstwem, w tym organizacja i struktura organizacyjna, cele i strategia,
zarządzanie projektami inwestycyjnymi oraz projektami dotyczącymi innowacji i transferu
technologii.
 Zasoby ludzkie, w tym potencjał kadrowy, motywacje, instrumenty rozwoju personelu (kursy, szkolenia, staże itp.), potrzeby szkoleniowe, sposób pracy.
⁴¹ J. Koszałka (red.), J. Jettmar, T. Klajbor, Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie i innowacje. Poradnik metodyczny,
Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o., Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET,
Gdańsk 2008, s. 21.
⁴² P. Głodek, M. Gołębiowski, Transfer technologii w małych ... op. cit. s. 22-23.
34
POZYCJA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA
bazowa
kluczowa
rozwijająca się
obronna
zadowalająca
silna
przodująca
projektowanie urządzeń
miniaturowcych - zatrudnić specjalistów
projektowanie wyrobów
technicznych:
- specjalizacja
- zatrudnić specjalistów
oprogramowanie sterujące
szkolić pracowników
efektywne stosowanie
urządzeń do cyfrowej
obróbki sygnałów zatrudnić specjalistów
projektowanie małych, wysoko
funkcjonalnych wyrobów realizacja projektów
projektowanie wyrobów
energooszczędnych:
współpraca, realizacja projektów
projektowanie
i oprogramowanie
urządzeń specjalistycznych - badania i patenty
wschodząca
MOŻLIWOŚCI KONKURENCYJNE TECHNOLOGII
słaba
WZMOCNIĆ
ZWIĘKSZYĆ
Rys. 11. Przykład modelu A.D.Li le analizy por elowej technologii stosowanych w przedsiębiorstwie
Źródło: Oprac. na podstawie K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu
technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008, s. 25.
Działalność operacyjna, w tym struktura procesów produkcyjnych, przepływy materiałowe, automatyzacja produkcji, organizacja utrzymania ruchu, bezpieczeństwo pracy, "wąskie gardła".
 Działalność badawczo-rozwojowa, w tym cele i strategia działalności B+R oraz jej zakres i formy, wykorzystywane procedury, analiza cyklu życia produktów, realizowane przedsięwzięcia pro-innowacyjne.
 Jakość, w tym organizacja funkcji zarządzania jakością, standardy, stosowane procedury kontroli.
 Marke ng i sprzedaż, w tym cele i strategia marke ngowa, funkcje marke ngowe realizowane w firmie, udziały w rynku, pozycja konkurencyjna firmy, kanały dystrybucji, obszary wykorzystania technologii informacyjnych.

Efektem przeglądu zasobów technologii i potencjału technologicznego oraz identyfikacji i oceny
stosowanych procedur powinno być określenie potrzeb w zakresie niezbędnych technologii i wiedzy oraz
sposobów ich pozyskania i wzmocnienia pozycji technologicznej przedsiębiorstwa. Do tego celu
wykorzystać można źródła wewnętrzne, zewnętrzne oraz kombinowane, omówione w rozdz. 1.4.
niniejszego opracowania. Wśród kanałów pozyskiwania technologii możliwych do wykorzystania,
wymienić można⁴³:
 kursy i szkolenia,
 przejęcia pracowników,
 zakup wyników prac badawczych,
35







firmy doradcze,
instytucje pośredniczące w transferze technologii,
patenty i licencje oraz franchising,
alianse strategiczne z przedsiębiorstwami i/lub uczelniami,
joint venture,
przejęcia firm,
inwestycje w maszyny i urządzenia oraz związany z nimi know-how (zakup gotowych technologii).
Wybór źródła i sposobu pozyskania technologii zależy od ich dostępności na rynku, znaczenia dla
przedsiębiorstwa oraz jego możliwości. Przykładowe sposoby pozyskiwania technologii o różnym
znaczeniu dla konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa, przedstawiono na Rys. 12.
Transfer technologii do przedsiębiorstw jest coraz silniej pobudzany przez instytucje europejskie,
agencje rządowe i samorządowe, wykorzystujące odpowiednie programy. Warunkiem wsparcia
realizacji projektów badawczych jest coraz częściej uczestnictwo partnerów przemysłowych. Wybrane
elementy możliwego wsparcia przedsiębiorców przedstawiono w rozdziale 5. WSPARCIE TRANSFERU
TECHNOLOGII (także w odniesieniu do aspektów audytu technologicznego).
SIŁA
KONKURENCYJNA
STRATEGICZNE ZNACZENIE DLA KONKURENCYJNOŚCI
bazowe
kluczowe
rozwijające się
wschodzące
dominująca
mocna
korzystna
obronna
słaba
- wewnętrzny transfer
- zewnętrzny transfer
- werbowanie pracowników
- dalsze kształcenie
- projekty wewnętrzne
- wspólne przedsięwzięcia
Rys. 12. Przykładowe kanały pozyskiwania technologii przez przedsiębiorstwo
Źródło: K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień
2008, s. 27.
⁴³ K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa,
36
2.2.3. Metody tworzenia strategii technologicznej
Kluczowym instrumentem ukierunkowania strategii technologicznej jest określenie celów strategii. Jako
naturalny, ogólny cel strategii technologicznej przedsiębiorstwa określić można wzmocnienie jego
potencjału technologicznego. W sytuacji konkretnych podmiotów rynkowych cel ten może zostać
różnorako uszczegółowiony, stosownie do potrzeb, możliwości i uwarunkowań, w jakich funkcjonuje
przedsiębiorstwo. Przykładowo, cel strategii technologicznej mógłby brzmieć następująco:
 "Zastąpić w firmie technologie bazowe technologiami kluczowymi, by dorównać liderom sektora" lub
 "Opanować i wdrożyć przed konkurentami zestaw technologii rozwijających się, aby zająć pozycję
lidera w branży".
Aby tak zapisane stwierdzenie mogło być traktowane jako cel strategiczny, konieczne jest dodanie,
w jakim czasie planowany stan powinien być osiągnięty, np. "... w ciągu 3 lat" lub "... do roku 2016".
Celów określających kierunki strategii technologicznej może być więcej, warto jednak pamiętać o zasadzie hierarchiczności celów strategicznych⁴⁴. W takim przypadku należy wyodrębnić cel główny, czyli
najważniejszy cel strategiczny, który mógłby być punktem wyjścia do ustalenia zestawu (wiązki) celów
szczegółowych, warunkujących i wspierających realizację celu głównego. Ponadto byłoby wskazane, aby:
 cele miały charakter możliwie mierzalny,
 stanowiły zintegrowaną całość, wzajemnie się wspierając, a przynajmniej nie będąc w konflikcie.
Ustalenie celów strategii technologicznej stwarza pole do określenia samej strategii. We wcześniejszych
rozważaniach w ramach niniejszego poradnika przyjęto, że strategię technologiczną przedsiębiorstwa
rozumie się jako sposób (zasady, metody) korzystania z technologii w ramach realizacji jego
strategicznych (długofalowych) celów technologicznych. W procesie kształtowania strategii
technologicznej pomocne może być uwzględnienie odpowiedzi na pytania, które przytoczono poniżej.
 "Jaki ma być zakres i częstotliwość przedsięwzięć technicznych i w jakim czasie mogą być one prowadzone?
 Czy programowane zmiany w dominującej mierze odnosić się będą do innowacji produktowych
i procesowych, czy obu równocześnie?
 Jaki ma być poziom wyprzedzania innowacji, czyli poziom nowoczesności i oryginalności,
rozpatrywany na tle kryteriów światowych lub krajowych? Czy przedsiębiorstwo ma być
innowatorem – pionierem, czy przyjmować postawę naśladowania, która polega na dostosowywaniu
się do nowych technologii, nowych produktów (patenty, licencje, itd.)?
 Skąd mają pochodzić podstawowe źródła innowacji (własne czy pozyskane z otoczenia)?
 Jaki jest możliwy i ekonomicznie uzasadniony poziom nakładów inwestycyjnych na poszczególne
innowacje? Jakie są źródła finansowania (wewnętrzne, zewnętrzne)?
 W jakiej skali utrzymywać własne zdolności badawcze? Jakie mają być relacje nakładów kierowanych
na badania podstawowe, stosowane i prace rozwojowe?
 Jakie będą konsekwencje innowacji i transferu technologii w organizacji służb B+R, zmian w zarządzaniu produkcją, systemie zaopatrzenia i komercjalizacji?
 W jaki sposób przedsiębiorstwo będzie chronić swoją własność z zakresu wynalazczości i własności
intelektualnej oraz dążyć do upowszechnienia innowacji?"⁴⁵
⁴⁴ J. Koszałka (red.), J. Jettmar, T. Klajbor, Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie i innowacje. Poradnik metodyczny,
Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o., Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET,
Gdańsk 2008, s. 53.
37
Pytań, na które powinna odpowiadać strategia technologiczna przedsiębiorstwa, można sfor-mułować
więcej. Przykładowo można wśród nich wymienić:
 W
j a k i
s p o s ó b
z a m i e r z e n i a
o k r e ś l o n e
c e l a m i
i strategią technologiczną przełożyć na dzia-łania operacyjne, prowadzące do praktycz-nych efektów
(np. produktów, procesów, procedur)?
 Jakie będą następstwa przyjętych celów i stra-tegii technologicznej dla strategii globalnej
przedsiębiorstwa oraz jego pozostałych
obszarów funkcjonalnych?
W praktyce wielu przedsiębiorców, szcze W jaki sposób zarządzać technologią i jej
gólnie prowadzących małe i średnie firmy,
rozwojem w przedsiębiorstwie?
realizuje strategie technologiczne, które nie
są zapisane w żadnych oficjalnych dokumen Czy wypracowane w przedsiębiorstwie roztach. Można je określić jako strategie
wiązania będą sprzedawane odbiorcom
intuicyjne. Nie można im odmówić wartości,
zewnętrznym? Jeśli tak - to komu i na jakich
choć ich przemyślenie i ujęcie w formie
zasadach?
stosownych zapisów, systematycznie przeglądanych i weryfikowanych, mogłoby
Ostatnie powyższe pytanie dotyczy sytuacji, w
przyczynić się do poprawy ich jakości i uzysktórej transfer technologii jest ukierunkowany
kania lepszych wyników wdrożenia.
nie do firmy, gdy jest ona nabywcą technologii,
lecz w sytuacji, w której oferuje ona własne
Zmiana technologiczna jest zasadniczym
rozwiązania nabywcom zewnętrznym, stając się
czynnikiem wzrostu gospodarczego co spraich dostawcą. Proces sprzedaży wymagają nie
wia, że wybór właściwej strategii technomniej starannego przygotowania, jak procesy
logicznej ma dla współczesnych przednabycia technologii. Pamiętać jedynie trzeba o
siębiorstw kluczowe znaczenie.
o d m i e n n o ś c i r ó l n a b y w c y
i sprzedawcy technologii oraz o konieczności
u w z g l ę d n i e n i a t e g o w p o d e j m o w a n y c h d e c y z j a c h
i działaniach.
Strategia technologiczna jest planem urzeczywistnienia strategicznych wyborów przedsiębiorstwa
w obszarze technologii. Wybrana opcja strategiczna powinna pozostawać w zgodności z ogólną strategią
działalności gospodarczej oraz bazą kompetencji przedsiębiorstwa. Musi być również wykonalna pod
względem technicznym, finansowym i organizacyjnym.
2.2.4. Rodzaje strategii technologicznych
Istnieje wiele możliwych strategii technologicznych, tworzonych dla przedsiębiorstw korzystających
z różnych technologii, o różnym stopniu zaawansowania w cyklu życia technologii, o różnych
uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych. Jednym z najczęstszych sposobów określania
modelu strategii technologicznej jest jej dobór, oparty na podstawie następujących kryteriów⁴⁶:
 Potencjał rozwojowy dziedziny - oznaczający jej wartość z punktu widzenia przyszłych zamierzeń
przedsiębiorstwa,
 Obecność przedsiębiorstwa na rynku, mierzona stopniem jego udziału w rynku, wielkością sieci
dystrybucji, wizerunkiem rynkowym, relacjami z partnerami rynkowymi czy rozpoznawalnością
⁴⁵ W. Janasz (red.), Innowacje w modelach działalności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,
Szczecin 2003, s. 98.
⁴⁶ Opracowanie własne na podstawie: Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa
1995, s.151-154; S.Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji [w:] A.Sosnowska + 5 Aut., Jak wdrażać innowacje
technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005, s. 36 - 37.
38
marki,
 Pozycja technologiczna przedsiębiorstwa, mierzona stopniem opanowania technologii, uważanej
za ważną w procesach konkurowania i wskazująca, na ile przedsiębiorstwo może dzięki niej budować
silną pozycję konkurencyjną - w typologii ADL: na ile jest to technologia kluczowa.
Tab. 3. Modele strategii technologicznych według potencjału rozwojowego dziedziny oraz pozycji
o rynkowej i technologicznej przedsiębiorstwa
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Strategor, zarządzanie firma. Strategie struktury, decyzje, tożsamość, PWE,
Warszawa 1995, s.151-154; S.Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji [w:] A.Sosnowska + 5 Aut., Jak wdrażać innowacje
technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005, s. 36 - 37.
Przyjmując, że potencjał rozwojowy dziedziny może być wysoki lub niski (ograniczony), a pozycja
POTENCJAŁ ROZWOJOWY DZIEDZINY
wysoki
ograniczony/niski
POZYCJA TECHNOLOGICZNA
słaba
silna
słaba
słaba
POZYCJA RYNKOWA
silna
silna
rynkowa oraz pozycja technologiczna - silna lub słaba, opracowano macierz w której wskazuje się,
jak strategie działania, w tym strategie technologiczne, ma przyjąć przedsiębiorstwo pozostające
w określonej sytuacji technologicznej (Tab. 3). Charakteryzując poszczególne sytuacje, w jakich może
znaleźć się przedsiębiorstwo, można stwierdzić, co następuje.
 W najkorzystniejszej sytuacji jest przedsiębiorstwo, które operuje w dziedzinie o wysokim
potencjale rozwojowym, dysponując silną pozycją rynkową i technologiczną. Zalecaną strategią
technologiczną jest utrwalanie pozycji rynkowej oraz utrzymanie pozycji technologicznej bądź ich
poprawa.
39
Najmniej korzystną jest sytuacja przedsiębiorstwa, które funkcjonuje w dziedzinie o ograniczonym
lub niskim potencjale rozwojowym, przy słabej pozycji rynkowej i technologicznej. Zalecenia dla
przedsiębiorstwa w takiej sytuacji to pozbycie się działalności lub poprawa rentowności baz dodatkowych nakładów inwestycyjnych, jeśli to możliwe.
 W pozostałych przypadkach sytuacja przedsiębiorstwa jest bardziej złożona.
 Gdy potencjał rozwojowy dziedziny jest niski lub ograniczony – zaleca się generowanie jak najwyższej płynności (silna pozycja rynkowa i technologiczna), ograniczone nakłady inwestycyjne i zakup
technologii, gdy zapewni natychmiast odpowiednią rentowność (silna pozycja rynkowa, słaba
pozycja technologiczna) względnie generowanie najwyższej, dającej się uzyskać płynności, przeniesienie działalności do dziedzin o wyższym potencjale rozwoju lub udostępnienie technologii
partnerom, zdolnym do lepszego jej wykorzystania (słaba pozycja rynkowa, silna pozycja
technologiczna).
 W przypadku dziedzin o wysokim potencjale rozwojowym, jako kierunki strategicznego działania
wskazuje się rozwój rynku we współpracy z partnerem z silną bazą handlową lub odsprzedaż
technologii (słaba pozycja rynkowa, silna pozycja technologiczna), zakup technologii lub jak najszybsze zdobycie i rozwój kompetencji technologicznych (silna pozycja rynkowa, słaba pozycja
technologiczna) względnie inwestowanie dużych środków dla poprawy pozycji rynkowej
i opanowania technologii bądź zaniechanie inwestycji (słaba pozycja rynkowa, słaba pozycja
technologiczna).

SŁABA
SILNA
(rynkowa)
Pozycja konkurencyjna wyrobów
DUŻE
MAŁE
Znaczenie technologii
Strategie technologiczne są silnie powiązane z innowacjami. Stąd też można je określać również w oparciu o pozycję konkurencyjną wyrobów oraz technologię ich wytwarzania, zależne od wdrażania innowacji
(Rys. 13).
W przypadku silnej pozycji rynkowej i technologicznej, przy dużym znaczeniu technologii, firma może
wyprzedzać konkurentów, utrzymując przewodnictwo technologiczne i marke ngowe. Przy silnej pozycji
technologicznej i słabszej rynkowej może być konieczne inwestowanie w poprawę aktywności
marke ngowej i umocnienie pozycji na rynku. Przy silnej pozycji rynkowej i mało konkurencyjnych
technologiach, drogą do poprawy sytuacji byłyby inwestycje w rozwój technologii. Brak perspektyw
I
II
Wyprzedzanie
Wykorzystanie
konkurentów przez
pozycji rynkowej,
utrzymanie
inwestowanie
przewodnictwa
w rozwój technologii
technicznego
lub eksploatowanie
i marketingowego
pozycji rynkowej
III
IV
Inwestowanie
Wycofanie się
w poprawę pozycji
z rynku (dziedziny)
marketingowej
lub sprzedaż
technologii
SILNA
SŁABA
Pozycja technologiczna
Rys. 13. Strategia rozwoju i komercjalizacji innowacji
Źródło: S.Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji, [w:] A.Sosnowska + 5 Aut., Jak wdrażać innowacje technologiczne w
firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005, s. 38.
40
rynkowych i możliwości rozwoju technologii może dla przedsiębiorstwa oznaczać konieczność wycofania
się z rynku.
2.2.5. Zasady wdrażania strategii
Wdrożenie jest sprawdzianem i sposobem weryfikacji założeń i rozwiązań przyjętych w strategii
technologicznej. Aby wypadła ona pomyślnie, procesy wdrożenia powinny być starannie przygotowane
i realizowane. Można w tym miejscu przywołać uwagi, wskazujące na najważniejsze aspekty wdrożenia
oraz wytyczne, podpowiadające jak zrobić to skutecznie i sprawnie.
 Właściwie przygotowana strategia technologiczna przedsiębiorstwa powinna zawierać alternatywne
rozwiązania, które należy realizować wówczas, gdy okaże się, iż uległy zmianie możliwości i/lub
warunki realizacji strategii. Gdy zmiany te mają charakter fundamentalny może okazać się, iż konieczne jest nie tylko podjęcie alternatywnych sposobów wykonania strategii, lecz również zmiana
celów, wymuszająca ponowne jej opracowanie.
 Sformułowanie alternatyw i wybór optymalnej strategii technologicznej przedsiębiorstwa wiąże się
z koniecznością opracowania planów działań. Przyjmują one formę przedsięwzięć i projektów,
złożonych z zadań i działań, służących realizacji planowanych zamierzeń. Ich liczba i charakter zależą
od celów i zakresu strategii technologicznej. Powinny one, w miarę możliwości, obejmować pełen
okres wdrożenia strategii, wynoszący zwykle ok. 2-3, rzadziej 5 lat.
 Wskazane jest, aby każde z przedsięwzięć (projektów⁴⁷) zostało zaplanowane, poprzez określenie
takich jego elementów, jak:
 główne zadania i działania, niezbędne dla realizacji przedsięwzięcia (projektu),
 terminy wykonania,
 osoba odpowiedzialna za realizację.
 Realizacją przedsięwzięć byłoby łatwiej zarządzać, gdyby dla każdego roku opracowywać operacyjny
plan działań, ujmujący zadania, planowane do wykonania w danym roku. Treścią planu powinny być:
 zestawienie zadań i / lub działań rocznych,
 określenie wykonawców,
 harmonogramy (terminy) wykonania zadań,
 koszty realizacji zadań.
Przy wdrażaniu należałoby uwzględniać różnice w procesie wdrażania technologii opracowanej
samodzielnie oraz technologii gotowej, pozyskanej z zewnątrz. Wybrane z nich przedstawiono w Tab. 4.
Jak wynika z poniższego zestawienia, opracowywanie technologii we własnym zakresie jest trudniejsze,
niesie jednak więcej szans na podniesienie kompetencji technologicznych firmy i możliwość zdyskontowania tego na rynku.
⁴⁷ Zarządzanie poprzez projekty zostało szerzej opisane w rozdziale 2.4. Planowanie projektów transferu technologii
41
Tab. 4. Wybrane różnice w procesie wdrażania technologii opracowanej samodzielnie i gotowej pozyskanej z zewnątrz
Technologie samodzielnie opracowane
Technologie gotowe - pozyskane z zewnątrz
RÓŻNICE WE WDROŻENIU







projekt dokonywany przez zespoły B+R
proces tworzenia wymaga zakończenia
wykonawcy mają inne wykształcenie i priorytety
ze względu na koncepcyjny charakter działalności
istnieje luka w wiedzy z zakresu działalności
operacyjnej a posiadaną o nowym rozwiązaniu
występuje duże ryzyko i niepewność projektu
brak dodatkowych obciążeń wynikających z
bieżącej produkcji
wiedza nabyta w trakcie opracowywania
technologii







projekt dokonywany przez działy operacyjne
zakończony proces twórczy
wykonawcy mają inne wykształcenie i priorytety
ze względu na operacyjny charakter działalności
istnieje luka między posiadaną wiedzą o
działalności operacyjnej a ostatecznym wynikiem
nowego rozwiązania
niskie ryzyko techniczne projektu, znaczne ryzyko
wynikające ze stosunku do zmian
istotne zagrożenia wynikające z dodatkowej
odpowiedzialności za bieżącą produkcję
konieczne intensywne szkolenia oraz wyjaśnianie
korzyści wdrażania nowości
Źródło: J. Wiśniewska, Zarządzanie zasobami technologicznymi przedsiębiorstw, [w:] J. Wiśniewska, K. Janasz (red.), Innowacyjność organizacji w strategii inteligentnego i zrównoważonego rozwoju, Difin, Warszawa 2012, s.83.
2.3. Planowanie i wybór technologii w firmach
2.3.1. Ogólne zasady wyboru technologii
Proces wyboru technologii jest jednym z podstawowych etapów transferu technologii, przedstawionego
w rozdziale 1.6. niniejszego podręcznika. Wybór jest poprzedzony analizą i oceną potrzeb technologicznych przedsiębiorstwa, której wyniki powinny dać odpowiedź na podstawowe pytanie:
 Czy potrzebną przedsiębiorstwu technologię pozyskać ze źródeł wewnętrznych czy ze źródeł
zewnętrznych?
Jeżeli technologia może być uzyskana ze źródeł wewnętrznych, problemem zwykle przestaje być wybór
technologii. Dalsze działania związane z pozyskaniem technologii koncentrują się na ustaleniu, jak skutecznie i sprawnie wdrożyć do praktyki propozycję, której kształt nadają wewnętrzne możliwości i przyjęte standardy rozwiązań. Jeżeli natomiast potrzebną technologię należy pozyskać ze źródeł
zewnętrznych, sprawa poprawności wyboru staje się jedną z kluczowych.
Pierwsze wskazówki pod adresem nowej technologii, która ma być pozyskana w drodze transferu
z zewnątrz, przynosi audyt technologiczny, realizowany w ramach analiz, służących przygotowaniu celów i strategii technologicznej, omówiony w punkcie 2.2.2. poradnika.
Audyt technologiczny umożliwia⁴⁸:
1) identyfikację podstawowej (bazowej? kluczowej?) technologii firmy,
2) ocenę, czy jest ona w pełni wykorzystywana,
3) ocenę, czy aktualna strategia przedsiębiorstwa zapewni utrzymanie przewagi konkurencyjnej,
⁴⁸ S.Łobejko, Dobre praktyki innowacyjne. Poradnik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego,
Warszawa, grudzień 2010, s. 80.
42
4) rozpoznanie aktualnych atutów i słabości technologii przedsiębiorstwa,
5) poprawę słabych oraz wsparcie silnych stron przedsiębiorstwa.
Wyniki audytu pozwalają określić wymagania pod adresem przyszłych technologii przedsiębiorstwa
i podjąć stosowne poszukiwania. W tym celu penetrowane są różnorakie źródła informacji, które mają
ułatwić podjęcie decyzji, jaką technologię wybrać, gdzie można ją znaleźć oraz jak ją pozyskać.
Jednym z najważniejszych kryteriów oceny i wyboru technologii jest zwykle poziom innowacyjności
potencjalnych rozwiązań. Pomocą w procesie oceny technologii pomóc może proces weryfikacji
technologii, który przebiega w następujących etapach⁴⁹.
 Szczegółowa analiza danego rozwiązania technologicznego,
 Określenie własności rozpatrywanego rozwiązania (w tym ewentualnie badanie czystości
patentowej),
 Analiza specyfiki i dostępności zbliżonych rozwiązań (region, kraj, UE, rynek globalny),
 Ustalenie rodzaju innowacji i przewagi rozwiązania rozpatrywanego nad istniejącą praktyką,
 Badanie oddziaływania rozwiązania technologicznego na przedsiębiorstwo oraz określoną dziedzinę
działalności i rozwój społeczno-gospodarczy kraju,
 Szacowanie priorytetu badanego rozwiązania co do rozwoju i wdrożeń,
 Analiza potencjału wdrożeniowego,
 Uzyskanie opinii ekspertów: branżowego oraz ds. innowacji,
 Ocena poziomu gotowości technologii, pod kątem obniżenia ryzyka niepowodzenia jej dalszego
rozwoju.
Obok oceny racjonalności techniczno-ekonomicznej, przy wyborze technologii uwzględniać należy
również aspiracje grup społecznych i wymogi ekologii, a w niektórych przypadkach nawet
konsekwencje polityczne jej wdrożenia. Jak więc wynika z powyższego, proces wyboru i oceny
technologii jest niezwykle złożony i wymaga różnorakiej wiedzy z wielu dziedzin i dyscyplin. Stąd też
procesy audytu technologicznego przeprowadzają specjalnie do tego przygotowani audytorzy, wykorzystujący sprawdzone standardy postępowania.
Na wybór technologii przez przedsiębiorstwo wpływa również stopień jej znajomości przez firmę.
Przykładowe podejście do wyboru technologii, w zależności od jej znajomości, przedstawiono
na Rys. 14.
Malejąca znajomość technologii
Opracowanie wewnątrz firmy
Opracowanie wewnątrz firmy
Przejęcia
Przejęcia
Spółki Joint Venture
Licencje
Rys. 14. Optymalne metody uzyskiwania nowych technologii (według Robertsa i Berry'ego 1985)
Źródło: G. Stonehouse J. Hamill, D. Campbell, T. Purdie, Globalizacja. Strategia i zarządzanie, FELBERG SJA, Warszawa 2001,
s. 185.
⁴⁹ J. Wiśniewska, Zarządzanie zasobami technologicznymi przedsiębiorstw, [w:] J. Wiśniewska, K. Janasz (red.), Innowacyjność
organizacji w strategii inteligentnego i zrównoważonego rozwoju, DIFIN, Warszawa 2012, s. 81.
43
Jak wynika z powyższego rysunku, przy wysokiej znajomości technologii, dominuje pozyskiwanie
rozwiązań poprzez opracowania własne bądź przejęcia firm. Przy znajomości malejącej zaleca się
pozyskiwanie technologii dzięki własnym opracowaniom, przejęciom oraz licencjom. Gdy znajomość
technologii jest niewielka, samodzielne prace nad nią są wysoce ryzykowne. Stąd też w takich sytuacjach
optymalna może być współpraca z partnerami zewnętrznymi w ramach spółki Joint Venture.
Szerzej o zdolności firm do absorpcji technologii napisano w następnej sekcji poradnika.
⁵⁰ Opracowanie własne na podstawie materiałów seminaryjnych prof. A. Rogut. Więcej na temat definicji zdolności absorpcyjnej
można przeczytać np. w: R. Lenart, Składniki i wymiary zdolności absorpcyjnej organizacji,
http://www.profuturo.agh.edu.pl/pliki/Referaty_VI_KKMU/NE/P_97_AGH-VI_KKMU.pdf
44
2.3.2. Gotowość technologii a zdolność do jej absorpcji w firmie
Każda z technologii, jak to pokazano m.in. w rozdziale 1.3. Trajektorie rozwoju technologicznego,
znajduje się na pewnym etapie jej rozwoju. Rozważając transfer danej technologii do przedsiębiorstwa
powinniśmy brać pod uwagę jej gotowość oraz zdolność firmy do jej absorpcji, czyli wdrożenia.
Zdolność firmy do absorpcji technologii to jej umiejętność adaptacji dostępnych technologii w celu
zwiększenia konkurencyjności i produktywności danego przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc, zdolność
absorpcyjna firmy⁵⁰ jest zbiorem praktyk i procesów organizacyjnych, dzięki którym firma pozyskuje
i przyswaja (potencjalna zdolność), oraz przekształca i wykorzystuje (skonsumowana zdolność) wiedzę
do tworzenia zmian w środowisku produkcyjnym firmy w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Przez gotowość technologii rozumieć można obecny stan zaawansowania wiedzy, nauki i techniki
na świecie w zakresie danej technologii w aspekcie łatwości jej praktycznego wykorzystania. W tym
kontekście, w ogólności rozważane są poziomy gotowości technologii, przedstawione w Tab. 5.
Tab. 5. Poziomy gotowości technologii
Poziom gotowości
technologii
ogólny
niski
średni
wysoki
Charakterystyka
szczegółowy
I
Zostały zaobserwowane i opisane podstawowe zasady i charakterystyki zjawiska.
II
Określono koncepcję technologii lub / i jej przyszłe zastosowanie.
III
Potwierdzono analitycznie i eksperymentalnie kluczowe funkcje lub / i koncepcję
technologii.
IV
Komponenty technologii lub / i podstawowe jej podsystemy zostały
zweryfikowane w warunkach laboratoryjnych.
V
Weryfikacja komponentów lub / i podstawowych podsystemów technologii
w środowisku zbliżonym do rzeczywistego.
VI
Demonstracja prototypu lub modelu systemu / podsystemu technologii
w warunkach zbliżonych do rzeczywistych.
VII
Zademonstrowanie prototypu technologii w warunkach rzeczywistych.
VIII
Badania i demonstracja ostatecznej formy technologii zakończone.
IX
Technologia sprawdzona z sukcesem w warunkach rzeczywistego działania.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008.
Na potrzeby niniejszego podręcznika można założyć, iż zdolność firmy do absorpcji technologii jest
odwrotnością poziomu trudności wdrożenia danej technologii, tzn. im umiejętności i kompetencje
firmy we wdrażaniu danej technologii są większe, tym trudność wdrożenia może być teoretycznie
mniejsza. W tym kontekście każda firma planująca transfer technologii powinna rozważyć, w jakim
stopniu dane wdrożenie może wpłynąć na jej środowisko produkcyjne. Z punktu widzenia firmy
przydatne może być rozważenie poziomu trudności wdrożenia danej technologii w firmie, które
45
Tab. 6. Poziomy trudności wdrożenia technologii w firmie
Poziom
trudności
wysoki
(1)
Opis
Przewidywany niezwykle wysoki poziom trudności. Wdrażana technologia związana z koniecznością
zmian w prawie wszystkich procesach produkcyjnych i organizacyjnych firmy. Zmiana o charakterze
systemowym – wdrożenie innowacji radykalnej w skali firmy.

średniowyższy
(2)
Wdrożenie o charakterze kompleksowym, wprowadzające modyfikacje do wielu krytycznych
procesów produkcyjnych firmy. Efektywne zaplanowanie wdrożenia wymaga tym samym znaczącego
czasu i zaangażowania wszystkich kluczowych zasobów firmy. Zmiana, której charakter często
uniemożliwia wycofanie się do stanu poprzedniego produkcji.

