organizacja oparta na wiedzy
Transkrypt
organizacja oparta na wiedzy
ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY MATERIAŁY DO STUDIOWANIA R ADA P ROGRAMOWA Aleksander Busłowski, Robert Ciborowski, Wojciech Florkowski, Kazimierz Górka, Ryszard Cz. Horodeński (przewodniczący), Grażyna Klamecka-Roszkowska, Tchon Li, Tadeusz Markowski, Edward Ozorowski, Włodzimierz Pawluczuk, Bazyli Poskrobko, Andrzej Sadowski, Ryszard Skarzyński, Zbigniew Strzelecki, Henryk Wnorowski, Jan Zarzecki Publikację przygotowano w ramach projektu „Program upowszechniania osiągnięć nauki w zakresie zrównoważonego rozwoju i gospodarki opartej na wiedzy” Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego nr umowy UDA-POKL.04.02.00-00-081/08-00 PUBLIKACJA ROZPOWSZECHNIANA BEZPŁATNIE BOGUMIŁA POWICHROWSKA (RED.) ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY MATERIAŁY DO STUDIOWANIA Wyższa Szkoła Ekonomiczna Białystok 2011 r e c e n z e n c i prof. dr hab. Stanisław Czaja prof. dr hab. Bazyli Poskrobko c o p y r i g h t © b y Wyższa Szkoła Ekonomiczna Białystok 2011 I S B N 978-83-61247-39-5 Redakcja: Janina Demianowicz Korekta: Zespół Autor okładki: Krystyna Krakówka Kompozycja i skład: Agencja Wydawnicza EkoPress 601 311 838 e-mail: [email protected] Druk i oprawa: Studio Partnert Poligrafia Białystok S P I S WSTĘP I. T R E Ś C I ......................................................................................................................................................................... 7 WIEDZA CZYNNIKIEM ROZWOJU ORGANIZACJI 1. Proces kreowania wiedzy (Bazyli Poskrobko) .................................................................................. 12 1.1. Uwagi wstępne .................................................................................................................................................. 12 1.2. Psychologiczne uwarunkowania tworzenia wiedzy ......................................................................... 17 1.3. Osobowościowo psychologiczne uwarunkowania inspirowania i wykorzystania wiedzy pracowników .................................................................................................... 32 2. Postrzeganie wiedzy jako czynnika rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw (Bogumiła Powichrowska) ............................................................... 38 2.1. Cel badań, narzędzie badawcze, próba badawcza .............................................................................. 38 2.2. Wyniki badań sondażowych w przedsiębiorstwach w województwie podlaskim .............. 44 2.3. Podsumowanie wyników badań ................................................................................................................ 68 3. Działania firm w zakresie kształtowania wiedzy pracowników (przykład z województwa podlaskiego) (Anna Wasiluk, Marta Dereszkiewicz) .............. 74 3.1. Kapitał ludzki i intelektualny w gospodarce opartej na wiedzy ................................................... 75 3.2. Zarządzanie oparte na kompetencjach ................................................................................................... 76 3.3. Charakterystyka badań i podmiotów ....................................................................................................... 80 3.4. Docenianie wiedzy pracowników w firmach/organizacjach respondentów ......................... 82 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. Broker wiedzy – profesja i przedsiębiorstwo działające na rzecz innowacyjności (Andrzej Wasiak) ....................................................................................... 89 Wiedza a innowacyjność ............................................................................................................................... 90 Procesy transferu wiedzy ............................................................................................................................. 92 Zadania brokera wiedzy ................................................................................................................................ 94 Źródła i sposoby pozyskiwania wiedzy .................................................................................................. 95 Przedsiębiorstwo brokerskie ...................................................................................................................... 97 5 II. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI 5. Nowe paradygmaty zarządzania firmą w gospodarce opartej na wiedzy (Tomasz Wielicki, Bożena Skibicka) ....................................................................................................... Rewolucja w zarządzaniu firmą – nowe paradygmaty .................................................................. Wiedza a poziom integracji procesowej firmy .................................................................................. Wiedza a podejmowanie decyzji. Organizacje inteligentne ........................................................ Pożądane kompetencje pracowników wiedzy .................................................................................. Zarządzanie pracownikami wiedzy – telecommuting, e-village ................................................ 100 101 102 103 105 108 Model gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach (Bogumiła Powichrowska) ......................................................................................................................... 6.1. Założenia do modelu gospodarowania wiedzą w skali makroekonomicznej ......................... 6.2. Założenia do modelu gospodarowania wiedzą w skali mikroekonomicznej .......................... 6.3. Scenariusze gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie ........................................................... 6.4. Koszty i korzyści wdrożenia modelu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie ......... 110 110 114 123 128 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 6. 7. Wspólnoty działań w koncepcji zarządzania wiedzą (Brygida Grzeganek-Więcek, Dariusz Więcek) ................................................................................... 7.1. Odkrywanie wiedzy ...................................................................................................................................... 7.2. Wiedza jako inspiracja procesu uczenia się ....................................................................................... 7.3. Talent i kompetencje ................................................................................................................................... 7.4. Wspólnoty działań ........................................................................................................................................ 132 132 135 136 140 8. Wiedza jako zasób warunkujący wprowadzanie przez firmy rozwiązań e-biznesowych (Maciej Czaplewski) .................................................................................................... 144 8.1. Istota e-biznesu .............................................................................................................................................. 144 8.2. Uwarunkowania wprowadzania biznesu elektronicznego ......................................................... 151 III. STUDIA PRZYPADKÓW 9. 10. 11. Standardy wiedzy dla małych i średnich przedsiębiorstw (Bożena Skibicka) ........... 164 E-umiejętności fundamentem nowoczesnej gospodarki (Krzysztof Chełpiński) ........ 169 Wiedza jako czynnik rozwoju przedsiębiorstwa (Andrzej Sosna) .................................... 175 Bibliografia ................................................................................................................................................................... Indeks .................................................................................................................................................................... Spis rysunków ............................................................................................................................................................. Spis tabel .................................................................................................................................................................... Noty o autorach .......................................................................................................................................................... 6 177 183 184 186 187 W S T Ę P Efektywne wykorzystanie wiedzy w procesach rozwoju warunkuje funkcjonowanie przedsiębiorstw w gospodarce XXI wieku. Przeciwnicy koncepcji uważają, że wiedza od zawsze była niezbędna i wykorzystywana w rozwoju tych jednostek. I jest w tym trochę prawdy, bo od zawsze była ona związana z człowiekiem i wpływała na jego aktywność. Współcześnie jednak obserwuje się komercyjne podejście do tego problemu. Wiedza stała się produktem, źródłem tworzenia bogactwa (wartości dodanej), zyskała rangę kapitału. To są nie tylko opinie teoretyków; potwierdzają to także praktycy. Wiedza staje się podstawowym czynnikiem wytwórczym w tym sensie, że decyduje o racjonalnym (i tym samym konkurencyjnym) wykorzystaniu tradycyjnych czynników generowania bogactwa. Jest więc substytutem kapitału, ponieważ pozwala na zmniejszenie nakładów kapitału na produkt jednostkowy. Może zmniejszać zapotrzebowanie na kapitał, surowce, czas i inne ważne czynniki produkcji. Wpływa również na zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania, a w szczególności na możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej.1 Zarządzanie wiedzą nie jest domeną branży, czy też grupy przedsiębiorstw małych, dużych czy średnich. Wszędzie bowiem jej efektywne wykorzystanie ma wpływ na wyniki funkcjonowania. Organizacje opierają przewagę na kapitale wiedzy i kapitale intelektualnym. Mówi się o organizacjach opartych na wiedzy. Pewną nowością są powstające profesje, czy nawet instytucje związane z pozyskiwaniem oraz transferowaniem wiedzy i informacji technicznej, technologicznej, ekonomicznej, biznesowej. Wiedza warunkuje wprowadzanie przez firmy rozwiązań e-biznesowych. Nie można gospodarować wiedzą bez dogłębnego poznania procesów jej kreowania i specyfiki tego zasobu. Wiedza powstaje z połączenia wykształcenia, doświadczenia, intuicji, umiejętności, norm i wartości, przekonań, przypuszczeń, zasad i scenariuszy. Nie jest jednak ich sumą. Zgodnie ze współczesnym rozumieniem składa się ona z dwóch części: wiedzy dostępnej (jawnej) i wiedzy ukrytej (cichej).2 Najcenniejsza wiedza nie może być ani wyuczona, ani przekazana. Istotne znaczenie ma ta nabyta w drodze bezpośredniego doświadczenia, stanowiąca efekt eksperymentowania (metoda prób i błędów). Uzupełnia ona tę nabytą w trakcie kształcenia. Wiedza musi być budowana samodzielnie, co wymaga często intensywnych i skomplikowanych interakcji wewnętrznych i zewnętrznych, w efekcie koncentracji na subiektywnym wglądzie, intuicjach i przeczuciach, dostępnych dzięki metaforom, obrazom i doświadczeniom. 1 Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, red. G. Kobyłko, M. Morawski, Wyd. Difin, Warszawa 2006. 2 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Wyd. Poltext, Warszawa 2000. 7 Toffler jako atrybuty wiedzy wyróżnia dominację, niewyczerpywalność, symultaniczność i nieliniowość. Dominacja wynika bezpośrednio z faktu, że wiedza jest wskazana jako najistotniejszy i strategiczny zasób, obok kapitału, ziemi i pracy. Wyznacza ona organizacjom ich przyszłą pozycję na rynku. Niewyczerpywalność oznacza, że wiedza jako zasób nie zużywa się, a wręcz przeciwnie – im jest częściej i więcej używana, tym jej wartość wzrasta. Symultaniczność wskazuje, że nie istnieją bariery, które uniemożliwiłyby użycie tej samej wiedzy przez kilka osób jednocześnie w różnych miejscach i tym samym czasie. Zgodnie z nieliniowością nawet odrobina wiedzy może powodować niewyobrażalne konsekwencje i odwrotnie, olbrzymia ilość wiedzy może okazać się bezużyteczna.3 Wiedza organizacyjna jest więc połączeniem wiedzy indywidualnej i wiedzy zbiorowej. Przejawia się ona w zasobach strukturalnych, innowacyjnych rozwiązaniach, produktach, relacjach z klientami i kontrahentami. Konieczne jest efektywne wykorzystanie zasobów wiedzy przedsiębiorstwa. Należy zapewnić możliwość transferu wiedzy pomiędzy pracownikami i podmiotami organizacji, agregacji wiedzy, łączenia w nowe całości, tworzenia innowacyjnych rozwiązań, doskonalenia, korygowania i przetwarzania celem dostosowania do zmieniającego się otoczenia. Niezbędne jest również doskonalenie zdolności przyswajania wiedzy przez pracowników. Wiedza w przedsiębiorstwie rozwija się etapami: 1. Całkowita ignorancja – brak jakiejkolwiek wiedzy. 2. Świadomość wiedzy – wiedza jest głównie ukryta. 3. Umiarkowana doza wiedzy – wiedza ma głównie formę pisemną (przedtechnologiczną). 4. Opanowanie wiedzy na poziomie średnim – pisemna i wcielona w działania rutynowe. 5. Sprawność procesowa – lokalne przepisy i instrukcje działania. 6. Charakterystyka procesu – równania empiryczne (znane są sposoby obniżki kosztów). 7. Wiedza „dlaczego” – scientyfikacja: procedury, metody i algorytmy. 8. Pełna wiedza – idealny, lecz nieosiągalny w praktyce poziom wiedzy.4 W praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw nie istnieje ani pierwszy, ani ósmy etap rozwoju wiedzy. Nie ma bowiem przedsiębiorstw, które wiedzy nie posiadają wcale, ani takich, które posiadają wiedzę pełną. Dzielenie się wiedzą, wzmacnianie wiedzy indywidualnej i budowanie wiedzy organizacyjnej bez wątpienia wymaga otwartości i współpracy między pracownikami. Warunkiem koniecznym dla budowania wiedzy indywidualnej, zbiorowej i organizacyjnej jest uczestnictwo w ciągłym procesie uczenia się i kreowania wiedzy oraz poznanie psychologicznych uwarunkowań tworzenia wiedzy. A. Błaszczuk i in., Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Wyd. SGH, Warszawa 2004. 4 A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Wyd. Placet, Warszawa 2003. 3 8 Zmienia się sposób funkcjonowania przedsiębiorstw. Następuje rozmywanie i zanikanie tradycyjnych granic przedsiębiorstwa, tworzą się sieci relacji z innymi podmiotami gospodarczymi, które ułatwiają dostęp do wiedzy partnerów i podnoszenie potencjału konkurencyjnego. Przedsiębiorstwa poszukują sposobów dostosowania produktów i usług do coraz bardziej zróżnicowanych i zindywidualizowanych potrzeb klientów. Zmniejsza się znaczenie tradycyjnych kanałów dystrybucji na rzecz wirtualnego dostępu do klienta. Opisując cechy przedsiębiorstwa, które mogą odnosić sukcesy, należy zauważyć, że muszą one uzyskać zdolność do generowania wiedzy i skutecznego prowadzenia procesów informacyjnych, adaptacji do zmian w układzie globalnej gospodarki, do tworzenia innowacji i posiąść taki poziom elastyczności, który pozwoli szybko się dostosować do nowych celów.15 Z pewnością sprzyjają temu wspólnoty działań, które dostrzegają rolę wiedzy i dzielą się nią przy realizacji wyznaczonych celów. W organizacji opartej na wiedzy kapitał wiedzy jest podstawowym czynnikiem tworzenia bogactwa, a pozostałe kapitały – finansowy, rzeczowy, ludzki i natury – wspomagają ten proces. Kapitał wiedzy w odniesieniu do mikrozasobów to nagromadzona i zmaterializowana wiedza praktyczna o wszystkich istotnych elementach współtworzących przedsiębiorstwo, czyli wiedza o pracownikach, klientach, konkurentach, produktach, potencjale przedsiębiorstwa, nowoczesnych systemach i technikach zarządzania oraz dotycząca branży, sytuacji gospodarczej w obszarze działania (regionie, kraju i za granicą) oraz technologii, doradztwa, szkoleń. Kapitał wiedzy jest podstawą istnienia kapitału intelektualnego i nie można go ograniczać tylko i wyłącznie do składnika kapitału ludzkiego. Powinien on być rozpatrywany w szerszym kontekście, nie tylko jako wiedza jednostki, ale także zespołów i całej organizacji. Tak rozumiany kapitał wiedzy zawiera elementy kapitału ludzkiego i kapitału strukturalnego (kapitał relacyjny, organizacyjny i infrastruktury), a także kapitału społecznego (relacje międzyludzkie) oraz kapitału kulturowego (zespół wartości, norm społecznych). Gospodarowanie kapitałem wiedzy jest procesem dynamicznym i kreatywnym, nastawionym na tworzenie nowych idei, koncepcji, produktów, usług. Kształtowanie się kapitału wiedzy jest uzależnione od wielu czynników. Wśród ważniejszych wymienić można: • wykształcenie, doświadczenie; • wrodzone predyspozycje i nabyte umiejętności; • wyznawane wartości i normy społeczne; • relacje międzyludzkie; • umiejętności organizacji pracy (samoorganizacji, pracy w zespole); • relacje z klientami i interesariuszami przedsiębiorstwa; • system organizacji i zarządzania (w tym system motywacji oraz twórczą atmosferę). Kapitał wiedzy zawiera większość typowych cech kapitału, to znaczy może być w czyimś posiadaniu, oceniany w formie finansowej, ujmowany w bilansach, dodawa5 Ibidem. 9 ny, mierzony, zarządzany, inwestowany, kapitalizowany i odzyskiwany.6 Pomimo uznania roli kapitału wiedzy wciąż brakuje modeli gospodarowania wiedzą. Istniejące modele były tworzone z myślą o dużych przedsiębiorstwach. Ich implementacja na poziom małych i średnich organizacji jest bardzo trudna lub wręcz niemożliwa. Prezentowana publikacja stanowi materiał do studiowania zarówno dla studentów, jak i pracowników naukowo-dydaktycznych oraz praktyków. Autorzy zgromadzili kompleksowy materiał dotyczący zarówno procesów kształtowania wiedzy, jej źródeł i sposobów postrzegania (rozdział I), jak i jej wykorzystania w praktyce gospodarczej (rozdział II). Szczególnie cenny w tej dyskusji jest głos praktyków (rozdział III). Dyskusja naukowa oraz przygotowanie publikacji do druku było możliwe dzięki dofinansowaniu ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Publikacja stanowi dorobek projektu „Program upowszechniania osiągnięć nauki z zakresu zrównoważonego rozwoju i gospodarki opartej na wiedzy”. Bogumiła Powichrowska Białystok, 2011-08-03 6 M. Mroziewski, Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania i warunki jego rozwoju, Wyd. Difin, Warszawa 2008. 10 R o z d z i a ł I WIEDZA CZYNNIKIEM ROZWOJU ORGANIZACJI 1 O KREOWANIU WIEDZY W ORGANIZACJI BAZYLI POSKROBKO 1.1. UWAGI WSTĘPNE Pierwsze dziesięciolecie XXI wieku to okres widocznego oddziaływania trendów społeczno-gospodarczych o charakterze cywilizacyjnym. Wyraźnie przyspieszył proces przechodzenia od gospodarki industrialnej, opartej na sile, do gospodarki postindustrialnej, opartej na wiedzy. O przewadze konkurencyjnej na współczesnym, globalnym i regionalnym rynku w dużej mierze decydują aspekty niematerialne – nowe koncepcje, projekty, wyroby, sposoby wytwarzania. Przedsiębiorstwa stawiają zarówno na wykorzystanie wiedzy zewnętrznej, jak i kreatywności własnych pracowników. Rozwijają systemy ciągłego doskonalenia i ustawicznego kształcenia, które jest postrzegane jako jeden z współczesnych trendów cywilizacyjnych o wciąż wzrastającej sile oddziaływania. W przedsiębiorstwach powstają największe i najważniejsze innowacyjne projekty. Uczeni z zażenowaniem odnotowują fakt, że w ogólnej puli innowacyjnych rozwiązań zmniejsza się udział jednostek naukowych. To w przedsiębiorstwach, a nie w pracowniach naukowych pojawiła się i rozwija nauka o kreowaniu wiedzy. Konkurowanie wartościami niematerialnymi powoduje, że powiększa się luka między wiedzą i umiejętnościami, nabytymi przez młodych ludzi w procesie edukacji, a specyficznymi potrzebami przedsiębiorstw. Przyczyną tego stanu rzeczy, oprócz dynamicznie zmieniających się potrzeb przedsiębiorstw, jest model polskiego szkolnictwa wyższego, a szczególnie kształcenia na kierunkach społecznych. Jest ono nastawione na odtwarzanie i przetwarzanie istniejącej informacji i wiedzy, kształcenie umiejętności kompilacji, a nie kreacji. Nauczanie kreatywności posiada swoją specyfikę. Można jej nauczyć rozwiązując konkretne, praktyczne problemy w małych, kilkuosobowych zespołach problemowych. Uczelnie nie mają pieniędzy na zatrudnienie asystentów i organizację zajęć w małych grupach. Szkoły wyższe nie prowadzą także selekcji studentów z punktu widzenia ich kreatywnych zdolności. Badania przeprowadzone przez Manuela Castellsa w końcu lat dziewięćdziesiątych XX wieku w sześciu najbardziej rozwiniętych krajach świata wykazały, że we współczesnych gospodarkach mniej więcej połowa zatrudnionych sprzedaje swoją pracę, a druga połowa swoją 12 wiedzę1. Obecny model kształcenia nie pomaga mniej więcej połowie studentów przygotować się do pracy w przedsiębiorstwie opartym na wiedzy. Jest to negatywne pokłosie istniejącego niegdyś przekonania, że przedsiębiorczość i kreatywność jest „darem bożym” i albo się je ma, albo nie ma. Obecnie już wiadomo, że nie jest to specjalny dar, tylko mniej lub bardziej ujawniona predyspozycja umysłu, którą można sterować i rozwijać. Z pomocą w tym względzie stara się przyjść nauka o kreowaniu wiedzy. Nauka o wiedzy jest domeną filozofii. Nauka o kreowaniu wiedzy jest natomiast jedną z nauk o zarządzaniu, umiejscowioną w bliskim pograniczu psychologii. Definiuje się ją jako obiektywne i metodyczne poznanie twórczego procesu myślowego. Zadaniem nauki o kreowaniu wiedzy jest ukazanie uwarunkowań i sposobów tworzenia nowych obrazów – innowacyjnych koncepcji, projektów, metod, rozwiązań lub usprawnień będących źródłem dochodu (bogactwa) twórcy i przynoszących wartość dodaną przedsiębiorcy. Celem opracowania jest przedstawienie głównych elementów oraz psychologicznych uwarunkowań sprawnego przebiegu procesu tworzenia nowej wiedzy. Informacje są adresowane przede wszystkim do osób twórczych – menedżerów, pracowników zespołów problemowych (programowych, projektowych) w przedsiębiorstwach, pracowników naukowych i naukowo-dydaktycznych, a także studentów zainteresowanych poznaniem uwarunkowań własnej kreatywności. Wiedza jest specyficznym wytworem ludzkiego umysłu. Jest tworzona, dystrybuowana, przechowywana i wykorzystywana przez ludzi. Ludzką wiedzą nie posługuje się żaden inny gatunek żyjący na Ziemi. W literaturze funkcjonuje wiele definicji pojęcia wiedza2. Również wiele jest klasyfikacji rodzajów wiedzy. Z punktu widzenia przyjętego celu tego opracowania istotny jest podział na wiedzę dostępną i ukrytą. Wiedza dostępna to: • wiedza osobista, zgromadzona w umysłach pracowników, immanentna świadomości, nabyta przez kształcenie, doświadczenie i obserwację; przejawia się (jest dostrzegana i wykorzystywana) pod wpływem zapotrzebowania zewnętrznego (na przykład zlecenia wykonania zadania) lub z wewnętrznej potrzeby pracownika, stosownie do nabytych i wrodzonych umiejętności oraz nastawienia do pracy i zakresu otrzymanego zlecenia; • wiedza organizacji, która jest zapisana w różnych dokumentach, od programów działania lub dokumentacji technologicznych do instrukcji postępowania; • wiedza powszechna, stanowiąca dorobek ludzkości, na ogół dostępna bez żadnych ograniczeń; pewien wyjątek stanowi powszechna wiedza specjalistyczna, przeważnie dostępna przy pokonaniu określonych barier, na przykład odpłatności za dostęp do baz danych albo zgody właściciela praw autorskich na jej wykorzystanie. M. Castells, Społeczeństwo sieci, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008. Preferowane przez autora definicje zostały podane w opracowaniu: B. Poskrobko, Wiedza i gospodarka oparta na wiedzy, w: Gospodarka oparta na wiedzy. Materiały do studiowania, red. B. Poskrobko, WSE, Białystok 2011. 1 2 13 Wiedza dostępna w organizacji i poza organizacją w pierwszym rzędzie jest kodowana w ludzkiej pamięci, szczególnie jest zapamiętywana przez osoby zainteresowane konkretnymi informacjami. Dzisiaj trudno uwierzyć, że teksty utworów Homera Iliada i Odyseja przez 600 lat były przekazywane tylko ustnie, nie istniał żaden ich manuskrypt. We współczesnym świecie zdecydowana większość wytworzonej wiedzy została zapisana w jakimś opracowaniu o odpowiednio oznaczonym kodzie dostępu (przykładowo numer katalogowy w bibliotece lub w bazie elektronicznej); taką wiedzę nazywa się skodyfikowaną. Jej elementem jest także informacja zawarta w materiałach z badań i kontroli oraz znajdująca się w różnych projektach. Specyficznym rodzajem wiedzy dostępnej jest wiedza zmaterializowana w technologiach i wyrobach, zawarta w recepturach wytwarzania oraz w systemach organizacji i zarządzania. Stopień jej dostępności zależy od ogólnego wykształcenia i specjalistycznego przygotowania osoby (pracownika), który interesuje się problemem. Wiedza ukryta obejmuje wiedzę ukrytą w umysłach ludzi, często nieuświadomioną i nieujawnioną oraz wiedzę ukrytą w organizacji – utajnioną przez kierownictwo albo projektantów jako tajemnicę technologiczną, handlową lub wojskową. Jest to także wiedza nieuświadomiona i trudna do przekazania, posiadana przez ludzi, którzy osiągnęli mistrzostwo osobiste. Pewien zasób wiedzy jest ukryty w specyficznych zwyczajach i relacjach między pracownikami. To także wiedza o dostrzeganych, ale niezwerbalizowanych (nigdy nieujawnionych) możliwościach usprawnienia miejsca pracy, wytwarzanego produktu lub funkcjonowania całej organizacji. Specyfiką tego rodzaju wiedzy jest fakt, że z punktu widzenia pracownika jest ona dostrzegana, chociaż nie zawsze uświadamiana, z punktu widzenia organizacji jest to wiedza ukryta, którą można uaktywnić i wykorzystać. Można więc mówić, że jest to wiedza z pogranicza wiedzy dostępnej i ukrytej, uświadomiona, ale niewzbudzona. Największe pokłady ludzkiej wiedzy są nieuświadomione. Proces ujawniania wiedzy ukrytej jest dopiero poznawany. Podstawą wszelkich nowości, postępu, innowacji jest wiedza ukryta w umyśle człowieka. Jest to wiedza syntetyzowana w podświadomości na podstawie wszelkiej informacji zgromadzonej w procesie życiowym. Pojawia się na zapotrzebowanie świadomości podczas twórczych poszukiwań, w stanie napięcia twórczego lub emocjonalnego zaangażowania, pod wpływem uznawanych wartości, przyswojonych ideałów i poglądów, z udziałem intuicji i przeczucia. Nie znajdzie nowego, twórczego rozwiązania ten, kto się jemu przeciwstawia – twierdzi Joseph Murphy3. Większa część codziennego myślenia, odczuwania i działania odbywa się bez udziału świadomości – napisał David G. Myers. Nasz umysł przetwarza ogromne ilości informacji, poza świadomością, poza językiem. Wewnątrz naszego wiecznie aktywnego mózgu wiele strumieni aktywności płynie równolegle, funkcjonuje automatycznie i jest zapamiętywanych pamięcią utajoną, a tylko czasami za pomocą świadomych słów. Jest to myślenie 3 J. Murphy, Potęga podświadomości, Świat Książki, Warszawa 2000. 14 „oszczędnościowe” bowiem potrzebuje ¼ wysiłku (energii) wkładanego normalnie w myślenie 4. Dotychczasowe ustalenia naukowców już pozwalają stwierdzić, że proces korzystania przez ludzi z wiedzy ukrytej daje się sterować. Poznano już (a proces poznawania wciąż trwa) wiele uwarunkowań wewnętrznych organizmu, a szczególnie umysłu ludzkiego oraz zewnętrznych, które mają wpływ na ten proces, stymulują lub unicestwiają pojawianie się nowych obrazów w szerokim rozumieniu tego słowa. Analizą tego procesu i jego uwarunkowań zajmuje się nauka o kreowaniu wiedzy. Rysunek 1.1. Klasyfikacja wiedzy w przedsiębiorstwie Źródło: opracowanie własne. Drugim ważnym podziałem wiedzy jest wyodrębnienie wiedzy indywidualnej, zespołowej i organizacyjnej. Wprawdzie wiedza zawsze jest indywidualna, ale nowe obrazy (w szerokim rozumieniu) mogą się pojawiać pod wpływem nie tylko osobistych przemyśleń, ale także w trakcie dyskusji i pracy zespołowej oraz dzięki temu, że człowiek znajduje się w określonej sytuacji, że są mu stawiane konkretne zadania do rozwiązania lub cele do osiągnięcia, a jednocześnie udostępnia się niezbędne zasoby. 4 D. G. Myers, Intuicja jej siła i słabość, Biblioteka Moderatora, Wrocław 2004, s. 53. 15 Wiedzę indywidualną można zdefiniować jako ogół wiadomości i umiejętności nabytych dzięki edukacji, doświadczeniu życiowemu i zawodowemu oraz intuicji, a także zdolność przetwarzania informacji i rozwiązywania problemów. Potocznie uważa się, że pracownik posiada wiedzę, jeżeli wie co i gdzie, wie jak i dlaczego oraz wie, z kim może rozwiązać każdy problem5. Bardziej złożonym pojęciem jest wiedza zespołowa. W ujęciu potocznym oznacza ona sumę wiedzy na dany temat, posiadanej przez kilku ludzi. W ujęciu naukowym jest to wzrost (przyrost) wiedzy indywidualnej członków zespołu, dzięki wspólnej dyskusji, wymianie informacji i doświadczeniu. W takim ujęciu wiedza zespołowa nie jest sumą wiedzy indywidualnej osób uczestniczących w pracy zespołu. Praca w zespole jest jednym z ważnych instrumentów pobudzania wiedzy ukrytej, wzmacniania możliwości twórczych uczestników. Właściwość tę zauważono już w starożytności, stąd praktyką mnichów w świątyniach starożytnych cywilizacji, jak i w niektórych zakonach chrześcijańskich była indywidualna medytacja, a następnie zespołowa dyskusja. W średniowieczu w uczelniach powołano katedry jako miejsce naukowych dociekań i dyskusji. To, wielowiekowe doświadczenie obecnie jest kontynuowane w zespołach twórczych w przedsiębiorstwach. Wiedza organizacyjna w ujęciu potocznym to wiedza nabyta dzięki pracy w danej organizacji. W nauce o kreowaniu wiedzy pod tym pojęciem rozumie się zwiększenie (przyrost) wiedzy indywidualnej pod wpływem działań organizacyjnych jednostki. Mogą być one skierowane do wszystkich pracowników lub do członków zespołów problemowych. Spośród wielu możliwych działań ważne znaczenie ma sformułowanie problemu do rozwiązania lub wyznaczenie celu działania zbiorowego, zapewnienie łatwego dostępu do danych i informacji, wprowadzenie działań organizatorskich i zachęt do tworzenia zespołów twórczych, ale także szkolenie, rozpowszechnianie pomysłów, tworzenie warunków do eksperymentowania. Przykładowo, w firmie Winter i Sonn (Niemcy) w latach osiemdziesiątych XX wieku wdrożono dewizę „każdy pomysł jest analizowany, wynagradzany i wdrażany”. Temu hasłu towarzyszył prosty system wynagradzania za pomysły: 5 DM za zgłoszony, 50 DM za pozytywnie oceniony i skierowany do pogłębionej analizy, 500 DM za pomysł wdrożony. Jeżeli pomysłodawca zgłosił rewelacyjny projekt, jego wdrożenie mogło nastąpić na zasadzie własnego biznesu pomysłodawcy, w formie spółki córki firmy. Równocześnie wszystkich pracowników objęto kształceniem. Te proste działania spowodowały bezproblemowe przejście firmy w ciągu kilku lat z organizacji opartej na sile do organizacji opartej na wiedzy. Utrzymano wielkość produkcji, a jednocześnie zdecydowanie poprawiono jej jakość i nowoczesność, przy redukcji zatrudnienia o dwie trzecie. Dokonali tego sami pracownicy, przy czym redukcja zatrudnienia odbywała się głównie samoczynnie, część ludzi odchodziło na emerytury, a część miało trudności z dostosowaniem się do nowych wymagań i poszukało nowych miejsc sprzedaży swojej siły roboczej.6 5 6 Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005, s. 31-32. G. Winter, Organizacja ucząca się, TNOiK, Warszawa 1998. 16 Funkcjonuje także pojęcie wiedza organizacji. Obejmuje ono wiedzę zgromadzoną w umysłach pracowników i zasobach informacyjnych organizacji (dokumentach, bazach danych), a także wiedzę zawartą w organizacyjnych zwyczajach, procesach, praktykach i specyficznych, przeważnie niepisanych, normach postępowania. Jedną z cech wiedzy jest jej przepływ w umyśle człowieka oraz między ludźmi. W umyśle następuje relacja między wiedzą dostępną i ukrytą. Przyjmuje się, że cały zasób wiedzy dostępnej w świadomości jednocześnie jest dostępny w podświadomości. 1.2. PSYCHOLOGICZNE UWARUNKOWANIA TWORZENIA WIEDZY 1.2.1. Funkcjonowanie umysłu. Rola świadomości i podświadomości w procesie twórczym We współczesnej literaturze umysł jest definiowany jako zespół wszystkich funkcji psychicznych – poznawczych i twórczych, umożliwiający takie aktywności człowieka, jak: postrzeganie, myślenie, zapamiętywanie, odczuwanie emocji, regulowanie uwagi, uczenie się i tworzenie nowych obrazów. Umysł jest wynikiem specyficznego układu materialno7-chemiczno-energetycznego mózgu oraz jego relacji ze światem zewnętrznym. Uproszczony model umysłu i zmysłów, opracowany z wykorzystaniem teorii zarządzania, ilustruje rysunek 1.2. Wyodrębniono w nim trzy bloki: zmysły odbioru sygnałów zewnętrznych, umysł z podziałem na świadomość, podświadomość i nadświadomość oraz organy przekazu sygnałów wewnętrznych na zewnątrz. Świadomość jest to zdolność umysłu do odbioru i analizy informacji, odzwierciedlania i rozumienia obiektywnej rzeczywistości oraz logicznego rozumowania, poznawania siebie i otoczenia. Świadomość „uczy się” poprzez przyswojenie informacji w trakcie kształcenia, życiowego doświadczenia i wychowania, korzystając z pięciu zmysłów: wzroku, słuchu, dotyku, węchu i głosu. Pracuje z wykorzystaniem języka kulturowego. Posiada zdolność tworzenia nowych obrazów na podstawie zgromadzonej informacji. Podświadomość to procesy psychiczne, które przebiegają w umyśle człowieka poza jego świadomością. Podświadomość postrzega rzeczywiste sygnały w sposób bezpośredni i bez refleksji. Pracuje z wykorzystaniem języka przekazanego genetycznie, przez psychologów zwanego językiem obrazkowym. Podświadomość najlepiej funkcjonuje przy wyłączonych zmysłach oraz w stanie napięcia twórczego lub niepokoju wewnętrznego. Nadświadomość jest rozumiana jako procesy psychiczne regulujące funkcjonowanie organizmu, niezwykle trudno sterowalne przez świadomość. 7 Układ materialny to struktura biologiczna. 17 Rysunek 1.2. Model korzystania z umysłu Źródło: opracowanie własne. Napięcie twórcze jest to stan emocjonalnego zaangażowania się w rozwiązanie określonego zadania, wywołany chęcią dokonania określonego czynu, sprostania wymogom przełożonych lub też innymi, przeważnie pozytywnymi bodźcami zewnętrznymi i/lub wewnętrznymi. Podstawą napięcia twórczego jest skoncentrowanie wszystkich zmysłów i elementów umysłu na rozwiązywanym (analizowanym) zadaniu, aż do całkowitego wyłączenia się z otaczającej rzeczywistości. Łatwość wejścia w stan napięcia twórczego mają osoby, które są przygotowane do realizacji postawionego zadania i dla których jego rozwiązanie jest sprawdzianem ich umiejętności. W stanie napięcia twórczego wszystko to, co wcześniej wydawało się trudne, staje się łatwe, a nowe rozwiązanie uzyskuje się w zwykły i naturalny sposób. Są różne sposoby osiągnięcia stanu napięcia twórczego. Jednym z nich jest uspokojenie się i celowa koncentracja na aktualnym zadaniu. Wymaga to wysiłku, który musi być podjęty świadomie, pomimo, że w pierwszej chwili umysł stawia pewien opór. Bodźcem ułatwiającym wejście w stan napięcia twórczego są nowe, coraz trudniejsze, bardziej skomplikowane lub większe wyzwania.8 Twórczy niepokój wewnętrzny jest to stan emocjonalny towarzyszący napięciu twórczemu lub wywołany przez czynniki zewnętrzne często o negatywnej wymowie, przynajmniej w pierwszym okresie ich postrzegania. 8 P. M. Senge, Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 152. 18 Funkcjonowanie umysłu, z punktu widzenia nauki o zarządzaniu, pokazano na rysunku 1.2. Model, w uproszczony sposób, pokazuje przebieg informacji w umyśle w trzech sytuacjach życiowych: 1. W trakcie symultanicznego tłumaczenia – sygnał odebrany z zewnątrz jest przekształcany w świadomości z jednego języka na drugi i bezpośrednio kierowany na zewnątrz. Informacja nie zostaje zapisana w świadomości, stąd tłumacz bezpośrednio po zakończeniu pracy nie jest w stanie odtworzyć treści tłumaczonego tekstu. Jednak możliwość taka pojawia się, gdy tłumacz znajdzie się w sytuacji nadzwyczajnej, a tłumaczona treść ma istotne znaczenie dla niego lub innych ludzi. Dzieje się tak dlatego, że każda informacja, która dociera do umysłu jest zapisywana w podświadomości (na rysunku nazwano to odnośnym magazynem informacji). 2. W trakcie korzystania z umiejętności praktycznych, na przykład prowadzenia samochodu. Czynności z tym związane, nabyte podczas szkolenia, najpierw zostają zapisane w świadomości, a po pewnym okresie ich stałego powtarzania zostają przekazane do nadświadomości, gdzie stają się częścią instrukcji regulującej funkcjonowanie organizmu. Czynności te człowiek wykonuje „automatycznie”, nie zastanawiając się, jak i w jakiej kolejności należy wykonać daną sekwencję. 3. W trakcie rozwiązywania określonego problemu. Sygnał z zewnątrz, na przykład pytanie egzaminatora, trafia do świadomości, egzaminowany szuka tam odpowiedzi i gdy jej nie znajduje intensywnie się skupia, co jest zewnętrzną oznaką (a także ułatwieniem) przejścia do podświadomości. Przez moment mentalnie izoluje się od świata zewnętrznego. Jeżeli ten człowiek zetknął się w życiu z poszukiwanym problemem, przykładowo na wykładzie, to na pewno została ona „zapisana” w podświadomości i pozytywna odpowiedź jest możliwa. Praca z podświadomością jest jedną z podstawowych aspektów nauki o kreowaniu wiedzy. Spośród wielu dotyczących tego procesu informacji, rozproszonych w literaturze psychologicznej, warto zwrócić uwagę na trzy aspekty: 1. Doskonalenie relacji między językiem kulturowym a genetycznym. Jeżeli przyjmie się, że mądrość jest to taki stan wiedzy, który umożliwia przewidywanie i projektowanie przyszłości, tworzenie obrazów (idei, koncepcji, modeli) pod przyszłe potrzeby, to nietrudno się zorientować, że jest to efekt posiadanych umiejętności „kontaktowania się” świadomości z podświadomością. Stąd – jak napisał Manfred Spitzer – mówimy o starym mistrzu z jego wyrafinowanym doświadczeniem i mądrością oraz o młodym człowieku, który szybko dopasowuje się do najróżn rodniejszych warunków9. Stary mistrz ma ukształtowaną relację świadomości z podświadomością i jest w stanie pobudzić ją do tworzenia nowych obrazów, stosownie do zapotrzebowania świadomości. Młody adept pracy twórczej, posługując się sprawnym mózgiem, szybko analizuje sytuacje we własnej świadomości, dokonuje różnych kombinacji, jednak one nie zawsze prowadzą do rozwiązania 9 M. Spitzer, Jak się uczy mózg, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 201. 19 2. 3. problemu, a jeszcze rzadziej do stworzenia nowego obrazu rzeczy lub zjawiska. Kształtowanie relacji „świadomość – podświadomość” następuje poprzez wchodzenie w stan napięcia twórczego lub wywołania niepokoju wewnętrznego. Podświadomość zawsze daje odpowiedź wprost na postawiony problem, nie rozumie ona intencji, co jest charakterystyczne dla świadomości. Podświadomość nie zna się na żartach i łapie za słowa10. Niewłaściwe sformułowanie pytania, czy postawienia problemu powoduje, że uzyskuje się odpowiedź nie na temat. Może być również tak, że odpowiedź jest właściwa, ale nasze oczekiwania, czy nastawienie do problemu uniemożliwia jej należyte odczytanie. Sytuacje takie komplikują pracę twórczą. Podświadomość nie sprawdza, czy nasze myśli są dobre czy złe, słuszne czy niesłuszne – ona jedynie reaguje odpowiednio do tych myśli i wyobrażeń11. Relacje między świadomością a podświadomością ulegają wzmocnieniu w trakcie pracy w zespole, oczywiście tylko wśród tych członków zespołu, którzy wejdą w stan napięcia twórczego. Jak mam pomysł to potrzebuję innych ludzi, którym go przedstawiam. Pomaga mi to uporządkować własne myśli12. Wzmocnienie to jest efektem konwersji wiedzy. Konwersja wiedzy jest to interakcja między wiedzą jawną i ukrytą w umyśle jednej osoby lub między kilkoma osobami oraz między wiedzą ukrytą kilku osób. Problem przepływu między ludźmi wiedzy jawnej nie budzi żadnych kontrowersji. Jest to zjawisko powszechne. Niejednoznaczny natomiast jest problem przepływu wiedzy ukrytej od jednej osoby do drugiej. Proces ten następuje w określonych warunkach, bez udziału świadomości. Jednym z tych warunków jest stan napięcia twórczego wszystkich osób, między którymi może zachodzić taka konwersja. Jeżeli, na przykład, w trzyosobowym zespole dwie całym swoim jestestwem są zaangażowane w rozwiązanie problemu, a jedna tylko im asystuje, to przepływ wiedzy jawnej następuje wśród wszystkich uczestników, a wiedzy ukrytej tylko wśród zaangażowanych. Uproszczony schemat konwersji wiedzy w zespole twórczym przedstawia rysunek 1.3. Uwidoczniono w nim także przyrost wiedzy jawnej w wyniku twórczej dyskusji w zespole oraz nowe obrazy, które pojawiły się w podświadomości w wyniku dyskusji w stanie napięcia twórczego.13 J. Murphy, Potęga podświadomości ..., op. cit., s. 39. Ibidem, s. 34. 12 B. Lucas, Twój mózg stać na więcej, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 199. 13 Szerzej problem konwersji wiedzy został przedstawiony w pracy I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000 i rozwinięty w pracy: W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004. 10 11 20 Rysunek 1.3. Konwersja wiedzy w zespole twórczym Źródło: opracowanie własne. 1. 2. Kreatywne myślenie posiada co najmniej trzy cechy: Generatywność – sprzężenie podświadomości ze świadomością w procesie twórczym. Nowe pomysły – tworzenie czegoś z niczego – przekazywane przez podświadomość są niezwykle ulotne. Jeżeli w chwili pojawienia się nie zostaną „zapisane” w świadomości stają się przemijającą myślą, w zasadzie niedającą się odtworzyć. Większość naszych doświadczeń dzieje się poza świadomością. Nie zdajesz sobie z tego sprawy, ponieważ dla ciebie liczą się tylko te świadomie rejestrowane14. „Zapisanie” w świadomości następuje pod wpływem sygnału ze zmysłów odbioru i/lub przekazu informacji, na przykład wypowiedzenie tej myśli na głos, zapisanie na kartce hasła odzwierciedlającego istotę myśli, świadome przedstawienie w myśli całego obrazu wraz z jego szczegółami i inne. Niewartościowanie. Nie można ocenić myśli bezpośrednio po jej otrzymaniu z podświadomości. Podświadomość rzadko od razu generuje cały obraz, najpierw P. Peirce, Intuicja. Jak słuchać wskazówek wewnętrznego głosu, Medium, Konstancin-Jeziorna 2001. 14 21 3. przekazuje jego „szkielet” lub fragment. Taki obraz poddany ocenie świadomości okaże się mało przydatny, co zablokuje dalszą pracę podświadomości nad jego doskonaleniem. Nowe pomysły są delikatne. Może je zniszczyć krzywa mina albo ziewnięcie, może je zamordować żart albo zamęczyć na śmierć mars na czole człowieka, z którym tymi pomysłami się dzielimy15. Ekspansywność. Mając „zapisany” element nowej idei (obrazu) świadomie uruchamiamy dalszy proces twórczej pracy podświadomości. Pozwalamy ideom żyć swoim życiem. Idee (pomysły, obrazy) się „rozmnażają” i w pewnym momencie świadomość zsyntetyzuje to, czego oczekujemy lub „zaskoczy” nas czymś wartościowym. Świadomość i podświadomość, niczym dwie siły z chińskiej filozofii – yin i yang – wzajemnie na siebie oddziałują i się uzupełniają. Podświadomość tworzy nowe obrazy, a świadomość je ocenia. Tim Hurson wskazuje, że świadomość najpierw bada, pyta i testuje, następnie wartościuje i dokonuje selekcji obrazów przesłanych przez podświadomość.16 1.2.2. Rola intuicji i sugestii w procesie kreatywności Tworząc nowe obrazy przeważnie znajdujemy się w dwóch sytuacjach, wiemy co chcemy, ale nie mamy sprecyzowanego poglądu o szczegółach albo nie wiemy, co chcemy. W pierwszym przypadku najczęściej stosowanym sposobem postępowania jest zadawanie pytań podświadomości. Kładłam się do łóżka z jakimś zmartwieniem, a gdy się obudziłam, znałam rozwiązanie17. To stwierdzenie Jayene-Anne Gadhii, jeżeli jest prawdziwe, dowodzi jej mistrzostwa w komunikacji wewnątrzumysłowej. W zdecydowane1j większości ludzie nie otrzymują odpowiedzi „już rano”. Niestety czas uzyskania odpowiedzi nie jest znany. Jedynie co można zrobić, to cierpliwie powtarzać pytanie i czekać. Nie ponaglać siebie. Jeżeli podświadomość „nie daje znaku”, warto się zastanowić, czy pytanie jest należycie sformułowane albo, czy rzeczywiście chcemy ten problem rozwiązać, a może odpowiedź do niczego nie służy lub prowadzi donikąd. Druga sytuacja to intuicyjne pojawianie się nowych obrazów. Na drodze do odkrycia intelekt ma niewiele do roboty – pisał Albert Einstein. Następuje przeskok świadomości, nazwij go intuicją albo jak tylko sobie życzysz, i rozwiązanie przychodzi do ciebie, a ty nie wiesz skąd, ani dlaczego18. W literaturze nie ma powszechnie uznanej definicji intuicji. David G. Myers przytacza wiele wypowiedzi na ten temat znanych ludzi nauki, ale nikt z nich nie definiował tego pojęcia. Na podstawie tych rozważań przyjmuje, że intuicja to zdolność umysłu dotarcia do bezpośredniej wiedzy, natychmiastowego wglądu bez udziału obserwacji czy rozumu19. J. Donald Walters uważa, że intuicja jest to wrodzona zdolność każdego B. Lucas, Twój umysł stać na więcej…, op. cit., s. 208. T. Hurson, Genialny umysł. Jak myśleć i działać kreatywnie, Helion, Gliwice 2010, s. 64-66. 17 P. Peirce, Intuicja…, op. cit. 18 A. Einstein, Pisma filozoficzne, IFIS PAN, Warszawa 1999. 19 D. G. Myers, Intuicja jej siła i słabość…, op. cit., s. 13-14. 15 16 22 człowieka do uświadamiania sobie i odczuwania rzeczywistości bez analizy i bez poszukiwania logicznych uzasadnień. Jest to wiedza o tym, co chcemy poznać, płynąca z wewnątrz umysłu.20 Penney Peirce napisała, że intuicja w pewnym sensie jest efektem pracy podświadomości przekazanym do świadomości i odczytanym bez analizy. Objawia się w formie olśnienia. Intuicyjne dostrzeżenie problemu lub rozwiązania jakiegoś zagadnienia pojawia się zawsze wtedy, gdy coś absorbuje nas do tego stopnia, że tracimy poczucie czasu i kontakt z otoczeniem. Korzystając z intuicji dowiadujemy się tego, czego trzeba i wtedy, kiedy trzeba21. Nigdy niczego nie odkryłem dzięki racjonalnemu myśleniu – pisał A. Einstein22. Wydaje się, że istotę twórczych możliwości intuicji najbardziej trafnie przedstawił Amadeusz Mozart. Mówił on: kiedy czuję się dobrze i jestem w dobrym humorze, kiedy zażywam przejażdżki albo spaceru, bądź w nocy kiedy nie mogę zasnąć, pomysły powstają w mojej głowie tak łatwo, jak można by tego zapragnąć. Skąd i jak one się biorą? Nic o tym nie wiem i nie mam z tym nic do czynienia. Zatrzymuję w głowie te, które mi się podobają i nucę je, w każdym razie inni utrzymują, że tak czynię23. Warto dodać, że A. Mozart dotychczas jest jedynym kompozytorem, który pisał partyturę od razu na czysto. Intuicyjna drogą poznania umożliwia szybsze urzeczywistnienie, czy rozwiązanie nurtującego problemu, a jednocześnie służy wzmocnienie własnych sił twórczych i wyobraźni, ogranicza marnotrawstwo czasu i energii na nieodpowiednie myśli i działania.24 Intuicyjne kreowanie wiedzy wymaga nabycia umiejętności postrzegania warunków lub okoliczności, przy których następuje uaktywnienie twórczych możliwości podświadomości. Jednym z tych warunków jest wyłączenie zmysłów. Wyraźnie zostało to zasygnalizowane w wyznaniu A. Mozarta. Joycz Tylor zwraca uwagę na znaczenie okoliczności, w których człowiek się znajduje. Najlepsze pomysły najczęściej przychodzą mi do głowy, kiedy mam wokół siebie wolną przestrzeń, w domu, podczas spacerów albo w nocy.25 Bywa też odwrotnie. Stanisław Czaja twierdzi, że jego najlepsze, twórcze pomysły pojawiają się przy włączonym radiu lub telewizorze. Być może otaczający go szum pozwala wyłączyć zmysły. Innym uwarunkowaniem jest potrzeba podzielenia się z kimś „nowym odkryciem”. Bill Lucas przytacza wypowiedzi wskazujące istotność tego uwarunkowania: • • Moje najlepsze pomysły często rodzą się podczas rozmowy. Ktoś, coś we mnie wyzwala. Albo z obserwacji (Zoe van Zwanenberg). Pomysły przychodzą mi do głowy w różnych miejscach. Nagle dostrzegam jakąś możliwość. Przedstawiam komuś ten problem, co pozwala mi uporządkować własne myśli (Hilary Cropper). J. D. Walters, Intuicja, Wydawnictwo „Ravi”, Łódź 2002, s. 13. P. Perce, Intuicja…, op. cit. 22 A. Einstein, Pisma…, op. cit. 23 P. Perce, Intuicja…, op. cit. 24 Ibidem. 25 B. Lucas, Twój mózg stać na więcej…, op. cit., s. 198. 20 21 23 Odpowiedź na pytanie, jak uchwycić dobry pomysł brzmi: podzieli się nim z człowiekiem, któremu ufasz pod względem zdolności oceny i uczciwości (Colin Marshall).26 Umiejętność zdobywania wiedzy w ciągu dwóch sekund nie jest nadzwyczajnym darem przeznaczonym dla garstki szczęśliwców. Jest cechą, którą każdy z nas może pielęgnować na własne potrzeby – napisał znany dziennikarz Malcolm Gladwell – myślę, że próbując zrozumieć samych siebie i świat, za dużo uwagi poświęcamy wielkim zagadnieniom, a za mało szczegółom takich ulotnych chwil.27 Kolejnym aspektem intuicyjnej kreatywności jest „wartość” nowych obrazów. Badania tego problemu przeprowadzono wśród szachistów i menedżerów. Gra w szachy jest traktowana jako coś, co wymaga analitycznego podejścia i przeważnie jest kojarzona z pracowitością i systematyczną analizą konsekwencji ruchów i przeciwruchów. Faktem jednak jest, że profesjonalni szachiści potrafią rozgrywać symultaniczne partie nawet z pięćdziesięcioma przeciwnikami, przy czym wykazują jedynie nieznacznie niższy poziom umiejętności niż w trakcie partii rozgrywanych podczas turniejów. W trakcie gry symultanicznej profesjonalista ma o wiele mniej niż minutę, a często tylko kilka sekund, na wykonanie ruchu. Nie można więc mówić o uważnej analizie. Profesjonalista pytany, jak to robi najczęściej odpowiada „intuicyjnie, na podstawie oceny danej sytuacji”. Jednak nie wie, w jaki sposób pojawia się ta ocena. Doświadczenie opisane przez Westona H. Agora dowodzi, że szybkie podejmowanie decyzji przez profesjonalistę nie jest pochodną jego nadzwyczajnej pamięci wzrokowej, ani wyobraźni, lecz wiedzy nabytej dzięki długiemu doświadczeniu i poznaniu wzorców powiązań między figurami na szachownicy w trakcie gier.28 Zostały one zapisane w podświadomości i są przekazywane do świadomości dzięki pobudzeniu umysłu realizacją skomplikowanego zadania. Z identycznych mechanizmów korzystają także analitycy finansowi oraz biznesmeni. W jednym z eksperymentów poproszono biznesmenów i studentów o przeanalizowanie pewnego przypadku polityki przedsiębiorstwa. Końcowe wyniki analizy były podobne, tylko, że biznesmeni robili to błyskawicznie z typowymi oznakami posługiwania się intuicją, a studenci powoli, z dużą dozą świadomie przeprowadzonej analizy.29 Psycholodzy i socjolodzy mają problem z badaniem intuicyjnego kreowania wiedzy. Zazwyczaj powołujemy się na niego, kiedy już znamy fakty30. W życiu codziennym nie oczekuje się, że coś się wydarzy, dopóki to nie nastąpi. Ale intuicyjne kreowanie wiedzy jest dowiedzionym faktem. Proces ten można świadomie wzmocnić. Pomocne mogą być wskazówki zawarte w literaturze takie, jak: • Ibidem, s. 198-199. M. Gladwell, Błysk. Potęga przeczucia, Świat Książki, Warszawa 2007, s. 27. 28 Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, red. W.H. Agor, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 38-39. 29 Ibidem, s. 42-43. 30 D.G. Myers, Intuicja jej siła i słabość…, op. cit., s. 152. 26 27 24 Rozmyślna i uparta koncentracja wyobraźni na rozwiązywanym problemie wzbudza wielkie moce podświadomości. Należy stworzyć w wyobraźni, najlepiej jak to możliwe, wizję efektu końcowego problemu lub model pożądanego obrazu i cieszyć się nim z całego serca. Jedno wyobrażenie końcowych rezultatów jest więcej warte niż tysiąc słów. • Najpierw uczucia potem myśli. Rozwiązywany problem najpierw trzeba polubić. Umysł w znacznym stopniu kieruje się stanem emocjonalnym. Każdemu uczuciu towarzyszy odmienny repertuar myśli, reakcji, a nawet wspomnień. Nie widzi się rzeczy takimi, jakimi są, a takimi, jaki jest ich obserwator. Ta sama osoba inaczej będzie widziała problem w stanie wewnętrznego spokoju, a inaczej w stanie wzburzenia, na przykład konkretny pomysł w stanie spokoju może wydać się genialny, a w stanie wzburzenia nic niewarty. Prawdziwy sukces nie istnieje bez wewnętrznego spokoju. • Pozytywne myślenie stanowi podstawę procesu tworzenia. Należy uwierzyć, że pragnienia się urealniają. Jeżeli przeciwstawiamy się takiemu podejściu i nie chcemy cieszyć się tym, czego jeszcze nie ma, to poważnie zawężamy intuicyjną drogę poznania. Trudno jest rozwiązać jakikolwiek problem, jeżeli umysł „zaśmieca” brak akceptacji, myśl o nierealności pomysłu albo złe emocje wobec „zleceniodawcy”, czy innych członków zespołu. • Przeszłość kładzie się ciężarem na teraźniejszości. Im gorsze są wspomnienia lub zdanie o czymś (o kimś), tym w gorszym świetle są postrzegane związane z tym obrazy, co wzmacnia negatywną postawę i utrudnia rozwiązanie problemu. • Nigdy nie należy mówić: Na to mnie nie stać. Tego nie potrafię. To się nie uda. To przekracza moje możliwości. Każdy może uruchomić konwersję między wiedzą dostępną a ukrytą i w ten sposób uzyskać poszukiwaną odpowiedź. Zwątpienie pogarsza sprawność tej konwersji. Największa tajemnica wybitnych ludzi wszystkich epok polegała na zdobyciu umiejętności porozumiewania się z własną podświadomością i na wyzwalaniu własnych, twórczych sił 31. Sugestia w procesie kreowania wiedzy jest uruchomiana przez świadomość. Umysł zawsze dąży do rozwiązania zadania przy jak najmniejszym wydatkowaniu energii. Po otrzymaniu „zadania” świadomość najpierw szuka czegoś identycznego lub podobnego. Przeważnie znajduje i podpowiada, czasem bardzo uparcie. Mało doświadczony twórca taką odpowiedzią się zadowala, czasem nawet czuje się dumny, że tak szybko rozwiązał problem. Życie jednak wcześniej, czy później to „osiągnięcie” zweryfikuje. Doświadczony zleceniodawca, który wie czego chce, od razu zorientuje się, że otrzymał „znane fakty w nowym opakowaniu”. Jednakże często zleceniodawcy nie mają wizji końcowego efektu zamówienia, a recenzenci są pobłażliwi, wtedy każde opracowanie nie budzi zastrzeżeń. Można się o tym przekonać analizując ekspertyzy wykonane na zlecenie różnych organów władz rządowych i samorządowych, które zgodnie z prawem muszą być udostępnione do publicznej wiadomości. Zapewne takie, pozornie odkrywcze, opracowania pojawiają się również w przedsiębiorstwach. • 31 Na podstawie: J. Murphy, Potęga podświadomości…, op. cit. oraz P. Peirce, Intuicja…, op. cit. 25 Wewnętrzna sugestia rozwiązania pojawia się na wszystkich etapach pracy nad danym zagadnieniem. Każdą z nich należy „głęboko przemyśleć”, nabyta wiedza i doświadczenie przecież jest zapisywane w pamięci po to, aby z nich korzystać. Nie wszystkie sugerowane przez świadomość rozwiązania są małowartościowe. Warto jeszcze raz powtórzyć, że nowe, oryginalne pomysły, rozwijające ludzką wiedzę, mogą być wydobyte tylko z podświadomości i po świadomym ich dopracowaniu przekazane do ograniczonego (na przykład w przedsiębiorstwie) lub powszechnego użytku. 