przeczytaj - Jan Woźnicki
Transkrypt
przeczytaj - Jan Woźnicki
Imię i nazwisko studenta: Jan Woźnicki Nr albumu: 106748 Studia drugiego stopnia Forma studiów: niestacjonarne Kierunek studiów: Zarządzanie Specjalność/profil: Zarządzanie organizacją PRACA DYPLOMOWA MAGISTERSKA Tytuł pracy: Koncepcja modelu biznesowego na przykładzie Zakładu Metalurgicznego w Elblągu uwzględniająca korporacyjny model światowy. Potwierdzenie przyjęcia pracy Opiekun pracy Z-ca Kierownika Katedry podpis podpis dr inż. Katarzyna Tubielewicz dr inż. Andrzej Szuwarzyński Gdańsk, 30.10.2014 r. Spis treści WSTĘP..............................................................................................................................2 ROZDZIAŁ 1 - GENEZA MODELU BIZNESOWEGO.................................................4 1.1 Modele biznesowe – rola, budowa, czynniki, kluczowe fazy.................................4 1.2 Pojęcie strategii i metody jej określania.................................................................7 1.3 Budowa strategii w ujęciu procesowym...............................................................12 1.4 Strategia portfela firmy – synergia grupy przedsiębiorstw wchodzącej w jego skład............................................................................................................................13 1.5 Model canvas........................................................................................................14 ROZDZIAŁ 2 - CHARAKTERYSTYKA SPÓŁKI ALSTOM......................................24 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa....................................................................24 2.2 Firma na rynku polskim........................................................................................25 2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu........................................................................27 ROZDZIAŁ 3 - METODY BADAWCZE WYKORZYSTANE W OKREŚLENIU MODELU BIZNESOWEGO..........................................................................................31 3.1 Analiza makrootoczenia – PEST..........................................................................31 3.2 Pięć czynników pobudzających konkurencję – analiza sektora wedle pięciu sił Portera.........................................................................................................................31 3.3 Kluczowe kompetencje - Analiza KCS.................................................................34 3.4 Łańcuch wartości..................................................................................................35 3.5 Analiza SWOT......................................................................................................38 3.6 Ankieta – budowa i metody analizy danych.........................................................40 ROZDZIAŁ 4 - ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY ALSTOM................................42 4.1 Analiza makrootoczenia – PEST..........................................................................42 4.2 Diament Portera – analiza sektora odlewnictwa...................................................51 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS........................................56 4.4 Analiza danych pozyskanych w drodze ankiety...................................................64 4.5 Analiza łańcucha wartości.....................................................................................83 4.6 Analiza SWOT......................................................................................................89 ROZDZIAŁ 5 - PROJEKT MODELU BIZNESOWEGO..............................................96 5.1 Budowa modelu idealnego, opartego na kluczowych kompetencjach ................96 5.2 Optymalizacja modelu względem strategii korporacji.......................................103 5.3 Optymalizacja modelu względem strategii maxi-maxi.......................................104 PODSUMOWANIE.......................................................................................................116 Bibliografia....................................................................................................................118 Spis