magazyn firm rodzinnych - Inicjatywa Firm Rodzinnych

MAGAZYN FIRM RODZINNYCH
numer zerowy: jesień 2011
W numerze m.in.:
Maria Adamska: ZNACZENIE PERSONELU
Andrzej J. Blikle: FIRMY RODZINNE W POLSCE
Maciej Lichoński: BEZPIECZNA SUKCESJA
Olga Martyniuk: KTO ZAGRAŻA NASZEJ FIRMIE
Justyna Wojtaszczyk: TWORZENIE WIZERUNKU FIRMY
Wywiad z Leszkiem Truskolawskim
OD REDAKCJI
Twórcy tego czasopisma to grupka entuzjastycznych
członków IFR, którzy postanowili społecznie popracować
nad jego wydaniem, czyli napisać publikację, wymyślić
nazwę, ustalić profil i wszystko, co niezbędne do powstania
numeru. Są to (w kolejności alfabetycznej): Maria Adamska,
Maciej Lichoński, Sebastian Margalski, Olga Martyniuk, Paweł
Rataj, Marta Truskolawska i Justyna Wojtaszczyk. Składem
zajęli się Agata i Jacek Gruszczyńscy. Artykuł do tego wydania przygotował także Andrzej J. Blikle. Czyż nie wpisujemy
się tym w przesłanie tegorocznych u-Rodzin „Na rzecz dobra
wspólnego”? I nie zapominamy o pomocy, jakiej udzielił nam
Krzysztof Stefko w wydrukowaniu czasopisma.
Szanowni Państwo,
Drodzy Rodzinni!
Oto oddajemy numer czasopisma, specjalnie przygotowany na nasze czwarte u-Rodziny. Jeszcze niepewni czy
zyska Państwa aprobatę, na której nam bardzo zależy.
Chcemy bowiem od przyszłego roku wydawać taki magazyn
regularnie, najpierw jako kwartalnik (a później może miesięcznik), przeznaczony dla firm rodzinnych, osób, instytucji i organizacji zainteresowanych problematyką przedsiębiorczości rodzinnej oraz wszystkich, którzy jeszcze nie
słyszeli o firmach rodzinnych, ale chcieliby je poznać. W planach mamy także formę elektroniczną.
W tym naszym „zerowym” numerze zamieszczamy artykuły i felietony w kilku rubrykach: o IFR, Sukcesja, Zarządzanie firmą rodzinną, Rodzinne branże, Kobieta w firmie
rodzinnej, Ciekawostki. Zamierzamy w kolejnych wydaniach
je utrzymać, ale chętnie nastawimy też ucha na inne propozycje. Liczymy na to, że nasi czytelnicy i sympatycy będą
mieli duży udział w kształtowaniu profilu magazynu. A zatem
prosimy: kto żyw, niechaj zgłasza uwagi, propozycje, oceny,
sugestie. A jeszcze lepiej – może znajdą się chętni do bardziej aktywnej współpracy? Można pisać, brać udział w redagowaniu, ilustrowaniu i co tam jeszcze będzie potrzebne.
Chcielibyśmy też prowadzić rubrykę z głosami od czytelników, może jakieś porady i wymianę doświadczeń. Przecież firmy rodzinne to kopalnia wiedzy, także biznesowej.
Wykorzystajmy te zasoby!.
Pomysł wydawnictwa o rodzinnym biznesie kiełkował
w stowarzyszeniu Inicjatywa Firm Rodzinnych od dawna
i znalazł miejsce w opracowanej przez zarząd strategii. Budowanie społecznego poczucia, że firma rodzinna jest wartością samą w sobie wymaga dotarcia do opinii publicznej.
Wierzymy, że czasopismo może być jedną z efektywniejszych dróg komunikacji o tym wszystkim, co ważne, trudne
i piękne w firmach rodzinnych.
SPIS TREŚCI
10
Magazyn Firm Rodzinnych
www.firmyrodzinne.pl
e-mail: [email protected]
3
O IFR
RODZINNE BRANŻE
Firmy rodzinne w Polsce
Słodki rodzinny biznes
5
SUKCESJA
7
KOBIETA W FR
„American dream”
Plan sukcesji
CIEKAWOSTKI
12
ZARZĄDZANIE FR
Największe firmy rodzinne
Tworzenie wizerunku firmy
Najstarsze firmy rodzinne
9
Najważniejszy jest człowiek
2
Projekt i skład:
Pracownia Register
www.pracowniaregister.pl
Druk:
Printing.pl, JM Stefko
Małgorzata Stefko i Synowie Sp.J.
Zostań redaktorem rodzinnym!
Czekamy na Państwa uwagi, propozycje
i artykuły.
Kto zagraża naszej firmie?
8
Zespół programowo-redakcyjny:
Maria Adamska, Maciej Lichoński, Sebastian
Margalski, Olga Martyniuk, Paweł Rataj,
Marta Truskolawska i Justyna Wojtaszczyk
11
Bezpieczna sukcesja
6
Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych
ul. Smolna 14 m 7; 00-375 Warszawa
12
Kopiowanie, przedrukowywanie,
rozpowszechnianie całości lub fragmentów
czasopisma bez zgody redakcji zabronione.
Andrzej Jacek Blikle
prezes stowarzyszenia IFR, współwłaściciel
pięciopokoleniowej firmy rodzinnej istniejącej
nieprzerwanie od roku 1869
O IFR
Firmy rodzinne w Polsce
Szacuje się, że w Polsce istnieje ponad milion firm rodzinnych i to nie licząc rodzinnych gospodarstw rolnych.
Jest to ogromny potencjał zarówno gospodarzy, jak i społeczny. Firmy rodzinne łączy wiele cech, a wśród nich
specyficzne wartości i mocne strony, ale też i wyzwania. Tworzą wspólnotę interesów, której siła warta jest
samookreślenia i zagospodarowania.
F
irmy rodzinne odgrywają bardzo dużą rolę w gospodarce Polski, Unii Europejskiej i reszty świata. W UE
stanowią one około 60% wszystkich działających
firm. Większość z nich to oczywiście firmy mikro
i małe, podobnie zresztą jak w grupie firm nierodzinnych
(w Polsce sektor MŚP obejmuje 99,8% wszystkich firm).