1.2.3. Rola inteligencji w kreowaniu wiedzy Inteligencja (łac. inteligentia – pojętność) jest to zdolność rozumienia i uczenia się oraz umiejętność wykorzystania posiadanej wiedzy i sprostania nowym wyzwaniom, czyli ogół zdolności i możliwości ludzkiego umysłu do rozwiązywania problemów za pomocą procesów myślowych32. Jeff Hawkins i Sandra Blakeslee uważają, że inteligencja jest to zdolność przewidywania przyszłych zdarzeń33. David Casacuberta dodaje, że inteligencję możemy zdefiniować jako umiejętność rozwiązywania problemów, a w szczególności zdolność pokonywania trudności na drodze do celu, który sobie wyznaczyliśmy 34. Inteligencję mierzy się za pomocą wskaźnika nazwanego ilorazem inteligencji (IQ). Uzyskuje się go dzieląc wiek umysłowy przez wiek życia i mnożąc przez 100. Wiek umysłowy ustala się za pomocą testów. Zakres przeciętnej inteligencji jest zawarty w przedziale 85-115, ponadprzeciętny 115-130, wybitnie zdolny powyżej 130. Przedział 85-70 to inteligencja poniżej przeciętnej i mniej niż 70, to osoba mało zdolna. W miarę starzenia się zdolność rozwiązywania problemów wzrasta, stąd wprowadza się określone utrudnienie w tekście w zależności od wieku badanej osoby. Inteligencja mierzona współczynnikiem IQ jest mało przydatna w nauce o kreowaniu wiedzy. Z obserwacji rzeczywistości i doświadczeń naukowych wiadomo jedynie, że osoby mało zdolne mają problemy z tworzeniem nowych obrazów, a wybitnie zdolne z ich nadmiarem. U osób o bardzo wysokim ilorazie inteligencji natłok nowych pomysłów ogranicza możliwość ich doprecyzowania i przygotowania do praktycznego wdrożenia. W latach osiemdziesiątych XX wieku psycholog Howard Gordner zrewolucjonizował pojęcie inteligencji stwierdzając, że istnieje nie jeden, tylko osiem różnych jej rodzajów. Otworzyło to drogę do dalszych, mniej lub bardziej udanych, analiz tego pojęcia oraz różnych klasyfikacji inteligencji. Gardner dowiódł, że każdy człowiek ma możliwość rozwijania wszystkich rodzajów inteligencji. Teoria Gordnera ma istotne znaczenie w nauce o kreowaniu wiedzy.35 Nie można poprzestać na stwierdzeniu, że kreatywność zależy, czy jest związana z inteligencją, trzeba skonkretyzować jej rodzaj Jak podwyższyć poziom swojej inteligencji, Świat Książki, Warszawa 2007, s. 9. J. Hawkins i S. Blakeslee, Istota inteligencji, Helion, Gliwice 2006, s. 10. 34 D. Casacuberta, Umysł czym jest i jak działa, Świat Książki, Warszawa 2005, s. 149. 35 B. Lucas, Twój umysł stać na więcej…, op. cit., s. 199-200. 32 33 26 i podać cechy charakterystyczne. W literaturze wskazuje się, że w procesach tworzenia nowej wiedzy wiodącą rolę spełnia inteligencja emocjonalna, społeczna i wewnętrzna. Korzystając z teorii systemów, a nie wchodząc w problemy budowy i funkcjonowania mózgu, można powiedzieć, że wszystkie wymienione rodzaje inteligencji znajdują się na pograniczu świadomości i podświadomości, przy czym inteligencja emocjonalna i społeczna są przesunięte bardziej w kierunku świadomości, a inteligencja wewnętrzna w kierunku podświadomości36. Inteligencja wewnętrzna jest to zdolność umysłu do analizy i rozwiązywania problemów sensu i wartości. Pozwala intuicyjnie poznać sens i wartość analizowanego problemu. Najważniejsze problemy procesu twórczego znajdują się tam, gdzie reguły się nie sprawdzają, a doświadczenia okazują się nieprzydatne albo małoprzydatne. W teorii chaosu nazywa się to granicą pomiędzy porządkiem a zamętem. Jest to miejsce, gdzie kreatywność ujawnia się z największą mocą. Wyrazem, a ściślej jednym z wyrazów, inteligencji wewnętrznej jest wyobraźnia. Wyobraźnia jest to proces poznawczy polegający na umiejętności wytwarzania w umyśle dowolnych, odbieranych zmysłowo pobudzeń: obrazów, dźwięków, zapachów, smaków, wrażeń dotykowych, a także tworzeniu obrazów sytuacji, które kiedyś zaistniałych lub mogących potencjalnie zaistnieć.37 Im wyższy poziom inteligencji wewnętrznej, tym lepsza zdolność posługiwania się wyobraźnią. Wyobraźnia towarzyszy prawie wszystkim złożonym czynnościom ludzi. Umysł potrzebuje jej zarówno do odtwarzania wspomnień, jak i do planowania i rozwiązywania problemów. Zasadniczą cechą umożliwiającą wszelkie działania twórcze jest przede wszystkim wielka plastyczność wyobrażeń i ich zdolność do przekształcania się w umyśle. Ponieważ wyobrażenia są zmienne i dają się w umyśle dowolnie kształtować są doskonałym „tworzywem pierwotnym” dla każdej twórczości.38 Dobry projekt można stworzyć tylko wtedy, gdy jego autor (lub autorzy) wyobrażą sobie efekt końcowy. Bez porównania obrazów myślowych i rzeczywistych trudno jest ocenić wartość i sens pomysłów. Jednak o tym, czy wyobrażenia powstające w naszym umyśle są bardziej lub mniej oryginalne decyduje inteligencja wewnętrzna – indywidualna wrażliwość i cechy osobowościowe, które współdecydują o przebiegu procesu tworzenia oraz o charakterze i jakości wytworów umysłu. Wyobraźnia może być „nastawiona” na wyobrażenia odtwórcze, zależne wprost od doświadczenia oraz wytwórcze. Wyobraźnia wytwórcza łączy wcześniejsze doświadczenia lub ich elementy oraz tworzone w umyśle obrazy w nowe, wirtualne całości. Psycholodzy twierdzą, że wyobraźnia umożliwia tworzenie w umyśle obrazów na podstawie śladów pamięciowych ze wszystkich zmysłów „zapisanych” w świadomości i podświadomości. Zdolność posługiwania się wyobraźnią jest różna u poszczególnych ludzi. Jednak w znacznym stopniu podlega ona kształtowaniu, jest podatna na trening. Wyobraźnię Stąd inteligencja wewnętrzna przez niektórych autorów jest utożsamiana z inteligencją duchową lub do niej włączana (nazwa ta nie ma nic wspólnego z ezoteryką). 37 K. Sztuka, Wyobraźnia a rozwój duchowy, Wyd. WAM, Kraków 2010, s. 16. 38 Ibidem, s. 19. 36 27 można pobudzać i stymulować. Używane w praktyce „stymulatory wyobraźni” to środki artystyczne (literatura piękna, środki plastyczne, muzyczne, teatralne) oraz niektóre metody zarządcze takie, jak: „burza mózgów”, dobrze sformułowane cele i zadania, „wstrząs”.39 W procesie twórczym pewną rolę odgrywają także inne aspekty inteligencji wewnętrznej takie, jak: • umiejętność kombinacji wiedzy, doświadczenia i wyobraźni; • posługiwanie się językiem metafor i symboli, które lepiej od języka naukowego odczytuje podświadomość; • łatwość koncentracji myśli, uwagi, sterowania własnym nastawieniem; • opanowanie sztuki pozytywnego myślenia, umiejętność bycia zadowolonym, cierpliwym, uprzejmym i bezpretensjonalnym; • umiejętność wewnętrznego zaangażowania się do pracy twórczej, wejścia w stan napięcia twórczego. Ludzie posiadający wysoki poziom inteligencji wewnętrznej cechuje wysoki poziom samoświadomości, holistyczne podejście do analizowanych problemów, silna potrzeba zadawania pytań typu: Dlaczego?, I co wtedy?, Co dalej? oraz poszukiwania odpowiedzi, aż do rozwiązania analizowanego zagadnienia, czy projektowanego obrazu. Tacy ludzie są mniej zależni od otoczenia, posiadają umiejętność wychodzenia poza utarte szlaki.40 Inteligencja emocjonalna jest to zdolność kontrolowania własnych emocji oraz odczytywania emocji innych ludzi i wpływania na nie; to także umiejętność reagowania na bodźce pozytywne i negatywne. Dwie trzecie pracowników w życiu kieruje się emocjami, których sobie nie uświadamia i nie potrafi nad nimi zapanować, a zwłaszcza wykorzystać ich z pożytkiem dla siebie. To jest przyczyna popadania w konflikty z otoczeniem i nieradzenia sobie ze stresem. Niekontrolowane emocje to ważna przyczyna osłabienia możliwości twórczych. Zarządzania własnymi emocjami, niestety, nie można nauczyć się w szkole. Własnymi emocjami jednak można sterować siłą własnej woli. Do tego konieczne jest poznanie swojego typu emocjonalnego41 oraz roli emocji w danym obszarze działania. Normalne procesy rozumowania, szczególnie w stanie napięcia twórczego, są wzmacniane lub osłabiane przez emocje i uczucia. Na ogół jest znany fakt, że nadmierne emocje przeszkadzają lub wręcz są szkodliwe w procesie twórczym. Zadziwiające jest, że również brak emocji i uczuć działa na proces twórczy tak samo destruktywnie jak ich nadmiar.42 Jeżeli przeżywamy silne emocje, a potem usiłujemy się zastanowić, co właściwie zostało w naszej świadomości, okazuje się, że nie pozostało nic, żadnego „umysłowego materiału” – napisał Zygmunt Freud43. Ibidem, s. 33. D. Zahar, I. Marshall, Inteligencja duchowa ..., op. cit., s. 25. 41 E. Orloff, Wolność emocjonalna, Wyd. Laurum, Warszawa 2009. 42 A. Damasio, Błąd Kartezjusza. Emocje, rozum i ludzki mózg, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań 2011, s. 10. 43 Cytat za: ibidem, s. 151. 39 40 28 Emocje są to silne uczucie wywołane określoną sytuacją. Wyróżnia się osiem stanów emocjonalnych o różnym natężeniu uczucia: • złość – od irytacji do nienawiści i szału; • smutek – od żalu i przykrości do zniechęcenia i przygnębienia; • strach – od niepokoju i obawy do przerażenia i fobii; • zadowolenie – od ulgi i radości do euforii i manii; • miłość – od akceptacji, życzliwości i ufności do uwielbienia i zaślepienia; • zdziwienie – od zaskoczenia do osłupienia; • wstręt – od lekceważenia i nieprzychylności do awersji; • wstyd – od zażenowania i zakłopotania do upokorzenia i skruchy. Kreatywność wymaga wzbudzenia umiarkowanych emocji – pewnej dozy irytacji, obawy, ale także zadowolenia z faktu podjęcia problemu i radości z osiągnięcia każdego efektu cząstkowego. Już Arystoteles uważał, że emocje powinny być właściwe, odpowiednie do okoliczności. Jeżeli są zanadto stłumione to wywołują apatię i nadmierny dystans do badanego (tworzonego, analizowanego) problemu, jeżeli natomiast wymkną się spod kontroli prowadzą do patologii.44 Pojęciu „emocje” towarzyszy pojęcie „uczucie”. Wszystkie emocje generują uczucia, jeżeli doświadczający ich człowiek jest w stanie czuwania i gotowości. Nie wszystkie uczucia jednak wywodzą się z emocji. Uczucia niemające źródła w emocjach nazywa się uczuciami tła. Uczucia tła nie są nigdy ani pozytywne, ani negatywne, choć mogą być odbierane jako przyjemne lub nieprzyjemne. Uczucia tła są tłumione przez uczucia emocjonalne45. Kształtowanie inteligencji emocjonalnej – zdaniem Daniela Golemana – polega na poznaniu własnych emocji wymaga stałego diagnozowania własnego stanu emocjonalnego oraz świadomego rozpoznawania rodzaju uczucia, które pojawia się w danej chwili. Kolejny krok, to uświadamianie sobie, jakie myśli przeważnie towarzyszą przy każdym, skrajnym stanie emocjonalnym. Trzeci krok, to nauczenie się szybkiego uświadamiania pojawiających się impulsów złych emocji (na przykład furii wywołanej niemożliwością rozwiązania problemu lub uwielbienia, czy zaślepienia efektem własnych myśli) i przeciwstawienie się im, zanim zapanują nad świadomością. Czwarty krok to wprowadzenie siebie w stan umiarkowanych emocji, na przykład w stan zadowolenia z wykonywanej pracy twórczej, czy z postępu prac, a przy niepowodzeniu uświadomienie prawdy, że „nie ma tego złego, co nie wyszłoby na dobre”. Osoby, które jeszcze nie opanowały umiejętności kierowania swoimi emocjami mają trudności z opanowaniem procesu twórczego, „spalają się”, i długo dochodzą do równowagi po porażkach i niepowodzeniach. Osoby, które orientują się w swoich uczuciach, lepiej kierują własnym życiem. Wiedzą, kiedy mogą podjąć odpowiedzialne decyzje życiowe lub twórcze. Podporządkowanie emocji realizowanym celom (zada- 44 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Wyd. Rodzina, Poznań 1997, s. 99. Damasio, Błąd Kartezjusza…, op. cit., s. 165. 45A. 29 niom) ma zasadnicze znaczenie dla koncentracji uwagi. Samokontrola emocjonalna leży u podstaw wszelkich osiągnięć w pracy twórczej, ale także w życiu osobistym46. Ważnym elementem inteligencji emocjonalnej jest znalezienie właściwego sobie stanu emocjonalnego, który sprzyja (ułatwia) wchodzenie w stan napięcia twórczego, całkowite „zatopienie się” w tym, co robimy. W tym stanie uwaga jest skoncentrowana niepodzielnie na zadaniu, a świadomość jest całkowicie podporządkowana działaniu. Jednak zbytnie emocjonalne zaangażowanie w takich chwilach (na przykład nadmierna radość z faktu, że wszystko układa się znakomicie) może być powodem wytrącenia siebie ze stanu napięcia twórczego. Inteligencja emocjonalna obejmuje wiele innych talentów, takich jak: • zdolność samomotywacji i wytrwałość w dążeniu do celu; • umiejętność panowania nad popędami; • umiejętność regulowania nastroju i niepoddawanie się zmartwieniom ograniczającym zdolność myślenia; • optymistyczne patrzenie w przyszłość; • kształtowanie poczucia kontroli nad działaniem i własnym życiem. Każdy z tych talentów ma swoją wartość i znaczenie w pracy twórczej, w byciu osobą kreatywną. Inteligencja społeczna jest to inteligencja racjonalna i emocjonalna wykorzystywane w sytuacjach społecznych. Obejmuje dwie kategorie czynników: • świadomość społeczną, czyli to, co wyczuwamy u innych osób, a więc takie talenty, jak empatia, nawiązywanie kontaktów, dostrojenie, poznanie społeczne; • sprawność społeczna, czyli to, co się robi ze swoją świadomością społeczną, czyli takie talenty, jak synchronia, autoprezencja, wpływ i troska. Empatia jest to rozpoznanie emocji innych, wyczuwanie myśli, wychwytywanie niewerbalnych sygnałów oraz bezpośrednie przekazywanie własnych uczuć innym. Empatia, opierająca się na własnej samoświadomości uczuciowej, jest fundamentalną umiejętnością obcowania z ludźmi. Osoby posiadające zdolność empatii są wyczulone na subtelne sygnały społeczne, które wskazują, czego chcą inni lub czego im potrzeba. Ważną cechą tych ludzi jest dostrojenie do drugiej osoby, uważne słuchanie oraz synchronia, czyli gładki przebieg kontaktu na płaszczyźnie niewerbalnej. Sprawdzają się oni jako menedżerowie lub kierownicy zespołów twórczych, ponieważ posiadają łatwość konwersji wiedzy ukrytej innej osoby do własnej świadomości i podświadomości. Nawiązywanie kontaktów i podtrzymywanie związków polega w dużej mierze na umiejętności kierowania emocjami innych osób. Są to zdolności bardzo ważne w tworzeniu i organizowaniu pracy zespołów twórczych. Kiedy jedna osoba psuje synchronię, druga czuje się zakłopotana, a o znalezieniu wspólnego języka można tylko marzyć – napisał Daniel Goleman.47 46 47 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna…, op. cit., s. 80-81, 87, 95. D. Goleman, Inteligencja społeczna, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań 2007, s. 115. 30 Poznanie społeczne jest wiedzą o tym, jak funkcjonuje świat społeczny. Jest to szczególnie ważne w organizacjach opartych na wiedzy, w których istnieje potrzeba tworzenia problemowych zespołów twórczych. Poznanie społeczne posiadane przez menedżerów lub/i liderów zespołów umożliwia rozpoznanie sygnałów, orientację czy zespół w danym składzie osobowym ma szanse osiągnięcia powodzenia w realizacji wyznaczonego celu (zadania). Istotne znaczenie ma tu świadomość istnienia i zrozumienie niepisanych norm, które rządzą wzajemnymi stosunkami między ludźmi. Przy niedostatecznym rozpoznaniu społecznym menedżer lub lider może się nie zorientować, że jakiś żart lub nawet niewinne porównanie może kogoś urazić, wprowadzić w stan zakłopotania lub wywołać złość któregoś z członków zespołu. Przy takim stanie emocjonalnym zebranie zespołu kończy się bezproduktywnie. Problem ten przestaje istnieć, jeżeli członkowie zespołu mają pogłębioną znajomość własnej inteligencji społecznej. Mając wysoko rozwiniętą samoświadomość emocjonalnie nie reagują na potknięcia lub niezręczności innych. Autoprezencja to zdolność przedstawiania siebie w sposób, który wywiera pożądane wrażenie. W organizacji opartej na wiedzy autoprezencja menedżera lub lidera projektu pobudza lub osłabia zaangażowanie pracowników, ułatwia lub przeszkadza członkom zespołu wejść w stan napięcia twórczego. Wśród wiodących cech autoprezencji jest charyzma, czyli zdolność wzbudzania pozytywnych (twórczych) emocji oraz samokontrola, czyli panowanie nad emocjami w trudnych sytuacjach, przykładowo w chwilach zwątpienia w powodzenie projektu. Wpływ jest to cecha inteligencji społecznej polegająca na kształtowaniu wyniku interakcji społecznych. Cecha bardzo ważna w odniesieniu do menedżerów i liderów zespołów twórczych. Ludzie, którzy znakomicie potrafią wpłynąć na innych umiejętnie rozpoznają sytuację, wiedzą, kiedy trzeba użyć lekkiej perswazji lub silnej groźby, kiedy wytknąć niedociągnięcia lub „przymknąć oko”, kiedy trzeba podnieść głos albo mówić normalnie, pomimo ekstremalnej sytuacji. Troska to umiejętność dbania o potrzeby innych i działanie zgodne z tymi potrzebami.48 „Zatory” w pracy twórczej pojawiają się z różnych powodów, często z pojawienia się jakiegoś drobnego problemu na stanowisku pracy, w zespole, a nawet w rodzinie. Menedżer lub lider zespołu, posiadający wykształconą inteligencję społeczną, jest w stanie to zauważyć i przyjść z pomocą. Twórcza wydajność takiego pracownika szybko wzrasta. Obserwując życie w organizacjach (uczelniach, przedsiębiorstwach) dostrzega się wiele przykładów tak zwanego niestosownego zachowania, zarówno pracowników, jak i przełożonych, wynikających w dużym stopniu z ich niedostosowania emocjonalnego. Co gorsze, wielu menedżerów nie wie, że jest to efekt niedostatecznie rozwiniętej inteligencji społecznej, którą z powodzeniem można kształtować w sobie i zespole. W przedsiębiorstwie lub innej jednostce organizacyjnej, niezależnie od jej wielkości, gdzie nie rozumie się, nie dostrzega lub nie docenia problemów inteligencji społecznej, znacznie trudniej uzyskuje się wartość dodaną z wiedzy pracowników. 48 Ibidem, s. 107-122. 31 1.3. OSOBOWOŚCIOWO PSYCHOLOGICZNE UWARUNKOWANIA INSPIROWANIA I WYKORZYSTANIA WIEDZY PRACOWNIKÓW Peter M. Senge, jeden, obok Ikujiro Nonaki i Hirotaki Takeuchego, z prekursorów nauki o kreowaniu wiedzy w organizacji, wyróżnił pięć kardynalnych uwarunkowań inspirowania i wykorzystania wiedzy pracowników. Ze względu na wagę tych uwarunkowań w procesie twórczym nazwał je dyscyplinami. Dwie z nich – mistrzostwo osobiste i modele myślowe mają charakter osobowościowo psychologiczny, a trzy – myślenie systemowe, tworzenie wspólnej wizji i zespołowe uczenie się – osobowościowo organizacyjny (zarządczy). W tym opracowaniu konieczne jest omówienie dwóch pierwszych. Osobowość jest to wyjątkowy i niepowtarzalny styl każdego człowieka, w zasadzie niezmienny przez całe życie. Omówione rodzaje inteligencji i owe dwie dyscypliny w pewnym stopniu są związane z osobowością człowieka (rysunek 1.4). Rysunek 1.4. Osobowość a psychologiczno zależne uwarunkowania przebiegu procesu kreowania wiedzy Źródło: opracowanie własne. Można przyjąć, że każde z ukazanych uwarunkowań częściowo jest związane z osobowością człowieka, a zatem nie może być w pełni sterowalne. Warto także pod32 kreślić, że wszystkie pokazane na rysunku 1.4 uwarunkowania są ze sobą sprzężone, w mniejszym lub większym stopniu jedno warunkuje drugie. Mistrzostwo osobiste jest to rozwijanie zdolności do sprecyzowania tego, co jest ważne i co będzie stanowić o wartości jako człowieka i jako pracownika, szczególnie jako pracownika wiedzy. Zdaniem Petera M. Senge’go jest to coś więcej niż kompetencje i umiejętności, chociaż jest ono na nich oparte. To również coś więcej niż rozwój umysłowy i otwarcie, chociaż ono tego wymaga. Mistrzostwo osobiste oznacza traktowanie życia jak działalności twórczej, przyjęcie twórczego a nie reaktywnego sposobu widzenia świata49. Można powiedzieć, że jest to stan ludzkiego umysłu ukierunkowany na tworzenie i ciągle pogłębianie wiedzy i pozyskiwanie informacji niezbędnej do tworzenia nowych obrazów (w przyjętym tu, szerokim, rozumieniu znaczenia tego słowa). Jest umiejętnością twórczego postrzegania relacji z otoczeniem i wyboru celu kierunkującego działanie, także efektywnego życia z orientacją na realizowanie celów osobistych i zespołowych, postrzeganie wzajemnej zależności między nimi. Mistrzostwo osobiste zawsze jest związane z osobą. Nikt nie może rozwinąć mistrzostwa osobistego kogoś innego. Jest to proces (a nie stan), który trwa całe życie. Ludzie, którzy osiągnęli mistrzostwo osobiste są świadomi swojej wiedzy, ale i niewiedzy, swojej kompetencji i niekompetencji, mają poczucie zarówno pewności, jak i niepewności dotyczących dalszych poszukiwań. Mistrzostwo osobiste to dążenie do poznania i zrozumienia wiodących relacji, łączących człowieka ze światem. Ludzie, którzy doszli do mistrzostwa osobistego znajdują się w każdej więszej grupie społecznej. Można ich rozpoznać po tym, że wykazują wysoki poziom kompetencji w danej dziedzinie wiedzy, po stosunku do współpracowników i innych ludzi, szczególnie twórców, a także po ich sposobie życia i zachowania w sytuacjach publicznych. Należy tutaj wspomnieć nieżyjącego już prof. Stefana Kozłowskiego. Profesor, pomimo swojego pochodzenia z ziemiańskiej rodziny i zajmowanych funkcji (między innymi był ministrem środowiska i przewodniczącym Rady Ekologicznej przy Prezydencie Rzeczypospolitej Polski) przez całe swoje życie pozostawał skromnym człowiekiem. Była mu obca maniera jakiegokolwiek wywyższania się, obnoszenia się swoją pozycją społeczną lub posiadaną wiedzą. Umiał słuchać innych. Jako przewodniczący Komitetu „Człowiek i Środowisko” przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk potrafił w iście mistrzowski sposób podsumować dyskusję tego wielodyscyplinarnego gremium i sformułować wnioski, ważne z punktu widzenia rozpatrywanego problemu i niewywołujące sprzeciwu uczestników dyskusji. Był człowiekiem zajętym zawodowo, jak każdy inny profesor, jednak zawsze znalazł czas na rozmowę z każdym, kto do niego się zwrócił z jakimś problemem. Chętnie jeździł na konferencje naukowe. Od wielu innych uczestników różnił się tym, że był obecny na obradach od początku do końca. Z jednakową uwagą słuchał wystąpień profesorów i asystentów. Swoje uwagi i spostrzeżenia przekazywał przede wszystkim młodym adeptom nauki, zdecydowanie częściej indywidualnie, aniżeli publicznie. Pozostawił po sobie ponad 500 opublikowanych prac. 49 P. M. Senge, Piąta dyscyplina…, op. cit., s. 147. 33 Mistrzostwo osobiste, obok przejawów zewnętrznych, posiada także swój wymiar wewnętrzny. Mistrzostwo wewnętrzne to przede wszystkim wyzbycie się reaktywności – usprawiedliwiania niepowodzeń działaniem jakichś wrogich sił, unikania inicjatyw, ograniczania się w przyjmowaniu odpowiedzialności, wznoszenie wokół siebie „fortyfikacji”, wyszukiwania kozłów ofiarnych. Jednocześnie jest to rozwijanie kreatywności, czyli znajomość własnego umysłu, a szczególnie relacji między świadomością i podświadomością, zdolność „zarządzania” emocjami, świadomość uwarunkowań podejmowania efektywnego działania i osiągania pozytywnych wyników, rozumienie faktu, że głównym bodźcem, a jednocześnie ograniczeniem procesu kreatywności jest funkcjonowanie naszego umysłu a nie ktoś lub coś z zewnątrz. Na ogół powodzenie w realizacji określonego zadania w osiemdziesięciu procentach zależy od nas samych, w pozostałych mieści się cała „wiązka” zewnętrznych uwarunkowań. Kształtowanie mistrzostwa osobistego wymaga nabycia różnych umiejętności cząstkowych. Zdaniem P. M. Senge’go w pierwszym rzędzie należy nabyć umiejętność tworzenia osobistej wizji przyszłości (problemu, zjawiska). Wizja jest tu rozumiana jako ogląd stanu docelowego (przyszłości) z punktu widzenia teraźniejszości. Nie jest to proste zadanie, ponieważ: • nie zawsze należycie uświadamia się cel własnego działania; • tworząc wizję w pierwszym rzędzie dąży się do pozbycia się czegoś, a takie podejście tłumi dążenie do czegoś; • większość ludzi w istniejącej rzeczywistości przyzwyczaiła się koncentrować na środkach zamiast na oczekiwanych rezultatach. Równolegle należy nabyć umiejętność szczegółowego, jasnego i zrozumiałego oglądu istniejącej rzeczywistości i zakodowanie jej w umyśle. Mając jasność tego, co jest i wizję efektu końcowego łatwo jest wejść w stan napięcia twórczego i szukać sposobów dochodzenia do celu, angażując w to zarówno świadomość z jej zdolnością do analizy, jak i podświadomość z jej intuicyjnymi podpowiedziami. Ponadto P. M. Senge zwraca uwagę, że kształtowanie mistrzostwa osobistego to: • uczenie się dokonywania wyborów; • dbanie o równoczesny rozwój fizyczny, intelektualny i emocjonalny; • ciągłe, z całą determinacją dążenie do sukcesu, niezależnie od napotkanych trudności, które trzeba przezwyciężyć; • ciągłe kontrolowanie i doskonalenie swej wytrwałości i cierpliwości; • mówienia prawdy, niezwodzenie samego siebie w postrzeganiu rzeczywistości; • kwestionowanie istniejących teorii, dostrzeganie strukturalnych przyczyn problemu; • integrowanie rozsądku i intuicji. Fakt, że mistrzostwo osobiste jest procesem powoduje, że na jego przebieg mają wpływ również różne uwarunkowania zewnętrzne, przykładowo takie, jak: • silny prymat kultury materialistycznej, która często wyraża się w tym, że młodzi naukowcy koncentrują uwagę na wykonywaniu bieżących ekspertyz niewymagających dużego wysiłku, zamiast na samodoskonaleniu się, poprzez podejmo- 34 • • wanie i realizację ambitnych zadań naukowych, wymagających dużego zaangażowania umysłowego; postawa otoczenia częściej zniechęcająca, aniżeli zachęcająca do podejmowania ambitnych zadań; trudność w skompletowaniu zespołu naukowego z ludzi, którzy się „rozumieją bez słów” i chcą wspólnie rozwiązywać nurtujące ich problemy naukowe lub zawodowe; problem ten dotyczy szczególnie młodych ambitnych naukowców lub pracowników przedsiębiorstw, którzy muszą pracować „z tymi, co są”. Peter M. Senge, wraz z zespołem współpracowników i fachowców z różnych przedsiębiorstw, zebrał osiem studiów przypadków kształtowania mistrzostwa osobistego i jego roli w organizacji opartej na wiedzy50. Pozwalają one lepiej zrozumieć, jak ważną rolę w procesie tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa spełniają pracownicy kształtujący w sobie mistrzostwo osobiste. Modele myślowe, zdaniem P. M. Senge’go, są to obrazy, założenia i historie, które tkwią w ludzkim umyśle i za pomocą których dokonuje się interpretacji (postrzegania) samych siebie, innych ludzi, instytucji, zjawisk i innych aspektów świata. Determinują one selektywność postrzegania rzeczywistości, wywierają wpływ na kształtowanie wizji przyszłości, kierunkują zainteresowania.51 Ashok Jashapara rozszerza to pojęcie dodając, że jest to również zdolność do refleksji nad własnym obrazem świata, umiejętność dociekania i zrozumienia w jakim stopniu własne postrzeganie świata wpływa na ogląd rzeczywistości i stosunek do niej52. Świata oraz wypełniających go rzeczy i zjawisk, nie widzi się takimi, jakimi są, a takimi, jakie wydają się być we własnym umyśle. Stąd kilka osób, zwiedzających jakąś atrakcję turystyczną bez przewodnika, zapytanych, co zobaczyli, przedstawi różne spostrzeżenia. Słuchając ich relacji bez problemu zorientujemy się, kto preferuje dzieła architektury, kto lubi drzewa, kto kwiaty. W pracy naukowej jeszcze większe znaczenie posiadają silnie zakorzenione wartości kulturowe (w tym religijne), poglądy na pewne teorie, stosunek do innych nauk, a także przekonania ideologiczne, czy polityczne. Przykładowo, obecnie w polskim społeczeństwie, także wśród uczonych, ujawnia się wielu przeciwników organizmów genetycznie zmodyfikowanych. Najczęściej posługują się oni sloganami niewiele, albo w ogóle nic niemającymi z rzeczywistością. Wśród nich są tacy, co sami korzystają z insuliny wyprodukowanej przez genetycznie zmodyfikowane bakterie, kupują i jedzą genetycznie zmodyfikowane pomidory, piją piwo wyprodukowane przez genetycznie zmodyfikowane drożdże. Ich ocenę tego problemu kształtuje jakiś model myślowy, przez kogoś zaszczepiony w ich umyśle, który przeszkadza w rozsądnej ocenie zjawiska. Innym przykładem jest idea głębokiej ekologii, według której życie ludzi i ich działalność gospodarczą trzeba podporządkować wymogom przyrody, wyrażonym produktywnością ekosystemów i wysoką różnorodnością biologiczną. Problem w tym, że produktywność ekosystemów P. M. Senge i in., Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyków, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 231-278. 51 P. M. Senge, Piąta dyscyplina…, op. cit., s. 177-178. 52 A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s. 87. 50 35 skolonizowanych przez człowieka jest znacznie wyższa od produktywność ekosystemów naturalnych, a bioróżnorodność podlega prawu cykliczności, przy czym istnieje wiązka cykli przyrodniczych o różnej amplitudzie, wśród których są tak długotrwałe, że zmiany są widoczne dopiero z perspektywy kilku pokoleń ludzkich, co utrudnia identyfikację ich przyczyn. Jak dowodzi Tadeusz Borys – zapewnienie długiej trwałości makrosystemu społeczeństwo-gopodarka-środowisko absolutnie jest możliwe przy respektowaniu zasady umiarkowanej trwałości. Jednak osób, które widzą rzeczywistość przez model myślowy głębokiej ekologii nie przekona ani dowód T. Borysa, ani argumenty największych uczonych świata. Funkcjonowanie ideologicznych modeli myślowych łatwo obserwować w codziennych wystąpieniach polityków. Nawet, jeżeli pojawił się jakiś, niebudzący wątpliwość fakt materialny nieodpowiadający ideologicznemu modelowi myślowemu politycznego oponenta, będzie on go negować. Jego model myślowy wyklucza istnienie takiego faktu, zatem umysł go nie dostrzega, okłamując samego siebie. Modele myślowe stanowią wielki problem w działalności przedsiębiorstw i jednostek naukowych. Powodują one selektywny odbiór rzeczywistości, wartościują sens i sposób działania, są przyczyną nieakceptowania nowych pomysłów. Modele myślowe funkcjonują w podświadomości, stąd trudność rozpoznania sposobu ich działania, które jest niezbędne do kształtowanie umiejętności ich postrzegania, wydobywania na jaw i oceniania. Stanowią jeden z ważnych elementów nauki o kreowaniu wiedzy. Peter M. Senge i jego współautorzy studiów przypadków, dowodzą możliwości sterowanie własnymi modelami myślowymi. Wymaga to przede wszystkim uświadomienia sobie, jakie modele myślowe kierunkują i ograniczają nasze myślenie, a następnie nauczenia się ich izolowania (na przykład w trakcie rozważań naukowych), a w miarę upływu czasu eliminowania. Ułatwieniem w realizacji tego trudnego zadania może być: • otwarte (świadome, w grupie) przedstawianie wiodących założeń analizowanego projektu, przekonanie swojej podświadomości o jego słuszności i zbędności oceny przez pryzmat zakorzenionych modeli myślowych; • uporczywe dociekanie istoty swoich i cudzych sposobów myślenia; • stosowanie myślenia systemowego, które ogranicza pole „modelowej” interpretacji założeń projektu; • zasada prowadzenia dyskusji w zespole i zespołowego podejmowania decyzji o kształcie projektu, co ogranicza wpływ indywidualnych sugestii i modeli myślowych członków zespołu twórczego. Rozwinięcie pracy z modelami myślowymi w organizacji wymaga opanowania zarówno nowych technik, jak i wprowadzenia instytucjonalnych innowacji, które pozwolą zastosować te umiejętności w praktyce – napisał P. M. Senge.53 W przedsiębiorstwach najważniejsza jest zmiana modeli myślowych, które ukształtowały się w umysłach decydentow. Modele te nie są ani badane, ani analizowane, chociaż w poważnym stopniu ograniczają działanie organizacji do tego, co jest znajome i wygodne. Wpro53 P. M. Senge, Piąta dyscyplina…, op. cit., s. 189. 36 wadzenie zmiany sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa zdecydowanie ułatwia wcześniejsze uświadomienie menedżerom wszystkich szczebli, jakimi posługują się modelami myślowymi i nauczenie ich analizowania i blokowania. Sprzyja temu fakt, że menedżerów cechuje pragmatyzm, chęć uczenia się tego, co jest im potrzebne w biznesie. Spośród technik działania na rzecz ograniczenia oddziaływania modeli myślowych wskazuje się zmianę tradycyjnego sposobu planowania poprzez jego uspołecznienie i oparcie na wiedzy oraz odbywanie regularnych spotkań kierownictwa z menedżerami niższych szczebli w celu „rozszerzenia” horyzontów myślowych. Techniki te mają przezwyciężyć przekonania menedżerów, że w przedsiębiorstwie istnieje tylko jeden słuszny sposób osiągania celów. Zneutralizowanie działania tego typu modeli myślowych powoduje, że szybko pojawiają sie nowe warianty działań, inne widzenie przyszłości, a w efekcie zauważalne zmiany w funkcjonowaniu firmy. Modele myślowe także ograniczają postęp naukowy w uczelniach. Można podać wiele przykładów wpływu modeli myślowych, szczególnie decydentów lub osób wpływowych w gremiach naukowych, powodujących stan „zastoju”. Najczęściej spotykanym przykładem jest wymuszanie przez promotora dostosowania się doktoranta do jego sposobu widzenia rzeczywistości, nie bacząc na fakt, że pomysł młodego naukowca może być bardzo oryginalny i nowatorski. Zmiana modeli myślowych kadry naukowej polskich uczelni jest o wiele trudniejszym problemem, aniżeli menedżerów w przedsiębiorstwach. Wymaga to wypracowania nowych technik zarządzania rozwojem nauki w uczelniach, wzmocnionych dobrze opracowanymi instrumentami prawnymi i administracyjnymi. *** Psychologiczne uwarunkowania (sengerowskie dyscypliny) rozwijania kreatywności z trudem przedostają się do nauk o zarządzaniu. Z jednej strony, psycholodzy, nawet zatrudnieni na wydziałach ekonomicznych i zarządzania, posługują się językiem, sposobem myślenia i analizowania zjawisk, bliższym psychologii, aniżeli zarządzaniu. Zapewne wielu spośród nich, zastosowany w tym tekście sposób przedstawienia problemów kreatywności uzna za czystą herezję, pomimo że większość podanych tu informacji zostało zaczerpniętych z prac napisanych przez psychologów. Z drugiej strony, dla menedżerów lub studentów kierunków ekonomicznych ten tekst może się wydać mało konkretny, dotyczący rzeczy nieuchwytnych albo trudno identyfikowalnych, przeładowany nieekonomicznymi pojęciami. Niestety tak już jest, że każdy, kto wchodzi na pogranicze odmiennych dyscyplin jest narażony na krytyczne uwagi z wielu stron. Wszystkie uwagi przyjmę z pokorą. Jestem całkowicie przekonany o potrzebie rozwijania nauki o kreowaniu wiedzy. Jest to przecież swego rodzaju instrukcja obsługi procesu tworzenia nowej wiedzy, która we współczesnym świecie już jest (i długo będzie) motorem napędowym rozwoju społeczeństwa i gospodarki. Trudno jest mówić o przedsiębiorstwie opartym na wiedzy, bez wskazania, czym jest wiedza i jakie są uwarunkowania jej tworzenia. Trudno jest także wykształcić dobrego naukowca, jeżeli nie będzie on rozumiał funkcjonowania procesu tworzenia nowej wiedzy. 37 2 POSTRZEGANIE WIEDZY JAKO CZYNNIKA ROZWOJU MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW BOGUMIŁA POWICHROWSKA Małe i średnie przedsiębiorstwa znacząco wpływają na rozwój gospodarczy regionów i kraju. W gospodarce opartej na wiedzy stają przed nowymi wyzwaniami. Podstawowym kapitałem staje się wiedza, a pozostałe (ziemia, praca, finanse) pełnią jedynie rolę wspomagającą. Przemiany te są doskonale widoczne w przedsiębiorstwach z zachodu i północy Europy, a w Polsce są we wstępnej fazie. Brakuje instrumentarium narzędziowego i wsparcia ze strony samorządów i rządu, które pozwoliłoby lepiej wiedzę wykorzystywać i materializować w bieżącej działalności. Autorka artykułu analizuje ten problem od 2006 roku. Okazuje się, że nie ma modeli gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach, nie ma także kompleksowych badań pokazujących stopień gospodarowania wiedzą, czy chociażby sposobu postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju. W 2008 i 2009 roku autorka przeprowadziła badania w tym zakresie. Dotyczyły one postrzegania wiedzy oraz praktyk pozyskiwania, gromadzenia, wykorzystania, upowszechniania i zachowania wiedzy. Pozwoliły określić stan rzeczywisty postrzegania i gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwach (w tym wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania i bariery). Wyniki tych badań zaprezentowano w artykule. 2.1. CEL BADAŃ, NARZĘDZIE BADAWCZE, PRÓBA BADAWCZA Autorka podjęła próbę przeprowadzenia badań ilościowych. Ich celem nie był pomiar poziomu gospodarowania wiedzą w badanych przedsiębiorstwach, a jedynie zbadanie świadomości, postaw i aktywności w podejmowaniu działań na rzecz efektywnego wykorzystania wiedzy (tabela 2.1). Ze względu na liczebność małych i średnich przedsiębiorstw oraz ich znaczne zróżnicowanie pod względem rodzaju działalności, formy organizacyjnej, zasięgu działania, nie jest możliwe formułowanie wniosków z badań dla całej zbiorowości. Muszą one być więc z konieczności bardzo ogólne 38 i nie mogą wyznaczać kierunków rozwoju tych przedsiębiorstw.1 Wyniki analiz i formułowane na ich podstawie wnioski dotyczą jedynie badanej grupy przedsiębiorstw. • • • • Cele badań określono w następujący sposób: Identyfikacja sposobu postrzegania wiedzy przez kadrę zarządzającą oraz pracowników przedsiębiorstw. Identyfikacja elementów wiedzy niezbędnej do skutecznego rozwoju badanych jednostek i zapewnienia ich przewagi konkurencyjnej na rynku. Weryfikacja dotychczas stosowanych metod i narzędzi lokalizowania i wykorzystania zasobów niematerialnych małych i średnich przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem wiedzy pracowników i klientów. Określenie zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań oraz barier wykorzystania wiedzy w małych i średnich przedsiębiorstwach. Tezy badawcze przedstawiają się następująco: T1 – Istnieje rozbieżność w zakresie postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju a jej rzeczywistym wykorzystaniem w rozwoju przedsiębiorstwa. T2 – Znajomość i wykorzystanie metod, narzędzi identyfikowania i wykorzystania zasobów wiedzy jest różne w zależności od wielkości przedsiębiorstwa (małe, średnie), siedziby firmy (obszar centralny, miasto Białystok, obszar zachodni, obszar północny, obszar południowo-wschodni) oraz rodzaju prowadzonej działalności (handel, usługi, produkcja). T3 – Świadomość roli wykorzystania wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa jest wyższa wśród kadry zarządzającej niż wśród pracowników przedsiębiorstw. Badania przeprowadzono metodą sondażową (surveyową). Przez badanie sondażowe, ogólnie mówiąc, rozumie się systematyczne studium życia zbiorowego oparte na ilościowej charakterystyce zjawisk społecznych oraz na interrogatywnym (poprzez zadawanie pytań) zbieraniu informacji od wytypowanych w tym celu jednostek (respondentów). Badania surveyowe zalicza się do tak zwanych badań na poziomie jednostek, co oznacza, że formułowane wnioski dotyczą jednostek lub ich zbiorów, a nie mechanizmów funkcjonowania całej zbiorowości.2 Zastosowano technikę ankietową (ankietę pisemną anonimową, wypełnianą przez kadrę zarządzającą i pracowników małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego). Dobór próby był celowy. Badania były niewyczerpujące – wzięli w nich udział tylko niektórzy z członków zbiorowości generalnej. 1 Taki pogląd wyrażono także w: A. Sosnowska, Czynniki kształtujące konkurencyjność i innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce po roku 2004, w: Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, red. A. Sosnowska, S. Łobejko, Wyd. SGH, Warszawa 2008. 2 L. A. Gruszczyński, Elementy metod i technik badań socjologicznych, Śląskie Wydawnictwo Naukowe, WSZiNS, Tychy 2002. 39 Tabela 2.1. Zagadnienia i pytania badawcze Zagadnienie badawcze Pytania badawcze • Czy w ostatnich latach zauważył/a Pani/Pan wzrost znaczenia zasobów niematerialnych (przykładowo wiedzy pracowników, wiedza o klientach)? • Czy wiedza staje się ważnym zasobem i czynnikiem produkcji dla Pani/Pana przedsiębiorstwa? • Czy istnieje potrzeba poszukiwania nowych źródeł rozwoju Pani/Pana przedsiębiorstwa? • Czy wiedza człowieka może stanowić produkt? • Czy wiedza, jaką posiada Pani/Pana przedsiębiorstwo ma wpływ na wyniki funkcjonowania? • Czy Pani/Pana przedsiębiorstwo ma zdolność do generowania nowych idei i kreowania nowych pomysłów? • Jaki ma Pani/Pan stosunek do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie? • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy Identyfikacja elementów o pracownikach? wiedzy niezbędnej do skutecznego rozwoju badanych • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy o klientach? jednostek i zapewnienia ich • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy przewagi konkurencyjnej o konkurentach? na rynku • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy o produktach? • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy o potencjale przedsiębiorstwa? • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy dotyczącej branży? • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy dotyczącej sytuacji gospodarczej w obszarze działania (regionie, kraju, zagranicą)? • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy dotyczącej technologii, doradztwa, szkoleniach? • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania? • Jak ocenia Pani/Pan stopień zaawansowania swojego przedsiębiorstwa we Weryfikacja dotychczas wdrożenie systemu zarządzania wiedzą? stosowanych metod • Czy w Pani/Pana przedsiębiorstwie są realizowane lub planowane przedi narzędzi lokalizowania sięwzięcia związane z zarządzaniem wiedzą? i wykorzystania zasobów • W jaki sposób funkcjonuje system ujawniania, wdrażania i wynagradzania niematerialnych małych pomysłów (wynalazków, propozycji, wniosków, projektów) pracowników i średnich przedsiębiorstw, w przedsiębiorstwie? ze szczególnym uwzględnieniem wiedzy pracowni- • Jakie źródła wiedzy organizacyjnej występują w Pani/Pana przedsiębiorstwie? ków i klientów • Jakie przeszkody występują w Pani/Pana przedsiębiorstwie w zakresie efekOkreślenie zewnętrznych tywnego wykorzystania kapitału ludzkiego? i wewnętrznych uwarun• Jakie znaczenie w Pani/Pana przedsiębiorstwie mają następujące działania kowań oraz barier wykona rzecz podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji pracowników? rzystania wiedzy w małych • Czy wiedza pracowników jest brana pod uwagę przy podejmowaniu decyzji i średnich przedsiębiorzarządczych? stwach Identyfikacja sposobu postrzegania wiedzy przez kadrę zarządzającą oraz pracowników przedsiębiorstw Źródło: opracowanie własne. Jednostkami objętymi badaniem były małe i średnie przedsiębiorstwa województwa podlaskiego. Podjęto próbę dotarcia do nich głównie poprzez słuchaczy Studiów podyplomowych w zakresie nowoczesnych systemów, metod i technik zarządzania prowadzonych przez Wyższą Szkołę Ekonomiczną w Białymstoku. Słuchaczami 40 studiów byli właściciele oraz pracownicy około 110 mikro, małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego. O wyborze tej grupy do badania zadecydował fakt, że podmioty uczestniczące w studiach dostrzegają potrzebę wdrożenia nowoczesnych rozwiązań w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w tym także opartych na wiedzy. Kolejnym argumentem za wyborem tej grupy do badania była możliwość uzyskania większego zwrotu ankiet – w badaniach prowadzonych drogą wysyłkową zwrot nie przekracza 50%. Badania uzupełniono wśród studentów studiów zaocznych zatrudnionych lub prowadzących małe i średnie przedsiębiorstwa. Badania zrealizowano w okresie od maja 2007 do stycznia 2008 roku. Rozdano 175 ankiet, zwrócono 155, a prawidłowo wypełnione i zakwalifikowane do dalszych analiz były 142 ankiety. Strukturę przestrzenną i ilościową otrzymanej próby na tle struktury podmiotów gospodarki narodowej w województwie podlaskim przedstawia tabela 2.2. Tabela 2.2. Struktura przestrzenna i ilościowa badanej próby na tle struktury małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego w 2009 roku Kryteria doboru podmiotów Obszar funkcjonalny Struktura podmiotów gospodarki narodowej województwa podlaskiego Liczba przedsiębiorstw Małea) Średnie b) Udział procentowy przedsiębiorstw Małe Średnie Struktura otrzymanej próby Liczba przedsiębiorstw Udział procentowy przedsiębiorstw Małe Średnie Małe Średnie Obszar centralny Miasto Białystok Powiat białostocki Powiat moniecki Powiat sokólski 1087 286 79,17 20,83 43 15 74,14 25,86 427 64 86,97 13,03 12 6 66,67 33,33 89 12 88,12 11,88 1 1 50,00 50,00 181 24 88,29 11,71 7 3 70,00 30,00 Obszar zachodni Powiat łomżyński Powiat zambrowski Powiat grajewski Powiat wysokomazowiecki Powiat kolneński 361 77 82,42 17,58 6 2 75,00 25,00 118 16 88,06 11,94 2 0 100,00 0,00 131 17 88,51 11,49 1 1 50,00 50,00 149 16 90,30 9,70 5 2 71,43 28,57 93 13 87,74 12,26 1 1 50,00 50,00 41 Obszar północny Powiat suwalski Powiat augustowski Powiat sejneński 262 73 78,21 21,79 7 3 70,00 30,00 142 25 85,03 14,97 4 1 80,00 20,00 55 5 91,67 8,33 1 0 100,00 0,00 Obszar południowo-wschodni Powiat bielski Powiat hajnowski Powiat siemiatycki RAZEM a) 154 29 84,15 15,85 2 6 25,00 75,00 136 30 81,93 18,07 4 1 80,00 20,00 139 18 88,54 11,46 4 0 100,00 0,00 3524 705 100 42 10-49 zatrudnionych; b) 50-249 zatrudnionych Źródło: opracowanie własne na podstawie Bank Danych Regionalnych 2009, Dostęp: www.stat. gov.pl [Data wejścia: 2010-07-22] oraz wyników badań. Na podstawie wyników można stwierdzić, że otrzymana próba przedsiębiorstw różni się od rozkładu przestrzennego podmiotów w województwie podlaskim, ale jak już wspomniano, celem było zbadanie zależności w postrzeganiu wiedzy, jako czynnika rozwoju jedynie w badanych przedsiębiorstwach, bez generalizowania na zbiorowość generalną. W próbie znalazły się przedsiębiorstwa ze wszystkich powiatów województwa. Najwięcej przedsiębiorstw było z miasta Białegostoku i powiatu białostockiego. W badaniu wzięło udział 100 małych oraz 42 średnie przedsiębiorstwa. W próbie znalazło się 68 przedsiębiorstw z sektora usług, 44 handlowe oraz 30 produkcyjnych. Około 40% przedsiębiorstw zadeklarowało, że prowadzi działalność na rynku lokalnym, pozostałe 60% działa na rynku lokalnym, krajowym i zagranicznym. Aż 132 są podmiotami z udziałem wyłącznie polskiego kapitału, jedynie 10 z nich ma udział kapitału polskiego i zagranicznego. Najstarsze z badanych przedsiębiorstw powstało w 1950 roku, a najmłodsze w 2006 roku. Część z badanych (30%) nie podała roku powstania podmiotu. W próbie znalazło się 26% przedsiębiorstw powstałych po 2000 roku, 31% powstałych pomiędzy 1990 rokiem a 1999 oraz 13% sprzed 1989 roku. Występuje także duże zróżnicowanie w zakresie formy prawno-organizacyjnej – około 40% stanowi działalność gospodarcza osób fizycznych, 56% – spółki cywilne i prawa handlowego (z ograniczoną odpowiedzialności, jawne, cywilne, akcyjne), 4% działa w strukturze spółdzielni. Ankietę wypełniali zarówno przedstawiciele kadry zarządzającej (50%), jak i pracownicy różnych szczebli (50%). W wieku do lat 30 były 73 osoby, w wieku 30-39 lat 49 osób, a grupę wiekową powyżej 40 lat reprezentowało 20 osób. Zdecydowana 42 większość (83%) to osoby z wykształceniem wyższym oraz wyższym podyplomowym, a pozostałe miały wykształcenie średnie. Około połowy badanych posiadała wykształcenie ekonomiczne, jedna czwarta techniczne, nieco mniej humanistyczne. Część osób nie określiła profilu wykształcenia. Tabela 2.3. Statystyczny opis próby badawczej [%] Wielkość przedsiębiorstwa Małe Średnie 70 30 Rodzaj prowadzonej działalności Usługi Handel Produkcja Obszar prowadzonej działalności Rynek lokalny Rynek lokalny, krajowy, zagraniczny Zaangażowany kapitał Wyłącznie polski Polski i zagraniczny Brak odpowiedzi Rok powstania przedsiębiorstwa Do 1989 1990-1999 Po 2000 roku Brak danych Forma organizacyjno-prawna Osoba fizyczna spółki cywilne i prawa handlowego Spółdzielnie Zajmowane stanowisko respondenta Kadra zarządzająca Pracownik Wiek respondenta Do lat 30 30-39 lat Powyżej 40 Wykształcenie respondenta Wyższe Wyższe podyplomowe Średnie 48 31 21 40 60 91 7 2 13 31 26 30 40 56 4 50 50 51 35 14 64 16 20 Źródło: opracowanie własne. 43 2.2. WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH W WOJEWÓDZTWIE PODLASKIM 2.2.1. Postrzeganie wiedzy jako czynnika rozwoju Wiedza jest wszechobecna w praktyce gospodarczej. Nie zawsze jednak jest postrzegana jako czynnik rozwoju przedsiębiorstw. Celem pierwszej grupy pytań było zbadanie postaw oraz świadomości roli wiedzy w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Respondenci zostali poproszeni o ustosunkowanie się do twierdzeń charakteryzujących współczesne przemiany. Analizując uzyskane odpowiedzi można stwierdzić, że w badanych przedsiębiorstwach wiedza jest właściwie postrzegana i istnieją przesłanki wskazujące na zainteresowanie efektywnym gospodarowaniem wiedzą. Większość ankietowanych (około 87%) zauważyła wzrost znaczenia zasobów niematerialnych (wiedzy pracowników, wiedzy o klientach). Jedynie nieliczni respondenci takich zmian nie dostrzegli (około 5,5%), a 7,7% badanych nie miało zdania na ten temat. Znaczna część badanych (77,5%) dostrzegła, że wiedza staje się ważnym zasobem i czynnikiem produkcji dla przedsiębiorstwa, w którym pracują. Jedynie około 10% ankietowanych nie zgodziło się z tym stwierdzeniem. Potrzebę poszukiwania nowych możliwości rozwoju przedsiębiorstw, w których pracują zauważyło około 75% badanych, wskazując jednocześnie na możliwości wykorzystania wiedzy człowieka (88%). Zdecydowana większość ankietowanych (87,8%) zauważyła, że wiedza, jaką posiada ich przedsiębiorstwo ma wpływ na wyniki funkcjonowania. Około 60% uważa, że przedsiębiorstwa, w których pracują lub którymi kierują ma zdolność do generowania nowych idei i kreowania nowych pomysłów. Wskaźnik ten mógłby być wyższy, gdyby wśród kadry zarządzającej była większa znajomość metod i technik pozwalających na lepsze wykorzystanie wiedzy przedsiębiorstwa. Blisko 70% badanych uważa, że ich przedsiębiorstwo ma zdolność do elastycznego reagowania na zmiany (modyfikowanie produktów, a także zachowań przedsiębiorstwa). Wyniki badań zaprezentowano na rysunku 2.1. Rozkład odpowiedzi w układzie metryczkowym – w zależności od wielkości przedsiębiorstwa (małe i średnie), lokalizacji badanej jednostki (miasto Białystok, obszar centralny, zachodni, północny, południowo-wschodni), profilu działalności (produkcyjne, usługowe, handlowe) czy też zajmowanego stanowiska respondenta (pracownik, kadra zarządzająca) nie wskazywał większego zróżnicowania. Różnice w stosunku do średniej raczej nie przekraczały 5%. Wyjątki odnotowano jedynie w kilku przypadkach: • przedsiębiorstwa handlowe w największym stopniu nie zgodziły się z opinią, że wiedza może stać się ważnym zasobem i czynnikiem produkcji (aż 22,3% odpowiedzi negatywnych); najwięcej odpowiedzi zgodnych z tym stwierdzeniem uzyskano od respondentów z przedsiębiorstw produkcyjnych (89,8%); istotę wiedzy dostrzega się już na etapie produkcji, natomiast nie jest ona postrzegana jako produkt; 44 Rysunek 2.1. Nasilenie atrybutów dotyczących postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju 8 3,77 7 3,61 6 4,42 5 4,28 4 4,03 3 2,96 2 4,15 1 4,28 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 8. Moje przedsiębiorstwo ma zdolność elastycznego reagowania na zmiany (modyfikowanie produktów, ale także zachowań przedsiębiorstwa) 7. Moje przedsiębiorstwo ma zdolność do generowania nowych idei i kreowania nowych pomysłów 6. Wiedza jaką posiada moje przedsiębiorstwo ma wpływ na wyniki funkcjonowania 5. Wiedza człowieka może stanowić produkt 4. Istnieje potrzeba poszukiwania nowych możliwości rozwoju mojego przedsiębiorstwa 3. Konkurencja rozwija się szybciej niż moje przedsiębiorstwo 2. Wiedza staje się ważnym zasobem i czynnikiem produkcji dla mojego przedsiębiorstwa 1. W ostatnich latach zauważa się wzrost znaczenia zasobów niematerialnych (wiedza pracowników, wiedza o klientach, i inne) Skala 1-5 (1 – odpowiedź „zdecydowanie się nie zgadzam”, 5 – odpowiedź „zdecydowanie się zgadzam”) Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. • • • • przedsiębiorstwa z obszaru centralnego w większym stopniu niż pozostałe nie zgadzały się z opinią, że konkurencja rozwija się szybciej niż ich przedsiębiorstwa (48,3%); najwięcej trudności w odpowiedzi na to pytanie miały przedsiębiorstwa z obszaru północnego (62,5%); najwięcej trudności ze stwierdzeniem, czy istnieje potrzeba poszukiwania nowych możliwości rozwoju miały przedsiębiorstwa z obszaru centralnego (23,8%); najbardziej zdecydowane w tej kwestii były jednostki z obszaru północnego (93,9%); prawie 100% średnich przedsiębiorstw zgodziło się ze stwierdzeniem, że wiedza człowieka może stanowić produkt (97,6%); najmniej wątpliwości w zakresie wpływu posiadanej wiedzy na wyniki funkcjonowania miały przedsiębiorstwa z obszaru południowo-wschodniego oraz handlowe (94%). 45 Uzyskane odpowiedzi poddano także analizie skupień metodą k-średnich, polegającej na tworzeniu kategorii podobnych odpowiedzi. Analizy pozwoliły na wyodrębnienie dwóch profili – wysokich i niskich odpowiedzi (rysunek 2.2).3 Rysunek 2.2. Profile skupień odpowiedzi na pytanie dotyczące postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Z analiz w układzie metryczkowym wynika, że wyżej punktowanych odpowiedzi udzielały przedsiębiorstwa produkcyjne (w układzie rodzaju prowadzonej działalności) oraz kadra zarządzająca (ze względu na zajmowane przez respondenta stanowisko). Rozkład odpowiedzi ze względu na wielkość przedsiębiorstwa był podobny w obu skupieniach (tabela 2.4). Tabela 2.4. Skupienia w układzie metryczkowym Dane metryczkowe Nr skupienia Skupienie 1 [liczba] Skupienie 2 [liczba] Skupienie 1 [%] Skupienie 2 [%] Wielkość przedsiębiorstwa Rodzaj prowadzonej działalności Małe Średnie Handel Produkcja Usługi 83 17 71 68 34 8 29 32 35 9 30 36 27 3 23 12 55 13 47 52 Zajmowane przez respondenta stanowisko Kadra Pracownik zarządzająca 60 11 51 44 57 14 49 56 Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. 3 Analizy rzetelności i pozycji spowodowały, że z grupy pytań szczegółowych zostało wyeliminowane pytanie 3. Między innymi test Alfa-Cronbacha wskazywał, że pytanie to zakłóca analizę w tej grupie. Eliminacja tego pytania spowodowała, że wskaźnik testu przyjął wartość 0,737, wskazując jednocześnie na wysoką rzetelność skali (z pytaniem 3 wskaźnik ten się kształtował na poziomie 0,662). 