średni
(3)
średnioniższy
(4)
Przykład: wymagane dostosowanie wielu aplikacji bankowych do wymogów prawnych,
zmieniających otoczenie prawne w określonym dniu.
Zakładany średni poziom trudności w osiągnięciu założonych celów. Ryzykowne przedsięwzięcie
- zmiana istotna dla ważnego fragmentu działalności biznesowej. W takim przedsięwzięciu wymagany
jest do opracowania plan zapasowy i/lub plan wycofania zmian ze środowiska produkcyjnego.

Przykład: relokacja fabryki butów - uruchomienie nowocześniejszej linii produkcyjnej w nowej
lokalizacji, przy jednoczesnym sfazowanym wycofywania produkcji w starej lokalizacji.
Przewidywany umiarkowany poziom trudności w transferze technologii. Zmiana wprowadzająca
modyfikacje bądź usprawnienia do wybranego procesu produkcyjnego firmy. Podobne wdrożenia
w firmie miały miejsce wcześniej, więc zakłada się, iż firma posiada ugruntowane kompetencje
w zakresie efektywnego przeprowadzenia wdrożenia.

niski
(5)
Przykład: jednorazowa próba zastąpienia produkcji mebli na linię wytwarzania sprzętu RTV.
Przykład: uruchomienie dodatkowej, bardziej nowoczesnej maszyny do obróbkiskrawania
od producenta, z którym wcześniej firma współpracowała.
Wdrożenie o charakterze drobnej zmiany bądź modyfikacji, realizowane w sposób niezakłócający
w żadnym stopniu krytycznych procesów produkcyjnych firmy.

Przykład: zakup nowej usługi/aplikacji do działu marke ngu polegający na zapewnieniu dostępu
w czasie rzeczywistym do notowań giełdowych.
Źródło: opracowanie własne.
Analizując związek pomiędzy gotowością technologii a trudnością jej wdrożenia w firmie (zdolnością
danej firmy do absorpcji danej technologii), można zauważyć naturalną zależność polegającą na tym,
że im technologia jest bardziej dojrzała (bardziej upowszechniona), tym firma jest bardziej zdolna do jej
absorpcji (tym łatwiejsze jest jej wdrożenie) – patrz Rys. 15. Analizując związek pomiędzy gotowością
technologii a trudnością jej wdrożenia w firmie (zdolnością danej firmy do absorpcji danej technologii),
można zauważyć naturalną zależność polegającą na tym, że im technologia jest bardziej dojrzała
(bardziej upowszechniona), tym firma jest bardziej zdolna do jej absorpcji (tym łatwiejsze jest jej
wdrożenie) – patrz Rys. 15.
46
1%
w
dr
oż
e
eg
o
an
ud
w
o
ob
i
eń
st
ŚREDNIA
P
ra
w
do
po
d
Gotowość technologii
ni
a
NISKA
WYSOKA
99%
NISKI
WYSOKI
ŚREDNI
Poziom trudności wdrożenia
WYSOKA
NISKA
ŚREDNIA
Zdolność firmy do absorpcji technologii
Rys. 15. Prawdopodobieństwo udanego wdrożenia technologii w zależności od gotowości technologii i
zdolności firmy do absorpcji technologii (trudności wdrożenia).
2.3.3. Ocena poziomu innowacyjności technologii
Ocena poziomu innowacyjności technologii jest zagadnieniem dość trudnym - generalnie nie ma łatwych
metod oceny poziomu innowacyjności. Wśród metod analizy i oceny technologii prezentowanych w literaturze, wymienia się następujące⁵¹.
 Wywiad technologiczny - pozwala organizacji na zidentyfikowanie możliwości i zagrożeń związanych
z wdrażaniem technologii, znaczących dla jej przyszłego rozwoju.
 Model akceptacji technologii (ang. Technology Acceptance Model) - uświadamia potencjalnemu
użytkownikowi nowej technologii, że istnieje wiele czynników wpływających na jego decyzję
o sposobie jej wykorzystania, przy czym istotną rolę odgrywają dwa czynniki: ocena użyteczności
(ang. perceived usefulness), zgodnie z którą użytkownik wierzy, że wykorzystywanie danej technologii
poprawi wydajność jego pracy, oraz łatwość użytkowania (ang. perceived easy of use), wedle której
wykorzystywanie danej technologii nie będzie wymagało żadnego wysiłku z jego strony.
 Prognozowanie technologiczne - rozumie się dwojako, jako prognozowanie możliwości technologicznych (Technological Opportunity Forecasting), wskazujące w jakim kierunku będzie się
rozwijało obecne rozwiązanie i jakie daje perspektywy oraz jako prognozowanie zapotrzebowania
na technologię (Technology Demand Forecasting), polegające na określeniu celu, do którego dąży
organizacja oraz technologii, niezbędnych do realizacji tego celu.
 Foresight technologiczny - oznacza proces kreowania kultury myślenia społeczeństwa o przyszłości,
⁵¹ M. Karczewska, J. Materzok, J. Skonieczny, Współczesne narzędzia oceny technologii,
http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2011/042.pdf
47
w którym zarówno naukowcy, inżynierowie, przedstawiciele przemysłu jak i pracownicy administracji
publicznej uczestniczą w wyznaczaniu strategicznych kierunków rozwoju badań i rozwoju technologii,
dla przysporzenia jak największych korzyści ekonomicznych i społecznych w gospodarce. Uczestnicy
foresight'u ustalają priorytetowe kierunki badań, wspólnie tworząc wizję przyszłych osiągnięć,
nie jest to jednak typowe prognozowanie.
 Technology Assessment (TA), czyli pomiar techniki / technologii - jego podstawowym celem jest
zidentyfikowanie ryzyka wprowadzenia technologii wystarczająco wcześnie, tak, żeby możliwe było
precyzyjne zbadanie zakresu możliwych skutków społecznych, ekonomicznych, politycznych,
kulturalnych oraz ekologicznych. Analiza i ocena technologii polega na badaniu określonych parametrów technologicznych, opracowywaniu prognoz technologicznych, oraz na całościowej ocenie
skutków i prawdopodobnych następstw użytej technologii, z wyborem innych możliwości i alternatyw, możliwych do akceptacji społecznej.
Jak wynika z powyższego, żadna z metod nie skupia się wyłącznie na ocenie innowacyjności
technologii, choć wiele kryteriów dotyczy jej pośrednio.
Problemem oceny poziomu innowacyjności technologii zajęli się eksperci gospodarczy i przedsiębiorcy użytkownicy technologii, z powodów praktycznych. Kryterium innowacyjności i/lub nowości
technologii jest jednym z warunków aplikacyjnych w przypadku ubiegania się o wybrane dotację
ze środków Unii Europejskiej na wdrożenie innowacyjnych rozwiązań w przedsiębiorstwach. Stąd też
do wniosku o przyznanie np. kredytu technologicznego lub pewnych dotacji UE na rozwój firmy⁵²,
przedsiębiorcy dołączają opinię eksperta o innowacyjności technologii, którą zamierzają wdrożyć,
realizując nową inwestycję.
Zgodnie z wymogami Ministerstwa Gospodarki opinia o innowacyjności powinna zawierać⁵³:
 dokładną charakterystykę planowanej do wdrożenia technologii,
 orzeczenie, że dane rozwiązanie technologiczne nie było do tej pory stosowane przez inne podmioty,
 sprawdzenie krajowych baz patentowych i organizacji międzynarodowych, w celu wykluczenia
posiadania praw ochronnych na daną technologię przez inne podmioty.
Opinia jest więc dowodem na to, że proponowana przez przedsiębiorcę inwestycja zakłada transfer
lub zastosowanie nowej technologii, dającej w efekcie nowy produkt lub proces.
Opinię o innowacyjności mogą wydawać:
 uczelnie,
 jednostki naukowo-badawcze,
 instytuty przemysłowe,
 instytucje o statusie centrum badawczo-rozwojowego,
 organizacje techniczne.
Korzyścią posiadania opinii o innowacyjności technologii jest m.in.:
 dysponowanie dokumentem prawnym, potwierdzającym innowacyjność rozwiązania technologicznego,
⁵² Więcej o finansowaniu transferu technologii w rozdziale: 5.4. Finansowanie transferu technologii (instytucje i źródła finansowego wsparcia)
⁵³ https://www.investin.pl/index.php?option=com_k2&view=item&layout=item&id=935&Itemid=529&lang=pl;
http://www.uwm.edu.pl/ciitt/?p=905, 2012.12.20.
48
potwierdzenie nowych możliwości przedsiębiorstwa,
 możliwość rozpoczęcia działań w kierunku uzyskania ochrony prawnej własności intelektualnej,
 możliwość ubiegania się o fundusze Unii Europejskiej.

2.3.4. Ocena finansowej efektywności inwestycji w technologię
Ocena finansowej efektywności inwestycji w technologię służy rozwiązaniu jednego z podstawowych
problemów, związanych z podjęciem decyzji o uczestnictwie w procesie rozwoju i transferu technologii.
Problem sprowadza się do odpowiedzi na pytanie: Czy inwestycja w technologię opłaci się? Brak
odpowiedzi na to pytanie praktycznie zamyka dyskusję o tym, czy warto, a jeśli tak to dlaczego,
uczestniczyć w projekcie, co do którego nie ma pewności, jak się zakończy z ekonomicznego punktu
widzenia. Mimo tego, że rzetelna i jednoznaczna ocena inwestycji w technologię jest bardzo trudna,
jeśli w ogóle możliwa, wymogi racjonalizacji ryzyka, związanego z realizacją przedsięwzięć
gospodarczych zmuszają do wnikliwego rachunku ich opłacalności.
W analizie i ocenie opłacalności inwestycji wykorzystywane są cztery podstawowe wskaźniki,
a mianowicie⁵⁴:
 okres zwrotu nakładów, który wskazuje długość okresu, po upływie którego generowane przez
projekt wpływy środków pieniężnych zwracają poniesiony w okresie początkowym nakład,
 wartość zaktualizowana netto (ang. Net Present Value - NPV), opierająca się na zasadzie, że projekt
jest wart realizacji, jeżeli generuje wpływy równe co najmniej początkowemu nakładowi
inwestycyjnemu,
 wewnętrzna stopa zwrotu (ang. Internal Rate of Return - IRR), wyrażająca oczekiwaną stopę
dochodu z planowanej inwestycji, co umożliwia porównanie jej opłacalności z innymi, dostępnymi
na rynku alternatywami inwestowania,
 wskaźnik rentowności inwestycji (ang. profitability index), określający jej efektywność jako stosunek
wyników uzyskanych z inwestycji w założonym (wymaganym) okresie zwrotu kapitału do nakładów
inwestycyjnych.
Przedstawione wyżej wskaźniki są powszechnie znane i nie odbiegają od tych, które są wykorzystywane
w analizach opłacalności typowych przedsięwzięć inwestycyjnych. Ich stosowanie w ocenie inwestycji
w technologię jest szczególnie trudne, z uwagi na niepewność danych, na podstawie których
przeprowadzane są analizy.
Ocena finansowa efektywności inwestycji w technologię jest realizowana na podstawie planowanych
wielkości ekonomicznych, takich jak wartość inwestycji, wartość zysku netto i przede wszystkim wartość
przepływów finansowych. Najtrudniejsze jest przy tym realistyczne, poprawne przygotowanie prognoz
finansowych (nazywanych czasem zestawieniami finansowymi pro-forma) dla planowanego projektu.
Problemy, które należy rozwiązać oceniając opłacalność podjęcia projektu, dotyczą kwestii, które
przedstawiono poniżej⁵⁵.
 Ustalenie okresu, który miałaby obejmować analiza. Nie istnieją żadne algorytmy, dzięki którym
możnaby z góry określać horyzont czasowy analizy rozpatrywanego projektu. Dla każdego projektu
ustala się go indywidualnie, między innymi uwzględniając przewidywany czas użytkowania środka
trwałego, będącego przedmiotem inwestycji. W przypadku analizy projektów innowacyjnych,
⁵⁴ P Głodek, P. Pietras, Finansowanie komercjalizacji technologii i przedsięwzięć innowacyjnych opartych na wiedzy, PARP,
Warszawa 2011, s. 63.
⁵⁵ Opracow. na podst. P Głodek, P. Pietras, Finansowanie komercjalizacji technologii i przedsięwzięć innowacyjnych opartych na
wiedzy, PARP, Warszawa 2011, s. 64-68.
49
horyzont czasowy ich szczegółowej analizy zamyka się w ramach 5-10 lat, na żądanie ewentualnych
kredytodawców wydłużonym o rok lub dwa lata od okresu spłaty kredytu.
 Sporządzenie planu finansowego projektu, z określeniem wysokości nakładów inwestycyjnych,
źródeł ich finansowania oraz zestawień finansowych pro-forma (prognoz finansowych). Plan
powinien on być konstruowany na podstawie przyszłych, spodziewanych nakładów inwestycyjnych,
przychodów ze sprzedaży produktów oraz kosztów bieżącej działalności, ponoszonych wskutek
wdrożenia projektu. Gdy projekt jest realizowany obok istniejącej działalności, trudno jest nieraz
oddzielić je od siebie.
 Budowa rachunku zysków i strat (rachunku wyników), wymagająca zaplanowania przychodów
ze sprzedaży oraz związanych z nimi kosztów. W istniejącym przedsiębiorstwie, opierając się na
danych historycznych, dość łatwo zaplanować można koszty kolejnych lat. Gdy innowacyjny projekt
będzie się rozwijał w oparciu o zupełnie nowy podmiot, układ kosztów należy szacować na podstawie
doświadczenia.
 Określanie wartości przepływów pieniężnych, a więc wartości środków finansowych w konkretnym
momencie w kasie firmy. O ile stosunkowo łatwo można zaplanować przepływy inwestycyjne (np.
zakupy maszyn) czy przepływy finansowe (związane z finansowaniem działalności, np. z kredytów),
o tyle trudno planować przepływy operacyjne, związane z działalnością bieżącą (kupno-sprzedaż
towarów, usług itp.). A koszty operacyjne mają zasadniczy wpływ na zapotrzebowanie na kapitał
obrotowy, przeznaczony na planowaną działalność operacyjną.
Tak więc inwestycje w transfer technologii i komercjalizację wiedzy wiążą się ze znacznie wyższym
ryzykiem. Generalnie ryzyko występuje w takich głównych obszarach, jak⁵⁶:
 Działalność B+R, gdzie ryzyko dotyczy nie osiągnięcia zakładanych sukcesów badawczych,
przekroczenia budżetu, opóźnienia harmonogramu prac, nie osiągnięcia planowanych parametrów
technologii, ochrony własności intelektualnej i łatwości skopiowania rozwiązań czy też zmienności
polityki rządu.
 Inwestycje, gdy ryzyko wynika z trudności uzyskania zamierzonych parametrów inwestycji wdrożenia
technologii, w tym oceny wyników finansowych uzyskiwanych dzięki wdrożeniu, oceny udzielonej
(zakupionej) licencji czy uzyskania dochodu ze środków zainwestowanych w nowej firmie (spin-off,
spin-out, spin-in).
 Rynek, gdzie ryzyko dotyczy oceny wydarzeń na rynku, związanych ze zmianami w zachowaniu
nabywców, wzorców zakupu, wielkości segmentów rynku, potencjału rynku, popytu i podaży
środków finansowych na rozwój nowych technologii czy zmiany przepisów, ale też zmienności
potrzeb przedsiębiorcy, skłonności do zapłaty za udzieloną licencję, dostępności kompetentnych
usługodawców (dalsze badania zlecone) czy błędnej oceny rynku i tendencji rynkowych,
wynikających z ich nagłej zmiany lub braku dostępu do informacji.
 Biznes, charakteryzujący się ryzykiem związanym z faktem, że nie każda idea bywa akceptowana na
rynku, oczekiwań może nie spełnić testowanie idei, prototypu czy zainteresowanie rynku docelowego
jak też brak wartości ekonomicznej wyników badań rynku czy brak zdolności patentowej rozwiązań.
 Inne obszary ryzyka, takie jak błędy w ocenie rozwoju rozwiązań substytucyjnych, ocenie źródeł
pozyskiwania materiałów i podzespołów czy ocenie zmian otoczenia legislacyjnego, społecznego
i politycznego.
Ważnym krokiem wobec ryzyka w ocenie finansowej efektywności inwestycji w technologię jest
ustalenie jego źródeł oraz sposobu pomiaru na tle pożądanych efektów przedsięwzięcia. Ocena ryzyka
⁵⁶ Oprac. na podst. D.M. Trzmielak, W. B. Zehner II, Metodyka i organizacja doradztwa w zakresie transferu i komercjalizacji
technologii, PARP, Warszawa 2011, s. 141-146.
50
powinna być przydatna do przygotowania rezerw i zabezpieczeń, chroniących przedsięwzięcie przed
nieopłacalnością czy bankructwem, w formie rezerwy środków finansowych, zabezpieczeń w harmonogramie prac, alternatywnych sposobach działań, itp.
O ogólnych ryzykach możliwych do wystąpienia w realizacji projektów transferu technologii napisano
m.in. w rozdziale 3.7.
2.4. Planowanie projektów transferu technologii⁵⁷
2.4.1. Istota projektu transferu technologii
W poprzednich rozdziałach przedstawiono m.in. założenia związane z formowaniem strategii technologicznej oraz planowania strategicznego, w tym ogólne metody oceny poziomu innowacyjności
technologii, oceny finansowej efektywności inwestycji w technologie i określania podstawowych
wskaźników efektywności przedsięwzięć. Poniżej omówiono zasady zarządzania transferem technologii
przez projekty. Idea ta opiera się na realizacji pewnego zdefiniowanego, skończonego w czasie zadania,
które powinno przynieść przedsiębiorstwu wymierną korzyść.
Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu,
usługi lub rezultatu. Istotne jest, aby jednoznacznie odróżnić projekt od procesu, który może
występować w przedsiębiorstwie. Procesem jest bowiem powtarzalny ciąg czynności, służący
do wypracowania tego samego lub podobnego rezultatu. A zatem w przypadku transferu technologii
praktycznie zawsze mówić należy o projektach, gdyż ich realizacja doprowadza do wytworzenia w firmie
nowego rezultatu (np. usprawnienie technologiczne, przyspieszenie realizacji pewnych procesów)
czy też wyrobu lub usługi (np. po zamontowaniu nowej linii produkcyjnej z wykorzystaniem pozyskanej
technologii może być wytwarzane zupełnie nowe urządzenie eksportowe)⁵⁸.
Skrótowe omówienie najważniejszych cech projektu, z nawiązaniami do transferu technologii,
przedstawiono poniżej.
Istotne cechy, którymi charakteryzuje się każdy projekt to:
określony cel
posiada zakres
obarczony jest
ryzykiem
tworzy nowy produkt,
w sposób ciągły
usługę, rezultat
definiowany
posiada budżet
posiada sponsora
ma początek
i koniec
posiada harmonogram
⁵⁷ Rozdział opracowany we współpracy z Panem Przemysławem Koteckim.
⁵⁸ Można oczywiście wyobrazić sobie również np. proces do obsługi zadań typu transfer technologii, ale w ramach niniejszego
poradnika ta koncepcja nie będzie rozwijana.
51
Określenie celu projektu transferu technologii ⁵⁹
Można przyjąć, że cel „to marzenie z datą realizacji”… i na tym poziomie szczegółowości pozostać. N
a potrzeby efektywnego zarządzania projektami transferu technologii problem ich celów warto jednak
rozważyć głębiej.
W metodyce Project Management Body of Knowledge (PMBoK), która jest standardowym sposobem
podejścia Project Management Institute⁶⁰, opisanym w następnym podrozdziale, cel projektu definiuje
się jako: ukierunkowany wynik działań, strategiczna pozycja, która ma zostać osiągnięta, skutek lub
rezultat, wyprodukowany produkt lub też zrealizowana usługa⁶¹. Widać tutaj dużą zbieżność celu z samymi założeniami projektu.
Każdy projekt ma cel ogólny oraz szereg celów
szczegółowych. Odpowiednie ich określenie
oraz, co bardzo ważne, ustalenie właściwych powiązań między nimi, jest jednym z najważniejszych zadań stojących przed osobą, podejmującą
się realizacji projektu.
Aby stwierdzić, czy cele zostały osiągnięte, należy
je rozpisać w sposób możliwy do analizy. Ważna
jest świadomość, że aby dobrze sformułować
cele, niezbędna jest znajomość potrzeb jak
również życzeń oraz systemów wartości osób,
które mają korzystać z wyników projektu. Jeden
ze sposobów właściwego zdefiniowania celów
zapisano w tzw. koncepcji S-M-A-R-T.
Cel projektu transferu technologii powinien
być „sprytny” (ang. SMART), to jest:
 Sprecyzowany
 Mierzalny
 Aprobowany/Akceptowany
 Rzeczywisty/Realistyczny
 Terminowy
Opracow. na podst. Doran G. T., There's a S.M.A.R.T.
way to write management's goals and objectives,
Management Review, Volume 70/1981, Issue 11
(AMA FORUM), s. 35-36.
Cel Sprecyzowany oznacza, że musi on być konkretny, a zatem jednoznaczny, a jego zrozumienie nie
powinno stanowić dla nikogo problemu. Cele rozmyte, "mgliste", nie są dobrą podstawą do efektywnego
działania oraz, co ważniejsze, na ich podstawie trudno podejmować ważne decyzje w trakcie realizacji
projektu. Oczywiście, konkretny cel łatwiej osiągnąć niż cel niejasny, nieprecyzyjny.
Mierzalność celu jest bardzo istotna. Określenie ilościowe jest tutaj naturalnie nasuwającą się
propozycją. 300 pączków, 500 zł, 80 długopisów, 60 ankiet ... Dokładnie wiadomo jaki jest próg
wynikowy. Niestety czasem określenie celu nie jest tak proste. Konieczne jest wtedy jak najbardziej
szczegółowe oraz jednoznaczne określenie wymagań jakościowych. Ważnym jest, aby dobrać do tego
odpowiednie mierniki/wskaźniki. Muszą one odpowiadać charakterowi projektu, być łatwo dostępne
oraz zrozumiałe dla odbiorców, wiarygodne w danej realizacji, a wynikać wprost z mierzalności
pożądanych rezultatów. Mierzalność celów w każdym projekcie może być osiągnięta innymi sposobami i
zależy od specyfiki przedsiębiorstwa oraz charakteru projektowanego przedsięwzięcia.
⁵⁹ Na podstawie: http://www.amberprojects.blogspot.com
⁶⁰ Project Management Institute (PMI) to największa międzynarodową organizacja zrzeszającą kierowników projektu (ang.
project manager - PM). Project Management Institute powstał w 1969 w Pensylwanii w USA jako stowarzyszenie non profit
zrzeszające profesjonalistów w dziedzinie zarządzania projektami. Obecnie PMI zrzesza ponad 650 tys. członków i posiadaczy
certyfikatów w 185 krajach, w których istnieje ponad 200 oddziałów. W Polsce PMI reprezentowane jest przez 8 lokalnych
oddziałów skupionych w dużych miastach, które zrzeszone są pod wspólnym szyldem PMI Poland Chapter. Na podstawie:
http://pl.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
⁶¹ Na podstawie: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide),
Fourth Edition, 2008, ISBN 978-1-933890-51.
52
Jeżeli cel projektu nie będzie Aprobowany w firmie, zwłaszcza przez jej kierownictwo, to szanse na jego
realizację znacznie się zmniejszają. Wypracowanie wspólnej strategii działania oraz utożsamianie się
grupy projektowej z celami projektu są kluczowymi czynnikami, od których zależy sukces. Warto tutaj
rozważyć działania tzw. „project branding”, czyli odpowiedniego nastawienia pracowników firmy oraz
otoczenia do działania objętego projektem. W tym kontekście koncepcję zarządzania zmianą szerzej
opisano w podrozdziale 3.4 Przygotowanie kadry do realizacji przedsięwzięć z zakresu transferu
technologii.
Realistyczny cel, to taki, który jest możliwy do osiągnięcia. Cel zbyt ambitny może wydawać się niemożliwy
do realizacji w konsekwencji prowadząc m.in. do spadku
motywacji zespołu projektowego. Z kolei cel nietraktowany jako wyzwanie nie zachęca do działania, często
demobilizując zespół realizatorów.
"Jeśli ktoś nie wie, do którego portu
chce przypłynąć - żaden wiatr mu nie
sprzyja”
Seneka
Ramy czasowe, konkretne terminy i daty realizacji (Terminowość) są kwintesencją dobrze dobranego
celu. Bo dla przykładu cel mówiący: "obniżyć koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa o 5%" jest
wprawdzie konkretny, mierzalny, zapewne spotyka się z entuzjazmem i akceptacją zarządu oraz wydaje
się możliwy do osiągnięcia, ale jednak... Bez określenia do kiedy ma zostać zrealizowany, nie jest ani
konkretny, nie można też określić, czy aby na pewno jest realny. Określenie zbyt odległego terminu może
prowadzić do wrażenia, że cel jest zbyt mało wyrazisty lub niewystarczająco ambitny. A zatem właściwe
określenie terminu i zgranie go z pozostałymi założeniami celu projektu jest niezmiernie istotne.
Zdefiniowanie początku i końca projektu
Konieczność określenia początku i końca projektu transferu technologii wynika wprost z ww. cechy
terminowości celów. Tym samym istotne jest, aby umieć jednoznacznie wskazać kiedy rozpoczynają się
działania związane z daną realizacją oraz kiedy się zakończą. Tylko wtedy firma jest w stanie mierzyć
postęp prac oraz podejmować odpowiednie przeciwdziałania w przypadku odchyłek od założonego
planu.
Ustalenie zakresu, budżetu i harmonogramu
Do planowania budżetu oraz harmonogramu dostępnych jest wiele programów
komputerowych oraz technik niewymagających użytkowania komputera, a sku
piających się na działaniach małego zespołu
w jednym miejscu. Warto zapoznać się
z takimi narzędziami jak wykres Gantta,
analiza PERT, kamienie milowe, wykresy
sieciowe, jak też innymi przydatnymi metodami planowania projektów.
Już w fazie planowania projektu transferu
technologii należy zdefiniować, co ma być objęte
jego zakresem oraz oszacować harmonogram
i budżet. Połączenie pomiędzy zakresem, budżetem i harmonogramem, nazywane jest często
tzw. „trójkątem ograniczeń”⁶², gdyż są one ze sobą nierozerwalnie powiązane. Wielu przedsiębiorców z pewnością miało okazję doświadczyć
rozterek gdy przykładowo, w momencie zamawiania nowego oprogramowania do firmy, chciało je pozyskać „szybko, tanio i w dobrej jakości”. W takiej
sytuacji często spotykali się z odpowiedzią wykonawcy, iż może zrealizować jedynie część z tych
wymagań, przykładowo:
 jeżeli ma być tanio i szybko, to raczej nie będzie rzetelnie,
 jeżeli ma być tanio i dobrze, to zajmie bardzo dużo czasu,
⁶² Porównaj informacje dot. np. metodyk PMI, PRINCE, itp.
53

jeżeli ma być dobrze i szybko, to na pewno nie będzie tanio.
Zależności pomiędzy zakresem, budżetem i harmonogramem występują także w trakcie realizacji
projektu. Jeżeli w którymkolwiek momencie stwierdzi się, że należy zwiększyć zakres prac w ramach
projektu, nieodłącznie wiązać się to będzie z przedłużeniem czasu jego realizacji (harmonogram) i/lub
zwiększeniem kosztów (budżet).
Powyższy opis wybranych cech projektu jest podstawowym punktem wyjścia do realizacji projektu
transferu technologii. Oczywiście każdy projekt z założenia jest unikatowy i posiada szereg uwarunkowań, które każdy przedsiębiorca musi osobno rozważyć i odpowiednio uwzględnić. Jednak po wykonaniu na początku rzetelnej pracy przygotowawczej, opisowej i planistycznej, gdy wszyscy zgodzą się
co do zamierzonych celów i efektów a budżet, zakres i harmonogram są realne, szanse na powodzenie
przedsięwzięcia znacząco wzrastają.
2.4.2. Metodyki zarządzania projektami
Poniżej przedstawiono zestawienie wybranych, najbardziej popularnych metodyk zarządzania projektami, które w zależności od kultury projektowej przedsiębiorstwa, istniejących nawyków oraz odpowiedniego nastawienia kierownictwa i pracowników, mogą zostać zastosowane przy projektach transferu technologii.
Project Management Body of Knowledge (PMBoK)⁶³ – to standard zarządzania projektami,
proponowany przez Project Management Institute (PMI). Jest to zbiór standardów i najlepszych
rozwiązań w dziedzinie zarządzania projektami, zebranych i opublikowanych przez członków PMI
w publikacji PMBOK®Guide⁶⁴. Kierownik projektu znajdzie tam do wyboru koncepcję procesów
związanych z realizacją poszczególnych projektów, z propozycjami najlepszych praktyk oraz narzędzi.
Dobór tych technik pozostaje zawsze w gestii kierownika projektów.
 PRINCE2⁶⁵ został opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. jako ogólna metoda zarządzania
projektami, niezależna obszaru zastosowania. PRINCE2 szybko zdobywał popularność i stał się
standardem w Wielkiej Brytanii, a obecnie coraz większą popularność zdobywa również we Francji
i innych krajach europejskich. PRINCE2 proW przypadku wyboru jednej z metodyk do
ponuje podejście procesowe do zarządzania
zastosowania w własnym przedsiębiorstwie
projektem. Istotną cechą tej metodyki jest to,
warto rozeznać skuteczność danej metody
że jest bardzo systematyczna i dobrze zdew innych przedsiębiorstwach o podobnym
finiowana. Główny nacisk kładziony jest
profilu jak również wśród partnerów biznena punkt widzenia klienta oraz uzasadnienie
sowych (dostawców, odbiorców).
biznesowe realizacji projektu.
 Scrum⁶⁶ to metodyka prowadzenia projektów, zaliczana do tzw. metodyk adaptacyjnych lub „zwinnych” (ang. Agile Project Management)⁶⁷. Najczęściej jest wykorzystywana w projektach
informatycznych. Używa się jej w skomplikowanych projektach, w których nie można przewidzieć
wszystkiego, co może się przydarzyć, lub w przypadku przedsięwzięć o wysokim stopniu