tabeli......................................................................................................................122 Spis wykresów...............................................................................................................123 Spis rysunków................................................................................................................124 Spis załączników...........................................................................................................124 WSTĘP Model biznesowy powszechnie uznawany jest za jeden z głównych determinantów efektywności przedsiębiorstwa. Odpowiednio opracowany i zaimplementowany stanowi długookresowy plan efektywnego wykorzystania zasobów będących w posiadaniu przedsiębiorstwa. Założonym efektem jest zazwyczaj wzrost konkurencyjności, podniesienie wskaźników zadowolenia klientów z towarów i usług, a przez powyższe - zwiększenie dochodowości. Nie ma wątpliwości, iż korporacja takiej wielkości jak ALSTOM, w której jedną z głównych ról odgrywa rząd Francji, posiada odpowiednie zaplecze, aby ich określona strategia reagowała zarówno na wymogi rynków, trendy, a poszczególne jej odłamy dostosowywały się do wymogów lokalnych krajów, w których zostały zlokalizowane. Zastanawia jednak, dlaczego przedsiębiorstwo w trybie pilnym pozbywa się aktywów w naszym kraju takich jak ich jedyna odlewnia staliwa i żeliwa w Elblągu. Zawiniły tu mechanizmy lokalne, wpływ rynku czy może wpływ strategii światowej na zakład? Jest to jedno z pytań, które skłoniło Autora do podjęcia tego tematu, zbadania przyczyn powstawania problemów przedsiębiorstwa oraz podjęcia się budowy nowej koncepcji, lepiej dostosowanej do realiów z uwzględnieniem różnych perspektyw. Głównym celem pracy jest opracowanie koncepcji modelu biznesu dla firmy ALSTOM Power zoptymalizowanej do wymogów korporacyjnych grupy ALSTOM. W tym celu została przeprowadzona seria badań wpływających na siebie modeli i trendów oraz analiza stanu aktualnego oparta na wywiadzie oraz ankiecie wśród kierownictwa średniego i wysokiego szczebla. Pracę dla poprawy przejrzystości podzielono na pięć rozdziałów. Rozdział pierwszy ma za zadanie przybliżyć tematykę modelu biznesowego, jego składowych, sposobów budowy oraz wpływu na organizację. Ponadto zawiera się w nim definicja pojęcia strategii zarówno przedsiębiorstwa, jak i korporacji oraz jej wpływów na mniejsze jednostki wchodzące w jej skład. Drugi rozdział został przeznaczony na przedstawienie firmy, która została poddana analizie i dla której ostatecznie powstaje koncepcja modelu biznesowego, tj. ALSTOM. Poszczególne podrozdziały przybliżą globalną organizację poprzez 2 poszczególne jej szczeble aż do lokalnych szczebli jej architektury takich jak Zakład Metalurgiczny umiejscowiony w Elblągu. Rozdział trzeci zawiera wybrane metody badawcze wykorzystane w pracy. Kluczowym dla wyników pracy jest zarówno odpowiedni dobór takich metod, jak i staranne przeprowadzanie badań i analiza uzyskanych w ten sposób danych. Omówione metody dotyczą narzędzi najczęściej wykorzystywanych do badania otoczenia oraz potencjału przedsiębiorstwa. W rozdziale czwartym przedstawiono wyniki prac analitycznych. Znajdziemy w nim efekty analiz otoczenia – analiza PEST, 5 sił Portera - w jakim funkcjonuje organizacja jak i jej wnętrze - budowa i analiza łańcucha wartości oraz zlokalizowanie kluczowych wartości i kompetencji firmy. Następnie opracowaniu zostały poddane dane zgromadzone w drodze ankiet. Dokonano w tym miejscu również klasyfikacji danych wynikowych przeprowadzonych analiz w celu oceny ich przydatności dla pracy, jak i redukcji liczby zmiennych wpływających na model. Piąty rozdział, stanowi główną część pracy. W całości poświęcony więc jest budowie koncepcji modelu biznesowego. Znajdziemy w nim projekcję danych wynikających z analiz na model Canvas. Pierwszy model został opracowany odpowiednio dla modelowej spółki na którą nie oddziaływały żadne siły zewnętrzne. Kolejny – i za razem finalny - skorygowano o wpływ korporacji i założenia strategii – podyktowanej wynikiem wcześniejszych analiz - w tym analizy SWOT. Do pracy wykorzystano materiały pochodzące z książek naukowych, podręczników, przewodników przybliżających oraz opisujących zarówno tematykę