46 Postrzeganie wiedzy jako czynnika rozwoju nie jest tożsame z zaawansowaniem przedsiębiorstw we wdrażaniu systemowych rozwiązań gospodarowania wiedzą. Jedynie 10% ankietowanych stwierdziło, że program wykorzystania wiedzy w przedsiębiorstwie jest wdrożony, a 15% zadeklarowało, że program jest w trakcie wdrożenia. Niemal połowa (46%) badanych przedsiębiorstw nie posiada kompleksowych rozwiązań pozwalających na wykorzystanie wiedzy w rozwoju i nie rozpatrywała potrzeby wdrożenia takiego programu. Potrzebę wdrożenia rozwiązań w tym zakresie rozpatruje jedynie 27% badanych. Nieliczne z badanych przedsiębiorstw rozpatrywało takie rozwiązanie, ale nie zdecydowało się na wdrożenie (tabela 2.5). Tabela 2.5. Ocena stopnia zaawansowania badanych przedsiębiorstw we wdrożenie systemu zarządzania wiedzą [%] Opinia Procent wskazań Program zarządzania wiedzą jest w trakcie wdrożenia 15,0 Rozpatrujemy, czy istnieje potrzeba wdrożenia takiego programu 26,8 Nie ma takiego programu/ nie rozpatrywaliśmy potrzeby jego wdrożenia 46,5 Program zarządzania wiedzą jest już wdrożony 10,2 Rozpatrywaliśmy, czy istnieje potrzeba jego wdrożenia i zdecydowaliśmy go nie wdrożyć 1,6 Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Nie zauważono istotnych różnic w odpowiedziach ze względu na atrybuty badanych przedsiębiorstw. Przedsiębiorcy mają świadomość tego, że efektywne wykorzystanie wiedzy w przedsiębiorstwie jest warunkiem osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej (56,5%). Nieco ponad 20% respondentów uznało, że zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie jest czymś, co robią od dawna, ale pod inną nazwą. Wśród respondentów byli także tacy, którzy stwierdzili, że jest to teoria zbyt abstrakcyjna, by miała zastosowanie (8,7%) lub że jest to ciekawe podejście, ale nieprzydatne w praktyce gospodarczej (8,0%). Około 6% badanych uznało, że jest to jedynie modny temat, czy też slogan wymyślony przez firmy doradcze (rysunek 2.3). 47 Rysunek 2.3. Stosunek respondentów do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie [%] 8,00 2,20 Jest to warunek osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej Coś, co robimy od dawna, ale pod inną nazwą 4,30 8,70 Teoria zbyt abstrakcyjna, by miała zastosowania 56,50 20,30 Ciekawe podejście, ale nieprzydatne mojej firmie Slogan wymyślony przez firmy doradcze Modny temat Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. 2.2.2. Elementy wiedzy niezbędne do skutecznego rozwoju badanych przedsiębiorstw Druga grupa pytań miała na celu ocenę posiadanych przez badane przedsiębiorstwa zasobów wiedzy. Przeprowadzenie takiej oceny jest dość trudne ze względu na znaczne rozproszenie wiedzy. Występuje ona w wielu postaciach, często przybiera formę ukrytą. Celem ułatwienia oceny stanu wiedzy w badanych przedsiębiorstwach dokonano identyfikacji elementarnych składników wiedzy, a następnie pogrupowano je w dziewięć zbiorów tematycznych.4 Są nimi: • wiedza o pracownikach; • wiedza o klientach; • wiedza o konkurentach; • wiedza o produktach; • wiedza o potencjale przedsiębiorstwa; • wiedza dotycząca branży; • wiedza dotycząca sytuacji gospodarczej w obszarze działania (regionie, kraju i za granicą); • wiedza dotycząca technologii, doradztwa, szkoleń; • wiedza o nowoczesnych systemach i technikach zarządzania. 4 Podobny podział zastosowano w pracy: Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, red. M. J. Stankiewicz, Wyd. Dom Organizatora TNOIK, Toruń 2006; badania prowadzone przez zespół M. J. Stankiewicza były prowadzone w innym kontekście, miały na celu ocenę wpływu wiedzy na międzynarodową konkurencyjność przedsiębiorstw. 48 Ocena była prowadzona dwutorowo – po pierwsze ankietowani oceniali ogólną wagę wiedzy jako czynników rozwoju, a następnie wagę wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju. Oceny były przypisywane w skali: • dwustopniowej dla ogólnej wagi wiedzy (1 – nieważny, 2 – ważny); • trzystopniowej dla wagi wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju (1 – niewystraczająca, 2 – przeciętna, 3 – w pełni wystarczająca). W efekcie możliwe było wskazanie rozbieżności pomiędzy postrzeganiem wiedzy jako czynnika w ogóle oraz w kontekście badanych przedsiębiorstw. Analizie poddano wszystkie wymienione rodzaje wiedzy (rysunek 2.4). Ich agregowanie w grupy było jedynie zabiegiem porządkowym, a każdy z respondentów oceniał wszystkie elementy wiedzy. Każda z grup została oznaczona innym punktorem, a otrzymane wyniki pozwolą określić, które z grup wiedzy są ważne i właściwie rozpoznane, a które z nich wymagają wskazania dodatkowych narzędzi pozwalających na minimalizowanie luki pomiędzy potrzebami a posiadanym stanem wiedzy. Do określenia poziomu rozdzielającego na elementy ważne i nieważne oraz niewystarczające i wystarczające posłużono się średnią arytmetyczną. Średnie ocen i wag dla każdej z grup czynników zostały naniesione na układ współrzędnych. Średnia z ocen dla całej grupy i średnia z wag podzieliły płaszczyznę na cztery obszary: zasoby ważne i dobrze rozpoznane (wysoka średnia ocen i wysoka waga), zasoby nieważne i słabo rozpoznane (niska średnia ocena i niska waga), zasoby nieważne i dobrze rozpoznane (niska średnia ocena i wysoka waga) oraz zasoby ważne i słabo rozpoznane (wysoka średnia ocena i niska waga). W poszczególnych ćwiartkach znalazły się większościowe elementy następujących grup: • zasoby ważne i dobrze rozpoznane: – wiedza o klientach, – wiedza dotycząca branży, – wiedza o produktach, – wiedza o potencjale przedsiębiorstwa; • zasoby nieważne i słabo rozpoznane : – wiedza dotycząca technologii, doradztwa i szkoleń; • zasoby nieważne i dobrze rozpoznane: – wiedza dotycząca sytuacji gospodarczej w obszarze działania; • zasoby ważne i słabo rozpoznane: – wiedza o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania. Niemalże w każdym z obszarów znalazła się wiedza o konkurentach oraz pracownikach. Przeprowadzona analiza uzyskanych podczas badania wyników ostatecznie doprowadziła do redukcji liczby czynników w każdej wyróżnionej grupie. Odrzucono czynniki z ćwiartek określonych jako prawdziwie niskie oceny (nieważne i nie rozpoznane) oraz te, które uzyskały niską wagę i wysoką ocenę (czyli dobrze rozpoznane, ale nieważne rodzaje wiedzy). Zasoby wiedzy, które znalazły się w tych ćwiartkach nie stanowią obszarów problemowych. 49 Rysunek 2.4. Ocena posiadanych zasobów wiedzy w badanych przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne. Wiedza dotycząca sytuacji gospodarczej w obszarze działania (podatki, cła, wahania walutowe, warunki exportu, poziom bezrobocia, poziom inflacji) warunkuje prowadzoną działalność w ogóle (na zasadzie – przedsiębiorstwo spełnia wymagania lub nie). Przedsiębiorcy rzeczywiście nie mają bezpośredniego wpływu na kształtowanie się poszczególnych wskaźników w tym zakresie. Wpływają one na rozwój przedsiębiorstw, ale ich znajomość nie powoduje wzrostu przewagi konkurencyjnej w stosunku do innych podmiotów na rynku. Zaskakujące wydają się wyniki wskazujące, że wiedza dotycząca technologii, doradztwa i szkoleń jest nieważna i nierozpoznana w badanych przedsiębiorstwach, tym bardziej, że za ważną uznano wiedzę o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania. Prawdopodobnie wpływ na to miała wielkość badanych przedsiębiorstw. Rzeczywiście, z doświadczenia firm doradczych i instytucji badawczo-rozwojowych częściej korzystają przedsiębiorstwa duże i korporacje. Badane przedsiębiorstwa najwyżej w tej grupie oceniły wagę wiedzy o nowoczesnych technologiach (92,1%) oraz oferowanych usługach szkoleniowych (85,8%). Najsłabiej została oceniona wiedza o współpracy z instytucjami badawczo-rozwojowymi oraz wiedza o dorobku naukowym. Małe i średnie przedsiębiorstwa ciągle jeszcze w zbyt małym stopniu postrzegają instytucje naukowo-badawcze jako istotne źródło pozyskiwania i rozwijania wiedzy. Prawie połowa badanych przedsiębiorstw nie ma także rozpo- 50 znania co do możliwości współpracy. Większość przyznaje jednak, że w praktyce wykorzystuje wyniki badań naukowych. Dalsze analizy dotyczą dwóch obszarów: ważnych i dobrze rozpoznanych oraz ważnych i nierozpoznanych. Elementy, które znalazły się w tych ćwiartkach stanowią o rozwoju badanych podmiotów. Wśród zasobów wiedzy istotnych dla rozwoju przedsiębiorstwa i dobrze rozpoznanych znalazły się wiedza o: • rzeczywistych kwalifikacjach pracowników; • doświadczeniu pracowników; • potrzebach i preferencjach klientów; • wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa; • wrażliwości klientów na działania marketingowe; • kondycji finansowej nabywców; • pozycji rynkowej konkurentów; • technologii jaką dysponują konkurenci; • nowych produktach w swoich sektorach działalności; • zmodyfikowanych (zmodernizowanych) produktach w swoich sektorach działalności; • wartości zasobów materialnych przedsiębiorstwa; • możliwościach finansowych przedsiębiorstwa; • możliwościach parku maszynowego przedsiębiorstwa; • wielkości i dynamice rynku; • dominującym typie konkurencji; • poziomie wykorzystywanych zdolności produkcyjnych; • wielkości i pojemności rynku; • podatkach; • poziomie dochodów i siły nabywczej społeczeństwa; • nowoczesnych technologiach. Wśród zasobów wiedzy istotnych dla rozwoju przedsiębiorstwa i słabo rozpoznanych znalazły się: • aspiracjach zawodowych, zdolnościach, talentach pracowników; • stosunku pracowników do pracy i przedsiębiorstwa; • poziomie satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy; • strategii działania konkurentów; • kluczowych czynnikach sukcesu w branży; • oferowanych usługach szkoleniowych; • nowoczesnych metodach zarządzania zasobami ludzkimi; • nowoczesnych metodach zarządzania relacjami z klientami; • nowoczesnych metodach zarządzania finansami, kosztami, produkcją; • formułowaniu strategii przedsiębiorstwa; • badaniach rynkowych, marketingowych; • nowoczesnych metodach zarządzania w obszarze twórczego rozwiązywania problemów, służącego kreowaniu innowacji. 51 Wszystkie zasoby różnią się od siebie źródłami wiedzy, sposobami pozyskiwania, wykorzystania. Pewne podobieństwa można zaobserwować w grupach. Przykładowo, wiedzę o pracownikach pozyskuje się od nich samych, ze źródeł zewnętrznych (byli pracodawcy, uczelnie) oraz wewnętrznych (współpracownicy, ocena rezultatów pracy). Wśród dobrze rozpoznanych czynników znalazły się jedynie dwa z tej grupy. Wyniki nie są zadowalające. Wykorzystanie wiedzy indywidualnej pracowników oraz wiedzy zespołowej powinno być priorytetem. Niedostateczne rozpoznanie posiadanych zasobów nie pozwala na ich efektywną eksploatację, co w znacznym stopniu hamuje rozwój przedsiębiorstwa. Z badań wynika, że osoby, które uznawały ogólną wagę tych składników wiedzy jako nieważną wyżej oceniały wagę wiedzy posiadaną przez przedsiębiorstwo (tabela 2.6). Oba te rodzaje wiedzy były wysoko ocenione przez respondentów – pierwszy na poziomie 95%, drugi na poziomie 92%. Tabela 2.6. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o pracownikach [%] Wyszczególnienie Wiedza o rzeczywistych kwalifikacjach pracowników Wiedza o doświadczeniu pracowników Wiedza o aspiracjach zawodowych, zdolnościach, talentach pracowników Wiedza o stosunku pracowników do pracy i firmy Wiedza o poziomie satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy Proszę ocenić ogólną wagę wiedzy Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju ważna nieważna niewystarczająca przeciętna w pełni wystarczająca 95,1 4,9 13,8 47,1 39,1 92,1 7,9 6,7 47,0 46,3 84,3 15,7 35,3 45,6 19,1 91,5 8,5 30,9 36,8 32,4 86,5 13,5 35,3 42,6 22,1 pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Największe zróżnicowanie w rozkładzie odpowiedzi na to pytanie odnotowano ze względu na lokalizację przedsiębiorstwa, a w szczególności: • największą świadomość wagi wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo o rzeczywistych kwalifikacjach pracowników mają przedsiębiorstwa z obszaru centralnego (53,6%); żaden z respondentów z tych przedsiębiorstw nie stwierdził, że wiedza ta jest niewystarczająca dla rozwoju jednostki w której pracują; 52 • najmniejszą wiedzę o doświadczeniu pracowników mają przedsiębiorstwa z obszaru zachodniego (27,3%); ten rodzaj wiedzy za mało ważny uznało najwięcej przedsiębiorstw zlokalizowanych na obszarze południowo-wschodnim (17,6%), jednak ocena wystarczalności tej wiedzy dla rozwoju przedsiębiorstwa nie odbiegała znacznie od średniej (43,8%). Korzyści wynikające z wdrożenia systemowych rozwiązań w zakresie wykorzystania wiedzy pracowników i wiedzy organizacyjnej są widoczne dopiero w długim okresie. W praktyce małych i średnich przedsiębiorstw środki finansowe przeznaczane są na realizację celów krótkoterminowych. Brak klimatu do dzielenia się wiedzą, brak umiejętności korzystania z zasobów wynika z przekonania, że wiedza powinna być przypisana od poszczególnych stanowisk i zajmujących je osób. Dzielenie się wiedzą jest postrzegane jako zagrożenie własnej pozycji w przedsiębiorstwie. Chcąc budować organizację zdolną do efektywnego działania w warunkach konkurencji opartej na wiedzy należy dostrzec w pracownikach równorzędnych partnerów, którzy inwestują swoją wiedzę i umiejętności w rozwój i usprawnienie firmy. Menedżerowie często podejmują próby stworzenia pracownikom efektywnego kanału zgłaszania nowych pomysłów na produkty, usługi czy usprawnienia procesów organizacyjnych. Często jednak takie inicjatywy kończą się w miejscu, w którym powstają – na szczeblu zarządzania. Przyczyn niepowodzeń może być wiele. Prowadzone w Polsce badania wskazują na kilka najważniejszych: • osoby, które dokonują oceny pomysłów nie są zainteresowane ich wdrożeniem; brak odpowiedzialności za losy wyselekcjonowanych pomysłów; mierzalnym rezultatem często jest ilość pomysłów, a nie efekty ich wdrożenia; • osoby organizujące ogólnofirmowe konkursy na najlepsze pomysły nie zawsze mają pełną wiedzę o potrzebach decydentów (niesprecyzowany popyt na pomysły); w rezultacie pracownicy zgłaszają swoje sugestie bez podstawowej wiedzy o kryteriach, według których będą one oceniane i świadomości jakie pomysły są rzeczywiście w danym momencie potrzebne firmie; • chcąc zachęcić pracowników do zgłaszania pomysłów, firmy tworzą sztuczne mechanizmy finansowego wynagradzania; wyzwala to niezdrową konkurencję i hamuje współpracę przy doskonaleniu zgłaszanych sugestii.5 Zdecydowana większość badanych (89,3%) stwierdziła, że pracownicy mają możliwość zgłaszania pomysłów w przedsiębiorstwach, w których pracują. Niestety pomysły te nie są rejestrowane (69,8%), a raczej analizowane na bieżąco (60,7%), rzadziej okresowo (37,2%). Najniższy wskaźnik rejestracji pomysłów odnotowano w przedsiębiorstwach działających na obszarze północnym (6,3%), najwyższy w przedsiębiorstwach z obszaru centralnego i miasta Białystok (35,7%). Wyselekcjonowane pomysły są wdrażane (75%). Nie jest jednak dobrą praktyką wynagradzanie pracowników za zgłaszane pomysły. Jedynie około ¼ przedsiębiorstw nagradza po- T. Rudolf, Wiedza w firmie: jak obudzić uśpiony potencjał? Dostęp: www.e-mentor.edu.pl [Data wejścia: 23-04-2008]. 5 53 mysły wdrożone i wyselekcjonowane. Połowa badanych potwierdziła, że pomysły wdrożone są nagradzane (tabela 2.7). Tabela 2.7. System ujawniania, wdrażania i wynagradzania pomysłów (wynalazków, propozycji, wniosków, projektów) pracowników w badanych przedsiębiorstwach [%] Wyszczególnienie Pracownicy mają możliwość zgłaszania pomysłów Pomysły są rejestrowane Pomysły są analizowane na bieżąco Pomysły są analizowane okresowo Wyselekcjonowane pomysły są wdrażane Wynagradzane są pomysły zgłoszone Wynagradzane są pomysły wyselekcjonowane Wynagradzane są pomysły wdrożone Tak Nie 89,3 30,2 60,7 37,2 75,0 26,1 24,1 48,9 10,7 69,8 39,3 62,8 25,0 73,9 75,9 51,1 Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Tabela 2.8. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o klientach [%] Wyszczególnienie Wiedza o potrzebach i preferencjach klientów Wiedza o wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa i markę Wiedza o wrażliwości klientów na działania marketingowe (na przykład zmiany cen) Wiedza o kondycji finansowej nabywców Proszę ocenić ogólną wagę wiedzy Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju ważna nieważna niewystarczająca przeciętna w pełni wystarczająca 97,2 2,8 9,6 54,1 36,3 87,8 12,2 13,5 58,6 27,8 91,4 8,6 19,4 48,5 32,1 85,0 15,0 19,3 54,1 26,7 pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Za dobrze rozpoznane i ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa ankietowani uznali niemal wszystkie elementy wiedzy o klientach (tabela 2.8). Jest ona wykorzystywana w budowaniu strategii marketingowej, udoskonalaniu produktów i usług. W zakresie wiedzy o klientach za najważniejsze elementy uznano wiedzę o: • potrzebach i preferencjach klientów (97%); 54 • • • wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa i markę (87%); wrażliwości klientów na działania marketingowe (91%); kondycji finansowej nabywców (85%). Za najmniej ważną uznano wiedzę o charakterystyce społeczno-demograficznej klientów (59%). Nie zauważono istotnego zróżnicowania odpowiedzi ze względu na cechy badanych przedsiębiorstw. Zauważono wyraźną zależność pomiędzy kwalifikacjami pracowników a wykorzystaniem wiedzy o potrzebach i preferencjach klientów (95%) oraz wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa i markę (95%). Zauważono kilka różnic w rozkładzie odpowiedzi ze względu na profil respondenta: • najmniejszą wiedzę (21,4%) o potrzebach i preferencjach klientów mają badane przedsiębiorstwa z obszaru północnego, pomimo, że 100% z nich uznało ogólną wagę wiedzy w tym zakresie za ważną; • wiedza o wrażliwości klientów ma wizerunek przedsiębiorstwa i markę została uznana za najmniej ważną przez przedsiębiorstwa średnie (21,4%) oraz produkcyjne (21,1%); za najważniejszą uznały przedsiębiorstwa z obszaru północnego (93,8%) oraz południowo-wschodniego (93,8%); te ostatnie określiły także wagę wiedzy posiadanej jako w pełni wystarczającą (52,9%); • badania potwierdzają także, że przedsiębiorstwa z obszaru południowowschodniego są także świadome wagi wiedzy o wrażliwości klientów na działania marketingowe, a także wiedzy o wielkości dokonywanych zakupów, a posiadaną wiedzę oceniają jako w pełni wystarczającą (52,9% i 58,8%); • badania kondycji finansowej nabywców prowadzą przedsiębiorstwa z obszaru północnego, uznając ten rodzaj wiedzy za ważny (93,8%) oraz w pełni wystarczający dla rozwoju (42,9%); najsłabiej obszar ten został rozpoznany w mieście Białystok (jedynie 18,2% ankietowanych uznało ten obszar za w pełni wystarczający dla rozwoju, 30,9% za niewystarczający, ponad połowa za przeciętny). Pozyskiwanie wiedzy o konkurentach jest obecnie szeroko rozpowszechnioną praktyką w obszarze biznesu. Rzetelna wiedza w tym zakresie i analiza strategii pozwala przedsiębiorstwom ujawnić słabe i mocne strony rywali, daje także możliwość przeciwdziałania ich przyszłym posunięciom. W obszarze wiedzy o konkurentach respondenci uznali za ważne następujące elementy: • wiedzę o pozycji rynkowej konkurentów (95%); • wiedzę o technologii jaką dysponują konkurenci (88%), (tabela 2.9). Za najmniej rozpoznaną i wykorzystywaną uznano wiedzę o posiadanym przez konkurentów potencjale intelektualnym (42%), relacji konkurentów z otoczeniem (34%) oraz wiedzy o strategii działania (28%). Zauważono, że ankietowane przedsiębiorstwa, które nie potrafiły się ustosunkować do stwierdzenia „konkurencja rozwija się szybciej niż moje przedsiębiorstwo” uznały niemal wszystkie elementy wiedzy o konkurentach za ważne, ale jednocześnie w większości słabo rozpoznane. 55 Tabela 2.9. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o konkurentach [%] Wyszczególnienie Wiedza o pozycji rynkowej konkurentów Wiedza o technologii jaką dysponują konkurenci Wiedza o strategii działania Proszę ocenić ogólną wagę wiedzy Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju ważna nieważna niewystarczająca przeciętna w pełni wystarczająca 95,1 4,9 15,8 42,4 41,7 88,0 12,0 26,1 39,1 34,8 87,3 12,7 29,2 44,5 26,3 pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Nie zauważono istotnych różnic w odpowiedziach ze względu na atrybuty badanych przedsiębiorstw. Najwięcej różnic w stosunku do średniej zauważono w odpowiedziach udzielanych przez respondentów z obszaru północnego. Zgodnie zauważyli oni (100% odpowiedzi), że bardzo ważna dla rozwoju przedsiębiorstwa jest wiedza o technologii, jaką dysponują konkurenci. Najlepiej ze wszystkich podmiotów rozpoznali także wiedzę o relacjach z klientami w konkurencyjnych przedsiębiorstwach (31,3% odpowiedzi). Za bardzo ważną (100% odpowiedzi) uznali także wiedzę o strategii działania konkurencji, przyznając jednocześnie, że ich wiedza na ten temat jest niewystarczająca (43,8%). Respondenci podkreślili także wagę wiedzy o posiadanym przez konkurentów potencjale intelektualnym (86,7%) oraz braki wiedzy w tym zakresie (56,3%). Wśród elementarnych składników wiedzy dotyczącej produktów za najważniejsze uznano wiedzę o: • nowych produktach w swoich sektorach działalności (97%); • zmodyfikowanych (zmodernizowanych) produktach w swoich sektorach działalności (85%); • zakupie licencji na wytwarzanie interesujących przedsiębiorstwo produktów (80%), (tabela 2.10). W zdecydowanej większości badanych przedsiębiorstw waga posiadanej przez przedsiębiorstwo wiedzy została uznana za niewystarczającą lub przeciętną (około 75% odpowiedzi). Większość z badanych przedsiębiorstw dostrzegających wagę wiedzy o produktach zauważa także, że wiedza człowieka może stanowić produkt. 56 Tabela 2.10. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o produktach [%] Wyszczególnienie Wiedza o nowych produktach w swoich sektorach działalności Wiedza o zmodyfikowanych (zmodernizowanych) produktach w swoich sektorach działalności Wiedza o zakupie licencji na wytwarzanie interesujących przedsiębiorstwo produktów Proszę ocenić ogólną wagę wiedzy Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju ważna nieważna niewystarczająca przeciętna w pełni wystarczająca 97,2 2,8 11,7 51,1 37,2 85,0 15,0 14,5 52,9 32,6 79,9 20,1 25,7 47,8 26,5 pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Ważność wiedzy o zakupie licencji na wytwarzanie interesujących przedsiębiorstwo produktów uznało 100% respondentów zatrudnionych w przedsiębiorstwach z obszaru południowo-wschodniego. Wystąpiła duża rozbieżność w ocenie wagi wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dokonanej przez pracowników oraz kadrę zarządzającą; jedynie 9,8% z badanej kadry zarządzającej i aż 32,6% respondentów z grupy pracowników uznało, że wiedza w tym zakresie jest niewystarczająca. W obszarze potencjału badanych przedsiębiorstw za najważniejsze uznano wiedzę o: • wartości zasobów materialnych (89%); • możliwościach finansowych przedsiębiorstwa (96%); • możliwościach technologii wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo (90%); • możliwościach parku maszynowego przedsiębiorstwa (81%); • wartości zasobów niematerialnych (83%); • posiadanych licencjach i patentach (79%). Zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw uznała powyższe elementy za w pełni wystarczające lub przeciętne (tabela 2.11). Najsłabiej jednak rozpoznane są zasoby niematerialne – zadowalające wyniki w tym względzie zauważyło jedynie 24% przedsiębiorstw. Nie zauważono istotnych różnic w odpowiedziach na pytanie ze względu na atrybuty badanych przedsiębiorstw. Najlepsze rozpoznanie w zakresie możliwości finansowych mają przedsiębiorstwa z obszaru centralnego (75% pozytywnych odpowiedzi), najgorsze natomiast z obszaru północnego (21,4% odpowiedzi). Przedsiębiorstwa z obszaru centralnego mają też najlepsze rozeznanie w zakresie wiedzy o możliwościach technologii wyko- 57 rzystywanych przez przedsiębiorstwo (57,1%), wiedzy o możliwościach parku maszynowego (53,6%) oraz wiedzy o posiadanych licencjach i patentach (40,7%). Tabela 2.11. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o potencjale przedsiębiorstwa [%] Wyszczególnienie Wiedza o wartości zasobów materialnych Wiedza o możliwościach finansowych przedsiębiorstwa Wiedza o możliwościach technologii wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo Proszę ocenić ogólną wagę wiedzy Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju ważna nieważna niewystarczająca przeciętna w pełni wystarczająca 89,4 10,6 14,6 46,0 39,4 95,7 4,3 14,0 33,1 52,9 90,1 9,9 16,1 46,7 37,2 pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Ranking elementarnych składników zasobów wiedzy dotyczącej branży, w jakiej działa przedsiębiorstwo przedstawia się następująco: • wiedza o wielkości i dynamice rynku (94%); • wiedza o kluczowych czynnikach sukcesu (89%); • wiedza o poziomie wykorzystania zdolności produkcyjnych (88%); • wiedza o dominującym typie konkurencji (86%); • wiedza o dojrzałości rynku (83%); • wiedza o barierach wejścia i wyjścia z branży (81%), (tabela 2.12). Ponad 40% badanych przedsiębiorstw uznało, że wiedza, jaką posiada przedsiębiorstwo w tym zakresie jest przeciętna, około 30% uznało ją za w pełni wystarczającą, a ponad 25% za niewystarczającą. Nie zauważono znacznych różnic w zależności od cech badanych przedsiębiorstw. Zauważono pewne różnice w odpowiedziach ze względu na atrybuty badanych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa z obszaru północnego uznały za najmniej ważną (13,3%) i najmniej rozpoznaną (42,9%) wiedzę o wielkości i dynamice rynku. Rozbieżności w odpowiedzi na to pytanie wystąpiły także między odpowiedziami udzielanymi przez pracowników i kadrę zarządzającą. Wiedzę posiadaną jako niewystarczającą dla rozwoju przedsiębiorstwa określiło 9,1% respondentów z grupy kadry zarządzającej oraz 26,1% pracowników. 58 Tabela 2.12. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy dotyczącej branży [%] Wyszczególnienie Wiedza o wielkości i dynamice rynku Wiedza o dominującym typie konkurencji Wiedza o kluczowych czynnikach sukcesu Wiedza o poziomie wykorzystania zdolności produkcyjnych Proszę ocenić ogólną wagę wiedzy Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju ważna nieważna niewystarczająca przeciętna w pełni wystarczająca 93,6 6,4 20,6 46,3 33,1 86,4 13,6 17,0 48,9 34,1 89,3 10,7 25,7 46,3 27,9 87,7 12,3 21,5 51,1 27,4 pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Przedsiębiorstwa działające na obszarze zachodnim wykazały się dobrym rozpoznaniem wiedzy o barierach wejścia i wyjścia z branży (40,9%). Najmniejszą wiedzę o kluczowych czynnikach sukcesu mają przedsiębiorstwa z obszaru centralnego (50% pozytywnych odpowiedzi), najmniejszą natomiast jednostki z obszaru północnego (14,3%). Ostatnia z wyodrębnionych na potrzeby badań grupa elementarnych składników zasobów wiedzy obejmuje wiedzę o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania. Właśnie ta grupa znalazła się w obszarze wiedzy ważnej i słabo rozpoznanej. W tej kategorii największy odsetek wskazań uzyskała wiedza o: • nowoczesnych metodach zarządzania relacjami z klientami (92%); • nowoczesnych metodach zarządzania finansami, kosztami, produkcją (90%); • nowoczesnych metodach zarządzania zasobami ludzkimi (89%); • badaniach rynkowych, marketingowych (88%); • nowoczesnych metodach zarządzania w obszarze twórczego rozwiązywania problemów, służącego kreowaniu innowacji (86%); • formułowaniu strategii przedsiębiorstwa (84%); • zarządzaniu jakością, środowiskiem (80%), (tabela 2.13). Rzeczywiście, innowacyjność przedsiębiorstw jest zróżnicowana ze względu na ich branżę i wielkość. Większy poziom innowacyjność zauważa się wśród firm większych (około 80% małych i średnich przedsiębiorstw i 56% mikro) oraz dłużej funkcjonujących na rynku. Przeważająca liczba innowacji wprowadzanych w małych i średnich przedsiębiorstwach są to usprawnienia dotychczasowych produktów, usług lub technologii, będące nowością raczej na skalę przedsiębiorstwa. Jedynie około 8% 59 przedsiębiorstw wprowadziło innowacje w skali całej branży. Może to wynikać z braku wiedzy o najnowszych technologiach, rozwiązaniach dostępnych i stosowanych na świecie oraz stosowanych przez liderów rynkowych. Najważniejszym źródłem wiedzy o wprowadzaniu innowacji w przedsiębiorstwach były informacje uzyskane z otoczenia wewnętrznego – przede wszystkim od pracowników i w niewielkim stopniu z własnego działu badawczo-rozwojowego, a także otoczenia biznesowego (partnerów, odbiorów, dostawców, konkurentów). Niewielkim źródłem wiedzy w tym zakresie są targi, prasa specjalistyczna, konferencje naukowe, uczelnie wyższe i ośrodki badawczo-rozwojowe (około 6% małych i średnich firm korzysta z tych źródeł).6 Tabela 2.13. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania [%] Wyszczególnienie Wiedza o nowoczesnych metodach zarządzania zasobami ludzkimi Wiedza o nowoczesnych metodach zarządzania relacjami z klientami Wiedza o nowoczesnych metodach zarządzania finansami, kosztami, produkcją Wiedza o formułowaniu strategii przedsiębiorstwa Wiedza o badaniach rynkowych, marketingowych Wiedza o nowoczesnych metodach zarządzania w obszarze twórczego rozwiązywania problemów, służącego kreowaniu innowacji Proszę ocenić ogólną wagę wiedzy Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju ważna nieważna niewystarczająca przeciętna w pełni wystarczająca 88,7 11,3 36,0 51,5 12,5 92,2 7,8 30,4 54,1 15,6 90,7 9,3 27,2 52,2 20,6 84,4 15,6 28,7 50,7 20,6 87,9 12,1 38,5 43,0 18,5 85,6 14,4 39,3 40,7 20,0 pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Duży wpływ na takie rozbieżności w postrzeganiu wiedzy o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania w ogóle i w odniesieniu do przedsiębiorstwa miał fakt, że respondentami byli głównie pracownicy i właściciele przedsiębiorstw uczestniczący w studiach podyplomowych, których zakres merytoryczny 6 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005-2006, red. S. Pyciński, A. Żołnierski, PARP, Warszawa 2007. 60 dotyczył właśnie tej tematyki. Studenci, mając świadomość istniejących metod i technik zarządzania, mogli lepiej ocenić ich przydatność w praktyce oraz rzeczywiste wykorzystanie na poziomie przedsiębiorstwa. Za najważniejsze uznano metody zarządzania relacjami z klientami. Stały kontakt i zadowolenie klienta staje się kluczową wartością dla przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwom coraz bardziej zależy na bieżącym kreowanie lojalności klientów poprzez efektywne zaspokajanie ich indywidualnych potrzeb, i przez to pośrednio pozyskiwanie coraz to nowych konsumentów. Zauważono także konieczność wykorzystania nowoczesnych metod w kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi. Warta zauważenia jest także wysoka ocena przyznana wiedzy o nowoczesnych metodach zarządzania w obszarze twórczego rozwiązywania problemów, służącego kreowaniu innowacji. Wprowadzanie na rynek udoskonalanych produktów i technologii jest warunkiem osiągnięcia wysokiej pozycji konkurencyjnej. Powszechnie uważa się, że bez zdolności wdrażania innowacji przedsiębiorstwa nie są w stanie przetrwać na rynku w dłuższym okresie. Niestety, ten element został wskazany jako najsłabiej rozpoznany i niewystarczający dla rozwoju badanych przedsiębiorstw (40%). Posiadana wiedzę w tym zakresie 42% respondentów uznało za przeciętną, a tylko 18% za wystarczającą. Wiedzę o nowoczesnych metodach zarządzania finansami, kosztami i produkcją za bardzo ważną (100% pozytywnych odpowiedzi) oraz w pełni wystarczającą (50%) uznały przedsiębiorstwa z obszaru południowo-wschodniego. Najsłabiej rozpoznana jest w przedsiębiorstwach z obszaru północnego (6,7%). Te same przedsiębiorstwa mają niską wiedzę o badaniach rynkowych, marketingowych oraz wiedzę o nowoczesnych metodach zarządzania w obszarze twórczego rozwiązywania problemów (6,7%). 2.2.3. Praktyka i działania w zakresie wykorzystania wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa Niemal połowa (46%) badanych przedsiębiorstw nie posiada kompleksowych rozwiązań pozwalających na wykorzystanie wiedzy w rozwoju i nie rozpatrywała potrzeby wdrożenia takiego programu. Pomimo braku systemowych rozwiązań zauważono pewne praktyki pozwalające na wykorzystanie zasobów wiedzy w rozwoju przedsiębiorstw. Badane małe i średnie przedsiębiorstwa najczęściej wykorzystują w praktyce doświadczenie i umiejętności pracowników (a więc wiedzę ukrytą). Nieco rzadziej wykorzystują natomiast wiedzę nabytą w procesie kształcenia. Powszechne staje się stwierdzenie, że wiedza, w jaką wyposaża absolwentów szkoła wyższa nie jest wystarczająca do funkcjonowania w warunkach gospodarki opartej na wiedzy.7 Badane przedsiębiorstwa korzystają także z fachowej literatury oraz kompetencji menedżerów, a także prowadzą własne badania rynku. Wykorzystanie kompetencji menedżerów częściej podkreślali sami menadżerowie (62,8% pozytywnych odpowiedzi) niż pracownicy (51%). 7 Wyniki uzyskane w badaniach pilotażowych prowadzonych wśród małych i średnich przedsiębiorstw w 2006 roku. 61 Nasilenie atrybutów wskazujących na stopień wykorzystania wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej w przedsiębiorstwie przedstawiono na rysunku 2.5. Rysunek 2.5. Nasilenie atrybutów określających stopień wykorzystania wewnętrznej i zewnętrznej wiedzy w przedsiębiorstwie 7 2,28 3,14 6 5 1,99 4 2,00 3 3,27 2 4,31 1 0,00 3,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 7. Prowadzimy własne badania rynku 6. Korzystamy z fachowej liter tury 5. Korzystamy z badań naukowych 4. Korzystamy z usług firm konsultingowych i doradczych 3. Korzystamy z kompetencji menedżerów 2. Korzystamy z doświadczenia i umiejętności pracowników 1. Korzystamy z wiedzy pracowników nabytej w procesie kształcenia Skala 1-5 (1 – odpowiedź „bardzo rzadko”; 5 – odpowiedź „bardzo często”) Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Z badań wynika, że przedsiębiorstwa korzystają częściej z wiedzy wewnętrznej niż zewnętrznej. Z fachowych źródeł wiedzy (między innymi literatura fachowa) częściej korzystają przedsiębiorstwa średnie. Małe natomiast, że względu na niewielką liczbę pracowników, powinny wykorzystywać źródła wiedzy zewnętrznej (w tym także doradztwo). Małe i średnie przedsiębiorstwa objęte badaniem podejmują inicjatywy z zakresu wykorzystania wiedzy w procesach rozwoju przedsiębiorstw. Wdrażają systemy motywowania pracowników do dzielenia się wiedzą, programy dzielenia się „dobrymi praktykami”, tworzą sieci wymiany wiedzy, uczestniczą w szkoleniach. Ciągle jednak wdrożenie profesjonalnych narzędzi pozwalających na wykorzystanie wiedzy w procesach rozwoju pozostają raczej w sferze planów niż działań bieżących (tabela 2.14). Zdecydowana większość nie planuje żadnych działań w tym zakresie. 62 Tabela 2.14. Czy w Pani/Pana organizacji są realizowane lub planowane przedsięwzięcia związane z zarządzaniem wiedzą? [%] Wyszczególnienie Konsulting/ doradztwo przy wdrożeniu zarządzania wiedzą Szkolenia w zakresie zarządzania wiedzą Powołanie osób/ jednostek odpowiedzialnych za zarządzanie wiedzą Projektowanie/ doskonalenie procesów zarządzania wiedzą Program dzielenia się „dobrymi praktykami” Ustanowienie formalnych procedur zarządzania wiedzą Szkolenia/ warsztaty z zakresu zarządzania wiedzą Opracowanie strategii zarządzania wiedzą Sieci wymiany wiedzy Audyt wiedzy System motywowania/ wynagradzania pracowników za dzielenie się wiedzą Powołanie jednostek/ osób do zarządzania wiedzą Tworzenie map wiedzy Wdrażanie narzędzi do pomiaru efektywności wykorzystania aktywów niematerialnych Realizowane/ zrealizowane Planowane do realizacji w ciągu najbliższego roku Planowane do realizacji w ciągu najbliższych 5 lat Nieplanowane 10,9 10,2 16,1 62,8 18,5 15,6 16,3 49,6 13,4 5,2 14,9 66,4 14,7 17,6 13,2 54,4 25,9 13,3 9,6 51,1 8,8 11,8 16,2 63,2 19,3 16,3 15,6 48,9 9,0 17,3 14,3 59,4 16,9 8,3 7,4 12,0 8,8 8,3 66,9 71,4 15,4 12,5 16,9 55,1 8,8 13,2 12,5 65,4 1,5 9,8 9,8 78,9 7,5 9,0 12,7 70,9 Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych. Badane przedsiębiorstwa korzystają z różnych źródeł wiedzy, najczęściej ze sprawozdań (24,4%), analiz i ekspertyz (20%) oraz Intranetu (19,1%). Wszystkie te źródła pozwalają utrwalać wiedzę wykorzystywaną w przedsiębiorstwie. Co szósty badany wskazał, że korzysta też ze strategii rozwoju. Planowanie działań i zapisywanie planów w formie strategii jest istotnym elementem rozwoju przedsiębiorstwa. Często jednak pomimo trudu przygotowania takiego dokumentu jest on nieużywany, nieznany pracownikom i nieaktualizowany. Przedsiębiorstwo przetrwa w długim okresie i zrealizuje postawione cele pod warunkiem permanentnego rozwoju. Niekorzystne jest, że w przedsiębiorstwach tak mało rozpowszechnione i słabo wykorzystane są inne źródła wiedzy, jak: 63 mapy wiedzy, które są graficznym odwzorowaniem istniejących w organizacji źródłami wiedzy oraz możliwościami ich zastosowaniem; • bazy danych o ekspertach, które pozwalają szybko odnaleźć osobę znającą odpowiedź na nurtujące pracowników pytania; • baza najlepszych praktyk, która zawiera opis wcześniejszych doświadczeń, zarówno pozytywnych jaki i negatywnych, możliwych do wykorzystania w przyszłości; • CRM – narzędzie pozwalające zarządzać relacjami z klientami (tabela 2.15). Niski stopień wykorzystania tych narzędzi wynika raczej z ich nieznajomości, ponieważ ich wdrożenie nie jest kosztochłonne (oprócz systemów Customer Relationship Management – CRM). • Tabela 2.15. Źródła wiedzy organizacyjnej występujące w badanych przedsiębiorstwach [%] Źródło wiedzy Strategia rozwoju Mapy wiedzy Bazy danych o ekspertach Intranet Sprawozdania Analizy, ekspertyzy Baza najlepszych praktyk/ wzorcowych rozwiązań CRM Procent wskazań 16,6 3,8 5,9 19,1 24,4 20,0 5,6 4,7 Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Źródeł wiedzy zewnętrznej jest wiele. Badane małe i średnie przedsiębiorstwa najczęściej pozyskują wiedzę od klientów (76,9%), z Internetu (73,4%), z obserwacji konkurencji (67,1%) oraz prasy, radia i telewizji (66,2%). Warto zauważyć, że to właśnie w województwie podlaskim występuje największy odsetek firm mających dostęp do sieci Internet. Udział przedsiębiorstw mających dostęp do Internetu sukcesywnie wzrastał, osiągając średni poziom 89%. Największy postęp odnotowano wśród małych przedsiębiorstw, które podobnie jak w komputery, były najsłabiej wyposażone w dostęp do sieci Internet. Coraz więcej przedsiębiorstw inwestuje także w tworzenie własnych stron internetowych. W 2008 roku posiadała ją ponad połowa firm w Polsce (57%). W województwie podlaskim wskaźnik ten wynosi 51% i jest jedynie o 2 punkty procentowe niższy od średniej krajowej (w UE średnia wynosi 68%). Strona internetowa jest doskonałym sposobem na rozszerzenie rynku, pozyskiwanie nowych klientów, przyspieszenie transakcji handlowych, obniżenie kosztów sprzedaży czy poprawę wizerunku firmy.8 8 Społeczeństwo informacyjne w Polsce, GUS, Warszawa 2008. 64 Komunikacja wewnętrzna przedsiębiorstw jest coraz częściej wspierana przez użycie zróżnicowanych technologii informatyczno-telekomunikacyjnych, jak na przykład sieci komputerowe. Ich użytkownicy mają dostęp do centralnie przechowywanych informacji i wiedzy. Taką wewnętrzną infrastrukturę sieciową w 2006 roku posiadało 59% wszystkich przedsiębiorstw. Także co czwarte przedsiębiorstwo posiadało system informatyczny do obsługi zamówień. Ponad dwie trzecie z tych firm używało systemu do obsługi zamówień, który był podłączony automatycznie z systemem fakturowania i realizowania płatności (17% ogółu przedsiębiorstw), a u ponad połowy tych przedsiębiorstw – z wewnętrznymi systemami zarządzania dostawami i zapasami (14% ogółu przedsiębiorstw). Zdecydowana większość z nich to przedsiębiorstwa duże i średnie. Tabela 2.16. Źródła wiedzy na temat środowiska biznesowego działalności przedsiębiorstwa [%] Wyszczególnienie Obserwacja konkurencji (wywiad gospodarczy, benchmarking konkurencyjny) Prasa, radio, telewizja Internet Od klientów Z badań własnych Z raportów Z targów Bardzo często Często Średnio Rzadko Bardzo rzadko 32,8 34,3 19,0 7,3 6,6 31,6 39,3 38,1 20,7 11,4 9,0 34,6 34,1 38,8 28,1 29,5 25,6 22,8 15,6 18,0 18,5 22,7 25,6 5,9 5,9 2,9 19,3 19,7 15,8 5,1 5,2 2,2 13,3 16,7 24,1 Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Z obserwacji konkurencji najczęściej korzystają przedsiębiorstwa działające na obszarze centralnym (76,8%) oraz przedsiębiorstwa produkcyjne (75%). Informacje z prasy, radia i telewizji w największym stopniu czerpią przedsiębiorstwa z obszaru północnego (7,3%). Te same podmioty bardzo często korzystają także z Internetu (86,7%) oraz w najmniejszym stopniu prowadzą badania własne (28,6%). 2.2.4. Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania oraz bariery wykorzystania wiedzy w badanych przedsiębiorstwach W przedsiębiorstwach dostrzega się niedoskonałości systemu kształcenia i podejmuje inicjatywy w zakresie dokształcania. Pozwala to na efektywniejsze wykorzystanie kapitału ludzkiego i organizacyjnego. Przedsiębiorstwa zapewniają swoim pracownikom dostęp do najnowszych źródeł fachowej literatury, delegują na szkolenia zewnętrzne lub organizują szkolenia wewnętrzne. Zdecydowana większość badanych wskazała, że dobrą praktyką jest ułatwiane studiowania, poprzez udzielenie dofinansowania lub urlopu naukowego. Analizując ten wynik należy jednak pamiętać, że to 65 właśnie studenci studiów podyplomowych oraz magisterskich pośredniczyli lub też wypełniali ankietę. Ich pracodawcy umożliwili im możliwość studiowania. Natężenie atrybutów dotyczących znaczenia działań na rzecz podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji pracowników w badanych przedsiębiorstwach przedstawiono na rysunku 2.6. Rysunek 2.6. Nasilenie atrybutów wskazujących na znaczenie działań na rzecz podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji pracowników 3,47 4 3 2 1 3,31 3,60 3,62 3,00 3,50 4. dostęp do najnowszych źródeł fachowej informacji 3. ułatwianie studiów (na przykład dofinansowanie, urlopy) 2. delegowanie na szkolenia/ kursy zewnętrzne 1. organizowanie szkoleń wewnętrznych Skala 1-5 (1 – bardzo wysokie znaczenie; 5 – bardzo niskie znaczenie) Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Małe i średnie przedsiębiorstwa napotykają wiele barier rozwojowych. Mają też skłonność do przypisywania przyczyn własnych problemów w większym stopniu czynnikom zewnętrznym niż wewnętrznym. Rzadko deklarują, że ich kłopoty wynikają z niskiej zdolności konkurencyjnej, czy też niedostosowania modelu funkcjonowania do uwarunkowań gospodarczych. Poproszeni o określenie najistotniejszych przeszkód w efektywnym wykorzystaniu wiedzą respondenci wskazali: • brak interesujących ofert szkoleniowych; • brak umiejętności korzystania z zasobów wiedzy; • brak klimatu do dzielenia się wiedzą; • postrzeganie zmian jako zagrożenie własnego miejsca pracy; • brak środków na podnoszenie kwalifikacji. 66 Rysunek 2.7. Nasilenie atrybutów wskazujących przeszkody w zakresie efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego 3,01 11 3,34 10 3,38 9 8 3,41 7 3,41 6 3,55 5 3,26 4 3,49 3,43 3 2 3,33 1 3,49 2,5 3 3,5 11. Przekonanie, że wiedza jest przypisana do wybranych stanowisk i zajmujących je osób 10. Brak umiejętności korzystania z zasobów wiedzy 9. Brak klimatu do dzielenia się wiedzą 8. Brak środków na przygotowanie i wdrożenie elementów zarządzania wiedzą 7. Brak środków na podnoszenie kwalifikacji 6. Zbyt drogie oferty szkoleniowe 5. Brak interesujących ofert szkoleniowych 4. Brak czasu na podnoszenie kwalifikacji 3. Brak koncepcji zmian 2. Postrzeganie zmian jako zagrożenie dla miejsca pracy 1. Brak zainteresowania pracowników rozwojem przedsiębiorstwa Skala 1-5 (1 – odpowiedź „bardzo rzadko”; 5 – odpowiedź „bardzo często”) Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Korzyści wynikające z wdrożenia systemowych rozwiązań w zakresie wykorzystania wiedzy pracowników i wiedzy organizacyjnej są widoczne dopiero w długim okresie. W praktyce małych i średnich przedsiębiorstw środki finansowe przeznaczane są na realizację celów krótkoterminowych. Brak klimatu do dzielenia się wiedzą, brak umiejętności korzystania z zasobów wynika z przekonania, że wiedza powinna być przypisana od poszczególnych stanowisk i zajmujących je osób. Dzielenie się wiedzą jest postrzegane jako zagrożenie własnej pozycji w przedsiębiorstwie. Respondenci zauważyli także wiele korzyści wynikających z lepszego wykorzystania wiedzy pracowników. W krótkim okresie możliwe jest zwiększenie satysfakcji pracowników (47,9%) oraz lepsze rozwiązywanie bieżących problemów (50,7%). W długim okresie podkreślano rozwój (72,1%) oraz uzyskanie przewagi konkurencyjnej (59,3%), a także zwiększenie zysku (63,6%). 67 2.3. PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADAŃ Badani pracownicy i właściciele małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego dostrzegają wzrastającą rolę wiedzy jako czynnika rozwoju. Wydaje się jednak, że świadomość ta jest nieco wyższa w przedsiębiorstwach średnich. Ponad 90% z nich zauważyło w ostatnich latach wzrost zasobów niematerialnych i aż 97,6% stwierdziło, że wiedza może stanowić produkt. W małych przedsiębiorstwach odpowiedzi kształtowały się na poziomie 85% dla pierwszego stwierdzenia oraz 83,6% dla drugiego. Małe przedsiębiorstwa przywiązują większą wagę do wiedzy o wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa i markę (91,8%), podczas, gdy aż 21,4% przedsiębiorstw średnich uznało ten element za nieważny. Średnie przedsiębiorstwa w większym stopniu analizują działania konkurentów. Mają świadomość tego, że konkurencja może rozwijać się szybciej i są zainteresowane wiedzą o posiadanym przez konkurentów potencjale intelektualnym. Ponad 83% badanych uznało, że jest to ważny element wiedzy. Zgadzało się z tą opinią 66,7% respondentów z przedsiębiorstw małych. Średnie przedsiębiorstwa także znacznie bardziej niż małe są zainteresowane rozwojem technologicznym. Wszystkie z badanych (100%) uznały, że istotna jest wiedza o nowoczesnych technologiach. Bardziej też niż małe przedsiębiorstwa wskazują na wiedzę o poziomie wykorzystania zdolności produkcyjnych, posiadanych licencjach i patentach, możliwościach parku maszynowego, możliwościach technologii wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo. W większym stopniu niż małe przedsiębiorstwa są też zainteresowane wiedzą o usługach doradczych, usługach szkoleniowych czy też współpracą z instytucjami badawczo-rozwojowymi. Stopień wdrożenia systemowych rozwiązań z zakresu wykorzystania wiedzy w przedsiębiorstwie jest podobny w małych i średnich przedsiębiorstwach: • 12,2% małych i 21,6% średnich twierdzi, że program zarządzania wiedzą jest w trakcie wdrażania; • 26,7% małych i 27% średnich twierdzi, że rozpatrują potrzebę wdrożenia takiego programu; • 47,8% małych i 43,2% średnich nie ma takiego programu i/lub nie rozpatrywało potrzeby jego wdrożenia; • 12,2% małych oraz 5,4% średnich przedsiębiorstw deklaruje, że program efektywnego wykorzystania wiedzy jest już wdrożony; • 1,1% małych i 2,7% średnich przedsiębiorstw rozpatrywało, czy istnieje potrzeba wdrożenia programu i zdecydowała się go nie wdrażać. Przedsiębiorstwa średnie podejmują także więcej inicjatyw z zakresu wykorzystania wiedzy dla rozwoju przedsiębiorstwa. Zdecydowanie częściej niż małe korzystają z fachowej literatury (60%), planują w najbliższym czasie szkolenia z zakresu zarządzania wiedzą (44,7%) oraz projektowanie lub doskonalenie procesów zarządzania wiedzą (36,8%). 68 Wśród najistotniejszych barier efektywnego wykorzystania wiedzy małe przedsiębiorstwa wskazały: • postrzeganie zmian jako zagrożenia dla miejsca pracy; • brak koncepcji zmian; • brak środków na podnoszenie kwalifikacji. • • • Średnie przedsiębiorstwa podkreślały natomiast wagę innych barier: brak czasu na podnoszenie kwalifikacji; brak klimatu do dzielenia się wiedzą; przekonanie, że wiedza jest przypisana do wybranych stanowisk i zajmujących je osób. Poglądy te są zbieżne z ogólnym postrzeganiem małych i średnich przedsiębiorstw. W małych przedsiębiorstwach panuje „rodzinna” atmosfera, a pracownicy dobrze się znają. Największymi problemami, z jakimi się borykają jest brak środków finansowych oraz długoterminowych koncepcji rozwoju. W średnich natomiast występuje większa anonimowość oraz często znaczne zhierarchizowanie struktur. Pracownicy średnich przedsiębiorstw częściej też narzekają na dostęp do aktualnych informacji niezbędnych na poszczególnych stanowiskach oraz na zakres stosowanych systemów informatycznych. Podkreślają też bardziej zdecydowanie ważność wpływu informacji zewnętrznych na prowadzoną działalność. Znaczące różnice w postrzeganiu wiedzy jako czynnika rozwoju wystąpiły także ze względu na siedzibę przedsiębiorstwa. Najbardziej wyróżniające się były przedsiębiorstwa z obszaru północnego, które niemal wszystkie kategorie wiedzy uznały za bardzo ważne. Takie postrzeganie zasobów wiedzy nie znajdowało jednak odzwierciedlenia w praktyce. To właśnie te przedsiębiorstwa: • wykazały się najmniejszym rozpoznaniem konkurencji; • były najbardziej sceptyczne w stosunku do koncepcji wykorzystania wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa: jedynie 37,5% z nich uznało, że efektywne wykorzystanie wiedzy jest warunkiem niezbędnym do osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej; aż 18,8% uznało, że jest to teoria zbyt abstrakcyjna by mogła mieć zastosowanie; • mają niewystarczający poziom rozpoznania w zakresie wiedzy o rzeczywistych kwalifikacjach pracowników; • nie przywiązują zbytniej wagi do posiadania wiedzy o relacjach z klientami w konkurencyjnych przedsiębiorstwach; • w niewystarczającym stopniu mają rozpoznaną wiedzę o wartości zasobów materialnych (jedynie 14,3% stwierdziło, że jest to wiedza w pełni wystarczająca) oraz wiedzę o posiadanych licencjach i patentach (jedynie 7,1% pozytywnych odpowiedzi); • nie wiedzą o kluczowych czynnikach sukcesu (aż 50% z nich uznała, że wiedza w tym zakresie jest niewystarczająca, a tylko 14,3%, że w pełni wystarczająca dla rozwoju przedsiębiorstwa); 69 nie mają wiedzy o możliwościach zakupu licencji i know-how (żadne z badanych przedsiębiorstw z tego obszaru nie uznało wiedzy w tym zakresie za w pełni wystarczającą); • mają najniższy wskaźnik rejestrowalności pomysłów zgłaszanych przez pracowników. Co piąte z badanych przedsiębiorstw z tego obszaru korzysta lub korzystało z doradztwa we wdrażaniu zarządzania wiedzą. Jest to wskaźnik najwyższy wśród badanych przedsiębiorstw. Taki sam poziom doradztwa wskazały także przedsiębiorstwa z obszaru południowo-wschodniego. Przedsiębiorstwa te we własnej ocenie mają wysoką zdolność do generowania nowych idei i kreowania nowych pomysłów (taką opinię wyraziło 76,5% badanych, a nie zgodził się z tą opinią żaden z badanych). W planowaniu rozwoju przedsiębiorstwa często wykorzystują też wiedzę o kontaktach zawodowych pracowników. Są one też świadome wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa oraz na działania marketingowe. W najwyższym stopniu spośród badanych wykorzystują wiedzę o nowoczesnych metodach zarządzania finansami, kosztami i produkcją. Do planowania rozwoju podchodzą strategicznie – formułują strategie rozwoju przedsiębiorstwa. Częściej też niż przedsiębiorstwa z innych części regionu korzystają z badań naukowych, z fachowej literatury oraz prowadzą własne badania rynku. Odpowiedzi respondentów z pozostałych obszarów nie odbiegały znacznie od średniej. Przedsiębiorstwa z miasta Białegostoku podejmują najwięcej działań w zakresie praktyki wykorzystania wiedzy w rozwoju. W ich ocenie dobrze wykorzystują posiadane zasoby wiedzy i pracują nad systemowymi rozwiązaniami. Analiza wyników ze względu na profil działalności pokazała, że postrzeganie wiedzy jako czynnika i zasobu produkcji jest najsilniej widoczne w przedsiębiorstwach produkcyjnych, a najsłabiej w handlowych. Przedsiębiorstwa produkcyjne koncentrują się najczęściej na wiedzy o nowoczesnych technologiach oraz systemach zarządzania. Podejmują także działania praktyczne w zakresie efektywnego wdrożenia wykorzystania wiedzą. Przedsiębiorstwa handlowe planując rozwój bazują głównie na wiedzy o klientach i konkurentach. Przedsiębiorstwa usługowe natomiast podkreślają konieczność wykorzystania wiedzy pracowników i menedżerów. Na uwagę zasługują też różnice w postrzeganiu barier w zakresie efektywnego wykorzystania wiedzy: • brak zainteresowania pracowników rozwojem przedsiębiorstwa (za bardzo istotną i istotną uznało ją 61,6% przedsiębiorstw produkcyjnych, 52,6% usługowych oraz 51,2% przedsiębiorstw handlowych); • brak koncepcji zmian (za bardzo istotną i istotną uznało ją 48,7% przedsiębiorstw produkcyjnych, 59,6% usługowych oraz 57,2% przedsiębiorstw handlowych); • brak środków na podnoszenie kwalifikacji (za bardzo istotną oraz istotną uznało ją 48,7% przedsiębiorstw produkcyjnych, 59,7% usługowych oraz 54,8% przedsiębiorstw handlowych); • 70 • • brak środków na przygotowanie i wdrożenie elementów zarządzania wiedzą (za bardzo istotną oraz istotną uznało ją 40,5% przedsiębiorstw produkcyjnych, 62,5% usługowych oraz 52,5% przedsiębiorstw handlowych); brak klimatu do dzielenia się wiedzą (za bardzo istotną uznało ją 60,5% przedsiębiorstwo produkcyjnych, 59,7% usługowych oraz 37,3% przedsiębiorstw handlowych). Ze względu na zajmowane stanowisko respondentów również zauważono pewne różnice. Kadra zarządzająca przedsiębiorstw ma większą świadomość wzrostu znaczenia zasobów niematerialnych. Dostrzega, że wiedza staje się ważnym zasobem i czynnikiem produkcji. Częściej też niż pracownicy wskazuje na potrzebę poszukiwania nowych możliwości rozwoju. Są też świadomi swojej wiedzy i twierdzą, że częściej jest ona wykorzystywana w planowaniu rozwoju przedsiębiorstwa niż wiedza pracowników. Za ważną i dobrze rozpoznaną uznają też wiedzę dotyczącą sytuacji gospodarczej w obszarze działania (regionie, kraju, zagranicą). Pracownicy większą uwagę przywiązują do wiedzy o cechach, wartościach, postawach. Uważają, że ta wiedza jest ważna i słabo rozpoznana. Na uwagę zasługuje też zbieżność w ocenie systemu ujawniania, wdrażania i wynagradzania pomysłów (wynalazków, propozycji, wniosków, projektów) pracowników. W trakcie badań zweryfikowano pozytywnie tezy badawcze: • T1 – Istnieje rozbieżność w zakresie postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju, a jej rzeczywistym wykorzystaniem w rozwoju przedsiębiorstwa. W badanych małych i średnich przedsiębiorstwach województwa podlaskiego wiedza pracowników, jej źródła i znaczenie dla funkcjonowania i rozwoju firm są właściwie postrzegane, ale niedostatecznie rozwijane i wykorzystywane. Jest to charakterystyczne dla pierwszego okresu kształtowania się nowych koncepcji. Nie bez znaczenia jest fakt, że rozwijają się one w dużych przedsiębiorstwach, a jego adaptacja w mniejszych jednostkach wciąż nie jest jeszcze dostatecznie opracowana teoretycznie, organizacyjnie, finansowo i logistycznie. Podlaskie małe i średnie przedsiębiorstwa mają świadomość roli wiedzy i korzyści płynących z przemyślanego i systematycznego podejścia do wykorzystania posiadanych zasobów niematerialnych. Respondenci zdecydowanie podkreślili, że lepsze wykorzystanie wiedzy w krótkim okresie umożliwi zwiększenie satysfakcji pracowników oraz lepsze rozwiązywanie bieżących problemów, a w długim okresie zapewni rozwój i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Wykorzystanie wiedzy przez badanych przedsiębiorców pozwoli na stworzenie przewag, wobec których istnieje stosunkowo silny mechanizm izolacji, a w konsekwencji możliwość skopiowania przez konkurencję jest ograniczona. Możliwości rozwoju przedsiębiorstw są zdeterminowane w istotny sposób umiejętnościami i kwalifikacjami pracowników. 