⁶³ Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Fourth Edition,
2008, ISBN 978-1-933890-51.
⁶⁴ Project Management Institute, A Guide …, op. cit.
⁶⁵ http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp, 2012.12.20
⁶⁶ Pomysłodawcami metodyki SCRUM byli Hirotaka Takeuchi i Ikujiro Nonaka, którzy w artykule The New Product Development
Game, jaki ukazał się w Harvard Business Review (1986), przedstawili ogólne jej założenia.
⁶⁷ Porównaj: Schwaber, Ken, Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press, 2004, ISBN 978-0-7356-1993-7.
54
innowacyjności. Coraz częściej wprowadza się ją również w innych dziedzinach niż technologie
informacyjne.
 XPM (ang. Extreme Project Management) – jest metodyką zarządzania projektami zaliczaną również
do metodyk adaptacyjnych. Wykorzystuje się ją m.in. przy realizacji projektów o wysokim stopniu
ryzyka, najczęściej przy projektach informatycznych (np. tworzeniu oprogramowania). Jest to metodyka nastawiona silnie na interakcje międzyludzkie i wspólne poszukiwanie rozwiązań projektowych
przez zespoły, co ma być alternatywą dla zbyt rozbudowanego formalizmu oraz konieczności
prowadzenia szczegółowej dokumentacji⁶⁸.
Powyższe zestawienie metodyk zarządzania projektami nie zawiera oczywiście wszystkich dostępnych
na rynku. W każdej z wymienionych metodyk można szkolić i certyfikować pracowników.
Wiele firm decyduje się również na wprowadzenie metodyki zarządzania projektami z własnymi
modyfikacjami lub posiada autorskie procesy w tym zakresie. Istotne jest, aby kierownictwo
przedsiębiorstwa było świadome, jakie cele chce osiągnąć dzięki zarządzaniu projektami i wykorzystaniu
danej metodyki, a następnie konsekwentnie wdrażało kulturę projektową w pełnym wymiarze działań
organizacyjnych firmy. Odpowiednio dopasowana metodyka i proces zarządzania projektami zwiększa
w znaczącym stopniu skuteczność realizacji projektów transferu technologii.
⁶⁸ Więcej np. w: Kent Beck, Extreme Programming Explained: Embrace Change. Addison-Wesley, 1999, ISBN 978-0321278654.
55
3.
REALIZOWANIE TRANSFERU TECHNOLOGII
3.1. Realizacja projektów transferu technologii w firmie
Jak to zostało wcześniej opisane, transfer zachodzi między dwiema stronami: twórcą/dawcą
i nabywcą/odbiorcą technologii. Firmy będące zarówno twórcami jak i instytucjami wdrażającymi daną
technologię powinny przygotować swoją strukturę, zasoby i procesy do realizacji tego typu
przedsięwzięć. Praktyczna realizacja projektów transferu technologii powinna uwzględniać co najmniej
następujące aspekty:
a) zapewnienie kultury dla kreatywności i innowacji,
b) zarządzanie portfelem projektów transferu technologii,
c) przygotowanie kadry do realizacji przedsięwzięć z zakresu transferu technologii,
d) uwarunkowania prawne i rodzaje umów w transferze technologii,
e) wpływ projektów transferu technologii na procesy produkcyjne firmy.
Aspekty te zostały opisane szerzej w dalszej części rozdziału 3. Dodatkowo na koniec tej części poradnika
przedstawiono w sposób usystematyzowany główne wyzwania i ryzyka projektów transferu technologii.
3.2. Kultura pracy w firmie dla kreatywności i innowacji
Kultura współpracy panująca w firmie oraz jej struktura organizacyjna mogą być zaliczone do potencjalnych
„Wyobraźnia jest ważniejsza od wiedzy”
barier utrudniających tworzenie nowych technologii
Albert Einstein
(w firmach dawcach technologii) i/lub wdrażanie
technologii (u odbiorców). Jednym z ważniejszych aspektów innowacyjności i efektywnego wdrażania
jest zapewnienie, że wyznawane w firmie wzorce i funkcjonujące procesy nie utrudniają generowania
pomysłów i/lub procesów wdrożeniowych/adaptacyjnych dla technologii. Dla przykładu konieczność
zbyt skrupulatnego przestrzegania zasad i reguł może prowadzić do nadmiernej biurokracji i ograniczać
efektywny rozwój firmy. Aby skutecznie przeciwdziałać takiemu negatywnemu scenariuszowi należy
zapewnić stosowną atmosferę dla stymulowania kreatywności w firmie.
Kreatywne środowisko pracy, to miejsce charakteryzujące się m.in.:
 otwartą komunikacją pracowników między sobą, a także pracownikami i kadrą zarządzającą,
 dostępnością odpowiedniego czasu na przemyślenia (w przeciwieństwie np. do konieczności jedynie
ciągłej pracy nad bieżącym zadaniem),
 akceptacją dla różnorodności, przede wszystkim w sferze „przyzwolenia” na różne opinie i stanowiska
pracowników wobec wybranej kwestii (szczególnie spornej).
Do najważniejszych zalet kreatywnego środowiska pracy zaliczyć można efektywną realizację projektów
transferu technologii i tym samym m.in.:
 zadowolenie i motywację pracowników,
 zapewnienie pewności siebie pracowników,
 szybsze rozwiązywanie trudności i problemów.
56
Przykład pracy zespołu w ramach kreatywnego środowiska firmy - technika losowych słów
W trakcie dyskusji na temat potencjalnego zastosowania nowoczesnej nanotechnologii zespół nie był
w stanie wygenerować kolejnych/oczekiwanych nowych pomysłów na komercjalizację. Prowadzący
spotkanie wybrał w pewnym momencie losowo słowo „butelka” ze słownika i zapisał je na tablicy,
prosząc jednocześnie zebranych uczestników spotkania o wskazanie kilku cech i skojarzeń związanych
z butelką. Uczestnicy wymienili takie wyrażenia jak: twardość, mleko, plastik, szkło i wiele innych.
W kolejnym kroku prowadzący spotkanie poprosił zebranych o powiązanie wymienionych cech
z problemem potencjalnej aplikacji rozważanej nanotechnologii. W wyniku tego ćwiczenia powstał
m.in. pomysł na stworzenie niezwykle wytrzymałego materiału o strukturze podobnej do plastiku.
3.3. Organizacja transferu technologii w firmie – zarządzanie portfelowe
Jak pokazano w rozdziale 2 poradnika, sformułowanie strategii rozwoju technologii wiąże się z koniecznością opracowania planów działań. Przyjmują one formę przedsięwzięć, projektów, zadań i działań,
służących realizacji planowanych zamierzeń. Ich liczba i charakter zależą od celów i zakresu strategii
technologicznej firmy. Przedsięwzięcia i projekty, wyrażające sposób wdrażania strategii technologicznej
firmy powinny, w miarę możliwości, obejmować pełen okres ich wdrożenia, wynoszący zwykle ok. 2-3
lata⁶⁹.
Zarządzanie grupą przedsięwzięć w firmie nazywane jest często zarządzaniem portfelem projektów.
Portfel projektów (ang. project portfolio) można zdefiniować jako zbiór projektów, które wykorzystują
i jednocześnie konkurują o te same zasoby oraz są zarządzane i/lub finansowane przez tę samą firmę⁷⁰.
W skład portfela projektów wchodzą wszystkie projekty:
 aktywne,
 czasowo wstrzymane,
 nowo proponowane.
Właścicielem portfela projektów jest naczelne kierownictwo firmy i to ono odpowiada za określenie
kryteriów i warunków doboru projektów do portfela. Zarządzający firmą są odpowiedzialni za sprecyzowanie i zakomunikowanie celów oraz oczekiwanych rezultatów portfela projektów (np. w odniesieniu
do założeń strategii technologicznej), jak również za określenie kryteriów i warunków wyboru projektów
do portfela⁷¹. Takie podejście jest szczególnie efektywne dla organizacji prowadzących jednocześnie
kilka, kilkanaście lub nawet kilkadziesiąt odrębnych projektów. Zarządzanie portfelowe pozwala na spójny przegląd projektów i zapewnia pojedyncze źródło informacji zarządczej i operacyjnej.
W celu zapewnienia efektywnego procesu zarządzania portfelem projektów tworzone są określone
struktury w ramach firmy, m.in.:
 departamenty/biura zarządzania projektami,
 komitety sterujące,
⁶⁹ - J. Koszałka (red.), J. Jettmar, T. Klajbor, Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie i innowacje. Poradnik
BRAINET, Gdańsk 2008, s. 62.
⁷⁰ Martinsuo M., Lehtonen P.: Role of Single-project Management in Achieving Portfolio Management Efficiency, International
Journal of Project Management, 25 (2007).
⁷¹ Źródło: B. Wróbel, Zarządzanie portfelem projektów jako sposób zarządzania w organizacji zorientowanej projektowo,
Materiały Krakowskiej Konferencji Młodych Uczonych 2008, SYMPOZJA i KONFERENCJE KKMU NR 3, Kraków, 2008; za: Kerzner
H.: Advanced Project Management, Edycja polska, HELION, Gliwice 2005, s. 297.
57
ciała konsultacyjne,
 zespoły eksperckie.

Najczęściej występująca forma organizacji, Biuro Zarządzania Projektami, to wydzielona jednostka
organizacyjna, oferująca usługi nastawione na wspieranie kierowników projektów i ewentualnie także
zespołów zadaniowych. Do zadań Biura należeć może m.in.⁷²:
 współtworzenie i implementacja (wdrażanie) metodyki zarządzania projektami wykorzystywanej
w firmie (przykładowe metodyki patrz rozdział 2.4.2. Metodyki zarządzania projektami),
 realizacja szkoleń z praktyki zarządzania projektami,
 zapewnianie jakości projektów poprzez ich ewaluację i udzielanie wskazówek,
 zapewnianie wsparcia kierownictwu firmy w zakresie zawartości portfela projektów (np. rekomendowanie projektów do zatrzymania).
Przegląd portfela projektów
W celu praktycznej realizacji przeglądu portfela projektów transferu technologii w firmie można wykorzystać dedykowane oprogramowanie lub po prostu zestawić je np. w formie tablicy (przykład – Tab. 7).
W takim zestawieniu powinny być ujęte co najmniej:
 niezbędne przedsięwzięcia / projekty,
 odpowiedzialni za ich realizację,
 terminy ich wykonania,
 bieżący stan kosztów poniesionych na realizację danego projektu,
 podstawowe informacje o statusie projektu
(np. czy jest realizowany zgodnie z planem czy też ma opóźnienia).
Tab. 7. Zestawienie przedsięwzięć i projektów wdrożeniowych (portfel projektów) przykładowej firmy
produkującej okna plastikowe
Lp.
Przedsięwzięcia/projekty
Odpowiedzialni
Terminy
Koszta
Status
1.
Uruchomienie nowej linii do
produkcji okien PCV o
wydajności do 25 jednostek
okiennych na zmianę
Dział
Technologiczny
do końca roku
0,6 mln zł
Zgodnie z planem
i kosztami.
2.
Wymiana pił dwugłowicowych
z linii nr 2
Dział Wsparcia
Technicznego
połowa marca
30 tys. zł
Opóźnienia.
Brak zasobów
do realizacji.
3.
Wdrożenie nowego stanowiska
pneumatycznego do montażu
szyb, regulacji okuć i sprawdzania
jakościowego na linii nr 3.
Dział
Technologiczny
czerwiec
20 tys. zł
Zgodnie z planem.
Zakładane koszty
mogą być wyższe.
4.
Odnowienie licencji na
korzystanie z oprogramowania
dedykowanego analizie jakości
produkcji
Dział
Prawny
lipiec
brak danych
Zgodnie z planem.
⁷² Na podstawie: B. Wróbel, Zarządzanie portfelem projektów jako sposób zarządzania w organizacji zorientowanej projektowo,
Materiały Krakowskiej Konferencji Młodych Uczonych 2008, SYMPOZJA i KONFERENCJE KKMU NR 3, Kraków, 2008.
58
3.4. Przygotowanie kadry do realizacji przedsięwzięć z zakresu transferu technologii
Z punktu widzenia pracowników firmy (i nie tylko!), każdy projekt transferu technologii to zmiana.
Aby skutecznie dokonać danego wdrożenia należy w odpowiedni sposób zarządzać tą zmianą. W teorii,
zmiana to każda istotna modyfikacji jakiejś części organizacji (firmy), dotycząca dowolnego aspektu jej
działalności⁷³. W praktyce realizacja zmiany (tutaj wdrożenie projektu transferu technologii) polega
na zastosowaniu planu zbudowanego na etapie planowania (czytaj rozdział 2 poradnika).
W trakcie wdrażania projektu transferu technologii często najbardziej skomplikowanym jego aspektem
(obok czynników technologicznych) mogą okazać się emocje ludzi, które mogą przysporzyć wiele problemów na etapie wdrażania, ale i później w fazie stabilizacji/absorpcji technologii. W tym kontekście
niezmiernie istotnym elementem procesu wdrażania jest komunikacja, pełniąca w procesie zmian
następujące funkcje⁷⁴:
 poznanie celu wprowadzanych zmian (realizowanego projektu transferu technologii) przez pracowników,
 informowanie o przebiegu procesu wdrożeniowego,
 prezentacja uzasadnienia dla wprowadzanych zmian,
 ułatwianie ewolucji zachowań pracowników, wskazując np. różne drogi rozwoju po wdrożeniu nowej
technologii,
 podkreślanie wysiłku partnerów projektu transferu technologii w realizacji zmiany,
 pomoc w szybszym rozwiązaniu napotkanych problemów,
 upowszechanie postaw i zachowań, które wspierają zmiany.
W praktyce sposoby komunikowania się kierownictwa firmy i/lub kierownika projektu mogą przybierać
różne formy, m.in. takie jak:
 spotkania informacyjne i dyskusyjne,
 spotkania nieformalne (np. wspólne obiady, przerwy kawowe),
 kontakty bezpośrednie w węższym gronie (w tym rozmowy telefoniczne),
 korespondecja elektronicza (e-mail),
 wystawianie plakatów, ulotek, standów, makiet, itp.,
 kolportowanie czasopism, broszur, biuletynów,
 przeprowadzanie ankiet, sond, wywiadów, badania opinii,
 wpisy do ksiąg czy skrzynek kontaktowych do zgłaszania uwag.
Negatywne nastawienie niektórych przedstawicieli kadry pracowniczej firmy wobec przedsięwzięć
związanych z transferem technologii wynikać może z obawy, iż po wdrożeniu nowej technologii nie będą
oni w stanie podołać nowym zadaniom. Obok komunikacji, w takiej sytuacji, zainteresowanym należy
zapewnić odpowiednie szkolenia i kursy specjalistyczne oraz ewentualnie dostęp do literatury
przedmiotu.
Dla szczególnie skomplikowanych projektów wdrożeniowych warto zadbać o powołanie w organizacji
ambasadorów/agentów zmian, czyli osób, których zadaniem jest pomoc w przeprowadzeniu
⁷³ Na podstawie: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002.
⁷⁴ Opracowanie własne na podstawie: Zarządzanie zmianą, prezentacja multimedialna portalu www.biznesdlanauki.pl za B.
Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie, Poltex, Warszawa, 1997.
59
przekształceń wewnętrz organizacji⁷⁵. Wybierając agentów zmian warto kierować się takimi ich cechami,
jak pewna niezależność w stosunku do wprowadzanej zmiany oraz zdolności przywódcze, które mogą
efektywnie wspierać proces wprowadzania zmian.
3.5. Uwarunkowania prawne i rodzaje umów w transferze technologii⁷⁶
3.5.1. Wprowadzenie do uwarunkowań prawnych
Transfer innowacyjnych technologii jest przedsięwzięciem niezwykle trudnym i wymagającym od przedsiębiorcy ogromnego zaangażowania w opracowanie i dostosowanie projektu do różnorakich wymagań.
Chcąc osiągnąć satysfakcjonujące wyniki, przedsiębiorca podejmuje ryzyko związane zarówno z wymaganiami technicznymi technologii będącej przedmiotem transferu, wymaganiami rynku w tym
oczekiwaniami klientów i dostawców, ale również wynikające z uwarunkowań prawnych. Z uwagi na postępującą globalizację i coraz szerszą międzynarodową orientację firm, polscy przedsiębiorcy (nawet ci
zorientowani na rynki lokalne) powinni się liczyć nie tylko z krajową, ale również międzynarodową
konkurencją, a co za tym idzie zapewnić sobie właściwe zabezpieczenie prawne dla realizowanego
przedsięwzięcia. Złożoność problemów nie pozwala szczegółowo i wyczerpująco opisać w niniejszym
rozdziale wszelkich aspektów prawnych, związanych z umowami transferu technologii. Dlatego też
poniżej skupiono się na najważniejszych wskazówkach sugerując, aby w każdym przypadku sięgnąć
do specjalistycznych opracowań, a także skorzystać z profesjonalnej pomocy działających na rynku
kancelarii prawnych, specjalizujących się w transferze technologii (patrz rozdział 5.3. Doradztwo
prawne/patentowe – aspekty ochrony praw własności intelektualnej).
W praktyce gospodarczej transferowi technologii poddawane są najczęściej⁷⁷:
1) Przedmioty prawa własności przemysłowej, czyli:
 wynalazki – można je chronić patentem pod warunkiem, że są nowe, posiadają poziom wynalazczy oraz mogą być zastosowane przemysłowo,
 wzory użytkowe – podlegają ochronie urzędowej, jeśli są nowe i użyteczne,
 wzory przemysłowe – podlegają ochronie urzędowej, jeśli są nowe i posiadają indywidualny charakter,
 projekty racjonalizatorskie (know-how) – nie podlegają ochronie urzędowej, należy je chronić poprzez nie udostępnianie wiedzy innym osobom i podmiotom,
 znaki towarowe – możliwe do ochrony,
 inne przedmioty prawa własności przemysłowej.
2) Przedmioty prawa autorskiego i praw pokrewnych, w tym:
 oprogramowanie – chronione jest z mocy ustawy, nie podlega rejestracji i ochronie urzędowej,
 inne przedmioty prawa autorskiego i praw pokrewnych.
3.5.2. Nabycie praw do rozwiązań i technologii wytwarzanych w ramach własnej działalności
Podstawową zasadą dla bezpiecznego prowadzenia biznesu, opartego o innowacyjne technologie,
opracowane w przedsiębiorstwie w celu ich wykorzystania zarówno w ramach własnej działalności jak i
udanego transferu technologii, jest skuteczne nabycie praw majątkowych do rozwiązań (technologii).
Trzeba pamiętać, że zgodnie z polskim prawem, właścicielem praw majątkowych do przedmiotów
⁷⁵ E. Masłyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie, Centrum Informacji i Menadżera, Warszawa, 1996.
⁷⁶ Rozdział opracowany we współpracy z Panem Damianem Kuźniewskim.
⁷⁷ Opracowanie własne na podstawie A. Pyrża (red.) Poradnik wynalazcy, KIG, UP RP, Warszawa 2009, wyd. II uzup.
60
własności intelektualnej, co do zasady, są twórcy rozwiązań. Inne osoby czy instytucje mogą skutecznie
wejść w posiadanie praw własności intelektualnej, wytworzonej przez twórcę, wyłącznie w drodze
umowy, np. pracodawca poprzez umowę o pracę bądź umowę cywilno-prawną z wykonawcą⁷⁸.
Przedsiębiorca, który wykorzystuje w ramach własnej działalności, bądź transferuje opracowane przez
siebie technologie, by nie narazić się na pozwy pracowników czy innych podmiotów powinien zadbać,
aby skutecznie nabyć od swoich pracowników prawa do wytworzonych wyników pracy intelektualnej
poprzez:
1) Umieszczenie w umowach o pracę z twórcami m.in.:
 zapisów ustalających przeniesienie wszelkich praw majątkowych do rozwiązań na pracodawcę,
 celu i zakresu wykorzystania wyników (możliwie szeroko z zaznaczeniem opcji dowolnego komercyjnego ich wykorzystania),
 uzgodnionych zasad wynagradzania i podwyższenia wynagrodzenia w przypadku sukcesu przedsięwzięcia.
2) Umieszczenie w umowach o dzieło/ zlecenia m.in.:
 zapisów dotyczących szczegółowych pól eksploatacji, na których będzie wykorzystywany utwór
bądź program (UWAGA! Brak zapisu o szczegółowych polach eksploatacji /na które przenosi się
prawa/ lub zapis „… przenosi na wszystkich polach eksploatacji …” nie skutkuje przeniesieniem
prawa na przedsiębiorcę),
 oświadczenia o osobistym opracowaniu „dzieła” przez zleceniobiorcę.
3.5.3. Weryfikacja praw własności do technologii
Przedsiębiorca zawierający umowę dotyczącą transferu technologii powinien mieć gwarancję, że
dotyczy ona przedmiotu, który nie narusza praw innych podmiotów. Koszty związane z naruszeniem
własności intelektualnej innych podmiotów mogą być dla przedsiębiorcy znaczące, zarówno z uwagi na
ewentualne koszty związane z zaprzestaniem produkcji i wycofaniem produktów z rynku, jak również
z koniecznością wypłaty rekompensat z tytułu np. nieuprawnionego korzystania z patentu. Z uwagi na
coraz większy postęp w badaniach naukowych istnieje znaczne ryzyko, że nawet samodzielnie
opracowane przez wynalazcę czy przedsiębiorcę technologie były już przedmiotem wcześniejszych
badań innych zespołów, których wyniki zostały zgłoszone do ochrony w urzędzie patentowym. Dlatego,
o ile jest to możliwe, przedsiębiorca powinien możliwie szybko, zgodnie z przyjętą strategią, zabezpieczyć
urzędowo swoje wyniki badań naukowych poprzez zgłoszenie ich do ochrony na wybranych rynkach
(szerzej opisano to w rozdziale 5.3.). Niezwykle istotne jest również, aby przedsiębiorca, przy
wykorzystaniu kancelarii rzeczników patentowych, wykonał badanie i monitorowanie czystości
patentowej technologii wprowadzanych na rynek. Z drugiej strony, firma nabywająca technologię
powinna ustalić z jej dostawcą zasady odpowiedzialności za naruszenia praw innych osób.
3.5.4. Ochrona wyników pracy intelektualnej i zabezpieczenie wyłączności przedsiębiorcy do danej
technologii
Skuteczne zabezpieczenie prawa do wyłączności stosowania danej technologii pozwala przedsiębiorcy
budować znaczną przewagę konkurencyjną na rynku, jeśli technologia ma być wykorzystywana we własnym przedsiębiorstwie, lub zapewnić bezpieczeństwo transakcji w procesie transferu do innego podmiotu.
⁷⁸ Źródło: USTAWA z dnia 30 czerwca 2000 r. PRAWO WŁASNOŚCI PRZEMYSŁOWEJ (Dz. U. z 2003 r. Nr 119, poz. 1117,
z późn. zm.).
61
Zabezpieczenie wyłączności prawa do korzystania z technologii można zrealizować w różnych
wariantach, zależnie od przyjętej strategii ochrony technologii. Aby opracować strategie ochrony
technologii należy odpowiedzieć na następujące pytania:
1) Czy rozwiązanie może być skutecznie utrzymane w tajemnicy, i czy inne podmioty nie będą w stanie je
odtworzyć/zastąpić?
2) Czy technologia może podlegać ochronie urzędowej?
3) Czy ochrona urzędowa pozwoli utrzymać wyłączność do technologii? Czy technologię da się chronić
na tyle szeroko, aby nie powstały inne rozwiązania spełniające te same funkcje?
4) Na jakich rynkach przedsiębiorca będzie wprowadzał technologię lub produkty wytwarzane z jej
wykorzystaniem?
Więcej informacji:
5) Jakie jest „czas życia technologii”⁷⁹?
„Poradnik wynalazcy”, A. Pyrża (red.)
6) Czy koszty ochrony patentowej na wybranych
www.uprp.pl
rynkach mają uzasadnienie biznesowe?
 Koszt utrzymania patentu przez 25 lat w Polsce to min. 25 tys. zł
 Koszt zgłoszenia projektu w procedurze międzynarodowej⁸⁰ to min. 25 tys. zł, dodatkowo koszty
wejścia w fazy krajowe i utrzymanie ochrony w tych krajach, to koszty mogące sięgać dziesiątek,
a nawet setek tysięcy złotych, w zależności od liczby wybranych krajów.
W efekcie powyższego, z uwzględnieniem strategii komercjalizacji, powinna powstać strategia ochrony,
która określi:
1) W jaki sposób chronić technologię (tajemnica przedsiębiorstwa, patent, prawo ochronne)?
2) Kiedy nastąpi pierwsze zgłoszenie wynalazku do urzędu patentowego?
3) Na jakich rynkach technologia zostanie zgłoszona do ochrony?
4) Jaką wybrać procedurę zgłaszania technologii w celu ochrony do wybranych krajów?
3.5.5. Umowy transferu technologii
Wybór scenariusza transferu technologii związany jest ze strategią komercjalizacji, przyjętą przez
udzielającego i nabywającego prawa własności intelektualnej. Strategia uzależniona jest od czynników,
takich jak cechy technologii, poziom gotowości technologii do wdrożenia, potencjał rynku, itp. Transfer
technologii może odbywać się według trzech podstawowych scenariuszy opisanych poniżej⁸¹.
1) Sprzedaż wyników prac B+R, w tym poprzez sprzedaż części praw majątkowych do rozwiązania.
Z punktu widzenia sprzedającego umowa niesie za sobą następujące konsekwencje:
 wyzbywa się on wszelkich praw do technologii,
 nie ponosi dalszych kosztów ochrony patentowej,
 uzyskuje opłatę finansową ze sprzedaży.
Dla kupującego umowa niesie za sobą następujące uprawnienia:
 uzyskuje pełne prawa do technologii w tym do jej rozwoju na takich samych zasadach jak wcześniejszy uprawniony,
⁷⁹ Porównaj krzywa życia technologii w rozdziale 1.3. Trajektorie rozwoju technologicznego
⁸⁰ Więcej informacji na temat procedury międzynarodowej na stronie Urzędu Patentowego RP: http://www.uprp.pl
⁸¹ Więcej o możliwych scenariuszach w: D. M. Trzmielak, W. Bradley Zehner II, Metodyka i organizacja doradztwa w zakresie
transferu i komercjalizacji technologii, PARP, Warszawa, Łódź/Austin 2011, str. 87-120.
62


może podejmować działania przeciwko firmom naruszającym jego prawa,
uzyskuje pełnię praw do korzystania ekonomicznego z rozwiązania, ale ponosi też wszelkie koszty,
w tym związanie z otrzymaniem i utrzymaniem ochrony patentowej.
2) Udzielenie licencji na korzystanie z rozwiązania.
Licencja jest to umowa pomiędzy właścicielem (licencjodawcą), a korzystającym (licencjobiorcą),
określająca sposób i warunki korzystania z technologii. Różni się to od umowy sprzedaży tym, że:
 własność rozwiązania zostaje przy licencjodawcy, który najczęściej zachowuje wszelkie prawa
do kontroli i rozwijania technologii,
 licencjodawca prowadzi i odpowiada za postępowanie o uzyskanie praw patentowych i ochronnych,
oraz późniejsze utrzymanie ochrony prawnej,
 licencjodawca ponosi koszty postępowania i ochrony (o ile w umowie nie uzgodniono obciążania tymi
kosztami licencjobiorcy).
Ponieważ udzielenie licencji nie rodzi za sobą skutków przeniesienia prawa, a jedynie udzielenie
pewnych praw do komercyjnego (bądź niekomercyjnego) wykorzystania technologii, istnieje bardzo
wiele rodzajów umów licencyjnych (zgodnie z zasadą swobodnego kształtowania umów; patrz Tab. 8).
Istotne jest, że strony uczestniczące w transferze technologii prawie zawsze negocjują szczegółowe
warunki. Od przyjętych założeń i oczekiwań stron zależy wybór rodzaju umowy, która niesie za sobą
szereg konsekwencji i ograniczeń. Podstawowe rodzaje umów licencyjnych przedstawiono w Tab. 8.
Tab. 8. Podstawowe rodzaje umów licencyjnych
Rodzaj
licencji
Charakterystyka
Licencja
pełna
Licencja, w której licencjobiorca posiada pełne prawa do korzystania z przedmiotu umowy - takie
same, jakie posiada licencjodawca.
Licencja
ograniczona
Licencjobiorca posiada węższe prawa do korzystania z dobra niż w przypadku licencji pełnej, np.
poprzez ograniczenie pól eksploatacji danego przedmiotu.
Licencja
wyłączna
Licencjodawca zobowiązuje się licencjobiorcy do nieudzielania dalszych licencji na uzgodnionym
obszarze (najczęściej danego kraju).
Licencja
niewyłączna
Licencja pozwala licencjodawcy na udzielanie kolejnych licencji, innym podmiotom w tym samym
obszarze.
Licencja
dorozumiana
W przypadku, gdy przedsiębiorca zleca wykonanie prac badawczych uczelni domniemywa się, że o ile
strony nie umówiły się inaczej, wraz z przekazywaniem wyników tych prac licencjodawca udziela
licencjobiorcy licencji pełnej, ale niewyłącznej do opracowanych na zlecenie licencjobiorcy wyników
prac badawczych.
Sublicencja
Licencja, którą kolejnemu podmiotowi udziela licencjobiorca za zgodą licencjodawcy. Udzielanie
dalszych sublicencji jest zabronione.
Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Szewc, K. Zioło, M. Grzesiczak, Umowy jako prawne narzędzie transferu innowacji,
PARP, Warszawa, 2006.
Należy pamiętać, że właściciel technologii może w umowie licencji ograniczyć dodatkowo obszar
stosowania technologii na danym obszarze, np. udzielić licencji pełnej i wyłącznej, ale tylko na obszarze
Polski. Oznaczać to będzie, że licencjobiorca nie będzie mógł produkować ani też wprowadzać do obrotu
63
technologii poza krajem, choć na terenie Polski nikt poza nim nie będzie mógł prowadzić sprzedaży
produktów opartych o to rozwiązanie. Z drugiej strony licencjodawca będzie mógł nawiązać współpracę
z innymi podmiotami w innych krajach.
3) Utworzenie nowego przedsiębiorstwa (spin-off)
Powołanie spółki typu spin-off⁸² ma uzasadnienie wyłącznie w przypadku, gdy technologia posiada cechy
pozwalające na opracowanie niezależnego produktu, usługi lub technologii, która może być
bezpośrednio wdrożona na rynku i udostępniona klientowi końcowemu. Technologia zostaje w takim
przypadku wniesiona aportem do nowego przedsiębiorstwa a relacje miedzy inwestorami zawarte są
w umowie spółki kapitałowej. Tworzenie spółek celowych do komercjalizacji technologii pozwala
na wykorzystanie instrumentów wsparcia inwestorów typu seed lub venture capital (patrz rozdział 5.4.5
Instrumenty kapitałowe).
3.5.6. Umowy o zachowaniu w poufności
Częstą praktyką w procesach transferu technologii jest zawieranie umów o zachowaniu w poufności
informacji przekazywanych przez strony uczestniczące w procesie (ang. non-disclosure agreement –
NDA). Dotyczy to zarówno osób i firm doradzających przedsiębiorcy, jak również stron zaangażowanych
w negocjacje dotyczące transferu technologii. Umowa o zachowaniu w poufności powinna zawierać:
1) oznaczenia i wyróżnienia stron, które zobowiązują się do zachowania w poufności informacji,
2) zakres przekazywanych informacji, cel oraz sposób ich przekazywania drugiej stronie,
3) sposób postępowania z informacjami poufnymi (wraz z określeniem form zabezpieczania),
4) określenie okresu zachowania w poufności otrzymanych informacji,
5) asady zwracania i niszczenia informacji poufnych,
6) warunki odszkodowań i kar z tytułu udostępnienia niepowołanym podmiotom informacji poufnych.
3.6. Wpływ projektów transferu technologii na procesy produkcyjne firmy
Z punktu widzenia przedsiębiorcy, każde wdrożenie nowej technologii wprowadza modyfikacje do obecnego procesu produkcyjnego firmy. Proces produkcyjny to uporządkowany zespół działań (operacji,
czynności), którego celem jest wykonanie określonych wyrobów i w wyniku, którego konsument
(użytkownik) otrzymuje produkty (wyroby lub usługi)⁸³.
Na Rys. 16 przedstawiono w formie graficznej podział procesu produkcyjnego firmy na jego podprocesy,
tj.:
 proces badań i rozwoju,
 proces wytwórczy,
 proces dystrybucji i obsługi klientów.
⁸² SPIN-OFF / SPIN-OUT (firma odpryskowa) - jest to nowe przedsiębiorstwo, które powstało w drodze usamodzielnienia się
pracownika/pracowników przedsiębiorstwa macierzystego lub innej organizacji (np. laboratorium badawczego, uczelni) oraz
wykorzystuje w celach gospodarczych intelektualne i organizacyjne zasoby organizacji macierzystej. Na podstawie: K. B.
Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2011, s. 97.
⁸³ Na podstawie: Durlik I., Inżynieria zarządzania: strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Seria: Podstawy
Zarządzania, Wydawnictwo Placet, 2005.
64
Proces produkcyjny
Proces badań i rozwoju
Proces dystrybucji
(gromadzenie kapitału,
i obsługi klienta
prognozowanie i planowanie
(zorganizowanie i obsługa sieci
strategiczne, projektowanie
sprzedaży, obsługa serwisowa,
strategii zarządzania,
proj. produktu, proj. procesu,
proj. lokalizacji)
Proces wytwórczy
(podstawowy
wytwarzanie produktu)
Proces wytwórczy
Proces wytwórczy
badania marketingowe)
Proces obsługi
pomocniczy
wytwarzania
(utrzymanie ruchu i re-
(ochrona i utrzymanie
montów, funkcjonowanie
czystości obiektu, BHP,
infrastruktury)
obsługa administracyjna)
Rys. 16. Podprocesy procesu produkcyjnego w firmie.
Źródło: Organizacja produkcji - procesów produkcji, B. Kobalczyk, SGGW za I. Durlik, Inżynieria zarządzania. Strategia
i projektowanie systemów produkcyjnych.
Realizując projekt transferu technologii należy uwzględnić potencjalny wpływ danego wdrożenia na poszczególne elementy procesu produkcyjnego firmy, m.in.:
 Wdrożenie nowej technologii może skutkować koniecznością zmian organizacyjnych w ramach
procesu badań i rozwoju, np. projektanci otrzymują nowe narzędzia pracy i muszą projektować
prototypy w nowym oprogramowaniu posiadającym znacznie więcej funkcji i możliwości.
 Wprowadzenie modyfikacji do linii produkcyjnej wymaga szeregu czynności dodatkowych, m.in.
przeszkolenia załogi, aktualizacji dokumentacji technicznej, analizy ewentualnych przestojów
technologicznych związanych z wdrożeniem, itp.
 Implementując (wdrażając) daną technologię zawsze należy zrewidować poprawność i adekwatność procesów pomocniczych. Dla przykładu:
 zakup i instalacja nowej maszyny produkcyjnej wymaga także zapewnienia dostępu do ewentualnego wsparcia dostawcy w zakresie obsługi technicznej (do uwzględnienia np. w umowie
na wsparcie zewnętrzne),
 uruchomienie nowego produktu w aplikacji wspierającej sprzedaż pożyczek wymaga przeszkolenia zespołu telefonicznego wsparcia sprzedaży w zakresie zmian.
 Proces obsługi wytwarzania może wymagać usprawnień, np. ze względu na konieczność aktualizacji
sposobu dokumentowania czynności technicznych, jako odpowiedź na uruchomienie dedykowanego
podprocesu kontrolnego, audytowania, utrzymania czystości, wymaganego zmianami w prawie BPH,
itp.
 Przy adaptacji nowej technologii często konieczne są zmiany w procesie dystrybucji i obsługi
klientów, wynikające np. z wdrożonych innowacji produktowych. Dla przykładu:
 zespół ds. marke ngu musi w nowej kampanii reklamowej uwzględnić dodatkowe informacje
wynikające z wdrożonych zmian na witrynie internetowej przeznaczonej dla klientów (ze względu
np. na ograniczenia funkcjonalne technologii),
65