pracy, jak i metody badawcze. Ponadto odwołano się do szeregu publikacji, w tym artykułów Michaela Portera i innych cenionych teoretyków z dziedziny zarządzania i marketingu (między innymi Harvard Business Review). Skorzystano również z danych publikowanych za pośrednictwem Internetu: stron firmowych, danych GUS, artykułów dostępnych w sieci. Dane pierwotne będące trzonem pracy powstały na skutek wykonania szeregu prac badawczych oraz analitycznych, w tym ankiety, wywiadu pogłębionego, analiz otoczenia oraz organizacji itp. 3 ROZDZIAŁ 1 GENEZA MODELU BIZNESOWEGO 1.1 Modele biznesowe – rola, budowa, czynniki, kluczowe fazy „Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości”. Źródło: A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.18. Podzielając zdanie wielu publicystów aby rozpocząć dyskusję lub podejmując rozprawę priorytetem należy uczynić określenie podstawowych definicji. Każde zjawisko może być opisywane na wiele sposobów, a każda definicja odczytywana dwojako. W celu zapewnienia jednakowego odbioru należy zapewnić odbiorcom odpowiedni zasób zunifikowanej wiedzy ułatwiającej zdolności poznawcze danej dziedziny2. Powyżej przytoczona definicja wpisuje się w sposób postrzegania modelu biznesu przyjętego w niniejszej pracy. Jest prosta i jednocześnie wyczerpująca temat. Analizując przytoczoną definicję dochodzi się do kilku ciekawych wniosków. Jako pierwszy nasuwa się oczywisty powód prowadzenia działalności, tj. generowanie wartości. Widać również, iż jest to sposób znacznie bardziej dynamiczny, aniżeli biznesplan będący zbiorem danych niepraktycznych i niesprawdzających się w rzeczywistym kontakcie z klientem. W literaturze przedmiotu model biznesu postrzegany może być sensu largo lub sensu stricto. Pierwsze wymienione podejście dotyczy oceny formalnych i nieformalnych relacji w ramach prowadzonego biznesu wraz z precyzyjnym określeniem celów, strategii, polityki przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej, infrastruktury, oferty oraz procesów operacyjnych. Z kolei w drugim ujęciu podejmowane są próby zdefiniowania modelu biznesu poprzez określenie jego 2 A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.20. 4 konstrukcji, kryteriów wyodrębnienia modelu itd.3 K. Obłój natomiast definiuje model biznesowy jako połączenie odpowiedniej konfiguracji łańcucha wartości wraz z elementami tworzącymi przewagę konkurencyjności. Zwraca przy tym uwagę na złożoność problematyki. Istnieje bowiem prawie nieograniczona ilość rozwiązań każdego problemu stawianego firmie, a co za tym idzie, współczesne czasy dają firmom niepowtarzalną szansę budowy swojej różnorodności4. W literaturze przedmiotu napotykamy na wiele prób zdefiniowania modelu biznesowego. K. Obłój w swoich pracach wymienia trzy modele opisywane mianem Operatora, Integratora oraz Dyrygenta. M. Muszyński natomiast wskazuje ich co najmniej siedem5. Istnieje wiele różnych podziałów modeli biznesowych ze względu na rozwiązania w nich stosowane, porównania wykorzystywane w analizie, perspektywę czasu oraz konfiguracje łańcucha wartości. We wszystkich teoriach znajdujemy jednak wspólne mianowniki. Wydaje się, że najlepszym z nich jest wypowiedź profesora Nogalskiego, opisująca modele jako „usystematyzowane wyobrażenie o pożądanych kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa i uwarunkowaniach”6. Autor ten wskazuje również bardzo wyraźną różnicę między strategią i modelami. Opisuje on modele biznesowe jako statyczne abstrakcyjne schematy i wzorce działania, a strategię jako dynamiczny element pokazujący elastyczne zachowanie organizacji w otoczeniu. Uznaje on ponadto jako byt absolutnie abstrakcyjny, istnienie modelu biznesowego uniwersalnego i niezmiennego. Do niedawna firmy koncentrowały się jedynie na krótkofalowych wynikach finansowych, zapominając tym samym o potrzebach zarówno klientów, jak i otoczenia, w jakim prosperują. Sposób takiej działalności, którą można nazwać wręcz wyniszczającą, zarówno dla systemów, tj. eko czy politycznych, jak i samych organizacji. Doprowadziło to do znacznego spadku zaufania społeczeństw do 3 M.Duczkowska-Piasecka; M. Poniatowska-Jaksch; K.Duczkowska-Małysz, Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Difin, Warszawa 2013, s.132-133. 