71 • T2 – Znajomość i wykorzystanie metod, narzędzi identyfikowania i wykorzystania zasobów wiedzy jest różne w zależności od wielkości przedsiębiorstwa (małe, średnie), siedziby firmy (obszar centralny, miasto Białystok, obszar zachodni, obszar północny, obszar południowo-wschodni) oraz rodzaju prowadzonej działalności (handel, usługi, produkcja). Znajomość i wykorzystanie metod, narzędzi identyfikowania i wykorzystania zasobów wiedzy jest różna ze względu na cechy metryczkowe, czyli w zależności od wielkości przedsiębiorstwa, siedziby firmy oraz rodzaju prowadzonej działalności. Zróżnicowanie to było wyraźnie widoczne w opisie ogólnych charakterystyk badanych grup podmiotów oraz w analizie odpowiedzi udzielanych w zakresie poszczególnych obszarów badawczych. • T3 – Świadomość roli wykorzystania wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa jest wyższa wśród kadry zarządzającej niż wśród pracowników przedsiębiorstw. Kadra zarządzająca badanych przedsiębiorstw ma nieco wyższą świadomość roli wykorzystania wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa. Różnica ta jednak nie jest zbyt znacząca, co potwierdza potrzebę przeszkolenia właścicieli i menedżerów w tym zakresie. Z drugiej jednak strony z satysfakcją należy podkreślić wysoki poziom świadomości pracowników badanych przedsiębiorstw. Wysoka świadomość zachodzących zmian jest doskonałą bazą do budowania systemów gospodarowania wiedzą. *** Koncepcje rozwoju organizacji opartych na wiedzy powstają w lawinowym tempie. Mają po części rację ci naukowcy i praktycy, którzy twierdzą, że nie jest to nic nowego, wiedza od zawsze była potrzebna do podejmowania i utrzymania działalności gospodarczej. Nigdy jednak wcześniej nie postrzegano wiedzy jako produktu, jako czynnika rozwoju. Obecnie za pierwszoplanowe uznaje się organizowanie właściwego gospodarowania wiedzą. Wymaga to jednak zmian dotychczasowego sposobu myślenia i działania w każdej sferze aktywności. Wdrożenie tych pozornie oczywistych i łatwych zmian napotyka na ogromne bariery, których nie da się zmienić w sposób rewolucyjny. Skutkiem tego jest kilkuletnie opóźnienie we wdrażaniu niezbędnych zmian w stosunku do krajów wysoko rozwiniętych. Stopień jego zróżnicowania jest widoczny także na mapie Polski. Województwa wschodniej Polski wolniej rozwijają się, niż te z zachodniej części kraju. Nowoczesne rozwiązania, nowe koncepcje gospodarowania są wdrażane z opóźnieniem kilkunastomiesięcznym lub kilkuletnim. To, co jest standardem w krajach wysoko rozwiniętych, w Polsce często jest nowością. Potwierdzają to wyniki badań prowadzone przez autorkę. Prawdopodobnie przy bardziej losowym doborze próby wyniki byłyby dużo mniej optymistyczne. Respondentami byli pracownicy i kadry zarządzające przedsiębiorstw, którzy uczestniczyli w studiach podyplomowych z zakresu nowoczesnych systemów, metod i technik zarządzania. Zdecydowanie na odpowiedzi miały wpływ wykłady w ramach studiów. Dla wielu z uczestników było to pierwsze źródło informacji na temat gospodarowania wiedzą. Wielu z nich te koncepcje zafascynowały. Byli też 72 tacy, którzy uważali, że podobne rozwiązania już w ich firmach funkcjonują (w nieco innym zakresie lub są inaczej nazywane). Wdrożenie gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwach wymaga kompleksowych programów wsparcia. Powinny one obejmować wszystkie szczeble zarządzania i dotyczyć działań informacyjno-promocyjnych, szkoleniowych, doradztwa. Bez wątpienia barierą jest także niska świadomość klasy politycznej w zakresie korzyści wynikających z efektywnego gospodarowania wiedzą, szczególnie na poziomie samorządowym. Niezbędne jest podjęcie działań informacyjno-szkoleniowych, aby postulat rozwoju opartego na wiedzy stał się myślą przewodnią, imperatywem rozwojowym nowoczesnego państwa i silnego regionu. Dużą rolę w zakresie budowania gospodarki opartej na wiedzy powinny odegrać ośrodki naukowe. Niestety, również tam obserwuje się dość niską świadomość znaczenia tej koncepcji. Problematyką gospodarowania wiedzą zajmuje się niewielka grupa badaczy z różnych ośrodków naukowych w Polsce. To stanowczo za mało, aby uruchomić w Polsce społeczne mechanizmy budowania gospodarki opartej na wiedzy. Co ważne, także problemy te są ciągle jeszcze pomijane w programach kształcenia. Pomimo, że kraje wysoko rozwinięte podejmują działania i odnoszą sukcesy w zakresie gospodarowania wiedzą, wyznaczając tym samym kierunki rozwoju gospodarczego, to w Polsce ten problem jest bagatelizowany. Można odnieść wrażenie, że programy kształcenia na poziomie wyższym są nakierowane na funkcjonowanie w gospodarce przeszłości. Tworzy się luka pomiędzy przygotowaniem absolwentów a potrzebami rynku pracy. Polska potrzebuje spójnej, realnej koncepcji budowania nowoczesnej gospodarki opartej na wiedzy. 73 3 DZIAŁANIA FIRM W ZAKRESIE KSZTAŁTOWANIA WIEDZY PRACOWNIKÓW (PRZYKŁAD Z WOJEWÓDZTWA PODLASKIEGO) ANNA WASILUK MARTA DERESZKIEWICZ Jednym z bardzo istotnych czynników gwarantujących współczesnym organizacjom przewagę konkurencyjną na rynku jest kapitał ludzki. Ludzie są strategicznymi zasobami organizacji, ponieważ decydują o wykorzystaniu jej środków finansowych oraz materialnych i są źródłem nowych pomysłów umożliwiających podejmowanie walki konkurencyjnej, rozwiązywanie problemów oraz tworzą i realizują programy zmian. Od innych zasobów różni ich to, że nie są oni własnością żadnej organizacji. Mogą zmieniać miejsca zatrudnienia, zabierając ze sobą swoje kompetencje, zdobytą wiedzę, doświadczenie i umiejętności praktyczne.1 Tylko te podmioty, które posiadają wartościowych pracowników są w stanie uzyskać przewagę nad innymi. W dobie gospodarki opartej na wiedzy proces kształcenia i rozwoju pracowników postrzega się jako istotną inwestycję w przyszłość przedsiębiorstwa. Potencjał przedsiębiorczości pracowników określony jest przede wszystkim przez ich kompetencje, umiejętności, wiedzę, wyobraźnię, zdolność samodzielnego myślenia, proinnowacyjny charakter czy też odporność na stres. Mogą oni swój potencjał powiększać poprzez na przykład naukę, kształcenie czy rozwijanie wiedzy.2 Jednak to, czy będzie on spożytkowany zależy w dużym stopniu od środowiska i klimatu w danej organizacji. Im będą one bardziej przyjazne, tym istnieje większe prawdopodobieństwo wykorzystywania tego potencjału. E. Masłyk-Musiał, Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w: Zarządzanie kompetencjami a Human Perfomance Improvement, red. E. Jędrych, J.P. Lendzion, Politechnika Łódzka, Łódź 2010, s. 18-19. 2 Z. Jasiński, Kształtowanie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych, w: Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s. 74-75. 1 74 3.1. KAPITAŁ LUDZKI I INTELEKTUALNY W GOSPODARCE OPARTEJ NA WIEDZY Potencjałem nowoczesnej formy gospodarki jest wiedza, będąca podłożem do rozwijania i doskonalenia kluczowych kompetencji współczesnych przedsiębiorstw, zdobywania przewagi konkurencyjnej nad rywalami, umiejętnego jej wykorzystania w celu tworzenia innowacyjnych przedsięwzięć, jak i przyśpieszenia wzrostu produktywności pracy w sektorze nowoczesnych technologii.3 Kreowanie gospodarki opartej na wiedzy, w której kluczem do sukcesu jest innowacyjność, kreatywność, wyobrażenie, wymaga więc rozwijania kapitału intelektualnego, wykorzystywanego do budowania i podnoszenia wartości rynkowej każdej organizacji. Kapitał intelektualny określany jest jako niematerialny zasób organizacji, czyli zdolność przedsiębiorstwa do transferu wiedzy i jej aplikacji, co w połączeniu z kulturą danej organizacji powinno owocować możliwością tworzenia nowej wiedzy na użytek własny oraz innych podmiotów społeczno-gospodarczych.4 Istotną rolę przy tworzeniu kapitału intelektualnego odgrywają między innymi posiadana wiedza, doświadczenie, technologia, kontakty z klientami oraz umiejętności zawodowe pracowników.5 Jednym z elementów składowych kapitału intelektualnego jest kapitał ludzki, obejmujący ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika–właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej z tego kapitału w określonych warunkach.6 Rozwój gospodarki opartej na wiedzy przyczynił się do zwrócenia szczególnej uwagi na jakościowe cechy tego zasobu, zwracając szczególną uwagę na potencjał tkwiący w człowieku i jego możliwościach szybkiego dostosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa. Istotną kwestią jest więc traktowanie kapitału ludzkiego jako podstawowej jednostki generowania zysków, a nie elementu kosztów organizacji.7 Jego efektywne wykorzystanie przynosi niezmienne korzyści w postaci rozwoju kompetencji, innowacyjności, pomysłowości, jak i otwartej i partnerskiej współpracy, przyczyniając się do rozwoju organizacji funkcjonujących w gospodarce opartej na wiedzy.8 Istotną rolę z punktu widzenia nowoczesnej gospodarki odgrywają inwestycje w kapitał intelektualny organizacji oraz dążenie do tworzenia nowej wiedzy pracow3 W. Walczak, Rola kapitału ludzkiego w procesie rozwijania gospodarki opartej na wiedzy, Dostęp: www.mikro.univ.szczecin.pl [Data wejścia: 05-02-2011]. 4 I. Markiewicz-Halemba, Rola kapitału ludzkiego w procesie przechodzenia do gospodarki opartej na wiedzy, Dostęp: www.univ.rzeszów.pl [Data wejścia: 05-02-2011]. 5 Y. Tebriz, S.H. Ismail, Gospodarka oparta na wiedzy, kapitał intelektualny w przedsiębiorstwie i zarządzanie nim, Dostęp: www.globaleconomy.pl [Data wejścia: 05-02-2011]. 6 J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa 2010. 7 Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007. 8 Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, red. G. Kobyłko, M. Morawski, Difin, Warszawa 2006. 75 ników poprzez rozwój i stałe doskonalenie ich kompetencji. Funkcjonowanie w zmieniającym się otoczeniu wymaga dzielenia się zdobytą wiedzą, zdolności szybkiego uczenia się, zorientowania na wyniki i efekty, jak i sprawnej komunikacji podczas pracy z zespołem. Wykorzystanie zasobów ludzkich w połączeniu z kapitałem strukturalnym organizacji w długim okresie może być przyczyną wypracowania nowoczesnych rozwiązań, dzięki którym przedsiębiorstwo stanie się bardziej efektywne i konkurencyjne.9 Rola kapitału ludzkiego i intelektualnego w gospodarce opartej na wiedzy jest niezmiernie istotna. Dominująca rola wiedzy, rosnące znaczenie globalizacji, nowoczesnych rozwiązań technologicznych i rozwoju nauki stanowią podstawę kształtowania współczesnych zmian zachodzących w otoczeniu. Właściwe wykorzystanie kapitału intelektualnego i ludzkiego w organizacji stwarza możliwość uzyskania pozycji konkurencyjnej, wpływając jednocześnie na rozwój innowacyjny i wdrażanie nowoczesnych technologii, niezbędnych z punktu widzenia gospodarki opartej na wiedzy. Kreowanie otoczenia, którego podstawę stanowi efektywniej tworzona, rozwijana i wykorzystywana wiedza, wymaga więc wzmacniania i intensyfikowania kapitału ludzkiego.10 Rozwój gospodarki opartej na wiedzy pozwolił zwrócić szczególną uwagę na możliwości kompetencyjne pracowników oraz zasób wiedzy, będący źródłem uzyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej podmiotów gospodarczych.11 3.2. ZARZĄDZANIE OPARTE NA KOMPETENCJACH Zarządzanie kompetencjami to jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi zorientowany na osiąganie aktualnych i przyszłych celów przedsiębiorstwa (w tym strategicznych) przy jednoczesnym nacisku na umiejętność adaptacji pracowników do zmiennych warunków pracy oraz ich zdolności do przyswajania nowych kompetencji. Bardzo ważnymi celami zarządzania kompetencjami są: 12 • zapewnienie odpowiednich zasobów kompetencyjnych (zarówno wśród pracowników, jak i kadry menedżerskiej) gwarantujących wysoką jakość pracy i życia; • uzyskiwanie wysokiego progu efektywności i optymalizacja relacji efekty – nakłady na rozwój kapitału ludzkiego; • osiąganie strategicznych dążeń firmy; • poprawa konkurencyjności; • rozbudowywanie zdolności pracowników; Zarządzanie wiedzą, red. D. Jemielniak, A.K. Koźmiński, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. 10 D. Witczak-Roszkowska, E. Gąsiorowska, Rola kapitału ludzkiego w kreowaniu gospodarki wiedzy, Dostęp: www.transpod.pl [Data wejścia: 05-02-2011]. 11 Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim ..., op. cit. 12 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami: teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 36, 189. 9 76 wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy; przygotowanie personelu do bieżących i przyszłych zmian w firmie; wykorzystanie atutów kadry kierowniczej i ich wpływu na funkcjonowanie organizacji; • maksymalne wykorzystanie silnych stron pracowników i kadry menedżerskiej przy marginalizacji wpływu ich słabych stron na organizację; • zwiększenie wartości firmy poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego. Wszelkie dopasowania i niedopasowania świadczą o jakości całego procesu zarządzania kompetencjami w organizacji. • • • Rysunek 3.1. Wpływ zasobów kompetencji na strategię firmy Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 48. • • • • Cechami charakterystycznymi zarządzania opartego na kompetencjach są: dynamizm (zwraca się uwagę na etapy i procedury działania, które mogą ulegać nieustannym zmianom i wynikać jedne z drugich); partycypacja (udział lub uczestnictwo pracowników –od naczelnego kierownictwa do personelu zajmującego najniższe stanowiska); antycypacyjne podejście do sukcesu organizacyjnego w dłuższym horyzoncie czasowym (zapewnia ono odpowiedni udział kompetencji w przyszłości i nastawione jest na nabywanie, doskonalenie i ich rozwój); ujęcie procesowe.13 Konieczność procesowego ujęcia zarządzania kompetencjami wynika ze współczesnych metod organizacji pracy. Podkreślają one, że dzisiejsze zarządzanie oparte na kompetencjach dotyczy nie tylko pojedynczych jednostek, ale przede wszystkim grup stanowiskowych biorących udział w konkretnym procesie. Elementem wejściowym takiego procesu powinny być kluczowe kompetencje organizacji, mające swoje R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi: kompetencje, nowe trendy, efektywność, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2007, s. 30. 13 77 podstawy w jej wizji i misji. Z nich wynikają kluczowe kompetencje dla stanowisk, funkcji i ról pracowników (od kadry menedżerskiej stanowisk pracowniczych niewymagających kwalifikacji). Rysunek 3.2. Etapy procesu zarządzania opartego na kompetencjach Źródło: opracowanie na podstawie: Dostęp: www.mfiles.uek.krakow.pl [Data wejścia: 20-092010]; M. Sidor-Rządkowska, Kompetencje – pożyteczna metoda Zarządzanie oparte na kompetencjach w praktyce firm (1), „Personel i Zarządzanie” 2006 luty; T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami…, op. cit., s. 186. Wśród najczęściej popełnianych błędów przez kadrę zarządzającą współczesnych organizacji wymienia się nieodpowiednie motywowanie podwładnych. Powodem wystąpienia tego rodzaju błędów są najczęściej dwie kwestie. Pierwsza dotyczy (świadomego lub nieświadomego) niezaspokajania potrzeb podwładnych, a w skrajnych przypadkach całkowitą ich ignorancję lub też zaspokajanie tylko niektórych z nich14. Jest to na przykład doprowadzenie do sytuacji, w której wymaga się od pracownika rozwoju i doskonalenia jego umiejętności nie zapewniwszy mu najpierw bardziej podstawowych potrzeb, jak bezpieczeństwo czy szacunek. 14 78 Tabela 3.1. Relacje kompetencji wymaganych i istniejących w przedsiębiorstwach Nazwa Stan niekompetencji Relacja między poziomami kompetencji Całkowita rozbieżność kompetencji wymaganych i obecnych Interpretacja Prowadzi do marnotrawienia sił i środków Całkowite dopasowanie Z jednej strony świadczy o dobrym (pokrycie) poziomów wywiązywaniu się z zadań kompetencji o określonym standardzie, a z drugiej daje możliwość przyjęcia i utrwalenia postaw zachowawczych, których wynikiem jest brak kreatywności i adaptacji zmian. Częściowe niedopasoPomimo niespełnienia wszystkich wanie poziomów kom- obecnych wymogów kompetencyjnych Stan petencji (zmierzające do w firmie występuje nadmiar wiedzy, częściowego osiągnięcia stanu rówdodatkowe umiejętności i doświadczeniedopasonowagi) nie prowadzące do mobilności pracowwania ników i łatwiejszego opanowania sytuacji trudnych Pożądany poziom kom- Prowadzi do obniżenia jakość produpetencji jest wyższy od kowanych towarów i usług, lukę można aktualnie stwierdzone- zlikwidować lub w znacznej mierze Stan go w organizacji (ozna- zmniejszyć: niedoboru cza tak zwaną lukę • wysyłając pracowników na różnego kompekompetencyjną) rodzaju kursy, szkolenia tencji • stosując degradacja stanowisk • przeprowadzając redukcję etatów – w najgorszym przypadku Poziom aktualnie zmie- Świadczy o wysokim standardzie wyrzonych kompetencji konania bieżących zadań, elastyczności jest zdecydowanie merytorycznej i behawioralnej praStan nadwyższy od pożądanego cowników (może również doprowadzić miaru kom- (sytuacja odwrotna do do obniżenia stopnia motywacji, poczupetencji ich niedoboru) cia frustracji i niedowartościowania pracowników z zawyżonym poziomem kompetencji przy dłuższym trwaniu tego stanu) Stan równowagi kompetencyjnej Nacechowanie relacji Sytuacja negatywna, w wyniku której następuje spadek efektywności gospodarowania Sytuacja korzystna z punktu widzenia zabezpieczenia bieżących potrzeb i sytuacja niepewna z punktu widzenia przyszłości Sytuacja korzystna z punktu widzenia realizacji celów przyszłości (stan najczęściej spotykany w praktycznym działaniu firm) Sytuacja niekorzystna (niepowstrzymana w przyszłości prowadzi do spadku efektywności gospodarowania) Sytuacja pozytywna z punktu wysokiego standardu zleconych zadań i sytuacja negatywna prowadząca do obniżenia efektywności pracy, zniecierpliwienia i zrażenia pracowników do firmy Źródło: opracowanie na podstawie: R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi … op. cit., s. 31-33. Druga kwestia to błędne postrzeganie potrzeb podwładnych. Wywołuje to ogólne zniechęcenie do wykonywanej pracy i brak twórczego podejścia do niej. Dzieje się tak, kiedy przykładowo przełożony przeceniając rolę wynagrodzenia, nie dostrzega takich motywatorów, jak możliwości rozwoju, w tym dokształcanie się pracowników.15 Menedżer, jako osoba zarządzająca innymi, odpowiedzialna za stworzenie śroJ. Zgud, Menedżer na manowcach… czyli o błędach w zarządzaniu personelem, Dostęp: www.manager.money.pl [Data wejścia: 20-09-2010]. 15 79 dowiska, w którym ludzie uzupełniają swoje mocne strony i niwelują słabsze, powinien umieć rozpoznać, rozwinąć i należycie spożytkować potencjał tego motywatora. Relacje kompetencji pożądanych i możliwości rozwoju oferowanych przez daną organizację powinny być również kwestią uwzględnianą w procesie rekrutacji pracowników. Organizacje przewidujące możliwość rozwoju pracownika i umożliwiające mu karierę, mogą zatrudnić kandydata o zawyżonym poziomie kompetencji w stosunku do obecnych oczekiwań danego stanowiska pracy. Firmy niebiorące jednak tego pod uwagę muszą wystrzegać się takich osób, by nie tracić czasu i pieniędzy na ciągłe przeprowadzanie rekrutacji, selekcji i szkoleń. Powinny one mieć pełną świadomość tego, że pracownik taki „nie zagrzeje” długo miejsca w firmie, która nie oferuje mu możliwości rozwoju, zatem poszukiwania kandydata na określone stanowisko powinny ograniczyć się do osoby o ściśle wymaganym poziomie kompetencyjnym16. 3.3. CHARAKTERYSTYKA BADAŃ I PODMIOTÓW Badania ankietowe przeprowadzono w drugim kwartale 2010 roku wśród ponad 180 pracowników firm i organizacji województwa podlaskiego (wśród respondentów nie było osób pracujących w tych samych podmiotach). Celem badania było uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania: • czy i w jakim zakresie docenia się wiedzę pracowników w firmach respondentów? • czy i w jakim zakresie w firmach respondentów wspiera się pracowników, którzy chcą podnosić swoje kwalifikacje? • czy w firmach respondentów prowadzona jest przemyślana/profesjonalna polityka szkoleniowa? • czy przełożeni respondentów są świadomi wpływu wiedzy pracowników na wyniki organizacji/firmy? • jaka jest opinia respondentów o konieczności uzupełnienia wiedzy przez przełożonych? Ponad połowę badanych stanowili pracownicy handlu oraz usług (łącznie 57%). Zdecydowana większość respondentów zatrudniona była w organizacjach, które są na rynku co najmniej 10 lat i biorąc pod uwagę wielkość zatrudnienia mają status mikroprzedsiębiorstw lub małych przedsiębiorstw (28% mikroprzedsiębiorstwa i 33% małe przedsiębiorstwa). M. Sidor-Rządkowska, Kompetencje – pożyteczna metoda Zarządzanie oparte na kompetencjach w praktyce firm (3); „Personel i Zarządzanie” 2006, kwiecień. 16 80 Rysunek 3.3. Struktura podmiotów [%] inny 13 Sektor administracja 15 usługi 24 handel 33 transport i gosp.magaz 6 przemysł 9 łączność 1 Wiek firmy/organizacji do 3 lat 8 pow.15 lat 40 3-6 lat 17 7-9 lat 8 10-15 lat 27 Wielkość zatrudnienia powyżej 250 osób 18 50-249 osób 21 poniżej 10 osób 28 10-49 osób 33 Źródło: opracowanie na podstawie badań. 81 3.4. DOCENIANIE WIEDZY PRACOWNIKÓW W FIRMACH/ORGANIZACJACH RESPONDENTÓW Najwyższy odsetek respondentów – 43% stwierdził, że w firmach bądź organizacjach, w których pracują wiedza doceniana jest w średnim stopniu (36% w bardzo wysokim), (rysunek 3.4). Sytuacja ta oznacza, że pracodawcy bądź przełożeni, wbrew powtarzanej przez niektórych opinii, są jednak świadomi tego, że rozwój oraz poprawa pozycji konkurencyjnej podmiotów zależy od kompetencji (a w tym od wiedzy) podwładnych. Rysunek 3.4. Stopień doceniania wiedzy pracowników badanych podmiotów [%] zerowy 21 bardzo wysoki 36 średni 43 Źródło: opracowanie na podstawie badań. Najczęstszymi sposobami doceniania wiedzy podwładnych są pochwały i wyróżnienia oraz przydzielanie bardziej ambitnych zadań (rysunek 3.5). Wyniki wskazują, że przełożeni znacznie częściej wykorzystują pozamaterialne niż materialne narzędzia motywacji jako sposób nagradzania podwładnych i pobudzania ich do efektywnej pracy. Warto w tym momencie podkreślić, że możliwość szerokiego wykorzystywania przez pracownika posiadanej przez niego wiedzy z jednej strony zaspokaja jego potrzeby wyższego rzędu, z drugiej natomiast pobudza w nim potrzeby jej poszerzania, a na tym skorzysta nie tylko on, ale i cała organizacja. Częstą formą doceniania wiedzy pracowników w badanych podmiotach są również premie (18,3%) oraz podwyżki wynagrodzenia (14,6%). Wśród pozostałych czynników respondenci wskazywali znacznie większą ilość wykonywanych obowiązków, jak i zwiększony zakres zaufania w stosunku do pracownika. 82 Rysunek 3.5. Sposoby doceniania wiedzy pracowników [%] podwyżki wynagrodzenia 14,6 premie 18,3 pochwały, wyróżnienia 22,5 przydzielanie bardziej ambitnych zadań 22,5 awanse 11,3 przydzielanie dodatkowego wyposażenia 9,4 inne 1,4 0 5 10 15 20 25 Źródło: opracowanie na podstawie badań. Rysunek 3.6. Stopień doceniania wiedzy pracowników [%] 15,00 14,20 podwyżki wynagrodzenia 13,00 premie 23,00 24,00 pochwały, wyróżnienia 21,20 23,00 22,10 przydzielanie bardziej ambitnych zadań 10,00 12,40 awanse 12,00 przydzielanie dodatkowego wyposażenia 7,10 3,00 inne 0,00 0 5 bardzo wysoki 10 15 20 25 30 średni Źródło: opracowanie na podstawie badań. 83 Z punktu widzenia prowadzonych badań interesujące wydało się zbadanie ewentualnych różnic w stopniu wykorzystywania poszczególnych czynników w zależności od tego, w jakim stopniu w opinii pracowników doceniana jest ich wiedza (rysunek 3.6). Największe rozbieżności widać w takich czynnikach, jak premie oraz przydzielanie dodatkowego wyposażenia. W firmach, gdzie wiedzę pracowników docenia się w średnim stopniu częściej korzysta się z premii jako nagrody (23%), niż w firmach, gdzie wiedzę docenia się bardziej (13%). Odwrotna zależność występuje natomiast przy drugim z czynników. Tam, gdzie wiedza jest ceniona wyżej, częściej korzysta się z możliwości przydzielania dodatkowego wyposażenia. W firmach tych częściej stosuje się pochwały i wyróżnienia, przydziela się bardziej ambitne zadania oraz stosuje podwyżki wynagrodzeń. Również jedynie pracownicy tych firm wskazali na korzystanie z innych, poza wymienionymi w ankiecie, sposobów doceniania pracowników. Najczęstszą przyczyną niedoceniania wiedzy w opinii respondentów jest niedostrzeganie istoty tego zagadnienia przez przełożonych (37,2%), jak i również słaba wiedza/kompetencje przełożonych (27,5%) oraz ich przekonanie o małej wartości pracowników (21,5%), (rysunek 3.7). Niespełna 4% badanych stwierdziła, że jest to wynikiem zazdrości przełożonych, a więc i strachem przed utratą stanowiska, pozycji, przywilejów. Warto pamiętać o tym, że dobrzy menedżerowie „przyciągają” dobrych pracowników, a słabi złych. Od kompetencji liderów i menedżerów zależy rozwój przedsiębiorstw, ponieważ to oni przede wszystkim kształtują atmosferę w miejscu pracy, tworzą warunki do rozwoju podległych im pracowników i wykorzystują ich talenty. Wybitni przełożeni nie boją się zatrudniać lepszych od siebie. Warto pamiętać o tym, że dobre firmy przyciągają dobrych pracowników a złe – słabych. Taka sytuacja jest szczególnie niebezpieczna dla firm zwłaszcza małych. Firmy duże mają możliwość przyciągania pracowników m.in. swoją renomą. Zła „sława” firm małych i średnich działających w małych ośrodkach miejskich, w niedalekiej odległości od silnych ośrodków gospodarczych, nie będzie sprzyjała pozyskiwaniu pracowników najlepszych, ale tylko tych, którzy są najmniej mobilni lub nie znaleźli pracy u konkurencji.17 Większość badanych podmiotów wskazało, że w ich organizacjach stopień wsparcia pracowników, chcących podnosić swoje kwalifikacje, utrzymuje się na średnim poziomie – 51% (rysunek 3.8). Aż 27% badanych zadeklarowało jednak brak wsparcia w poszerzaniu wiedzy i kwalifikacji ze strony organizacji/firmy, w której są zatrudnieni. Uzyskane wyniki są na szczęście odmienne od tych, które uzyskano podczas badań grupy 250 osób przeprowadzonych w 2008 roku w Słupsku. Wówczas większość badanych (52,6%), na pytanie czy przełożeni dbają o indywidualny rozwój pracowników w ich organizacjach, odpowiedziało, że nie lub raczej nie. Średnia ocen odpowiedzi wynosiła 2,39, plasując się bliżej odpowiedzi raczej nie niż raczej tak.18 Szerzej na ten temat między innymi w: A. Wasiluk, Rola kompetencji przywódczych i menedżerskich we współczesnych małych i średnich przedsiębiorstwach, w: Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce lokalnej, red. K. Kubik, G. Michalczuk, PWSIiP, Łomża 2008. 18 I. Figurska, Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu wiedzą w organizacjach w teorii i praktyce, w: Zarządzanie wiedzą we współczesnej gospodarce, red. D. Kopycińska, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008, s. 11-14. 17 84 Rysunek 3.7. Przyczyny niedoceniania wiedzy pracowników [%] niedostrzeganie istoty tego zagadnienia przez przełożonych 37,2 przekonanie przełożonych o małej wartości pracowników 21,5 słaba wiedza/kompetencje przełożonych 27,5 zazdrość przełożonych 3,9 inne 5,9 0 10 20 30 40 Źródło: opracowanie na podstawie badań. Rysunek 3.8. Stopień wsparcia pracowników badanych podmiotów chcących podnosić swoje kwalifikacje zerowy 27 bardzo wysoki 22 średni 51 Źródło: opracowanie na podstawie badań. Najczęstszą formą wsparcia pracowników, chcących podnosić swoje kwalifikacje, jest możliwość dopasowania czasu pracy na przykład do zjazdów (48%), jak i uzyskanie dnia/dni wolnych bez konieczności ich odpracowania (23,7%), (rysunek 3.9). Stosunkowo niewielki odsetek ankietowych może liczyć na pomoc finansową ze strony organizacji/firmy, w formie całkowitego sfinansowania (3,4%) lub dofinansowania (12,5%) studiów, kursów czy szkoleń, pozwalających na zdobywanie nowych umiejętności i poszerzania wiedzy pracowników. Uzyskane wyniki wskazują, że organizacje/firmy respondentów ułatwiają pracownikom podejmowanie dodatkowych form kształcenia przede wszystkim poprzez taką organizację ich czasu pracy, aby nie kolidowało to z dodatkowymi zajęciami. Jednak kwestie finansowe często rozpatrywane są jako indywidualna sprawa pracownika. Spośród innych odpowiedzi, niezawartych w kwestionariuszu, ankietowani za formę wsparcia uznali organizowanie i finansowanie szkoleń oraz delegacje naukowe. 85 Rysunek 3.9. Sposoby wsparcia pracowników, którzy chcą podnosić swoje kwalifikacje [%] całkowite sfinansowanie 3,4 dofinansowanie 12,5 możliwość dopasowania czasu pracy np. do zjazdów 48,0 dodatkowy urlop 10,7 dzień/dni wolne bez konieczności opracowania 23,7 inne 1,7 0 10 20 30 40 50 60 Źródło: opracowanie na podstawie badań. Sposoby wsparcia pracowników, chcących podnosić swoje kwalifikacje, mają odmienny charakter w zależności od stopnia tego wsparcia (rysunek 3.10). Rysunek 3.10. Stopień wsparcia pracowników chcących podnosić kwalifikacje [%] 6,1 1,8 całkowite sfinansowanie 16,7 dofinansowanie 9,9 43,9 możliwość dopasowania czasu pracy np. do zjazdów 50,5 12,1 9,9 dodatkowy urlop 21,2 25,2 dzień/dni wolne bez konieczności odpracowania 0 inne 0 Źródło: opracowanie na podstawie badań. 86 bardzo wysoki 2,7 10 20 30 40 50 60 średni W podmiotach, w których mocno wspiera się pracowników w ich dążeniach do podnoszenia wiedzy częściej niż w tych, które wsparcie to okazują w stopniu średnim wykorzystuje się formy finansowe polegające zarówno na całkowitym sfinansowaniu jak i na częściowym dofinansowaniu. Częściej również udziela się dodatkowego urlopu. Odmienna sytuacja ma miejsce jedynie w przypadku udzielania dni wolnych bez konieczności ich odpracowania. Wsparcie ze strony organizacji wspierających pracowników w średnim stopniu, opiera się głównie na ułatwieniach wynikających z organizacji pracy. Rysunek 3.11. Przyczyny braku wsparcia pracowników chcących podnosić swoje kwalifikacje [%] przekonaniu przełożonych, że jest to prywatna sprawa pracownika 59,2 przekonaniu przełożonych, że jest to nieistotne dla organizacji 24,1 zazdrości przełożonych 5,6 strachu przełożonych przed np. utratą stanowiska, prestiżu, posłuchu 7,4 inne 3,7 0 10 20 30 40 50 60 70 Źródło: opracowanie na podstawie badań. Najczęstszą przyczyną braku wsparcia pracowników chcących podnosić swoje kwalifikacje, jest przekonanie przełożonych, że jest to prywatna sprawa każdego pracownika (59,2%), (rysunek 3.11). Istotną przyczyną okazuje się również przekonanie przełożonych, iż jest to nieistotne z punktu widzenia organizacji (24,1%). Według ankietowanych, docenianie chęci podnoszenia kwalifikacji często pomijane jest poprzez stawianie celów organizacji na pierwszym miejscu, traktując zasoby organizacji jako mało istotne z punktu widzenia jej funkcjonowania i rozwoju. W ten sposób pracownik, jako jednostka rozwijająca się i dążąca do poszerzania umiejętności, często nie stanowi obszaru zainteresowania z punktu widzenia organizacji/firmy. *** Sytuacja w firmach/organizacjach, w których zatrudnieni są respondenci, zarówno pod względem doceniania, jak i wsparcia pracowników w ich dążeniach do podnoszenia wiedzy są zadawalające. Większość z ankietowanych stwierdziła, że jest ono na poziomie bardzo wysokim bądź też średnim. Jest to korzystna sytuacja, biorąc pod uwagę niezaprzeczalny fakt, że rola kapitału ludzkiego i intelektualnego w gospo87 darce opartej na wiedzy jest niezmiernie istotna. Właściwe wykorzystanie tych kapitałów w organizacji stwarza możliwość uzyskania i utrzymania pozycji konkurencyjnej, wpływając jednocześnie na rozwój innowacyjny i wdrażanie nowoczesnych technologii, niezbędnych z punktu widzenia gospodarki opartej na wiedzy. Stosowane przez podmioty rozwiązania wspierające pracowników w ich dążeniu do podnoszenia kompetencji są różne, często dopasowane do ich oczekiwań lub też możliwości organizacji. Przyczyn braku doceniania wiedzy pracowników, jak i wsparcia jej podnoszenia należy upatrywać przede wszystkim w osobach przełożonych. 88 4 BROKER WIEDZY – PROFESJA I PRZEDSIĘBIORSTWO DZIAŁAJĄCE NA RZECZ INNOWACYJNOŚCI ANDRZEJ WASIAK Transfer wiedzy, szczególnie w przypadku wiedzy technicznej i technologicznej prowadzącej do innowacji przemysłowych, zyskuje na znaczeniu. Gospodarka oparta na wiedzy wymusza komercyjne podejście do kreowania i transferu wiedzy. W niniejszej pracy przedstawiono analizę profesji oraz instytucji mogącej funkcjonować jako dostawca wiedzy i informacji technicznej, ekonomicznej i biznesowej, niezbędnej dla kształtowania innowacyjności przedsiębiorstw. Praktycznie powszechnie przyjęto koncepcję gospodarki opartej na wiedzy jako kolejnego etapu rozwoju społecznego i gospodarczego. Wiedza w tym ujęciu jest głównym czynnikiem wpływającym na konkurencyjność gospodarki. Charakter niezbędnej wiedzy uzależniony jest od szeregu czynników i w dużej mierze uwarunkowany jest przez już osiągnięty poziom rozwoju i bogactwa kraju. O ile w krajach rozwiniętych na przyspieszenie rozwoju i wzrost PKB przede wszystkim wpływają innowacje technologiczne, o tyle w ubogich krajach o niższym stopniu rozwoju na ich wzrost w większym stopniu wpływają innowacje pozatechnologiczne, wyrażające się w budowaniu potencjału kapitału ludzkiego, koncepcjach zmian strukturalnych oraz sprawności zarządzania oraz efektywności tworzenia infrastruktury.1 Rola innowacji w różnych aspektach życia gospodarczego jest również postrzegana w sferach politycznych ze wskazaniem na ich wpływ na konkurencyjność gospodarki.2 Podkreślane są również związki pomiędzy innowacyjnością a procesami zarządzania wiedzą.3 Należy więc sądzić, że w warunkach Polski, przy obecnym stanie rozwoju gospodarczego, zarówno innowacje techniczne i technologiczne, jak organizacyjne i społeczne powinny zyskiwać na znaczeniu i decydować o konkurencyjnej przyszłości przedsiębiorstw, regionów, a w konsekwencji decydować o poziomie życia mieszkańców. Obecna praca w znacznej większości dotyczy innowacji technicznych bądź technologicznych. U. Płowiec, Kształtowanie gospodarki i społeczeństwa odpowiadających cywilizacji wiedzy, w: Innowacyjna Polska w Europie 2020. Szanse i zagrożenia trwałego rozwoju, red. U. Płowiec, PWE, Warszawa 2010. 2 Przykładowo: Green Paper on Innovation, „Bulletin of the European Union”, Supplement 1995 No. 5. 3 J.J. Brdulak, Zarządzanie wiedzą a innowacyjność, w: A. Błaszczuk i in., Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Szkoła Główna Handlowa – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004. 1 89 Celem opracowania jest analiza procesów transferu wiedzy w działaniach podejmowanych na rzecz wspierania innowacyjności oraz wskazanie potencjalnych obszarów niszowych dla jednostek specjalizujących się w tym zakresie. Omówiono w nim również narzędzia, którymi może dysponować broker wiedzy oraz analiza wymagań ograniczeń i oczekiwań, z jakimi może spotkać się organizacja działająca w tym zakresie. 4.1. WIEDZA A INNOWACYJNOŚĆ Według tradycyjnego sposobu myślenia wiedza tworzona jest w wyniku badań naukowych. Oczywiście, nauka jest sferą intelektualnej działalności człowieka mającej na celu poznanie i zrozumienie określonej, istniejącej rzeczywistości. Tradycyjnie uprawianie nauki, a więc tworzenie wiedzy, jest domeną uczonych, specjalizujących się w określonych dyscyplinach i instytucjonalnie zorganizowanych w uniwersytetach bądź instytutach badawczych. Uczeni ci obserwują rzeczywistość i stawiają sobie pytania odnoszące się jej funkcjonowania, a nie mogąc znaleźć odpowiedzi w istniejącej literaturze, szukają własnych rozwiązań, tworzą własne koncepcje wyjaśnienia niezrozumiałych faktów. W sytuacji zidentyfikowania i szerszego rozpowszechnienia uznania istnienia obszaru niewiedzy można spodziewać się, że nowe koncepcje i nowe rozwiązania pojawią się w różnych miejscach (różnych ośrodkach) i różnym czasie. Od chwili powstania następuje rozwój koncepcji poszerzający merytoryczny i przestrzenny zakres wiedzy, czyli zrozumienia relacji rządzących obserwowanymi zjawiskami. Sytuację odrębnego rozwoju niezależnie powstałych koncepcji ilustruje rysunek 4.1. W tym schemacie budowania wiedzy, zazwyczaj podstawowej, często badacz nie potrafił znaleźć odpowiedzi, jakie może być zastosowanie powstałej wiedzy. Wystarczyło zrozumienie mechanizmów rządzących wybranym fragmentem przyrody. Rysunek 4.1c ilustruje nakładanie się okręgów symbolizujące wymianę wiedzy pomiędzy różnymi jej źródłami, co owocuje powstaniem koncepcji synergicznej – symbolicznie zaznaczonej na rysunku 4.1d. Wymiana wiedzy pomiędzy różnymi ośrodkami odbywała się poprzez publikację oraz osobiste kontakty – wymianę personelu i z reguły miała charakter niekomercyjny. Opisany powyżej model może być zidentyfikowany jako schemat określony symbolem Mode 14. Nowy paradygmat, opisany jako Mode 2, wymaga by: wiedza powstawała w kontekście zastosowania, by była transdyscyplinarna, heterogeniczna i tworzona w zróżnicowanych formach organizacyjnych, a jej tworzeniu towarzyszyła zwiększona odpowiedzialność społeczna oraz by podlegała ocenie jakości 5. 4 M. Gibbons et al., The New Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies, Sage, London 1994. 5 M. Gibbons, New Imperatives for Science Policy In Central and Eastern Europe, in: Production of knowledge and the dignity of science, ed. A. Kukliński, EIRLD University of Warsaw, Warsaw 1996. 90 Rysunek 4.1. Schemat ilustrujący powstawanie i rozwój odrębnych koncepcji naukowych w ramach tej samej dyscypliny Źródło: opracowanie własne. W pracy tej podkreślona jest również rola brokeringu, ale funkcja ta traktowana jest raczej jako forma działalności państwa. W późniejszej publikacji6 podkreślono, że wiedza przestaje być dobrem publicznym, a staje się własnością intelektualną – jest dobrem wytwarzanym i sprzedawanym podobnie jak dobra materialne. Takie podejście zmusza do rewizji tradycji tworzenia nauki i publikacji uzyskanych wyników, a także oceny i wynagradzania twórców. W dotychczasowym systemie, gdy nacisk położony jest na publikację wytworzonej wiedzy, wynagrodzenie twórcy jest w małym stopniu uzależnione od społecznej czy technologicznej przydatności powstałej wiedzy. Postulowana (Mode 2) zmiana paradygmatu tworzenia nauki determinuje również zmianę podejścia do publikacji wyników. W dotychczasowym podejściu, szczególnie w naukach przyrodniczych i technicznych, od treści publikacji oczekiwało się pełnego opisu uzyskanego rozwiązania, umożliwiającego każdemu zainteresowanemu powtórzenie przeprowadzonego eksperymentu i poznanie szczegółów wykonanych badań – od momentu publikacji stanowiących dobro publiczne. W nowym podejściu, jeśli 6 H. Nowotny, P. Scott, M. Gibbons, ‘Mode 2’ Revisited: The New Production of Knowledge, „Minerva” 2003 Vol. 41, p. 179-194. 91 wytworzona wiedza ma być udostępniana na zasadach komercyjnych, publikacja będzie miała charakter marketingowy – raczej informujący o istnieniu rozwiązania problemu niż udostępniający samo rozwiązanie. Umożliwi to twórcom wiedzy i ich pracodawcom czerpanie korzyści z wykonanej pracy badawczej. Można sądzić, że w ten sposób wytworzona wiedza aplikacyjna będzie wyceniana na bazie potencjalnych zysków wynikających z perspektyw jej wdrożenia. Z drugiej strony, powstaje obawa, że wiedza podstawowa, znacznie wyprzedzająca aktualne potrzeby aplikacyjne, może być niżej ceniona i, ze szkodą dla postępu, może trudniej znajdować nabywców. Być może, że finansowanie jej pozostanie domeną mecenatu państwowego bądź dalekowzrocznej polityki najbardziej potężnych organizacji biznesowych. 4.2. PROCESY TRANSFERU WIEDZY Przekonanie, że wiedza konieczna do dokonania innowacji zawsze pochodzi ze znajomości wyników badan podstawowych prowadzonych na wysokim stopniu abstrakcji, jeśli takie kiedykolwiek istniało, należałoby raczej do naiwnych lub utopijnych. Praktyka wskazuje, że istnieje wiele przypadków odkryć stanowiących podstawę powstania i rozwoju całych dziedzin przemysłu, które zaistniały w wyniku prostych obserwacji faktów i zostały zastosowane w praktyce bez dogłębnego zrozumienia istoty rzeczy. Badania, w tym podstawowe, prowadzące do zrozumienia istoty wykorzystanych zjawisk zostały przeprowadzone znacznie później i niewątpliwie owocowały w ulepszeniach już istniejącej technologii. Sytuację taką można zaobserwować na przykład w przemyśle włókien syntetycznych,7 które powstały jeszcze w XIX wieku (Chardonnet 1885, Cross, Bevan, Beadle 1892 i wielu innych autorów technologii), a pierwsze publikacje dotyczące fizycznych podstaw tej technologii pojawiły się w 1932 roku (Carothers), gdy istniały już potężne zakłady wykorzystujące szereg różnych wariantów technologii produkcji. Można stąd wysnuć wniosek odnośnie różnorodności mechanizmów i procesów, według których realizuje się innowacja technologiczna. Próbę ilustracji tych procesów pokazano na rysunku 4.2. Założono, że wiedza, w końcowej fazie prowadząca do innowacji, może powstawać zarówno w wyniku powierzchownej obserwacji rzeczywistości, jak i w wyniku prowadzonych badań podstawowych, mających na celu zrozumienie zjawisk w tej rzeczywistości występujących. Pomiędzy obserwacją a badaniami podstawowymi istnieje wymiana (transfer) informacji. Z obserwacji w znacznej mierze pochodzą pytania i problemy stawiane do rozwiązania badaczom nauk podstawowych. Wyniki tych badań, z kolei, mogą stanowić stymulację do nowych obserwacji i poszukiwania nowych zjawisk. Wnioski z obserwacji, niekoniecznie dokonane na drodze sformalizowanego i poprawnego schematu wnioskowania (nazwane tutaj wiedzą intuicyjną), podlegają weryfikacji poprzez zestawienie z wynikami badań podstawowych. Ten fragment kreowania wiedzy może tworzyć zamkniętą pętlę prowadzącą do udoskonalania rozumienia rzeczywistości. 7 A. Ziabicki, Fundamentals of Fibre Formation, J. Wiley & Sons, London 1976. 92 Poza kolejnymi etapami udoskonalania, z obydwu typów wiedzy (intuicyjnej i naukowej) może powstać pomysł prowadzący do praktycznego zastosowania istniejącej już wiedzy. Do realizacji pomysłu konieczne jest przeprowadzenie kolejnych badań i prac projektowych. W badaniach tego, aplikacyjnego etapu głównym pytaniem jest, w jaki sposób zrealizować powstałą koncepcję. Cel tych prac jest wiadomy i wyraźnie określony, a sposób realizacji budzi wątpliwości, które muszą być rozstrzygnięte. Prace te mogą doprowadzić albo do powstania zupełnie nowego produktu, albo zupełnie nowego procesu technologicznego lub też do usprawnienia, czy modyfikacji istniejących. Mamy więc do czynienia z wynalazkiem bądź projektem racjonalizatorskim. Wynalazek, a czasem wyjątkowo oryginalny projekt racjonalizatorski, może zostać zarejestrowany w urzędzie patentowym w celu uzyskania ochrony praw własności. Jednakże prawdziwym celem działalności badawczo-rozwojowej jest jej ostatni etap, czyli wdrożenie do produkcji. Rysunek 4.2. Schemat procesów kreowania i transferu wiedzy prowadzących do innowacji Źródło: opracowanie własne. 93 W schemacie przedstawionym na rysunku 4.2 wskazano szereg miejsc, w których następuje transfer wiedzy bądź transfer informacji. W tym miejscu wypada zastanowić się, jaka rola może przypadać brokerowi wiedzy. Wydaje się, że etapami, na których broker wiedzy może być szczególnie przydatny, są prace badawczo-rozwojowe i przygotowanie do wdrożenia wynalazku bądź pomysłu racjonalizatorskiego. 4.3. ZADANIA BROKERA WIEDZY Często można zauważyć, że badacze, zarówno zatrudnieni w uczelniach, jak i w instytutach badawczo-rozwojowych, nie mają umiejętności i doświadczenia w działaniach biznesowych ani kontaktów niezbędnych do realizacji procesów biznesowych. Ich wykształcenie zawodowe i sposób myślenia, przynajmniej dotychczas, odbiega od tych kategorii, które są charakterystyczne dla praktyków biznesu. Ci ostatni, z kolei, mają wystarczająco dużo bieżących zajęć, by móc na bieżąco obserwować wyniki badań i obserwacji naukowych. Rolą więc brokera wiedzy mogłoby być wypełnienie tej luki pomiędzy obydwoma wyżej wspomnianymi kategoriami. Nie może być ona pojmowana wyłącznie jako działanie na zamówienie. Inteligentny przedsiębiorca sam znajdzie potrzebne mu urządzenie, czy nowy produkt, jeśli wie czego potrzebuje. Jednakże często przedsiębiorca może sprecyzować funkcje, jakich oczekuje od nowego jeszcze może nieistniejącego rozwiązania. Wówczas broker mógłby, bazując na swej wiedzy i doświadczeniu, skierować pytania do producentów bądź ośrodków badawczych, które mogą zaproponować szereg rozwiązań i ewentualnie przeprowadzić badania w celu wyłonienia najlepszego dla danej sytuacji. Wynika stąd, że broker wiedzy musi być aktywny, musi utrzymywać kontakty z przedsiębiorcami i znać a także przewidywać ich potrzeby, powinien także utrzymywać ścisły kontakt z organizacjami badawczymi, uczestniczyć w sympozjach, konferencjach oraz targach i umieć spostrzec nowości rokujące perspektywy zastosowania. Choć osobiste, personalne kontakty niezwykle ułatwiają poznanie realiów świata biznesowego i naukowego, to nie mogą one wystarczyć dla profesjonalnej działalności brokera wiedzy. Musi on także korzystać z innych źródeł i sposobów pozyskiwania informacji i pozyskiwania potrzebnej mu wiedzy. Jednym z podstawowych sposobów jest analizowanie literatury, zarówno technicznej, jak i biznesowej. Jeszcze kilkanaście lat temu studiowanie literatury zmuszałoby do długotrwałego przebywania w bibliotekach, dziś zupełnie nowe możliwości stwarza dostęp do zasobów istniejących w formie elektronicznej. Znaczna ich część jest dostępna odpłatnie za pośrednictwem szeregu dostawców. Wysokość cen w istotny sposób zależy od sposobu dostępu, rodzaju dokumentu, a także rodzaju dostawcy. Pewna część dokumentów dostępna jest nieodpłatnie, lecz nie ma pewności ich wiarygodności, ani też kompletności dostępnej w ten sposób wiedzy. 94 4.4. ŹRÓDŁA I SPOSOBY POZYSKIWANIA WIEDZY Elektroniczne źródła informacji są obecnie najbardziej skutecznym źródłem wiedzy zarówno technicznej bądź technologicznej, jak i ekonomicznej i biznesowej. Jednym z największych dostawców informacji naukowo-technicznej jest konsorcjum posługujące się nazwą STN-International. W skład konsorcjum, jak pokazano na rysunku 4.3, wchodzą amerykański wydawca chemicznego serwisu informacyjnego (Chemical Abstract Service) i niemiecki instytut informacji naukowo-technicznej (Fachinformationszentrum Karlsruhe). Ściśle współpracują z nimi japoński instytut naukowej informacji naukowo-techniczno-chemicznej (Japan Association for International Chemical Information) oraz Japońska Agencja Nauki i Technologii (Japan Science and Technology Agency) Konsorcjum posiada wielu przedstawicieli w różnych krajach Europy, a także innych obszarach świata. Z STN-em współpracuje wielu producentów baz danych, w wyniku czego w chwili obecnej w sieci dostępnych jest ponad 200 tematycznych baz danych dotyczących różnych dziedzin nauki, techniki i biznesu. Zakres tematyczny obejmuje nauki biologiczne, biotechnologię, farmakologię, chemię, fizykę, energetykę, zagadnienia inżynieryjne, naukę o materiałach, medycynę oraz toksykologię rolnictwo i ochronę plonów, a także ochronę środowiska. Dostępne są zarówno dane bibliograficzne, dane numeryczne, jak i pełne teksty dokumentów publikowanych w różnych źródłach. Zawarte tu są także bazy danych numerycznych podających różnorodne właściwości materiałów, substancji, charakterystyk termodynamicznych. Z punktu widzenia innowacji technicznych i technologicznych szczególnie ważną pozycją jest Derwent Patent Index zapewniający dostęp do ogromnej liczby patentów. Bazy patentowe oraz szereg innych baz, takich jak COMPENDEX, INSPEC, CAS i wiele innych może być przeszukiwanych łącznie co umożliwia wykrycie korelacji danych zawartych w różnych bazach. Dostęp do baz odbywa się za pomocą kilku typów narzędzi – oprogramowania ułatwiającego połączenie i formułowanie kwerendy. Należą do nich: • STN Express – program instalowany na komputerze użytkownika i umożliwiający przeszukiwanie baz oraz opracowywanie wyników; • STN on the Web – okno internetowe dające możliwość korzystania z około 180 baz i wprowadzania kwerendy przy wykorzystaniu instrukcji i funkcji języka MESSENGER, służącego do formułowania zaawansowanych kwerend i oferującego wiele narzędzi pomocniczych; • STN Easy – formularz internetowy dający dostęp do ograniczonej liczby baz (około 80) – pozwalający na wpisywanie słów kluczowych kwerendy do poszczególnych rubryk formularza. 95 Rysunek 4.3. Schemat struktury zarządzania w STN-International Źródło: opracowanie własne. Dodatkowo STN oferuje programy pomocnicze, takie jak STN AnaVist umożliwiający analizę grupy wyników wyszukiwania pod kątem pojawiających się w niej prawidłowości, lub STN® Viewer™ ułatwiający przeglądanie i analizę patentów wybranych w drodze zastosowania odpowiedniej kwerendy. Podobnym zestawem usług i własnymi narzędzia i dysponuje ISI WEB of Knowledge – zestaw baz produkowany przez Institute for Scientific Information, będący częścią firmy Thomson Reuters Corporation. Wśród baz udostępnianych przez tę instytucję do najbardziej ważnych należą Science Citation Index Expanded oraz Social Science Citation Index. Dostarczają one informacje o liczbie cytowań badanego dokumentu pojawiających się w dokumentach innych autorów. Stwarza to możliwość oceny popularności danej publikacji oraz śledzenia przepływu idei zawartych w poszczególnych publikacjach. Na tej podstawie bada się sieci powiązań pomiędzy ośrodkami tworzenia koncepcji naukowych. Stanowi to jedną z istotnych metod analizy bibliometrycznej. Bazy danych umożliwiają również ocenę szybkości przyrostu liczby publikacji w funkcji czasu, a więc informują o stopniu rozwoju danej dziedziny nauki lub nawet stosunkowo wąskiej koncepcji naukowej. Analizy bibliometryczne prowadzą do określenia indeksów wydajności zarówno poszczególnych uczonych, jak i organizacji naukowych.8 Wśród dostawców informacji nie sposób pominąć bazę Science@Direct oraz powiązaną z nią wyszukiwarkę naukową Scirus (www.scirus.com) prowadzone przez wydawnictwo Elsevier. Wyszukiwarka obsługuje zarówno dokumenty zgromaS. Alonso et al., h-index: A Review Focused in its Variants, Computation and Standarization for Different Scientific Fields, Preprint submitted to Elsevier, April 2009. 8 96 dzone w bazie danych, jak i w dostępne w witrynach internetowych. Należy również wspomnieć Cambridge Scientific Abstracts (CSA) stanowiące bogatą bazę streszczeń dokumentów naukowych z wielu dziedzin nauki obejmujących nauki humanistyczne, przyrodnicze, społeczne i techniczne. W niektórych bazach dostępna jest opcja ProQuest Deep Indexing istotnie zwiększająca potencjał wyszukiwań. Niezwykle pomocną w wyszukiwaniu w zasobach Internetu, co ma szczególne znaczenie przy wyszukiwaniu instytucji, ofert, a także informacji naukowych, jest wyszukiwarka Google Scholar, ukierunkowana na wspomniany wyżej zakres poszukiwań. Pokazane wyżej narzędzia nie stanowią wyczerpującego przeglądu możliwości, szczególnie wobec stałego rozwoju i tych wspomnianych, i innych nowych źródeł informacji, a także perspektyw rozwoju semantycznej sieci informacyjnej, stwarzającej perspektywy nowego narzędzia dla poszukiwania informacji. Ważnym zadaniem brokera wiedzy jest transformacja informacji w wiedzę – dokonywanie analiz, a następnie syntez danych pochodzących z różnych źródeł, wyciąganie wniosków odnośnie trendów, dokonywanie prognoz, a także ewaluacja pozyskiwanych danych. Znaczna część dokumentów umieszczanych w profesjonalnych bazach danych, w czasopismach elektronicznych (on-line), bibliotekach cyfrowych podlega recenzji przez dobranych przez wydawcę recenzentów. Zmniejsza to ryzyko zamieszczenia błędnej, bądź nieuczciwej opinii, ale nie eliminuje go całkowicie. Natomiast w przypadku witryn internetowych, właściciel witryny może zamieścić dowolne treści i nikt poza odbiorcą nie dokonuje weryfikacji tych treści. Broker wiedzy korzystający z takich źródeł musi być przygotowany na to, że będzie odpowiedzialny nie tylko moralnie, ale również finansowo za sens wybranej przez niego treści. 4.5. PRZEDSIĘBIORSTWO BROKERSKIE Kancelaria brokera wiedzy w świetle wyżej przeprowadzonych analiz może stanowić ważne ogniwo transferu wiedzy i transferu technologii. Można wyobrazić sobie zarówno działalność wyspecjalizowaną w określonej dziedzinie, jak i – lepiej – obejmującą szeroki wachlarz wiedzy z różnych dyscyplin uzyskiwanej poprzez oddziaływanie i synergię działań specjalistów z różnych dziedzin. Działalność nie powinna być ukierunkowana jedynie na odpowiedź na konkretne zamówienie – raczej powinna polegać na stałym kontakcie z rzeczywistością naukową i biznesową, budowaniu własnych baz danych umożliwiających analizę bibliometryczną, wydawaniu biuletynów informujących o stanie wiedzy w różnych dziedzinach. Z analiz bibliometrycznych można także wnioskować o poziomie dojrzałości badanej dyscypliny naukowej czy technologicznej i wynikającej stąd zdolności do kreowania rozwiązań aplikacyjnych. Ważnym zagadnieniem jest sposób finansowania istnienia kancelarii, szczególnie w początkowym okresie, gdy jeszcze w biznesowym otoczeniu nie ma ugruntowanego przekonania o przydatności takiej organizacji i przydatności dostarczanej przez nią wiedzy, a także pozytywnej roli w kształtowaniu innowacyjności firmy klienta. Wydaje się, że fundusze wspierające innowacyjność przedsiębiorstw, a także Aniołowie 97 Biznesu powinni wziąć pod uwagę, że tego typu przedsiębiorstwa mogą stanowić podstawę gospodarki opartej na wiedzy i tworzą perspektywy rozwoju własnego i firm współpracujących. Kolejnym zagadnieniem wymagającym zwrócenia uwagi są relacje natury etycznej. Dostarczanie wiedzy konkretnej firmie, w szczególności, gdy jest to czynione na zamówienie, wiąże się z koniecznością zapewnienia wzajemnego zaufania i dyskrecji w odniesieniu do obszaru zainteresowań i zakresu wiedzy, którą dysponuje klient – to nie może stać się publicznie dostępne. Relacje te więc muszą odpowiadać takim, jakie tworzą się pomiędzy zleceniodawcą a jego doradcą, bądź przedstawicielem prawnym, czy też firmą księgową, a ogólnie pomiędzy zleceniodawcami a zleceniobiorcami świadczącymi usługi outsourcingu. *** Budowanie gospodarki opartej na wiedzy stwarza perspektywę powstawania i rozwoju kancelarii brokerstwa wiedzy świadczącej usługi w zakresie zdobywania, analizowania i przetwarzania informacji naukowo-technicznej, a także ekonomicznej i biznesowej w wiedzę użyteczną dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Dostarczana wiedza może mieć charakter ściśle technologiczny, ale również organizacyjny i powinna kreować zdolność klientów do akceptowania i wdrażania innowacji umacniających ich konkurencyjną pozycję na rynku. Broker wiedzy w chwili obecnej dysponuje już dużym zasobem narzędzi służących do pozyskiwania informacji, analizy powiązań, korelacji pomiędzy różnymi zjawiskami życia naukowego, a także kreowania wiedzy przydatnej do wdrożenia. 