konieczność monitorowania wydatków poprojektowych może wymagać uruchomienia
dedykowanego subkonta do rozliczeń (np. ze względu na rozliczenie dotacji).
Przykłady wpływu projektów transferu technologii na proces produkcyjny (jak wyżej) można mnożyć.
Istotne jest posiadanie świadomości, iż wdrożenie technologii w firmie nie sprowadza się jedynie
do prostego zakupu i uruchomienia maszyny, ale stanowi element szerzej rozumianej adaptacji
(przystosowania) technologii, wpływającej w dużym stopniu na cały proces produkcyjny firmy.
W takim rozumieniu usprawnień procesu produkcyjnego należy pamiętać, iż każde wdrożenie wymaga
pewnego okresu adaptacji całego przedsiębiorstwa (lub danej części organizacji) do wprowadzonej
zmiany. Na schemacie szczegółowego procesu transferu technologii (zaprezentowanego na Rys. 8
w rozdziale 1.6. Ogólna organizacja procesu transferu technologii w przedsiębiorstwie) zagadnienie
to przedstawiono, jako tzw. stabilizację produkcji, czyli okres po którym firma wraca do poprzedniego
lub lepszego poziomu efektywności modyfikowanego procesu produkcyjnego.
3.7. Główne wyzwania i ryzyka projektów transferu technologii
O ryzykach wspominano już wcześniej w niniejszym poradniku, w punkcie 2.3.4. I tak porządkując ten
obszar, należy przypomnieć, iż ryzyko to niepewne zdarzenie lub okoliczność, która w razie wystąpienia
może mieć korzystny lub niekorzystny wpływ na cele i przebieg projektu transferu technologii. Z jednej
strony ryzyko stanowi więc zagrożenie, ale mogą też być – choć rzadziej - szansą dla firmy (patrz ramka).
Ewentualny problem dla firmy powstaje w momencie, kiedy ryzyko się zmaterializuje, tzn. scenariusz
opisany w ryzyku realnie wystąpi. Z tego względu w ramach projektów transferu technologii
rekomenduje się zarządzanie potencjalnymi ryzykami.
Do najważniejszych rodzajów (źródeł) ryzyk
Wiele innowacji i technologii zostało odkryzaliczyć można następujące ryzyka⁸⁴:
tych przez przypadek, np.:
 TECHNICZNE – wynikające z zastosowania
 Kuchenka mikrofalowa (zastosowanie odnowych rozwiązań technicznych.
kryte przypadkowo w 1945 r. w trakcie
testów lamp elektronowych)
 RYNKOWE – powstające z niepewności, jacy
 Chipsy ziemniaczane (efekt dopasowania
będą przyszli odbiorcy nowych rozwiązań, jak
potrawy pewnego kucharza do ciągłych
wielki będzie rynek (ilu będzie nabywców)
skarg klienta – 1853 r.)
oraz jak chętnie i na jakich warunkach zechcą
 Plastelina Play-Doh (powstała przypadskorzystać z proponowanej oferty (powstałej
kowo w wyniku opracowywania środka
na bazie wdrożonej technologii).
do
czyszczenia tapet, receptura jest tajna –
 FINANSOWE – wiążące się z niewiadomymi
1955
r.)
co do pewnych kosztów i efektów realizacji
działań wdrożeniowych oraz sposobów ich
Źródło: opracowanie własne na podstawie
finansowania.
http://science.howstuffworks.com
 ZWIĄZANE Z CZASEM – oznaczające zagrożenia wynikające z niewłaściwego szacowania czasu realizacji działań implementacyjnych, jak też
zakłóceń w ich przebiegu.
 ZWIĄZANE Z LUDŹMI – wynikające np. z niewłaściwego doboru oraz efektywności pracy i współpracy członków zespołu (zespołów) realizatorów.
 ZARZĄDZANIA – wypływające z niebezpieczeństwa przyjęcia niewłaściwych struktur i sposobów
⁸⁴ Opracow. na podst. Wirkus M.: Zarządzanie przedsięwzięciami innowacyjnymi w dynamicznym środowisku wieloprojektowym. Wydawnictwo PG, Gdańsk 2006, s. 148-150.
66
działania (np. procesy powdrożeniowej obsługi technologii lub zbyt skomplikowane i zbyt angażujące
wiele zasobów firmy narzędzie wspierające zarządzanie por elem projektów transferu technologii).
Każdym ryzykiem można zarządzać. Wyróżnia się co najmniej cztery główne sposoby radzenia sobie
z ryzykiem związanym z projektami transferu technologii, które zostały przedstawione w Tab. 9.
Tab. 9. Sposoby radzenia sobie z ryzykiem (wraz z przykładami)
Sposób radzenia
sobie z ryzykiem
Charakterystyka
Przykłady
Zabieg polegający np. na zaprzestaniu
realizacji zbyt ryzykownego projektu lub
radykalną zmiana podejścia do jego
realizacji.
Pierwotnie zakładane do wdrożenia sieci
komputerowe kablowe zastąpiono technologią
bezprzewodową ze względu na ryzyko ingerencji
w konstrukcję ścian budynku.
Przeniesienie
odpowiedzialności
Umożliwione np. poprzez kontrakt z firmą
ubezpieczeniową podpisany w celu
ubezpieczenia się od negatywnych
skutków realizacji projektów lub
wykupienie dodatkowych gwarancji
u dostawcy technologii.
W celu minimalizacji ryzyka utraty sprzętu
zamówiony transport maszyn z Kanady został
ubezpieczony na kwotę 1 mln zł.
Łagodzenie
potencjalnych
skutków
Skupienie się na wykonaniu proaktywnych działań (wyprzedzających) lub
wprowadzenie działań zapobiegawczych.
Firma z branży mechanicznej zdiagnozowała
ryzyko niedopasowania do wymiarów pomieszczenia zbyt dużej wielkości nowoczesnego lasera
do cięcia – przed złożeniem zamówienia wybrano
mniejszy model.
Polega na pogodzeniu się z pewnym czynnikiem (bierne przejście) lub zbudowaniu
planu zapasowego.
Pewna firma ubezpieczeniowa zmieniała pla ormę internetową dla wszystkich swoich 50.000
klientów. Wdrożenie nowej pla ormy było obarczone ryzykiem, że klienci nie będą mogli zalogować się do nowej strony ze względu na możliwość
nie działania starych haseł. Zbudowano na tę okoliczność plan zapasowy polegający na zapewnieniu
możliwości wygenerowania i przesłania klientom
drogą elektroniczną nowego hasła do portalu.
Eliminacja i/lub
unikanie ryzyka
Akceptacja ryzyka
Dodatkowy przykład praktycznego zarządzania ryzykami projektu transferu technologii przedstawiono
w rozdziale 4.3., w którym także rozwinięto szerzej m.in. koncepcję kontroli i monitoringu postępów
w realizacji projektu transferu technologii w ramach ewaluacji.
3.8. Dobre praktyki w realizacji transferu technologii na Mazowszu
W celu zilustrowania praktycznego wymiaru transferu technologii, w niniejszym rozdziale opisano pięć
dobrych praktyk w realizacji tego typu przedsięwzięć na terenie Mazowsza, w takich firmach, jak:
 SMARTTECH sp. z o.o.
 Cynel Unipress sp. z o.o.
 Sonomed sp. z o. o.
 Medicalgorithmics S.A.
 Astri Polska sp. z o.o.
Poniżej przedstawiono opisy przedsięwzięć, zrealizowanych w omawianych firmach.
67
SMARTTECH Sp. z o.o. Warszawa
www.smar ech.pl
Firma SMARTTECH Sp. z o.o. została założona w 2000 roku przez pięcioro pracowników Wydziału
Mechanicznego Politechniki Warszawskiej (PW) zainteresowanych metodami wytwarzania urządzeń
do wyznaczania kształtów i obiektów trójwymiarowych. W trakcie badań naukowcy doszli do wniosku,
że na rynku istnieje potrzeba opracowania wysoceprecyzyjnych narzędzi do wyznaczania kształtów,
których nie można mierzyć metodami dotykowymi, a na rynku istnieje w tym zakresie luka. Zdecydowali
się wówczas na podjęcie działalności gospodarczej, uzyskując formalną zgodę Centrum Transferu
Technologii PW na transfer opracowanych przez nich technologii. Po uzyskaniu wsparcia finansowego
„anioła biznesu” spółka uruchomiła podstawową działalność. Z uwagi na niechęć władz wydziału
na łączenie pracy naukowej i biznesowej, dwójka z pomysłodawców wycofała się z działalności,
natomiast firma prowadzona jest przez pozostałą trójkę organizatorów⁸⁶.
SMARTTECH jest dostawcą rozwiązań sprzętowo – softwareowych do inżynierii odwrotnej i optycznej
kontroli, jakości produktów oferując⁸⁷:
 Skanery 3D - zintegrowane systemy pomiarów kształtu do bezdotykowego pomiaru kształtów
obiektów trójwymiarowych.
 Interferometry do pomiaru odchylenia odkształceń pod wpływem obciążenia a także odchylenia
sferyczności i płaskości.
Firma świadczy również usługi w zakresie skanowania i modelowania 3D.
Cynel Unipress sp. z o.o. Warszawa
www.cynel.com.pl
Firma utworzona w 1984 roku przez Zakład Ciśnień PAN (i jego pracowników) oraz Dom Handlowy Nauki
na bazie wyników opracowanych w ramach długoletnich prac badawczych nad technologią wysokociśnieniowego formowania spoiw lutowniczych prowadzonych przez specjalistów tegoż Zakładu pod
kierownictwem prof. Porowskiego. Wprowadzając, jako pierwsza w świecie technologię do produkcji
spoiw lutowniczych, firma korzystała początkowo ze urządzeń i technologii dzierżawiąc (licencjonując) je
od Zakładu Ciśnień PAN. Dynamiczny rozwój firmy pozwolił na odkupienie urządzeń i technologii
od Zakładu w późniejszych latach. Obecnie Firma wprowadza produkty na rynki wielu krajów
europejskich, dostosowując ofertę i strategię funkcjonowania do aktualnych oczekiwań rynku, w szczególności w zakresie ochrony środowiska i zmieniających się wymagań bezpieczeństwa produkcji⁸⁸.
Firma oferuje szeroki asortyment produktów dla branży:
 Elektronicznej.
 Elektrotechnicznej.
 Motoryzacyjnej.
 Oświetleniowej.
 Instalacyjnej.
⁸⁵ Definicję „anioła biznesu” można znaleźć w rozdziale 5.4.5 Instrumenty kapitałowe.
⁸⁶ Źródło: K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP,
Warszawa, wrzesień 2008, s. 158-162.
⁸⁷ Źródło: www.smarttech.pl
⁸⁸ Źródło: P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce, PARP, Warszawa 2006, s. 30-31.
68
Cynel Unipress świadczy również usługi w zakresie⁸⁹:
 Analizy składów metali
 Konsultingu technologii produkcji
Trzeba podkreślić, że udziałowcami firmy nadal są instytucje publiczne⁹⁰.
Sonomed Sp. z o. o.
www.sonomed.com.pl
Przedsiębiorstwo Wdrożeniowo-Produkcyjne Sonomed Sp. z o.o. powstało pod koniec 1989 r.
z inicjatywy pracowników Instytutu Podstawowych Problemów Techniki PAN gdzie prowadzono prace
badawcze nad aparaturą ultradźwiękową i dopplerowską oraz jej zastosowania w medycynie. Spółka
stała się sposobem komercjalizacji pomysłu wykorzystania wyników badań naukowych. Jej pierwszymi
udziałowcami był Instytut (95% udziałów) oraz naukowcy i konstruktorzy. Obecnie większościowy udział
mają inwestorzy prywatni. Początkowo firma korzystała z infrastruktury Instytutu w późniejszym okresie
przenosząc się do własnej siedziby. Pierwszym wyrobem wprowadzonym do produkcji było urządzenie
dopplerowskie do diagnostyki naczyń wewnątrzczaszkowych. Dziś firma współpracuje głównie
z prywatnymi gabinetami i spółdzielniami lekarskimi stale powiększając udział sprzedaży na rynkach
zagranicznych⁹¹.
Medicalgorithmics SA
www.medicalgorithmics.pl
Firma utworzona w 2005 roku przez absolwenta Uniwersytetu Warszawskiego i późniejszego doktoranta
Politechniki Gdańskiej w celu komercjalizacji wyników jego badań naukowych. Spółka zajmuje się
sprzedażą rozwiązań systemowych i algorytmicznych w zakresie monitorowania i diagnostyki medycznej
– mających zastosowanie m.in. w diagnostyce kardiologicznej.
Obecnie Medicalgorithmics S.A. działa głownie na rynku amerykańskim gdzie, jako jedyna firma z polski
zarejestrowała w Agencji ds. Żywności i Leków USA urządzanie medyczne do diagnostyki kardiologicznej.
Spółka stale współpracuje z instytucjami naukowymi i ośrodkami kardiologicznymi.
Pomimo, że uruchomienie działalności spółki było finansowane ze środków inwestorów prywatnych
(fundusze zalążkowe) i funduszy prywatnych, to firma skutecznie wykorzystuje środki publiczne
realizując projekty współfinansowane z m.in. z Unii Europejskiej.
Medicalgorithmics jest właścicielem kilku zgłoszeń patentowych w Polsce i USA⁹².
Astri Polska Sp. z o.o.
www.astripolska.pl
Astri Polska Sp. z o.o. została utworzona w 2010 roku przez francuską firmę ASTRIUM SAS oraz Centrum
Badań Kosmicznych Polskiej Akademii Nauk. Firma działa w branży technologii satelitarnych
i kosmicznych, specjalizuje się w projektach z dziedziny elektroniki, optoelektroniki, obserwacji
satelitarnych, telekomunikacji, materiałoznawstwa i robotyki. Astri Polska współpracuje z Europejską
Agencją Kosmiczną (ESA) realizując program transferu technologii kosmicznych w Polsce w ramach
europejskiej sieci przedstawicieli. Jako pierwsza w Polsce oferuje zintegrowane aplikacje satelitarne
⁸⁹ Źródło: www.Cynel.Com.Pl
⁹⁰ Źródło: www.krs-online.pl
⁹¹ Źródło: P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka…, op. cit., str. 29-30.
⁹² Opracowano na podstawie informacji ze strony www.medicalgorithmics.pl.
69
łączące technologie lokalizacyjne, obserwacyjne i telekomunikacyjne. Jej aplikacje znajdują szerokie
zastosowanie w wielu dziedzinach, takich jak:
 Zarządzanie kryzysowe.
 Urbanistyka, planowanie przestrzenne.
 Ochrona środowiska.
 Rolnictwo precyzyjne.
 owoczesne zarządzanie lasami.
Spółka oferuje również na polskim rynku dostęp do szerokopasmowego Internetu satelitarnego zarówno
są zastosowań prywatnych jak i korporacyjnych. Astri Polska przy współpracy z Centrum Badań
Kosmicznych PAN zajmuje się ułatwianiem transferów technologii pomiędzy siecią Europejskiej
Agencji Kosmicznej (ESA) a polskimi przedsiębiorcami (m.in. poprzez sieć kontaktów i bazę
technologii⁹³).
Spółka jest partnerem trzech projektów finansowanych w ramach siódmego programu ramowego Unii
Europejskiej z zakresu wykorzystania przestrzeni kosmicznej i bezpieczeństwa⁹⁴.
⁹³ www.technology-transfer.pl
⁹⁴ Informację na temat Astri Polska opracowano na podstawie witryny www.astripolska.pl, 2012.12.15
70
4.
EWALUACJA TRANSFERU TECHNOLOGII
4.1. Pojęcie ewaluacji transferu technologii
W rozdziale 2.1 przedstawiono definicję strategii technologicznej. W niniejszej części poradnika
podniesione zostały kwestie kontroli, monitoringu i oceny realizacji przedsięwzięć transferu technologii,
wynikających z przyjętej strategii.
Ewaluacja transferu technologii w firmie to systematyczne badanie wartości i/lub cech uruchomionego
w firmie programu rozwoju technologii⁹⁵ (lub planów i działań z tym związanych) z punktu widzenia
przyjętych kryteriów, w celu jego usprawniania lub zwiększenia jego produktywności⁹⁶.
Ewaluacja transferu technologii w firmie składa się z dwóch wymiarów:
 Ewaluacja strategii technologicznej (wymiar strategiczny) – ocena efektywności wdrożonej w firmie
strategii rozwoju technologii i ocena całego portfela projektów transferu technologii realizowanych
w firmie.
Ewaluacja to systematyczna ocena postę Ewaluacja projektu transferu technologii
pów
rozwoju oraz możliwość systemowych
(wymiar operacyjny) – ocena ukierunkowana
usprawnień organizacji.
na pojedynczą inicjatywę wdrożeniową.
⁹⁵ Za program rozwoju technologii przyjmować można szereg działań nakierowanych na wdrażanie nowych technologii, często
ujętych w formie strategii technologicznej przedsiębiorstwa. Patrz rozdział 2.2. Proces formułowania strategii technologicznej.
⁹⁶ Oprac. na podstawie: K. B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2011, s. 95.
71
W ogólności ewaluacja jest procesem, który składa się m.in. z następujących elementów:
 Formułowanie pytań, na które ewaluacja ma odpowiedzieć.
 Definiowanie kryteriów oceny.
 Wybór metod pracy i opracowanie narzędzi ewaluacyjnych.
 Uzgodnienie harmonogramu ewaluacji.
Powyższe wymiary ewaluacji (strategiczny i operacyjny) zostały szerzej omówione w następnych
podrozdziałach.
4.2. Ewaluacja strategii technologicznej
Ewaluacja strategii technologicznej firmy dotyczy głównie analizy i oceny na poziomie celów
strategicznych firmy - powinna określać, czy cele, zawarte w strategii, zostały osiągnięte. Przedmiotem
ewaluacji strategicznych może być także analiza i ocena trafności ogólnych kierunków rozwoju
technologii (wyznaczonych na etapie planowania) i ich wpływu na strategię biznesową firmy. Jednym
z istotnych aspektów ewaluacji strategicznej powinna być także weryfikacja przyjętej strategii
w odniesieniu do aktualnej i przewidywanej sytuacji społeczno – ekonomicznej (otoczenie makroekonomiczne firmy).
Ewaluacja strategii technologicznej jest rodzajem
Ewaluacja strategii technologicznej powinewaluacji bieżącej (ang. on-going), polegającej
na odpowiadać przede wszystkim na nastęna analizie i ocenie bieżących efektów działań
pujące pytania:
strategicznych w obszarze technologii i innowacji
 Czy wybrane zostały właściwe cele dla
realizowanych w firmie oraz sformułowanie
programu rozwoju technologii w firmie?
rekomendacji użytecznych z punktu widzenia
 Czy dokonany został właściwy dobór
wdrażania danego programu rozwoju technologii
zasobów i ich alokacja?
w firmie. Ewaluacja strategii jest tym samym
skierowana na poprawę jakości danego programu
 Czy ustalone cele dla strategii rozwoju
rozwoju technologii (tj. jego skuteczności, efektechnologii zostały osiągnięte?
tywności, trafności oraz adekwatności). Warto
zaznaczyć, iż ewaluacja strategii powinna także odnosić się do efektów negatywnych podjętych inicjatyw
oraz rozważać skutki zaniechań pewnych działań⁹⁷.
W praktyce, odpowiedzialnym za ewaluację strategii technologicznej powinien być członek kadry
zarządzającej firmy, gdyż wnioski i rekomendacje z tej ewaluacji dedykowane będą kierownictwu firmy.
Sama ewaluacja może przebiegać np.: w formie cyklicznych spotkań przeglądowych (m.in. z osobami
odpowiedzialnymi za realizację określonych zadań, wynikających ze strategii rozwoju technologii lub
kierownikami projektów transferu technologii). Dodatkowo należy zapewnić monitoring wskaźników
realizacji strategii (np. poziom kosztów utrzymaniowych i operacyjnych po wdrożeniu grupy technologii,
liczba pracowników, itd.).
Dane zgromadzone i przeanalizowane w ramach ewaluacji strategii oraz rekomendacje na kolejny okres
realizacji programu transferu technologii powinny być gromadzone i prezentowane w okresowych
raportach (np. kwartalnych). Jednocześnie zidentyfikowane błędy oraz aspekty wymagające szybkiego
reagowania powinny być prezentowane w trybie konsultacji bieżących w ramach organizowanych
spotkań kadry zarządzającej firmy lub dedykowanej komórki organizacyjnej (np. zespołu ds. realizacji
strategii).
⁹⁷ Np. analiza kosztu alternatywnego zaangażowania personelu i zasobów technicznych firmy.
72
Ewaluacja strategii technologicznej – studium przypadku
W celu zilustrowania praktycznego charakteru ewaluacji strategii technologicznej posłużono się
przykładem firmy z branży logistycznej, dystrybuującej produkty sanitarne i zatrudniającej
kilkudziesięciu pracowników. Celem strategicznym w obszarze technologii IT tej firmy jest
utrzymanie odpowiedniego poziomu jakości usług dostawców zewnętrznych (w tym m.in. w zakresie ciągłego wsparcia dostawców dla rozwiązywania błędów w aplikacjach) oraz posiadanie
nowoczesnego parku infrastrukturalnego IT. W firmie tej roczne koszty utrzymania aplikacji
i infrastruktury wynoszą ok. 200 tys. zł. Na koszt ten składa się m.in. koszt utrzymania kilku aplikacji
(w tym system do zarządzania relacjami z klientami – CRM) i serwerów. W wyniku realizacji dwóch
projektów rozwoju technologii (ulepszenie oprogramowania serwera; rozbudowa funkcjonalności
aplikacji sprzedażowej) oraz podwyższonych o inflację kosztów utrzymania aplikacji CRM, całkowite
przewidywane koszty utrzymania IT w tej firmie wzrosną o ok. 60.000 zł. Ze względu na niepewną
sytuację rynkową firma przewiduje potencjalny wzrost wartości jednego z kontraktów rozliczanego
w dolarach o dodatkowe 5.000 zł. Prezes firmy, w wyniku ewaluacji strategicznej, podjął decyzję
o uruchomieniu trzech przedsięwzięć optymalizacyjnych (m.in. renegocjacja kontraktu na usługi
zdalnego wsparcia dla aplikacji CRM oraz wycofanie się z jednej ze starszych technologii), których
celem będzie obniżenie całkowitych kosztów utrzymania IT w 2013 roku o 47.000 zł.
Wyk. 1. Przykład analizy kosztów utrzymania aplikacji i infrastruktury w firmie z branży sanitarnej
300,00
250,00
50,00
10,00
5,00
-47,00
200,00
A - aplikacje i infrastruktura IT w 2012 r.
218,00
200,00
B - wpływ projektów rozwoju technologii
C - wzrost kosztów aplikacji CRM
150,00
D - różnice kursowe
100,00
E - planowane oszczędności 2013 r.
50,00
A
B
C
D
E
F
F - plan 2013 r.
Firma z przykładu prognozuje wzrost kosztów działalności operacyjnej ze względu na toczące się
projekty transferu technologii, bieżące utrzymanie aplikacji oraz różnice kosztowe. W wyniku
ewaluacji strategicznej planowane są w następnym roku projekty oszczędnościowe.
4.3. Ewaluacja projektów transferu technologii
Ewaluacja projektu transferu technologii jest narzędziem, które w perspektywie czasu jego realizacji
przyczynić się ma do uzyskania wyższej jakości produktów i rezultatów danego projektu. Celem takiej
ewaluacji jest wspieranie skutecznej realizacji projektu.
Z uwagi na różnorodny charakter działań prowadzonych w projekcie transferu technologii, prace
ewaluacyjne mogą mieć różne natężenie w czasie. Ewaluacja projektu transferu technologii skupiać się
powinna na dwóch obszarach: tj. na:
 bieżącej ocenie postępów w realizacji projektu i ich zgodności z założeniami projektu (ewaluacja
73
rezultatów poszczególnych etapów w realizacji projektu – tzw. „kroków milowych”) oraz
 ewaluacji końcowej, rozumianej jako ocena użyteczności i jakości projektu z perspektywy firmy
po wdrożeniu danej technologii.
Ewaluacja każdego projektu transferu technologii
(znajdującego się w fazie realizacji) powinna być
wykonywana okresowo i odpowiadać m.in. na następujące pytania:
 Czy działanie jest realizowane zgodnie z założeniami merytorycznymi i harmonogramem
wdrożenia?
 Jeśli zanotowano odstępstwo od założeń – to
jakie były tego przyczyny? Jakie należy podjąć /
jakie podjęto środki zaradcze? Na ile podjęte
środki zaradcze okazały się skuteczne?
 Czy istnieje niebezpieczeństwo niezrealizowania założeń do końca realizacji projektu? Jakie
środki zaradcze można zastosować, żeby
zapobiec sytuacji niezrealizowania zadania lub
zrealizowania go w niepełnym zakresie?
 Czy efekty projektu oraz wypracowane w jego
rezultacie produkty w pełni odpowiadają potrzebom firmy?
 Jakie rekomendacje należy sformułować, aby
usprawnić realizację poszczególnych produktów projektu transferu technologii?
Oprócz wskazanych wyżej pytań o charakterze
ogólnym, należałoby sformułować również szczegółowe pytania ewaluacyjne w odniesieniu do
ewaluacji okresowych, jak i końcowej (np. w zakresie oceny stopnia przygotowania kadry przedsiębiorstwa do wdrożenia, zakładanego okresu
stabilizacji produkcji, oceny jakości usług dostawcy
technologii, itd.).
Charakter uzupełniający względem ewaluacji okresowej ma ewaluacja końcowa,
podsumowująca całość realizacji projektu
oraz osiągnięte przez projekt rezultaty. Na
zakończenie projektu transferu technologii
(tj. po wdrożeniu technologii), w zakres
ewaluacji końcowej będzie wchodziła ocena
skuteczności, efektywności, trafności i adekwatności do potrzeb firmy oraz trwałości
rezultatów, a także identyfikacja wartości
dodanej z realizacji projektu. Ewaluacja
końcowa powinna zatem odpowiedzieć na
następujące pytania ewaluacyjne:
 Czy wszystkie działania projektowe zostały zrealizowane zgodnie z założeniami i czy osiągnięto wszystkie założone
wskaźniki? Jeżeli zanotowano jakieś
odstępstwa od założeń – to jaka była
tego przyczyna i jak to wpłynęło na
osiągnięcie celów projektu?
 Czy efekty projektu oraz wypracowane w
jego rezultacie produkty w pełni odpowiadały potrzebom firmy?
 Jaka jest wartość dodana z realizacji
projektu? Czy w wyniku jego realizacji
pojawiły się jakiś nieoczekiwane rezultaty (pozytywne i/lub negatywne)?
 W jaki sposób wdrożenie technologii
wpłynęło na środowisko produkcyjne firmy i czy zostało już ono ustabilizowane?
Dodatkowym, ważnym elementem ewaluacji projektu powinna być analiza i ocena, czy osiągane
rezultaty projektu przyczyniają się do realizacji strategii rozwoju technologii w firmie. W tym celu mogą
być pomocne dedykowane wskaźniki dla projektu transferu technologii, tj. np. stopień realizacji testów
wdrożeniowych⁹⁸, liczba błędów krytycznych⁹⁹, liczba przeszkolonych pracowników, itp.
Istotnym elementem realizacji projektu transferu technologii jest konieczność przewidywania
problemów i zapobiegania błędom, jakie pojawiać się mogą w trakcie wdrażania nowej technologii
w firmie oraz reagowanie w momencie, kiedy możliwe jest oddziaływanie na ich kształt i zakres. Tym
⁹⁸ Testem wdrożeniowym mogą być np. testy weryfikujące prawidłowe działanie aplikacji po zainstalowaniu poprawek
zawierających określone zmiany w funkcjonalności tejże aplikacji.
⁹⁹ Jako błąd krytyczny uznaje się błąd, który uniemożliwia dalsze poprawne funkcjonowanie np. linii produkcyjnej.
74
samym integralnym elementem ewaluacji jest przygotowanie narzędzi ewaluacji projektu, których
celem jest ograniczenie ryzyka związanego z nieprawidłową realizacją poszczególnych zadań
w projekcie. W tym przypadku fakt przeprowadzenia oceny (czas) często nie jest związany z określonym
interwałem czy momentem w układzie kalendarzowym, lecz determinowany jest chwilą rozpoczęcia
realizacji zadania lub jego części. Konsekwentnie zatem, zakres przedmiotowy tej ewaluacji znacznie
wykracza poza kluczowe pytania ewaluacyjne zawarte w odniesieniu do ewaluacji okresowej. W tym
przypadku pytania ewaluacyjne ściśle korespondują z przedmiotem poszczególnych zadań w projekcie.
Ewaluacja projektu transferu technologii - przykład
Jako praktyczny przykład zastosowania bieżącej ewaluacji projektu transferu technologii proponuje
się zapoznanie się z arkuszem ryzyk zdefiniowanym w pewnym momencie w projekcie, polegającym
na zakupie licencji i wdrożeniu trzech nowych aplikacji internetowych we wszystkich oddziałach
firmy z branży finansowej (patrz Tab. 10). Firma z przykładu posiada zarząd w Warszawie oraz
oddziały w całej Polsce. Zatrudnia ponad dwa tysiące pracowników.
75
76
WYSOKIE
(3)
ŚREDNIE
(2)
NISKIE
(1)
Opóźnienie w zakończeniu
fazy II projektu ze względu
na problemy z budową
środowiska testowego
przez dostawcę
Brak realizacji testów
obsługi pełnych produktów
(testy kompleksowe)
ze względu na konieczność
pracy na aplikacjach
produkcyjnych
Niewystarczająca
znajomość
aplikacji nr 1 przez
użytkowników
w Warszawie
ze względu na brak
realizacji szkoleń
Opóźnienie w zakończeniu
fazy II projektu ze względu
na problemy z budową
przez dostawcę
1
2
3
4
MAŁY
(1)
MAŁY
(1)
ZNACZĄCY
(2)
KRYTYCZNY
(3)
Potencjalny
wpływ
na projekt⁵
BARDZO
NISKI
(1)
NISKI
(2)
ŚREDNI
(6)
BARDZO
WYSOKIE
(9)
Poziom
ryzyka⁶
28 lutego
14 lutego
Kierownik
Projektu IT
Kierownik
Projektu IT
3. Harmonogramowanie wdrożenia według terminów
wygasania haseł poszczególnych użytkowników
Kierownik Działu
31 stycznia
Administracji Systemów
30 marca
14 lutego
Koordynator
z Krakowa
Dział Marke ngu
+ Dział wytwarzania
stron internetowych
20 marca
4 kwietnia
30 marca
17 lutego
14 lutego
Dział Marke ngu
Dział Sprzedaży
Właściciel procesu
biznesowego
Dział testów
Kierownik
projektu IT
14 lutego
31 stycznia
Dyrektor IT
Dyrektor ds.
Infrastruktury IT
Data
dostarczenia
Odpowiedzialny
2. Przygotowanie środowiska do wsparcia
zewnętrznych konsultantów
1. Uwrażliwienie administratorów na potrzebę pilnego
resetu haseł w aplikacji nr 2
3. Udostępnienie dodatkowej strony
internetowej w Intranecie z odpowiedziami
na najczęściej pojawiające się pytania
2. Wsparcie merytoryczne przez koordynatora z oddziału w Krakowie
1. Opracowanie przewodnika dla użytkowników
3. Realizacja scenariuszy dla pojedynczych aplikacji
(testy w ograniczonym stopniu)
2. Realizacja testów kompleksowych w ramach
"działań pilotażowych"
1. Opracowanie scenariuszy testów
3. Ustalenia nowego procesu budowy
2. Zapewnienie dodatkowych dni wsparcia zespołu
techników
1. Eskalacja problemu u prezesa firmy-dostawcy
Akcje wymagane do podjęcia
w celu minimalizacji ryzyka
(akcje wynikające z ewaluacji)
¹⁰⁰ W przykładzie zastosowano trójstopniową skalę: (3) wysokie, (2) średnie i (1) niskie prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka.
¹⁰¹ Skala: (3) krytyczny, (2) znaczący, (1) mały wpływ na realizację projektu transferu technologii.
¹⁰² Poziom ryzyka wyliczany jest jako iloczyn prawdopodobieństwa wystąpienia oraz wpływu danego ryzyka na realizację projektu transferu technologii.
WYSOKIE
(3)
Prawdopodobieństwo
wystąpienia⁴
Opis potencjalnego
ryzyka
L.p.
Tab. 10. Arkusz ryzyk w przykładowym projekcie transferu technologii polegającym na zakupie licencji i wdrożeniu trzech nowych aplikacji
internetowych we wszystkich oddziałach firmy z branży finansowej wraz z propozycją rekomendacji wynikających z przeprowadzonej ewaluacji
5.
WSPARCIE TRANSFERU TECHNOLOGII
5.1. Rodzaje wsparcia – Informacja na temat praktycznej „ścieżki” poszukiwania technologii i realizacji
transferu technologii na Mazowszu
W procesie transferu technologii jednym z ważnych jego elementów (przedstawionych na Rys. 8
w rozdziale 1.6. Ogólna organizacja procesu transferu technologii w przedsiębiorstwie) jest zapewnienie
wsparcia dla realizacji tego typu przedsięwzięcia. Można w tym przypadku mówić zarówno o:
 wsparciu wewnętrznym (w ramach własnej organizacji) oraz
 zewnętrznym, rozumianym m.in. jako pomoc instytucji zewnętrznych w transferze technologii.
Wsparcie wewnętrzne dla realizacji programu lub projektu transferu technologii polega m.in. na zapewnieniu odpowiednich kadr wykonawczych, pracowników w całym zakresie realizacji projektu oraz
środków finansowych na jego realizację. Takie wsparcie jest szczególnie istotne w sytuacji, kiedy np.
w organizacji o strukturze macierzowej¹⁰³, wybrane projekty wdrożeniowe konkurują o te same zasoby
(np. konieczność alokacji w tym samym czasie projektantów lub specjalistów ds. konfiguracji sieci
komputerowej). Przedsiębiorstwa zapewniają wsparcie wewnętrzne dla tego typu przedsięwzięć na różne sposoby, głównie poprzez następujące działania.
 Zapewnienie tzw. sponsora danego projektu, tj. osoby „wysoko umocowanej” w hierarchii organizacji, odpowiedzialnej za projekt od fazy inicjacji, poprzez wdrożenie, aż do fazę stabilizacji
produkcji po wdrożeniu. Osoba taka ma za zadanie pomagać zespołowi projektowemu w usuwaniu
wszelkich wewnętrznych przeszkód na drodze do realizacji zamierzeń, jak również być pierwszym
punktem kontaktu w przypadku wystąpienia trudności realizacyjnych lub konieczności zmian w zakresie, harmonogramie lub budżecie danego przedsięwzięcia.
¹⁰³ W strukturze macierzowej następuje wzajemne przenikanie się zadań i funkcji. W rezultacie występują tu dwa ośrodki
władzy: kierownik funkcji i kierownik zadania (projektu, programu), których kompetencje krzyżują się w pewnych fragmentach
struktury, co może generować konflikty. Więcej m.in. w: D. Fjałkowska, Typologia struktur organizacyjnych, materiały
seminaryjne, http://owww.kk.jgora.pl/TO
77