4 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurowania, PWE, Warszawa 2002, s. 154. 5 M. Muszyński, Aktywne metody prowadzenia strategii przedsiębiorstwa, Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2006. 6 Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, red. R Krupski, Prace naukowe WWSZiP, Wałbrzych 2009, s.33. 5 korporacji. Co jednak jeżeli można wytworzyć zysk jednocześnie przybliżając firmy do społeczeństwa?7 Na to pytanie zdaje się odpowiadać autor pierwszej przytoczonej definicji w tym rozdziale A. Osterwalder. Są to właśnie te „przesłanki”, czyli sposoby osiągania zysku, tworzenia wartości i sposobu organizacji przedsiębiorstwa. Oczywistym jest, że w dalszym ciągu w pierwszej kolejności zostaną zaspokojone potrzeby właściciela/i, następnie managementu, pracowników, dostawców i kooperantów, a zasada rachunkowości, rentowności, rachunku ekonomicznego i przedsiębiorczości nie odejdą do lamusa8. Tak jak w definicji model ma opisywać zespół czynności służących do „zapewniania i czerpania” zysków. Kolejność nie jest tu przypadkowa. W dzisiejszym świecie konieczny do odpowiedniego zarządzania firmą jest długoterminowy plan działania. Plan z jednej strony sztywno określający ramy i formy działalności, zapewniający ciągłość, z drugiej jednak na tyle elastyczny, by była możliwa jego rewizji względem zmian zaistniałych w otoczeniu, co ważniejsze plan kooperujący ze społecznością związaną z firmą, działający w danym systemie prawnym, podatkowym, opierający się niejednokrotnie o odgórne narzuconych normy franczyzodawcy czy też korporacji, w której skład firma wchodzi. Skąd jednak bierzemy podstawy do budowy takiego modelu? Z gwiazd – a dokładniej z tzw. gwiazdy północnej, czyli wizji i misji przedsiębiorstwa. Są to nadrzędne zbiory wartości, które mają tworzyć firmę, dać jej sens istnienia oraz określać kierunek jej rozwoju. Te dwie rzeczy zapewniają nam podstawy do dalszego tworzenia czy to modelów, czy strategii. Określają również ramy zarówno głównej działalności, jak i wszelkich „efektów ubocznych”, jakimi mogą być np. wartości wytwarzane dla społeczeństwa itp. Coraz częściej rządy i grupy społeczne narzucają firmom metodykę postępowania podporządkowaną normom etycznym uznanym za podstawowe w danej grupie. Coraz częściej zatem odpowiedzialny model biznesu nie jest jedynie wyborem przedsiębiorcy, a staje się normą prowadzenia działalności. Jest to również obszar ścierania się wielu poglądów różnych dziedzin ekonomicznych i socjologicznych 9. 7 M. R. Kramer, M. E. Porter, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa, Harvard Business Review Polska nr 99, maj 2011, artykuł numer: R1101C. 8 Przedmiot i ewolucja nauki o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, AE, Wrocław 2001 s. 13-17. 9 E. Grzegorzewska-Ramocka, Cele ekonomiczne i społeczne przedsiębiorstwa, GOSPODARKA 6 Oczywiście owe naciski wyznaczają minimum, natomiast do kadry zarządczej należy przełożenie ich na nadrzędne funkcje, a co za tym idzie, na model biznesowy. Sukces organizacji wynikający z odpowiedniego wykorzystania modelu biznesowego mierzymy w kategoriach efektywności i sprawności. Nie podlega dyskusji, iż kluczowym czynnikiem tuż obok struktury – leżącej u podstaw zarządzania strategicznego – jest odpowiednia i właściwie realizowana strategia10. 1.2 Pojęcie strategii i metody jej określania Strategie jako trzon modelu biznesowego pozwalają na rozróżnienie 2 firm od siebie, a co za tym idzie, wyłonienie w ramach konkurencji liderów. Termin strategia posiada korzenie greckie i odnosi się do sztuki dowodzenia na polu walki. Termin został, jak wiele innych, zaadoptowany ze względu na analogię do prowadzenia biznesu, zarządzania oddziałami i zapasami. Jako pierwszy strategię w sposób oficjalny sformułował Kenneth Andrews w pozycji pod tytułem The Concept of Corporate Strategy z 1971 roku. Opisana tam definicja pokazuje, w jaki sposób firma może działać w zależności od możliwości i zagrożeń wynikających z otoczenia, w jakim prosperuje. Koncepcję tę uściślił harwardzki profesor Michael Porter, określając ją jako „szeroką formułę określającą sposób konkurowania”11. Strategia w firmie nie tylko reaguje na otoczenie – wszystkie okazje i zagrożenia – lecz również je