98 R o z d z i a ł I I ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI 5 NOWE PARADYGMATY ZARZĄDZANIA FIRMĄ W GOSPODARCE OPARTEJ NA WIEDZY TOMASZ WIELICKI BOŻENA SKIBICKA W XXI wieku najcenniejszym wyposażeniem przedsiębiorstwa będą pracownicy wiedzy i ich produktywność P. Drucker, 1999 rok Opisywana w literaturze fachowej „era informacji” została zapoczątkowana w połowie XX wieku budową pierwszego komputera o nazwie ENIAC (w 1946 roku w laboratoriach University of Pennsylvania, Moore School of Electrical Engineering). Kolejne udoskonalenia technologii przetwarzania danych i oprogramowania jeszcze przez wiele lat nie przekładały się jednak na konkretne rezultaty gospodarcze. Nawet rewolucja w początku lat osiemdziesiątych XX wieku – polegająca na miniaturyzacji komputerów (Apple i IBM PC), która udostępniła sile przetwarzania danych oraz generowania informacji szerokim rzeszom indywidualnych użytkowników – spowodowała wzrost produktywności na poziomie indywidualnych osób, lecz niekoniecznie na poziomie firm i instytucji. Jeśli nawet systematycznie wzrastała liczba firm czy instytucji, w których informatyzacja przyniosła mierzalny wzrost produktywności czy jakości funkcjonowania organizacji, to przez jeszcze wiele lat zjawisko to nie było w pełni mierzalne w skali makroekonomicznej1. Po raz pierwszy gospodarcze zastosowania informatyki czy szerzej technologii informatyczno-telekomunikacyjnej (Information and Communication Technology – ICT) osiągnęły masę krytyczną obserwowalną w skali makroekonomicznej w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Wtedy to po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych podjęto temat wpływu zastosowań ICT na zmiany rytmu cykli rozwoju gospodarczego. W tym samym mniej więcej czasie, a wiec pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX wieku zaczęto również po raz pierwszy podważać stosowane od pół wieku, fundamentalne zasady zarządzania firmą. Powodem był fakt, że informacja i wiedza stały 1 H. Lucas, Information Technology and the Productivity Paradox, Oxford University Press, New York 1999. 100 sie nie tylko nowym kluczowym zasobem firmy, ale również narzędziem uwładczenia (empowerment) pracowników na wszystkich szczeblach organizacyjnych firmy. 5.1. REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU FIRMĄ – NOWE PARADYGMATY Rozwój i skala praktycznych zastosowań ICT w ciągu ostatnich dwudziestu lat miały zasadniczy wpływ na zmiany w zasadach zarządzania firmą. Chyba najlepiej podsumował je P. Drucker w swoich “nowych paradygmatach zarządzania”2. Jednak pod koniec swego życia musiał przyznać, że większość z paradygmatów, których uczył i stosował straciła swoje znaczenie w nowej rzeczywistości. Głównym wymiarem tej rzeczywistości była rewolucja informacyjna. Na bazie rozważań P. Druckera można sformułować kilka nowych paradygmatów zarządzania w XXI wieku: • Istnieje nie jeden, a wiele sposobów organizacji biznesu. Biznes ten powinien mieć możliwość ciągłej metamorfozy i dostosowania się do zmieniających się warunków. Zmiany te mogą być tylko wtedy skuteczne, kiedy są oparte na rzetelnych informacjach, a wiedza o warunkach otoczenia dostarczana w odpowiednim czasie przez sprawny system informatyczny. • Nie ma jednej, najlepszej struktury organizacyjnej dla danej firmy; jest tylko najlepsza struktura na dany moment. Współczesne firmy muszą się liczyć z koniecznością ciągłej zmiany struktury w zależności od sytuacji. Narzędziem umożliwiającym taki poziom elastyczności jest niewątpliwie technologia informacyjna. Natomiast skuteczność elastycznego dostosowywania struktury organizacyjnej firmy do zmieniającego się otoczenia jest zawsze funkcją instytucjonalnej wiedzy (institutional memory) posiadanej przez firmę. • Kierowanie ludźmi w systemie nakazowym (top-down control) przestaje mieć zastosowanie. System nakazowy opierający się na założeniu, że kierujący posiada większą wiedzę niż podwładny jest dziś w wielu przypadkach w rażącej sprzeczności z rzeczywistością. Ogromna ilość informacji i powszechny do niej dostęp pracowników na wszystkich szczeblach, przykładowo w zastosowaniach systemów typu ERP (Entreprise Resource Planning) powoduje, że podwładny musi wiedzieć dużo więcej w ramach powierzonego mu zakresu działań niż jego przełożony. Rdzeniem działania firmy przyszłości będą więc raczej tymczasowe grupy ekspertów skupionych wokół zadania/ projektu z określonym budżetem i czasem realizacji. • W przeciwieństwie do tradycyjnego pojmowania zarządzania, centralnym obiektem zainteresowania menedżera wcale nie powinna być firma jako taka, lecz jej otoczenie. Jest to wynik ogromnego wzrostu dynamiki i zmienności otoczenia biznesowego. Przesunięcie uwagi menedżera z firmy na jej zewnętrzne otoczenie jest dzisiaj możliwe dzięki standaryzacji procesów biznesowych i ich wspomaganiu przez sprawny system informatyczny. Powtarzalne i stabilne procesy bizneP. Drucker, Management Challanges for the 21st Century, Harper Busines Publishing, New York 1999. 2 101 sowe umożliwiają sprawną informatyzację i pozwalają menedżerowi na poświęcenie uwagi obszarom o dużo większej nieprzewidywalności – jak na przykład otoczenie firmy. Dlatego też rozwijane dzisiaj przez największe korporacje hurtownie danych są projektowane tak, by generowały tyle samo wiedzy o firmie, ile o jej szeroko pojętym otoczeniu. • Rozwój firmy nie jest dzisiaj wspomagany przez pogłębianie wiedzy o specyficznej dla niej technologii lub rynku, lecz przez eksploracje możliwości na styku rożnych technologii i rynków. Eksploracja hybrydowych rozwiązań technologicznych, mieszanych technologii i zmieniających się zapotrzebowań rynku wymaga wielu narzędzi z zakresu sprawnego zbierania danych, wytwarzania informacji i modelowania. Narzędzia takie oferują dzisiaj zaawansowane systemy informacyjne zarządzania i systemy zarządzania wiedzą. Każdy z przytoczonych przykładów nowych paradygmatów zarządzania stanowi fascynujący obszar badań o charakterze interdyscyplinarnym. Pytania badawcze mogą dotyczyć struktur organizacyjnych (na przykład, jak mierzyć elastyczność struktur w nowoczesnej firmie i jaka jest rola informacji i wiedzy w zapewnieniu tej elastyczności?), roli sprawnego menedżera (przykładowo, jak zmienia się zakres zainteresowań i decyzji menedżera z wewnętrznych na zewnętrzne i w zależności od jakich czynników?), czy też znaczenia hybrydowych rozwiązań technologicznych i rynkowych dla sukcesu firmy. 5.2. WIEDZA A POZIOM INTEGRACJI PROCESOWEJ FIRMY Historia rozwoju systemów informacyjnych firmy była zawsze odzwierciedleniem możliwości stworzonych przez technologie przetwarzania danych. Pierwszy etap rozwoju komputeryzacji przyniósł ze sobą wielkie i mało sprawne komputery typu main frame, które stały się podstawa budowy ograniczonych systemów przetwarzania danych typu TPS (Transaction Processing System). Użyteczność systemów TPS była ograniczona do rejestracji transakcji, zapamiętywania i prostego sortowania danych. Pierwszym typem systemu informacyjnego firmy, który tworzył użyteczną informację dla menedżera był MIS (Management Information Systems). Jego zaletą była użyteczność rutynowych i powtarzalnych raportów tworzonych dla średniego szczebla zarządzania, a podstawową wadą – bezużyteczność tych samych, rutynowych raportów dla menedżerów szczebla strategicznego. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku nastąpiła rewolucja technologiczna w postaci miniaturyzacji komputerów oraz oprogramowania typu GUI (Graphical User Interface) i języków programowania czwartej generacji (4GL). Pozwoliło to na rozwój co najmniej trzech następnych typów systemów informacyjnych firmy: systemów wspomagania decyzji – DSS (Decision Support Systyems), systemów wiedzy – KWS (Knowledge Work Systems) oraz informacyjnych systemów dla kierownictwa – ESS (Executive Support Systems). Wszystkie one wykorzystywały takie narzędzia z zakresu sztucznej inteligencji (AI) jak systemy ekspertowe, sieci neuronowe, algorytmy genetyczne, modele ilościowe do 102 analizy typu “co – jeśli”, czy analizę masowych zbiorów danych (data mining). Z czasem okazało się jednak, że cala gama różnorakich typów systemów informacyjnych działających w firmie, wspierająca decydentów na rożnych poziomach hierarchii organizacyjnej, nie zapewnia ciągle synergicznego efektu, jakim jest stabilne utrzymanie przez firmę przewagi rynkowej. Ostatecznym atrybutem systemów informacyjnych, który taką przewagę rynkową zapewniał i stał się jednocześnie podstawowym miernikiem zaawansowania systemów informacyjnych i do dziś wytycza kierunek ich rozwoju, jest poziom integracji procesowej (ERP). Systemy typu ERP są dzisiaj najbardziej zaawansowaną, najkosztowniejszą i najtrudniejszą do wdrożenia formą systemów informacyjnych zarządzania w gospodarce. Ich podstawowa cecha jest wielomodułowość obejmująca większość lub wszystkie procesy biznesowe firmy. Firma posiadająca system klasy ERP działa i reaguje na zmiany w warunkach pełnej integracji wszystkich funkcji zarządzania. Integracja według istniejących obszarów funkcjonalnych i wzdłuż stosowanych procesów biznesowych jest dzisiaj podstawowym celem każdej firmy wdrażającej systemy informacyjne zarządzania. Podstawową barierą w dokonaniu tej integracji jest często brak wiedzy w firmie o jej własnych procesach biznesowych. Pierwszym krokiem w uporządkowaniu tej wiedzy były standardy ISO, których wadą stał się jednak ich statyczny charakter oraz akcyjność, z jaką firmy zaczęły podchodzić do sprawy certyfikatu ISO. Tymczasem podstawowym motorem integracji procesów biznesowych musi być ciągła aktualizacja wiedzy w firmie i ciągłe usprawnianie procesów. Problemem systemów ERP jest ich koszt (szczególnie w zakresie oprogramowania) oraz wysoki stopień skomplikowania. Z tego powodu te systemy, na które może sobie pozwolić dzisiaj wiele wielkich korporacji – są ciągle poza zasięgiem finansowych możliwości małych i średnich przedsiębiorstw. Ta ekskluzywność systemów ERP jest jednym z wymiarów tak zwanego biznesowego wykluczenia cyfrowego3. Badania porównawcze mające na celu pomiar wzrostu skuteczności firm przechodzących z tradycyjnych i zdezintegrowanych systemów informacyjnych na systemy typu ERP są ciągle wyzwaniem dla specjalistów. 5.3. WIEDZA A PODEJMOWANIE DECYZJI. ORGANIZACJE INTELIGENTNE Technologia informacyjna od lat jest też katalizatorem głębokich zmian w edukacji i zarządzaniu wiedzą. Russell Ackoff, pisząc o istniejącym systemie edukacji, dokonał jego druzgocącej krytyki ze względu na nieprzystawanie do wymogów wieku informacji.4 Rozróżniając pojęcia produktów procesu edukacji: od danych, informacji, wiedzy przez zrozumienie do mądrości, Ackoff stwierdza, że tradycyjna edukacja 3 T. Wielicki, L. Arendt, A Knowledge Driven Shift in Perception of ICT Implementation Barriers: Comparative Study of US and European SMEs „Journal of Information Science” 2010 No. 36 (2), p. 162-174. 4 R. Ackoff, S. Rovin, Redisigning Society, Stanford Business Books, Stanford, California 2003. 103 w większości poświęcona jest dwóm podstawowym produktom – dostarczaniu danych i informacji. Dystrybucja wiedzy jest już trudniejsza do osiągnięcia, gdyż polega na wykształceniu konkretnych umiejętności („jak to zrobić?”). Zrozumienie pozwalające odpowiedzieć na pytanie dlaczego ta metoda jest dobra dla rozwiązania tego problemu jest najczęściej nieosiągalne w tradycyjnych systemach edukacyjnych, podobnie jak mądrość, której produktem jest kreowanie osądów wartościujących i etycznych (doing the right thing). Wiedza jest więc produktem wykorzystania danych i informacji w całym ciągu rzeczywistych sytuacji decyzyjnych. Można by ją więc nazwać „praktycznym doświadczeniem decydenta”. Dlatego też oparcie edukacji na nagradzaniu odpowiedzi zgodnych z oczekiwaniami jest nieskuteczne i zabija kreatywność. Wynikiem takiego podejścia są rzesze menedżerów, którzy większość uwagi poświęcają na unikanie „błędów zgodności” (errors of comission), za które są karani, a nie „błędów pominięcia” (errors of omission) dużo bardziej szkodliwych dla firmy, ale łatwiej wybaczanych lub często niezauważanych. W świecie zdominowanym przez Internet i alternatywne źródła komunikacji tradycyjne instytucje edukacyjne tracą szybko monopol na dystrybucję informacji i wiedzy. Zapotrzebowanie na informacje i wiedzę ma dzisiaj zupełnie inny charakter; jest dynamiczne, kreowane przez kontekst sytuacyjny wymagający natychmiastowej odpowiedzi, jest często asynchroniczne, incydentalne, a ICT wytycza nowe kierunki rozwoju edukacji używając takich rozwiązań, jak e-learning, just-in-time learning, czy mobile learning. Szybkość dostępu do informacji, ogromna różnorodność źródeł informacji oraz dynamika prezentacji zmienia diametralnie możliwości edukujących, ale i oczekiwania edukowanych. Era wieku informacji doprowadziła do wielkiego przewartościowania roli wiedzy jako zasobu firmy5. Możliwości składowania i przetwarzania masowych zbiorów danych przyczyniły sie do podniesienia rangi wiedzy do poziomu zasobu strategicznego dla firmy. Szybkość zmian otoczenia, w jakim funkcjonują firmy konkurencyjne, dynamika rynku i ciągły przypływ nowych technologii wymaga od firmy bezustannego kontrolowania i szukania okazji biznesowych. A to może być tylko skuteczne, kiedy firma posiada sprawny system zarządzania wiedzą i może funkcjonować jak organizacja inteligentna. Istotą tej inteligencji według P. M. Senge’a jest naturalne dostosowywanie się organizacji do zmieniających się warunków. Dzisiaj w świecie korporacji jest popularne stwierdzenie, że „nie chodzi o to, by mieć, lecz, by wiedzieć na czas, co mieć”. W środowisku akademickim i badawczym toczy się gorąca dyskusja nad pozytywnymi i negatywnymi efektami używania ICT w nauczaniu. E-learning jest metodologią, która ciągle stawia wiele pytań o skuteczność nauczania, rzetelność oceny postępów w nauce, czy rzeczywistą pracochłonność, po stronie wykładającego.6 5 F. Kofman, P. Senge, Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations, Productivity Press, Portland 1995. 6 A. Rossett, The ASTD e-Lerning Handbook, McGraw Hill Publishing, New York 2002. 104 5.4. POŻĄDANE KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW WIEDZY Jeden z najbardziej uznanych autorytetów w obszarze zarządzania wiedzą, T. Davenport uważa, że pracownicy wiedzy (knowledge workers) mają wysoki stopień wiedzy specjalistycznej, wykształcenie lub doświadczenie, a wykonywana przez nich praca wymaga tworzenia, dystrybucji oraz wykorzystywania wiedzy. Pracownicy wiedzy reprezentują wysoki poziom abstrakcji, niski poziom rutyny oraz cechuje ich stała potrzeba aktualizacji wiedzy.7 Są to osoby wynagradzane za produktywność swego umysłu, który traktują jako narzędzie pracy. Ponadto potrafią tworzyć i rozpowszechniać wiedzę. Pracownicy wiedzy to ludzie wyspecjalizowani w swojej profesji, posiadający unikalne kompetencje, dobrze poinformowani, aktywni, odpowiedzialni, świadomi swojej roli i własnej wartości, niezależni uczestnicy organizacji, mobilni, dążący do zbudowania wizerunku profesjonalisty, mający świadomość własnego potencjału rozwojowego, nastawieni na innowacyjność, przygotowani do funkcjonowania w warunkach zmian, nastawieni pozytywnie do klienta, posiadający umiejętność posługiwania się narzędziami teleinformatycznymi.8 Najważniejsze narzędzia pracy najemnej nie stoją już w fabrykach ani w warsztatach rzemieślniczych, lecz w ludzkich mózgach9. W Stanach Zjednoczonych liczba pracowników wiedzy szacuje się w granicach od 20 do 40% ogółu zatrudnionych w gospodarce. Podaje się również, że liczba ta już w 2000 roku wynosiła 59%.10 Zakładając, że w Europie zdecydowaną większość stanowią pracownicy sektora usług zaawansowanych, można przyjąć, oczywiście w pewnym uproszczeniu, że dane odnoszące się do pracowników z tego sektora dotyczą pracowników wiedzy. W UE do 2020 roku prawie 75% miejsc pracy będzie przypadało na sektor usług, a najwięcej miejsc pracy powstanie w sektorach usług zaawansowanych: usługi biznesowe, IT, ubezpieczenia, doradztwo, opieka zdrowotna, edukacja. Wzrośnie popyt na wyższe i wyspecjalizowane umiejętności z 25% obecnie do 31,3% ogólnej liczby miejsc pracy. Zmniejszy się natomiast udział miejsc pracy dla osób o niskim poziomie wykształcenia z 26,2% do 18,5%.11 Zmieniają się wymagania pracodawców w stosunku do poszukiwanych pracowników. Często przyjęcie pracownika poprzedza długi proces rekrutacji, w którym sprawdza się kompetencje i cechy. Załączone przez kandydatów CV przestają być wystarczające do podjęcia decyzji o przyjęciu lub nie. Niezbędna jest natomiast wiedza T. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Walters Kluwer, Kraków 2007. M. Morawski, Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009. 9 J. Żakowski, Fala za falą – wywiad z Alvinem Tofflerem, „Gazeta Wyborcza” 1998, 24-27 grudnia. 10 E. Skrzypek, Kreatywność pracowników wiedzy i ich wpływ na innowacyjność przedsiębiorstw, Dostęp: www.instytut.info [Data wejścia: 12-09-2010]; J. Fazlagić, Zatrudnienie i produktywność w GOW, Dostęp: www.fazlagic.pl [Data wejścia: 14-09-2010]. 11 A. Gryzik, Tendencje rozwoju rynku pracy w Polsce i na świecie, PARP, Dostęp: www.old.pi.gov. pl [Data wejścia: 20-09-2010]. 7 8 105 specjalistyczna oraz umiejętność uczenia się, użytkowania komputera i Internetu, a także współpracy z ludźmi z różnych grup kulturowych.12 Badania kompetencji absolwentów w aspekcie koncepcji zatrudnialności dowiodły, że najważniejsze są następujące cechy kandydatów do pracy: • orientacja na pracę zespołową; • komunikacja, zdolności interpersonalne; • koncentracja na klienta; • orientacja na wyniki; • umiejętność rozwiązywania problemów.13 Pracodawcy poszukują kandydatów z określoną wiedzą specjalistyczną, którzy przede wszystkim potrafią ją twórczo wykorzystywać, posługując się odpowiednimi narzędziami i jednocześnie współpracować w grupie innych specjalistów o takich samych cechach. Niezbędne są przy tym następujące kompetencje: • zdolność do nabywania nowych umiejętności; • wiedza kierunkowa; • znajomość języków obcych; • zdolności komunikacyjne; • umiejętność: – zastosowania posiadanej wiedzy w praktyce zawodowej, – pracy w zespole, – samodzielnej analizy i wyciągania wniosków. Pracodawcy decydując o zatrudnieniu absolwentów uwzględniają wiele czynników (tabela 5.1). Wyżej cenią u absolwentów znajomość języków obcych (98,5%), zdolności komunikacyjne (71%) i umiejętność pracy w zespole (65%) niż wiedzę kierunkową (64%). Rozpoznawalność marki uczelni (57,3%) jest istotniejsza niż oceny uzyskane na studiach (41,8%). Za najważniejsze kompetencje pracowników pracodawcy uważają: • mistrzostwo we własnej dziedzinie; • umiejętność szybkiego pozyskiwania nowej wiedzy; • myślenie analityczne; • zdolność generowania nowych pomysłów i rozwiązań; • umiejętność efektywnego wykorzystania czasu; • zdolność do jasnego przekazywania informacji innym; • umiejętność weryfikowania pomysłów własnych i cudzych; • zdolność do koordynacji działań; • umiejętność użytkowania komputera i Internetu; • zdolność działania pod presją; • umiejętność współpracy z ludźmi z różnych grup kulturowych; • znajomość innych dziedzin; 12 M. Domańska, Kompetencje absolwentów pożądane przez pracodawców a koncepcja zatrudnialności, Dostęp: www.erasmus.org.pl [Data wejścia: 14-09-2010]. 13 Ibidem. 106 • • umiejętność prezentacji na forum publicznym; umiejętność pisania raportów i dokumentów.14 Tabela 5.1. Czynniki decydujące o zatrudnieniu absolwenta [%] Wyszczególnienie Procent odpowiedzi Język obcy Zdolności komunikacyjne Umiejętność pracy w zespole Wiedza kierunkowa Plany rozwoju Aktywność poza uczelniana absolwenta Rozpoznawalność marki uczelni Staże i praktyki międzynarodowe Doświadczenia w branży Oczekiwania płacowe Znajomość branży Oceny na studiach Inne 98,5 71 65 64 61,2 59,7 57,3 56,6 55 54,9 52,1 41,8 3,7 Źródło: M. Domańska, Kompetencje absolwentów …, op. cit. Zapotrzebowania na zaawansowane rozwiązania teleinformatyczne, a w zasadzie braku świadomości tego zapotrzebowania wśród menedżerów sektora MSP, zyskało nazwę biznesowego wykluczenia cyfrowego i dotyczy nie tylko Polski, ale również znacznie bardziej zaawansowanych w rozwoju gospodarczym krajów, w tym również Stanów Zjednoczonych. Przeciętna gospodarka, w tym również Polska, oparta jest w ponad 90% na małych i średnich przedsiębiorstwach, w których, jak pokazują badania przeprowadzone na próbie prawie 1000 małych i średnich przedsiębiorstw amerykańskich, portugalskich, hiszpańskich i polskich)15poziom wykorzystania narzędzi informatycznych jest drastycznie niższy niż w dużych korporacjach. Oznacza to, że w przedsiębiorstwach tych tkwią ogromne pokłady niewykorzystanej produktywności, która może być uwolniona poprzez eliminację biznesowego wykluczenia cyfrowego. Wykluczenie cyfrowe jest najczęściej rozpatrywane w literaturze w kategoriach społeczno-ekonomicznych i na poziomie jednostki, rzadko natomiast w kategoriach biznesowych. Okazuje się, że drastyczne zróżnicowanie w wykorzystaniu narzędzi informatycznych pomiędzy wielkimi korporacjami a małym biznesem może stać się wąskim gardłem rozwoju gospodarczego.16 Ibidem. T. Wielicki, II Kongres Praktyków Zarządzania Wiedzą, Warszawa 17 marca 2009. 16 T. Wielicki, Gospodarka wieku informacji – nowe paradygmaty rozwoju gospodarczego, w: 40 lat minęło. Księga jubileuszowa 40-lecia Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2009, s. 331, Dostęp: www.wiz.pwr.wroc.pl [Data wejścia: 15-09-2010]. 14 15 107 W zależności od świadomości korzyści wynikających z zastosowania narzędzi informatycznych w danym kraju (USA, Portugalia, Hiszpania, Polska), można zauważyć zmianę w postrzeganiu przyczyn wdrażania w przedsiębiorstwach sektora MSP technologii teleinformatycznych. W Stanach Zjednoczonych coraz więcej przedsiębiorców postrzega jako główną przyczynę brak wiedzy i umiejętności wykorzystania nowoczesnych narzędzi. W Polsce, niestety, wciąż jako główną przyczynę podaje się brak funduszy na ich zakup i wdrożenie. Kompetencje pracowników wiedzy determinują: • nowe paradygmaty zarządzania i wynikające z nich wymagania w odniesieniu do menedżerów i pracowników; • wyniki badań wiedzy i umiejętności, zdolności, ambicji i wyznawanych wartości; • ogromny rozwój Internetu oraz technologii teleinformatycznych; • kryzys gospodarki światowej i stojące przed nią obecnie wyzwania. Polska potrzebuje absolwentów o cechach i kompetencjach pracowników wiedzy. Wymaga to nie tylko zmiany systemu kształcenia, ale zmiany świadomości nauczycieli akademickich, którzy muszą podjąć ryzyko zmian form nauczania i odpowiedzieć na nowe potrzeby uczących się. Uczelnie wyższe kształcące absolwentów większości kierunków muszą brać pod uwagę dramatyczną potrzebę niwelowania biznesowego wykluczenia cyfrowego. Nie chodzi tu o odpowiednie kształcenie studentów kierunków informatycznych, ale właściwe kształcenie studentów większości kierunków – wszystkich tych, którzy po skończeniu wyższych uczelni staną się pracownikami wiedzy. Stwierdzenie to dotyczy nie tylko sektora edukacji formalnej, bo dzisiaj wiele kompetencji pracownicy nabywają wykorzystując formy edukacji nieformalnej (kursy, szkolenia, doświadczenie poprzez pracę). Zagadnienie to nabiera obecnie szczególnego znaczenia w świetle wdrożenia Polskich Ram Kwalifikacji w ogólnoeuropejskim projekcie ujednolicania procesu uznawania kwalifikacji pracowników. 5.5. ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI WIEDZY – TELECOMMUTING, E-VILLAGE Głębokie zmiany, jakie ICT spowodowała wewnątrz firmy, dotyczą również poziomu jednostki, a w szczególności pracowników wiedzy. W czasach gwałtownego wzrostu zatrudnienia w sferze usług i jednoczesnego spadku zatrudnienia w przemyśle przedmiotem pracy coraz większej liczby ludzi staje sie informacja, a nie materia. Oznacza to, że przy odpowiednim poziomie sprawności systemu komunikacji i łączności miejsce pracy traci swoje znaczenie. Jak mówi znany slogan zwolenników telepracy w USA – work is what you do not where you go to. Stany Zjednoczone, a za nimi reszta świata wchodzi w okres zasadniczych zmian stylu życia pracowników wiedzy. W chwili obecnej ponad 26 mln ludzi w USA wykonuje część lub całość swojej pracy z domu, używając Internetu lub innych mediów komunikacyjnych. Gwałtownie zwiększa się liczba zawodów i usług, które mogą być wykonywane/ świadczone w systemie telepracy. Popularność telepracy jest nie tylko powodowana takimi cechami, jak 108 wzrost produktywności (od 20% do 40%) czy lojalności pracowników wobec firmy, ale również pozytywnym wpływem na środowisko przez eliminację zbędnego transportu i oszczędnością w zużyciu drożejącej energii (paliwa). Coraz szybciej wzrasta liczba tak zwanych pełnych telepracowników (full time telecommuters), którzy wykonują całość swojej pracy z domu poprzez odpowiednie łącza i Internet. Okazuje się, że podstawową barierą wprowadzania telepracy w firmach nie jest technologia komunikacyjna czy dostępność narzędzi oprogramowania, lecz kulturowe opory wśród kadry kierowniczej. Firmy wprowadzające telepracę większość wysiłku szkoleniowego kierują w stronę menedżerów, którzy muszą przejść z zarządzania nakazowego na zarządzanie przez cele. Jednocześnie cała sfera zagadnień związanych z zarządzaniem zespołami wirtualnymi staje się niewyczerpanym obszarem do badań behawioralnych. Inną nowością na miarę XXI wieku, wynikająca bezpośrednio z popularności telepracy, są osiedla mieszkaniowe zaprojektowane specjalnie dla telepracowników – o nazwie e-Village. Osiedla takie planuje się w promieniu do 100 kilometrów od dużych aglomeracji miejskich, w których mieszczą się biura korporacji. Domy w e-Village są zaprojektowane z dodatkowym pomieszczeniem biurowym wyposażonym w łącze szybkiej sieci komputerowej. Istotną cechą tych domów jest struktura własności; otóż dla wielu korporacji, takich jak na przykład CISCO w Silicon Valley, bardziej opłacalne jest pokrycie do 50% kosztów domu telepracownika, niż ponoszenie kosztów jego biura w biurowcu firmy. Eksperymentalne próby z e-Village są w stadium początkowym. Nieznany ciągle jest psychologiczny i organizacyjny efekt pełnoetatowej pracy prowadzonej w domu. Nieznane są również synergiczne efekty umieszczenia wielu telepracowników w osiedlach zaprojektowanych specjalnie dla nich. Pewne jest natomiast, że w warunkach kryzysu energetycznego i ekonomicznego pomysł telepracy i budowy e-Village staje sie coraz bardziej atrakcyjnym rozwiązaniem. *** Zarządzanie firmą XXI wieku przechodzi głęboką metamorfozę, której motorem jest postęp w technologii informacyjnej, a merytoryczną mapą drogową – jest rola wiedzy w podejmowaniu decyzji gospodarczych. Jedną z istotnych prób nakreślenia kierunków tej przemiany są zdefiniowane przez P. Druckera nowe paradygmaty zarządzania współczesną firmą, które w wielu przypadkach dezaktualizują fundamentalne zasady tradycyjnego zarządzania. W praktyce zmiana ta wymusza większą integrację informacyjnych systemów zarządzania, w których zarządzanie wiedzą staje się możliwe i niezbędne do podejmowania decyzji w dynamicznym i niepewnym otoczeniu gospodarczym. Celem tej metamorfozy jest stworzenie podstawy procesów decyzyjnych nastawionych bardziej na unikanie błędów pominięcia (errors of omission) niż błędów niezgodności (errors of commission). Tylko w opartej na wiedzy organizacji inteligentnej pracownicy wiedzy będą mogli skuteczniej podejmować decyzje dotyczące wykorzystania przyszłości niż te związane z rozliczaniem przeszłości. 109 6 MODEL GOSPODAROWANIA WIEDZĄ W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH BOGUMIŁA POWICHROWSKA Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią niewykorzystane źródło bogactwa polskiej gospodarki. W gospodarce opartej na wiedzy (GOW) krytycznym czynnikiem rozwoju tych podmiotów będzie efektywne gospodarowanie wiedzą, które sprawia, że minimalizuje się luka wiedzy pomiędzy zasobami a potrzebami. W małych i średnich przedsiębiorstwach do najważniejszych celów gospodarowania wiedzą zaliczyć można: • rozwijanie wiedzy wewnętrznej oraz pozyskiwanie wiedzy z otoczenia zewnętrznego; • materializowanie wiedzy w strukturach, produktach, usługach, procesach i praktykach; • dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przy wykorzystaniu zasobów wiedzy. Niezbędne jest wypracowanie i wdrożenie modelowych koncepcji pozyskiwania, gromadzenia i materializowania wiedzy w bieżącej działalności, uwzględniających specyfikę tych podmiotów (skala mikroekonomiczna). Nie powinny one zawierać skomplikowanych metod i procedur postępowania. Wdrażanie rozwiązań z zakresu gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach powinno być wsparte rządowymi i samorządowymi programami (skala makroekonomiczna). 6.1. ZAŁOŻENIA DO MODELU GOSPODAROWANIA WIEDZĄ W SKALI MAKROEKONOMICZNEJ Kreowanie gospodarki opartej na wiedzy wymaga postrzegania wiedzy jako źródła wartości dodanej. Jest szansą na przyspieszony rozwój organizacji, regionów i kraju. W 2009 roku Polska zajmowała 23 miejsce wśród krajów Unii Europejskiej pod względem PKB na 1 mieszkańca, który wynosił nominalnie 11288 USD, a z uwzględnieniem parytetu siły nabywczej 18072 USD (stanowiło to 61% średniej unijnej)1. 1 Report for Selected Countries and Subjects, International Monetary Fund, Accessed: www.imf.org [Date of entry: 11-08-2010]; GDP per inhabitant in the Member States varied between 41% and 110 Tylko rozwój gospodarczy oparty na wiedzy może zminimalizować ten dystans. Teza ta znajduje potwierdzenie w praktyce gospodarczej krajów wysoko rozwiniętych. Między innymi Finlandia, Szwecja lub Niemcy od lat wspierają rozwój sfery badawczorozwojowej (B+R) i inwestują w wiedzę społeczeństwa. Kluczem do przyspieszenia rozwoju są bez wątpienia małe i średnie przedsiębiorstwa. Mają one znaczący udział w wytwarzaniu PKB oraz wielkości zatrudnienia. Są także lepiej dostosowane organizacyjnie do elastycznego działania (elastyczność dużych przedsiębiorstw jest ograniczona). W niektórych aspektach i określonych warunkach małe i średnie firmy mogą konkurować z dużymi korporacjami. Liczba dużych przedsiębiorstw jest stosunkowo niska w Europie i stanowi zaledwie od 0,1 do 0,2% wszystkich firm. Duże przedsiębiorstwa w większości korzystają z kapitału zagranicznego, a Polska przestaje być atrakcyjnym krajem do inwestowania. Poszukiwane są inne miejsca z tańszą siłą roboczą i niższymi podatkami. Malejący udział inwestycji zagranicznych nie jest w stanie zapewnić szybkiego wzrostu. Jest to kolejny argument potwierdzający konieczność wspierania małej i średniej przedsiębiorczości. Efektywne gospodarowanie wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach jest uwarunkowane zmianą sposobu myślenia pracowników przedsiębiorstw (przykładowo, eliminacja niechęci, obaw wobec wprowadzanych zmian), wzrostem świadomości kadr zarządzających wobec wyzwań wynikających z gospodarki opartej na wiedzy oraz wykorzystania kapitału wiedzy, istnieniem systemów wsparcia pozwalających na gospodarowanie wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach (finansowych, technicznych, edukacyjnych, informacyjnych). Szansą na to, aby małe i średnie przedsiębiorstwa stały się motorem rozwoju jest kompleksowy program wsparcia. Realizacja spójnej polityki wymaga także koordynacji między wszystkimi obszarami funkcjonalnymi oraz rządem, samorządem, społeczeństwem lokalnym oraz przedsiębiorstwami. W autorskich założeniach do modelu budowania gospodarki opartej na wiedzy w Polsce rekomendacje działań zostały omówione na trzech poziomach: państwa, samorządu i organizacji. Podstawowym poziomem kreowania gospodarki opartej na wiedzy powinny być przedsiębiorstwa. Filarami gospodarki opartej na wiedzy w Polsce powinny być edukacja, informatyzacja, badania i innowacje. Założenia do modelu budowania gospodarki opartej na wiedzy w Polsce przedstawia tabela 6.1. Na poziomie państwa rekomendowano działania o charakterze normatywnym, dzięki którym powinny zostać wypracowane kierunki działań w ramach poszczególnych obszarów. Do koordynacji działań należy powołać specjalną komórkę (departament) odpowiedzialną za rozwój nauki, wiedzy i innowacyjności w ścisłej współpracy z organizacjami gospodarczymi. 268% of the EU27 average, Eurostat; Accessed: epp.eurostat.ec.europa.eu [Date of entry: 11-082010]. 111 Tabela 6.1. Założenia do modelu budowania gospodarki opartej na wiedzy Poziom państwa Poziom samorządu Poziom przedsiębiorstwa • koordynacja działań w zakresie budowania gospodarki opartej na wiedzy z poziomu rządu (utworzenie stanowiska, instytucji koordynującej i wyznaczającej kierunki działań w zakresie gospodarki opartej na wiedzy) • stworzenie spójnej polityki edukacji uczestników życia gospodarczego • zmiany w programach kształcenie na rzecz gospodarki opartej na wiedzy, w tym ustawiczne kształcenie • ramowe programy kształcenia dla kadr zarządzających i pracowników przedsiębiorstw (uwzględniające wielkość przedsiębiorstwa, branże) • rozwój infrastruktury telekomunikacyjno-informatycznej (w tym: upowszechnienie dostępu do Internetu) • zwiększenie nakładów na sektor B+R • rozwój innowacyjności • powołanie rady rozwoju (przedstawiciele administracji, gospodarki, nauki, organizacji pozarządowych) • stworzenie stanowiska do spraw badań i rozwoju (koordynacja działań w gminie i powiecie, integracja środowisk przedsiębiorcy-naukowcy, identyfikacja (delimitacja) potencjału) • tworzenie warunków do budowania gospodarki opartej na wiedzy w regionie (ulgi dla przedsiębiorstw inwestujących w badania i rozwój; programy partnerskie przedsiębiorstwaośrodki naukowe; granty rozwojowe) • szkolenia pobudzające świadomość wpływu koncepcji gospodarki opartej na wiedzy na rozwój gospodarczy regionu • prowadzenie warsztatów, debat • szkolenia ogólne dla właścicieli i prezesów (koszty i korzyści wdrożenia rozwiązań systemowych w zakresie gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie) • szkolenie specjalistyczne dla liderów gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie • szkolenia instruktażowe, specjalistyczne dla pracowników Źródło: opracowanie własne. Konieczne jest zwiększenie nakładów na sferę badań i rozwoju. Problemem jest także zmiana struktury finansowania prac badawczo-rozwojowych. Zgodnie z trendami krajów wysoko rozwiniętych niezbędne jest większe zaangażowanie sektora prywatnego, a tym samym ukierunkowanie badań na potrzeby tego sektora. Prowadzenie badań ma sens wówczas, gdy wnosi wartość dodaną – rozwija istniejące teorie lub przekłada się na powstanie nowych produktów, usług czy usprawnień istniejących technologii. Informacji i wiedzy przybywa w zawrotnym tempie. Niezbędna jest infrastruktura komunikacyjno-informatyczna, by wszyscy uczestnicy życia społecznego mieli dostęp do źródeł najnowszych informacji. Problem ten jest szczególnie widoczny na obszarach wiejskich, gdzie relatywnie niski odsetek mieszkańców korzysta z dostępu do Internetu. Należy stworzyć spójną politykę edukacyjną uczestników życia gospodarczego. Kształcić na rzecz gospodarki opartej na wiedzy na wszystkich poziomach aktywności edukacyjnej ludzi – od przedszkola, poprzez szkołę podstawową, gimnazjum, szkołę średnią oraz studia wyższe (także doktoranckie). Podkreśla się również rolę kształcenia ustawicznego ze względu na bardzo zmienne warunki funkcjonowania (nawet 112 w ramach jednego przedsiębiorstwa istnieje często potrzeba wykonywania bardzo różnych obowiązków). Gospodarka oparta na wiedzy potrzebuje kadr o wysokich kwalifikacjach. Wymaga to dostosowania programów kształcenia, ale także metod i narzędzi zarządzania. Muszą one uczyć kreatywności, otwartości na wiedzę, logicznego myślenia, efektywnego gospodarowania, ciągłego doskonalenia. Gospodarka oparta na wiedzy na poziomie regionu wymaga dużej świadomości od władz lokalnych. Wszelkie działania powinny wpisywać się w schemat: „wiemy, co wiemy”, „wiemy, czego nie wiemy”, „wiemy, co trzeba zrobić, żeby się dowiedzieć o tym, czego nie wiemy”. Świadomość tę mogą zbudować kompleksowe szkolenia dla władz lokalnych. Wydaje się nawet, że jest to konieczność, ponieważ świadomość roli wiedzy w rozwoju gospodarczym regionu i wyzwań wynikających z gospodarki opartej na wiedzy jest na poziomie samorządu niska. Rzeczywistość jest taka, że po każdych wyborach nowa władza zawsze ma nowe priorytety, ale rzadko dotyczą one rozwoju przedsiębiorstw, a rozwój regionu starają się opierać zasobów materialnych. Usprawnienia w funkcjonowaniu małych i średnich przedsiębiorstw schodzą na drugi plan. Dlatego też niezbędne jest szkolenie zarządów i radnych samorządów po każdych wyborach. Szkolenia te miałyby charakter ogólny i byłyby nakierowane na pobudzanie świadomości wpływu koncepcji gospodarki opartej na wiedzy na rozwój gospodarczy regionu. Zakres tematyczny takich szkoleń obejmowałby między innymi: • naukę o wiedzy (celem wskazania uwarunkowań i mechanizmów kreowania wiedzy na poziomie jednostki, zespołu, organizacji, regionu); • kreowanie gospodarki opartej na wiedzy ze wskazaniem dobrych praktyk z krajów wysoko rozwiniętych i innych obszarów Polski oraz kosztów i korzyści rozwoju opartych na wiedzy; • pomiar gospodarki opartej na wiedzy (wskazanie narzędzi pozwalających monitorować rozwój gospodarczy regionu). Wszystkie z zaplanowanych działań na poziomie regionu wymagają koordynacji. W tym celu zasadne wydaje się powołanie dwóch organów: rady rozwoju oraz stanowiska do spraw badań i rozwoju. Rada rozwoju, powoływana na szczeblu województwa, byłaby ciałem opiniotwórczym, wskazującym kierunki działań w poszczególnych regionach. Nadzorowałaby realizację polityki edukacji z uwzględnieniem specyfiki regionu. W jej skład wchodziliby przedstawiciele administracji, gospodarki, nauki, organizacji pozarządowych. Organem wykonawczym natomiast byłoby stanowisko (lub zespół) do spraw badań i rozwoju. Zadania koncentrowałyby się na koordynacji działań w gminie lub powiecie, integracji środowisk przedsiębiorcy–naukowcy oraz innych podmiotów uczestniczących w życiu gospodarczym. Prace należałoby rozpocząć od delimitacji potencjału wiedzy w regionie. Podniesienie świadomości uczestników życia społecznego i gospodarczego jest możliwe poprzez organizację akcji promocyjno-informacyjnych, w tym: warsztatów, seminariów i debat. Celem działań na poziomie organizacji jest dostarczenie najnowszej wiedzy w zakresie efektywnego gospodarowania wiedzą, dzielenie się dobrymi praktykami. 113 Podstawą powinny być szkolenia, które na poziomie przedsiębiorstwa należy rozpocząć od najwyższego szczebla zarządzającego (dyrektorów i prezesów). Ich celem powinien być wzrost świadomości w zakresie korzyści wynikających z lepszego wykorzystania wiedzy, a także kosztów wdrożenia kompleksowych rozwiązań. Przeszkoleni właściciele oraz menedżerowie powinni wyłonić liderów wiedzy w swoich przedsiębiorstwach. Ich zadaniem będzie identyfikacja posiadanych zasobów wiedzy oraz wdrożenie rozwiązań gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie. Oczywiście, podstawą jest zmiana sposobu myślenia pracowników (większa otwartość na zmiany). Liderzy wiedzy przeprowadzą instruktażowe, specjalistyczne szkolenia dla wszystkich zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Szczególnie ważne pozostaje wykorzystanie kapitału wiedzy w małej i średniej przedsiębiorczości w regionach nieuprzemysłowionych. Takim regionem jest województwo podlaskie. Potwierdzają to przeprowadzone przez autorkę badania2: • około 50% badanych przedsiębiorstw nie ma i nie rozpatrywało potrzeby wdrożenia rozwiązań nakierowanych na efektywne wykorzystanie wiedzy; • przedsiębiorcy mają świadomość roli wiedzy, ale nie potrafią jej wyselekcjonować i nią gospodarować; • bariera finansowa jest podstawową barierą w zakresie podejmowania inicjatyw nakierowanych na efektywne gospodarowanie wiedzą i zdobywanie nowej wiedzy (zbyt drogie oferty szkoleniowe, brak środków na podnoszenie kwalifikacji, rzadkie korzystanie z doradztwa i fachowych źródeł informacji). Przedsiębiorstwa staną się motorem rozwoju, jeżeli otrzymają wsparcie ze strony państwa i samorządów w zakresie rozwijania kapitału wiedzy. 6.2. ZAŁOŻENIA DO MODELU GOSPODAROWANIA WIEDZĄ W SKALI MIKROEKONOMICZNEJ Przeprowadzone analizy oraz wyniki badań własnych pozwoliły na określenie uwarunkowań gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach (tabela 6.2). Możliwe jest wyróżnienie czterech podstawowych grup uwarunkowań gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach: kadrowe, ekonomiczne, kulturowe oraz informatyczne. W małych i średnich przedsiębiorstwach główne wysiłki powinny być nakierowane na lepsze wykorzystanie kapitału wiedzy tkwiącego w ludziach i zespołach. Pracownicy powinni być wewnętrznie zmotywowani do działania, do ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji, otwarci na nowe wyzwania. Ważnym elementem warunkującym efektywne gospodarowanie wiedzą są uwarunkowania kulturowe, a przede Badanie „Wykorzystanie wiedzy w rozwoju małych i średnich przedsiębiorstwa” przeprowadzono w 2008 i 2009 roku. Próbę badawczą stanowiły 144 przedsiębiorstwa województwa podlaskiego. Obszerne wyniki badań zaprezentowano w: B. Powichrowska, Wiedza jako czynnik rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego, rozprawa doktorska, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2010. 2 114 wszystkim wysoka świadomość potrzeby gospodarowania wiedzą, wzajemne zaufanie, atmosfera wyzwalająca kreatywność, otwartość na różnorodność (poglądów, pomysłów). Systemy informatyczne powinny jedynie wspomagać procesy gospodarowania wiedzą. Wpływa to na znaczne obniżenie kosztów wdrożenia systemowych rozwiązań. Tabela 6.2. Uwarunkowania gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach Uwarunkowania Kadrowe Ekonomiczne Kulturowe Informatyczne Wyszczególnienie • wysokie kwalifikacje • permanentna edukacja • otwartość na nowe wyzwania • wysoka motywacja wewnętrzna • elastyczność • nakłady związane z zatrudnianiem ekspertów (doradztwo) • koszty wdrożenia • świadomość • zaufanie • atmosfera • wyzwalanie kreatywności • otwartość na różnorodność • elastyczność • dopasowana do profilu działalności Źródło: opracowanie własne. Rysunek 6.1. Schemat planowania rozwoju zorientowanego na efektywne gospodarowanie wiedzą Źródło: opracowanie własne. 115 Efektywne gospodarowanie wiedzą powinno stanowić element strategii działania (rysunek 6.1), która określa kierunki działań pozwalających osiągnąć trwały rozwój i przewagę konkurencyjną. Konieczność planowania rozwoju przedsiębiorstwa nie podlega dyskusji. Wszystkie procesy w przedsiębiorstwie powinny być rezultatem świadomej działalności. Zarówno strategia, jak i zadania do wykonania powinny dawać odpowiedzi na pytania: jaka wiedza jest potrzebna? jakie warunki należy stworzyć, by efektywnie gospodarować wiedzą? jakie są potrzebne narzędzia? jak i w jakim celu gospodarować wiedzą? Podstawą do planowania rozwoju przedsiębiorstwa powinna być wnikliwa diagnoza stanu istniejącego. Po rozpoznaniu możliwości i potrzeb można przystąpić do formułowania celów, zadań i sposobów ich osiągania. Ze względu na dużą liczbę przedsiębiorstw, różną wielkość, rodzaje prowadzonej działalności nie jest możliwe wypracowanie uniwersalnego modelu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie. Na podstawie literatury oraz badań własnych udało się wypracować jedynie dekalog wytycznych („kamieni węgielnych”) przydatnych do efektywnego gospodarowania wiedzą w każdym przedsiębiorstwie (rysunek 6.2). Nie zawierają one skomplikowanych procedur – ich wybór zależy od specyfiki danego przedsiębiorstwa. Rysunek 6.2. Założenia do modelu gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne. 116 Wytyczne gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie: • liderzy wiedzy; • atmosfera sprzyjająca dzieleniu się wiedzą; • wzajemne zaufanie; • optymalny poziom wykorzystania kompetencji załogi; • mapy wiedzy i kompetencji; • kompleksowy system szkoleń; • system motywacyjny; • praca zespołowa; • infrastruktura informatyczna; • wewnętrzne i zewnętrzne systemy wymiany informacji i wiedzy. Rdzeniem, na którym można oprzeć system gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie powinien być lider wiedzy. Do jego zadań należy koordynacja działań związanych z gospodarowaniem wiedzą w przedsiębiorstwie, a w szczególności powinien: wspierać wymianę informacji oraz procesy kreowania nowej wiedzy, budować zaufanie i dobre relacje, na bieżąco oceniać potrzeby szkoleniowe oraz weryfikować efekty odbytych szkoleń (ich przydatność w miejscu pracy). Na tym stanowisku nie jest niezbędna wiedza specjalistyczna w zakresie, w jakim działa przedsiębiorstwo, ale raczej wiedza na temat psychologicznych podstaw zachowań ludzi, motywowania, pobudzania kreatywności. Ważnym zadaniem, niezwiązanym z dużymi nakładami finansowymi, jest tworzenie dobrej atmosfery w przedsiębiorstwie. Musi to wynikać z chęci budowania dobrych relacji z pracownikami i współpracownikami. Pracownik zatrudniony w pełnym wymiarze czasu w miejscu pracy spędza około 8 godzin dziennie. Jeżeli relacje są poprawne, to będzie to czas spędzony w gronie osób przyjaznych, mających ten sam cel, którym jest rozwój przedsiębiorstwa, a nie rywalizacja. Dobra atmosfera pozwala dzielić się wiedzą, a nawet powoduje, że pracownicy czują się do tego zobowiązani. Sprzyja także kreowaniu nowych pomysłów, buduje więzi, które wspierają dążenia do osiągnięcia wspólnego celu. Zainteresowanie zaufaniem wynika między innymi ze wzrostu znaczenia pracowników wiedzy, niepewności, współzależności. Zaufanie jest postrzegane jako spoiwo w relacjach ze współpracownikami, kreuje odpowiednią atmosferę pracy, sprzyja jej efektywności oraz eliminuje strach przed zwolnieniem. 3 Badania prowadzone przez Instytut Gallupa wskazują, że tylko 17% brytyjskich pracowników uważa, że pracodawca w pełni wykorzystuje ich umiejętności, 63% uważa, że nic takiego nie ma miejsca, a 20% twierdzi wręcz, że są zniechęcani do takiej aktywności4. Podobne wyniki prawdopodobnie można by uzyskać z Polsce, dlatego też kolejnym „kamieniem węgielnym” jest optymalne poznanie i wykorzystanie kompetencji załogi. Analiza kompetencyjna powinna być prowadzona systematycznie, I. Hejduk, W. Grudzewski, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Znaczenie zaufania i zarządzania zaufaniem w opinii przedsiębiorców, „E-mentor” 2009 nr 5(23). 4 M. Strojny, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, prezentacja podczas wykładu w ramach studiów podyplomowych Zarządzanie wiedzą w organizacji, WSE, Białystok 2007. 3 117 a wiedza o wynikach – zachowana. Warto także tworzyć indywidualne plany rozwoju pracowników (systematycznie omawiane i weryfikowane), zawierające krótkoterminowe i długoterminowe plany rozwojowe, ale także działania do wykonania oraz wparcie ze strony przedsiębiorstwa. Będzie ona motywować do samodoskonalenia, podobnie jak inne sposoby oceniana i nagradzania (pieniężnych i niepieniężnych). Wiedza o kompetencjach załogi powinna być zachowana w formie map wiedzy i kompetencji. Nie muszą się one ograniczać do pracowników własnych, ale powinny zawierać także informacje o współpracownikach i kooperantach, czy ekspertach zewnętrznych. Po zdiagnozowaniu potrzeb bardzo szybko można odnaleźć osobę, która wykorzystując swoją wiedzą i doświadczenie pomoże rozwiązać problem. Jest to niezwykle proste narzędzie, wymagające systematyczności, a jednak zbyt rzadko wykorzystywane. Kolejnym elementem powinien być kompleksowy system szkoleń, zawierający weryfikację potrzeb szkoleniowych, przygotowanie planu, realizacja i ewaluacja szkoleń, arkusze oceny, testy wiedzy i umiejętności. Szkolenia powinny dotyczyć zagadnień specjalistycznych, ale także ogólnych związanych z zainteresowaniami pracowników. Największy przyrost wiedzy następuje w wyniku pracy zespołowej, dlatego też tak ważne jest budowanie i wzmacnianie zespołów. Istnieje wiele znanych metod takiej pracy możliwych do zastosowania w zależności od potrzeb. Praca w zespole sprzyja ujawnianiu nowych pomysłów, tworzy się wiedza zespołowa. Ostatnie ogniwa tworzą infrastruktura telekomunikacyjno-informatyczna oraz wewnętrzne i zewnętrzne systemy wymiany informacji. W dużych przedsiębiorstwach niezbędny jest zakup oprogramowania do tworzenia i zarządzania hurtowniami danych i automatycznych analiz. Małe i średnie przedsiębiorstwa nie potrzebują tak skomplikowanych narzędzi, a mimo to nie tylko w Polsce, ale również w Stanach Zjednoczonych, Hiszpanii i Portugalii poziom wykorzystania narzędzi informatycznych w małych jednostkach jest znacznie niższy niż w większych korporacjach5. Zakup niezbędnej infrastruktury powinien zapewnić usprawnienie podstawowych procesów, dostęp do źródeł najnowszych informacji, w tym także z zewnętrz przedsiębiorstwa. W małych i średnich przedsiębiorstwach ważne jest budowanie sieci podmiotów dostarczających wiedzy, w ramach której znajdą się także klienci, kontrahenci, a nawet konkurenci. Efektem może być lepsze, trafniejsze dostrzeganie potrzeb czy też integracja celów. 5 B. Skibicka, dyskusja podczas seminarium „Gospodarka oparta na wiedzy w nauce, biznesie i w dydaktyce” 10 czerwca 2010 roku. 118 Poziom oceny (skala 1-8) Opis Poziom oceny (skala 1-8) Opis Poziom oceny (skala 1-8) Opis Poziom oceny (skala 1-8) Opis Kryteriaoceny Liderzywiedzy Atmosfera Wzajemnezaufaniesprzyjającadzieleniu sięwiedzą Optymalnypoziom wykorzystania kompetencjizałogi Świadomość korzyści płynących z wykorzystania kompetencji pracowników Kompetencje załogi nie mają znaczenia 12 12 Brak zaufanie 0>1 12 Świadomość potrzeby budowania zaufania 0>1 12 Wymuszone dzielenie się wiedzą 0>1 Istnieje świadomość, ale nie są podejmowane żadne działania Brak świadomości w zakresie roli lidera wiedzy Zniechęcanie do dzielenia się wiedzą Drugietap– Świadomość wiedzy Pierwszyetap– Całkowita ignorancja 0>1 Tabela6.3. 23 Świadomość kompetencji jakie posiadają pracownicy; dobór pracowników pod względem posiadanych kompetencji 23 Ograniczone zaufanie 23 Dzielenie się wiedzą przypadkowe 23 Właściciel sam próbuje pełnić rolę lidera wiedzy (bez znajomości profesjonalnych narzędzi) Trzecietap– Umiarkowana dozawiedzy 34 Przypadkowe inicjatywy wykorzystania kompetencji pracowników 34 Elementy zaufania wśród współpracowników 34 Wprowadzanie inicjatyw wspomagających dzielenie się wiedzą 34 Przypadkowe inicjatywy (często podejmowane intuicyjnie) – poszukiwanie optymalnego modelu Czwartyetap– Opanowaniewiedzy napoziomie średnim 45 Próby systemowego wykorzystania kompetencji załogi 45 Zaufanie w zespołach 45 Dzielenie się wiedzą w zespołach 45 Powierzenie zadań lidera wiedzy osobie profesjonalnie do tego przygotowanej Piątyetap– Sprawność procesowa 56 Ukierunkowanie, rozwijanie kompetencji załogi 56 Zaufanie w relacji pracodawcapracownik Pracownikpracodawca 56 Dzielenie się wiedzą między zespołami 67 Optymalny poziom wykorzystania kompetencji (ocena, wykorzystanie, rozwijanie, pomiar) 78 Ścisłe ukierunkowanie kompetencji załogi z celami przedsiębiorstwa 78 Wzajemne zaufanie w organizacji i z kooperantami 67 78 Wysoki poziom wzajemnego zaufania wewnątrz organizacji Wspólnoty praktyków – sieć ekspertów posiadających wspólne zainteresowania 78 Istnieje zespół (komórka) ds. gospodarowania wiedzą Ósmyetap– Pełnawiedza 67 Twórcza atmosfera, inicjatywy wspomagające dzielenie się wiedzą wykraczają poza ramy organizacji 67 Lider wiedzy – gospodarowanie wiedzą w ramach wszystkich procesów Lider wiedzy – gospodarowanie wiedzą w ramach wybranych procesów 56 Siódmyetap– Wiedza „dlaczego” Szóstyetap– Charakterystyka procesu Matryca oceny poziomu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie Mapywiedzyikompetencji Kompleksowysystemszkoleń Systemmotywacyjny Poziom oceny (skala 1-8) Opis Poziom oceny (skala 1-8) Opis Poziom oceny (skala 1-8) Opis 0>1 Brak świadomość roli motywatorów 12 Świadomość roli motywacji 12 Przypadkowe inicjatywy podejmowane i finansowane przez indywidualne osoby Brak świadomości w zakresie potrzeby szkoleń 0>1 12 Analiza możliwości wykorzystania map wiedzy i kompetencji 0>1 Mapy wiedzy są zbędne 34 Kompetencje i wiedza pracowników ujawniają się w realizacji zadań 23 Przypadkowe inicjatywy motywowania 23 34 Finansowe, niesystematyczne elementy motywowania 34 Wymuszony udział Diagnoza potrzeb szkoleniowych w szkoleniach zawodowych (narzuconych przepisani, wymogami formalnymi) 23 Tylko kadra zarządzająca ma świadomość kompetencji i wiedzy poszczególnych pracowników 45 Finansowe, systematyczny elementy motywowania 45 Opracowanie planu szkoleń 45 56 Finansowe i niefinansowe elementy motywowania 56 Udział w szkoleniach wynikający z realizacji planu 56 Próby zdefinioIstnienie i aktualiwania i sforma- zacja map wiedzy i lizowania komkompetencji petencji i wiedzy w ramach map wiedzy 67 Kompleksowy system motywacyjny 67 Włączenie do planu szkoleń nakierowanych na rozwój ogólny ludzi (rozwój kompetencji, kreatywności) 67 Mapy wiedzy i kompetencji własnych oraz ekspertów zewnętrznych 78 Silna Automotywacja wynikająca ze wspólnych celów, bycia docenianym 78 Systematyczne diagnoza, przygotowanie, realizacja i pomiar efektów planów szkoleniowych ściśle dopasowanych do potrzeb przedsiębiorstwa oraz indywidualnych potrzeb pracowników 78 Istnienie, aktualizacja map wiedzy (wewnętrznej i zewnętrznej) i ich wykorzystanie przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa Pracazespołowa Infrastruktura informatyczna Poziom oceny (skala 1-8) Opis Poziom oceny (skala 1-8) Opis Poziom oceny (skala 1-8) Opis Poziom oceny (skala 1-8) Opis 12 Znajomość zasady ale brak potrzeby wykorzystania Nie znajomość zasady ciągłego doskonalenie 0>1 12 0>1 12 Przekonanie, że całą potrzebną wiedzę posiada kadra zarządzająca 0>1 Brak świadomość potrzeby wymiany informacji i wiedzy 12 Przypadkowe zakupy sprzętu/oprogramowani a wynikające z bieżących potrzeb 0>1 Praca na poziomie indywidualnym z elementami komunikacji Podstawowy sprzęt i oprogramowanie komputerowe Praca tylko na poziomie indywidualnym Źródło: opracowanie własne. Ciągłedoskonalenie Wewnętrznei zewnętrznesystemy wymianyinformacjii wiedzy 23 Analiza możliwych obszarów udoskonaleń 23 Przypadkowe inicjatywy wykorzystany wiedzy pracowników jako uzupełnienie wiedzy kadry zarządzającej 23 Sprzęt komputerowy i oprogramowanie wymieniane cyklicznie (przykładowo co 5 lat) 23 Przypadkowe zespoły (efekty oceniane indywidualnie) 34 Przypadkowe inicjatywy doskonalenia 34 Wiedza pracowników dostrzeżona i wykorzystana na równi z kadrą zarządzającą 34 Sprzęt i oprogramowanie zapewniające sprawność działania dziś i w perspektywie kilku najbliższych lat 34 Praca ze zespołowa – uznawanie hierarchii (w relacjach przełożony-pracownik) 45 Wdrażanie zasady ciągłego doskonalenia, ale brak systematyczności w jej przestrzeganiu 45 Wiedza wewnętrzna organizacji jest uzupełniania o elementy wiedzy zewnętrznej 45 Wprowadzanie wybranych nowości technicznych 45 56 Ciągłe doskonalenie wybranych procesów 67 Ciągłe doskonalenie wybranych procesów 67 78 Ciągłe doskonalenie w centrum wszystkich procesów 78 Systemy wymiany informacji wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej Tworzenie formalnych sieci wymiany wiedzy wewnątrz i na zewnętrz przedsiębiorstwa 56 78 67 Inteligentne systemy informatyczne 78 Wiedza zewnętrzna jest wykorzystywana na takim samym poziomie co wiedza wewnętrzna Wykorzystywanie prototypowych rozwiązań, eksperymentowanie, wykorzystywanie kompleksowych systemów 67 Elastyczne zespoły wiedzy (tworzenie zespołów ekspertów na potrzeby różnych projektów) 56 Nowoczesny sprzęt ściśle skorelowane z potrzebami przedsiębiorstwa 56 Praca zespołowa Praca zespołowa (z Zespoły wiedzy (relacje partner- udziałem eksperskie) tów) Klamrą spinającą wymienione wyżej elementy powinno być ciągłe doskonalenie, czyli permanentna innowacyjność, usprawnienia na każdym etapie działalności. Należy je realizować na dwóch poziomach: organizacji (ciągłe doskonalenie procesów) oraz na poziomie pracownika (samodoskonalenie). Międzynarodowe badania rynku pracy wskazują, że obecnie pracownicy muszą być przygotowani na ciągłe nabywanie nowych umiejętności i wiedzy, gdyż potrzeby rynku pracy są zmienne i trudno przewidywalne. Także w poszczególnych firmach zakres obowiązków na danym stanowisku pracy często ulega zmianom. Kładzie się duży nacisk na elastyczność, gotowość do podejmowania nowych zadań i ciągłego kształcenia w miejscu pracy. Wszystkie wymienione grupy działań powinny wynikać ze strategii działania i sprzyjać realizacji postawionych celów. Poziom zorientowania przedsiębiorstwa na wiedzę (poziom gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie) oraz ewentualne obszary doskonalenia można zdiagnozować za pomocą narzędzia, nazwanego przez autorkę matrycą oceny. Poziomy zorientowania na wiedzę są tożsame z zaproponowanymi przez A. Tiwanę6. Dla ośmiu poziomów dopisano kryteria oceny w obszarach wskazanych jako kluczowe dla gospodarowania wiedzą (tabela 6.3). Poziom oceny byłby wyliczany na podstawie ocen przyznanych zarówno przez kadrę zarządzającą, jak i pracowników przedsiębiorstw. Grupy te inaczej postrzegają istniejące problemy. Jedynie ocena będąca uśrednieniem opinii pozwoli nakreślić rzeczywisty poziom zaangażowania przedsiębiorstwa w gospodarowanie wiedzą. Analiza przyjętych kryteriów, a także ocena cech poszczególnych etapów jest zgodna z tym, co zaproponował A. Tiwana (tabela 6.4). Celowe wydaje się przeprowadzenie dalszych badań w wybranych małych i średnich przedsiębiorstwach. Pozwolą one zweryfikować słuszność opracowanych założeń oraz narzędzi pomiaru gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie. 6 A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Wyd. Placet, Warszawa 2003. 