Organizację ciał kolegialnych („wirtualnych zespołów”), które integrują się wokół danego fragmentu
procesu produkcyjnego i odpowiadają za podejmowanie optymalnych decyzji w tym zakresie
(np. zespół odpowiedzialny za akceptację merytoryczną zasadności i kolejności wprowadzania zmian
do systemu informatycznego).
Ze względu na charakter przedmiotu poradnika, w niniejszym rozdziale skupiono się na wsparciu
zewnętrznym, możliwym do uzyskania m.in. ze strony różnych instytucji Mazowsza.
Jednym z podstawowych źródeł
Ścieżka poszukiwania i wdrożenia technologii oraz dopawsparcia zewnętrznego jest zapewsowania narzędzia wsparcia:
nienie zewnętrznego finansowania
1. Określ potrzeby w zakresie technologii.
transferu technologii. Do dyspozycji
2. Oszacuj poziom gotowości wybranej technologii.
firm jest wiele możliwych źródeł
3. Zdefiniuj poziom trudności we wdrożeniu technologii.
finansowania, które zostały opisane
4. Dopasuj narzędzia wsparcia.
w podrozdziale 5.4. Finansowanie
transferu technologii (instytucje i źródła finansowego wsparcia), a które są dostępne także w zależności
od dojrzałości technologii i zdolności/kompetencji firmy.
W celu znalezienia efektywnego narzędzia wsparcia zewnętrznego (obok finansowania), poniżej
proponuje się rozważenie praktycznej ścieżki poszukiwania i wdrożenia technologii.
 W celu określenia potrzeb technologicznych firmy można posłużyć się różnymi źródłami technologii,
opisanymi w rozdziale 1.4. Źródła technologii. Dla przypomnienia, są to m.in.: odbiorcy, dostawcy,
pracownicy firmy czy literatura branżowa i specjalistyczna. Możliwym jest także na tym etapie
zlecenie wykonania audytu technologicznego, który odpowie na pytania o potrzeby w zakresie
rozwoju technologii w firmie - patrz rozdział 5.2. Doradztwo technologiczne.
 Mając zdefiniowane potrzeby w zakresie technologii można przystąpić do określenia poziomu
gotowości technologii (np. na podstawie dostępnej literatury) oraz konsultując dane rozwiązanie
wewnątrz firmy, oszacować potencjalną trudność w jej wdrożeniu – patrz podrozdział 2.3.2.
Gotowość technologii a zdolność do jej absorpcji w firmie.
 Mając określone potrzeby, gotowość technologii oraz poziom trudności wdrożenia należy przystąpić
do rozważenia odpowiedniego narzędzia wsparcia zewnętrznego. W tym celu pomocna może być
ilustracja, pokazująca związek pomiędzy poziomem trudności wdrożenia technologii i gotowością
technologii a możliwymi /rekomendowanymi źródłami informacji i wsparcia transferu technologii
(patrz Rys. 17).
Dla przykładu rozważyć można następujące scenariusze (zilustrowane na Rys. 17).
 W sytuacji, gdy dana technologia jest dojrzałą technologią (np. zakończone zostały badania i demonstracja ostatecznej formy technologii) oraz przewidywane wdrożenie technologii w firmie będzie dość
łatwe (np. ze względu na to, że firma posiada kompetentne kadry), to wystarczającym narzędziem
wsparcia zewnętrznego powinny być przykładowo dostępne opracowania specjalistyczne i udział
w targach branżowych.
 Dla technologii znajdującej się w fazie weryfikacji jej składowych/podsystemów, zakładając
kompetencje pracowników jako średnie w tej bądź pokrewnej technologii, można rozważyć szereg
narzędzi wsparcia zewnętrznego, np. doradztwo technologiczne, doradztwo naukowe, wsparcie
infrastrukturalne (np. pod budowę testowej linii produktów, wynajem laboratorium).
 Jeżeli technologia znajduje się dopiero w fazie potwierdzania jej koncepcji (poziom gotowości niski)
lub firma na tym etapie nie jest w stanie znaleźć dla niej zastosowania biznesowego, to rekomenduje
się rozważenie danej technologii do wdrożenia w późniejszej fazie, tj. wtedy, gdy będzie bardziej
dojrzała lub podjęcie współpracy z doradcami w zakresie komercjalizacji.
78
Wsparcie
finansowe
NISKA
Doradztwo dla komercjalizacji.
(szanse dla przyszłych
przewag konkurencyjnych)
ŚREDNIA
Ekpertyzy
i doradztwo
technologiczne.
Doradztwo naukowe.
Outsourcing prac B+R
i prac wdrożeniowych.
Wsparcie
infrastrukturalne.
Targi,
literatura,
WYSOKA
bazy danych.
NISKI
Doradztwo specjalistyczne
i eksperckie.
WYSOKI
ŚREDNI
Rys. 17. Rekomendowane wsparcie zewnętrzne projektu transferu technologii w zależności od gotowości technologii oraz poziomu trudności wdrożenia
Zaprezentowane na powyższym rysunku podejście stanowi pewną rekomendację. Nie znaczy to, że
w pewnych przypadkach nie można korzystać z innych rodzajów wsparcia (wręcz przeciwnie!).
W dalszej części poradnika opisano szerzej możliwe wsparcie zewnętrzne transferu technologii
w województwie mazowieckim w następującym zakresie:
 doradztwo technologiczne,
 doradztwo prawne/patentowe,
 finansowanie transferu technologii (instytucje i źródła finansowego wsparcia),
 wsparcie dla komercjalizacji oraz wsparcie infrastrukturalne transferu technologii,
 rola MSODI w transferze technologii w regionie.
W końcowej części tego rozdziału:
 przedstawiono wybrane pozycje literaturowe, które pozwolą przedsiębiorcy poszerzyć wiedzę w wybranych obszarach innowacyjności i transferu technologii,
 omówiono przykłady dobrych praktyk transferu wiedzy i technologii na Mazowszu, w kraju i Europie –
jako tło ilustrujące przykłady współpracy instytucjonalnej wokół transferu technologii,
 zaprezentowano krótką dyskusję na temat perspektywy rozwoju transferu wiedzy i technologii
pomiędzy nauką a biznesem na Mazowszu.
79
5.2. Doradztwo technologiczne
W przypadku małych i średnich firm projektujących strategiczny plan rozwoju w obszarze technologii
i innowacji, pełna analiza i ocena sytuacji wewnętrznej firmy, choć pożądana, nie zawsze jest powszechna.
W praktyce ogranicza się ona do:
 audytu technologii,
 doradztwa instytucji naukowych (zlecanie ekspertyz).
Audyt technologiczny (o którym była mowa m.in. w podrozdziale 2.2.) to przegląd sytuacji firmy, służący
ustaleniu technologicznych cech konkurencyjności firmy oraz ujawnieniu tzw. luk technologicznych,
rozumianych jako różnice, przerwy między technologiami stosowanymi w firmie a technologiami
zapewniającymi przewagę konkurencyjną, przy uwzględnieniu stopnia ich gotowości.
Doradztwo realizowane w ramach oceny stanu zaawansowania technologicznego jest procesem
czasochłonnym. W celu bliższego poznania praktycznej strony audytu technologicznego proponuje się
przeprowadzenie prostego testu samooceny stanu aktualnego i potrzeb firmy na przyszłość, przedstawionego w załączniku Test wstępnej samooceny konkurencyjności firmy¹⁰⁴. Do sporządzenia tej
wstępnej samodiagnozy nie są potrzebne szczegółowe dane ekonomiczno-finansowe firmy ani np.
wsparcie głównego księgowego. Zaprezentowany test należy traktować jedynie jako narzędzie
poglądowe oraz wstęp do ewentualnego przeprowadzenia pełnego audytu i tym samym wielowymiarowego określenia stanu bieżącego firmy oraz ścieżek dalszego jej strategicznego rozwoju
w oparciu o zaawansowane technologie i innowacje.
Dane teleadresowe instytucji świadczących usługi audytu technologicznego i/lub doradztwa
technologicznego w województwie mazowieckim można znaleźć m.in. tutaj:
KSU - Krajowa sieć usług
http://ksu.parp.gov.pl (zakładka Oferta KSU dla przedsiębiorców, i dalej Porady innowacyjne)
Baza Portalu Innowacji
http://www.pi.gov.pl (zakładka Instytucje otoczenia biznesu)
Baza Mazowieckiej Sieci Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie innowacji
http://www.msodi.mazovia.pl/baza-wiedzy/uslugi-doradczo-informacyjne
5.3. Doradztwo prawne/patentowe – aspekty ochrony praw własności intelektualnej
W rozdziale 3.5 dokonano prezentacji uwarunkowań prawnych, związanych z transferem technologii
(w tym rodzajów umów). Ponadto zostały tam zawarte także praktyczne porady na temat tego, czego
unikać w umowach transferu technologii. Dodatkowo przedstawiono główne aspekty prawne ochrony
własności intelektualnej, które są niezbędne na danym etapie procesu transferu technologii, w tym np.
zabezpieczenie dobra intelektualnego, umowy o poufności, itp. Natomiast w niniejszym rozdziale
odniesiono się do najważniejszych aspektów wsparcia prawnego, możliwego do uzyskania w trakcie
¹⁰⁴ Test zaczerpnięty z: Koszałka J. (red.), Jettmar J., Klajbor T. i inni, Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie
Sieć Innowacyjna BRAINET, Gdańsk 2008.
80
realizacji projektu transferu technologii, zarówno dla przedsiębiorcy:
 będącego wynalazcą (transfer technologii poza firmę) jak i
 dokonującego wdrożenia technologii we własnej firmie.
W praktyce ochrona praw własności
Rzecznika Patentowego na Mazowszu można znaleźć
intelektualnej w przypadku firmypoprzez stronę Polskiej Izby Rzeczników Patentowych:
wynalazcy odbywa się poprzez
http://www.rzecznikpatentowy.org.pl
współpracę wskazanego pracowniZakładka KANCELARIE.
ka firmy (np. specjalisty do spraw
komercjalizacji) z rzecznikiem patentowym, którzy to analizują stosowne warianty ochrony oraz planują
budżet i dokonują projekcji wydatków związanych z ewentualną ochroną. Projekcję wydatków
związanych z wdrożeniem technologii, w tym koszty ew. postępowania, należy przełożyć na informację
o potencjale ekonomicznym danego wynalazku i jego pożądania na rynku. W efekcie wybiera się
stosowną strategię ochrony (zabezpieczenia dobra intelektualnego), rynki (kraje), na których projekt
wynalazczy będzie podlegał ochronie i ścieżkę jego komercjalizacji (patrz rozdział 3.5.). Przy współpracy
rzecznika i twórców rozwiązania opracowywany jest także opis projektu wynalazczego oraz,
co najistotniejsze, konstruowane są zastrzeżenia. Dodatkowo rzecznicy patentowi uczestniczą w procesie składania formularza patentowego i prowadzenie korespondencji z urzędem patentowym. Jeśli
przedsiębiorca nie zatrudnia rzecznika patentowego w swojej firmie, konieczne jest zlecenie
przygotowania opisu patentowego wraz z udzieleniem pełnomocnictwa (zalecane) do prowadzenia
postępowania. Ścieżka komercjalizacji jest uzależniona od potencjału danego wynalazku, jak i zasobów
obsługującej go firmy. Kolejne etapy to obsługa prawna umów licencyjnych oraz audyt należności z nich
płynących. Zadania te ponownie mogą być zlecone podmiotom zewnętrznym. W sytuacjach
nieskomplikowanych (dotyczących np. pracy w ramach standardowych formatów umów licencyjnych)
etap ten obsługiwany jest w strukturach wewnętrznych firmy¹⁰⁵.
Przedsiębiorca dokonujący wdrożenia technologii może także skorzystać z pomocy rzecznika patentowego w zakresie np. oceny, czy dane rozwiązanie jest wolne od wad prawnych, tzn. np. w celu dokonania
weryfikacji:
 Czy to, co jest kupowane (lub wprowadzane na rynek), nie narusza istniejących już patentów?
 Czy znak towarowy firmy, który ma być używany i zastrzeżony, nie jest już formalnie znakiem chronionym?
W ramach stosowanej ochrony formalnej należy się
WAŻNE: Przedsiębiorca może wystąpić
zastanowić, jakie dobra intelektualne niezbędne
o ochronę patentową wynalazku w innym
dla rozwoju przedsiębiorstwa należy zakupić,
kraju w ciągu 12 miesięcy od zgłoszenia go
a które dobra można ewentualnie sprzedać. Trzeba
po raz pierwszy.
przy tym dokonać szczegółowej analizy ewentualnych korzyści i ewentualnych zagrożeń z tym związanych, w kontekście potencjalnych kosztów¹⁰⁶.
W tego typu przedsięwzięciach pomagają także rzecznicy patentowi. Aspekty oceny wartości rynkowej
przedsięwzięcia technologicznego zostały przedstawione w rozdziale 2.3. Planowanie i wybór
technologii w firmach niniejszego poradnika. Kontraktując zewnętrznego doradcę powinno się z nim
zawrzeć umowę o zachowaniu w poufności, której istota została przedstawiona w rozdziale 3.5.6,
polegająca przede wszystkim na zabezpieczeniu prawnym firmy przed niekontrolowanym wyciekiem
wiedzy.
¹⁰⁵ Źródło: Anders J. (red.), Cięgotura J., Koczorowski P., Musiał B., Podszywałow A., Tomtas-Anders A., Walas U., Podręcznik
zarządzania własnością intelektualną, Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego, Poznań 2009, str. 65.
¹⁰⁶ Źródło: Anders J. (red.), i inni, Podręcznik zarządzania własnością intelektualną, op. cit.
81
Poniżej, w Tab. 11. przedstawiono najważniejsze instytucje związane z ochroną własności intelektualnej,
natomiast w Tab. 12. i Tab. 13 zaprezentowano koszty związane z ochroną wynalazków i wzorów
użytkowych oraz wzorów przemysłowych na terenie Polski.
Trzeba pamiętać, że zgłoszenie rozwiązania do ochrony w innych krajach wymaga wykorzystania
odrębnej procedury i wiąże się ze znacznymi kosztami postępowania w każdym z krajów, którego
ochrona będzie dotyczyć. W celu optymalizacji kosztów postępowania strategię ochrony należy
zbudować przy współpracy z doświadczonym rzecznikiem patentowym.
Tab. 11. Najważniejsze instytucje związane z ochroną własności intelektualnej
Lp.
instytucja
opis instytucji
dane teleadresowe
1.
Urząd
Patentowy
RP
Centralny urząd administracji rządowej udzielający
patentów, praw ochronnych na znaki towarowe
i innych praw własności przemysłowej. UP udziela
patentów tylko na terenie Rzeczpospolitej. Ochronę
własności intelektualnej realizuje poprzez: udzielanie
ochrony prawnej na przedmioty własności
przemysłowej, gromadzenie i udostępnianie
dokumentacji i literatury patentowej, oraz
współtworzenie i popularyzowanie zasad ochrony
własności przemysłowej.
Al. Niepodległości 188/192
00-950 Warszawa
tel.: (22) 825 80 01
www.uprp.pl
[email protected]
2.
Polska Izba
Rzeczników
Patentowych
Izba jest samorządem zawodowym rzeczników
patentowych, do którego zadań należy
w szczególności: zapewnienie warunków należytego
wykonywania zawodu, reprezentowanie rzeczników
patentowych i aplikantów.
ul. Madalińskiego 20/2
02-513 Warszawa
tel./fax: (22) 646 40 12
www.rzecznikpatentowy.org.pl
[email protected]
3.
Europejski
Urząd
Patentowy
EPO
Organ wykonawczy Europejskiej Organizacji
Patentowej, udzielający patentów europejskich.
Ma siedzibę w Monachium, oddział w Hadze,
pododdziały w Berlinie, Wiedniu oraz Brukseli.
European Patent Office
80298 München Deutschland
Tel.: +4989/2399 0
www.european-patentoffice.org
Źródło: Podręcznik zarządzania własnością intelektualną. Jakub Anders (red.), Justyna Cięgotura, Paweł Koczorowski, Bartłomiej
Musiał, Andrzej Podszywałow, Anna Tomtas-Anders, Urszula Walas, Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego,
Poznań 2009
82
Poniżej w dwóch tabelach przedstawiamy podstawowe koszty związane z ochroną wynalazków i wzorów
użytkowych (Tab. 12) oraz wzorów przemysłowych (Tab. 13).
Tab. 12. Tabela wybranych opłat związanych z ochroną wynalazków i wzorów użytkowych
Lp.
I.
Wyszczególnienie
Koszt (zł)
Opłaty jednorazowe
I.1.
Za zgłoszenie wynalazku lub wzoru użytkowego
550,00*
I.2.
Za zgłoszenie w postaci elektronicznej wynalazku lub wzoru użytkowego
500,00*
II.
Opłaty okresowe
II.1.
Za pierwszy okres ochrony wynalazku obejmujący 1., 2. i 3. rok ochrony
480,00
II.2.
Za 4. rok ochrony wynalazku
250,00
II.3.
300,00
...
II.4.
800,00
...
II.5.
1450,00
II.6.
1550,00
II.7.
Za pierwszy okres ochrony wzoru użytkowego obejmujący 1., 2. i 3. rok ochrony
250,00
...
II.8.
Za czwarty okres ochrony wzoru użytkowego obejmujący 9. i 10. rok ochrony
1100,00
* W przypadku ujęcia w zgłoszeniu więcej niż dwóch wynalazków opłata polega zwiększeniu o 50%.
Tab. 13. Tabela wybranych opłat związanych z ochroną wzorów przemysłowych
Lp.
I.
Wyszczególnienie
Koszt (zł)
Opłaty jednorazowe
I.1.
Za zgłoszenie wzoru przemysłowego
II.
Opłaty okresowe
300,00
II.1.
Za pierwszy okres ochrony wzoru przemysłowego obejmujący 1., 2., 3., 4. i 5. rok ochrony
400,00
II.2.
Za drugi okres ochrony wzoru przemysłowego obejmujący 6., 7., 8., 9. i 10. rok ochrony
1000,00
...
II.3.
Za piąty okres ochrony wzoru przemysłowego obejmujący 21., 22., 23., 24. i 25. rok ochrony
4000,00
Źródło: opracowanie własne na podstawie Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 26 lutego 2008 r. zmieniające rozporządzenie
w sprawie opłat związanych z ochroną wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych, znaków towarowych,
oznaczeń geograficznych i układów scalonych (Dz. U. Nr 41, poz. 241).
83
5.4. Finansowanie transferu technologii (instytucje i źródła finansowego wsparcia)
5.4.1. Źródła i instrumenty – typologia i uwarunkowania
Źródła finansowania procesów transferu technologii w przedsiębiorstwach można w ogólności podzielić
na dwie grupy¹⁰⁷:
 Źródła oparte na mechanizmie wypożyczenia środków finansowych od różnych instytucji (tzw. finansowanie dłużne), tj.:
 kredyt bankowy,
 leasing,
 pożyczka z funduszu pożyczkowego.
 Źródła związane z dokapitalizowaniem przedsiębiorstwa bez konieczności zwrotu wkładów
pieniężnych (tzw. finansowanie kapitałowe), np.:
 venture capital,
 dotacje z funduszy strukturalnych EU lub innych instytucji i organizacji międzynarodowych.
Instrumenty finansowania transferu technologii można także podzielić w odniesieniu do elementów
procesu transferu technologii (w tym finansowanie strategii technologii, realizacji projektów transferu
technologii), opisanych we wcześniejszych rozdziałach niniejszego poradnika. Pewna propozycja takiego
ujęcia została przedstawiona w Tab. 14.
Tab. 14. Instrumenty finansowania transferu technologii w zależności od zakresu.
Zakres ramowy
Strategia
technologiczna
Badania i rozwój
technologii
Ochrona własności
intelektualnej
Typowe instrumenty finansowania
Środki własne firmy.
Źródła wspomagające - doradztwo instytucjonalne (np. usługi KSU¹⁰⁸).
Źródła związane ze wsparciem publicznym, w tym m.in. Program Ramowy UE, dotacje
unijne, wsparcie NCBiR.
Środki własne firmy
Wsparcie publiczne: dotacje unijne.
Wdrożenie technologii
bądź wprowadzenie
technologii na rynek
Źródła związane ze wsparciem publicznym, w tym dotacje unijne.
Instrumenty kapitałowe: fundusze kapitału zalążkowego, anioły biznesu.
Dla firm posiadających zdolność kredytową: kredyt technologiczny, kredyt bankowy.
W przypadku nowych firm finansowanie np. z osobistych pożyczek założycieli.
Ekspansja technologii
(upowszechnienie;
rozwój sprzedaży)
Instrumenty kapitałowe: fundusze venture capital, NewConnect, rynek regulowany.
Kredyt bankowy.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie P. Głodek, P. Pietras, Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy,
PARP, Warszawa, Łódź 2011 oraz Podręcznik zarządzania własnością intelektualną. Jakub Anders (red.), Justyna Cięgotura,
Paweł Koczorowski, Bartłomiej Musiał, Andrzej Podszywałow, Anna Tomtas-Anders, Urszula Walas, Urząd Marszałkowski
Województwa Wielkopolskiego, Poznań 2009 (Aneks 6).
¹⁰⁷ Poza tymi dwoma grupami istnieją różne mechanizmy łączące obie te cechy bądź wspomagające proces pozyskiwania źródeł
finansowania innowacji. Opracowane na podstawie: P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP,
PARP, Warszawa, Łódź 2011, s. 21.
¹⁰⁸ Czytaj więcej w rozdziale: 5.2. Doradztwo technologiczne.
84
Nieco inne ujęcie głównych instrumentów finansowania projektów transferu technologii przedstawiono
na Rys.18. Na rysunku tym odniesiono wspomniane instrumenty do gotowości technologii oraz oczekiwanego poziomu trudności danego wdrożenia (porównaj rozdział 2.3.2). Przedsiębiorca szacujący ryzyko
wdrożenia danej technologii i jej gotowość powinien brać też pod uwagę określony rodzaj instrumentu
finansowego wsparcia. Generalizując można przyjąć założenie, że im technologia jest mniej dojrzała,
a przewidywana trudność wdrożenia wysoka, w tym w większym stopniu należałoby szukać
zewnętrznego sponsora, który podjąłby wspólne ryzyko przedsięwzięcia. Naturalnym źródłem jest
w takim przypadku wsparcie publiczne w postaci np. dotacji z Unii Europejskiej lub funduszy kapitałowych. Z kolei projekty, które potencjalnie będą łatwe do realizacji i wiążą się w wdrożeniem dojrzałej
technologii, należałoby przede wszystkim finansować ze środków własnych i/lub kredytu bankowego.
Przedstawiony na rysunku podział ma charakter poglądowy – nie należy traktować zaproponowanych
tam instrumentów, jako jedynych możliwych źródeł finansowania wdrożenia danej technologii.
NISKA
Wsparcie publiczne:
dotacje unijne, programy ramowe UE,
wsparcie NCBiR.
Fundusze zalążkowe. Anioły biznesu.
Pożyczki.
ŚREDNIA
Kredyty
bankowe.
Środki własne.
Poręczenia
WYSOKA
Kredyt technologiczny.
Instrumenty kapitałowe:
fundusze venture capital,
NewConnect,
rynek regulowany.
kredytowe.
NISKI
WYSOKI
ŚREDNI
Rys. 18. Główne instrumenty finansowania projektów transferu technologii
W dalszej części opracowania opisano szerzej najważniejsze instrumenty finansowego wsparcia i realizacji projektów transferu technologii (dostępne w 2013 roku), tj.:
 dotacje unijne na projekty transfer technologii,
 kredyty bankowe,
 kredyt technologiczny,
 instrumenty kapitałowe,
 dofinansowanie NCBiR¹⁰⁹ w ramach programu INNOTECH,
 poręczenia kredytowe.
¹⁰⁹ NCBiR - Narodowe Centrum Badań i Rozwoju.
85
5.4.2. Dotacje unijne w 2013 roku
Warto na wstępie zaznaczyć, iż Polska staje
Informacje o dostępnych jeszcze środkach
w przededniu pozyskania nowych środków z Unii
UE i zasadach naboru do PO IG, m.in.:
Europejskiej¹¹⁰. Dlatego też w niniejszej części
www.parp.gov.pl
poradnika wspomina się jedynie o dostępnych
Zakładka DOFINASOWANIE
jeszcze obecnie środkach, bez przytaczania archiwalnych - wyczerpanych źródeł finansowania z programów UE, z których wcześniej możliwe było
finansowanie transferu technologii. Z tego względu, w bieżącej perspektywie finansowej obecnych jest
już niewiele dotacji unijnych. W 2013 roku uruchomionych będzie kilka konkursów, z czego w zakresie
transferu technologii można liczyć na aplikacje do działań Programu Operacyjnego Innowacyjna
Gospodarka (PO IG)¹¹¹, które przedstawiono poniżej.
 5.4 Zarządzanie własnością intelektualną.
Dofinansowanie projektów mających m.in. na celu wykorzystywanie możliwości ochrony
przedmiotów własności przemysłowej (wynalazków, wzorów użytkowych oraz wzorów przemysłowych), szczególnie poza granicami kraju. Refundacja wydatków poniesionych na przygotowanie
dokumentacji zgłoszeniowej oraz prowadzenie postępowań przed właściwymi organami ochrony
własności przemysłowej, związanych z uzyskaniem praw własności przemysłowej.
 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej.
Projekty mające na celu świadczenie usług drogą
W perspektywie 2014+ pojawią się
elektroniczną (usług cyfrowych), w tym wytworzenie
kolejne dotacje na transfer technoproduktów cyfrowych niezbędnych do świadczenia tych
logii. Warto w tym zakresie śledzić
usług. Wymaganym rezultatem kwalifikowanego
informacje np. na stronie:
do wsparcia projektu jest wytworzenie, świadczenie
rpo.mazowia.eu
i aktualizacja usług cyfrowych.
 8.2 Wspieranie wdrażania elektronicznego biznesu typu B2B.
Przedsięwzięcia o charakterze zarówno technicznym (informatycznym), jak i organizacyjnym, które
prowadzą do realizacji procesów biznesowych w formie elektronicznej, obejmujących trzy lub więcej
przedsiębiorstw.
5.4.3. Kredyty bankowe
Kredyt bankowy jest jednym z podstawowych narzędzi finansowania rozwoju firmy. Z tego względu banki
posiadają w swojej ofercie kredyty różnego typu, różniące się przeznaczeniem, długością kredytowania,
sposobem spłaty, itp. Z punktu widzenia procedur pozyskania kredytu, wskazać można dwie najważniejsze grupy kredytów bankowych, przeznaczonych dla podmiotów gospodarczych¹¹²:
 kredyty inwestycyjne,
Planując kredyt warto zadbać znacznie wcześniej o w historię
 kredyty obrotowe.
kredytową firmy. Dane te są oceniane przez banki.
¹¹⁰ Poradnik został opracowany w grudniu 2012 r. Dla przykładu w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Mazowieckiego 2007 – 2013 w roku 2012 zostały uruchomione jedynie dwa konkursy dla priorytetów: 5.1 Transport miejski
(konkurs zamknięty bez preselekcji) oraz 1.4 Wzmocnienie instytucji otoczenia biznesu (konkurs zamknięty bez preselekcji) dotyczy funduszy poręczeniowych. Na podstawie: Harmonogram naboru wniosków w ramach Regionalnego Programu
Operacyjnego Województwa Mazowieckiego 2007 – 2013 na rok 2012,
http://rpo.mazowia.eu/g2/oryginal/2011_11/33fa64b54adafbf466f20df1ac35b8ca.pdf, strona dostępna w dniu 2012.12.06
¹¹¹ Porównaj np. stan wykorzystania środków Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka – dane na stronie
http://www.poig.gov.pl/AnalizyRaportyPodsumowania/Strony/default.aspx.
¹¹² Za: P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP, PARP, Warszawa, Łódź 2011, str. 22.
86
Kredyty inwestycyjne są udzielane z reguły na dość długi okres czasu (w praktyce co najmniej 3 lata).
Cechą charakterystyczną kredytu inwestycyjnego jest jego przeznaczenie, tzn. konkretne przedsięwzięcia inwestycyjne. W praktyce nie ma większego znaczenia, jakiego rodzaju jest to przedsięwzięcie
– może to być także projekt transferu technologii (odpowiednio opisany i dopasowany do czytelnika,
o czym dalej). Banki, przy pewnych zastrzeżeniach, są gotowe finansować wszystkie przedsięwzięcia
inwestycyjne, pod warunkiem uwiarygodnienia możliwości spłaty zadłużenia środkami pieniężnymi,
pochodzącymi z efektów realizacji inwestycji¹¹³.
Jednym z etapów procesu ubiegania się o kredyt jest ocena wiarygodności przedsiębiorcy. Na tym
etapie analitycy banku sprawdzają historyczne dane finansowe w celu oceny sytuacji ekonomicznofinansowej wnioskodawcy. Ocena ta jest zwykle uzupełniana przez bank o elementy jakościowe,
odnoszące się do sektora, ale również m.in. w zakresie oceny dotychczasowej współpracy firmy z bankiem. Efektem dokonanej analizy jest najczęściej wartość „zerojedynkowa”, tzn. decyzja, że dany klient
jest wiarygodny, czyli posiadający zdolność kredytową lub klient jest niewiarygodny, nieposiadający
zdolności kredytowej. W ramach wniosku kredytowego bank ocenia także planowane przedsięwzięcie
– na tym etapie przedsiębiorca z reguły jest zobowiązany do przedstawienia biznesplanu inwestycji
(lub studium wykonalności). W niektórych bankach wymagany jest na tym etapie jedynie szczegółowy
opis na standardowych formularzach banku. Przedsięwzięcie takie jest oceniane pod względem
przydatności rynkowej oraz wpływu jego realizacji na stan ekonomiczno-finansowy przedsiębiorcy¹¹⁴. Jak
już wspomniano wyżej, w ramach tej oceny istotne jest proste i komunikatywne przekazanie zalet i spodziewanych efektów z realizacji projektu transferu technologii.
Obok kredytów inwestycyjnych przedsiębiorcy mogą także korzystać z tzw. kredytów obrotowych
(inaczej zwanych kredytami krótkoterminowymi). Przedsiębiorcy posiadający wysoką dynamikę
obrotów czasami wykorzystują ten rodzaj kredytu do finansowania bieżących projektów inwestycyjnych.
Częściej jednak są one przeznaczone na finansowanie bieżących potrzeb przedsiębiorstwa, związanych
m.in. z zaopatrzeniem, produkcją i sprzedażą towarów niż np. wdrożeniem nowej technologii¹¹⁵.
5.4.4. Kredyt technologiczny
Kredyt technologiczny to instrument finansowy zapewniający dostarczanie środków finansowych,
przeznaczonych na wdrożenie nowoczesnych technologii. Beneficjentem pomocy mogą być podmioty
gospodarcze mające siedzibę (osoby fizyczne - miejsce zamieszkania) na terenie RP i spełniające kryteria
mikro-, małego lub średniego przedsiębiorcy¹¹⁶ oraz posiadające zdolność kredytową.
Od 2009 roku Bank Gospodarstwa
Więcej na temat kredytu technologicznego na stronie:
Krajowego (BGK) pełni rolę Instytucji
www.bgk.com.pl/fundusz-kredytu-technologicznego
Wdrażającej działanie 4.3 Programu
Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka „Kredyt Technologiczny". Jak podaje witryna Programu
Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, stan alokacji środków w ramach tego działania wynosi obecnie
ok. 70%. Ze względu na fakt, iż do alokacji pozostało jeszcze ok. 0,5 mld zł¹¹⁷, to można spodziewać się
zatem, iż będzie to w roku 2013 główne źródło wsparcia finansowego projektów transferu technologii
w Polsce.
¹¹³ Za: P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie …, op. cit. str. 22.
¹¹⁴ Za: P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie …, op. cit. str. 23.
¹¹⁵ Za: P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie …, op. cit. str. 25.
¹¹⁶ Zgodnie z Rozporządzeniem KE 800/2008.
¹¹⁷ Dane na temat stanu wykorzystania środków Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka
http://www.poig.gov.pl/AnalizyRaportyPodsumowania/Strony/default.aspx
87
Wsparcie finansowe przeznaczone jest na realizację inwestycji technologicznych, mających na celu
zakup i wdrożenie nowej technologii lub wdrożenie własnej nowej technologii, stosowanej na świecie
nie dłużej niż 5 lat oraz uruchomienie na jej podstawie wytwarzania nowych lub znacząco ulepszonych
towarów, procesów lub usług. Technologia będąca przedmiotem wdrożenia musi mieć postać prawa
własności przemysłowej lub usługi badawczo-rozwojowej lub nieopatentowanej wiedzy technicznej.
Kredyt technologiczny nie może być udzielany na zakup, leasing lub wynajem środka trwałego,
w którym została wdrożona nowa technologia, będąca przedmiotem inwestycji technologicznej¹¹⁸.
Udział premii technologicznej w wartości kosztów kwalifikowanych, poniesionych ze środków kredytu
technologicznego lub udziału własnego przedsiębiorcy, ustalany jest zgodnie z pułapami określonymi
w mapie pomocy regionalnej¹¹⁹ i dla województwa mazowieckiego wynosi ona obecnie 50% dla mikroi małych przedsiębiorstw oraz 40% dla firm średniej wielkości. Premia technologiczna jest wypłacana
jednorazowo, po zakończeniu realizacji projektu i kontroli na miejscu realizacji inwestycji dokonanej
przez BGK. Maksymalna kwota premii technologicznej wynosi 4 mln PLN¹²⁰.
5.4.5. Instrumenty kapitałowe
Wśród instrumentów kapitałowych wyróżnić można m.in.¹²¹:
 venture capital,
Listę źródeł kapitałowych można znaleźć m.in.
 fundusze kapitału zalążkowego (seed capital),
na stronie:
Baza Portalu Innowacji: http://www.pi.gov.pl
 anioły biznesu,
(zakładka
Instytucje otoczenia biznesu)
 korporacyjny venture capital.
Poniżej opisano szerzej wskazane wyżej instrumenty na bazie definicji z opracowania P. Głodek, P. Pietras
pt. „Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy”¹²².
Venture capital jest to rodzaj finansowania o charakterze udziałowym średnio- lub długoterminowym.
Przeznaczone jest głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw nienotowanych na giełdzie papierów
wartościowych, a posiadających znaczący potencjał szybkiego rozwoju. Inwestycja obejmuje w głównej
mierze nabycie akcji/udziałów tych przedsiębiorstw przez inwestora zewnętrznego. Udziały nabywane
są z zamiarem ich późniejszej odsprzedaży. Inwestycja trwa zwykle od 2 do 5 lat, a zwrot zainwestowanego kapitału oraz potencjalne zyski inwestora pochodzą w głównej mierze ze sprzedaży
akcji/udziałów przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa poszukującego finansowania
inwestycja venture capital może być postrzegana jako pozyskanie dodatkowego akcjonariusza, który,
w zamian za dodatkowe akcje wyemitowane przez firmę, wnosi do niej nowy kapitał.
Fundusze kapitału zalążkowego (seed capital) są rodzajem funduszy venture capital. Posiadają ten sam
model inwestowania i zarabiania na inwestycjach w kapitał akcyjny dynamicznych przedsiębiorstw.
Wyróżniają się nastawieniem na inwestowanie w spółki, które są we wczesnych etapach swojego
rozwoju, w szczególności wtedy, gdy dopiero powstają (faza startu), lub w niektórych przypadkach
jeszcze przed założeniem przedsiębiorstwa (faza zasiewu, seed, zalążkowa).
¹¹⁸ Źródło: http://www.bgk.com.pl/informacje-na-temat-dzialania-4-3-kredyt-technologiczny-po-ig-2007-2013, strona
dostępna w dniu 2012.12.07
¹¹⁹ Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13 października 2006 r., Dz.U. Nr 190, poz. 1402.
¹²⁰ Źródło: http://www.bgk.com.pl/informacje-na-temat-dzialania-4-3-kredyt-technologiczny-po-ig-2007-2013, strona
dostępna w dniu 2012.12.07
¹²¹ Za: P. Głodek, P. Pietras, Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy, PARP, Warszawa, Łódź 2011, str. 39-45.
¹²² Za: P. Głodek, P. Pietras, Źródła finansowania … , op. cit.
88
Anioły biznesu - osoby fizyczne, dostarczające kapitał udziałowy bezpośrednio do nowych,
innowacyjnych przedsiębiorstw o dużym potencjale wzrostu, z którymi to przedsiębiorstwami łączy ich
przede wszystkim interes ekonomiczny. Są to inwestorzy, którzy realizują inwestycje, wykorzystując w tym
celu swoje osobiste środki finansowe. Inwestorami tego typu stają się m.in. przedsiębiorcy – obecni i ci,
którzy odnieśli sukces w przeszłości. Dzięki temu posiadają odpowiedni kapitał, którego część mogą
inwestować w nowe firmy.
Korporacyjny venture capital to typ działalności inwestycyjnej, realizowanej przez duże przedsiębiorstwa. Polega na inwestowaniu w projekty/firmy technologiczne oraz innowacyjne, będące na
wczesnym etapie rozwoju. Proces inwestycji oraz oceny projektów przedsiębiorstw jest zbliżony
do klasycznych funduszy venture capital. Szczególną cechą, która odróżnia go od innych rodzajów
inwestorów, jest fakt, że oprócz motywu zysku, działalność inwestycyjna wykorzystywana jest
do poznawania i analizy nowych technologii wdrażanych przez małe firmy oraz do pozyskania nowych
idei i koncepcji rynkowych.
Powyżej opisane instrumenty kapitałowe zostały pokrótce porównane w poniższej tablicy.
Tab. 15. Porównanie instrumentów kapitałowych
Kryterium
Fundusze
zalążkowe
Anioły biznesu
Przedsiębiorstwa
- korporacyjny
venture capital
„Klasyczne”
fundusze
inwestycyjne
Preferowana
wielkość
inwestycji
małe i średnie,
nawet od 100 tys. zł
małe i średnie,
nawet od 50-100
tys. zł
średnie,
2-10 mln zł
duże i średnie,
4 i więcej mln zł
Finansowane etapy
rozwoju firmy
początkowe fazy
rozwoju
przedsiębiorstwa
początkowe fazy
rozwoju
przedsiębiorstwa
od etapu zasiewu
do etapu ekspansji
głównie etap
ekspansja
własne
technologia, działania
doświadczenie
prawo, zarządzanie
B+R, współpraca
Możliwości wsparcia prawo, zarządzenie
biznesowe inwestora
finansami, marke ng
w zakresie kanałów finansami, marke ng
pozafinansowego
oraz kontakty
dystrybucji
biznesowe
Nastawienie wobec
innowacji
i komercjalizacji
technologii
jeden z głównych
obiektów inwestycji
zróżnicowane
główny obiekt
inwestycji
ostrożne
Źródło: P. Głodek, P. Pietras, Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy, PARP, Warszawa, Łódź 2011, str. 40.
5.4.6. Wsparcie NCBiR – program INNOTECH
Do dyspozycji przedsiębiorców dostępne są także źródła finansowe oferowane przez Narodowe Centrum
Badań i Rozwoju (NCBiR), m.in. konsorcjom złożonym z przedsiębiorców i naukowców. Jednym z takich
programów wspierających projekty transferu technologii jest INNOTECH, program skierowany do podmiotów podejmujących działania badawcze i prace przygotowawcze do wdrożenia wyników badań,
ukierunkowane na opracowanie i wdrożenie innowacyjnych technologii, produktów lub usług¹²³.
¹²³ Za: http://ncbr.gov.pl/programy-krajowe/innotech/, 2012.12.31
89
Głównymi celami programu INNOTECH są¹²⁴:
 zwiększenie liczby opracowanych i wdrożonych innowacji technologicznych,
 zwiększenie wydatków przedsiębiorstw na badania naukowe i prace rozwojowe służące gospodarce,
 wzmocnienie współpracy przedsiębiorstw z uczelniami i jednostkami badawczymi sektora publicznego.
Program oferuje wsparcie w ramach dwóch ścieżek programowych:
In-Tech – pozwalającej na finansowanie prac B+R i prac przygotowawczych do wdrożenia¹²⁵
technologii.
 Hi-Tech – umożliwiającej finansowanie zadań badawczych (z których każde musi być zakwalifikowane
do jednej z kategorii: badania przemysłowe lub prace rozwojowe) oraz dofinansowanie działań
przygotowujących wyniki badań do wdrożenia, tj. kosztu zakupu usług doradczych w zakresie innowacji lub usług wsparcia innowacji¹²⁶.