Oczywiście są też i duże firmy rodzinne. Na przykład wśród
250 największych firm na giełdzie w Paryżu 57% firm ma proweniencję rodzinną, a na giełdzie we Frankfurcie udział takich firm wynosi 51%. Wśród największych na świecie można
wymienić: Ikea, Porsche, BMW, Carrefour, Michelin, a wśród
największych i najbardziej znanych w Polsce: ITI, Fakro, Konspol, Witchen, Mokate, Solaris czy też Irena Eris.
W firmach rodzinnych w sposób naturalny osadzone są
wartości, których budowaniem w nowoczesnym biznesie
zajmują się zastępy menadżerów i konsultantów. Relacje
rodzinne mogą być źródłem etycznego działania, wrażliwości na potrzeby drugiego człowieka, umiejętności pracy
zespołowej, świadomego przywództwa, a przede wszystkim
poczucia wspólnoty i odpowiedzialności. We współczesnej
gospodarce jest to baza do budowania dojrzałej kultury organizacyjnej firm.
Firmy rodzinne charakteryzują się też większą od przeciętnej zdolnością do przetrwania, a w tym przetrwania
w czasach kryzysów. Dla pokolenia aktualnych właścicieli
stanowią one naturalne zabezpieczenie emerytalne, a dla
ich dzieci – przyszłe miejsce pracy. Każde kolejne pokolenie
firmy rodzinnej ma poczucie odpowiedzialności wobec pokoleń wcześniejszych, które firmę budowały, jak i tych, które
przyjdą po nich. W tym kontekście należy przypomnieć, że
świat wchodzi już w okres, gdy państwo nie będzie w stanie
zapewnić emerytur, a to ze względu na wydłużający się
czas życia obywateli przy ujemnym wzroście demograficznym. Coraz mniejsza liczba ludzi młodych musi utrzymywać coraz większą liczbę niepracujących ludzi starych
i nie jest to perspektywa przyszłych pokoleń, ale zjawisko,
którego pierwsze symptomy już obserwujemy. Na przykład, szacuje się, że w Niemczech roku 2050 na jednego
W firmach
emeryta będzie przypadało jedynie 1,5 osoby pracującej.
W Polsce będzie podobnie. W roku 2007 Komisja Europejska
rodzinnych
ogłosiła raport, w którym przewiduje się, że w ciągu najw sposób
bliższych 20 lat liczba osób pracujących w UE zmniejszy
naturalny
się o 48 milionów!
osadzone
Firmy rodzinne mają również swoje specyficzne wysą wartości,
zwania, jest bowiem powszechnie znanym faktem, że roktórych
dzina bywa miejscem napięć i konfliktów. Wiele problemów
budowaniem
w nowoczesnym wynika też z procesu usamodzielniania się młodszego pokobiznesie zajmują lenia. Przy prowadzeniu wspólnej firmy wszystkie trudności,
jakie przeżywa współczesna rodzina, nabierają nowego wysię zastępy
miaru. Mogą być przyczyną złej komunikacji, irracjonalnych
menadżerów
decyzji i obniżać efektywność działania.
i konsultantów.
ciąg dalszy na s. 4 3
dokończenie ze s. 3 W szczególności
chodzi nam
o aktywizację
środowiska firm
rodzinnych,
uzyskanie
możliwości
wpływu na
ustawodawstwo
gospodarcze,
wzajemne
wsparcie
merytoryczne,
wymianę
doświadczeń,
a także edukację
właścicieli
i pracowników
przedsiębiorstw
rodzinnych.
Skoro zdecydowana większość spośród firm rodzinnych
to przedsiębiorstwa małe i średnie, to ich również dotyczą
wszystkie problemy tego sektora. Firmy rodzinne mają trudności z dostępem do kapitału i szkoleń, zmagają się z meandrami systemu podatkowego, nie są w stanie nadążać za
stale zmieniającym się prawem (rocznik Dziennika Ustaw
z roku 1990 obejmował 2000 stron, a w roku 2007 było ich
już 20 000). Mimo rządowych haseł i deklaracji na rzecz
rozwijania przedsiębiorczości, nie mamy jednolitego, powszechnie dostępnego i dostatecznie silnego wsparcia
ekonomicznego czy eksperckiego. Mało się nami interesują — choć coraz więcej — bo sami za mało interesujemy
się sobą. W roku 2008 grupa założycieli stowarzyszenia
Inicjatywa Firm Rodzinnych doszła do wniosku, że czas
to zmienić. Powołaliśmy do życia stowarzyszenie działające pod hasłem
dajmy sobie szansę, bo nikt inny nam jej nie da
Zdjęcia na
Podstawowym celem naszego stowarzyszenia jest twostronie:
„U-rodziny” 2010. rzenie opartych na zasadach etycznych form współdzia-
4
łania firm – a w szczególności firm rodzinnych – w dziele budowania w Polsce wolności gospodarczej, państwa prawa
i społeczeństwa obywatelskiego. W szczególności chodzi
nam o aktywizację środowiska firm rodzinnych, uzyskanie
możliwości wpływu na ustawodawstwo gospodarcze,
wzajemne wsparcie merytoryczne, wymianę doświadczeń, a także edukację właścicieli i pracowników przedsiębiorstw rodzinnych. Jednym z naszych narzędzi komunikacji
jest strona internetowa www.firmyrodzinne.pl zawierająca
między innymi nasz statut i strategię rozwoju, forum dyskusyjne, zawsze aktualną listę członków stowarzyszenia
oraz bieżącą informacją o przedsięwzięciach aktualnych
i planowanych. Na tej stronie można też złożyć deklarację
przystąpienia do IFR. Zapraszamy każdego, kto jest gotów
wspierać nasze cele statutowe.
Na lata 2011–2015 stawiamy sobie następujące cele strategiczne:
1. budowanie społecznego poczucia, że firma rodzinna
jest wartością samą w sobie,
2. budowanie wspólnoty firm rodzinnych mających potrzebę działania na rzecz dobra wspólnego,
3. budowanie systemu wsparcia firm rodzinnych.