122 Tabela 6.4. Etapy rozwoju wiedzy w przedsiębiorstwie Etap Pierwszy – Całkowita ignorancja Drugi – Świadomość wiedzy Trzeci – Umiarkowana doza wiedzy Czwarty – Opanowanie wiedzy na poziomie średnim Opis etapu rozwoju wiedzy dokonany przez A. Tiwana Opis etapu rozwoju wiedzy dokonany przez B. Powichrowską Brak jakiejkolwiek wiedzy • niezdolność do odróżniania stanu dobrego od złego • brak świadomość roli wiedzy w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Wiedza jest głównie ukryta • istnieje głównie wiedza ukryta (może być częściowo wyrażona w gestach, schematach) • istnieje lista potencjalnych zmiennych, poszukiwanie prawidłowości Wiedza ma głównie • dostrzeganie zależności formę pisemną • przypadkowe inicjatywy (przedtechnologiczną) Pisemna i wcielona w działania rutynowe Piąty – Sprawność procesowa Szósty – Charakterystyka procesu Siódmy – Wiedza „dlaczego” Lokalne przepisy i instrukcje działania Równania empiryczne (znane są sposoby obniżki kosztów) Scientyfikacja: procedury, metody i algorytmy Ósmy – Pełna wiedza Idealny, lecz nie osiągalny w praktyce poziom wiedzy • możliwe wykorzystanie metod, technik gospodarowania wiedzą • wstępny etap ukierunkowania na wiedzę • wiedza przekłada się na działanie, usprawnienie procesów • wydajny, rozwinięty system pozwalający na radzenie sobie z nietypowymi przypadkami • istotna wiedza jest dobrze objaśniona i skodyfikowana • systemy informatyczne ściśle skorelowane z potrzebami przedsiębiorstwa i rynku • ciągłe doskonalenie procesów • stan idealny, trudny do osiągnięcia • gospodarowanie wiedzą naturalną częścią procesów, wspomagane inteligentnymi systemami komputerowymi • ciągłe doskonalenie stanowi podstawę wszystkich procesów Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Wyd. Placet, Warszawa 2003. 6.3. SCENARIUSZE GOSPODAROWANIA WIEDZĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE Zaproponowany przez autorkę model gospodarowania wiedzą jest zależny od wielu czynników, charakteryzujących się dużym stopniem niepewności. Może jednak w bardzo istotny sposób wpłynąć na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Trudno jest także przewidzieć, w jakim stopniu będzie ewoluował rozwój gospodarki opartej na wiedzy i jak długo potrwa. Także procesy gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwach możliwe do zaobserwowania w przyszłości mogą przebiegać w różnych kierunkach. W sytuacji, gdy czynniki determinujące rozwój charakteryzują się wyso123 kim stopniem niepewności (ich występowania oraz stopnia nasilenia), a jednocześnie wywierają istotny wpływ na rozwój, możliwe jest zastosowanie metody budowy scenariuszy (rysunek 6.3). Rysunek 6.3. Zastosowanie teorii osi scenariuszy Źródło: opracowanie własne; porównaj: S.A. Klooster, M.B.A. Asselt, Practising the scenario-axes technique, „Futures” 2006 Vol. 38, p. 15-30. Metoda osi scenariuszy polega na przyjęciu dwóch kluczowych czynników determinujących przyszły stan rzeczywistości, stanowiących osie scenariuszy. W zależności od stopnia nasilenia występowania danego czynnika pojawiają się cztery scenariusze odzwierciedlające przyszłe stany. Przyjęto, że w przypadku proponowanego modelu kluczowe czynniki determinujące rozwój przedsiębiorstwa opartego na wiedzy to: świadomość roli wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa oraz rozwój systemowych rozwiązań w zakresie gospodarowania wiedzą. Podstawą jest budowanie świadomości w zakresie konieczności gospodarowania wiedzą i korzyści z tego płynących. Wraz ze wzrostem korzyści wprost proporcjonalnie wzrasta kompleksowość stosowanych rozwiązań. Poprawność przyjętych założeń potwierdza także analiza modeli gospodarowania innymi zasobami, między innymi środowiskiem, gdzie podstawą wdrożenia jest wysoka świadomość kadry zarządzającej i pracowników oraz dostępność systemowych rozwiązań (między innymi opierając się na normach ISO 14000 czy EMAS). Podobne wnioski wypływają z przeprowadzonych przez autorkę badań. Wysoka świadomość nie jest wystarczają124 ca, by można było mówić o gospodarowaniu wiedzą. Świadomość jest niezbędna, ale w małych i średnich przedsiębiorstwach potrzebne są gotowe modele, dostosowane do ich specyfiki. Współistnienie obu czynników może przyspieszyć rozwój przedsiębiorstw. W zależności od występowania tych czynników oraz stopnia nasilenia jest możliwe sformułowanie czterech scenariuszy rozwoju przedsiębiorstwa: Scenariusz 1: Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę. Scenariusz 2: Pozorne rozwiązania. Scenariusz 3: Przypadkowe inicjatywy. Scenariusz 4: Przedsiębiorstwo zorientowane na zasoby materialne. Rysunek 6.4. Scenariusze gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie Źródło: opracowanie własne. Otrzymane cztery scenariusze gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie powinny być analizowane we wszystkich obszarach stanowiących „kamienie węgielne” modelu. Szczegółową charakterystykę zaproponowanych przez autorkę scenariuszy gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie przedstawiono w tabeli 6.5. 125 Tabela 6.5. Szczegółowa charakterystyka scenariuszy gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie Scenariusz Kryterium oceny Liderzy wiedzy Atmosfera sprzyjająca dzieleniu się wiedzą Scenariusz 1: Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę Scenariusz 2: Pozorne rozwiązania stanowią rdzeń systemu, często tę rolę pełni właściciel eksperci zewnętrzni, brak spójności ich działań w pozostałych obszarach wspólne, wynikające dzielenie się wiedzą w z przekonania budo- zakresie niezbędnego wanie wiedzy zespo- minimum wynikające łowej, wiedzy organi- z braku przekonania zacyjnej widoczne na poziosłabe, wynikające mie pracownikz konieczności, a nie pracownik, ale także z przekonania pracownik-kadra zarządzająca Scenariusz 3: Przypadkowe inicjatywy zmieniają świadomość, budują atmosferę istnieje świadomość potrzeby dzielenia się wiedzą, ale nie jest to dobrą praktyką Wzajemne zaufawidoczne na ponie ziomie pracownikpracownik, rzadziej na poziomie pracownik-kadra zarządzająca słabe rozpoznanie, Optymalny podoskonałe rozpozna- dobre rozpoznanie wysoka świadoziom wykorzysta- nie i wykorzystanie kompetencji, niski nia kompetencji kompetencji pracow- poziom wykorzystania mość tkwiącego w załogi pracownikach ników i kadry zarząpotencjału dzającej Mapy wiedzy i kompetencji Kompleksowy system szkoleń System motywacyjny Praca zespołowa Infrastruktura informatyczna 126 utrwalona, aktualizowana wiedza o ekspertach wewnętrznych i zewnętrznych, dostępna każdemu pracownikowi kompleksowy system szkoleń zawodowych oraz ogólnorozwojowych prowadzonych na podstawie planu wraz z monitoringiem efektów rozbudowany; oparty o materialne i niematerialne motywatory zespoły wiedzy doskonale dopasowana do potrzeb przedsiębiorstwa, zespołu, jednostki Scenariusz 4: Przedsiębiorstwo zorientowane na zasoby materialne nie ma liderów wiedzy dzielenie się wiedzą nie występuje, jest postrzegane jako zagrożenie własnej pozycji brak zaufania rozpoznanie i wykorzystanie kompetencji załogi na poziomie minimalnym (zapewniającym wykonanie powierzonych obowiązków) zgromadzona wiedza o ekspertach wewnętrznych i zewnętrznych, rzadko wykorzystywana, często nieaktualna szkolenia zawodowe na poziomie niezbędnego minimum nieutrwalona wiedza nieutrwalona wiedza szkolenia nie dostosowane do potrzeb przypadkowe inicjatywy szkoleniowe system niedopasowany do potrzeb pojedyncze inicjatywy motywacja materialna niechęć do pracy zespołowej, raczej działania indywidualne infrastruktura często wykraczająca ponad potrzeby (niewykorzystywana) brak umiejętności pracy w zespole sukcesy silnie wiązane z jednostką podstawowy sprzęt podstawowy sprzęt Scenariusz Kryterium oceny Scenariusz 1: Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę Wewnętrzne i zewnętrzne systemy wymiany informacji i wiedzy sprawny system przepływu wiedzy i informacji Ciągłe doskonalenie ciągle dokonanie na poziomie jednostki, zespołu, organizacji Scenariusz 2: Pozorne rozwiązania Scenariusz 3: Przypadkowe inicjatywy Scenariusz 4: Przedsiębiorstwo zorientowane na zasoby materialne system ograniczony do wymogów formalnych system nie zawsze brak systemu odzwierciedlający potrzeby ze względu na niskie zaangażowanie uczestników pozorne doskonalenie pozorne doskona- ciągłe doskonalelenie nie nie występuje Źródło: opracowanie własne. Scenariusz 1: Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę Scenariusz najbardziej optymistyczny, wskazujący na wyraźne zorientowanie na wiedzę. Efektywne wykorzystanie wiedzy staje się podstawą planowania rozwoju takiego przedsiębiorstwa. Systemowe rozwiązania w zakresie motywowania, optymalnego wykorzystania wiedzy i kompetencji załogi, szkoleń stanowią praktykę codzienną. Stan taki jest możliwy do osiągnięcia w przypadku wysokiej świadomości oraz wysokiego poziomu zaangażowania kadry zarządzającej, pracowników. Rdzeniem tego systemu powinien być lider wiedzy (w małych i średnich przedsiębiorstwach często tę funkcję pełni właściciel), a także atmosfera do dzielenia się wiedzą, wzajemne zaufanie oraz ciągłe doskonalenie. Scenariusz 2: Pozorne rozwiązania Scenariusz ten bazuje na wysokim poziomie rozwoju inicjatyw gospodarowania wiedzą, bez budowania świadomości znaczenia wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa. Wprowadzane rozwiązanie nie stanowią spójnej całości, często przewyższając zapotrzebowanie (niedopasowane, niespełniające oczekiwań). Scenariusz 3: Przypadkowe inicjatywy Scenariusz opiera się na dość wysokiej świadomości, ale niskim zaufaniu (szczególnie na poziomie pracownik-kadra zarządzająca) oraz braku kompleksowej koncepcji zmian. Właściwe ukierunkowanie inicjatyw gospodarowania wiedzą może spowodować szybkie przejście do scenariusza 1. Najtrudniejsza jest bowiem zmiana sposobu myślenia, budowanie wzajemnego zaufania, wzrost świadomości roli wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa. Scenariusz 4: Przedsiębiorstwo zorientowane na zasoby materialne Gospodarowanie wiedzą nie występuje. Wiedza nie jest postrzegana jako czynnik rozwoju. Rozwój opiera się na zasobach materialnych. Czynniki takie, jak zaufanie, 127 niematerialna motywacja, atmosfera są minimalizowane. W przedsiębiorstwie sukcesy odnoszą jednostki. Wiedza jest zarezerwowana dla osób na wybranych stanowiskach. Wdrażanie systemowych rozwiązań gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie należy zacząć od budowania świadomości,. Bez świadomości gospodarowanie wiedzą jest raczej skazane na niepowodzenie i nieuzasadnione kosztowo. 6.4. KOSZTY I KORZYŚCI WDROŻENIA MODELU GOSPODAROWANIA WIEDZĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE Na podstawie założeń do modelu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie opracowano analizę kosztów i korzyści dla przykładowego przedsiębiorstwa zatrudniającego 20 osób. Podane w tabeli 6.6 koszty są jedynie szacunkowe i wynikają z uśrednienia stawek rynkowych. Kalkulacja dla hipotetycznego przedsiębiorstwa nie uwzględnia w pełni rzeczywistych potrzeb chociażby w zakresie infrastruktury informatyczno-telekomunikacyjnej, ponieważ jest to niemożliwe na tym poziomie ogólności. Tabela 6.6. Szacunkowa kosztochłonność wdrożenia modelu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie zatrudniającym 20 osób [PLN] Rodzaj kosztu Zatrudnienie Lidera wiedzy – około 3000 PLN miesięcznie (bez składek na obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i podatku) Budżet na zadania miękkie nakierowane na poprawę atmosfery do dzielenia się wiedzą, budowanie zaufania (eventy integracyjne, grupy zainteresowań) Szkolenia – około 2000 PLN na pracownika na rok Zakup technologii informatycznej Koszt łączny: Wartość 36 000 20 000 40 000 10 000 – 100 000 106 000 – 196 000 Źródło: opracowanie własne. Większość zadań jest możliwa do realizacji przez profesjonalne, przygotowane kadry własne. Stąd wiodącą rolę będzie pełnił lider wiedzy – osoba obdarzona zaufaniem przez pracowników, która nie wprowadzi konkurencji/ rywalizacji, a zmotywuje do współdziałania i z „boku” bezstronnie oceni, doradzi. Koszt zatrudnienia takiej osoby oszacowano na poziomie 3000 PLN miesięcznie (praca w niepełnym wymiarze czasu pracy). Druga kategoria dotyczy zadań „miękkich”, nakierowanych na budowanie dobrej atmosfery, sprzyjającej dzieleniu się wiedzą. Ze względu na niewielką ilość pracowników głównie przedsiębiorstwa małe powinny pozyskiwać wiedzę i informacje także z zewnątrz. Na tego typu spotkania należy również zapraszać kluczowych klientów oraz kooperantów. Wzmacnia to relacje, sprzyja współpracy. 128 Kolejnym istotnym elementem systemu są szkolenia pracowników. Budżet 2000 PLN na pracownika rocznie stanowi jedynie dofinansowanie pełnych kosztów. Ważne jest, żeby pracownik sam wybierał szkolenia. Nie muszą one być bezpośrednio związane z realizowanymi zadaniami, ale rozwijać i doskonalić (przykładowo w zakresie nauki języków obcych). Współfinansowanie tych działań przez pracownika wpłynie na bardziej precyzyjny wybór oferty (poprzedzony analizą potrzeb) oraz przyniesie lepsze efekty (udział bez przymusu, wynikający z rzeczywistych potrzeb). Technologia informatyczno-komunikacyjna stanowi wsparcie systemu, zapewnia szybki dostęp do wiedzy, informacji, zapobiega powielaniu pewnych czynności, upraszcza podstawowe procesy. Łączny szacunkowy koszt wdrożenia gospodarowania wiedzą w małym przedsiębiorstwie wyliczono na około 100 000-200 000 PLN. Wartość tę warto zestawić z wynikami badań KPMG7 prowadzonymi w 2004 roku w Polsce na próbie 121 dużych przedsiębiorstw różnych branż. Autorzy tego badania oszacowali, że straty ponoszone rocznie z tytułu nieefektywnego gospodarowania wiedzą wynoszą dla badanej grupy 45 000 PLN na 1 zatrudnionego. Trudno powiedzieć, na ile tę wartość można odnieść do małych i średnich przedsiębiorstw. Wydaje się jednak, że w tych jednostkach skutki rezygnacji z pracy czy też czasowej absencji jednego z pracowników są zdecydowanie bardziej odczuwalne niż w dużych. Powodem jest brak systemowych rozwiązań nakierowanych na dzielenie się wiedzą i zachowanie wiedzy. Gdyby tę wartość odnieść do potencjalnego przedsiębiorstwa, dla którego dokonano kalkulacji kosztochłonności gospodarowania wiedzą, straty można oszacować na 900 000 PLN. Do korzyści „miękkich” wynikających z efektywnego gospodarowania wiedzą należy również zaliczyć: • elastyczność działania, elastyczność w reagowaniu na zmiany, na potrzeby rynku; • usprawnienie procesu podejmowania decyzji; • efektywne wykorzystanie kompetencji, doświadczenia pracowników, pozyskiwanie i utrzymanie kompetentnych i utalentowanych pracowników; • budowanie relacji z otoczeniem (klientami, kooperantami); • lepszą atmosferę w pracy, oparta na zaufaniu, sprzyjająca ujawnianiu nowych pomysłów, kreowaniu wartości dodanej; • usprawnienie systemów zarządzania; • przyspieszenie reakcji na zmiany (bazy pomysłów, wiedzy; mapy wiedzy, kompetencji); • znajomość otoczenia przedsiębiorstwa; • zadowolenie pracowników (współudział w sukcesach przedsiębiorstwa, dobra atmosfera); • eliminację efektu „wyważania otwartych drzwi”; • ciągłe doskonalenie. 7 Dostęp: www.kpmg.pl [Data wejścia: 10-09-2010]. 129 Efekty gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwach będą widoczne w długim okresie. Nakłady należy traktować jako inwestycję, ale także warunek przetrwania. Dużą rolę w dążeniu do gospodarki opartej na wiedzy będą odgrywać instytucje otoczenia przedsiębiorstw, w tym ośrodki naukowe i naukowo-dydaktyczne. Mają one obecnie nieco inną rolę do spełnienia, a mianowicie muszą stać się wyspecjalizowanymi ośrodkami kształcenia na rzecz gospodarki opartej na wiedzy. Wiąże się to nie tylko ze zmianami w programach kształcenia, ale także zmianami metod kształcenia i zaangażowaniem w ten proces praktyków z przedsiębiorstw. Rysunek 6.5. Ogólny model współpracy instytucji kreujących wiedzę z sektorem przedsiębiorstw Źródło: na podstawie: A. Kowalski, Ekonomia rozwoju. Koncepcje systemów innowacyjnych w gospodarce światowej, prezentacja multimedialna, SGH, Warszawa. Istotną przeszkodą w budowie gospodarki opartej na wiedzy jest niska świadomość roli badań naukowych i wdrożeń w kreowaniu rozwoju kraju. Problemem jest także niski stopień współpracy przedsiębiorców i instytucji otoczenia biznesu z jednostkami sektora B+R, skutkiem tego z jednej strony jest niedostosowanie badań i prac rozwojowych sektora B+R do potrzeb rynku, a drugiej zaś ograniczony zostaje przepływ wiedzy, informacji i technologii z sektora B+R do gospodarki. Polska zajmuje dalekie miejsce w rankingach współpracy sfer nauki i gospodarki, patentowania czy wprowadzania innowacji do praktyki gospodarczej mimo, że polscy uczeni mają duży dorobek publikacyjny na tak zwanej liście filadelfijskiej. W porównaniu z innymi kra- 130 jami liczba zgłaszanych wniosków patentowych jest w Polsce bardzo niska.8 Powyższe problemy przyczyniają się do ograniczenia wzrostu innowacyjności kraju i budowy GOW. Konieczne zatem jest podniesienie kwalifikacji kadr sektora B+R, szczególnie w zakresie umiejętności zarządczych oraz zasadniczy rozwój narzędzi i mechanizmów dystrybucji wiedzy i informacji. Zgodnie ze strategią lizbońską wydatki na badania i rozwój mają wzrosnąć, przy czym 75% tych nakładów powinno pochodzić z sektora prywatnego. Dlatego niezbędne jest wzmocnienie potencjału wykwalifikowanej kadry B+R, zdolnej – w sposób efektywny i zgodny z zapotrzebowaniem rynku – do realizowania, a następnie upowszechnia i wdrażania rezultatów badań naukowo-rozwojowych w praktyce gospodarczej. Przyczyni się to do zwiększenia stopnia współpracy instytucji B+R z przedsiębiorstwami. Nauka to jeden z najbardziej konkurencyjnych obszarów współczesnego świata. Na ten aspekt zwrócono także uwagę w Strategii rozwoju województwa podlaskiego do roku 2020.9 Ważne zadania stoją także przed organizacjami pozarządowymi. Należą do nich: • propagowanie koncepcji na wszystkich poziomach życia gospodarczego; • podniesienie kapitału społecznego przez integrację mieszkańców; • walka z patologiami (w tym z korupcją); • promocja nauki; • poprawa dostępu do informacji. Działania te przełożą się na rozwój jednostek terytorialnych, a tym samym rozwój kraju. Omawiane działania wpływają bowiem na wyrównywanie szans rozwojowych regionów oraz rozwój gospodarki opartej na wiedzy. *** Opracowany model gospodarowania wiedzą jest możliwy do wdrożenia w każdym małym i średnim przedsiębiorstwie ze względu na uniwersalność i kompleksowość podejścia. Wskazuje na kilka istotnych obszarów. Są to: optymalny poziom wykorzystania kompetencji, wzajemne zaufanie, szkolenia i samodoskonalenia, praca zespołowa, dzielenie się wiedzą oraz infrastruktura informatyczna. Jego wdrożenie przyczyni się do przełamania barier rozwojowych tych podmiotów i pozwoli konkurować na bazie unikatowych umiejętności opartych na wiedzy. Liczba zgłoszonych wynalazków na milion mieszkańców wyniosła w 2007 roku w Polsce 56, w Hiszpanii 71, w Irlandii 199, a w USA 742; Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, GUS, Warszawa 2010. 9 L. Kupiec, Strategia rozwoju województwa podlaskiego do roku 2020, ekspertyza regionalna; Dostęp: www.mrr.gov.pl [Data wejścia: 22-06-2010]. 8 131 7 WSPÓLNOTY DZIAŁAŃ W KONCEPCJI ZARZĄDZANIA WIEDZĄ BRYGIDA GRZEGANEK-WIĘCEK DARIUSZ WIĘCEK 7.1. ODKRYWANIE WIEDZY Czy informacje, dane w różnej postaci oraz mądrość akumulowaną w człowieku można nazwać wiedzą? Człowiek za pośrednictwem zmysłów pobiera dane i informacje z zewnętrznego świata, a następnie opierając się na swoim doświadczeniu próbuje nadać im konkretny sens. Należy jednak pamiętać, że potrafi on eliminować pewne dane podczas rozumowania czy kalkulacji. Informacje docierają do zmysłów poprzez sygnały, których odbiorcą jest człowiek. Mogą być one jednak zniekształcone. Zarówno dane ilościowe, jak i jakościowe można odczytać na wiele sposobów, zależnie od kontekstu, a do ich interpretacji należy mieć punkt odniesienia. Trudno ustalić czym różni się informacja od danych. Najczęściej określa się ją jako wiadomość, wskazówkę, pouczenie, powiadomienie o czymś, zakomunikowanie czegoś, ale to również uporządkowanie czegoś według jakiegoś klucza, na podstawie którego można formułować wnioski, a nawet prognozy. Wielu badaczy przyjmuje w uproszczeniu, że wiedza to informacja użytkowa, która pozwala podejmować trafniejsze decyzje oraz wnosić istotny wkład w twórcze myślenie i dialog. Informacja jest użyteczna, jeżeli dotrze na właściwe miejsce we właściwym czasie i w odpowiedniej formie. Wiedza, w porównaniu do danych i informacji, zapewnia większą skuteczność działań i zdolność przewidywania skutków. Interpretacja danych i informacji w dużym stopniu zależy od sposobu postrzegania rzeczywistości i posiadanej wiedzy. Często jest ona syntezą mądrości i prawdy. Mądrość to zdolność do podejmowania w określonej sytuacji rozważnych i właściwych działań poprzez rozstrzyganie problemów zgodnie z wyznawanym systemem przekonań. Prawda i obiektywizm to pojęcia, które nie miałyby sensu, gdyby rzeczywistość można było postrzegać tylko w jeden konkretny sposób. Nie da się ustalić prawdy absolutnej na temat danego zjawiska – zawsze będzie wiele prawd równorzędnych, na które mają wpływ wewnętrzne, często nieuświadomione oraz teorie i założenia dotyczące świata. Odkrywaniem wiedzy zajmowali się już starożytni filozofowie. Platon, uczeń Sokratesa, zagłębiał zagadnie132 nia natury moralnej i filozoficznej bazując na metodzie swego nauczyciela. Stawiał on przed swymi uczniami jakąś koncepcję działania, naprowadzał ich na wynikające z niej problemy, które mieli identyfikować i rozwiązać. Następnie podejmował ze swymi uczniami dialog dla lepszego zrozumienia zagadnień. Wyniki, które uczniowie osiągali przy rozwiązywaniu różnych problemów nie miały dla nauczyciela żadnego znaczenia. Platon uważał, że wiedza którą dysponowali jego uczniowie oparta była na procesie myślowym polegającym na postrzeganiu i prawdziwym osądzie popartym uzasadnieniem wyboru.10 Analizując ten historyczny tekst można stwierdzić, że wiele prawd w nim zawartych może być użytecznych dla współczesnej nauki i doświadczeń. Już wówczas zastanawiano się nad wykorzystaniem wiedzy przez człowieka będącego członkiem grupy. Arystoteles, uczeń Platona, odrzucił jednak jego koncepcję postrzegania wiedzy. Dążył on do zgłębienia ludzkiego doświadczenia poprzez łączenie naturalnych i racjonalnych aspektów świata. Pomimo upływu tylu wieków, teoretycy wciąż nie są zgodni co do stwierdzenia, czym właściwie jest wiedza. Wiadomo jedynie, że źródłem wiedzy są zmysły, które zapewniają jej racjonalne uzasadnienie. Wiedza jest wieloskładnikowym zasobem, który każdy człowiek zdobywa od urodzenia praktycznie aż do śmierci. Od momentu, w którym wiedza stała się przedmiotem badań naukowych dokonano wielu jej podziałów. Współcześni filozofowie, między innymi G. Ryle i M. Polanyi, skoncentrowali się na pojęciu wiedzy formalnej (jawnej) i utajonej (ukrytej)11. Wiedza formalna (jawna) występuje w postaci zrozumiałych przez człowieka form przekazu werbalnego, najczęściej w postaci dokumentów, raportów, sprawozdań, rysunków, programów; wszyscy mogą z niej powszechnie korzystać. Wiedza utajona (ukryta) stanowi zasób indywidualnych, umiejętności, doświadczenia, zdolności, przekonań, intuicji. Jej wymiarem jest potencjał inteligencji i erudycji człowieka, dzięki niej możliwy jest postęp w procesach naukowych i badawczych oraz w wielu dziedzinach praktyki gospodarczej poprzez procesy innowacyjne. Odpowiednio wykorzystana wiedza utajona jest katalizatorem rozwoju we współczesnym świecie generującym wiele zmian w życiu politycznym, społecznym i gospodarczym. Takie postrzeganie wiedzy daje impuls badaczom do identyfikowania jej jako koncepcji „wielogeneracyjnej”, opartej na traktowaniu innowacji jako procesu ciągłego, wskazującego na fakt, że istnieje pewna zmienność w sytuacjach przetwarzania wiedzy i procesach zarządzania nią. Wiedza jest tworzona przez ludzi, a przez to jej jakość może być różna, zauważył M. MacElroy. Podnieść ją można przez aktywne zarządzanie procesem tworzenia wiedzy. To z kolei oznacza, że możliwa jest poprawa jakości podejmowanych decyzji, działań oraz osiąganych wyników zależnie od ilości, jakości i aktualności wiedzy.12 W tej koncepcji drugiej generacji zarządzania wiedzą największe znaczenie ma nie samo Platon, Fedon, tłum. W. Witwicki, PWN, Warszawa 1958. A. Jashpara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s. 60. 12 M. W. McElroy, The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation, Butterworth-Heinemann, Oxford 2002. 10 11 133 dzielenie się wiedzą czy jej tworzenie, ale integracja obu tych procesów. Jak dowiodły obserwacje, pracownicy wielu firm są zaangażowani w procesy gromadzenia, tworzenia i integracji wiedzy. Można więc uznać, że procesy te już istnieją w zintegrowanej formie. Sposób tworzenia wiedzy i jej wykorzystanie są zróżnicowane i zależne od wielu czynników, między innymi od umiejętności kadry kierowniczej, specyfiki działania danej firmy, jej tradycji, kultury, organizacji i metod zarządzania oraz otoczenia, w którym funkcjonuje. Wiedza, która jest cennym zasobem w firmie i posiada określoną wartość materialną, wymiarowaną przez sukces na rynku, powstaje w silnym związku z praktyką, właściwie tworzy się w działaniu, czego jednym z wielu widocznych przykładów jest aktywność zawodowa tak zwanych pracowników wiedzy, którzy mogą być zalążkiem grup określanych przez autorów jako wspólnoty działań. Burzliwe otoczenie współczesnych firm jest dla ich kierownictwa źródłem niepewności, przede wszystkim z racji ograniczonych możliwości oddziaływania na nie. Niepewność tkwi w otoczeniu oraz w nieumiejętnym odczytywaniu przez kierownictwo informacji i sposobie ich rozpoznania. Otoczenie jest jednak nieprzewidywalne, szczególnie wówczas, gdy brakuje informacji lub są one mało aktualne w momencie, w którym potrzebne są do podejmowania trafnych i efektywnych decyzji. Współcześnie wszystko zmienia się coraz szybciej, powoduje to wzrastającą niepewność. Sytuacja ta rodzi zapotrzebowanie na nowe koncepcje, które pozwolą wszystkim dotkniętym niepewnością w doskonalszy sposób sobie z nią radzić. Zarządzanie wiedzą jest jedną z tych koncepcji, która jest pomocna w działaniu w warunkach niepewności jak i w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. Jest to również proces w jakim firma zamierza zdobyć wiedzę, którą wykorzystuje, systematyzuje i porządkuje w działaniach. Każda firma tworzy w ten sposób zasoby wiedzy będące w jej dyspozycji. Wiedzy jednak ciągle przybywa, co stwarza trudności w jej gromadzeniu i przechowywaniu. Trudności te polegają na właściwym doborze z dużego pakietu tych informacji, które mają podstawowe znaczenie dla firmy nie tylko w operacyjnym, ale i strategicznym działaniu. Proces ten obejmuje również techniki zarządzania służące sprawnemu i skutecznemu wykorzystaniu danych, informacji i wiedzy, zarówno formalnej, jak i cichej, do uzyskania przewagi konkurencyjnej i podwyższenia wartości rynkowej firmy. Praktycy życia gospodarczego nie przywiązują wagi do definiowania wiedzy, ale do jej wszechstronnego zastosowania w działalności przedsiębiorstwa. Kierownictwo wielu firm ma problemy z identyfikowaniem wiedzy utajonej, którą dysponują pracownicy. Właściwe rozpoznanie ilości i jakości tego zasobu pozwoli na tworzenie grup pracowników dysponujących dużym potencjałem intelektualnym i chęcią dzielenia się wiedzą dla rozwiązania konkretnego problemu. Autorzy takie zespoły nazywają wspólnotami działań. Są one zdolne do wygenerowania takiego postępu, który nie jest możliwy do skopiowania przez konkurencję, jednocześnie zapewniając firmie uzyskanie przewagi konkurencyjnej w dłuższym okresie. 134 Wiedza formalna jest zawarta w dokumentach tworzonych przez ludzi i wykorzystywanych przez nich w różnych procesach i działaniach usprawniających funkcjonowanie organizacji w burzliwym otoczeniu. Wiedza jest niematerialnym zasobem, który aby był optymalnie wykorzystywany musi być efektywnie zarządzany. Zarządzanie wiedzą może być również określane jako efektywny proces ciągłego zdobywania, poszukiwania, wykorzystania i upowszechniania wiedzy. Na podkreślenie zasługuje fakt, że zarządzanie wiedzą obejmuje zbiór procesów i technik zarządzania służących sprawnemu i skutecznemu wykorzystaniu danych, informacji i wiedzy, zarówno formalnej, jak i utajonej. Celem tych działań jest podwyższenie wartości rynkowej firmy będące miarą jej sukcesu. Z obserwacji wynika, że sukces firmy zależy w większym stopniu od jej zdolności intelektualnych i organizacyjnych niż od posiadanych zasobów materialnych. Zarządzanie intelektem ludzkim i zaprzęgnięcie go do pracy staje się niezbędną umiejętnością kadry zarządzającej. Intelekt profesjonalny jest odpowiedzialny za wytwarzanie największych wartości w firmie. Według Martha Allesa13 i Elliotta Jaquesa14 twierdzą, że intelekt profesjonalny danej firmy działa na czterech poziomach: • 1 – umiejętności poznawczych; • 2 – zaawansowanych umiejętności praktycznych; • 3 – wiedzy na temat systemów; • 4 – kreatywności automotywowanej. Firmy, które stymulują kreatywność automotywowaną mają większe możliwości sukcesu w szybko zmieniającym się świecie. Umiejętności poznawcze są związane również z procesem uczenia się pracowników w celu podniesienia potencjału intelektualnego wykorzystywanego w procesach innowacyjnych i rozwojowych oraz w środowisku kulturowym firmy. Jedną z najważniejszych barier efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania wiedzą w firmie jest brak nagradzania wysiłków poświęconych transferowi wiedzy. Niedobór elementów motywujących pracowników do dzielenia się wiedzą skutkuje traktowaniem aktywności z tym związanej jako drugoplanowego, dodatkowego i zbędnego balastu ze strony pracodawcy. W skrajnych przypadkach, istniejąca kultura organizacyjna zniechęcająca wyróżniających się pracowników, hamuje wszelką inicjatywę wykraczającą poza ich obowiązki. 7.2. WIEDZA JAKO INSPIRACJA PROCESU UCZENIA SIĘ Ciągłe generowanie wiedzy, inspiruje proces uczenia się między innymi poprzez przetwarzanie informacji, tworzenie narzędzi i technologii. Czym więc jest organizacja, która potrafi się uczyć? Pomiędzy podmiotem gospodarczym a zbiorowiskiem jednostek nie można postawić znaku równości jednocześnie nie można mówić o jakimkolwiek podmiocie 13 14 M. Alles, Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias, Granica, Buenos Aires 2005. E. Jaques, La Organizacion Requerida, Granica, Buenos Aires 2004. 135 gospodarczym bez zbiorowiska jednostek. Organizacyjne uczenie się nie jest tym samym, co uczenie się indywidualne jednostek, gdyż organizacja uczy się poprzez działanie i doświadczenia jednostek. W małych jednostkach organizacyjnych, w zespołach kilkuosobowych, proces uczenia się można utożsamiać z uczeniem się członków tego zespołu. W większym podmiocie gospodarczym zespoły uczące się są bardziej aktywne, a ich wewnętrzna dynamika różnicuje proces uczenia się indywidualnego od uczenia się organizacji. Zdobywanie potencjału do uczenia się polega na gromadzeniu doświadczeń z praktyki, analizowaniu działań i wyciąganiu wniosków pozwalających wzbogacić proces uczenia się. Cykl uczenia się Kolba ujmuje uczenie się na podstawie doświadczenia i obejmuje: doświadczenia, refleksję nad doświadczeniem, nadanie znaczenia doświadczeniu oraz zastosowanie zdobytej, szeroko pojętej teorii w życiu. Na cykl uczenia się Kolba nakładają się cztery style uczenia się opracowane przez P. Honeya i A. Mumforda: • styl aktywny – poprzez działanie; pobudza zespoły pracownicze do szybkiego uczenia się nowych rozwiązań poprzez zdobywanie wiedzy w sposób ciągły; • styl refleksyjny – zastanawianie się i przedyskutowanie; inspiruje twórcze zespoły, którymi często są wspólnoty działań, do zastanowienia się nad rozwiązaniem danego problemu oraz do efektywnej dyskusji przed podjęciem ostatecznych rozwiązań, co pozwala wybrać optymalne działania w danej sytuacji; • styl teoretyczny – sprawdzanie, czytanie i zapoznawanie się; zespoły twórcze poszukują wciąż nowej aktualnej wiedzy, zdobywają ją z różnych źródeł, porównują ją i wybierają najbardziej przydatną wiedzę do rozwiązywania problemów teraźniejszych i przyszłych; • styl pragmatyczny – wybieranie konkretów i działanie; inicjator tworzenia pragmatycznych wspólnot działań, które obserwują, podglądają oraz rozważają różne warianty rozwiązań, wyciągają wnioski w oparciu o posiadaną wiedzę i dopiero wówczas przystępują do aktywnych działań.15 Kilkuletnie obserwacje autorów w około 20 firmach w Polsce o różnym profilu działalności upoważniają do stwierdzenia, że podane powyżej style uczenia się są rzadko i wybiórczo stosowane w praktyce tych przedsiębiorstw. 7.3. TALENT I KOMPETENCJE Zarządzanie wiedzą może być definiowane również jako zapewnienie każdemu pracownikowi właściwej wiedzy, aby mógł działać kreatywnie i maksymalizować swój wkład w uzyskanie przez firmę przewagi konkurencyjnej. Chodzi tu również o posiadanie bardziej istotnych i aktualnych informacji, kontaktów umożliwiających inspirowanie lepszych pomysłów oraz bardziej efektywną wymianę wiedzy między członkami grupy tworzącej wspólnotę działań. Takie działania wpływają na rozwój kompetencji i potencjału intelektualnego. P. Honey, A. Mumford, The Manual of Learning Styles, Peter Honey Publications, Maidenhead 1992. 15 136 W wielu publikacjach talent i kompetencje postrzegane są jako istotne elementy procesu zarządzania wiedzą. Kompetencje zaprezentowane na rysunku 7.1 odnoszą się do charakterystyk osobowości i zachowań realnych, dzięki którym jest możliwe efektywne wykonywanie pracy na danym stanowisku. Każde stanowisko pracy może mieć odmienne charakterystyki w poszczególnych firmach i/lub na różnych rynkach. Talentem i kompetencjami dysponuje w firmie kapitał ludzki, który je w działaniu rozwija. Metod rozwijania kompetencji w miejscu pracy jest wiele. Rysunek 7.1. Matryca strategii dotyczących wiedzy Źródło: opracowanie własne na podstawie macierzy kompetencji zamieszczonej w: G. Probst, S. Rauch, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 66. Pod pojęciem metody rozwijania kompetencji w miejscu pracy rozumie się wszystkie realizowane w tym celu działania, łącznie z normalnymi zadaniami. Skuteczność poszczególnych metod jest różna, w zależności od tego czy stosuje się je do rozwoju wiedzy, czy kompetencji. Pierwszym krokiem w procesie rozwoju kompetencji jest rozumienie roli szefa jako nauczyciela i doradcy, niezależnie od jego funkcji nadzorczej. Chociaż pojęcia nauczyciel i doradca są często traktowane jako synonimy, w rzeczywistości ich znaczenie nie jest identyczne, pojęcie nauczyciel ma bowiem szerszy zasięg niż doradca. Proces nauczania jest procesem opartym na relacjach mię137 dzyludzkich nakierowanych na zdobywanie wiedzy, w których każdy uczestnik ma swoją rolę – nauczyciela bądź ucznia. Tak bywa we wspólnotach działań. Nie każdy może być dobrym nauczycielem. Rozwój zasobów ludzkich ma bezpośredni związek z wartością firmy, stąd też należy uznać za fałszywą ideę, że inwestycja w pracowników to wydatki, których efekty są trudne do zaobserwowania. Wspólnoty działań powinny rozwijać umiejętności swoich członków (mogą one być związane z wiedzą i kompetencjami), aby zapewnić postępy w ich karierze zawodowej. Umiejętności te można rozwinąć i powiększać za pomocą takich narzędzi, jak ewaluacja i oceny. W metodologii stosowanej przez autorkę argentyńską M. Alles talent i zarządzanie kompetencjami weryfikowane są poprzez efekty osiągane przez firmę na trzech poziomach: firmy, procesów i stanowiska pracy. Z pogłębionych studiów i obserwacji realizowanych przez autorów wynika, że większość firm w Polsce budowała i buduje swój indywidualny proces zarządzania wiedzą odpowiadający ich potrzebom w danym przedziale czasu. Narzędzia stosowane w tym procesie są również indywidualnie dobierane. Koncepcja zarządzania wiedzą musi być jednak na tyle uniwersalna, aby uwzględniać taki model kompetencji, który może mieć wpływ na rozwój kluczowych pracowników i wspólnot działań. Ewaluacja przez kompetencje umożliwia, między innymi, opracowanie planów sukcesji najważniejszych stanowisk, co wiąże się z racjonalnym zaplanowaniem ścieżki rozwoju zawodowego. Przyjęto również podział pracowników z uwagi na ich cechy osobowościowe na pracowników koncepcyjnych, na bazie których są tworzone wspólnoty działań i pracowników wykonawczych. Z tym podziałem wiąże się pojęcie nauczyciel– –uczeń. We wspólnocie działań wszyscy są równi. Każdy jest nauczycielem, ale zarazem i uczniem. Nauczyciel kształtuje ucznia, zarówno gdy chodzi o wiedzę, jak i kompetencje. Inaczej wygląda to w grupie pracowników wykonawczych, gdzie menedżer–nauczyciel występuje jako pracownik koncepcyjny posiadający duży talent twórczy; często jest to wysokiej klasy specjalista w swoim zakresie. Powinien on być poinstruowany przez specjalistów z dziedziny technik kształcenia, jak formować pracownika– ucznia, aby był dobrym realizatorem pomysłów pracowników koncepcyjnych. Gdy zachodzi potrzeba dokształcania menedżer–nauczyciel musi być inicjatorem zaplanowania jego ścieżki edukacyjnej, która równocześnie rozwijałaby kompetencje. Może się to również odnosić do całych grup tworzących wspólnoty działań, a nawet całego kolektywu. Tylko nieliczni menedżerowie nadają się na dobrych nauczycieli dbających o swoich pracowników. Pracowników utalentowanych nie brakuje w wielu firmach, muszą oni jednak starać się połączyć wiedzę utajoną z wiedzą zgromadzoną w firmie oraz pochodzącą z różnych zewnętrznych źródeł, przykładowo Internetu, publikacji. Rozwijanie kompetencji jest praktyką indywidualną, nawet jeżeli dotyczy kompetencji firm. Przedsiębiorstwo nie może rozwijać swoich kompetencji, gdy pracownicy nie rozwijają kompetencji indywidualnych, ale często rozwój ich nie wystarcza do rozwoju kompetencji organizacji jako całości. 138 Rozwój kompetencji jest procesem dwukierunkowym: • kompetencje jako kapitał indywidualny; • kompetencje jako kapitał przedsiębiorstwa. Samo zdobycie nowych kompetencji nie jest wystarczające. Ważne jest ich ugruntowanie i ciągłe rozwijanie. Rozwój kompetencji dotyczy zarówno menedżerów, jak i specjalistów pozostających w stosunku pracy. Według P. M. Senge’a16 istnieje pięć dyscyplin procesu uczenia się i zdobywania kompetencji: myślenie systemowe, strefa osobista, modele mentalne, budowanie wspólnej wizji, uczenie się w grupie. Każda z dyscyplin procesu uczenia się może być analizowana w trzech płaszczyznach: praktyki – co robić, zasad – idee i koncepcje zarządzania oraz postaw – sposób bycia tych, którzy posiadają wiedzę w danej dyscyplinie. Pracowników posiadających wiedzę ukrytą należy motywować do dzielenia się nią i poprawy kompetencji nie tylko indywidualnych, ale również kompetencji firmy jako całości, co w konsekwencji pozwala osiągnąć lepsze efekty działalności, a tym samym zmienić lub utrwalić jej pozytywny wizerunek. Każde przedsiębiorstwo działa w określonym otoczeniu, które ma znaczący wpływ na proces zarządzania. We współczesnych organizacjach rośnie zapotrzebowanie na pracowników dobrze wykształconych, posiadających obszerną wiedzę i umiejących ją zdobywać w sposób ciągły, aktywnych i chętnych do pracy w zespole, między innymi we wspólnotach działań. Aby temu sprostać, firmy powinny zgromadzić ludzi o odpowiednich kompetencjach, wysokiej motywacji i gotowości do działania, pracujących w zespole z określoną chęcią i wydajnością. Twórcze zaangażowanie zespołów wspólnotowych stanowi siłę napędową do działania, zdobywania i gromadzenia wiedzy. Członkowie wspólnot działań to ludzie z określoną mentalnością, posiadający stopień sprawności intelektualnej wystarczający do pogłębienia wiedzy i dzielenia się nią, oraz odpowiedni stosunek do siebie i otoczenia. Członkowie wspólnoty działań to ludzie zdolni do pracy twórczej i zespołowej o umiejętnościach aktywnego działania i wysokich interdyscyplinarnych kwalifikacjach. Wspólnoty działań wykorzystują zarządzanie wiedzą do realizacji celów i zadań, przez co są cennym zasobem, za pomocą którego współczesne firmy mogą konkurować i zdobywać przewagę na rynku. Jeszcze parę lat wstecz podejście technologiczne do zarządzania wiedzą wzbudzało szerokie zainteresowanie naukowców, nie zwracano wówczas szczególnej uwagi na aspekt społeczny, który wyłania się współcześnie jako dominujący paradygmat w badaniach obejmujących zarządzanie wiedzą. Wiedza zaś powinna być traktowana jako dualność, gdyż posiada zarówno „twarde”, jak i „miękkie” aspekty. Za „twarde” aspekty wiedzy można uważać te jej elementy, które da się usystematyzować zgromadzić przechować i skodyfikować w repozytoriach wiedzy. „Miękkie” aspekty wiedzy to takie, które są mniej ustrukturalizowane i trudne do wyartykułowania. Są to: wiedza osadzona w intelektualnej warstwie ludzkiego umysłu oraz społeczne relacje pomiędzy grupami pracowników. 16 P. M. Senge, La Quinta Disciplina, Granica, Buenos Aires 2004. 139 Zwracając uwagę na poprawność zarządzania wiedzą, według P. Hildretha i C. Kimble'a, problem leży nie w tym, że uprzywilejowuje się jedną formę wiedzy nad innymi, lecz w tym, że nie rozpoznaje się, że wiedza jest dualnością, składająca się z „twardej” i „miękkiej” wiedzy. Oba składniki wiedzy są od siebie zależne i jeden nie może istnieć bez drugiego.17 Postrzegając wiedzę w ten sposób można dokonać koncepcyjnego połączenia między zarządzaniem wiedzą a wspólnotami działań. Wiedza, zwłaszcza utajona, skumulowana w umysłach ludzkich, aby mogła się stać użyteczna w organizacji i być źródłem przewagi konkurencyjnej musi się przekształcić w wiedzę, którą dysponuje firma. Proces ten stanowi istotę zarządzania wiedzą. Organizacje muszą stworzyć kontekst wspólnej tożsamości wspierającej ten proces, aby cel ten osiągnąć.18 Najczęściej dokonują tego poprzez rozwijanie koncepcji wspólnot działań. 7.4. WSPÓLNOTY DZIAŁAŃ Zarządzanie wiedzą w swojej tradycyjnej formie znajduje coraz szersze zastosowanie w polskiej praktyce gospodarczej. Najczęściej koncepcja ta ma zastosowanie jako zarządzanie informacją i strukturalizowaniem danych, kodyfikowaniem, gromadzeniem i przechowywaniem zdobytej wiedzy. W szerszej przestrzeni gospodarczej zaczęto jednak dostrzegać, że wiedza ma również głębsze pokłady niż te tradycyjnie rozważane i należy się nimi również dzielić. Ale z kim? Identyfikowano więc adresata, któremu można przekazać te trudniej uchwytne zasoby wiedzy. Poszukiwano grup, dla których te pokłady wiedzy są ważne i istotne. Grupy te nazywane wspólnotami działań, identyfikują się z pielęgnowaniem i dzieleniem się wiedzą w celu realizacji wspólnych działań i osiągania wyznaczonych celów. Obserwacje wielu środowisk wskazują, że grupy określane jako wspólnoty działań występują wszędzie. Prawie każdy z nas jest członkiem jakieś wspólnoty działań czy to na gruncie zawodowym, towarzyskim czy prywatnym. Są grupy zrzeszające ludzi połączonych wspólną pasją, grupy wsparcia, grupy towarzyskie, a nawet rodzinne. Jednak najczęściej wspólnoty działań występują w miejscu pracy; są to pracownicy dzielący się swoją wiedzą, doświadczeniem i spostrzeżeniami, inspirujący dyskusje nad ważnymi i trudnymi problemami wymagającymi rozwiązania. Grupy te działają najczęściej bardzo skutecznie, gdyż związane są wspólnym celem i wewnętrzną motywacją pozwalająca rozwiązać nawet najtrudniejsze problemy. Kluczową cechą wspólnot działań są relacje rozwijające się między członkami grupy i tutaj właśnie można znaleźć klucz do zrozumienia „miękkich” aspektów wiedzy. Dobrze jest, jeżeli C. Kimble, R. Hildreth, The limit of Communities of Practice, in: Encyclopedia of Communities of Practice in Information and Knowledge Management, eds. E. Coakes, S. Clarke, Idea Group Reference 2006, p. 329. 18 G. Szulanski, Exploring Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the Firm, „Strategic Management Journal” 1996 Vol. 17, cyt. za: C. Zarraga-Oberty, P. de Saa-Perez, Teams to Favor Knowledge Management: Towards Communities of Practice, „European Business Review” 2006 Vol. 18 No. 1, p. 61. 17 140 członkami wspólnot działań są ludzie utalentowani i kompetentni, gdyż dla nich rozwiązywanie konkretnych zadań jest oparte na zbiorze wspólnych zasobów takich, jak słownictwo, umiejętność analizowania i syntetyzowania faktów, nawyki, kultura zachowań. Obecnie wspólnoty działań uważa się za nieodzowny składnik kultury opartej na wiedzy. W literaturze i praktyce spotyka się również termin wspólnoty praktyk, który został zidentyfikowany w 1991 roku kiedy to J. Lave i E. Wenger użyli go po raz pierwszy określając nim grupy wypracowujące praktyczne rozwiązania w trakcie terminowania w zawodzie19. Dostrzegli oni, że nabywanie wiedzy jest procesem społecznym, w którym ludzie uczestniczą w uczeniu wspólnotowym w różnym zakresie w zależności od poziomu swego autorytetu czy starszeństwa w grupie, czyli w zależności od tego, czy są nowicjuszami w grupie, czy też jej członkami już od dłuższego czasu. Warunkiem podstawowym zdobywania wiedzy we wspólnotach praktyk jest proces, w którym nowicjusz uczy się od grupy. Ten proces nazywano usankcjonowanym perfekcyjnym uczestniczeniem.20 Wspólnoty praktyk różnią się jednak od wspólnot działań, dlatego też autorzy w swoich rozważaniach nie zagłębiają się w szersze opisywanie zasadności istnienia tych grup. Praktyka gospodarcza coraz częściej potwierdza zasadność istnienia wspólnot działań, które powstają w wyniku zaangażowania we wspólne przedsięwzięcia i wykorzystują zbiór wspólnych zasobów (na przykład reguły, nawyki). W 1998 roku E. Wenger opublikował rezultaty swoich badań w firmie ubezpieczeniowej. Twierdził, że wspólnoty praktyki które badał, powstały z potrzeby wykonania konkretnych zadań w organizacji i dostarczały sposobów uczenia się w ramach między i poza tą organizacją. Następny krok E. Wenger określa jako proces łączenia wspólnoty praktyki z zarządzaniem wiedzą i światem biznesu. Wynika to ze sposobu, w jaki autor opisał procesy występujące we wspólnotach praktyki. Zidentyfikował on dwa kluczowe procesy: uczestnictwo i aktywizacja rozumiana jako nadanie konkretnej formy doświadczeniom. Doświadczenia wyniesione z procesu badawczego przez E. Wengera wskazują, że wspólnoty praktyki mogą być przydatne dla sprawnego i efektywnego funkcjonowania organizacji. Funkcjonowanie współczesnych organizacji polega przede wszystkim na najefektywniejszym wykorzystaniu kapitału ludzkiego i tkwiącego w nim potencjału intelektualnego. Autorzy na postawie własnych badań pilotażowych w kilku przedsiębiorstwach średniej wielkości potwierdzają tezę, że ważnym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstw jest optymalne wykorzystanie najcenniejszego zasobu, jakim są ludzie. Zdobywają oni wiedzę z różnych źródeł, ale przede wszystkim poprzez edukację traktowaną jako proces ciągły. Pracownicy potrafią zdobytą wiedzą się dzielić i przechowywać ją oraz przekazywać innym pracownikom, tworząc w ten sposób grupy, które chcą wspólnie działać. Autorzy zaproponowali następująca definicję wspólnot działań: J. Lave, E. Wenger, Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, Cambridge 1991, cyt. za: Knowledge Networks: Innovation Through Communities of Practice, eds. P. Hildreth, C. Kimble, Idea Group Publishing, Hershey, London 2004. 20 Ibidem. 19 141 wspólnoty działań we współczesnych organizacjach wyłaniają się z własnej woli i z inicjatywy ludzi, którzy odczuwają potrzebę profesjonalnego współdziałania ze sobą dla osiągnięcia ustalonego celu, ucząc się wzajemnie od siebie i wykorzystując zdobytą wiedzę do podniesienia potencjału intelektualnego. Wielu badaczy potwierdzi, że łatwiej podnieść inteligencję grupy niż inteligencję indywidualną. Takie podejście potwierdza zasadność tworzenia wspólnot działań. Autorzy określają powyżej opisane grupy osób jako wspólnoty działań, w odróżnieniu od wspólnot praktyki identyfikowanych przez E. Wengera. Podobną do E. Wengera interpretację wspólnoty praktyki przytaczają J.S. Brown i E.S. Gray. Według nich są to grupy współpracujących ze sobą ludzi niebędących zespołem zadaniowym ani grupą roboczą. Ludzie we wspólnocie praktyki są równorzędnymi partnerami w wykonaniu „prawdziwej roboty”, a to, co „trzyma” ich razem, to wspólne poczucie realizacji celu oraz potrzeba poznania tego, co wiedzą „pozostali”.21 Definicji wspólnot praktyk jest wiele. Zapoznając się jednak z literaturą z tego zakresu opartą na wynikach badań uwagę autorów zwróciło jedno podejście, które określa wspólnotę praktyki jako grupę zaprzyjaźnionych osób. Są to przede wszystkim zaprzyjaźnione osoby wymieniające się pomysłami, dzielące się wiedzą i korzystające ze wzajemnych doświadczeń celem rozwijania lepszej praktyki.22 Jest to koncepcja działania zbliżona do wspólnot działań, których zadaniem jest podejmowanie w grupach wspólnych działań na zasadzie równości jej członków. Oni inicjują wyzwolenie najgłębszych pokładów wiedzy i doświadczenia, którymi się dzielą celem rozwiązania problemów. Powiększenie potencjału twórczego grup działających wspólnie powstaje w wyniku postawienia indywidualnej wiedzy i doświadczenia do dyspozycji całego zespołu. Wzmacniają się w ten sposób zasoby wiedzy i kompetencje wszystkich jej członków. Powoduje to coraz większą aktywność członków grupy w kierunku zdobywania aktualnej wiedzy potrzebnej do rozwiązywania zadań wspólnoty. Wspólnota działań gromadzi coraz więcej wiedzy, którą należy poprawnie zarządzać. Proces ten należy rozumieć jako zespół specyficznych działań i inicjatyw, między innymi zdobywanie wiedzy z różnych źródeł indywidualnie przez każdego członka wspólnoty, inspirowanie poszczególnych członków do osobistych kontaktów, które umożliwiają tworzenie lepszych pomysłów dla szybkiego i racjonalnego rozwiązania problemów. Jest to indywidualna interpretacja tego procesu przydatna dla wspólnot działań, których aktywność wzbogaca kreatywność i innowacyjność przedsiębiorstwa. Wzajemne dzielenie się wiedzą i uczenie się wzbogaca potencjał intelektualny wszystkich jej członków i pobudza do coraz aktywniejszych działań w przestrzeni biznesu. 21 J.S. Brown, E.S. Gray, The People are the Company. How to Build Company Around Your People, „Fast Company” 1995 Vol. 10, p. 78, Accessed: www.fastcompany.com [Date of entry: 10-09-2010]. 22 G. Por, Innovation and Communities of Practice, Community Intelligence Ltd, 2003, Accessed: www.communityIntelligence.co.uk [Date of entry: 10-09-2010]. 