Aby otrzymać wsparcie w ramach programu INNOTECH, należy spełnić kilka warunków, m.in.¹²⁷:
 warunkiem podstawowym uzyskania dofinansowania jest opracowanie projektu zakładającego
wprowadzenie do praktyki gospodarczej innowacyjnego rozwiązania,
 opartego o polskie know-how,
 pomoc publiczna jest udzielana przedsiębiorcy pod warunkiem złożenia wniosku o udzielenie
pomocy przed rozpoczęciem projektu (wniosek o dofinansowanie składany w konkursie jest wnioskiem o udzielenie pomocy publicznej),
 dla ścieżki programowej In-Tech dofinansowanie fazy B (fazy drugiej) jest uwarunkowane akceptacją
wyników fazy A (fazy pierwszej),
 dla ścieżki programowej Hi-Tech projekt musi dotyczyć obszaru zaawansowanych technologii.
Więcej o finansowaniu innowacji znaleźć można m.in. w opracowaniach dostępnych na stronie
www.parp.gov.pl (zakładka PUBLIKACJE):
 P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie komercjalizacji technologii i przedsięwzięć innowacyjnych
opartych na wiedzy, PARP, Warszawa 2011.
 P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP, PARP, Warszawa,
Łódź 2011.
 P. Głodek, P. Pietras, Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy, PARP,
Warszawa, Łódź 2011.
W Tab. 16 porównano najważniejsze elementy wspomnianych wyżej dwóch ścieżek programowych.
¹²⁴ Za: INNOTECH program wspierający rozwój innowacji technologicznych w oparciu o współpracę sektora przemysłu
z sektorem B+R, prezentacja NCBiR, prezentacja dostępna w dniu 2012.12.31,
http://ncbr.gov.pl/download/gfx/ncbir/pl/defaultopisy/655/1/1/innotech_17-04-2012.ppt
¹²⁵ Na podstawie: NCBiR, REGULAMIN II KONKURSU w ramach programu INNOTECH DLA ŚCIEŻKI PROGRAMOWEJ IN-TECH,
http://ncbr.gov.pl/gfx/ncbir/userfiles/_public/aktualnosci/eranet/innotech_ii/regulamin_in-tech.pdf
¹²⁶ Na podstawie: NCBiR, REGULAMIN II KONKURSU w ramach programu INNOTECH DLA ŚCIEŻKI PROGRAMOWEJ HI-TECH,
http://ncbr.gov.pl/gfx/ncbir/userfiles/_public/aktualnosci/eranet/innotech_ii/regulamin_hi-tech.pdf
¹²⁷ Za: INNOTECH program wspierający rozwój innowacji technologicznych w oparciu o współpracę sektora przemysłu z sektorem B+R, prezentacja NCBiR.
90
Tab. 16. Porównanie wybranych elementów ścieżek programowych INNOTECH
Rodzaje projektów
In-Tech
Hi-Tech
Projekt obejmujący prace B+R (faza pierwsza
- A) i prace przygotowawcze do wdrożenia
(faza druga - B)
Projekt obejmujący prace B+R i prace przygotowawcze do wdrożenia realizowane jako
zakup usług doradczych w zakresie innowacji
i usług wsparcia innowacji
Projekt obejmujący prace B+R
Rodzaje zadań
Badania przemysłowe
Badania przemysłowe
Prace rozwojowe
Prace rozwojowe
Prace przygotowawcze do wdrożenia (w szczególności: dokumentacja wdrożeniowa, testy,
certyfikaty, badania rynku, zabezpieczenie
praw własności przemysłowej)
Prace przygotowawcze do wdrożenia (zakup
usług doradczych w zakresie innowacji i usług
wsparcia innowacji)
Wnioskodawcy
• Konsorcja naukowe z udziałem przedsiębiorcy (co najmniej jedna jednostka naukowa niebędąca przedsiębiorcą i co najmniej
jeden przedsiębiorca)
• Przedsiębiorcy (MŚP i duże firmy)
• Centra naukowo – przemysłowe
Przedsiębiorcy MŚP
Maksymalne
dofinansowanie
10 mln zł
5 mln zł
Maksymalny czas
trwania projektu
3 lata, w tym faza B najwyżej 1 rok
2 lata
Źródło: opracowanie własne na podstawie INNOTECH program wspierający rozwój innowacji technologicznych w oparciu
o współpracę sektora przemysłu z sektorem B+R, prezentacja NCBiR.
5.4.7. Poręczenia kredytowe
Mazowiecki Fundusz Poręczeń Kredytowych Sp. z o.o.
www.mfpk.com.pl
ul. Mycielskiego 20, 04-379 Warszawa
tel. 022 840 32 35, fax 022 840-32-53
e-mail: [email protected]
Biuro czynne w godzinach 8.00-16.00
Fundusze poręczeń kredytowych nie są
nastawionymi na zysk jednostkami parabankowymi. Świadczą one pomoc finansową w formie poręczeń głównie dla
małych przedsiębiorstw, mających problem ze skompletowaniem zabezpieczeń, wymaganych w ramach procedury kredytowej¹²⁸.
Na Mazowszu funkcjonuje Mazowiecki Fundusz Poręczeń Kredytowych Sp. z o.o., który powstał w 2003
roku w ramach programu tworzenia ogólnopolskiego systemu funduszy poręczeniowych i pożyczkowych. MFPK Sp. z o.o. jest spółką samorządową działającą non profit i największym regionalnym
funduszem poręczeniowym, który zapewnia wsparcie przedsiębiorcom z terenu Mazowsza. Statutowym
zadaniem MFPK Sp. z o.o. jest pomoc przedsiębiorcom z segmentu MSP w zakresie zwiększania
dostępności do zewnętrznych źródeł finansowania poprzez udzielanie poręczeń prawa cywilnego,
zabezpieczających spłatę kredytów i pożyczek bankowych. Oferta Funduszu kierowana jest do firm
z segmentu mikro, małych i średnich przedsiębiorstw oraz do firm – zarejestrowanych na terenie
Mazowsza lub posiadających jeden z oddziałów, filii na obszarze województwa mazowieckiego.
Maksymalna wartość jednostkowego poręczenia Funduszu nie może przekroczyć 70% wartości
zobowiązania kredytowego¹²⁹.
¹²⁸ Za: P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP, PARP, Warszawa, Łódź 2011.
¹²⁹ Źródło: Mazowiecki Fundusz Poręczeń Kredytowych Sp. z o.o., www.mfpk.com.pl, 2012.12.16.
91
5.5. Wsparcie dla komercjalizacji oraz wsparcie infrastrukturalne
W sferze wsparcia dla komercjalizacji funkcjonują na Mazowszu instytucje publiczne i podmioty
prywatne.
Do publicznych podmiotów wsparcia komercjalizacji zaliczyć należy centra transferu technologii (CTT) organizacje realizujące programy wsparcia transferu i komercjalizacji technologii i wszystkich
towarzyszących temu procesowi zadań. Działalność CTT na styku sfery nauki i biznesu ma zaowocować
adaptacją nowoczesnych technologii przez działające w regionie małe i średnie firmy, a tym samym
przyczynić się do podniesienia innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw oraz regionalnych
struktur gospodarczych¹³⁰.
Uczelniane centra transferu technologii na Mazowszu:
Do głównych zadań CTT należy:
 Centrum Transferu Technologii i Rozwoju Przedsię informowanie o prowadzonych na
biorczości (Politechnika Warszawska)
uczelniach pracach badawczych,
Koszykowa 80, 02-008 Warszawa
www.ctt.pw.edu.pl
 poszukiwanie możliwości komercjalizacji wyników,
 Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii
(Uniwersytet Warszawski)
 poszukiwanie partnerów lub zleul. Żwirki i Wigury 93, 02-089 Warszawa
ceniodawców na kolejne przedsięwww.uott.uw.edu.pl
wzięcia i inicjatywy.
CTT świadczy często szereg usług specjalistycznych, ale nie realizuje programów inkubacji nowych
przedsięwzięć.
Na rynku funkcjonują także prywatne podmioty świadczące usługi doradcze w zakresie komercjalizacji
rozwiązań technologicznych, tworzenia spółek spin-off, itp. Świadczą one swoje usługi na zasadach
komercyjnych.
Wiele instytucji otoczenia biznesu na Mazowszu zatrudnia ekspertów ds. komercjalizacji. Celem
końcowym procesu komercjalizacji – jak to opisano wcześniej - jest transfer technologii przynoszący
korzyści, w tym finansowe, dla autorów lub właścicieli praw do wyników badań lub technologii. Zarówno
technologia, jak i licencja na nią mogą być podstawą do utworzenia nowej firmy (tzw. start-up).
Komercjalizacja zatem prowadzi między innymi do wdrożenia technologii, która może zostać
wykorzystana do inkubacji przedsiębiorstwa. Na tym etapie rozwoju firmy-wynalazcy pomocna jest
infrastruktura: inkubatory i parki naukowo-technologiczne, których rolą jest zwiększenie szans
przetrwania firmy w okresie wdrażania technologii, kształtowania nowego produktu i rozwijania się
firmy na rynku¹³¹.
Park technologiczny to zorganizowany kompleks gospodarczy, w ramach którego realizowana jest
polityka w zakresie¹³²:
 wspomagania młodych innowacyjnych przedsiębiorstw nastawionych na rozwój produktów i metod
wytwarzania w technologicznie zaawansowanych branżach,
 optymalizacji warunków transferu technologii i komercjalizacji rezultatów badań z instytucji
naukowych do praktyki gospodarczej.
¹³⁰ Definicje CTT i parku opracowane na podstawie: K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP.
Warszawa 2008, s. 38-41.
¹³¹ Za: D. M. Trzmielak, W. Bradley Zehner II, Metodyka i organizacja doradztwa w zakresie transferu i komercjalizacji technologii,
PARP, Warszawa, Łódź/Austin 2011.
92
¹³² K.B. Matusiak (red.), op. cit., str. 228.
W praktyce parki technologiczne posiadają różne
nazwy: naukowe, badawcze, naukowo-badawcze, naukowo-technologiczne, przemysłowotechnologiczne, itp.¹³³
Park technologiczny na Mazowszu:
Płocki Park Przemysłowo Technologiczny S.A.
al. Kobylińskiego 25, 09-400 Płock
www.pppt.pl
Park technologiczny można także określić, jako
system innowacyjny¹³⁴, funkcjonujący na ograniczonym obszarze, jako „klaster” przedsiębiorstw
opartych na wiedzy, instytucji naukowo-badawczych, uniwersytetów, instytucji wsparcia transferu
technologii i infrastruktury usługowej, zdolny m.in. do:
 prowadzenia badań podstawowych i stosowanych,
 opracowania nowych technologii i produktów,
 eksploatowania wyników badań i transferu technologii,
 upowszechniania innowacji poprzez sieci współpracy,
 tworzenia nowych przedsiębiorstw wysokiej techniki.
Rolą parku technologicznego jest oferowanie usług specjalistycznych na etapie preinkubacji, inkubacji,
rozwoju i dojrzałości przedsiębiorstwa, jak również w okresie ekspansji. Obszary funkcjonowania parku
muszą ściśle odpowiadać fazom rozwoju przedsiębiorstwa tak, aby móc dostarczać usługi, które są
adekwatne do potrzeb przedsiębiorców na każdym etapie ich rozwoju¹³⁵.
5.6. Rola MSODI w transferze technologii w regionie
Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie Innowacji (MSODI) to sieć ośrodków
oparta o struktury Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego i składająca się z¹³⁶:
 Centralnego Ośrodka, zlokalizowanego w Departamencie Strategii i Rozwoju Regionalnego w Warszawie,
 pięciu Regionalnych Ośrodków działających w Delegaturach Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego, mieszczących się w miastach:
 Ciechanów,
 Ostrołęka,
Więcej informacji na temat Mazowieckiej Sieci Ośrodków
 Płock,
Doradczo-Informacyjnych w zakresie innowacji MSODI:
 Radom,
http://www.msodi.mazovia.pl
 Siedlce.
Celem strategicznym projektu jest podniesienie wiedzy i świadomości znaczenia innowacji dla rozwoju
gospodarczego województwa mazowieckiego. Cel ten zostanie osiągnięty poprzez przyjęte cele operacyjne¹³⁷:
 wzrost zainteresowania innowacjami w sferze popytu i podaży w regionie,
¹³³ Opis wsparcia infrastrukturalnego w rozdziale zaczerpnięty z: T. Klimczak, T. Klajbor, P. Czyż, Wpływ sposobu zarządzania
na efektywność inkubatora technologicznego – studium pięciu przypadków, Wrocław 2012.
¹³⁴ Za K. B. Matusiak i A. Bąkowski (red.), Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, PARP,
2008.
¹³⁵ K. B. Matusiak i A. Bąkowski (red.), op. cit., str. 25.
¹³⁶ Źródło: http://www.msodi.mazovia.pl/osrodki, 2012.12.18
¹³⁷ Źródło: http://www.msodi.mazovia.pl/o-projekcie, 2012.12.18
93
nawiązanie współpracy z Instytucjami Otoczenia Biznesu, środowiskiem nauki i biznesu z regionu,
kraju oraz z zagranicy,
 wyrównanie szans w subregionach w dostępie do wiedzy w zakresie innowacyjności.