W tym roku kończymy projekt Firmy Rodzinne organizowany przez nasze stowarzyszenie wspólnie z Polską
Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości. Celem projektu jest
opracowanie metodologii wsparcia firm rodzinnych. Budujemy ją szkoląc ponad 300 osób ze 120 firm rodzinnych,
łącząc w sposób synergiczny wiedzę naszych trenerów
z doświadczeniem firm. Więcej na ten temat na www.firmyrodzinne.eu.
Co roku organizujemy zjazdy firm rodzinnych „u-Rodziny”.
Na pierwszym zjeździe w roku 2008 naszymi gośćmi honorowymi byli premierzy Jerzy Buzek i Janusz Steinhof. W tym
roku zjazd odbędzie się w dniach od 11 do 13 listopada. Zapraszamy. Szczegóły ogłosimy wkrótce na www.firmyrodzinne.pl
.
Maciej Lichoński
– doradca finansowo-ubezpieczeniowy
specjalizujący się w ubezpieczeniach życiowych
w połączeniu z sukcesją
SUKCESJA
Bezpieczna sukcesja
w firmach rodzinnych
Jak pokazuje najnowsza historia Polski, w ostatnich latach wiele majątków
po śmierci ich właścicieli trafia – wbrew ich woli – w zupełnie inne ręce,
niż by się mogli tego spodziewać.
Z
astanawia mnie, jaki jest powód, dla którego biznesmen prowadzi firmę zatrudniającą kilkanaście
lub kilkadziesiąt osób w formie jednooosobowej
działalności gospodarczej lub spółki cywilnej. Czy
kładąc podwaliny nowego bytu gospodarczego nie marzy
po cichu o tym, żeby stworzyć nową polską firmę rodzinną,
która będzie trwałym elementem polskiej gospodarki?
Jako właściciel majątku wartego wiele milionów złotych,
wszystkie kredyty zabezpiecza prywatnym majątkiem. Nie
rozumiem, jak można trwać w stałym zagrożeniu. Sądziłem,
że każdy pragnie stąpać po solidnym gruncie i zostawić po
sobie więcej niż niespłacone kredyty.
Z roku na rok firma się rozwija, kryzys szczęśliwie ją
ominął, przedsiębiorca wierzy więc, że byt firmy i rodziny
jest bezpieczny. Co musiałoby się wydarzyć, żeby firma
przestała istnieć? Wbrew pozorom – bardzo niewiele.
Zaczęło się od małej firemki. Dziś to potężna firma, ale
chociaż to już zupełnie inny byt, jej struktura pozostaje niezmieniona od dnia rejestracji. W najlepszym razie została
przekształcona, np. w spółkę jawną lub – rzadziej – z ograniczoną odpowiedzialnością, aby można było dokooptować
wspólników. Niestety wszyscy zapominają, że śmierć lub
choroba jednego wspólnika może spowodować nie tylko
upadek spółki, ale też krach finansowy ich samych i ich
rodzin.
Wzory umów spółek zostały przeważnie zaczerpnięte
z Internetu i nie przystają do sytuacji firmy. Często ochrona
prawna to tylko przygotowywanie i kontrola zawieranych
umów, rzadko łącząca rozwiązania prawne z finansowymi.
W umowach nie uwzględnia się konsekwencji niepowodzenia przedsięwzięcia, w tym bardziej nagłego „wykruszenie się” jednego ze wspólników. Wystarczy zapytać
w średniej spółce z o.o. czy przewidziano kapitał rezerwowy
na spłacenie wspólnika, w razie gdyby coś mu się stało?
W wyniku zaniedbywania spraw pozornie drugorzędnych wiele majątków nadal trafia w ręce nie tych osób,
które miały być sukcesorami. Na szczęście coraz więcej
właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce zaczyna
dostrzegać ten problem.
Niezależnie od jej wielkości, w każdej firmie skojarzone
doradztwo prawne i finansowe powinno być nieodzownym
elementem funkcjonowania biznesu.
Oto zestaw prostych pytań, które powinien sobie zadać
każdy właściciel firmy rodzinnej (i nie tylko):
1. Jaka jest moja wizja przyszłości firmy?
2. Kiedy zamierzam przekazać stery firmy? Za 5, 10 czy 20
lat?
3. Kogo chciałbym widzieć na czele firmy, kiedy przejdę
na zasłużoną emeryturę?
4. Czy ta osoba jest gotowa przejąć po mnie pałeczkę?
5. Co stałoby się dzisiaj z firmą w przypadku gdybym zmarł
wczoraj?
a) ile wyniosłyby długi spadkowe, które mieliby spłacić
spadkobiercy, jaki byłby koszt likwidacji firmy?
b) czy prywatne majątki moich spadkobierców na to
wystarczą?
c) czy i jak moja rodzina poradzi sobie z utrzymaniem
firmy?
Odpowiedzi na te i wiele innych pytań musimy znać,
zanim wyręczy nas życie. Trzeba zawczasu uczyć się świadomego zarządzania majątkiem w długiej perspektywie,
zabezpieczania prawnego bytu firmy rodzinnej w razie
śmierci właściciela, zarządzania finansami i planowania
spadkowego.
Pięknie czyta się sagi dawnych rodów przedsiębiorców.
Niestety niewiele z nich przetrwało. Te firmy rodzinne, które
trwają nadal lub którym udało się odrodzić po zmianie pokoleniowej, osiągnęły to dzięki wiedzy i silnej woli przetrwania.
Przeważnie jesteśmy kapitalistami w pierwszym pokoleniu i nie mieliśmy od kogo nauczyć się sposobów przekazywania majątku między generacjami. Do nas należy wybór:
zdać się na przypadek i tzw. ogólne zasady dziedziczenia
ustawowego, czy zagwarantować dalsze trwanie firmy
Niezależnie od
jej wielkości,
w każdej firmie
skojarzone
doradztwo
prawne
i finansowe,
powinno być
nieodzownym
elementem
funkcjonowania
biznesu.
.
5
Paweł Rataj
– radca prawny
prowadzący kancelarię w Krakowie
SUKCESJA
Plan sukcesji jako wyzwanie
pionierów firm rodzinnych
w Polsce
Zapewne wielu przedsiębiorców rodzinnych zastanawia się nad kwestią
związaną z przekazaniem firmy następcy. Ostatnio coraz większą popularność
zyskuje problematyka szeroko pojętego „planu sukcesji”.