142 Spoiwem, które łączy wszystkich uczestników wspólnoty działań, jest wiedza i właściwe nią zarządzanie oraz chęć ciągłego uczenia i zdobywania nowych kompetencji, na które składają się: • wiedza – to, co wiem z danego zakresu; • umiejętności – to co potrafię zrobić poprzez przeniesienie wiedzy na zachowania; • postawy – to przekonania w stosunku do danego zachowania. Jeśli zabraknie któregoś z tych elementów – nie można mówić o posiadaniu kompetencji, które są nabywane stopniowo przez członków wspólnoty działań, między innymi po to, aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć przewagę konkurencyjną. Wspólnoty działań zazwyczaj nie wymagają rozbudowanych struktur organizacyjnych, lecz ich członkowie potrzebują specyficznego klimatu środowiska, określonego czasu i przestrzeni do twórczej współpracy. Wspólnoty działań same się organizują w zależności od potrzeb wynikających z działalności firm. *** Należy odnotować coraz większe zainteresowanie praktyków i naukowców wspólnotami działań. Zainicjowane w nielicznych jeszcze przedsiębiorstwach w Polsce wspólnoty działań potrafią przysporzyć więcej korzyści niż grupy o bardziej sformalizowanych strukturach. Posiadają one duży potencjał intelektualny i znaczne kompetencje współgrające ze środowiskiem kulturowym i organizacyjnym firmy. Są najbardziej efektywne wówczas, gdy się samoorganizują bez udziału kierownictwa firmy i same sobą kierują. Rezultaty ich działań często przynoszą dodatkowe korzyści w postaci wieloaspektowych rozwiązań innowacyjnych nieoczekiwanych przez kierownictwo firmy. Podstawowym celem wspólnot działań jest tworzenie platformy wymiany wiedzy wspierającej zarządzanie wiedzą oraz pomoc w tworzeniu, gromadzeniu i rozpowszechnianiu wiedzy w firmie. Mogą one być ważnym źródłem społecznej integracji i jedności, ale mogą również dzielić ludzi i ich wykluczać. Często pracownicy poza wspólnotą zadają sobie pytanie – dlaczego my nie jesteśmy częścią tej grupy? Czy członkowie wspólnoty wydają się mieć jakąś przewagę nad pozostałymi pracownikami? W wielu przypadkach niepokoje nie są ujawniane. Jednak tam, gdzie ujawniają się, mogą rodzić resentymenty wynikające z zazdrości czy nieufności. Wspólnoty wiedzy przez ich twórcze pomysły mogą być wartością dla przedsiębiorstw, ale ponieważ są samokierujące i samozarządzające ich istnienie w firmie może być niepewne. 143 8 WIEDZA JAKO ZASÓB WARUNKUJĄCY WPROWADZANIE PRZEZ FIRMY ROZWIĄZAŃ E-BIZNESOWYCH MACIEJ CZAPLEWSKI W działalności gospodarczej rosnącą rolę zasobów niematerialnych, w tym wiedzy, przede wszystkim przypisuje się następującym ich cechom: • istnieniu możliwości wykorzystywania w wielu miejscach; • niedeprecjonowaniu wartości w trakcie wykorzystywania; • długoterminowości wypracowywania; • praktycznej niewyczerpalności; • możliwości wykorzystywania przez wiele osób w tym samym czasie. 1 Wiedza, jako zasób organizacji obejmujący ogół informacji i umiejętności posiadanych przez daną jednostkę2, ma charakter szczególny. Zasób ten jest generowany dzięki pracownikom i interesariuszom organizacji, ich umiejętnościom jej pozyskiwania i wzbogacania, które są wzmacniane przez stosowanie nowoczesnych technologii informacyjnych (w tym Internetu) do pozyskiwania, gromadzenia i segregowania informacji oraz prowadzenie działalności gospodarczej wykorzystującej rozwiązania i kanały elektroniczne. Dla wiedzy pozostającej w gestii organizacji istotną rolę może odegrać już samo wdrażanie i stosowanie nowoczesnych rozwiązań, jakimi między innymi są przedsięwzięcia e-biznesowe, które z jednej strony wymagają posiadania i wykorzystywania przez organizację konkretnej wiedzy, a z drugiej sprzyjają jej zdobywaniu i rozwijaniu. 8.1. ISTOTA E-BIZNESU E-biznes w dosłownym znaczeniu jest właściwie tak stary jak obróbka danych, czyli istnieje od czasu, gdy zaczęto wykorzystywać komputery do automatyzowania procesów handlowych – a więc od około 40 lat. Dzisiejszą dynamikę jego rozwoju moż1 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1996, s. 219, cyt. za: A. Sokół, Rola wiedzy w rozwoju lokalnych MSP w Polsce, w: Problemy społeczeństwa informacyjnego, red. A. Szewczyk, t. 1, Printshop, Szczecin 2007, s. 471. 2 D. Jemielniak, A.K. Koźmiński, Zarządzanie wiedzą, Wyd. Akademickie i Profesjonalne. Warszawa 2008, s. 25. 144 na wytłumaczyć pojawieniem się ogólnodostępnego środka komunikacji, jakim jest Internet.3 Najprościej ujmując, Internet to globalna sieć komputerowa oparta na protokole komunikacyjnym TCP/IP (Transfer Control Protocol/Internet Protocol).4 W szerszym ujęciu Internet oznacza globalny system informacji, który: • jest logicznie połączony przez globalną jednorodną przestrzeń adresową opartą na protokole transmisji IP lub jego rozszerzeniach; • jest w stanie zapewnić komunikację przy użyciu protokołu TCP/IP lub jego rozszerzeniach oraz innych protokołów zgodnych z IP; • dostarcza, wykorzystuje lub udostępnia publicznie lub prywatnie usługi wysokiego poziomu (high level services) oparte na komunikacji i związanej z nią infrastrukturze.5 Sieć Internet powoduje poszerzenie tradycyjnej przestrzeni rynkowej. Następuje to poprzez stworzenie nowych obszarów, w których firmy zawierające między sobą transakcje mogą wymieniać informacje, komunikować się, prowadzić dystrybucję produktów i usług oraz inicjować transakcje gospodarcze6 (rysunek 1). W ten sposób powstaje nowa forma działalności gospodarczej, tak zwany e-biznes, gdzie zarówno czas i przestrzeń nie odgrywają już tak ważnej roli jak w przypadku tradycyjnej działalności. Funkcjonowanie podmiotów gospodarczych wymagające komunikowania się wewnętrznego i zewnętrznego oraz wiążące się z pertraktacjami i transakcjami przestaje być dokonywane wyłącznie metodą tradycyjną, ale coraz częściej z wykorzystaniem drogi elektronicznej. Obszary działalności gospodarczej powstałe w wyniku rozwoju i wykorzystania sieci Internet wykraczają poza tradycyjną przestrzeń rynkową. Można je sklasyfikować jako cztery wirtualne przestrzenie rynkowe: informacji, komunikacji, dystrybucji i transakcji.7 Wirtualna przestrzeń informacji składa się z nowych kanałów przekazu, którymi podmioty gospodarcze przesyłają wszelkiego rodzaju wiadomości o sobie i swoich ofertach. Rolę wspomnianych kanałów przekazu spełniają między innymi strony WWW, będące jednym wielkim i praktycznie prawie nieograniczonym źródłem informacji. Internet jest nie tylko znakomitym źródłem pozyskiwania informacji o firmie, jej ofercie, klientach, zmianach w otoczeniu czy też działaniach konkurencji, ale pozwala także na wdrożenie sprawnego systemu przepływu informacji, który odpowiednio wykorzystany może przyczynić się do uzyskania przewagi strategicznej nad konkurencją. W nowych kanałach przekaz informacji w kierunkach: przedsiębior3 R. D. Leister, Wie „cool“ ist e-business?, „Zeitschrift für Betriebswirtschaft“ 2001 No. 71(5), S. 496. 4 Encyklopedia popularna PWN, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 323. B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz-Łódź 2002, s. 51-52. 6 A. Budziewicz, A. Drab-Kurowska, E-commerce jako element wspomagający funkcjonowanie krajowego operatora pocztowego w obliczu globalizacji, w: Przemiany i perspektywy polskich przedsiębiorstw w dobie integracji z Unią Europejską, red. K. Piech i G. Szczodrowski, Instytut Wiedzy, Warszawa 2003, s. 301. 7 Porównaj: B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce…, op. cit., s. 63. 5 145 stwo–konsument, przedsiębiorstwo–przedsiębiorstwo, konsument–przedsiębiorstwo bądź konsument–konsument odbywa się w sposób błyskawiczny. Zatem ich umiejętne wykorzystanie podnosi sprawność działania każdego przedsiębiorstwa, jak też klientów, pozwala zmniejszyć koszty, pozytywnie wpływa na jakość świadczonych usług8, skraca czas wykonywania różnych operacji oraz, co jest również bardzo istotne, umożliwia ich bieżące monitorowanie. Rysunek 8.1. Internet jako kreator nowej przestrzeni rynkowej Źródło: J. Brózda, Internetowa przestrzeń rynkowa, „Internet” 2001 nr 4, s. 20. 8 Kwestie jakości w usługach oraz preferencje konsumentów dotyczące jakości szeroko przedstawiają: H. Babis, Kształtowanie jakości towarowych usług transportowych, Wyd. Uczelniane Politechniki Szczecińskiej, Szczecin 1986; M. Jedliński, Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, Wyd. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000; B. Oyrzanowski, Jakość dla konsumenta, producenta i gospodarki narodowej, PWE, Warszawa 1989; E. Skrzypek, Jakość i efektywność, Wyd. UMCS, Lublin 2002. 146 Wirtualna przestrzeń komunikacji obejmuje wszelką wymianę informacji wynikającą z działań realizowanych przez użytkowników, w tym podmioty gospodarcze, którzy przekazują swoje poglądy, pomysły, kształtują opinie oraz negocjują potencjalną współpracę i budują wzajemne relacje. Istotne w tym względzie jest również to, że pomiędzy podmiotami komunikującymi się ze sobą w sieci dochodzi często do powstania więzi, co czasami prowadzi do tworzenia tak zwanych społeczności wirtualnych. Koncepcja społeczności wirtualnych zakłada, że użytkownicy Internetu, w tym zwłaszcza nabywcy, ze względu na większe rozproszenie i wspólne cele w coraz większym stopniu będą tworzyć wirtualne grupy, jednolite pod względem zainteresowań, potrzeb, stylów życia, niezależnie od miejsca, gdzie się fizycznie znajdują. Według wspomnianej koncepcji grupy te będą się przekształcać w wirtualne społeczności, reprezentujące interesy swoich członków w stosunku do oferentów (sprzedawców) dóbr i usług, co równocześnie znacznie zmniejszy siłę przetargową tych drugich. Między wirtualną grupą nabywców i wirtualną grupą dostawców pojawią się tak zwani pośrednicy. Ich rola będzie polegać na formalnym zorganizowaniu społeczności wirtualnej (klientów) i reprezentowaniu interesów tychże społeczności wobec dostawców. Będą oni w stanie wskazać oferentom potencjalnych klientów o względnie jednakowych cechach (na przykład demograficznych, psychofizycznych, o podobnych zainteresowaniach). Można więc sformułować tezę, że proces formowania się społeczności wirtualnych jest czymś na kształt samoistnej segmentacji rynku. Niektóre firmy już dziś próbują włączyć wirtualne społeczności w szeroko rozumiane ramy swojej działalności. Działanie takie można traktować jako rozwinięcie myśli P. Druckera, który zakwalifikował klientów jako jedną z klas pracowników organizacji. Rola tej grupy ludzi będzie z całą pewnością rosła dzięki rozwojowi technologii internetowych i udoskonaleniu narzędzi transferu informacji. Członkowie społeczności wirtualnych są nie tylko cennymi klientami, ale też darmowym zasobem – źródłem nowych idei i wykonawcą dużej części pracy. Są to wolontariusze na rzecz organizacji. Organizacja, która potraktuje członków społeczności wirtualnej poważnie i uczciwie, może liczyć na duże korzyści. Wirtualna przestrzeń dystrybucji wykorzystywana jest szczególnie dla dóbr i usług, które można zapisać w formie cyfrowej, a więc takich, jak: elektroniczne książki, gazety, artykuły, muzyka, zdjęcia, filmy oraz wszystkie kategorie oprogramowania czy baz elektronicznych – zarówno gry komputerowe, jak i systemy zarządzania bazami danych. Ich dystrybucja za pomocą Sieci jest tania, szybka i prosta. Internet może być wykorzystany także do dystrybucji usług o charakterze doradczym, prowadzenia szkoleń oraz innych usług dodatkowych związanych z wykorzystaniem zakupionego już produktu (internetowa obsługa klienta, internetowe usługi doradcze). Ostatnią część modelu przedstawionego na rysunku 8.1 tworzy wirtualna przestrzeń transakcji związana z wykorzystaniem kanałów opartych na sieci Internetu do dokonywania formalnych czynności związanych z transakcjami gospodarczymi, takimi jak zamówienia, wystawianie faktur i realizowanie płatności. Wykorzystując tę przestrzeń przedsiębiorstwo może założyć własny sklep internetowy bądź przyłączyć się do już istniejącego tak zwanego elektronicznego pawilonu internetowego (pasażu 147 handlowego) gromadzącego oferty sprzedaży wielu firm na jednym serwerze WWW. Użytkownik Sieci może przejrzeć katalog prezentowanych ofert, uzyskać ich charakterystyki, porównać je między sobą i dokonać wyboru. Na bieżąco kalkuluje także ponoszone wydatki. Następnie składa zamówienie na interesujący go produkt, dokonuje płatności i czeka na dostawę. Powstanie wirtualnej (internetowej) przestrzeni rynkowej sprzyja zmianom organizacyjnym i tworzeniu całkowicie nowych form działania przedsiębiorstw. Nową postacią aktywności biznesowej, bazującą na wykorzystaniu globalnych systemów informacyjnych i baz danych, są tak zwane organizacje wirtualne. Koncepcja wirtualizacji działań organizacji jest pochodną gwałtownych zmian zachodzących w otoczeniu, wymagających od firm zwiększonej elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania na potrzeby i oczekiwania klientów.9 Początkowo rozwój zastosowań rozwiązań internetowych był hamowany przede wszystkim przez techniczne ograniczenia dotyczące przepływności sieci, które powodowały przeciążenia i opóźnienia przesyłu danych. Jednak szybki rozwój technik transmisyjnych i duże inwestycje w rozwój infrastruktury zlikwidował większość barier i przeszkód, które uniemożliwiały firmom zaistnienie w Internecie w pożądanym wymiarze i pożądanej formie. Internet stał się stałym elementem biznesu. Z tego względu coraz więcej firm, coraz odważniej wkracza w świat e-biznesu. Należy zaznaczyć, że jak dotąd nie ma powszechnie akceptowanej definicji tego, czym jest e-biznes. W literaturze e-biznes jest prezentowany jako: • synonim terminów e-commerce i e-trade10; • pojęcie szersze od e-commerce11. W artykule przyjęto to drugie podejście. W ujęciu tym e-biznes zawiera zarówno transakcje pomiędzy przedsiębiorstwami, przedsiębiorstwami i indywidualnymi klientami, pomiędzy indywidualnymi klientami, jak też operacje realizowane w ramach firm oraz z udziałem jednostek administracji i stowarzyszeń. Obejmuje on więc każdy rodzaj gospodarczej działalności realizowanej na bazie sieci komputerowych.12 9 Porównaj między innymi: B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce…, op. cit., s. 65; E. Skrzypek, Kompleksowe zarządzanie jakością – narzędziem doskonalenia przedsiębiorstwa, w: Kierunki zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw polskich, red. E. Skrzypek, Wyd. UMCS, Lublin 1999, s. 11. 10 Porównaj: M. Norris, S. West, E-biznes, Wyd. Komunikacji i Łączności, Warszawa 2001, s. 16. 11 Porównaj między innymi: W. Szpringer, który stwierdza: handel elektroniczny jest częścią biznesu elektronicznego, tak jak handel tradycyjny jest częścią biznesu, W. Szpringer, Handel elektroniczny – konkurencja czy regulacja?, Difin, Warszawa 2000, s. 22-26; F. Wagner, według którego e-commerce sprowadza się do wykorzystania Internetu w procesach zaopatrzenia i zbytu, a e-biznes charakteryzuje wykorzystywanie elektronicznych kanałów we wszystkich funkcjach i procesach realizowanych przez przedsiębiorstwo, F. Wagner, E-biznes w instytucjach finansowych w Europie. Czynniki sukcesu – czynniki porażki (na przykładzie strategicznego znaczenia Internetu dla działalności ubezpieczeniowej), w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku”, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań 2004. 12 Porównaj: Bericht des Ausschusses für Bildung, Forschung und Technikfolgenabschätzung (19. Ausschuss), TA-Projekt: E-Commerce, Dt. Bundestag, Bonn 2002, S. 22, zit nach: A. Kaapke und an., E-Commerce-Center Handel: Die Begriffe des eCommerce, Frankfurt am Main 2001. 148 Również struktura wewnętrzna e-biznesu jest prezentowana w literaturze w sposób zróżnicowany. Najogólniej są przedstawiane: • struktury proste, wyodrębniające e-zaopatrzenie, e-organizację i e-handel13; • struktury bardziej złożone, wyszczególniające na przykład telepracę, telemedycynę, czy też e-design14, e-manufacturing15, e-logistykę oraz zarządzanie procesami handlowymi.16 Autorzy bardziej szczegółowo opisujący e-biznes zwracają uwagę, że jest to pojęcie określające strategiczne wykorzystywanie wspomaganych komputerowo technologii informacyjnych i komunikacyjnych dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa włącznie z odpowiednim zorganizowaniem i przeprowadzeniem procesów handlowych. Jego ujęcie graficzne przedstawia rysunek 8.2. Rysunek 8.2. Wzajemne relacje e-biznesu i e-commerce Źródło: P. Stähler, Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen, zit. nach: I. Hausladen, Geschäftsprozessgestaltung von E-Maintenance-Lösungen von Unternehmen, Peter Lang, Frankfurt am Main 2006, S. 65. N. Graf, T. Gruender, E-Business, Grundlagen fuer den globalen Wettbewerb, Deutscher Taschenbuch Verlag, Muenchen 2003, S. 47; cyt. za: S. Flejterski, P. Wahl, Procesy globalizacyjne i „e-gospodarka” (beneficjenci i poszkodowani), w: Telekomunikacja i Poczta jako stymulatory rozwoju e-gospodarki w Polsce, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 13. 14 E-design jest to kreowanie wizerunku firmy za pomocą Internetu najczęściej poprzez serwis lub witrynę WWW. 15 E-manufacturing, czyli e-wytwarzanie jest całkowitą integracją przedsiębiorstwa (zaczynając od maszyn produkcyjnych, kończąc na kliencie) poprzez używanie technologii elektronicznych najczęściej opartych na wykorzystaniu Sieci; porównaj: Dostęp: www.manufacturing.net [Data wejścia: 20-08-2010]. 16 Porównaj: W. Kersten, Geschäftsmodelle und Perspektiven des industriellen Einkaufs im Electronic Business, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, „Ergänzungsheft“ 2001 Nr. 3, E-business Management mit E-technologien, S. 23. 13 149 Spośród wymienionych szczegółowych pól aktywności e-biznesu istotnymi są zarówno e-commerce, realizowany z wykorzystaniem Internetu i Extranetu, jak też operacje realizowane wewnątrz firmy z wykorzystaniem Intranetu. Występujące w literaturze definicje e-commerce różnią się zarówno szerokością spojrzenia na nie, jak też akcentowanymi w definicjach, kwestiami szczegółowymi. Uwzględniając pierwszy wymieniony aspekt można wymienić definicje prezentujące podejście węższe i szersze. Przykładem pierwszego podejścia jest zaliczanie do e-commerce samej informacji17 prezentowanej w Internecie dotyczącej konkretnej oferty lub samo wspieranie wewnętrznych procesów handlowych poprzez technologie informacyjne i komunikacyjne. Natomiast przykładem podejścia szerszego jest objęcie tym pojęciem transakcji rynkowych, w których nie tylko oferta jest deklarowana elektronicznie, ale również zamówienie i wykorzystanie odbywa się nieprzerywalnie w sposób elektroniczny przy użyciu interaktywnych środków.18 Przy ujmowaniu w definicjach określonych kwestii szczegółowych, zdaniem autora, najlepiej istotę e-commerce odzwierciedlają dwie, wzajemnie uzupełniające się definicje: 1) e-commerce to wykorzystywanie Internetu, cyfrowej komunikacji i zastosowań technologii informacyjnych (IT) w celu umożliwienia procesu kupna i sprzedaży; 2) e-commerce to realizowanie wszystkich lub co najmniej ważnych etapów danej transakcji pomiędzy sprzedawcą a kupującym poprzez elektroniczne media.19 Opierając się na tych definicjach można przyjąć, że e-commerce oznacza działalność handlową realizowaną między kontrahentami wykorzystującymi interaktywne, elektroniczne media, na przykład Internet co najmniej w podstawowych etapach prowadzonego procesu transakcyjnego.20 Dla firm realizujących te procesy z wykorzystaniem kanałów elektronicznych, Internet posiadający wiele zalet, oferuje co najmniej trzy podstawowe korzyści: • zanik ograniczeń czasowych i odległościowych, co ma znaczący wpływ zarówno na koszty jak i na komfort prowadzenia działalności; • decentralizację potencjalnej użyteczności, wynikającą z faktu, że małe przedsiębiorstwa tak samo jak duże, nowe tak samo jak firmy już od dawna na rynku funkcjonujące, w każdym miejscu na świecie mogą uczestniczyć w tym nowym „procesie” bez przeszkód; Jako informację rozumie się znaczenie treści danej wiadomości, natomiast pojęcie komunikacji zawiera wszelkie procesy związane z przekazywaniem informacji (porównaj: H. Berger, Ch. B. Blankart, A. Picot und an., Lexikon der Telekommunikationsökonomie, R.v. Decker’s Verlag, G. Schenck, Heidelberg 1990, S. 152, 176). 18 A. Kaapke und an., E-Commerce-Center Handel: Die Begriffe des eCommerce, Frankfurt am Main 2001. 19 M. Gersch, E-Commerce: Einsatzmöglichkeiten und Nutzungspotenziale, Arbeitsbericht CCEC 1 Nr. 82 des IUU, Institut für Unternehmungsführung und Unternehmensforschung, März 2000, S. 2. 20 Szerzej o technologii, która jest jednym z podstawowych czynników rozwoju handlu elektronicznego: B. F. Kubiak, Strategia informatyzacji współczesnej organizacji, Wyd. Akwila, Gdańsk 2003, s. 86-87. 17 150 stałą dostępność do informacji poprzez sieć, gdzie każdy rodzaj komunikacji, jak też każda oferta, może zostać zindywidualizowana w zależności od wymagań użytkownika.21 Dzięki tym korzyściom, które można nazwać także „siłami napędowymi Internetu”, powstają niespotykane dotąd możliwości innowacyjne, które odpowiednio wykorzystane pozwalają na realizowanie interaktywnych połączeń pomiędzy klientami i dostawcami, jak też na interaktywne kontaktowanie się pracowników firmy, niezależnie od ich aktualnego miejsca przebywania, co ogólnie zapewnia wysoki komfort kontaktu po względnie niskich kosztach.22 Będzie to prowadziło do spadku roli tradycyjnych i mniej wydajnych kanałów kontaktów, a w przypadku niektórych dóbr również dostaw. Dzięki Internetowi po raz pierwszy możliwe stało się również podejmowanie działań w skali globalnej przez małe i średnie przedsiębiorstwa – które dotychczas było atrybutem w zasadzie zarezerwowanym wyłącznie dla wielkich firm, jak na przykład Coca-Cola czy Stuyvesant.23 Jednak, aby odnieść sukces w elektronicznym biznesie należy niewątpliwie trzymać się uznanych ogólnych zasad ekonomii, w tym zwłaszcza dotyczących wykorzystania okazji rynkowych i sprawności działania, jak też bardziej specyficznych, właściwych zwłaszcza dla e-biznesu czynników sukcesu, do których należy zwłaszcza zaliczyć opanowanie wiedzy technologicznej i zachodzących w niej szybkich zmian oraz opanowanie umiejętności budowania tak zwanych e-relacji. • 8.2. UWARUNKOWANIA WPROWADZANIA BIZNESU ELEKTRONICZNEGO Udane wprowadzenie e-biznesowego modelu handlowego jest złożonym przedsięwzięciem, ponieważ dla uzyskania niezbędnej kreatywności i rynkowego wyróżnienia się należy opanować zarówno wiedzę technologiczną, jak i wiedzę z zakresu ekonomiki przedsiębiorstw.24 Na fakt ten nakłada się ponadto dynamika zmian za- Ibidem, s. 499. Podobny pogląd przedstawia W. Cellary, który do głównych zalet realizacji procesów biznesowych przez sieć zalicza: skrócenie czasu realizacji procesów, zmniejszenie kosztów ich realizacji, uniezależnienie procesów biznesowych od odległości, możliwość automatycznej reakcji na sygnał inicjujący proces biznesowy; porównaj: W. Cellary, M. Kaczała, Ubezpieczenia na rynku elektronicznym, w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań 2004. 22 Z tego względu społeczeństwo powinno być wyposażone w bogate środki komunikacji i przetwarzania informacji, stanowiące podstawę funkcjonowania instytucji publicznych, instytucji społecznych i gospodarki; porównaj: E. Skrzypek, Zarządzanie wiedzą w warunkach GOW, w: Wiedza – światłem na drodze do społeczeństwa przyszłości, red. A. Szewczyk, Wyd. Hogben, Szczecin 2003. 23 Porównaj: R. D. Leister, Wie „cool“…, op. cit., S. 500. 24 Podobne podejście prezentowane jest w odniesieniu do działalności telekomunikacyjnej na co wskazuje na przykład następujące stwierdzenie Przy tworzeniu koncepcji usługi telekomunikacyjnej należy uwzględnić aspekty techniczne jej świadczenia na równi z aspektami rynkowymi. 21 151 chodzących w e-biznesie wynikająca z dokonującego się postępu technicznego, co podnosi ryzyko podejmowania działalności w tym obszarze. Ryzyko to potęguje konieczność szybkiego usytuowania się na tym rynku, co stanowi centralny czynnik sukcesu e-biznesu.25 W e-biznesie, tak samo jak w działalności gospodarczej realizowanej metodami tradycyjnymi, jedną z najważniejszych kwestii jest odpowiednie kształtowanie relacji z klientami. Oznacza to, że także w e-biznesie nie można bazować wyłącznie na przewadze cenowej, lecz kierunek taki trzeba wspierać rozszerzaniem oferty pozwalającym na indywidualizowanie kontaktów z klientami.26 Dopiero połączenie obu kierunków działań daje dot.comom dużą szansę osiągnięcia zysków.27 Mimo niezbędności kierowania się ogólnie uznanymi zasadami ekonomii i marketingu, e-biznes wymaga uwzględnienia pewnej specyfiki, zwłaszcza w odniesieniu do tworzenia tak zwanych: • elektronicznych centrów handlowych; • e-relacji pomiędzy poszczególnymi stronami, obejmującej zestaw komponentów niezbędnych dla funkcjonowania e-biznesu. W przypadku gospodarki tradycyjnej tworzenie centrów handlowych daje klientom korzyści powstające wskutek skupienia w jednym miejscu wielu sklepów oferujących różne dobra rzeczowe i usługi. Rozwiązanie to pierwotnie zastosowano również w e-biznesie tworząc „elektroniczne centra handlowe”. Jednak kierunek ten nie jest kontynuowany, gdyż szybko dostrzeżono, że w działalności realizowanej za pośrednictwem Internetu odległość przestrzenna i potrzeba jej przełamywania nie odgrywają istotnej roli.28 Charakterystycznymi dla e-biznesu elementami, stanowiącymi warunek konieczny i wystarczający dla stworzenia tak zwanej e-relacji są: • communication (komunikacja); • content (zawartość); Porównaj: Wprowadzenie do ekonomiki firmy telekomunikacyjnej, red. H. Babis, WZiEU, Szczecin 1999, s. 190. 25 Stąd niektórzy autorzy wskazują, że kto nie ma mentalności do działania w stylu „trial & error“, czyli nie toleruje błędów ani też nie uczy się szybko na błędach, nie powinien zabierać sie za ten rodzaj biznesu; porównaj: R. D. Leister, Wie „cool“…, op. cit., S. 500. 26 Początkowo większość firm typu dot.com opierało swoją działalność na bazie modelu biznesowego zorientowanego na maksymalizowanie transakcji poprzez oferowanie cen niższych od konkurencji i kontrolowanie zainteresowania własną ofertą poprzez sprawdzanie częstotliwości odwiedzin stron internetowych firmy. Aczkolwiek może to być sposób na osiągnięcie sukcesu rynkowego, to jednak większość przedsiębiorstw stosujących ten model biznesowy sukcesu takiego nie osiągnęła, a wielu z nich już nie ma. 27 Wśród firm e-biznesowych największe sukcesy odniosły takie, jak: Amazon, Dell, AOL czy Cisco, które nastawiły się na budowanie relacji z klientami. 28 H. Babis i W. M. Maziarz wskazują, że gospodarka bazująca na Internecie jest: oparta na wiedzy, elektroniczna, globalna i sieciowa; H. Babis, W. M. Maziarz, Rynek telekomunikacyjny jako czynnik kształtujący rozwój nowej gospodarki, w: Z badań nad transportem i polityką gospodarczą, red. S. Flejterski, E. Załoga, US Zeszyty Naukowe nr 454, „Ekonomiczne Problemy Usług” 2007 nr 9, s. 351. 152 context (ujęcie całościowe); communities (społeczności); convenience (wygoda). Elementy te tworzą tak zwaną kompozycję 5C. Immanentnym składnikiem tej kompozycji, a więc i każdej e-relacji, w tym każdej transakcji dokonywanej drogą elektroniczną, jest wygoda, której cechy nie można traktować jako stałego wyróżnika wszystkich transakcji przeprowadzanych w sposób tradycyjny. Wskazaną kompozycję 5C niekiedy rozbudowuje się o szóste C (complementarity – wzajemne uzupełnianie się), w celu zaakcentowania komplementarności handlu tradycyjnego i elektronicznego. Jest to o tyle zasadne, że sukcesy rynkowe osiągają zwłaszcza firmy wykorzystujące w swej działalności zarówno tradycyjny sposób prowadzenia transakcji, jak też biznes elektroniczny. Jeszcze inni autorzy wprowadzają siódme C (cost efficiency – wydajność kosztowa), w celu podkreślenia czynnika niejako oczywistego z punktu widzenia dążenia do racjonalności gospodarowania. Zwrócenie szczególnej uwagi na kwestię kosztów w odniesieniu do e-biznesu może jednak wiązać się z charakterystycznym atrybutem rynków masowej komunikacji elektronicznej, które rozwijają się przy kosztach komunikacji dążących do zera. Niekiedy wskazuje się na potrzebę wyodrębnienia ósmego C (customization – dopasowanie do życzeń klienta), który to kierunek działań ma służyć silniejszemu związaniu klienta z firmą poprzez rozbudowanie usług towarzyszących produktowi podstawowemu, pozwalające na lepsze dostosowanie się do wymagań strony popytowej.29 Firmy wprowadzające zaawansowane technicznie rozwiązania internetowe i e-biznesowe z jednej strony w celu zaoferowania klientom dodatkowej wartości, a z drugiej strony w celu doskonalenia operacji wewnętrznych muszą przede wszystkim liczyć się z potrzebą szybkiego stworzenia nowego systemu informacyjnego, który zagwarantuje pożądane wieloprzekrojowe dane. Sprostanie takim potrzebom wymaga wdrożenia technologii IT.30 Technologie te w celu dotrzymania tempa narzuconego przez Internet powinny być ukierunkowane nie tylko na doskonalenie kontaktów firmy z klientami i szeroko rozumianym otoczeniem, ale także na: • doskonalenie kontaktów między pracownikami firmy i ich umożliwianie niezależnie od aktualnego miejsca przebywania pracowników; • ułatwianie gromadzenia danych niezbędnych dla należytego rozpoznania potrzeb klientów i opracowywania produktów możliwie najpełniej odpowiadających tym potrzebom; • ułatwianie gromadzenia danych niezbędnych do poprawnego realizowania wewnętrznych procesów administracyjnych i finansowych; • uproszczenie i standaryzowanie wewnętrznych procesów firmy, pozwalające na podniesienie poziomu ich sprawności i efektywności. • • • Porównaj: R. D. Leister, Wie „cool“…, op. cit., S. 502. Kwestii tej uwagę poświęcają: W. Jaworski, J. Lisowski; porównaj: W. Jaworski, J. Lisowski, Wpływ nowych technologii na zmianę systemu biznesowego zakładu ubezpieczeń, w: Znaczenie Internetu …, op. cit. 29 30 153 Uzyskanie takich efektów wymaga zastosowania specjalistycznych aplikacji, przy czym dla rozwoju e-biznesu szczególne znaczenie mają: • systemy zarządzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management – CRM), pomagające rozpoznać i zrozumieć potrzeby klientów, obsłużyć ich oraz prowadzić ukierunkowany marketing; • systemy zarządzania łańcuchem dostaw (Supply Chain Management – SCM), służące koordynowaniu i optymalizowaniu operacji realizowanych w sferze produkcji i dystrybucji; • systemy zarządzania wiedzą (Knowledge Management System – KMS) służące poprawianiu dostępu do informacji pracownikom, jak też interesantom, w tym sterowaniu rozprowadzaniem określonych zasobów informacji między pracowników różnych sfer i poziomów struktury organizacyjnej. Istotne jest ponadto zaprojektowanie tych systemów w taki sposób, by zapewnić pozyskiwanie z nich wartościowych informacji i wprowadzanie ich w czasie rzeczywistym do tak zwanych hurtowni danych oraz do narzędzi wspomagania decyzji. Stosowane technologie IT, w tym wymienione systemy mające szczególne znaczenie dla rozwoju e-biznesu, muszą być oczywiście powiązane z procesami biznesowymi firmy. Układ działań służących zapewnieniu takiego powiązania w firmie zaprezentowano na rysunku 8.3. Rysunek 8.3. Integrowanie technologii IT ze strategią biznesową firmy Źródło: opracowanie własne na podstawie: C. Read, J. Ross, D. Schulman, J. Bramante, eCFO: Budowanie wartości w przedsiębiorstwie nowej ery, IFC Press, Kraków 2004, s. 236. 154 Firmy chcące wprowadzać do swojej dotychczasowej działalności także działalność e-biznesową wykorzystującą najnowsze techniki teleinformatyczne oraz nowoczesną wiedzę muszą opracować, a następnie wdrożyć poprawną koncepcję rozwoju e-biznesu. Przedsiębiorstwa muszą posiadać odpowiednie zasoby, aby móc tego dokonać w sprawny sposób. W ujęciu ogólnym zasoby, które mają wpływ na stworzenie, wdrożenie i późniejsze wykorzystywanie koncepcji e-biznesowej można podzielić na zasoby ludzkie, zasoby rzeczowe i zasoby niematerialne.31 Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa to przede wszystkim sami pracownicy firmy, ich umiejętności oraz doświadczenie. Ludzie jako innowatorzy, czyli osoby stosujące nowe narzędzia pracy i tworzące nowe systemy organizacji pracy, są niezwykle istotni dla poprawnego wprowadzenia koncepcji e-biznesowej i późniejszego wykorzystywania możliwości przez nią stworzonych. Do zasobów rzeczowych można zaliczyć wszystkie dobra materialne wykorzystywane w procesach biznesowych. Do tych, które są firmie niezbędne do wprowadzania działań e-biznesowych należą przede wszystkim nowoczesne urządzenia informatyczne (komputery, serwery, twarde dyski) oraz sieci przesyłowe. W przeciwieństwie do zasobów rzeczowych, zasoby niematerialne nie mają fizycznej postaci. Przykładem tego typu zasobów szczególnie istotnych z punktu widzenia e-biznesu są informacje/dane, software oraz wiedza32. Niezbędne w e-biznesie zasoby ludzkie odpowiedzialne za funkcjonowanie i przeprowadzanie elektronicznie wspieranych procesów biznesowych można podzielić na: • pracowników odpowiedzialnych za rozwój i konserwację systemów e-biznesowych; • pracowników pracujących z takimi systemami. Odpowiedzialni za wdrażanie nowych technologii i utrzymywanie sprawności całego systemu są: • administrator systemu; • specjalista do spraw oprogramowania. Administrator systemu jest przede wszystkim odpowiedzialny za tak zwaną stronę hardwarową, w tym za instalację oraz konserwację systemu informatycznego lub jego części. W większych firmach powoływani są administratorzy zajmujący się: bazami danych, sieciami, witrynami internetowymi. Zadania administratora bazy danych wiążą się przede wszystkim z zarządzaniem systemem, składającym się z podsystemu zarządzania danymi oraz z jednej bądź więcej baz danych. Taka osoba powinna zadbać o odpowiednie zainstalowanie i skonfigurowanie systemu baz danych, jak również o tworzenie nowych aplikacji odpowiadają31 J. Jung, L. Kirchner, A framework for modelling e-business resources, „Arbeitsberichte des Instituts für Wirtschaftsinformatik“ N. 44, Koblenz 2004, S. 10. 32 Wiedza to wszelki zbiór informacji i poglądów, którym przypisuje się wartość poznawczą i (lub) praktyczną; porównaj: Encyklopedia popularna PWN…, op. cit. 155 cych specyfice firmy i potrzebnych do sprawnego prowadzenia oraz udoskonalania działalności e-biznesowej. Administrator sieci odpowiedzialny jest za instalację, konserwację oraz rozbudowę sieci korporacyjnej. Do jego zadań należy przede wszystkim: • stworzenie odpowiedniej infrastruktury sieciowej w firmie, uwzględniającej realizowane zadania oraz strukturę organizacyjną firmy; • utrzymywanie posiadanej sieci oraz jej modernizowanie, biorąc pod uwagę potrzeby firmy oraz dokonujący się postęp techniczny; • zarządzanie dostępem użytkowników do sieci zgodnie z wypracowanym i zatwierdzonym w firmie systemem informacji, określającym rodzaj informacji dostępnych dla poszczególnych pracowników; • rozwiązywanie mniejszych, pojawiających się od czasu do czasu problemów związanych z siecią (na przykład lokalne uszkodzenie, zbyt mała przepustowość sieci w określonej komórce organizacyjnej); • tworzenie kopii zapasowych plików i danych. Z kolei do zadań administratora odpowiedzialnego za witrynę internetową firmy można zaliczyć przede wszystkim: • stworzenie strony internetowej przedsiębiorstwa; • uaktualnianie oraz konsekwentna rozbudowa strony internetowej przedsiębiorstwa; • dopracowywanie strony internetowej do potrzeb użytkowników (zwłaszcza z punktu widzenia jej przejrzystości i łatwości nawigacji); • zapobieganie możliwym atakom z zewnątrz na witrynę internetową firmy, zmierzającym na przykład do niszczenia istniejącego układu i wprowadzania niepożądanych informacji, w przeciwdziałaniu czemu wykorzystuje się zwłaszcza instalowanie odpowiedniego oprogramowania. Natomiast rolą specjalisty do spraw oprogramowania może być z jednej strony tworzenie całkowicie nowych aplikacji i programów wykorzystywanych przez firmę lub zmienianie i dopasowywanie istniejących (na przykład zakupionych od zewnętrznych dostawców) typowych programów do wewnętrznych potrzeb danej firmy. Każde z tych działań prowadzi do powstania niestandardowego oprogramowania, które jeśli będzie dobrze uwzględniało potrzeby wewnętrzne firmy oraz odpowiadało potrzebom klientów, może stanowić istotny wyróżnik firmy, wzmacniający jej pozycję w stosunku do konkurentów. Technologie związane z e-biznesem rozwijają się, a obszar, w którym rozwiązania e-biznesowe znajdują zastosowanie ciągle się zwiększa. Z tego względu pracownicy zajmujący się oprogramowaniem muszą dobrze znać wymagania zarówno całej firmy, jak i jej poszczególnych pracowników odnośnie potrzebnego oprogramowania, jak też zgłaszane mankamenty oprogramowania zainstalowanego i starać się dostosowywać je w taki sposób, który wymagania te uwzględni, a jednocześnie zapewni, aby procesy biznesowe realizowane w firmie za pomocą zainstalowanego softwaru przebiegały możliwie jak najsprawniej. 156 Liczba osób potrzebnych do utrzymywania sprawności całego systemu od strony hardwarowej, jak również softwarowej zależy w głównej mierze od wielkości danej firmy, struktury jej działalności oraz stopnia jej wchodzenia w działalność e-biznesową. Dlatego w małej firmie, o mało zróżnicowanej ofercie produktowej do obsługi zarówno wykorzystywanego sprzętu, jak i oprogramowania może wystarczyć wyłącznie jedna specjalnie wyznaczona w tym celu osoba, podczas gdy w firmach większych, oferujących zróżnicowany asortyment produktów lub usług, w tym celu zatrudnionych może być wiele osób mających z góry określone zakresy zadaniowe. Wynika to przede wszystkim z faktu, że w dużych firmach stworzenie infrastruktury sprzętowej i sieciowej na potrzeby e-biznesu wiąże się często z wykorzystywaniem wcześniej powstałych rozwiązań informatycznych i telekomunikacyjnych, tworzonych dla różnych celów cząstkowych i nieposiadających należytej spójności wewnętrznej. Ponadto, w większych firmach o złożonym profilu produkcyjnym i bardziej rozbudowanej strukturze, konieczne jest stworzenie systemu wewnętrznie bardziej skomplikowanego, uwzględniającego świadczenie szerokiej palety produktowej i potrzeb pracowników wielu komórek organizacyjnych. Tworzenie złożonych systemów teleinformatycznych niezbędnych dla e-biznesu można (i należy) opracowywać we współpracy z wyspecjalizowanymi firmami zewnętrznymi. Należy jednak przyjąć, że nawet w przypadku zastosowania w zakresie tworzenia i utrzymywania systemów teleinformatycznych daleko idącego outsourcingu, zasadne jest posiadanie przynajmniej kilku osób posiadających wiedzę i kompetencje na temat systemu, co nie tylko ułatwia jego eksploatowanie, ale także współpracę firmy wykorzystującej e-biznes z firmą nadzorującą system teleinformatyczny niezbędny dla prowadzenia działalności e-biznesowej. Zalecane też jest posiadanie przez firmę wykorzystującą e-biznes przynajmniej jednego pracownika, który dobrze zna strukturę wewnętrzną firmy i jej potrzeby oraz posiada umiejętność tworzenia podstawowych aplikacji, ewentualnie nawet prostych programów. Pracownik posiadający taką wiedzę i umiejętności w znaczący sposób ułatwia dokonywanie niezbędnych korekt funkcjonujących programów do nowych potrzeb firmy lub jej określonych pionów. O ile posiadanie przez firmę prowadzącą działalność e-biznesową, pracowników łączących wiedzę o firmie z umiejętnościami tworzenia aplikacji i programów uwzględniających potrzeby firmy jest bardzo ważne, o tyle dysponowanie pracownikami umiejącymi wykorzystać stworzone programy i aplikacje, i tworzyć dzięki temu wartość dodaną dla klientów jest wręcz warunkiem koniecznym i niezbędnym. Umiejętności takie powinni posiadać nie tylko pracownicy bezpośrednio kontaktujący się z klientami, ale także personel działający w ramach tak zwanego back-office. Oczywiście, pracownicy firmy, oprócz wspomnianej umiejętności wykorzystywania nowoczesnych narzędzi teleinformatycznych, powinni możliwie jak najlepiej znać zadania im przypisane, sposób ich realizacji oraz pełny przebieg procesów biznesowych, jak również mieć wiedzę dotyczącą ogólnej działalności firmy, jej misji oraz realizowanych celów. Stan taki tworzy szczególnie dobre warunki dla pełnego wykorzystania udostępnionej im technologii oraz efektywnego prowadzenia działalności 157 e-biznesowej przez firmę. Często jednak pracownicy, którzy doskonale znają firmę, mają dłuższy staż, a pracownicy, którzy w najlepszy sposób umieją wykorzystywać nowoczesne technologie, są najczęściej ludźmi młodymi, którzy chociażby z tego względu nie mają ani dłuższego stażu, ani głębokiej wiedzy o firmie. Stąd dużą rolę należy przypisać odpowiednim szkoleniom pracowników, w efekcie których przedsiębiorstwo może ukształtować jak najlepiej pracujący zespół. Kwestia zapewnienia niezbędnych szkoleń pracowników jest zadaniem kierownictwa firmy, od którego należy jednak również oczekiwać posiadania podstawowych umiejętności korzystania z nowoczesnych technologii oraz rozumienia korzyści wynikających z ich stosowania. W czasach, gdy firmy w swojej działalności czerpią coraz większe korzyści z nowoczesnych technologii, komórki zajmujące się pozyskiwaniem i szkoleniem zasobów ludzkich kładą coraz większy nacisk na wiedzę i zdolność pracowników do wykorzystywania tych technologii. Jednak, aby pracownicy mogli wykorzystywać nowoczesne technologie potrzebują nie tylko odpowiedniej własnej wiedzy i umiejętności, ale także niezbędnego sprzętu, którym mogliby się posługiwać i za pomocą którego mogliby sprawnie realizować powierzone im zadania. Rysunek 8.4. Trzy grupy podstawowych urządzeń komputerowych Źródło: opracowanie własne. 158 Z tego względu firma prowadząca działalność e-biznesową wymagającą stosowania nowoczesnych technologii teleinformatycznych musi dysponować też odpowiednim wyposażeniem rzeczowym. Do zasobów rzeczowych potrzebnych firmie w prowadzeniu działalności e-biznesowej należy zaliczyć przede wszystkim: urządzenia komputerowe33, dostęp do sieci i nośniki danych.34 Firma wprowadzająca e-biznes powinna zarazem zadbać o to, by wśród urządzeń komputerowych dysponować nie tylko komputerami stacjonarnymi, ale także serwerami i urządzeniami mobilnymi (laptopami). Tworzą one układ komplementarny, niezbędny dla sprawnego prowadzenia działalności e-biznesowej przez firmę (rysunek 8.4). Zestawienie podstawowych, niezbędnych zasobów do prowadzenia działalności e-biznesowej wraz z krótkim opisem ich znaczenia dla prowadzenia tego typu działalności przedstawiono w tabeli 8.1. Tabela 8.1. Niezbędne zasoby do prowadzenia działalności e-biznesowej Zasoby Ludzie Sprzęt (hardware) Software Treści (informacje i forma ich prezentacji) Umiejętności marketingowe i sprzedażowe Pożądane cechy • rozumiejący i akceptujący cele firmy • posiadający wiedzę z zakresu narzędzi teleinformatycznych • posiadający wiedzę z zakresu marketingu i obsługi klientów • wystarczająca ilość miejsca na zapisywanie danych • szybkie procesory • łatwość rozbudowywania • elastyczna struktura • możliwość szybkiego uaktualniania • aktualność i kompletność • dopasowanie do określonych grup klienckich i ich potrzeb • intensywny marketing • przekonanie klientów o walorach e-biznesu. Znaczenie Pomimo rosnącej roli kanałów i kontaktów elektronicznych, czynnik, od którego w bardzo dużym stopniu zależy odniesienie sukcesu w działalności e-biznesowej Do prowadzenia działalności e-biznesowej powinien wystarczać sprzęt standardowy Oryginalne programy uwzględniające potrzeby klienta i firmy wymagają wysokich nakładów początkowych, ale zapewniając wyróżnienie się firmy powinny zwrócić się względnie szybko Mogą stać się decydującym czynnikiem sukcesu zwłaszcza w dłuższym okresie Pomagają przezwyciężać ewentualną początkową nieufność klientów do e-biznesu Źródło: opracowanie własne na podstawie: Regionale Telekommunikation, Booz-Allen & Hamilton, IMK, Frankfurt am Main 1997, S. 115. Znaczny wpływ na sposób działania komputerów mają ich parametry związane między innymi z szybkością procesora i ilością dostępnej pamięci operacyjnej, które wpływają na tak zwaną moc obliczeniową danego urządzenia, przekładającą się na sposób i szybkość wykonywania zadań przez poszczególnych pracowników posługujących się danymi urządzeniami. 34 J. Jung, L. Kirchner, A framework for…, op. cit., p. 18. 33 159 Firmy podejmujące się wprowadzenia działalności e-biznesowej z reguły dysponują już określonymi zasobami przydatnymi do jej prowadzenia. Ilość i jakość takich zasobów ma wpływ na łatwość wchodzenia w działalność e-biznesową i wzrost obrotów wygenerowanych przez firmę w tym nowym obszarze działalności.35 Należy bowiem przyjąć, że firmy dysponujące już rozbudowanym systemem informatycznym oraz kadrą posiadającą wiedzę w zakresie stosowania narzędzi teleinformatycznych, które najczęściej posiadają zarazem duże możliwości finansowe36 mają: • zarówno ułatwione warunki wejściowe do podejmowania działalności e-biznesowej; • jak też szczególne możliwości wdrażania kompleksowych koncepcji e-biznesowych obejmujących stosowanie elektronicznych rozwiązań we wszystkich fazach procesów biznesowych, wymagających zapewnienia elektronicznych kanałów do kontaktowania się zarówno w układzie firma-otoczenie, jak też do kontaktów wewnętrznych między pracownikami firmy. Posiadanie specjalistycznych zasobów osobowych, rzeczowych i niematerialnych, i wspieranie ich odpowiednimi zasobami finansowymi, tworzy bardzo dobre podstawy do podjęcia działalności e-biznesowej. Dla rzeczywistego sukcesu podjętej działalności e-biznesowej jednak potrzebne jest również: • właściwe powiązanie posiadanych zasobów osobowych, rzeczowych i niematerialnych,37 i właściwe wkomponowanie ich w struktury funkcjonowania firmy;38 • stworzenie warunków zachęcających klientów do korzystania z przedstawionej oferty e-biznesowej. Kwestie te rozwiązywane są przede wszystkim na etapie opracowania koncepcji działalności e-biznesowej oraz jej rynkowego wdrażania. R. Pecha, Externe Geschaeftsmodellanalyse bei E-business Unternehmen, EUL Verlag, Koeln 2004, S. 227. 36 Przykładem takich firm są między innymi duże firmy ubezpieczeniowe, duże banki, operatorzy telekomunikacyjni, operatorzy portali internetowych oraz duże stacje telewizyjne, czyli najczęściej firmy działające w skali globalnej lub co najmniej międzynarodowej, które jednocześnie dysponują bardzo dobrymi zasobami teleinformatycznymi i kadrą posiadającą wiedzę z tego zakresu, jak też łatwą dostępnością do środków finansowych. 37 Za skuteczną strategię konkurencji uznaje się taką, która opiera się na umiejętności połączenia zasobów materialnych i niematerialnych; E. Załoga, T. Kwarciński, Strategie rynkowe w transporcie, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, s. 30. 38 Odpowiednie dobranie zasobów i ich powiązanie stanowi istotny warunek sprawnego funkcjonowania firmy i osiągania założonych celów. Jest to jednak kwestia skomplikowana, wymagająca uwzględnienia wielorakich powiązań i interakcji. Na przykład, aby użytkownik mógł korzystać z oprogramowania, musi ono być zainstalowane w komputerach. Z kolei sprawne funkcjonowanie komputerów wymaga dobrej pracy administratora, natomiast sprawne przeprowadzanie elektronicznych transakcji finansowych wymaga również zabezpieczonego kanału transakcyjnego. Rolę umiejętnego łączenia zasobów podkreśla literatura fachowa wskazując, iż dla sukcesu przedsięwzięcia e-biznesowego bardzo duże znaczenie przypada dobremu skoordynowaniu procesów realizowanych w tak zwanym back-office z procesami realizowanymi w tak zwanym front-office, stanowiącymi istotę e-commerce; porównaj: B. Birkhofer, E-Commerce als innovativer Absatzkanal. Ein entscheidungsorientiertes Modell, Rosch-Buch, Schesslitz 2001, S. 165. 35 160 *** Działalność e-biznesowa oraz potrzebne do jej wprowadzenia zmiany i dostosowania są dość dużym wyzwaniem zarówno dla całej firmy, jak i jej pracowników. Wynika to zwłaszcza z faktu, że wdrożenie to wymaga dużej wiedzy, sporego doświadczenia i może być – w zależności od przyjętej koncepcji – kosztowne, a zarazem zagrożone znacznym ryzykiem. Jednak coraz więcej firm, na różnych rynkach, decyduje się na wprowadzanie działalności e-biznesowej. Motywem ekonomicznym takiego postępowania jest dążenie do obniżenia jednostkowych kosztów sprzedaży i obsługi posprzedażowej. Wprowadzenie e-biznesu pozwala bowiem firmom częściowo, niekiedy nawet w znacznym stopniu, ograniczyć koszty utrzymywania biur i placówek handlowych, a jednocześnie prowadzić sprzedaż oraz obsługę klientów przez 24 godziny na dobę, zapewniając odpowiednią jakość sprzedaży i obsługi. Ponadto, oprócz wspomnianych oszczędności, odpowiednio prowadzona działalność e-biznesowa powinna przynosić następujące korzyści: • zwiększoną szybkość kontaktu zarówno pomiędzy firmą i klientami, jak i pomiędzy poszczególnymi pracownikami firmy; • ulepszoną komunikację, lepszy dostęp do informacji oraz szybszą wymianę wiedzy; • harmonizację i standaryzowanie procedur; • lepszy transfer najlepszych praktyk; • polepszoną obsługę klientów; • budowanie silniejszych więzi z klientami. • • Konsekwencją powyższych działań będzie: zdobywanie nowych klientów i wzrost sprzedaży; zwiększona efektywność i produktywność prowadzonej działalności. U podstaw tych korzyści znajduje się nie tylko nowa technologia i elastyczne procesy biznesowe, ale przede wszystkim wiedza ludzi, którzy rozumieją i akceptują nowe cele firmy oraz posiadają umiejętności w zakresie wykorzystywania narzędzi teleinformatycznych, elektronicznych kanałów w działalności marketingowej i procesach obsługi klienta. 161 R o z d z i a ł I I I STUDIA PRZYPADKÓW 9 PROJEKT SZOK JAKO APLIKACJA STANDARDÓW WIEDZY MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW BOŻENA SKIBICKA Pomysł na projekt realizowany przez Krajową Izbę Gospodarczą Elektroniki i Telekomunikacji (KIGEiT) w ramach „Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka POIG 2007-2013, działanie 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym” powstawał w 2009 roku z wielu przemyśleń i dyskusji bazujących na latach doświadczeń kilku osób o różnym zawodowym życiorysie, związanych z zarządzaniem w korporacji bądź w małej firmie. Uzasadnieniem powstania projektu SZOK mogą być doświadczenia jednego z jego współtwórców, który po kilkunastu latach pracy na stanowisku menedżerskim w dużej korporacji założył własną firmę i zatrudniał pierwszego pracownika. Gdy był w korporacji, jego rola w procesie zatrudnienia ograniczała się do dość ogólnego określenia wymagań dla nowego pracownika, odbycia rozmów z kilkoma wybranymi przez dział kadr kandydatami i podjęcia decyzji, którego z nich zatrudnia. Nie musiał natomiast: • samodzielnie przygotowywać ogłoszeń o poszukiwaniu kandydatów; • korzystać z gazet lub portali internetowych, na których były umieszczane ogłoszenia o poszukiwanych kandydatach; • opisywać szczegółowo wymagań; • przeglądać wszystkich zgłoszeń; • przesłuchiwać wszystkich kandydatów; • przygotowywać umów oraz innych potrzebnych dokumentów; • wiedzieć, gdzie należy zgłosić nowo zatrudnionego pracownika (ZUS, US, inne instytucje); • wiedzieć, że pracownika trzeba skierować na badania lekarskie; • wiedzieć, że powinien pobrać i przekazać do księgowości dane pracownika, na przykład numer konta. Właściciel, prezes, dyrektor małej firmy, gdyby dysponował systemem, który „podpowiadałby” mu krok po kroku co musi zrobić, aby zatrudnić lub zwolnić pracownika, dostarczał mu wzory odpowiednich dokumentów do wypełnienia, miał bibliotekę standardowych zakresów obowiązków na poszczególnych stanowiskach, 164 wzorów umów o pracę, umów zleceń, umów o dzieło, pracowałby na pewno bardziej efektywnie. Oczywiście, proces zatrudnienia czy zwolnienia pracownika, to tylko jeden z wielu procesów w firmie. Efektywność zwiększyłaby się również, gdyby mała firma mogła dysponować aplikacją, która „prowadziłaby pracowników za rękę” podczas wykonywania codziennej pracy, w większości przypadków tak samo wykonywanej w każdej firmie. Aplikacja taka powinna dostarczać wzory potrzebnych dokumentów, które z czasem każda firma mogłaby dostosować do swoich potrzeb, ale nie musiałaby ich szukać i tworzyć. Powinna „podpowiadać” typowe dla danego typu firmy rozwiązania organizacyjne, pokazywać jak zmieniają się procesy w firmie, która się rozwija. Takie narzędzia informatyczne powinny być dostępne w cenie możliwej do zaakceptowania przez małe przedsiębiorstwo. Powstanie projektu SZOK zdeterminowało poszukiwanie odpowiedzi na pytania: Czy możliwe jest stworzenie standardów wiedzy dla małych i średnich przedsiębiorstw? Czy możliwe jest dostarczanie tej wiedzy małym i średnim przedsiębiorstwom w takim opakowaniu i w takiej cenie, by mogły one zaakceptować? Czy możliwe jest wyzwolenie ogromnych pokładów produktywności tkwiących w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw? Małe firmy stanowią trzon każdej gospodarki. Jeżeli każda z nich mogłaby działać efektywniej, to wyzwoliłyby się ogromne pokłady produktywności. A mogłaby działać efektywniej, gdyby świadomie wykorzystywała w zarządzaniu profesjonalne narzędzia informatyczne. Z badań przeprowadzonych i udostępnionych przez KIGEiT izbowy system wsparcia konkurencyjności polskich przedsiębiorstw wynika, że małe i średnie przedsiębiorstwa nie korzystają z nowoczesnych narzędzi teleinformatycznych podnoszących jakość i efektywność zarządzania. Nie oznacza to, że firmy te nie mają komputerów lub dostępu do Internetu. Wręcz przeciwnie – 93% przedsiębiorstw sektora MMSP posiada komputery, a 90% dostęp do Internetu. Większość korzysta z poczty elektronicznej w celach biznesowych, niemal połowa ma swoje strony internetowe, a ponad 50% firm ma dostęp do łączy szerokopasmowych. Małe i średnie przedsiębiorstwa są więc wyposażone w komputery i mają dostęp do Internetu, ale komputery wykorzystywane są głównie jako „zaawansowane” maszyny do pisania, a Internet służy do komunikacji lub jako wyszukiwarka. Posiadanie komputerów i dostęp do Internetu nie oznacza korzystania z zaawansowanych narzędzi informatycznych. Mogłoby się wydawać, że polskie przedsiębiorstwa sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MMSP) są zacofane w stosunku do przedsiębiorstw tego sektora w krajach zachodnich. Okazuje się jednak, że wykorzystanie zaawansowanych narzędzi informatycznych w takich krajach, jak Hiszpania, Portugalia, czy nawet USA jest na podobnym poziomie, a tym co nas różni jest świadomość. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez zespół pod kierownictwem T. Wielickiego na próbie około 1100 przedsiębiorstw z sektora MMSP z Polski, Portugalii i Hiszpanii oraz około 700 z Kalifornii, świadomość polskich przedsiębiorców na temat korzyści wynikających z wykorzystania narzędzi informatycznych jest drastycz165 nie niższa niż w dużych korporacjach, ale też jest znacznie niższa niż wśród zachodnich i amerykańskich przedsiębiorców. Różni nas postrzeganie barier wykorzystywania profesjonalnych aplikacji w małych i średnich przedsiębiorstwach w poszczególnych badanych krajach. Liczba komputerów i dostęp do Internetu w badanych krajach są podobne poziomie: ponad 90% badanych przedsiębiorstw posiada komputery, ponad 85% ma dostęp do Internetu. Obsługa klienta i procesy sprzedażowe w Polsce przebiegają podobnie jak w pozostałych krajach, jeśli zaś chodzi o procesy kontrolowane przez różnego rodzaju urzędy (finanse, księgowość, kadry, naliczanie płac) nawet nieco lepiej. Pozostałe procesy biznesowe związane z procesem produkcyjnym, logistyką, szkoleniami, zarządzaniem zasobami ludzkimi w porównaniu z innymi krajami wyglądają gorzej. Przeprowadzając badania T. Wielicki zapytał przedsiębiorców, jakie bariery widzą we wprowadzaniu narzędzi informatycznych w swoich firmach i dlaczego ich nie wdrażają? Przedsiębiorcy z Portugalii i Hiszpanii, a już szczególnie przedsiębiorcy z Kalifornii, są znacznie bardziej świadomi tych barier. Wskazują na brak funduszy, brak odpowiedniego oprogramowania, ale w znacznie większym stopniu wymieniają brak planowania strategicznego dotyczącego wykorzystania narzędzi informatycznych w swoich firmach. Polsce, bardziej niż pozostałym badanym krajom, grozi biznesowe wykluczenie cyfrowe (zróżnicowanie w wykorzystaniu narzędzi informatycznych pomiędzy małymi przedsiębiorstwami a dużymi korporacjami), które najczęściej jest rozpatrywane w literaturze w kategoriach społeczno-ekonomicznych i na poziomie jednostki, a nie w odniesieniu do przedsiębiorstw. Tymczasem, patrząc z punktu widzenia gospodarki, to właśnie biznesowe wykluczenie cyfrowe jest groźniejsze, może stać się „wąskim gardłem” rozwoju gospodarczego i takiemu wykluczeniu należy przeciwdziałać. Właściciele małych i średnich przedsiębiorstw rzadko wykorzystują nowoczesne narzędzia w zarządzaniu firmą, co wynika z braku świadomości i bariery finansowej – nowoczesne narzędzia i ich wdrożenia są drogie. Przedsiębiorcy sektora MMSP w Polsce muszą zrozumieć, że nie wystarczy kupić komputery, zainstalować oprogramowanie, by przedsiębiorstwo było zinformatyzowane. Powinni wiedzieć, że globalizacja, konkurencja zmusza do uporządkowania i zestandaryzowania procesów biznesowych, które dopiero wtedy mogą zostać zautomatyzowane za pomocą narzędzi informatycznych. Opisanie procesów i porządkowanie organizacji są bardzo kosztowne. Małych firm często nie stać na taki wydatek. Zadaliśmy w gronie pomysłodawców projektu SZOK pytanie: Czy możliwe jest stworzenie dla przedsiębiorstw sektora MMSP zestandaryzowanych modeli organizacyjnych obejmujących procesy, strukturę organizacyjną, repozytorium dokumentów i model danych? Założyliśmy, że odpowiedź na powyższe pytanie jest twierdząca i w wyniku projektu powstaną optymalne modele organizacyjne opisujące działanie podstawowych grup przedsiębiorstw: handlowych, usługowych, produkcyjnych i wielofunkcyjnych. 166 Będą one zapisane w standardzie umożliwiającym łatwe ich zintegrowanie z silnikami aplikacji informatycznych. Będzie je więc można integrować z dowolnymi istniejącymi na rynku aplikacjami, o ile będą one się komunikować w otwartych standardach. Zasilone w ten sposób aplikacje będą stanowić nie tylko narzędzie informatyczne, ale również przewodnik działania, co jest szczególnie ważne dla stosunkowo młodych i nowo powstających firm, skracając ich drogę do dojrzałości biznesowej i zwiększając znacznie konkurencyjność działania. Takie przedsiębiorstwa nie będą musiały tracić energii na budowanie podstaw funkcjonowania, będą mogły ją spożytkować na udoskonalanie swoich produktów i usług, stając się przez to bardziej innowacyjne. Ich innowacyjność polegać będzie na tym, że korzystać będą z innowacyjnej usługi oraz, że mając znacznie więcej czasu na biznes, będą w stanie wymyślać coraz lepsze, coraz bardziej konkurencyjne i innowacyjne produkty i usługi. W ramach projektu SZOK powstaje usługa obejmująca: • udostępnianie optymalnych modeli działania (dla czterech typów firm – produkcyjnych, usługowych, handlowych i wielofunkcyjnych), które będą zawierać strukturę organizacyjną, definicje procesów i standardy dokumentów obowiązujące w poszczególnych rodzajach firm; modele te będą zapisane w otwartym standardzie umożliwiającym łatwe zaaplikowanie do różnych programów informatycznych służących do zarządzania firmą; • udostępnienie powyższych modeli w wybranej na potrzeby projektu elastycznej aplikacji umożliwiającej zarządzanie obiegiem informacji i gromadzenie wiedzy w firmie; aplikacja dostępna będzie przez Internet dla wybranych firm w modelu SaaS (Software as a Service, Oprogramowanie jako Usługa); • zapewnienie zasad bezpiecznego przechowywania informacji; • dostarczenie modułów szkolenia e-learning w zakresie korzystania z usługi; materiały informacyjne i szkoleniowe będą ukierunkowane na podniesienie wiedzy o dostępnych obecnie metodach efektywnego zarządzania firmą i podnoszących umiejętności kadry zarządzającej firm sektora MMSP. Osiągnięcie tych efektów projektu SZOK zaplanowano w dwóch etapach. Pierwszy z nich był realizowany od 1 kwietnia do 31 grudnia 2009 roku i koncentrował się na przygotowaniu teoretycznych podstaw do opracowania aplikacji. Wykonywane prace uwzględniały specyfikę organizacji w podziale na typy firm (handlowe, produkcyjne, usługowe i wielofunkcyjne) oraz ich wielkość (mikro, małe, średnie). Realizacja pierwszego etapu przebiegała trzema równoległymi drogami. W raamch pierwszej przeprowadzono badania, których celem było zdobycie wiedzy potrzebnej do zdefiniowania uniwersalnych modeli funkcjonowania firm i zachodzących w nich procesów. Najpierw przeprowadzono badanie ankietowe wśród 600 firm czterech typów, a później dokonano przeglądu procesów i sposobu organizacji 16 wybranych przedsiębiorstw. W ramach drugiej zebrano najlepsze praktyki w organizacji małych i średnich firm z krajów o rozwiniętej gospodarce. W ramach trzeciej przeanalizowano literaturę dotyczące typowych rozwiązań organizacyjnych w badanej grupie przedsiębiorstw. Po skonsolidowaniu wyników ze wszystkich zbiorów stworzone zostały prototypy modeli organizacyjnych typowych firm MMSP. 167 Drugi etap projektu był realizowany od 1 stycznia do grudnia 2010 roku i obejmował implementację modeli w narzędziach informatycznych, wdrożenia pilotowe, weryfikację modeli i udostępnienie aplikacji do szerokiego zastosowania, czyli stworzenie informatycznego przewodnika działania firmy usprawniającego jej codzienne funkcjonowanie. Wsparte to było szeregiem działań upowszechniających świadomość i korzyści stosowania tych rozwiązań. Istotą tworzonej w ramach SZOK-u aplikacji jest możliwość udostępnienia funkcjonalności oprogramowania w formie usługi przez Internet, zwanej SaaS-em lub e-usługą. Dzięki temu znika istotna bariera w wykorzystywaniu nowoczesnych technologii informatycznych, czyli koszty wstępne. Te nowoczesne technologie umożliwiają bowiem korzystanie z profesjonalnych narzędzi informatycznych bez ponoszenia znaczących wydatków na zakup sprzętu i oprogramowania. E-usługi dostarczają funkcjonalność zaawansowanych, profesjonalnych rozwiązań informatycznych w specjalnym opakowaniu dla MMSP i specjalnej cenie (miesięczne opłaty bez inwestycji). Dodatkowo są dostępne „na wyciągnięcie ręki”, a przedsiębiorcy muszą tylko wiedzieć, co jest im potrzebne do rozwoju biznesu, jakie dane, które procesy powinni przyspieszyć, na co poświęcać czas. Potrzebna jest świadomość, że wdrożenie profesjonalnych narzędzi informatycznych w zarządzaniu firmami może przynieść ogromne korzyści, rozwój firm i gospodarki. 168 10 E-UMIEJĘTNOŚCI FUNDAMENTEM NOWOCZESNEJ GOSPODARKI OPARTEJ NA WIEDZY KRZYSZTOF CHEŁPIŃSKI Blisko jedna trzecia ludności Europy w wieku 25-64 lat (około 77 milionów) nie ma kwalifikacji lub ma niskie kwalifikacje formalne. Tylko jedna czwarta (około 57 milionów) ma wysoki poziom kwalifikacji. Osoby o niskich kwalifikacjach są mało zainteresowane ich podnoszeniem i szkoleniem ustawicznym. Kwalifikacje determinują poziom zatrudnialności, który wynosi : • 83,9% – dla osób o wysokim stopniu umiejętności; • 70,6% – dla osób o średnim poziomie umiejętności; • 48,1% – dla osób o niskim poziomie umiejętności.1 Wykształceni pracownicy są podstawą procesów transformacji tradycyjnej gospodarki w gospodarkę opartą na wiedzy, którą wyróżniają następujące cechy: • inwestycje w badania i rozwój; • wzrost znaczenia eksportu i powiązań międzynarodowych; • wzrost zatrudnienia w branżach intensywnie wykorzystujących wiedzę; • pojawienie się nowego typu przedsiębiorstwa – przedsiębiorstwa opartego na wiedzy; • wzrost zapotrzebowania na pracowników wiedzy, co związane jest praktycznie zawsze z posiadaniem przez nich kwalifikacji związanych z korzystaniem z nowoczesnych technologii teleinformatycznych; • wzrost udziału sektora usług w zatrudnieniu oraz PKB. Bazą i stymulantą rozwoju globalnej konkurencji są e-umiejętności. Według oceny INSEAD korelacja pomiędzy e-umiejętnościami i globalną konkurencją wynosi 85%. Obecnie w Europie tylko 14% z istniejących miejsc pracy nie wymaga e-umiejętności. Szacuje się, że w 2015 roku 90% wszystkich miejsc pracy będzie wymagało w pewnym zakresie e-umiejętności, niezależnie czy będzie to sektor przemysłowy, czy usługowy. Rozwój gospodarki europejskiej będzie fundamentalnie zależał od dostępności pracowników o niezbędnym stopniu rozumienia wymagań gospodarki cyfrowej, jak też niezbędnym poziomie ich e-umiejętności. Równie ważnym czynnikiem jest za1 Eurostat, LFS, 2008. 169 pewnienie odpowiedniej jakości kształcenia, dopasowanie kwalifikacji kształconych pracowników do potrzeb rynku, łatwa i skuteczna weryfikacja kwalifikacji, stworzenie uznanych w poszczególnych branżach ram i odpowiadającym im certyfikatów. Zagadnieniem podstawowym jest potrzeba ustanowienia norm i procedur kwalifikacyjnych, które zapewniałyby przejrzystość kwalifikacji zawodowych oraz odpowiedni poziom jakości kształcenia i doskonalenia zawodowego w systemie edukacji formalnej, pozaformalnej i nieformalnej. KWALIFIKACJE WYMAGANE NA NOWOCZESNYM RYNKU PRACY Rozwój gospodarki opartej na wiedzy wymusza na polskich uczelniach zwiększanie skali kształcenia na kierunkach przyrodniczych i technicznych, a także tworzenie nowych, hybrydowych kierunków nauczania łączących nauki techniczne i społeczne (przykładowo: Business information systems, kierunki związane z nowymi mediami Services Business) Równie ważne jest „wygaszanie” kierunków kształcenia niemających perspektyw, nawet jeśli byłoby to wbrew partykularnym interesom wąskich grup zawodowych. Szczególnie istotną z punktu widzenia nowoczesnej gospodarki dziedziną jest informatyka. Przez autorów opracowania Foresight kadr nowoczesnej gospodarki2 jest uznawana za podstawową dziedzinę horyzontalną, czyli mającą wpływ na rozwój niemal wszystkich dziedzin życia społecznego, gospodarki, nauki, administracji, kultury. Gospodarka przekształcająca się w kierunku coraz bardziej zelektronizowanych usług potrzebuje technologii informacyjnych, a tym samym szerokich umiejętności i cech pracowników zdolnych do korzystania z ICT.3 Autorzy zaproponowali trzy grupy pracowników, którzy powinni dysponować e-umiejętnościami na różnych poziomach: • twórcy rozwiązań informatycznych; • dostawcy usług bazujących na rozwiązaniach informatycznych (w tym też na przykład dostawcy usług e-bankingowych); • pracownicy firm będących użytkownikami technologii informacyjnych. Gospodarka i życie społeczne są uzależnione od technologii informacyjnych. W związku z tym pojawiają się kwalifikacje „horyzontalne” potrzebne w innych niż ICT branżach i sektorach. E – umiejętności coraz częściej są niezbędnym składnikiem wielu kwalifikacji zawodowych w praktycznie wszystkich sektorach gospodarki. Przykładowo, w prowadzonych obecnie pracach zmierzających do zdefiniowania kwalifikacji niezbędnych do pracy na różnych stanowiskach w sektorze finansowym, w perspektywie roku 2020, uzyskuje się wyniki świadczące o konieczności pozyskania przez pracowników kwalifikacji pochodzących formalnie z różnych sektorów. Dla sta- 2 3 Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP, Warszawa 2009. Ibidem, s. 17. 170 nowisk pracy w komórkach administracyjnych instytucji finansowych jest to połączenie kwalifikacji sektora finansowego i e-umiejętności.4 BILANSOWANIE WYMAGAŃ RYNKU PRACY Z OFERTĄ SYSTEMU EDUKACYJNEGO Gospodarka Polski wchodzi na ścieżkę modernizacji, a na rynek pracy trafiają młodzi ludzie, którzy edukację zakończyli po 1989 roku. Wyzwania dla polskiego systemu edukacji są obecnie inne niż te, które obowiązywały w pierwszych latach transformacji, kiedy kluczowym problemem było „oduczenie” ludzi i instytucji starych nawyków. Dzisiaj największym wyzwaniem nie jest jedynie przekazanie wiedzy encyklopedycznej, ale nauczanie nowoczesnych, sprzyjających modernizacji Polski postaw i kompetencji. Obecnie widoczna jest dysproporcja pomiędzy popytem na wysoko wykwalifikowaną siłę roboczą a jej podażą. Jest to wypadkowa wielu czynników, z których najważniejsze to: • emigracja zarobkowa ; • napływ inwestycji zagranicznych ; • szybki wzrost gospodarczy ; • restrukturyzacja gospodarki, a zwłaszcza wzrost znaczenia sektora usług. Szczególnie duża rozbieżność pomiędzy podażą a popytem dotyczy osób z wyższym wykształceniem technicznym – czyli inżynierów. Na polskim rynku pracy w 2010 roku brakowało ponad 46 tys. inżynierów. W 2013 roku będzie to już prawdopodobnie 76 tys.5 Główną przyczyną takiego stanu rzeczy, wskazywaną przez 49% pracodawców, są wyjazdy zagraniczne polskich pracowników; 42% pracodawców zwraca uwagę na zbyt wygórowane żądania płacowe. Kolejne powody wymieniane w badaniu to mała liczba osób kończąca uczelnie techniczne, brak absolwentów o określonych specjalnościach i zbyt teoretyczne studia wyższe, co skutkuje brakiem umiejętności praktycznych. W wyniku niedostosowania programów nauczania do potrzeb gospodarki opartej na wiedzy oraz braku intelektualnej, emocjonalnej i społecznej dojrzałości młodzieży dotyczącej wyboru kierunku studiów, występuje dysonans podaży i popytu na pracę, szczególnie pracę opartą na wiedzy. Dość często tworzenie nowych kierunków i wydziałów jest motywowane komercyjnie i nie uwzględnia lokalnych potrzeb rynku pracy, nawet w wieloletniej perspektywie. Czasem w myśleniu kadry naukowej uczelni dominuje podejście sprzedażowe (zamiast marketingowego), które się charakteryzuje tym, że kierunki i sposoby nauczania są pochodną aktualnych zasobów kadrowych uczelni. Wydaje się, że uczelnie wykazują zbyt niską skłonność do radykalnej zmiany składu osobowego swoich kadr w wyniku nowych wyzwań edukacyjnych. Egzemplifikacją są badania opinii praco4 Investing in the Future of Jobs and Skills in Financial Services – Mr. M. Hubert – EC-DG for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, Bruksela 2009. 5 Badania przeprowadzone przez TNS OBOP. 171 dawców dotyczące zaspokojenia potrzeb rynku przez system edukacyjny6, w wyniku których między innymi zdiagnozowano: • brak dostosowanych do potrzeb pracodawców rozwiązań systemowych w obszarze kształcenia zawodowego i szkoleń; • luki kompetencyjne wynikające z braku kompatybilności systemu kształcenia z potrzebami pracodawców; • brak powiązania między programami kształcenia zawodowego i szkoleń w sektorze elektroniki i telekomunikacji a aktualnym zapotrzebowaniem pracodawców na określone kompetencje pracowników; • niewystarczające do podjęcia efektywnej pracy umiejętności zawodowe absolwentów szkół, uczelni wyższych i ośrodków szkoleniowych (często niższe niż opisywane na świadectwach i dyplomach); • brak instrumentów pozwalających pracodawcom na szybkie sprawdzenie faktycznych umiejętności nowo zatrudnianych pracowników (z konieczności przy wyborze kandydatów pracodawcy opierają się głównie na opinii o ukończonej szkole i deklarowanym doświadczeniu), co utrudnia i wydłuża proces rekrutacji; • brak możliwości formalnego uznawania umiejętności praktycznych uzyskiwanych przez pracowników w wyniku kształcenia nieformalnego i zdobywanych przez doświadczenie, a w konsekwencji brak możliwości certyfikacji kwalifikacji pracowników; • niewystarczający i często nieprecyzyjnie określany zakres szkoleń oferowanych na rynku dla pracowników branży elektroniki i komunikacji (zakresy szkoleń często się powtarzają mimo różnych tytułów i deklarowanych programów), wynikający z braku odpowiedniej standaryzacji wymagań zawodowych, co wpływa na tendencję do traktowania przez pracodawców szkoleń jako straty czasu. W celu uzyskania konkurencyjności ze światowymi liderami sektora elektroniki i komunikacji polscy przedsiębiorcy potrzebują: • pracowników o dopasowanych do potrzeb rynku kwalifikacjach, które można byłoby łatwo i skutecznie zweryfikować na podstawie uznanego w branży certyfikatu; • elastycznego i szybko reagującego na potrzeby rynku systemu kształcenia pracowników gwarantującego uzyskanie kwalifikacji odpowiadających oczekiwaniom pracodawców. Przedstawione wnioski najprawdopodobniej dotyczą również innych sektorów gospodarki. Być może najbardziej są widoczne w dziedzinach, które zmieniają się najszybciej, technologicznie najbardziej zaawansowanych. Można założyć, że przedsiębiorcy w całej gospodarce napotykają te same ograniczenia i trudności. Przykładowo badania takie przeprowadzono w 2008 roku w sektorze Elektroniki i Telekomunikacji. 6 172 UMIEJĘTNOŚCI POTRZEBNE W PRZYSZŁOŚCI NA RYNKU PRACY W celu zdiagnozowania przewidywanych umiejętności niezbędnych na rynku pracy kraje członkowskie Unii Europejskiej tworzą systemy Informacji o Rynku Pracy (IRP). Mają one ma pomóc stworzyć przejrzysty obraz zapotrzebowania na konkretne umiejętności, podnieść efektywność zatrudniania oraz pomóc zbilansować popyt i podaż na rynku pracy. Informacja ta dostarcza pomocnych sygnałów do wszystkich interesariuszy – pracowników, pracodawców, dostawców edukacji i szkoleń, jak również publicznych i rządowych agencji – o tym jak w zachowuje się rynek, gdzie występują problemy i jakie są trendy. Poprzez informowanie stymuluje się zachowania adaptacyjne wśród uczestników tego rynku. Większość krajów członkowskich UE rozpoczęła prace nad rozwojem i udoskonalaniem metod zbierania i analizowania IRP w celu podniesienia efektywności kierowania działań pracodawców, pracowników, partnerów społecznych i ustawodawców na polu rozwijania podnoszenia umiejętności, jak również zapobiegania nierównowadze na rynku pracy w zakresie potrzeb i dostępności określonych umiejętności. Zadaniem Informacji o Rynku Pracy jest zarówno ocena bieżącego zapotrzebowania na umiejętności, jak też dostarczenie długoterminowej perspektywy, co pozwoli nie tylko na przewidywanie przyszłego zapotrzebowania, ale też na aktywne jego kształtownie. Jakościowa informacja systemu IRP powinna być łatwo dostępna dla dostawców edukacji i szkoleń i wskazywać, na jakie kompetencje jest zapotrzebowanie. Efekty nauczania należy wykorzystać do tworzenia właściwej oferty przez ośrodki edukacyjne i szkoleniowe. Dostępność danych o zapotrzebowaniu rynku pracy dla wszystkich zainteresowanych może potencjalnie prowadzić do zmian decyzji i wyborów, szczególnie jeśli będą dostępne bazowe porównania, jak przykładowo benefity w warunkach zatrudnienia związane będą z ukończeniem programów szkoleniowych lub kursów. System IRP powinien być elastyczny i szybki, reagujący na sygnały z rynku i dostarczany dla wszystkich zainteresowanych, pomocny przy podejmowaniu przemyślanych decyzji. Nie może to być system podejmowania decyzji na poziomie mikro przez państwo. JAK KSZTAŁCIĆ EFEKTYWNIE I SKUTECZNIE? Programy kształcenia i wychowywania młodzieży realizowane w oświacie i szkolnictwie wyższym są pod wieloma względami archaiczne. Kształcenie kompetencji społecznych (na przykład umiejętność pracy zespołowej, kompetencje przywódcze) pozostaje zaniedbywane, często z powodu braku takich umiejętności nauczycieli. Jednocześnie kompetencje te są wysoko cenione przez pracodawców. W kolejnej fazie rozwoju związanej z przechodzeniem do gospodarki opartej na wiedzy zatrudnianie wysoko kwalifikowanych pracowników staje się kluczowe. Pojawiające się nowe, nieznane obszary w gospodarce, choćby te związane z biznesem usługowym, wymagają elastycznej i szybko reagującej na nowo powstające potrzeby oferty eduka173 cyjnej. Nowoczesne technologie umożliwiają łatwiejszy i bardziej elastyczny dostęp do wiedzy i możliwość samokształcenia. Powinien istnieć w związku z tym mechanizm weryfikacji tak zdobytej wiedzy, a być może harmonizacja, w uzgodnionym zakresie, takiego sposobu edukacji z tradycyjnym. Istotną rolę w poprawieniu efektywności gospodarki miałby mechanizm bilansowania kwalifikacji na rynku pracy, rozumiany jako metoda prognozowania potrzeb przedsiębiorstw na określone kwalifikacje i ich uwzględnianie w programach edukacyjnych na wszystkich szczeblach. Możliwość weryfikacji kwalifikacji pracowników wykształconych w formalnym, nieformalnym i pozaformalnym systemie kształcenia (porównywalność dyplomów, metody certyfikacji umiejętności) ułatwiłaby przedsiębiorcom „wycenę pracowników” i skróciła znacząco proces rekrutacji. Właściwa walidacja kwalifikacji zawodowych powinna być przeprowadzona metodą oceny efektów uczenia się rozumianych jako uzyskiwanie określonych kompetencji połączonych z wiedzą i umiejętnościami. Wydanie certyfikatu powinno być konsekwencją potwierdzenia kwalifikacji lub zbioru kwalifikacji. *** Kraje europejskie, w tym również Polska, nie mogą już konkurować na bazie kosztów i cen, ale muszą wytwarzać wysokiej jakości i bardziej innowacyjne produkty i usługi, dostarczane przez wysoko kwalifikowanych pracowników. Konieczna jest masowa i umiejętnie przeprowadzona inwestycja we wzrost umiejętności (szczególnie e-umiejętności), ścisła współpraca edukatorów z gospodarką i kształcenie umiejętności zgodnych z potrzebami rynku pracy. Należy ukierunkować osiąganie umiejętności poprzez udoskonalony system informowania o potrzebach rynku pracy, poprzez „system wczesnego ostrzegania”. 174 11 WIEDZA JAKO CZYNNIK ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA ANDRZEJ SOSNA Jedynym i prawdziwym kapitałem jest kapitał intelektualny, czyli wiedza pracowników A.Carnegie Odpowiednie wykorzystanie wiedzy i kompetencji pracowników jest kluczową wartością firmy, a efektywne nią zarządzanie stanowi niewątpliwie ogromny zasób niematerialny przedsiębiorstwa. Okazuje się, że wiedza jest najbardziej poszukiwanym towarem na rynku, a nowoczesne przedsiębiorstwo działające na jej podstawie buduje swoją mocną i trwałą pozycję w branży. Posiadana wiedza pozwala na wyprzedzanie pewnych faktów oraz niwelowanie ewentualnych zagrożeń, a taka umiejętność przewidywania potrzeb rynku jest kluczem do sukcesu. Firma jest arkuszową drukarnią offsetową powstałą w 1989 roku. Przez lata działalności na rynku poligraficznym zgromadziła ogromną wiedzę na temat druku, metod uszlachetnień i procesów produkcyjnych, a jej wykorzystanie i odpowiednie zarządzanie pozwoliło zrealizować cel, czyli zostanie wiodącym dostawcą wysoko przetworzonych etykiet i opakowań w Europie Środkowo-Wschodniej. Potencjał intelektualny naszych pracowników oraz system szkoleń pozwolił na wdrażanie pionierskich technologii, a następnie rozwój i doskonalenie nabytych umiejętności. Przykładem jest implementacja technologii druku UV w 1997 roku, kiedy jedyną propagowaną formą druku był druk konwencjonalny. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klienta powołano specjalne laboratorium badawczo-rozwojowe, w którym tworzono i doskonalono wiedzę oraz wdrażano najnowsze osiągnięcia. Firma jest niewątpliwie pionierem w dziedzinie druku etykiet IML, dzięki zdobytej wiedzy i wypracowaniu najefektywniejszych kanałów komunikacji, niezbędnych w procesie produkcyjnym. System zarządzania wiedzą to szereg procesów takich, jak zdobywanie, systematyzowanie, utrwalanie, rozpowszechnianie i ochrona. To ostatnie było podwaliną do opatentowania niektórych konstrukcji. Przy wdrażaniu systemu zarządzania wiedzą najważniejszy jest człowiek, dlatego firma w trosce o pracownika wdrożyła systemy wspierające jego pracę, jak na przykład KAIZEN, własne rozwiązania organizacyjne, a wszystkie skomplikowane technologie zostały „zgromadzone” pod jednym dachem 175 Najważniejszym źródłem pozyskiwania wiedzy jest obserwacja rynku produktowego oraz analiza produktów pod względem jakościowym i funkcjonalnym. Nieodzowny jest także udział bezpośredni lub pośredni w targach branżowych, wystawach i mediach branżowych – znajomość rynku i najnowszych trendów pozwala na szybką reakcję i dostosowanie się do potrzeb, a także może być pierwszym ogniwem procesu wdrażania nowych technologii. Szeroka gama ofert dostawców skłania do innowacyjnego myślenia w kierunku możliwości ich wykorzystania, a więc staje się kolejnym, równie istotnym, źródłem zdobywania wiedzy. Szeroko rozumiany brain storming i inne metody kreowania pomysłów są ogólnie znane i mają ugruntowane znaczenie. Wysoko wyszkolona kadra stanowi nieocenione źródło wiedzy eksperckiej połączonej z doświadczeniem. Kontakt z ośrodkami naukowo-badawczymi umożliwia uzupełnienie wachlarza możliwości zdobywania wiedzy. Obecnie wiedzę trzeba umiejętnie segregować i przechowywać. Podstawą jest standaryzacja procesów, wprowadzenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania zamkniętego w ramach proceduralnych, jak również jasne określenie ścieżek technologicznych, prowadzenie kontroli procesów, audyty, szkolenia wewnętrzne, dynamiczne projekty zespołowe. Niezbędne są nowoczesne narzędzia IT, które usprawniają przepływ informacji i komunikacji. W firmie przekazywanie wiedzy opiera się głównie na szkoleniach wewnętrznych prowadzonych przez ekspertów w danej dziedzinie. Istnieją także opracowane programy szkolenia ogólnego i szczegółowego. Prowadzi się system egzaminów wewnętrznych stanowiskowych, nadających dodatkowe uprawnienia. Wdrażanie nowych technologii jest procesem wieloetapowym, wymagającym zaangażowania wielu osób oraz dopracowania w szczególe wszystkich ogniw łączących łańcuch procesowy. Najczęściej pojawienie się potrzeby czy też pomysłu na nowy produkt jest pierwszym ogniwem procesu i początkiem działań innowacyjno-kreacyjnych w przedsiębiorstwie. Następnym elementem jest określenie źródeł pozyskania wiedzy oraz opracowanie planu wdrażania. Towarzyszące temu procesowi liczne testy, badania i wnioski pozwalają na gromadzenie nowej wiedzy, którą trzeba jeszcze zweryfikować testami zewnętrznymi. Opis i standaryzacja wdrażanego procesu stanowi ważne ogniwo, gdyż staje się skarbnicą wiedzy. Wdrażanie technologii jest procesem ciągłym, wymagającym stałego monitoringu i szybkiej reakcji na zmianę potrzeb rynku oraz ustawicznego doskonalenia. Dołączenie do Grupy wiodącego dostawcy etykiet i opakowań otworzyło przed firmą nowe możliwości rozwoju oraz możliwość czerpania eksperckiej wiedzy ludzi działających na rynku światowym. Pozwoli to na doskonalenie wdrożonych technologii i implementację nowych przy wsparciu Grupy. Firma jest założycielem Średniej Szkoły Poligrafii i kształci przyszłą kadrę, przekazując najnowsze osiągnięcia i możliwości technologiczne. 176 B I B L I O G R A F I A Ackoff R., Rovin S., Redisigning Society, Stanford Business Books, Stanford, California 2003. Alles M., Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias, Granica, Buenos Aires 2005. Alonso S. et al., h-index: A Review Focused in its Variants, Computation and Standarization for Different Scientific Fields, Preprint submitted to Elsevier, April 2009. Babis H., Kształtowanie jakości towarowych usług transportowych, Wyd. Uczelniane Politechniki Szczecińskiej, Szczecin 1986. Babis H., Maziarz W. M., Rynek telekomunikacyjny jako czynnik kształtujący rozwój nowej gospodarki, w: Z badań nad transportem i polityką gospodarczą, red. S. Flejterski, E. Załoga, US Zeszyty Naukowe nr 454, „Ekonomiczne Problemy Usług” 2007 nr 9. Berger H., Blankart Ch.B., Picot A. und an., Lexikon der Telekommunikationsökonomie, R.v. Decker’s Verlag, G. Schenck, Heidelberg 1990. Bericht des Ausschusses für Bildung, Forschung und Technikfolgenabschätzung (19. Ausschuss), TA-Projekt: E-Commerce, Dt. Bundestag, Bonn 2002. Birkhofer B., E-Commerce als innovativer Absatzkanal. Ein entscheidungsorientiertes Modell, Rosch-Buch, Schesslitz 2001. Błaszczuk A. i in., Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Wyd. SGH, Warszawa 2004. Brdulak J.J., Zarządzanie wiedzą a innowacyjność, w: A. Błaszczuk i in., Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Szkoła Główna Handlowa – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004. Brown J.S., Graj E.S., The People are the Company. How to Build Company Around Your People, „Fast Company” 1995 Vol. 10, p. 78, Accessed: www.fastcompany./online/01/ people-Printer-Friendly.html Brózda J., Internetowa przestrzeń rynkowa, „Internet” 2001 nr 4. Budziewicz A., Drab-Kurowska A., E-commerce jako element wspomagający funkcjonowanie krajowego operatora pocztowego w obliczu globalizacji, w: Przemiany i perspektywy polskich przedsiębiorstw w dobie integracji z Unią Europejską, red. K. Piech i G. Szczodrowski, Instytut Wiedzy, Warszawa 2003. Casacuberta D., Umysł czym jest i jak działa, Świat Książki, Warszawa 2005. Castells M., Społeczeństwo sieci, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008. Cellary W., Kaczała M., Ubezpieczenia na rynku elektronicznym, w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań 2004. Damasio A., Błąd Kartezjusza. Emocje, rozum i ludzki mózg, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań 2011. Davenport T., Zarządzanie pracownikami wiedzy, Walters Kluwer, Kraków 2007. Domańska M., Kompetencje absolwentów pożądane przez pracodawców a koncepcja zatrudnialności, Dostęp: www.erasmus.org.pl Drucker P., Management Challanges for the 21st Century, Harper Busines Publishing, New York 1999. Einstein A., Pisma filozoficzne, IFIS PAN, Warszawa 1999. Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007. 177 Encyklopedia popularna PWN, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1999. Evans Ch., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005. Fazlagić J., Zatrudnienie i produktywność w GOW, Dostęp: www.fazlagic.pl Figurska I., Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu wiedzą w organizacjach w teorii i praktyce, w: Zarządzanie wiedzą we współczesnej gospodarce, red. D. Kopycińska, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008. Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004. Flejterski S., Wahl P., Procesy globalizacyjne i „e-gospodarka” (beneficjenci i poszkodowani), w: Telekomunikacja i Poczta jako stymulatory rozwoju e-gospodarki w Polsce, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP, Warszawa 2009. GDP per inhabitant in the Member States varied between 41% and 268% of the EU27 average, Eurostat; Accessed: epp.eurostat.ec.europa.eu Gersch M., E-Commerce: Einsatzmöglichkeiten und Nutzungspotenziale, Arbeitsbericht CCEC 1 Nr. 82 des IUU, Institut für Unternehmungsführung und Unternehmensforschung, März 2000. Gibbons M. et al., The New Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies, Sage, London 1994. Gibbons M., New Imperatives for Science Policy In Central and Eastern Europe, in: Production of knowledge and the dignity of science, ed. A. Kukliński, EIRLD University of Warsaw, Warsaw 1996. Gladwell M., Błysk. Potęga przeczucia, Świat Książki, Warszawa 2007. Goleman D., Inteligencja emocjonalna, Wyd. Rodzina, Poznań 1997. Goleman D., Inteligencja społeczna, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań 2007. Graf N., Gruender T., E-Business, Grundlagen fuer den globalen Wettbewerb, Deutscher Taschenbuch Verlag, Muenchen 2003. Green Paper on Innovation, „Bulletin of the European Union”, Supplement 1995 No. 5. Gregor B., Stawiszyński M., e-Commerce, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz-Łódź 2002. Grudzewski W., Hejduk I., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004. Gruszczyński L. A., Elementy metod i technik badań socjologicznych, Śląskie Wydawnictwo Naukowe, WSZiNS, Tychy 2002. Gryzik A., Tendencje rozwoju rynku pracy w Polsce i na świecie, PARP, Dostęp: www.old.pi.gov.pl Hausladen I., Geschäftsprozessgestaltung von E-Maintenance-Lösungen von Unternehmen, Peter Lang, Frankfurt am Main 2006. Hawkins J., Blakeslee S., Istota inteligencji, Helion, Gliwice 2006. Hejduk I., Grudzewski W., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Znaczenie zaufania i zarządzania zaufaniem w opinii przedsiębiorców, „E-mentor” 2009 nr 5(23). Honey P., Mumford A., The Manual of Learning Styles, Peter Honey Publications, Maidenhead 1992. Hurson T., Genialny umysł. Jak myśleć i działać kreatywnie, Helion, Gliwice 2010. Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, red. W.H. Agor, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998. Investing in the Future of Jobs and Skills in Financial Services, Mr. M. Hubert, EC-DG for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, Bruksela 2009. Jak podwyższyć poziom swojej inteligencji, Świat Książki, Warszawa 2007. 178 Jaques E., La Organizacion Requerida, Granica, Buenos Aires 2004. Jashapara A., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006. Jasiński Z., Kształtowanie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych, w: Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004. Jaworski W., Lisowski J., Wpływ nowych technologii na zmianę systemu biznesowego zakładu ubezpieczeń, w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań 2004. Jedliński M., Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, Wyd. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000. Jemielniak D., Koźmiński A.K., Zarządzanie wiedzą, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. Jung J., Kirchner L., A framework for modelling e-business resources, Arbeitsberichte des Instituts für Wirtschaftsinformatik No. 44, Koblenz 2004. Kaapke A. und an., E-Commerce-Center Handel: Die Begriffe des eCommerce, Frankfurt am Main 2001. Kersten W., Geschäftsmodelle und Perspektiven des industriellen Einkaufs im Electronic Business, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, „Ergänzungsheft“ 2001 Nr. 3, E-business Management mit E-technologien. Khosrow-Pour M., Best Practices and Conceptual Innovations in Information Resources Management: Utilizing Technologies to Enable Global Progressions, IGI Global Research, 2009. Kimble C., Hildreth R., The limit of Communities of Practice, in: Encyclopedia of Communities of Practice in Information and Knowledge Management, eds. E. Coakes, S. Clarke, Idea Group Reference 2006. Klooster S.A., Asselt M.B.A., Practising the scenario-axes technique, „Futures” 2006 Vol. 38. Knowledge Networks: Innovation Through Communities of Practice, eds. P. Hildreth, C. Kimble, Idea Group Publishing, Hershey, London 2004. Kofman F., Senge P., Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations, Productivity Press, Portland 1995. Kowalski A., Ekonomia rozwoju. Koncepcje systemów innowacyjnych w gospodarce światowej, prezentacja multimedialna, SGH, Warszawa. Kubiak B. F., Strategia informatyzacji współczesnej organizacji, Wyd. Akwila, Gdańsk 2003. Kupiec L., Strategia rozwoju województwa podlaskiego do roku 2020, ekspertyza regionalna; Dostęp: www.mrr.gov.pl Lave J., Wenger E., Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, Cambridge 1991. Leister R. D., Wie „cool“ ist e-business?, „Zeitschrift für Betriebswirtschaft“ 2001 No. 71(5). Lucas B., Twój mózg stać na więcej, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005. Lucas H., Information Technology and the Productivity Paradox, Oxford University Press, New York 1999. Sidor-Rządkowska M., Kompetencje – pożyteczna metoda Zarządzanie oparte na kompetencjach w praktyce firm (1), „Personel i Zarządzanie” 2006 luty. Strojny M., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, prezentacja podczas wykładu w ramach studiów podyplomowych Zarządzanie wiedzą w organizacji, Wyd. WSE, Białystok 2007. Markiewicz-Halemba I., Rola kapitału ludzkiego w procesie przechodzenia do gospodarki opartej na wiedzy, Dostęp: www.univ.rzeszów.pl 179 Masłyk-Musiał E., Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w: Zarządzanie kompetencjami a Human Perfomance Improvement, red. E. Jędrych, J.P. Lendzion, Politechnika Łódzka, Łódź 2010. McElroy M. W., The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation, Butterworth-Heinemann, Oxford 2002. Moczydłowska J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa 2010. Morawski M., Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009. Mroziewski M., Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania i warunki jego rozwoju, Wyd. Difin, Warszawa 2008. Murphy J., Potęga podświadomości, Świat Książki, Warszawa 2000. Myers D. G., Intuicja jej siła i słabość, Biblioteka Moderatora, Wrocław 2004. Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, GUS, Warszawa 2010. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000. Norris M., West, E-biznes S., Wyd. Komunikacji i Łączności, Warszawa 2001. Nowotny H., Scott P., Gibbons M., ‘Mode 2’ Revisited: The New Production of Knowledge, „Minerva” 2003 Vol. 41. Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1996. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami: teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Orloff E., Wolność emocjonalna, Wyd. Laurum, Warszawa 2009. Oyrzanowski B., Jakość dla konsumenta, producenta i gospodarki narodowej, PWE, Warszawa 1989. Pecha R., Externe Geschaeftsmodellanalyse bei E-business Unternehmen, EUL Verlag, Koeln 2004. Peirce P., Intuicja. Jak słuchać wskazówek wewnętrznego głosu, Medium, Konstancin-Jeziorna 2001. Platon, Fedon, tłum. W. Witwicki, PWN, Warszawa 1958. Płowiec U., Kształtowanie gospodarki i społeczeństwa odpowiadających cywilizacji wiedzy, w: Innowacyjna Polska w Europie 2020. Szanse i zagrożenia trwałego rozwoju, red. U. Płowiec, PWE, Warszawa 2010. Por G., Innovation and Communities of Practice, Community Intelligence Ltd, 2003, Accessed: www.CommunityIntelligence.co.uk Poskrobko B., Wiedza i gospodarka oparta na wiedzy, w: Gospodarka oparta na wiedzy. Materiały do studiowania, red. B. Poskrobko, WSE, Białystok 2011. Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, red. G. Kobyłko, M. Morawski, Difin, Warszawa 2006. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005-2006, red. S. Pyciński i A. Żołnierski, PARP, Warszawa 2007. Read C., Ross J., Schulman D., Bramante J., eCFO: Budowanie wartości w przedsiębiorstwie nowej ery, IFC Press, Kraków 2004. Regionale Telekommunikation, Booz-Allen & Hamilton, IMK, Frankfurt am Main 1997. Report for Selected Countries and Subjects, International Monetary Fund, Accessed: www.imf.org Rossett A., The ASTD e-Lerning Handbook, McGraw Hill Publishing, New York 2002. Rudolf T., Wiedza w firmie: jak obudzić uśpiony potencjał? Dostęp: www.e-mentor.edu.pl Senge P. M. i in., Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyków, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Senge P. M., La Quinta Disciplina, Granica, Buenos Aires 2004. 180 Senge P. M., Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Sidor-Rządkowska M., Kompetencje – pożyteczna metoda Zarządzanie oparte na kompetencjach w praktyce firm (3); „Personel i Zarządzanie”, 2006 kwiecień. Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wyd. UMCS, Lublin 2002. Skrzypek E., Kompleksowe zarządzanie jakością – narzędziem doskonalenia przedsiębiorstwa, w: Kierunki zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw polskich, red. E. Skrzypek, Wyd. UMCS, Lublin 1999. Skrzypek E., Kreatywność pracowników wiedzy i ich wpływ na innowacyjność przedsiębiorstw, Dostęp: www.instytut.info Skrzypek E., Zarządzanie wiedzą w warunkach GOW, w: Wiedza – światłem na drodze do społeczeństwa przyszłości, red. A. Szewczyk, Wyd. Hogben, Szczecin 2003. Sokół A., Rola wiedzy w rozwoju lokalnych MSP w Polsce, w: Problemy społeczeństwa informacyjnego, red. A. Szewczyk, t. 1, Printshop, Szczecin 2007. Sosnowska A., Czynniki kształtujące konkurencyjność i innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce po roku 2004, w: Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, red. A. Sosnowska, S. Łobejko, Wyd. SGH, Warszawa 2008. Spitzer M., Jak się uczy mózg, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007. Społeczeństwo informacyjne w Polsce, GUS, Warszawa 2008. Szpringer W., Handel elektroniczny – konkurencja czy regulacja?, Difin, Warszawa 2000. Sztuka K., Wyobraźnia a rozwój duchowy, Wyd. WAM, Kraków 2010. Szulanski G., Exploring Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the Firm, „Strategic Management Journal” 1996 Vol. 17. Tebriz Y., Ismail S.H., Gospodarka oparta na wiedzy, kapitał intelektualny w przedsiębiorstwie i zarządzanie nim, Dostęp: www.globaleconomy.pl Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Wyd. Placet, Warszawa 2003. Tobin D., Transformation Learning: Renewing Your Company through Knowledge Skills, John Wiley& Sons; Dostęp: www.books.google.pl. Wagner F., E-biznes w instytucjach finansowych w Europie. Czynniki sukcesu – czynniki porażki (na przykładzie strategicznego znaczenia Internetu dla działalności ubezpieczeniowej), w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań 2004. Walczak W., Rola kapitału ludzkiego w procesie rozwijania gospodarki opartej na wiedzy, Dostęp: www.mikro.univ.szczecin.pl Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi: kompetencje, nowe trendy, efektywność, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2007. Walters J. D., Intuicja, Wydawnictwo „Ravi”, Łódź 2002. Wasiluk A., Rola kompetencji przywódczych i menedżerskich we współczesnych małych i średnich przedsiębiorstwach, w: Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce lokalnej, red. K. Kubik, G. Michalczuk, PWSIiP, Łomża 2008. Wielicki T., Arendt L., A Knowledge Driven Shift in Perception of ICT Implementation Barriers: Comparative Study of US and European SMEs „Journal of Information Science” 2010 No. 36 (2). Wielicki T., Gospodarka wieku informacji – nowe paradygmaty rozwoju gospodarczego, w: 40 lat minęło. Księga jubileuszowa 40-lecia Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2009, Dostęp: www.wiz.pwr.wroc.pl Winter G., Organizacja ucząca się, TNOiK, Warszawa 1998. 181 Witczak-Roszkowska D., Gąsiorowska E., Rola kapitału ludzkiego w kreowaniu gospodarki wiedzy, Dostęp: www.transpod.pl Wprowadzenie do ekonomiki firmy telekomunikacyjnej, red. H. Babis, WZiEU, Szczecin 1999. Załoga E., Kwarciński T., Strategie rynkowe w transporcie, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006. Zarraga-Oberty C., de Saa-Perez P., Teams to Favor Knowledge Management: Towards Communities of Practice, „European Business Review” 2006 Vol. 18, No. 1. Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, red. M. J. Stankiewicz, Wyd. Dom Organizatora TNOIK, Toruń 2006. Zarządzanie wiedzą, red. D. Jemielniak, A.K. Koźmiński, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. Zgud J., Menedżer na manowcach… czyli o błędach w zarządzaniu personelem, Dostęp: www. manager.money.pl Ziabicki A., Fundamentals of Fibre Formation, J. Wiley & Sons, London 1976. Żakowski J., Fala za falą – wywiad z Alvinem Tofflerem, „Gazeta Wyborcza” 1998, 24-27 grudnia. 182 I N D E K S broker wiedzy 92, 95 e-biznes 142-143, 146-147, 150, 152-158 e-commerce 146-148 ekspansywność 19 emocje 26-27 e-umiejętności 167-168 e-village 106-107 generatywność 19 gospodarowanie wiedzą 108-109, 113, 121, 123, 126, inteligencja: 24-25 − emocjonalna 24, 26, 28, 30 − społeczna 24, 28, 30 − wewnętrzna 24-25, 30 intuicja 20-22 konwersja wiedzy 18-19 kreatywne myślenie 19 mistrzostwo osobiste 30-33 model gospodarowania wiedzą 108-121 modele myślowe 30, 33-35 nadświadomość 15-16 napięcie twórcze 16-17 niewartościowanie 19 organizacje inteligentne 101-102 podświadomość 15-16 pracownicy wiedzy 103-104 proces uczenia się 133-134, 136-137 przedsiębiorstwo brokerskie 95-96 systemy typu ERP 99, 101 SZOK 162-166 świadomość 12, 15-16 technologie informatyczno-telekomunikacyjne 98, 110, 116 telecommuting 106 transfer wiedzy 87, 90-91 twórczy niepokój wewnętrzny 16 uczucia 26-27 umysł 15-16 wiedza: 5, 7, 11, 13, 88, 102, 130-131 − dostępna 5, 11-13 − ukryta 5, 12-14 − indywidualna 6, 13-14 − zespołowa 6, 14 − organizacyjna 14 − organizacji 11, 14 wirtualna przestrzeń: − dystrybucji 145 − informacji 143 − komunikacji 145 − transakcji 145 wspólnoty działań 134, 136, 137, 138, 140, 141 183 S P I S 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. R Y S U N K Ó W Klasyfikacja wiedzy w przedsiębiorstwie ................................................................................................ 15 Model korzystania z umysłu .......................................................................................................................... 18 Konwersja wiedzy w zespole twórczym................................................................................................... 21 Osobowość a psychologiczno zależne uwarunkowania przebiegu procesu kreowania wiedzy ............................................................................................................................ 32 2.1. Nasilenie atrybutów dotyczących postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju .................... 45 2.2. Profile skupień odpowiedzi na pytanie dotyczące postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju...................................................................................................................................... 46 2.3. Stosunek respondentów do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie [%] .............................. 48 2.4. Ocena posiadanych zasobów wiedzy w badanych przedsiębiorstwach ..................................... 50 2.5. Nasilenie atrybutów określających stopień wykorzystania wewnętrznej i zewnętrznej wiedzy w przedsiębiorstwie ............................................................................................. 62 2.6. Nasilenie atrybutów wskazujących na znaczenie działań na rzecz podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji pracowników ............................................ 66 2.7. Nasilenie atrybutów wskazujących przeszkody w zakresie efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego ........................................................... 67 3.1. Wpływ zasobów kompetencji na strategię firmy ................................................................................. 77 3.2. Etapy procesu zarządzania opartego na kompetencjach .................................................................. 78 3.3. Struktura podmiotów [%] .............................................................................................................................. 81 3.4. Stopień doceniania wiedzy pracowników badanych podmiotów [%] ........................................ 82 3.5. Sposoby doceniania wiedzy pracowników [%] ..................................................................................... 83 3.6. Stopień doceniania wiedzy pracowników [%] ...................................................................................... 83 3.7. Przyczyny niedoceniania wiedzy pracowników [%] .......................................................................... 85 3.8. Stopień wsparcia pracowników badanych podmiotów chcących podnosić swoje kwalifikacje ...................................................................................................... 85 3.9. Sposoby wsparcia pracowników, którzy chcą podnosić swoje kwalifikacje [%] .................... 86 3.10. Stopień wsparcia pracowników chcących podnosić kwalifikacje [%] ......................................... 86 3.11. Przyczyny braku wsparcia pracowników chcących podnosić swoje kwalifikacje [%] ..................................................................................................................................... 87 4.1. Schemat ilustrujący powstawanie i rozwój odrębnych koncepcji naukowych w ramach tej samej dyscypliny..................................................................................................................... 91 4.2. Schemat procesów kreowania i transferu wiedzy prowadzących do innowacji ..................... 93 4.3. Schemat struktury zarządzania w STN-International ........................................................................ 96 6.1. Schemat planowania rozwoju zorientowanego na efektywne gospodarowanie wiedzą .................................................................................................. 115 6.2. Założenia do modelu gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach ............................................................................................. 116 184 6.3. Zastosowanie teorii osi scenariuszy........................................................................................................ 124 6.4. Scenariusze gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie.......................................................... 125 6.5. Ogólny model współpracy instytucji kreujących wiedzę z sektorem przedsiębiorstw ....................................................................................................................... 130 7.1. Matryca strategii dotyczących wiedzy ................................................................................................... 137 8.1. Internet jako kreator nowej przestrzeni rynkowej .......................................................................... 146 8.2. Wzajemne relacje e-biznesu i e-commerce .......................................................................................... 149 8.3. Integrowanie technologii IT ze strategią biznesową firmy ........................................................... 154 8.4. Trzy grupy podstawowych urządzeń komputerowych .................................................................. 158 185 S P I S T A B E L 2.1. Zagadnienia i pytania badawcze .................................................................................................................. 40 2.2. Struktura przestrzenna i ilościowa badanej próby na tle struktury małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego w 2009 roku ......................... 41 2.3. Statystyczny opis próby badawczej [%] ................................................................................................... 43 2.4. Skupienia w układzie metryczkowym ....................................................................................................... 46 2.5. Ocena stopnia zaawansowania badanych przedsiębiorstw we wdrożenie systemu zarządzania wiedzą [%] .................................................................................. 47 2.6. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o pracownikach [%] ................................................................. 52 2.7. System ujawniania, wdrażania i wynagradzania pomysłów (wynalazków, propozycji, wniosków, projektów) pracowników w badanych przedsiębiorstwach [%] ........................................................................................................ 54 2.8. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o klientach [%]..................................................................................................................................... 54 2.9. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o konkurentach [%] ........................................................................................................................... 56 2.10. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o produktach [%]................................................................................................................................ 57 2.11. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o potencjale przedsiębiorstwa [%] ............................................................................................. 58 2.12. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy dotyczącej branży [%] ...................................................................................................................... 59 2.13. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania [%] ....................... 60 2.14. Czy w Pani/Pana organizacji są realizowane lub planowane przedsięwzięcia związane z zarządzaniem wiedzą? [%] ..................................................................................................... 63 2.15. Źródła wiedzy organizacyjnej występujące w badanych przedsiębiorstwach [%]................ 64 2.16. Źródła wiedzy na temat środowiska biznesowego działalności przedsiębiorstwa [%] ...... 65 3.1. Relacje kompetencji wymaganych i istniejących w przedsiębiorstwach ................................... 79 5.1. Czynniki decydujące o zatrudnieniu absolwenta [%] ...................................................................... 107 6.1. Założenia do modelu budowania gospodarki opartej na wiedzy ............................................... 112 6.2. Uwarunkowania gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach ....... 115 6.3. Matryca oceny poziomu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie ............................... 119 6.4. Etapy rozwoju wiedzy w przedsiębiorstwie........................................................................................ 123 6.5. Szczegółowa charakterystyka scenariuszy gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie....................................................................................................................................... 126 6.6. Szacunkowa kosztochłonność wdrożenia modelu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie zatrudniającym 20 osób [PLN] ....................................................................... 128 8.1. Niezbędne zasoby do prowadzenia działalności e-biznesowej ................................................... 159 186 N O T Y O A U T O R A C H Krzysztof Chełpiński, mgr mis24.pl Maciej Czaplewski, dr Uniwersytet Szczeciński Marta Dereszkiewicz, mgr absolwentka Politechniki Białostockiej Brygida Grzeganek-Więcek, prof. dr hab. Akademia Wychowania Fizycznego w Katowicach Bazyli Poskrobko, prof. dr hab. Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku, Uniwersytet w Białymstoku Bogumiła Powichrowska, dr Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku Bożena Skibicka, dr Prezes Zarządu Stowarzyszenia Praktyków Zarządzania Wiedzą Andrzej Sosna, mgr Cezar S.A. Andrzej Wasiak, prof. dr hab. Politechnika Białostocka, Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku Anna Wasiluk, dr Politechnika Białostocka Tomasz Wielicki, prof. dr California State University Dariusz Więcek, dr Akademia Polonijna w Częstochowie