MSODI realizuje obecnie m.in. następujące zadania¹³⁸:
a) Inicjatywy informacyjno – promocyjne, tj.:
 subregionalne spotkania tematyczne,
 ponadregionalne konferencje (w tym m.in. „Mazowieckie dni twórczości, designu i innowacyjności”, „Targi nauki i kooperacji”, spotkania „Praktyczny wymiar nauki” oraz forum
kojarzenia partnerów),
 spotkania wspierające inicjatywy klastrowe, opracowywanie strategii rozwojowych dla nowych
inicjatyw klastrowych oraz diagnozowanie sektorów kreatywnych w kontekście rozwoju regionalnego klastrów,
 Mazowieckie forum instytucji wsparcia innowacji.
b) Kampania informacyjna upowszechniająca transfer wiedzy i innowacji, obejmująca:
 kampanię informacyjno-promocyjną z zakresu upowszechnienia znaczenia transferu wiedzy
i innowacji,
 opracowanie cyklu publikacji merytorycznych dla przedsiębiorców.
c) Konkurs „Innowator Mazowsza” oraz przygotowanie konkursu grantowego, którego celem będzie
rozwój współpracy pomiędzy biznesem i nauką na Mazowszu.
d) Prowadzenie portalu internetowego wraz z bazą nt. innowacji.
e) Opracowania i publikacje nt. innowacyjności.
Należy podkreślić, iż MSODI stanowi dobre podwaliny i zalążki do organizacji sieciowej współpracy
wokół transferu technologii w regionie - platformy wymiany doświadczeń i kojarzenia partnerów. W tym
celu zakłada się, że w przyszłości MSODI, poprzez sieć współpracy w regionie, dążyć będzie m.in. do:
 zapewnienia lepszego dostępu do informacji w zakresie innowacji i transferu technologii.
 podnoszenia świadomości w zakresie wdrażania innowacyjnych rozwiązań w firmach,
 tworzenia efektywnego systemu wspierania innowacyjności w regionie.
Taki kierunek rozwojowy zapewni budowę realnego partnerstwa oraz integrację środowisk działających
na rzecz podniesienia poziomu innowacyjności w województwie mazowieckim i przedsiębiorców, a także
wpłynie na kreację pozytywnego wizerunku regionu oraz samorządu terytorialnego, jako wspierającego
działania na rzecz transferu wiedzy i innowacji.
5.7. Dodatkowa literatura i opracowania na temat transferu technologii
Dla przedsiębiorców zainteresowanych pogłębieniem określonej tematyki transferu technologii proponuje się źródła, które scharakteryzowano poniżej.
a) Rozszerzone informacje na temat aspektów prawnych:
 Zarządzanie własnością intelektualną w przedsiębiorstwie – regulaminy korzystania z wyników
prac intelektualnych powstałych w przedsiębiorstwie, Dariusz Kasprzycki, Andrzej Matczewski,
Ewa Okoń-Horodyńska, Michał Du Vall, Rafał Wisła. Opracowanie sporządzone na zamówienie
¹³⁸Na podstawie: http://www.msodi.mazovia.pl/o-projekcie/realizacja-zadania-plany, 2012.12.18
94
Ministerstwa Gospodarki, Kraków 2008.
Podręcznik zarządzania własnością intelektualną. Jakub Anders (red.), Justyna Cięgotura, Paweł
Koczorowski, Bartłomiej Musiał, Andrzej Podszywałow, Anna Tomtas-Anders, Urszula Walas,
Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego, Poznań 2009.
 A. Szewc, K. Zioło, M. Grzesiczak, Umowy jako prawne narzędzie transferu innowacji, PARP,
Warszawa, 2006.

b) Transfer technologii z uczelni do biznesu:
 Markiewicz D. (red.), Komercjalizacja badań naukowych - krok po kroku, CTT Politechnika
Krakowska, Kraków 2009
 Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii,
Krzysztof Santarek (red.), Jan Bagiński, Aleksander Buczacki, Dariusz Sobczak, Anna Szerenos,
PARP, 2008 r.
c) Doradztwo w zakresie rozwoju innowacyjnego biznesu:
 P. Głodek, M. Gołębiowski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach,
Warszawa 2006.
 I. Kowalczyk, J. Pawłowska, F. Sarti, I. Z. Biasetti, Metody inkubacji projektów biznesowych, PARP,
Warszawa, Gdańsk/Szczecin/Torino 2011.
 J. Griffiths, E. Książek, W. Przygocki, T. Wiśniewski, Budowanie gotowości inwestycyjnej
innowacyjnych pomysłów biznesowych, PARP, Warszawa, Coventry-Wrocław-Poznań 2011.
 D. M. Trzmielak, W. Bradley Zehner II, Metodyka i organizacja doradztwa w zakresie transferu
i komercjalizacji technologii, PARP, Warszawa, Łódź/Austin 2011.
 J. Koszałka, R. H. J. Sluismans, Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP, PARP,
Warszawa, Gdańsk, Blizen 2011
 S. Łobejko, Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005
d) Finansowanie transferu technologii:
 P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie komercjalizacji technologii i przedsięwzięć innowacyjnych
opartych na wiedzy, PARP, Warszawa 2011.
 P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP, PARP, Warszawa, Łódź
2011.
 P. Głodek, P. Pietras, Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy, PARP,
Warszawa, Łódź 2011.
e) Ogólne dane o innowacyjności na Mazowszu i w Polsce:
 Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, K. B. Matusiak (red.), PARP, Warszawa 2008.
 J. Cieślik (i inni), INNOWACYJNE MAZOWSZE stan innowacyjności po uchwaleniu RIS Mazovia
2007-2015, Warszawa 2010.
 S. Łobejko, Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy. Warszawa, grudzień 2010
 System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – Siły motoryczne i bariery,
Krzysztof B. Matusiak, Jacek Guliński (red.), Robert Barski, Artur Bartosik, Szymon Byczko, Jerzy
Cieślik, Paweł Głodek, Jacek Guliński, Jerzy Koszałka, Elżbieta Książek, Karol Lityński, dr Krzysztof
B. Matusiak, Aleksandra Nowakowska, Edward Stawasz, Dariusz Trzmielak, Agnieszka Turyńska,
PARP, 2010 r.
 Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, Krzysztof
B. Matusiak, Jacek Guliński (red.), Rolf Banisch, Robert Barski, Szymon Byczko, Jerzy Cieślik, Paweł
Głodek, Krzysztof Gulda, Jacek Guliński, Jerzy Koszałka, Elżbieta Książek, Karol Lityński, Krzysztof
95
B. Matusiak, Aleksandra Nowakowska, Magdalena Nowak, Krystyna Poznańska, Marzena
Mażewska, Edward Stawasz, Jan Koch, Anna Tórz, Dariusz Trzmielak, Agnieszka Turyńska, Marek
Winkowski. PARP 2010
 E. Książek, J.-M. Pruvot, Budowa sieci współpracy i partnerstwa dla komercjalizacji wiedzy
i technologii, PARP, Warszawa, Poznań/Lille 2011.
5.8. Dobre praktyki współpracy instytucjonalnej dla transferu wiedzy i technologii na Mazowszu,
w kraju i Europie
Przykłady zawarte w niniejszym podrozdziale stanowić mogą inspirację dla przedsiębiorców i władzy
regionalnej do podjęcia podobnych inicjatyw na Mazowszu. Przedstawione przykłady dobrych praktyk
współpracy instytucjonalnej z Mazowsza i kraju dobrane zostały ze względu na ich potencjalnie wysoką
efektywność, jeżeli chodzi o świadczenie usług wspierających transfer technologii (sieć STIM) oraz
przykład skutecznego narzędzia wsparcia komercjalizacji wyników badań prowadzonych przez
pracowników naukowych (BioTech-IP).
Z kolei przedstawione dobre praktyki współpracy instytucjonalnej z zagranicy odnoszą się m.in.:
 częściowo do wybranych branż innowacyjnych (potencjalnych specjalizacji Mazowsza)
naszkicowanych w rozdziale 1.1, tj. przede wszystkim branży ICT (centrum futurIT, laboratoria
innowacji TELEKOM) oraz
 możliwych form i sposobów aktywizacji istniejących instytucji wsparcia w regionie wokół
efektywnego transferu technologii (na przykładzie fundacji IBIT, agencji CRIA i izby CCINA).
5.8.1. Przykłady z Mazowsza i kraju
W niniejszym podrozdziale przedstawiono dwa przykłady dobrych praktyk udanej współpracy różnych
instytucji w zakresie transferu wiedzy na Mazowszu:
1) Współpraca w ramach sieci STIM,
2) Bio&Technology Innovations Platform (BioTech-IP).
Współpraca w ramach sieci STIM
www.s m.org.pl
Główną przesłanką rozpoczęcia projektu STIM był niedostatek regionalnego oraz jednolitego krajowego
systemu świadczenia usług na rzecz MŚP, z zakresu szeroko rozumianego transferu technologii
i wspierania innowacyjności. Ideą projektu STIM było budowanie uniwersalnej, dającej się poszerzyć do
skali ogólnopolskiej, sieci dostępu do usług informacyjnych i doradczych¹³⁹.
Przedsięwzięcie realizowane było w formie bliźniaczych projektów w dziewięciu regionach Polski.
Z region Mazowsza w projekcie uczestniczyły dwie instytucje:
 Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii - Uniwersytet Warszawski,
 Ośrodek Przetwarzania Informacji w Warszawie.
STIM w ramach projektu oferowało następujące usługi:
poszukiwanie partnera,
poszukiwanie technologii,
poszukiwanie odbiorcy,



¹³⁹ Projekt realizowany był latach 2006-2008. Źródło: http://www.stim.org.pl
96




doradztwo, konsultacje,
audyt technologiczny,
opinie o technologii,
szkolenia i konferencje.
Sieć STIM stanowi przykład dobrej praktyki współpracy instytucjonalnej wokół transferu technologii
m.in. ze względu na fakt, iż instytucje z Mazowsza i kraju potrafiły porozumieć się co do zakresu tego
przedsięwzięcia, a w obliczu ówczesnego realnego niedostatku finansowego wsparcia dla tego typu
przedsięwzięć z innych źródeł krajowych, zbudowały sieć dedykowaną transferowi technologii o zasięgu
ponadregionalnym/krajowym.
Bio&Technology Innovations Platform (BioTech-IP)
www.biotech-ip.pl
Dobrym przykładem współpracy instytucji na Mazowszu jest utworzony w 2010 roku, w Międzynarodowym Instytucie Biologii Molekularnej i Komórkowej, Ośrodek Transferu Technologii BioTech-IP.
Ośrodek został utworzony w celu zapewnienia wsparcia dla komercjalizacji wyników badań
prowadzonych przez pracowników naukowych konsorcjum składającego się z 6 jednostek Polskiej
Akademii Nauk tj. Instytutu Biochemii i Biofizyki PAN, Instytutu Biocybernetyki i Inżynierii Biomedycznej
PAN, Instytutu Biologii Doświadczalnej im. M. Nenckiego PAN, Instytutu Medycyny Klinicznej i Doświadczalnej PAN, Międzynarodowego Instytutu Biologii Molekularnej i Komórkowej, Instytutu
Podstawowych Problemów Techniki PAN.
Głównym celem BioTech-IP jest:
 pobudzanie kreatywnej i przedsiębiorczej postawy w środowisku akademickim poprzez wspieranie
twórczych działań oraz propagowanie komercyjnego wykorzystania wyników badań,
 podniesienie świadomości zasad ochrony własności intelektualnej pracowników naukowych
Konsorcjum,
 wyszukiwanie projektów badawczych mających duży potencjał aplikacyjny, weryfikacja ich potencjału komercyjnego oraz komercjalizacja poprzez tworzenie nowych firm lub licencjonowanie innowacyjnych rozwiązań partnerom przemysłowym,
 wsparcie firm spin-off tworzonych przez naukowców komercjalizujących wyniki badań oraz
technologie wytworzone w instytutach Konsorcjum,
 inicjowanie współpracy na linii nauka-biznes poprzez nawiązywanie kontaktów z aniołami biznesu,
funduszami venture oraz instytucjami otoczenia biznesu,
 promowanie specjalistycznych usług badawczych oferowanych przez Konsorcjum.
BioTech-IP wspiera przedsiębiorczość naukowców przez:
 stypendia dla naukowców prowadzących aplikacyjne projekty badawcze,
 staże naukowców w innowacyjnych firmach biotechnologicznych,
 szkolenia praktyczne,
 porady prawne z zakresu prawa własności intelektualnej i transferu technologii,
 wsparcie naukowcom w zdobywaniu środków na rozwój aplikacyjnych projektów badawczych,
 pomoc w pozyskiwaniu partnerów przemysłowych do współpracy.
W nawiązaniu do powyższych celów statutowych i realizowanych zadań należy z całą stanowczością
stwierdzić, iż jest to dobra praktyka współpracy instytucjonalnej wokół transferu technologii
na Mazowszu, m.in. ze względu na fakt, iż konsorcjum realizuje obecnie szereg projektów B+R przede
97
wszystkim w sferze biotechnologii (potencjalna specjalizacja Mazowsza!), instytucje wspólnie oferują
specjalizowane usługi doradcze oraz upowszechniają wiedzę o innowacyjności, ochronie praw własności
intelektualnej i transferze technologii¹⁴⁰.
5.8.2. Przykłady współpracy z Europy
W niniejszym podrozdziale przedstawione zostały następujące dobre praktyki, przykłady współpracy
instytucjonalnej w obrębie transferu technologii z Europy¹⁴¹:
 Centrum badawczo-wdrożeniowe futurIT z Węgier,
 Laboratoria innowacji TELEKOM (Niemcy),
 Fundacja IBIT z Hiszpanii,
 Regionalne Centrum Innowacji Prowincji Algarve (CRIA) z Portugalii,
 Izba Handlu, Przemysłu, Żeglugi i Rolnictwa (CCINA) z Konstancy (Rumunia).
Centrum badawczo-wdrożeniowe futurIT z Węgier
Centrum badawczo-wdrożeniowe systemów bezpieczeństwa futurIT zostało uruchomione w 2005 roku
w ramach konsorcjum naukowego założonego przez dwie firmy z branży IT, tzn. Albacomp Co. i KÜRT
Co. oraz Uniwersytet Pannonia¹⁴². Instytucja ta realizuje wyzwania naukowo-badawcze w zakresie
bezpieczeństwa informacji - rozwija w tym celu odpowiednie narzędzia i procesy oraz metodyki
i technologie (w tym systemy bezpieczeństwa, zarządzania wiedzą, technologie zarządzania danymi
i odzysku danych¹⁴³). Model biznesowy centrum zakłada m.in. komercjalizację efektów poprzez tworzenie firm typu spin-off lub start-up’ów ustanawianych przez konsorcjum. FuturIT jest jednym z wiodących
ośrodków badawczo-wdrożeniowych ulokowanych na Węgrzech¹⁴⁴.
Według filozofii funkcjonowania futurIT, transfer technologii to zapewnienie praktycznego
zastosowania wyników prac B+R przy uwzględnieniu wyników istniejących międzynarodowych
badań. Poszczególne grupy docelowych interesariuszy, którzy korzystają z transferu technologii i technik
stosowanych w procesie transferu, różnią się w zależności od charakteru poszczególnych badań i
wyników prac rozwojowych. Warto wspomnieć, iż wyniki badań podstawowych i opracowywane
metodyki futurIT są publikowane. Natomiast wyniki badań stosowanych i prace rozwojowe w obszarze
produktów nie są publikowane i nie są wykorzystywane samodzielnie przez laboratoria futurIT. Zamiast
tego, futurIT np. patentuje swoje rozwiązania oraz zakłada spółki spin-off dedykowane dalszemu
rozwojowi danego produktu. Wiedza specjalistyczna i naukowa na temat technologicznej strony
produktów danej firmy spin-off pozyskiwana jest z uczelni, natomiast kompetencje biznesowe w takiej
spółce są zapewniane przez specjalistów wyłonionych przez zorientowanych komercyjnie partnerów
konsorcjum tejże instytucji¹⁴⁵.
Obecnie futurIT utrzymuje się przede wszystkim z dotacji otrzymywanych przez członków konsorcjum
oraz środków pozyskanych z projektów. Przychody z tytułu sprzedanych prac B+R nie pozwalają na
¹⁴⁰ Więcej na stronie: http://www.biotech-ip.pl
¹⁴¹ Część z przykładów została opracowana na podstawie: Klajbor T., Ciężka B., Czyż P., Analiza innowacyjności i transferu
technologii w wybranych regionach peryferyjnych, 2011, raport niepublikowany.
¹⁴² http://www.futurit.eu/organization/history
¹⁴³ Na podstawie: FuturIT, Annual Report futurIT, 2007, http://www.futurit.eu/annualreport2007.
¹⁴⁴ Na podstawie: http://www.atomki.hu/randvegleges.pdf
¹⁴⁵ Raport futurIT 2007. op cit.
98
samofinansowanie się tej instytucji. Natomiast w długofalowej strategii rozwoju futurIT zakłada się
jednak, że instytucja ta będzie w stanie samodzielnie funkcjonować na rynku (tzn. bez wsparcia
finansowego założycieli).
Laboratoria innowacji TELEKOM (Niemcy)
Laboratoria innowacji TELEKOM (T-Labs)¹⁴⁶ stanowią przykład dobrej praktyki współpracy instytucjonalnej globalnej firmy telekomunikacyjnej Deutche Telekom oraz uniwersytetu technicznego
z Berlina. Ten instytut badawczo-wdrożeniowy został utworzony w kwietniu 2005 roku i opracowuje
światowej klasy rozwiązania w obszarze telekomunikacji. Głównym celem powołania tego instytutu było
większe ukierunkowanie działalności firmy Deutche Telecom na inicjatywy B+R. Poprzez aktywne
rozwijanie pomysłów w produkty rynkowe, T-Labs łączą wiedzę naukową uczelni technicznej z innowacyjnym potencjałem globalnej korporacji. Warto dodać, iż bliską współpracę uczelni i koncernu
wspiera fakt, że instytut znajduje się na terenie kampusu tejże uczelni. Jednym z głównych osiągnięć
T-Labs było właśnie przeniesienie badań realizowanych wewnątrz Deutche Telekom do bardziej otwartego środowiska badawczego uczelni. Prowadzenie badań poza lokalizacją firmy w ramach uniwersytetu
zwiększyło innowacyjność opracowanych rozwiązań oraz innowacyjność samej firmy.
Cele i zadania nakreślone dla T-Labs są ściśle powiązane z celami firmy Deutche Telekom. Rynek,
na którym funkcjonuje ten koncern jest jednym z najbardziej konkurencyjnych w dzisiejszym świecie.
Z tego powodu, tylko te firmy, które są w stanie w sposób ciągły dostosowywać się do dynamicznych
zmian i zapewniają klientom nowe usługi, mogą odnosić trwały sukces. Laboratoria T-Labs koncentrują
się na pięciu wybranych obszarach innowacyjności i technologii (m.in. bezpieczeństwie, multimediom,
infrastrukturze IT, intuicyjnej obsłudze, tj. zapewnieniu złożonym rozwiązaniom telekomunikacyjnym
i informatycznym jak najłatwiejszej formy użytkowania).
Fundacja IBIT z Hiszpanii
Początki instytucji IBIT sięgają roku 1994 r., kiedy to władze regionu powołały instytut naukowy (BIT
Institute - Balearic Islands Institute of Technological Innovation) w celu realizacji dużych projektów
europejskich, dedykowanych wdrażaniu technologii zdalnego sterowania. IBIT jako fundacja działa
od 1998 roku z misją kreowania społeczeństwa Balearów opartego na wiedzy i informacji. Obecnie iBit
Foundation to publiczna instytucja badawczo-rozwojowa (centrum innowacji, instytucja wspierania
innowacyjności). Misja IBIT realizowana jest m.in. poprzez tworzenie specjalistycznych analiz oraz rozwój i promocję nowych technologii informacyjnych¹⁴⁷.
W praktyce, IBIT aktywnie współpracuje z regionalnymi producentami oprogramowania w celu
rozwoju technologii z sektora IT. Wszystkie te działania są ukierunkowane na podniesienie
innowacyjności regionu. W ramach bieżącej aktywności IBIT wspiera i realizuje w sposób bezpośredni
projekty transferu technologii w regionie¹⁴⁸, tj. np.:
 SAC: Corporate authentication system - opracowanie systemu zapewniającego autentykację
użytkowników za pomocą pojedynczego hasła logowania (rozwiązanie techniczne)¹⁴⁹,
¹⁴⁶ Opis dobrej praktyki na podstawie: Komisja Europejska, 30 GOOD PRACTICE CASE STUDIES IN UNIVERSITY-BUSINESS
COOPERATION, http://ec.europa.eu/education/higher-education/doc/studies/munstercase_en.pdf
¹⁴⁷ Na podstawie: http://www.tourisminnovation.eu/index.php/spain/ibit-foundation, dane dostępne 04.12.2012 r.
¹⁴⁸ Na podstawie: http://www.ibit.org/home/en/proyectos/index.php, dane dostępne 04.12.2012 r.
¹⁴⁹ Więcej informacji na temat projektu można znaleźć na stronie:
http://www.ibit.org/home/en/proyectos/proyecto.php?id=2453
99

ICT for Health - aplikacja technologii informacyjnych (ICT) w celu zapewnienia systemu zdalnej
rehabilitacji pacjentów i wymiany wiedzy pomiędzy pracownikami sfery medycznej¹⁵⁰.
IBIT realizuje ponadto wiele inicjatyw uwzględniających pośrednio tematykę transferu technologii,
przede wszystkim poprzez wymianę wiedzy, np.:
 Red Temática de Ciencias Marinas (RTCM) - Sieć tematyczna dla Nauk o Morzu pozwalająca na wymianę wiedzy pomiędzy specjalistami sektora morskiego,
 Balearic Observatory of the Information Society (OBSI) - monitoring zmian społeczno-ekonomicznych; forum dyskusji w obszarze technologii informacyjnych.
Regionalne Centrum Innowacji Prowincji Algarve (CRIA) z Portugalii
Centrum CRIA zostało utworzone w 2003 roku w ramach partnerstwa Uniwersytet Algarve (nauka),
CCDR Algarve (regionalna agencja odpowiedzialna za planowanie i koordynację) oraz przedsiębiorstwa:
ANJE Algarve i NERA. Stworzenie tej instytucji było odpowiedzią na zidentyfikowane główne problemy
w regionie, tj. niedostatek współpracy naukowców i przedsiębiorców oraz nieprzychylne środowisko
dla innowacyjności¹⁵¹.
Centrum Transferu Technologii i Innowacji CRIA to funkcjonalność stworzona w celu skutecznego
transferu technologii i tworzenia kultury przedsiębiorczości na uczelni. CRIA stanowi interfejs
pomiędzy uniwersytetem i przedsiębiorcami, wspiera powstawanie nowych firm (start-up'ów)
i popularyzuje ochronę praw własności intelektualnej¹⁵².
CRIA wśród swoich aktywności promuje obecnie¹⁵³:
 kreowanie kultury innowacyjnej na uniwersytecie,
 kreowanie środowiska dla innowacji w regionie,
 inicjatywy, które pogłębiają współpracę naukowców i przedsiębiorców,
 projekty z zakresu badań stosowanych i transferu technologii,
 budowanie sieci współpracy centrów innowacji,
 kreowanie nowych sposobów i „kanałów” współpracy biznesu.
Centrum Innowacji CRIA zwiększyła działalność regionalną w obszarze transferu wiedzy i technologii
dzięki utworzeniu Biura Transferu Technologii i Innowacji (OTIC). Biuro to pozwoliło m.in. na
zbudowanie bazy wiedzy o kompetencjach badawczo-rozwojowych i istniejących sieciach współpracy
oraz aparaturze laboratoryjnej uniwersytetu. W ramach swojej działalności, OTIC prezentuje ofertę dla
przedsiębiorstw oraz inicjuje prace nad nowymi laboratoriami oraz podejmuje się współrealizacji wielu
opracowań specjalistycznych na temat innowacyjności w regionie Algarve.
Do działań podstawowych centrum CRIA zalicza się także wspieranie procesu inkubacji przyszłych/młodych firm technologicznych. Ze względu na ten fakt, CRIA zaangażowało się w utworzenie parku
naukowo-technologicznego (STP) oraz inkubatora technologicznego (Sines CIBIT).
¹⁵⁰ Więcej: http://www.ibit.org/home/en/proyectos/proyecto.php?id=2657
¹⁵¹ Źródło: Hugo Pinto, Promoting linkages between university and enterprises: the case of the Algarve region, University of the
Algarve, Marzec 2007, http://mpra.ub.uni-muenchen.de/13510/1/MPRA_paper_13510.pdf, opracowanie dostępne w dniu
04.12.2012 r.
¹⁵² Źródło: http://www.rim-europa.eu/index.cfm?q=p.organisation&n=13361, dane dostępne na stronie internetowej w dniu
04.12.2012 r.
¹⁵³ Źródło: http://www.rim-europa.eu/index.cfm?q=p.organisation&n=13361, dane dostępne na stronie internetowej w dniu
04.12.2012 r.
100
Izba Handlu, Przemysłu, Żeglugi i Rolnictwa (CCINA) z Konstancy (Rumunia)
Izba Handlu, Przemysłu, Żeglugi i Rolnictwa z Konstancy (CCINA – ang. Constanta Chamber of Commerce,
Industry, Shipping and Agriculture) to autonomiczna, niepubliczna organizacja wsparcia biznesu
niedziałająca dla osiągania zysku (instytucja typu non-profit). CCINA jest zrzeszeniem przedsiębiorców
(izbą handlową) posiadającym ponad 700 członków, reprezentujących głównie następujące sektory
gospodarcze:
 transport lądowy i morski,
 handel, turystykę i usługi,
 przemysł i budownictwo,
 rolnictwo i przetwórstwo żywności.
Głównymi usługami oferowanymi przez izbę są m.in.¹⁵⁴:
 organizacja profesjonalnych szkoleń specjalistycznych,
 konsultacje eksperckie (w tym doradztwo prawne, handlowe, problemy ochrony praw własności
intelektualnej),
 przygotowywanie aplikacji o środki unijne,
 wspieranie procesów certyfikacji przedsiębiorstw,
 opracowania specjalistyczne (w tym analizy ekonomiczne),
 zarządzanie bazą wiedzy gospodarczej (firmy, usługi, informacje o technologiach, itp.).
W izbie pracuje obecnie ponad 40 pracowników. CCINA pełni w regionie proinnowacyjne funkcje
i realizuje ciekawe projekty, np.: w maju 2009 w ramach Izby uruchomiono Centrum Informacji
Technologicznej (CIT), mające na celu transfer wiedzy pomiędzy środowiskiem akademickim,
instytutami badawczymi, otoczeniem biznesu i firmami. Główną misją CIT jest wspieranie rozwoju firm
sektora rolno-spożywczego i budowlanego poprzez innowacje i nowoczesne technologie. Transfer
wiedzy i technologii w ramach działań CIT występuje m.in. w formie:
 wykorzystywania naukowych informacji,
 doradztwa technologicznego i specjalistycznego,
 realizacji szkoleń specjalistycznych,
 pomocy przy realizacji projektów realizowanych przez instytucje naukowe i przedsiębiorstwa.
Aby skutecznie realizować te usługi, CIT podpisało umowy partnerskie m.in. z uniwersytetami
i instytucjami naukowymi (np. Uniwersytet Ovidius z Konstancy, Narodowy Instytut Badań i Rozwoju
Geologii Morza i Geoekologii - GeoEcoMar)¹⁵⁵.
¹⁵⁴ Na podstawie: http://www.iprforsee.eu/index.php?q=node/92, informacje dostępne dnia 04.12.2012 r.
¹⁵⁵ Źródło: http://www.ccina.ro/CIT/, 04.12.2012 r.
101
5.9. Perspektywa rozwoju transferu wiedzy i technologii pomiędzy nauką a biznesem na Mazowszu
W Unii Europejskiej rozpoczęły się prace nad budżetem na lata 2014 – 2020 oraz modyfikacjami
w europejskiej polityce spójności. Prace te mieć będą zasadniczy wpływ na kształt polityki regionalnej
poszczególnych Państw Członkowskich. Zarząd Województwa Mazowieckiego podjął także działania
zmierzające do przygotowania aktualizacji Strategii Rozwoju Województwa Mazowieckiego do roku
2020. Jednocześnie podjęte zostały prace koncepcyjne nad aktualizacją Regionalnej Strategii Innowacji
dla Mazowsza 2007 – 2015. Jednym z wyznaczników dla zmian jest uchwalona w Unii: Strategia Europa
2020, w której to sformułowano m.in. koncepcję inteligentnej specjalizacji (ang. smart specialization)
jako motoru rozwoju regionów. Wskazuje ona konieczność koncentracji na wewnętrznych, unikalnych
dla danego regionu potencjałach i silnych stronach. Inteligentna specjalizacja zakłada strategiczne
wykorzystanie zasobów, oparte zarówno na innowacjach technologicznych jak i nietechnologicznych
(np. nowe usługi i procesy, innowacje społeczne, marketing, itp.)¹⁵⁶.
W tym sensie Mazowsze także staje przed wyzwaniem właściwego określenia swoich mocnych przewag
konkurencyjnych. Właściwe określenie specjalizacji regionalnej pomoże także w realizacji wyzwania
Strategii Europa 2020, zakładającego dynamiczny rozwój gospodarki opartej na wiedzy i innowacjach.
Wyzwanie to ma być realizowane m.in. przez działania i projekty, ukierunkowane na poprawę ramowych
warunków i dostępu do finansowania badań i innowacji (w tym transferu technologii). Należy
spodziewać się zatem, że w kolejnym programie krajowym, dedykowanym gospodarce innowacyjnej
oraz w regionalnym programie operacyjnym dla Mazowsza, znajdą się określone działania wspierające
realizację projektów transferu technologii.
Odpowiednio dobrana specjalizacja regionu będzie także istotna w perspektywie najbliższych lat, m.in.
ze względu na uwarunkowania, jakie podnosi K. Iwińska i M. Troszyński¹⁵⁷ w zakresie współpracy
i transferu technologii na Mazowszu. Podobnie jak w kraju, są one znacznie częstsze między
podmiotami komercyjnymi niż pomiędzy sektorem nauki i biznesu. Przy niewielkiej skali
współdziałania między światem biznesu a nauki, większość podmiotów gospodarczych wspomina
o międzynarodowej współpracy, jako istotnej z punktu widzenia procesu transferu technologii w ich
branży. Wspomniani autorzy zaznaczają także, że na Mazowszu transfer technologii w klasycznej postaci
(przepływ wiedzy z nauki do biznesu) dotyczy przede wszystkim firm mających swą siedzibę
w Warszawie. Problem przeciwdziałania stosunkowo niskiemu poziomowi współpracy nauki i biznesu
poruszają także inne opracowania regionalne. Dotyczy to m.in. opracowania pt. „Konkurencyjność
Mazowsza i jej uwarunkowania”, gdzie akcentowana jest konieczność dalszego przeciwdziałania
barierom tego rodzaju współpracy, m.in. poprzez wsparcie finansowe oraz odpowiednie kampanie
informacyjne¹⁵⁸.
Mazowsze posiada bogatą bazę m.in. uczelni, instytucji badawczo-rozwojowych, instytucji wsparcia.
Przy odpowiednim przywództwie ze strony administracji, ten potencjał może być odpowiednio
spożytkowany dla wspierania usprawnień wokół regionalnych procesów transferu technologii.
W integracji środowiska i budowaniu silnych relacji współpracy pomiędzy nauką a biznesem pomocne
będzie efektywne rozwijanie idei Mazowieckiej Sieci Innowacji. Niewątpliwie, dużą rolę na tym polu
ma do odegrania projekt Mazowieckiej Sieci Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie innowacji i
jego potencjalne kontynuacje.
¹⁵⁶ Za: D. Jabłońska, Rekomendacje dotyczące aktualizacji Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza w kontekście założeń
Polityki Spójności 2014 – 2020, materiał UMWM, Warszawa, kwiecień 2012.
¹⁵⁷ W: Katarzyna Iwińska, Marek Troszyński, Preferencje i problemy transferu technologii na Mazowszu w świetle wymogów
zrównoważonego rozwoju, www.ekoinnowacjenamazowszu.pl, 2012.12.31
¹⁵⁸ Porównaj: Konkurencyjność Mazowsza i jej uwarunkowania, Trendy Rozwojowe Mazowsza nr 5/2012, str. 44.
102
6.
PODSUMOWANIE I ZAKOŃCZENIE
W opracowaniu przedstawiono istotę i kluczowe aspekty związane z transferem technologii w firmach
Mazowsza. Z jego treści jednoznacznie wynika, na jakie ryzyka naraża się przedsiębiorca, który zechce
skorzystać z rozwiązań wypracowanych przez innych uczestników rynku oraz jak wiele czynników musi
uwzględnić każdy, kto zechce zdyskontować własne osiągnięcia, oferując je potencjalnym
użytkownikom. Nie podejmując próby streszczenia zawartości poradnika, w podsumowaniu warto
wymienić i zaakcentować najważniejsze wnioski, wynikające z treści opracowania.

Transfer technologii nie jest prostą operacją wymiany między partnerami rynkowymi. Jak w soczewce
zbiegają się w nim wszystkie problemy naukowo-badawcze, rynkowe, techniczne, prawne,
ekonomiczno-finansowe i społeczne występujące w gospodarce. Nie może więc dziwić dotychczas
niewielkie zainteresowanie krajowych przedsiębiorców tym sposobem rozwoju firm i osiągania
sukcesów rynkowych.

Warunkiem udanych operacji transferu technologii w firmach jest długofalowe myślenie
kierownictwa, opierającego decyzje dotyczące rozwoju technologii o strategiczne myślenie. Jego
efektem powinno być jasne określenie przyszłej pozycji rynkowej firmy, z której należałoby wyjść,
określając jej cele i strategię technologiczną, a w niej źródła technologii.

Technologie stosowane w gospodarce, podobnie jak produkty, mają dla użytkowników różną wartość
w cyklu swego życia. Strategicznie zorientowani przedsiębiorcy korzystają z technologii kluczowych,
którymi dysponują jedynie wiodące firmy w branży, starając się o ich zastąpienie w przyszłości
technologiami nadającymi tempo (postępującymi). Stosowanie powszechnie wykorzystywanych
technologii bazowych (podstawowych) zwykle nie wystarcza do osiągnięcia trwałej przewagi
konkurencyjnej.