Ostatnie 20
lat rozwoju
gospodarki
rynkowej
w Polsce
sprawiło, że
pierwsze
pokolenie
założycieli
powoli
uzmysławia
sobie potrzebę
i konieczność
przekazania
steru w ręce
następców.
6
Ś
wiadczą o tym pojawiające się coraz częściej publikacje, konferencje czy organizowane przez organizacje przedsiębiorców spotkania z firmami
ubezpieczeniowymi czy kancelariami prawniczymi. Problematyka związana z przekazaniem firmy następcy stanowi w polskiej rzeczywistości gospodarczej
swoiste novum. O ile w innych krajach procesy związane
z sukcesją są czymś naturalnym i z powodzeniem stosowanym od wielu pokoleń, o tyle w Polsce właściwie po raz
pierwszy stajemy przed tą trudną i złożoną problematyką.
Ostatnie 20 lat rozwoju gospodarki rynkowej w Polsce sprawiło, że pierwsze pokolenie założycieli powoli uzmysławia
sobie potrzebę i konieczność przekazania steru w ręce następców.
Uświadomienie sobie tej konieczności nie jest zapewne
czymś łatwym, a przeprowadzenie samego procesu sukcesji wymaga nie tylko odwagi, ale również niezbędnego
wsparcia ze strony licznych ekspertów. Sam proces „przekazania pałeczki” przez pierwsze pokolenie założycieli interesów rodzinnych wymaga bowiem zarówno determinacji,
jak i pokory wobec nieuchronności zmian wynikających
z upływającego czasu. O ile rozwiązywanie bieżących problemów jest niejako „oswojone” przez przedsiębiorców w ich
codziennej działalności, to problematyka sukcesyjna wymaga przyjęcia zupełnie innej perspektywy czasowej. Najtrudniejszym jest zapewne podjęcie samej decyzji o powolnym przekazaniu firmy i pozostawieniu dzieła swojego
życia w rękach choćby najlepszego następcy. Proces przekazania firmy następcy wymaga więc pewnego czasu, niezbędnego na znalezienie optymalnej ścieżki i to nie tylko
wśród licznych rozwiązań prawnych. Znalezienie odpowiedniego sukcesora musi mieć oparcie w gronie zaangażowanej w prowadzenie firmy rodziny, również osoba sukce-
sora musi zdobyć aprobatę wśród kontrahentów i cieszyć
się autorytetem pracowników firmy.
W dalszej perspektywie działania firmy rodzinnej pojawia
się potrzeba opracowania szczegółowego sposobu postępowania związanego z przekazaniem firmy następcy. Uporządkowanie reguł zmiany pokoleniowej oznacza właśnie
opracowanie, a następnie przyjęcie planu sukcesji. Cechą
planu sukcesji jest różnorodność zagadnień, które muszą zostać w nim uregulowane. Obok problemów związanych z zarządzaniem czy finansami pojawia się istny węzeł gordyjski
zagadnień o charakterze prawnym. Jest rzeczą oczywistą, że
dobry plan sukcesji wymaga podejścia łączącego konieczność współdziałania specjalistów z szeregu dziedzin prawa.
W zespole tym powinien znaleźć się radca prawny posiadający wiedzę na temat bieżących uwarunkowań prawnych
prowadzonej przez firmę działalności, adwokat specjalizujący się w prawie spadkowym i rodzinnym, doradca podatkowy odpowiadający za procesy optymalizacji podatkowej, a także agent ubezpieczeniowy. Co jednak istotne,
praca zespołu specjalistów wymagać musi koordynacji ze
strony szefa projektu, który w ramach swoich działań powinien dokonać pełnej optymalizacji procesu sukcesyjnego
stosownie do przyjętych założeń. Powyższa problematyka
zostanie rozwinięta w kolejnych artykułach
.
Justyna Wojtaszczyk
– właścicielka agencji marketingowej KeyK Project
działającej na rynku od 7 lat, mentor i doradca start-upów.
ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ
Tworzenie wizerunku firmy
– przemyślenia z życia
wzięte
O wizerunku firmy warto pomyśleć już w momencie jej zakładania.
A później przez lata dbać o niego i pielęgnować. Z małej roślinki wyrośnie
w przyszłości drzewo, ważne żeby miało piękne i zdrowe owoce, a nie małe
i robaczywe.
W
izerunek firmy to coś, w co warto inwestować
i to bez względu na wielkość czy zasobność
naszego portfela. To mit, że tylko wielkie firmy
stać na jego kreowanie na najwyższym poziomie. Nie trzeba wydawać milionów, aby nasza firma miała
spójną identyfikację graficzną i pozytywny wizerunek. Dlaczego? Bo wizerunek firmy tworzą nie tylko logo, reklamy,
strony internetowe czy profile na FB. Każda firma tworzy swój
wizerunek między innymi dzięki pracownikom. W firmach rodzinnych tworzenie wizerunku często kreowane jest przez
właścicieli, ale warto w ten proces włączyć wszystkich.
Rozpoczynając pracę nad tworzeniem wizerunku funkcjonującej firmy nie zaczynamy od identyfikacji wizualnej
(np. logo, reklamy itd.), bo na to przyjdzie czas za chwilę,
ale zaczynamy od „pracy organicznej od podstaw”. Jeśli jest
to firma budowlana, to dlaczego pracownicy są w różnych
kombinezonach skoro kolor firmowy to czerwony i wszyscy
powinni chodzić właśnie w takich kombinezonach, dlaczego
pan z ochrony widząc samochód podjeżdżający pod zakład
nie pofatyguje się, żeby otworzyć bramę, dlaczego dzwoniąc do firmy na telefon ogólny przez cały dzień nikt go nie
odbierał? Właśnie takie „detale” tworzą również wizerunek
firmy. Dajmy swoim gościom poczucie, że są w firmie naprawdę rodzinnej! I właśnie dlatego warto wszystkim pracownikom uświadomić, że nie tylko szef, ale cała załoga
jest ambasadorem firmy.
Oczywiście, byłoby idealnie gdyby firma miała logo
nawiązujące do specyfiki jej produkcji (kolory, kształt,
czcionka, grafika), wywołujące określone emocje, chwytliwą nazwę itd., ale nie zawsze w momencie założenia
firmy wiele lat temu były na to środki, a założyciele mieli
o tym wiedzę. Dla firm mających już logo i działających od
lat na rynku, a chcących je zmienić lub unowocześnić proponuję rebranding. Nie musimy tworzyć zupełnie nowego
logo, do którego od lat przywiązali się klienci i kontrahenci.
Często wystarczy je unowocześnić, zmienić kolorystykę,
kształt czcionek. Czasy się zmieniają i wizerunek firmy musi
też się zmienić, nadążyć za czasami, obecnymi i przyszłymi
klientami. To, co kiedyś (20-30 lat temu) było ładne, estetyczne teraz w odbiorze konsumentów może trącić myszką.
Nawet firmy z tradycjami, działające od dziesięcioleci, powinny przeanalizować swoje księgi identyfikacyjne (identyfikacja wizualna firmy lub znaku) i zrobić rachunek sumienia w tym zakresie.
Wizerunek przedsiębiorstwa to temat bardzo obszerny,
ale zatrzymam się przez chwilę na identyfikacji wizualnej
(będącej jej elementem składowym). Jestem przekonana,
iż identyfikacja wizualna powinna być przede wszystkim
spójna. Nie może być tak, że oklejając samochody naszym
logo jest ono w różnych kolorach (raz np. żółte, a raz pomarańczowe – bo tak się lepiej na karoserii komponowało).
Rozpoczynając współpracę z agencją marketingową
czy z grafikiem warto pokazać wszystkie materiały, jakie
dotychczas w firmie funkcjonowały i funkcjonują (polecam
tworzenie tzw. archiwum materiałów: reklamy, artykułu PR,
papiery firmowe, wizytówki, itd.). Działanie to może ułatwić
tworzenie nowego materiału aby mógł być on spójny z poprzednimi (lub nie, ale decyzja ta musi być świadoma). Najprostszy sposób na sprawdzenie, jaki wizerunek ma firma,
to zlecenie audytu firmie zewnętrznej, jeśli sami nie potrafimy go zrobić
Czasy się
zmieniają
i wizerunek
firmy musi też
się zmienić,
nadążyć za
czasami,
obecnymi
i przyszłymi
klientami. To,
co kiedyś (2030 lat temu)
było ładne,
estetyczne
teraz w odbiorze
konsumentów
może trącić
myszką.
.
7
Olga Martyniuk
– pracownik Uniwersytetu Gdańskiego,
współwłaściciel firmy rodzinnej ElmarCo
ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ
Kto zagraża naszej firmie?
Poznaj przyczyny
i symptomy nadużyć
pracowniczych
w swojej firmie
Prowadzenie każdej działalności gospodarczej wiąże się z ryzykiem.
Właściciele przedsiębiorstw rodzinnych są w szczególności zainteresowani
przetrwaniem swojej firmy i uniknięciem negatywnych konsekwencji
wystąpienia ryzyka.
Zaufanie jest
wielką wartością
firmy rodzinnej,
ale racjonalna
dawka kontroli
pozwoli na
uniknięcie
przykrych
niespodzianek.
8
W
arto więc wiedzieć, kto zagraża naszym
firmom. Jak wynika z badań przeprowadzonych
w Polsce w 2010 roku, aż 77% przedsiębiorstw
padło ofiarą nieuczciwych pracowników1.
Należy jednak zastanowić się nad przesłankami takiego
działania. Jak wynika z badań, nadużyć pracowniczych dopuszczają się najczęściej pracownicy i menedżerowie niższego szczebla, a dokładniej mężczyźni, w wieku 41-50 lat,
z wykształceniem średnim lub niższym, działający raczej
w pojedynkę. Świadome narażanie przedsiębiorstwa na
straty wynikają głównie z tzw. trójkąta oszustw:
• presji – na coraz lepsze wyniki finansowe ze strony właścicieli, na wyższe wynagrodzenie ze strony rodziny,
nadmierne zadłużenie, nałogi,
• okazji – bliskie kontakty z kontrahentami, słaby system
kontroli wewnętrznej,
• łatwości usprawiedliwienia się – fałszowanie wyników
finansowych dla uzyskania kredytu (dla dobra firmy),
choroba w rodzinie wymagająca nakładu środków finansowych (np. dla dobra dziecka)2.
Sygnałami niepokojącymi dla właścicieli powinny być:
różnice inwentaryzacyjne, nadmierne zapasy, odchylenia
od zazwyczaj przyjętych cen zakupu, zwiększona liczba
napraw gwarancyjnych i likwidacji wadliwych produktów,
nietypowy wzrost liczby nowych transakcji lub nadzwyczajnych strat, niepełna dokumentacja kontraktów, rzadkie
lub krótkie urlopy pracownika, krytyczna sytuacja życiowa,
uzależnienia lub złożenie przez pracownika nagłego wypowiedzenia po informacji o planowanej kontroli.
Należy zatem odpowiedzieć sobie na pytanie, czy w naszej firmie istnieją jakiekolwiek mechanizmy zapobiegające
nadużyciom pracowniczym. Oto kilka z nich: praktyka niezapowiedzianych kontroli; codzienne rozliczanie gotówki
przyjmowanej przez pracowników; rozdzielenie czynności
związanych z zamawianiem towarów, prowadzeniem ewidencji wpływu tych towarów oraz zatwierdzaniem płatności
za nie pomiędzy różnych, niezależnych od siebie pracowników; ograniczanie dostępu do komputerów za pomocą
okresowych haseł; autoryzowanie transakcji finansowych
w systemie bankowym; przeprowadzanie kontroli zgodności
towaru z zamówieniem bezpośrednio przy dostawie; jasne
procedury zakupowe i przyznawania kredytu kupieckiego;
okresowe weryfikowanie warunków sprzedaży; wyrywkowe
analizowanie przyczyn reklamacji klientów i napraw gwarancyjnych.
Zaufanie jest wielką wartością firmy rodzinnej, ale racjonalna dawka kontroli pozwoli na uniknięcie przykrych
niespodzianek
.