Technologie potrzebne firmie mogą pochodzić ze źródeł wewnętrznych, czyli własnych opracowań
lub ze źródeł zewnętrznych, pozyskiwanych dzięki transferowi technologii. Pomocą w wyborze
stosownej technologii bywa audyt technologiczny, realizowany zwykle przez zewnętrznych
ekspertów w ramach analiz, służących ocenie stanu istniejącego oraz określeniu wymagań pod
adresem przyszłych technologii.

Proces transferu technologii jest skomplikowaną operacją, wymagającą starannego przygotowania
projektu, struktury, zasobów oraz działań, od zarządzania portfelem projektów począwszy, przez
wynegocjowanie właściwej umowy o transferze technologii, przygotowanie kadry, organizację
procesów produkcyjnych, zarządzanie ryzykiem, na zapewnieniu kultury dla kreatywności i innowacji
kończąc. Nie można przy tym zapominać o ciągłym monitoringu i kontroli procesów transferu
technologii w firmie. Przedsiębiorcy do tego celu mogą wykorzystywać wiele narzędzi ewaluacji,
zarówno na poziomie strategii, jak i pojedynczych projektów i inicjatyw.

Coraz więcej podmiotów gospodarczych z regionu Mazowsza może służyć przykładem dobrych
praktyk w zakresie transferu technologii. Region rozwija w sposób ciągły swoją infrastrukturę i usługi
wsparcia przedsiębiorców w zakresie transferu wiedzy i technologii pomiędzy nauką a biznesem,
m. in. w formie doradztwa technologicznego, prawnego, patentowego czy finansowania i poręczeń
kredytowych. Szczególnie pomocne w tym zakresie może okazać się wsparcie Mazowieckiej Sieci
Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie innowacji (www.msodi.mazovia.pl).
103

Transfer technologii można finansować na wiele sposobów w zależności od gotowości technologii
i zdolności firmy do jej absorpcji. W następnym okresie programowania UE na lata 2014-2020
pojawią się kolejne szanse na dofinansowanie dla projektów transferu technologii. Należy
spodziewać się, iż kolejnym programie krajowym, dedykowanym gospodarce innowacyjnej, oraz w
regionalnym programie operacyjnym dla Mazowsza znajdą się odpowiednie zapisy, umożliwiające
wspieranie realizacji projektów transferu technologii.
Poradnik zawiera wiele praktycznych informacji, ułatwiających planowanie, przygotowanie, realizację
i ocenę projektów transferu technologii. Istotną pomocą dla przedsiębiorców powinny być wskazówki,
dotyczące rodzajów wsparcia transferu technologii w firmach, dostępnego w województwie
mazowieckim oraz instytucji, które mogą je świadczyć. Wartościowe dla użytkowników poradnika
powinny być przykłady dobrych praktyk w realizacji transferu wiedzy i technologii na Mazowszu, w kraju i
w Europie.
Uwzględniając szerokie naświetlenie teoretyczne zasad i uwarunkowań techniczno-technologicznych,
rynkowych, prawnych, finansowo-ekonomicznych i społecznych procesów transferu technologii, jak
i prezentację praktycznych przykładów rozwiązań wydaje się, że poradnik może także służyć pomocą w
podejmowaniu decyzji, jak też ich realizacji, przez inne niż przedsiębiorcy grupy społeczno-zawodowe.
Dotyczy to przede wszystkim naukowców, przygotowujących i przeprowadzających badania naukowe,
których wyniki stanowią często punkt wyjścia do rozwoju i wdrażania nowych, innowacyjnych
technologii. Dotyczy to również ekspertów i specjalistów szeroko rozumianego otoczenia biznesu,
wywierającego silny wpływ na przepływ wiedzy i procesy transferu technologii, budujący, gdy jego
animatorzy rozumieją złożoność omawianych problemów i mają motywacje do pozytywnego
uczestnictwa w ich rozwiązywaniu, względnie destrukcyjny gdy jest inaczej. Z poradnika korzyści mogą
mieć także przedstawiciele agend rządowych i instytucji samorządowych, których decyzje kreują
kierunki i warunki polityki gospodarczej, prowadzonej na różnych szczeblach hierarchii Państwa.
Podsumowując można stwierdzić, że cele poradnika ujęte we wstępie zostały zrealizowane. Autorzy
wyrażają nadzieję, iż jego użytkownicy zechcą twórczo rozwinąć i wykorzystać propozycje i przykłady
rozwiązań, dzięki którym transfer technologii może służyć podniesieniu innowacyjności firm i gospodarki
Mazowsza, zapewniając im godne miejsce w kraju i w Europie.
104
BIBLIOGRAFIA
1. Anders J. (red.), Cięgotura J., Koczorowski P., Musiał B., Podszywałow A., Tomtas-Anders A., Walas U., Podręcznik zarządzania własnością intelektualną, Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego, Poznań 2009.
2. Beck K., Extreme Programming Explained: Embrace Change. Addison-Wesley, 1999, ISBN 978-0321278654
3. Doran G. T., There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives, Management Review,
Volume 70/1981, Issue 11(AMA FORUM).
4. Durlik I., Inżynieria zarządzania: strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Seria: Podstawy Zarządzania, Wydawnictwo Placet, 2005.
5. Dziemianowicz W., Mackiewicz M., Zaleski J. (zespół autorski), Konkurencyjność Mazowsza i jej uwarunkowania,
Trendy Rozwojowe Mazowsza nr 5/2012, Mazowieckie Biuro Planowania Regionalnego w Warszawie, 2012.
6. Fjałkowska D., Typologia struktur organizacyjnych, materiały seminaryjne, http://owww.kk.jgora.pl/TO
7. FuturIT, Annual Report futurIT, 2007, http://www.futurit.eu/annualreport2007
8. Głodek P., Gołębiowski M., Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa 2006.
9. Głodek P., Pietras P., Finansowanie komercjalizacji technologii i przedsięwzięć innowacyjnych opartych na wiedzy, PARP, Warszawa 2011.
10. Głodek P., Pietras P., Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP, PARP, Warszawa Łódź 2011.
11. Głodek P., Pietras P., Źródła finansowania dla komercjalizacji technologii i wiedzy, PARP, Warszawa Łódź 2011.
12. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002
13. Griffiths J., Książek E., Przygocki W., Wiśniewski T., Budowanie gotowości inwestycyjnej innowacyjnych pomysłów biznesowych, PARP, Warszawa Coventry-Wrocław-Poznań 2011.
14. Interaktywna mapa klastrów PARP, http://www.pi.gov.pl/PARP/data/klastry/.
15. Iwińska K., Troszyński M., Preferencje i problemy transferu technologii na Mazowszu w świetle wymogów zrównoważonego rozwoju, www.ekoinnowacjenamazowszu.pl
16. Jabłońska D., Rekomendacje dotyczące aktualizacji Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza w kontekście
założeń Polityki Spójności 2014 – 2020, materiał UMWM, Warszawa, kwiecień 2012.
17. Janasz W. (red.), Innowacje w modelach działalności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu
Szczecińskiego, Szczecin 2003.
18. Karczewska M., Materzok J., Skonieczny J., Współczesne narzędzia oceny technologii,
http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2011/042.pdf.
19. Kasprzycki D., Matczewski A., Okoń-Horodyńska E., du Vall M., Wisła R., Zarządzanie własnością intelektualną
w przedsiębiorstwie – regulaminy korzystania z wyników prac intelektualnych powstałych w przedsiębiorstwie,
Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2008.
20. Klajbor T., Ciężka B., Czyż P., Analiza innowacyjności i transferu technologii w wybranych regionach peryferyjnych, 2011, raport niepublikowany
21. Klimczak T., Klajbor T., Czyż P., Wpływ sposobu zarządzania na efektywność inkubatora technologicznego –
studium pięciu przypadków, Wrocław 2012.
22. Komisja Europejska, 30 GOOD PRACTICE CASE STUDIES IN UNIVERSITY-BUSINESS COOPERATION,
http://ec.europa.eu/education/higher-education/doc/studies/munstercase_en.pdf
23. Koszałka J. (red.), Jettmar J., Klajbor T. i inni, Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie i innowacje.
Poradnik metodyczny, Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o., Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET, Gdańsk 2008.
105
24. Koszałka J., Sluismans R.H.J., Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP, PARP, Warszawa Gdańsk.
Blizen 2011.
25. Kowalczyk I., Pawłowska J., Sarti F., Biasetti I. Z., Metody inkubacji projektów biznesowych, PARP, Warszawa
Gdańsk/Szczecin/Torino 2011.
26. Książek E., Pruvot J.M., Budowa sieci współpracy i partnerstwa dla komercjalizacji wiedzy i technologii, PARP,
Warszawa Poznań/Lille 2011.
27. Lenart R., Składniki i wymiary zdolności absorpcyjnej organizacji, VI Krakowska Konferencja Młodych
Uczonych, Kraków 2011,
http://www.profuturo.agh.edu.pl/pliki/Referaty_VI_KKMU/NE/P_97_AGH-VI_KKMU.pdf.
28. Lichtarski J. (red.), Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1992.
29. Łobejko S., Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa, grudzień 2010.
30. Łobejko S., Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie, PARP, Warszawa 2005.
31. Łobejko S., Misja, strategia, strategia innowacji, [w:] Sosnowska A. + 5 aut., Jak wdrażać innowacje
technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005.
32. Łobejko S., prezentacja w ramach V posiedzenia Mazowieckiej Rady Innowacyjności, Warszawa, 26 listopada
2012 r.
33. Martinsuo M., Lehtonen P.: Role of Single-project Management in Achieving Portfolio Management Efficiency,
International Journal of Project Management, 25 (2007).
34. Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie, Centrum Informacji i Menadżera, Warszawa, 1996.
35. Matusiak K. B. i Bąkowski A. (red.), Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce
i na świecie, PARP, 2008
36. Matusiak K.B. (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa, 2011.
37. Matusiak K.B., Cieślik J. (red.), INNOWACYJNE MAZOWSZE. Stan innowacyjności po uchwaleniu RIS Mazovia
2007-2015, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa, 2010.
38. Matusiak K.B., Guliński J. (red.), Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji
wiedzy, PARP, Warszawa, 2010.
39. Matusiak K.B., Guliński J. (red.), System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – Siły motoryczne i bariery, PARP, Poznań – Łódź – Wrocław – Warszawa maj 2010.
40. Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych, Harmonogram naboru wniosków w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego 2007 – 2013 na rok 2012,
http://rpo.mazowia.eu/g2/oryginal/2011_11/33fa64b54adafbf466f20df1ac35b8ca.pdf
41. Mazowiecki Fundusz Poręczeń Kredytowych Sp. z o.o., www.mfpk.com.pl, 2012.12.16
42. NCBiR, INNOTECH program wspierający rozwój innowacji technologicznych w oparciu o współpracę sektora
przemysłu z sektorem B+R, prezentacja NCBiR, prezentacja dostępna w dniu 2012.12.31,
http://ncbr.gov.pl/download/gfx/ncbir/pl/defaultopisy/655/1/1/innotech_17-04-2012.ppt
43. NCBiR, REGULAMIN II KONKURSU w ramach programu INNOTECH DLA ŚCIEŻKI PROGRAMOWEJ HI-TECH,
http://ncbr.gov.pl/gfx/ncbir/userfiles/_public/aktualnosci/eranet/innotech_ii/regulamin_hi-tech.pdf
44. NCBiR, REGULAMIN II KONKURSU w ramach programu INNOTECH DLA ŚCIEŻKI PROGRAMOWEJ IN-TECH,
http://ncbr.gov.pl/gfx/ncbir/userfiles/_public/aktualnosci/eranet/innotech_ii/regulamin_in-tech.pdf
45. OECD (2011), OECD Science, Technology and Industry Scoreboard 2011, OECD Publishing.
http://dx.doi.org/10.1787/sti_scoreboard-2011-en
46. Palmen L., Baron M., Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych, PARP, Warszawa 2008.
106
47. Pinto H., Promoting linkages between university and enterprises: the case of the Algarve region, University
of the Algarve, Marzec 2007.
48. Porter M.E., The Competitive Advantage of Nations, New York, The Free Press 1990.
49. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide),
Fourth Edition, 2008, ISBN 978-1-933890-51.
50. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wydawnictwo Ossolineum, WrocławWarszawa-Kraków-Gdańsk 1978.
51. Pyrża A. (red.) Poradnik wynalazcy, KIG, UP RP, Warszawa 2009, wyd. II uzup.
52. Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 26 lutego 2008 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie opłat związanych z ochroną wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych, znaków towarowych, oznaczeń
geograficznych i układów scalonych (Dz. U. Nr 41, poz. 241)
53. Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13 października 2006 r., Dz.U. Nr 190, poz. 1402.
54. Santarek K. (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii,
PARP, Warszawa wrzesień 2008.
55. Schwaber, Ken, Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press, 2004, ISBN 978-0-7356-1993-7
56. Słownik Wyrazów Obcych PWN, PWN, Warszawa 1980.
57. Stonehouse G., Hamil J., Cambell D., Purdie T., Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg SJA, Warszawa 2001.
58. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995,
59. Szczecińska Szkoła Wyższa Collegium Balticum i NOT, Zarządzanie zmianą, prezentacja multimedialna portalu
www.biznesdlanauki.pl
60. Szewc A., Zioło K., Grzesiczak M., Umowy jako prawne narzędzie transferu innowacji, PARP, Warszawa, 2006.
61. Tamowicz P., Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce, PARP, Warszawa 2006.
62. Trott P., Innovation Management and New Product Development, Prentice Hall, Harlow 2008.
63. Trzmielak D.M., Bradley Zehner II W., Metodyka i organizacja doradztwa w zakresie transferu i komercjalizacji
technologii, PARP, Warszawa Łódź/Austin 2011.
64. USTAWA z dnia 30 czerwca 2000 r. PRAWO WŁASNOŚCI PRZEMYSŁOWEJ (Dz. U. z 2003 r. Nr 119, poz. 1117,
z późn. zm.).
65. Wirkus M.: Zarządzanie przedsięwzięciami innowacyjnymi w dynamicznym środowisku wieloprojektowym.
Wydawnictwo PG, Gdańsk 2006, s. 148-150
66. Wiśniewska J., Zarządzanie zasobami technologicznymi przedsiębiorstw, [w:] Wiśniewska J., Janasz K., (red.),
Innowacyjność organizacji w strategii inteligentnego i zrównoważonego rozwoju, Difin, Warszawa 2012.
67. Witryna Urzędu Patentowego RP: http://www.uprp.pl
68. Witryna: http://www.ccina.ro/CIT/
69. Witryna: http://www.ibit.org/home/en/proyectos/index.php
70. Witryna: http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_strategy
71. Witryna: http://ncbr.gov.pl/programy-krajowe/innotech/
72. Witryna: http://pl.wikipedia.org/wiki/Technika
73. Witryna: http://science.howstuffworks.com
74. Witryna: http://www.amberprojects.blogspot.com
75. Witryna: http://www.atomki.hu/randvegleges.pdf
76. Witryna: http://www.bgk.com.pl.
77. Witryna: http://www.biotech-ip.pl
107
78. Witryna: http://www.futurit.eu/organization/history
79. Witryna: http://www.iprforsee.eu/index.php?q=node/92
80. Witryna: http://www.msodi.mazovia.pl
81. Witryna: http://www.poig.gov.pl
82. Witryna: http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp
83. Witryna: http://www.rim-europa.eu/index.cfm?q=p.organisation&n=13361
84. Witryna: http://www.stim.org.pl
85. Witryna: http://www.tourisminnovation.eu/index.php/spain/ibit-foundation
86. Witryna: http://www.uwm.edu.pl/ciitt/?p=905
87. Witryna: https://www.investin.pl
88. Witryna: www.astripolska.pl
89. Witryna: www.Cynel.Com.Pl
90. Witryna: www.krs-online.pl
91. Witryna: www.medicalgorithmics.pl
92. Witryna: www.smarttech.pl
93. Witryna: www.technology-transfer.pl
94. Wróbel B., Zarządzanie portfelem projektów jako sposób zarządzania w organizacji zorientowanej projektowo,
Materiały Krakowskiej Konferencji Młodych Uczonych 2008, SYMPOZJA i KONFERENCJE KKMU NR 3, Kraków,
2008.
108
SPIS TABEL I RYSUNKÓW
Tab. 1. Wybrane klastry funkcjonujące na Mazowszu ..........................................................................................7
Tab. 2. Porównanie wybranych cech głównych kategorii źródeł technologii przedsiębiorstwa .........................16
Tab. 3. Modele strategii technologicznych według potencjału rozwojowego dziedziny oraz pozycji
rynkowej i technologicznej przedsiębiorstwa .........................................................................................39
Tab. 4. Wybrane różnice w procesie wdrażania technologii opracowanej samodzielnie i gotowej
- pozyskanej z zewnątrz ..........................................................................................................................42
Tab. 5. Poziomy gotowości technologii ..............................................................................................................45
Tab. 6. Poziomy trudności wdrożenia technologii w firmie ................................................................................46
Tab. 7. Zestawienie przedsięwzięć i projektów wdrożeniowych (portfel projektów) przykładowej firmy
produkującej okna plastikowe ................................................................................................................58
Tab. 8. Podstawowe rodzaje umów licencyjnych ...............................................................................................63
Tab. 9. Sposoby radzenia sobie z ryzykiem (wraz z przykładami) .......................................................................67
Tab. 10. Arkusz ryzyk w przykładowym projekcie transferu technologii polegającym na zakupie licencji
i wdrożeniu trzech nowych aplikacji internetowych we wszystkich oddziałach firmy z branży
finansowej wraz z propozycją rekomendacji wynikających z przeprowadzonej ewaluacji .....................76
Tab. 11. Najważniejsze instytucje związane z ochroną własności intelektualnej .................................................82
Tab. 12. Tabela wybranych opłat związanych z ochroną wynalazków i wzorów użytkowych ...............................83
Tab. 13. Tabela wybranych opłat związanych z ochroną wzorów przemysłowych ...............................................83
Tab. 14. Instrumenty finansowania transferu technologii w zależności od zakresu .............................................84
Tab. 15. Porównanie instrumentów kapitałowych ...............................................................................................89
Tab. 16. Porównanie wybranych elementów ścieżek programowych INNOTECH ...............................................91
Rys. 1.
Rys. 2.
Rys. 3.
Rys. 4.
Rys. 5.
Rys. 6.
Rys. 7.
Rys. 8.
Rys. 9.
Rys. 10.
Rys. 11.
Rys.
Rys.
Rys.
Rys.
12.
13.
14.
15.
Rys. 16.
Rys. 17.
Rys. 18.
Krzywe cyklu życia technologii ................................................................................................................11
Typologia technologii ..............................................................................................................................13
Główne źródła technologii z punktu widzenia przedsiębiorstwa ............................................................14
Potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa a znaczenie transferu technologii .............................................17
Ogólny proces transferu technologii w firmie.........................................................................................22
Ramowy proces transferu technologii z punktu widzenia przedsiębiorstwa, wg P. Głodka
i M. Gołębiowskiego ...............................................................................................................................23
Proces transferu technologii wg zespołu pod red. K. Santarka ...............................................................24
Uszczegółowiony proces transferu technologii w firmie ........................................................................26
Zarządzanie strategiczne i operacyjne a obszary funkcjonalne firmy......................................................29
Proces tworzenia i realizacji strategii technologicznej ............................................................................32
Przykład modelu A.D.Little analizy portfelowej technologii stosowanych
w przedsiębiorstwie ................................................................................................................................35
Przykładowe kanały pozyskiwania technologii przez przedsiębiorstwo ..................................................36
Strategia rozwoju i komercjalizacji innowacji..........................................................................................40
Optymalne metody uzyskiwania nowych technologii (według Robertsa i Berry'ego 1985) ...................43
Prawdopodobieństwo udanego wdrożenia technologii w zależności od gotowości technologii
i zdolności firmy do absorpcji technologii (trudności wdrożenia) ...........................................................47
Podprocesy procesu produkcyjnego w firmie .........................................................................................65
Rekomendowane wsparcie zewnętrzne projektu transferu technologii w zależności od gotowości
technologii oraz poziomu trudności wdrożenia ......................................................................................79
Główne instrumenty finansowania projektów transferu technologii .....................................................85
Wyk.1. Przykład analizy kosztów utrzymania aplikacji i infrastruktury w firmie z branży sanitarnej ..................73
109
ZAŁĄCZNIKI
Słownik Pojęć
Audyt technologiczny – przegląd sytuacji firmy, służący ustaleniu technologicznych cech konkurencyjności firmy oraz ujawnieniu tzw. luk technologicznych, rozumianych jako różnice, przerwy między
technologiami stosowanymi w firmie a technologiami zapewniającymi przewagę konkurencyjną, przy
uwzględnieniu stopnia ich opanowania.
Badania i rozwój (B+R) – działalność firmy, służąca poszukiwaniu nowości techniczno-organizacyjnych
i przygotowywaniu ich do wdrożenia i wykorzystania.
Ewaluacja – systematyczne badanie wartości, albo cech konkretnego programu, działania, bądź obiektu
z punktu widzenia przyjętych kryteriów w celu ich usprawnienia, rozwoju lub lepszego rozumienia.
Innowacja – pierwsze gospodarcze zastosowanie wynalazku lub pomysłu.
Konkurencja – rywalizacja między firmami (dostawcami) o tych samych klientów (odbiorców) na rynku.
Przewaga konkurencyjna – sytuacja, w której dostawca (producent i/lub pośrednik), jest chętniej wybierany przez odbiorców (klientów, nabywców) niż inni dostawcy z powodu walorów swojej oferty.
Otoczenie (środowisko) firmy – czynniki (sprawcy, siły), mający wpływ na jej funkcjonowanie.
Produkcja – oznacza działalność operacyjną, polegającą na wytwarzaniu wyrobów i/lub świadczeniu
usług, oferowanych następnie na rynku.
Produkt – to towar, usługa lub pomysł zawierający określony zestaw materialnych i niematerialnych
cech, które zaspokajają potrzeby klientów, otrzymywany w zamian za pieniądze lub inną jednostkę
wartości.
Przewaga strategiczna – przewaga konkurencyjna, której nadrobienie wymaga dużego, często wieloletniego wysiłku.
SPIN-OFF / SPIN-OUT (firma odpryskowa) – jest to nowe przedsiębiorstwo, które powstało w drodze
usamodzielnienia się pracownika/pracowników przedsiębiorstwa macierzystego lub innej organizacji
(np. laboratorium badawczego, uczelni) oraz wykorzystuje w celach gospodarczych intelektualne i organizacyjne zasoby organizacji macierzystej.
Strategia – sposób działania i reguły zachowania firmy, jej strategicznych jednostek biznesu SJB i/lub jednostek
(komórek) funkcjonalnych w długim, często wieloletnim okresie, służące osiągnięciu celów strategicznych.
Strategia technologiczna – sposób (zasady, metody) korzystania z technologii w ramach realizacji
strategicznych (długofalowych) celów technologicznych firmy i powiązanych z nimi celów biznesowych.
Technologia – nauka lub dziedzina wiedzy o metodach przetwarzania surowców, materiałów i przedmiotów, metodach wytwarzania gotowych produktów oraz o maszynach, narzędziach, urządzeniach służących do przetwarzania i wytwarzania; w praktyce gospodarczej oznacza zastosowanie nauki, której
osiągnięcia są często podstawą innowacji techniczno-technologicznych.
Transfer technologii – przekazywanie określonej wiedzy technicznej, organizacyjnej i związanej z nią
know-how celem gospodarczego (komercyjnego) wykorzystania.
Wynalazek – nowe rozwiązanie o charakterze technicznym, które jest oryginalnym wytworem pracy pojedynczego twórcy lub zespołu i nadaje się do zastosowania w gospodarce.
Definicje opracowane na podstawie:
K. B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2011.
J Koszałka J. (red.), Jettmar J., Klajbor T. i inni, Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie i innowacje. Poradnik
BRAINET, Gdańsk 2008.


110
Baza teleadresowa wybranych instytucji transferu technologii (z Mazowsza i Polski)
Lp.
Nazwa ośrodka
Dane teleadresowe
1.
Centrum Transferu Technologii i Rozwoju
Przedsiębiorczości (Politechnika Warszawska)
ul. Koszykowa 80, 02-008 Warszawa
www.c .pw.edu.pl
2.
Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii
(Uniwersytet Warszawski)
ul. Żwirki i Wigury 93, 02-089 Warszawa
www.uo .uw.edu.pl
3.
Fundacja Centrum Innowacji FIRE
ul. Glogera 1 m 27, 02-051 Warszawa
www.innowacje.org.pl
4.
Fundacja Partnerstwa Technologicznego
TECHNOLOGY PARTNER
ul. Pawińskiego 5A, 02-106 Warszawa
www.technologypartners.pl
5.
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii
ul. Smoluchowskiego 48, 50-372 Wrocław
www.wc .pl
6.
Centrum Innowacji i Transferu Technologii
(Politechnika Śląska)
Jagiellońska 38A, 41-800 Zabrze
www.ci .polsl.pl
7.
Centrum Wiedzy i Przedsiębiorczości
(Politechnika Gdańska)
ul. Narutowicza 11/12, 80-952 Gdańsk
www.cwip.pg.gda.pl
Więcej instytucji można znaleźć m.in. na stronie: www.pi.gov.pl – zakładka Instytucje otoczenia biznesu.
111
1.
SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚĆI FIRMY ¹⁵⁹
Przy każdym pytaniu prosimy o wybranie właściwej odpowiedzi i wpisanie odpowiadającej jej litery
w kratkę obok pytania. Prosimy o wybieranie odpowiedzi odzwierciedlającej stan rzeczywisty firmy i jej
otoczenia konkurencyjnego.
Na zakończenie testu prosimy o wpisanie, do zamieszczonej na końcu tabelki, wybranych odpowiedzi
(liter) i przypisanie im punktacji według klucza umieszczonego pod testem.
Ocena końcowa może być dla Państwa wstępną diagnozą stanu firmy oraz wskazówką do podjęcia
działań wzmacniających innowacyjność firmy – np. w formie audytu technologicznego.
Pytanie 1: Czy Wasza firma oferuje więcej niż jeden produkt lub rodzaj działalności?
A 1 lub 2
B 3 do 5
C 5 do 10
D powyżej 10
Pytanie 2: Kto jest odbiorcą Waszego produktu/usługi?
A jednostkowy klient o specyficznych potrzebach (pod zamówienie)
B klient detaliczny
C klient hurtowy
D sieć hurtowni
Pytanie 3: Dlaczego klienci kupują Wasze produkty?
A tani produkt
B niedrogi produkt o dość szerokich możliwościach
C równorzędny cenowo o lepszych możliwościach niż konkurencyjne
D droższy produkt o lepszych możliwościach niż konkurencyjne
Pytanie 4: Kto bezpośrednio z Wami konkuruje?
A firmy mniejszej wielkości
B firmy o zbliżonej wielkości
C firmy dużej wielkości
D producenci o znanej marce
Pytanie 5: Jaka jest tendencja rozwoju rynku na którym działa Wasza firma?
A malejąca
B nieznana
C stabilna
D wzrastająca
¹⁵⁹ Test zaczerpnięty z: J Koszałka J. (red.), Jettmar J., Klajbor T. i inni, Strategiczny plan rozwoju firmy oparty o technologie
Sieć Innowacyjna BRAINET, Gdańsk 2008.
112
2.
SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚĆI FIRMY
Pytanie 6: Co generalnie planujecie zrobić z Waszym przedsiębiorstwem?
A odcinać kupony od osiągnięć
B utrzymać aktualną pozycję
C obserwować rynek i ewentualnie reagować
D rozwijać biznes
Pytanie 7: Jakie są Wasze ceny w porównaniu do głównych konkurentów?
A wyższe
B nie badaliśmy
C takie same
D niższe
Pytanie 8: Co jest największym atutem Waszej działalności? Co sprawia, że jesteście lepsi niż inni?
A środki trwałe
B ludzie i poziom umiejętności
C technologia (produkty, metody ich wytwarzania, innowacyjność)
D wiedza o kliencie
Pytanie 9: Czy technologia wykorzystywana obecnie w Waszej firmie służy osiągnięciu celów rynkowych?
A nie wiemy
B za słaba technologia
C generalnie jest to ten kierunek
D zdecydowanie tak
Pytanie 10: Jak Państwo oceniają wykorzystanie technologii w firmie w porównaniu do Waszych
konkurentów?
A nie znamy
B gorsze
C równe
D lepsze
Pytanie 11: Możliwości wprowadzenia nowych technologii w celu poprawy konkurencyjności Waszej
firmy?
A nie znamy takich technologii
B mamy środki, ale nie znamy na razie takich technologii
C technologie są nam znane, ale brak środków i możliwości ich pozyskania
D mamy już środki i znamy technologie
Pytanie 12: Czy w Waszej firmie opracowano w ciągu ostatnich trzech lat jakiś nowy prototyp i/lub nową
technologię wytwarzania?
A nie, nie było takiej potrzeby
B nie, nie mieliśmy takich możliwości
C opracowaliśmy, ale nie udało się wdrożyć
D tak, opracowaliśmy i wdrożyliśmy
113
3.
SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚĆI FIRMY
Pytanie 13: Czy kadra posiada: wiedzę dotyczącą technologii, kulturę pracy, potrzebę doszkalania się?
A kadra przyzwyczajona jest do zastanego stanu rzeczy
B jest trochę „świeżej krwi” w zespole
C jest naturalny „pęd” do nowinek i ich wdrażania, ale nie ma możliwości
D jest dobra kadra, innowacyjna atmosfera i możliwości do szkoleń
Pytanie 14: Czy Wasze produkty/usługi są reklamowane przez odbiorców?
A reklamacje są częste
B reklamacje są liczne, lecz nie zawsze wynikają one z naszej winy
C mamy reklamacje, ale szybko na nie reagujemy
D praktycznie nie ma reklamacji
Pytanie 15: Czy firma posiada środki finansowe na wprowadzanie nowych technologii i innowacji?
A brak środków finansowych na projekty innowacyjne i nie wiem skąd je pozyskać
B brakuje mi spełnienia niektórych kryteriów do pozyskania środków ze znanych mi źródeł
(w tym środków unijnych)
C możliwe do pozyskania środki na projekty innowacyjne są niewystarczające i poszukuję
źródeł
D nie mam problemów na pozyskanie środków finansowych na realizację projektów
innowacyjnych
Punktacja :
A - 1 punkt
B - 4 punkty
C - 7 punktów
D - 10 punktów
Numer pytania
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Wybrana odpowiedź
Uzyskana punktacja
SUMA
Liczba punktów – ocena końcowa:
15-50 – sytuacja raczej krytyczna, trzeba zdecydowanie działać przy wsparciu konsultantów
51-80 – jest źle, ale podjęcie działań „naprawczych” przy wsparciu konsultantów daje szanse
na przyszłość
81-110 – pozornie jest dobrze, ale nie można stać bezczynnie – trzeba uczyć się poszukiwać
nowych szans dla firmy i umieć korzystać z doradztwa
111-140 – firma dba o swoją przyszłość i teraźniejszość, ale warto poznać jak doskonalą się inni
141-150 – wynik nieprawdopodobny, spróbuj jeszcze raz odpowiedzieć dokładniej
na postawione pytania
114
Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie
Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich
Wydział Innowacyjności
Al. Solidarności 61, 03-402 Warszawa
www.mazovia.pl, www.msodi.mazovia.pl

poradnik dla przedsiębiorców - praktyczny transfer

Transkrypt

Podobne dokumenty

Rola uczelnianych centrów transferu technologii w komercjalizacji wyników badań naukowych