1
2
Badania przeprowadzono w Polsce na próbie 165 przedsiębiorstw przez
Euler Hermes przy współpracy z Uniwersytetem Szczecińskim. Przedsiębiorcy w Polsce zaczynają walkę ze sprzeniewierzeniami, Euler Hermes,
Warszawa, styczeń 2011
J.T. Welsh, Nadużycia w firmie, s.7
Maria Adamska
– skarbnik stowarzyszenia IFR,
adiunkt w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu
ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ
Najważniejszy jest
człowiek – znaczenie
personelu
w rodzinnych
przedsiębiorstwach
turystycznych
Znaczenie pracowników w rodzinnych przedsiębiorstwach turystycznych jest szczególnie
istotne. Wynika to ze specyficznych cech usług turystycznych i charakteru pracy w turystyce.
W
iele rodzinnych biznesów lokuje się w branży
turystycznej, prowadząc hotele, restauracje,
firmy transportowe, wypożyczalnie sprzętu
czy biura podróży. Z badań Pentor Research
International wiadomo, że wśród hoteli i restauracji w Polsce
aż 50% to firmy rodzinne1, a pewnie cała agroturystyka to
przedsięwzięcia rodzinne.
O jakości usług turystycznych w największym stopniu
decyduje jej wykonawca. Personel biorący udział w procesie
wytwarzania usług sam jest częścią tego procesu, dlatego
jego postawa, zachowanie, kwalifikacje, a nawet wygląd
stanowią integralną część produktu turystycznego. Mówi
się, że w turystyce sprzedaje się marzenia i wyobrażenia –
o wypoczynku, poprawie zdrowia, przeżyciu przygody, pięknych zabytkach, krajobrazach, a te wrażenia zależą głównie
od personelu. To od wiedzy i umiejętności przewodnika zależy czy w ruinach greckich zobaczymy dawne wspaniałe
pałace, a nie stertę kamieni, to obsługa pensjonatu sprawi,
że wyjedziemy zrelaksowani i zadowoleni.
Rola i znaczenie pracowników w branży turystycznej wynika także z charakteru pracy. Procesy pracy w usługach
turystycznych w niewielkim stopniu poddają się mechanizacji, stąd dominujący wpływ człowieka w tworzeniu produktu turystycznego. Praca w obiektach turystycznych ma
charakter ciągły (praca wielozmianowa) i jest z reguły wykonywana w czasie dłuższym niż tradycyjny ośmiogodzinny
dzień pracy, a przeważająca część personelu ma bezpo-
średni kontakt z klientami. W sezonie turystycznym dochodzi
do natężenia ruchu turystycznego, co powoduje zwiększenie
obciążenia fizycznego i psychicznego pracowników. W procesie świadczenia usług mogą pojawić się trudne do przewidzenia okoliczności, nietypowe wymagania klientów czy
nieprzewidywalny czas trwania usługi. Sprostanie tym trudnościom wymaga specyficznych kompetencji, tak zawodowych, jak i społecznych.
Praca w przedsiębiorstwie turystycznym stawia personelowi określone wymagania: koleżeńskość, skłonność do
współpracy, gościnność, chęć udzielania pomocy i służenia
drugiemu człowiekowi, szacunek dla człowieka, grzeczność,
uprzejmość i cierpliwość. Niezwykle ważne są dobre relacje
między pracownikami – zrozumienie, zaufanie, sympatia,
współpraca, wyrozumiałość. Pracownicy powinni stanowić
zgrany, dobrze rozumiejący się zespół. Jak w dobrej rodzinie.
A to oznacza, że o sukcesie hotelu, pensjonatu, firmy przewozowej, restauracji, baru, schroniska turystycznego czy
biura podróży decyduje każdy członek rodziny z osobna
i rodzina jako całość
O sukcesie
hotelu,
pensjonatu,
firmy
przewozowej,
restauracji,
baru, schroniska
turystycznego
czy biura
podróży
decyduje każdy
członek rodziny
z osobna
i rodzina jako
całość.
.
1
Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, red. A. Kowalewska, Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, PARP, Warszawa 2009 r., str. 36
9
RODZINNE BRANŻE
Słodki rodzinny
biznes…
Wywiad z Leszkiem Truskolawskim, prezesem
Stowarzyszenia Cukierników, Lodziarzy i Karmelarzy
RP, właścicielem Zakładu Cukierniczego „U Lecha”
w Łapach
Marta Truskolawska: W każdym mieście są cukiernie,
które oferują swoje wyroby już kolejnym pokoleniom
klientów. Jednak hipermarkety powszechnie sprzedają wyroby cukiernicze własnej produkcji. Czy cukiernictwo to branża, w której podstawą nadal jest
biznes rodzinny?
Leszek Truskolawski: Polskie cukiernictwo cały czas zmienia się. Mimo konkurencji dużych sieci handlowych, trzon
branży nadal stanowią rodzinne zakłady cukiernicze. Przed
1989 r. polscy cukiernicy nie mieli możliwości rozwoju swoich
firm. Po zmianie ustroju te bariery zniknęły, a polskie firmy
w ciągu kilku lat osiągnęły poziom europejskiego cukiernictwa. Małe rodzinne zakłady rzemieślnicze i nowopowstałe
firmy szybko zwiększały swoje moce produkcyjne i zatrudnienie. Część z nich jest średnimi i dużymi przedsiębiorstwami, ale mimo to zazwyczaj zarządzane są przez osoby
z jednej rodziny. Czyli branża cukiernicza nadal oparta jest
głównie na firmach rodzinnych.
Czy to oznacza, że warto pracować i prowadzić rodzinny zakład cukierniczy? Jakie są zalety, a jakie
wady tego modelu?
W cukiernictwie, jak w każdym rzemiośle, bardzo istotna
jest wiedza przekazywana przez mistrza na temat produkcji i tworzenie bazy autorskich receptur. Kiedyś właściciel
cukierni często sam bezpośrednio pracował na produkcji,
a swoją pełną wiedzę przekazywał najchętniej dzieciom. One
naturalnie przejmowały profesję po rodzicach, dzięki czemu
wiele cukierni ma teraz bardzo długie tradycje i unikalne
technologie. Ale obecnie prowadzenie zakładu wymaga
dodatkowo szerokiej wiedzy z zakresu księgowości, marketingu… Im większa firma, tym więcej osób spoza rodziny
musi być zaangażowanych w jej prowadzenie. Jednak
w cukiernictwie najważniejszy jest produkt i klient, a prowadząc rodzinne przedsiębiorstwo łatwiej jest swoim przykładem przekazać tę wartość pracownikom. Dla cukierników
prowadzenie firmy to przede wszystkim pasja i sposób na
życie, dbanie o renomę i nazwisko rodziny. Oczywiście, firmy
rodzinne to także większe emocje… Jest niebezpieczeństwo konfliktów między członkami rodziny, pracownikami, co
może negatywnie wpływać na działalność. Jednak można
temu zapobiegać – należy ustalić zdrowy system wartości,
który musi być przestrzegany w domu i w firmie.
10
Branża zmienia
się. Rozwijają
się firmy duże,
ale z drugiej
strony są też
małe, rodzinne
cukiernie
z tradycjami,
zarazem bardzo
kreatywne,
z autorskimi
produktami
najwyższej
jakości.
W prasie podawane są informacje o rosnącej liczbie
zamykanych piekarni, cukierni… Jakie są powody tej
sytuacji?
Cukiernictwo, tak jak każda branża, podlega prawom rynku.
Sytuacja gospodarcza i trwający kryzys weryfikuje zasadność prowadzenia firm. Jednak część przedsiębiorstw jest
zamykana z powodu braku chętnych na przejęcie rodzinnego biznesu… Przyczyny są różne. Niektórzy przez lata
nie inwestują, nie poszerzają oferty i nie chcą zmian, więc
potencjalni następcy szybko zniechęcają się do pracy w tej
branży… Inni wybierają niewłaściwego następcę, nie potrafią
go przygotować i nawet bardzo dobra firma nie będzie rozwijać się pod takim zarządem… Zdarzają się też sytuacje, gdy
żadne z dzieci nie chce zaangażować się w cukiernictwo
i z powodzeniem realizują się w innych profesjach. Wówczas możliwe jest kontynuowanie działalności firmy dzięki
zaangażowaniu zewnętrznych menedżerów. Ale to wymaga
przełamania oporów właścicieli. W naszym stowarzyszeniu temat sukcesji też jest często poruszany – w wielu firmach z sukcesem wprowadzane są nowe pokolenia. Są też
sytuacje, gdy wszystkie dzieci chcą kontynuować rodzinne
tradycje… i zakładają wtedy własne cukiernie.
Jaka będzie przyszłość branży cukierniczej w Polsce?
Czy nadal to będzie rodzinna branża?
Branża zmienia się. Rozwijają się firmy duże, które chcą
zdobyć jak największy udział w rynku i zazwyczaj konkurują ceną. Ale z drugiej strony są też małe, rodzinne cukiernie z tradycjami, zarazem bardzo kreatywne, z autorskimi
produktami najwyższej jakości. Sądzę, że docelowo ich
liczba będzie rosła, a klienci docenią ich wyroby tak jak
we Włoszech czy we Francji. A cukiernictwo nadal będzie
branżą rodzinną
.
Marta Truskolawska
– przedstawicielka drugiego pokolenia w rodzinnym
zakładzie cukierniczym „U Lecha”, napisała pracę
magisterską o zarządzaniu firmami rodzinnymi
KOBIETA W FIRMIE RODZINNEJ
„American dream”
– kobieta w amerykańskiej firmie rodzinnej
W międzynarodowych badaniach „family business”, także polskich, zazwyczaj pomijaną kwestią jest wpływ płci
na zarządzanie. Niesłusznie, gdyż biznes rodzinny przestał być domeną jedynie mężczyzn.
C
iekawe badania na temat udziału kobiet w firmach
rodzinnych prowadzone są w Stanach Zjednoczonych. W latach 1997–2002 w USA udział kobietwłaścicieli w ogólnej liczbie przedsiębiorstw rodzinnych wzrósł aż o 37%, a średni przychód roczny ich firm
w tym okresie wyniósł 26,9 miliona dolarów1. Choć średni
wynik finansowy przedsiębiorstw prowadzonych przez mężczyzn był wyższy o 3,5 miliona dolarów, to jednak firmy kobiet były bardziej produktywne i osiągnęły więcej przy mniejszym nakładzie środków, np. średnie zatrudnienie u kobiet
wyniosło 26 osób, a u mężczyzn 50 osób. Coraz większa liczebność kobiet w świecie biznesu i uzyskiwane przez wyniki, także w sektorze rodzinnym, skłoniły amerykańskich
badaczy do szczegółowej analizy ich roli.
W 2003 roku dwie amerykańskie instytucje, The MassMutual Financial Group i The Center for Women’s Leadership
z Babson College, opublikowały wspólny raport „Women in
Family-Owned Business”2. Określono w nim różnice w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi ze względu na
płeć kierującego. Właścicielki, w porównaniu do przedsiębiorców – mężczyzn, dwa razy częściej zatrudniają inne
kobiety z rodziny oraz trzy razy częściej więcej niż jedną.
Także na stanowisko dyrektora generalnego częściej wybierają kandydatów – krewnych (67%), nierzadko współmałżonka (33%). Odwrotna sytuacja, czyli żona na stanowisku
CEO, jest zdecydowania rzadziej spotykana (12%). Dodatkowo najwyższa kadra kierownicza w przedsiębiorstwach
należących do kobiet jest w większym stopniu sfeminizowana niż w u mężczyzn (stanowisko CEO zajmowało odpowiednio 52% i 7% kobiet). Właścicielki firm rodzinnych także
większą uwagę poświęcały planowaniu sukcesji (49%) i również częściej wyznaczały jako następcę kobietę (31%). W firmach należących do mężczyzn te wskaźniki były niższe
(odpowiednio 40% i 7%).
Przytoczone informacje wskazują jednoznacznie na istnienie pewnych cech, które pozytywnie wyróżniają styl zarządzania stosowany przez kobiety. Jego dalsze badanie jest
tym bardziej istotne, iż w USA więcej kobiet niż mężczyzn
należy do pierwszego lub drugiego pokolenia właścicieli
W USA więcej
kobiet niż
mężczyzn
należy do
pierwszego
lub drugiego
pokolenia
właścicieli
przedsiębiorstw
rodzinnych
przedsiębiorstw rodzinnych (odpowiednio 33% i 29%, 47%
i 43%)3. Prawdopodobnie ich udział będzie jeszcze większy
w przyszłości, gdyż coraz mniej ojców ma obiekcje przed
przekazywaniem firm córkom. Także badania światowych
firm rodzinnych o co najmniej 200-letniej tradycji, przeprowadzone przez W. O’Hara wykazały, że „tam, gdzie rodziny
powierzyły przywództwo kobiecie, to one ocaliły biznesy
rodzinne”4. A jak jest w Polsce? Krajowi badacze pewnie
niedługo szczegółowo podejmą ten temat
.
1 Perman S., Taking the Pulse of Family Business, Special Report – Family
Owned Business. Serwis amerykańskiej edycji tygodnika “BusinessWeek”.
Witryna internetowa: http://businessweek.com.
2
Raport sporządzono na podstawie badania „The American Family Business Survey”, przeprowadzonego przez The MassMutual Financial Group
i Raymond Family Business Institute w 2002 roku.
3
Jamer J., Rola kobiety w procesie zarządzania firmą rodzinną, „Biznes rodzinny w praktyce” 2006, nr 4. Witryna internetowa: http://www.biznesrodzinny.pl.
4
Perman S., Taking the Pulse of Family Business, Special Report – Family
Owned Business. Serwis amerykańskiej edycji tygodnika “BusinessWeek”.
Witryna internetowa: http://businessweek.com.
11
CIEKAWOSTKI
Najstarsze firmy rodzinne na świecie
Kiedy w 2001 r. utworzono pierwszą listę 100 najstarszych firm rodzinnych na świecie, na
pierwszym miejscu znalazła się Kongo Gumi, japońska firma rodzinna budująca świątynie
buddyjskie, założona w 578 r. Ale w 2006 r. poległa ona w walce o przetrwanie, a wtedy na
pierwsze miejsce wysunęła się firma także japońska – Houshi Ryokan. Firma ta została założona
w 718 r. i w tej chwili prowadzi ją 46. pokolenie.
L
istę 100 najstarszych przedsiębiorstw rodzinnych do
2006 roku otwierały dwie wyżej wspomniane firmy
japońskie. Na liście jest aż 19 producentów wina,
piwa, sake czy likieru z 9 krajów, działających dłużej
niż dwa wieki. Najmłodszy na liście, meksykański producent tequili, Jose Cuervo, rozpoczął działalność w 1758 r.,
najstarszy – francuski Château de Goulaine, wskazuje datę
1000 r. Wino to klasyka – im starsze, tym lepsze i nie wychodzi z mody.
Do pięciu najstarszych firm rodzinnych do 2006 r. należały:
1. Kongo Gumi, Japonia, budownictwo, rok założenia 578,
40 pokoleń,
2. Houshi Ryokan, Japonia, hotelarstwo, rok założenia 718,
46 pokoleń,
3. Château de Goulaine, Francja, winnica, muzeum, kolekcja
motyli, rok założenia 1000,
4. Barone Ricasoli, Włochy, wino i oliwa, rok założenia
1141,
5. Barovier&Toso, Włochy, wytwórnia szkła, rok założenia
1295.
Zastanawiając się nad fenomenem tak długiego życia
przedsiębiorstwa rodzinnego można tylko zauważyć, że nie
ma jednej recepty na długowieczność. Przedsiębiorstwa
z listy najstarszych działają w wielu obszarach. Możliwe,
że sekret długowieczności nie tkwi w rodzaju działalności
lecz w tym, jak firmy adaptują się do zmian. W 1697 r. Folkes
Group (65. miejsce na liście) zaczęła od produkcji kolczug
i mieczy, a dzisiaj działa w nieruchomościach. Podkreśla
się, że długowieczne firmy działają nie tylko dla zysku, ale
także dla wartości. Nie można również stwierdzić, aby do
przetrwania firma musiała być bardzo duża. Większość spośród najstarszych firm ma stosunkowo niewielkie rozmiary,
jak zauważyli angielscy historycy Button i Lampert
.
Opracowanie: MA na podstawie: James Olan Hutcheson, In with the old;
out with the older, William T. O’Hara and Peter Mandel, The World’s Oldest
Family Companies, Bryant College’s Institute for Family Enterprise in Smithfield, R.I, Leah Kristie, Cheers to the survivors, „Family Business Magazine”, 2011
CIEKAWOSTKI
Największe firmy rodzinne na świecie
Nazwać sukces tych przedsiębiorczych rodzin imponującym to stanowczo za mało powiedziane.
100 firm na liście z 2004 roku osiąga przychody ponad 3,75 trylionów dolarów i zatrudnia ponad
13,5 miliona pracowników. Reyes Holdings LLC, „najmniejsza” firma na tej liście, ma przychody
roczne 10,1 miliardów dolarów. Teraz S.C. Johnson&Son, z rocznymi przychodami 7,5 miliarda
dolarów, nawet nie kwalifikuje się do pierwszej setki.
W
śród stu największych rodzinnych przedsiębiorstw dominują amerykańskie (33), następnie niemieckie (15) i francuskie (12). Pierwszych pięć miejsc zajmują:
1. Walt-Mart Stores Inc., rodzina Walton, USA, Sieci handlu
detalicznego, rok założenia: 1962, przychody: 378,79 miliardów $, zatrudnienie: 2,1 miliona pracowników,
2. Toyota Motor Corp., rodzina Toyoda, Japonia, Fabryki samochodów, rok założenia: 1937, przychody: 62,39 miliardów $, zatrudnienie: 316 121 pracowników,
12
3. Ford Motor Co., rodzina Ford, USA, Fabryki samochodów,
rok założenia: 1903, przychody: 172,45 miliardów $, zatrudnienie: 246 000 pracowników,
4. Koch Industries, rodzina Koch, USA, Ropa, gaz, rolnictwo,
rok założenia: 1918, przychody: 110 miliardów $, zatrudnienie: 80 000 pracowników,
5. Samsung Group, rodzina Lee, Południowa Korea, rok założenia: 1938, przychody: 105,206 miliardów $, zatrudnienie:
263 000 pracowników
.
Opracowanie: MA na podstawie: Jayne A. Pearl, Leah Kristie, The world’s
largest family businesses, Family Business, 2009 oraz www.bizaims.com/
content/the-100-oldest-companies-world