kreuje. Pozwala ona odnieść sukces dzięki odróżnieniu swojej działalności – produkcji, dystrybucji, promocji, łańcucha dostaw itd. - od konkurencji. Sam Porter napisał: „Strategia konkurencyjności opiera się na byciu innym. Oznacza to rozmyślne wybieranie wyróżniającego się zbioru czynności w celu dostarczenia unikatowej wartości”. Michael E. Porter, What is Strategy?, Harvard Business Review 5/2002 s.86. Strategia zatem to nie tylko plan, to poniekąd granice działania. Aby takową sformułować, należy zdawać sobie sprawę z tego, czym jest firma, jakie są jej wartości, co, i co ważniejsze: w jaki sposób, chce osiągnąć. Dojść tu można do wniosku, że jest celem działania oraz esencją planu. NARODOWA Nr 7-8/2009 s.59 – 63. 10 Praca zbiorowa pod redakcją R. Krupskiego, op.cit., s.38- 40. 11 M. Kowalczyk (przedm.), Strategia – opracuj i zastosuj najlepszą strategię dla swojej firmy, Harvard Business Essentials, Harvard 2005, s.11. 7 Przez lata doczekano się jednak wielu interpretacji definicji strategii przedstawionej powyżej - w zależności od podejścia do tematu, czasu powstania teorii czy też nurtu, z którego się wywodził autor. Wybrane definicje strategii przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Pojęcie strategii w zarządzaniu. Autor Definicja J. v. Neumann, Strategia to kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji12. P. Morgenstern P. F. Drucker Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne13. A. D. Chandler Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz alokacja takich zasobów, które są niezbędne do realizacji tych celów14. S. Tiles Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych. R. L. Ackoff Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, wpływających na system jako całość15. H. Mintzberg Strategia jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia16. G. A. Steiner, J. B.Miner, E. Gray Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych, aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych. 12 J. von Neumann, O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University Press, Princeton, Oxford 2004. 13 P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, PWE, Warszawa 1992. 14 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa, Kraków 2000. 15 R. L. Ackoff, J. Magidson , H. J. Addison, Idealized Design. Creating an Organization’s Future, Wharton School Publishing, New Jersey 2006. 16 H. Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, 1/1994. 8 K. Obłój Strategia to przemyślana ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji. Jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans17. Z. Pierścionek Strategia stanowi skoordynowany zbiór zasad i reguł podejmowania decyzji kluczowych dla rozwoju przedsiębiorstwa, wynikających z pogłębionej, obiektywnej wiedzy o czynnikach i mechanizmach wewnętrznych i zewnętrznych funkcjonowania organizacji18. Źródło: Opracowanie własne. Przedstawione w tabeli 1 zestawienie ukazuje duże zróżnicowanie w definiowaniu strategii w literaturze z zakresu zarządzania. Generalnie sytuacja taka wynika ze złożoności omawianego zagadnienia oraz z mnogości koncepcji zarządzania strategicznego. W przygotowanym zestawieniu zwrócono uwagę na dwie podstawowe grupy definicji strategii. Pierwsza koncentruje się na celach i planach działania które kreują rozwój organizacji, zaś druga grupa określa strategię jako zbiór zasad i reguł zapewniających przetrwanie i realizację jej długookresowych celów. W miejscu tym należałoby nadmienić, że strategia nie jest modelem biznesowym, ani model nie może być strategią. Model opisuje, w jaki sposób firma dostarcza dobra, realizuje dystrybucję oraz obejmuje wszystkie działania dotyczące wytwarzania czegoś. Strategia zaś odnosi się do konkurencyjności, co jest jej głównym celem. Oba te terminy są ze sobą ściśle powiązane, jednakże nie wiąże ich koncepcja – w jednym wypadku metoda konkurowania, w drugim - zarabiania pieniędzy. Głównym zagadnieniem powiązanym ze strategią jest niewątpliwie gospodarka zasobami. Już w roku 1926 jeden z dowódców armii USA zauważył korzyści płynące ze zwiększenia produkcji (korzyści skali). Stanowiło to podstawę do wielu założeń oraz strategii skierowanych na produkcję w długich seriach, monochromatyczną, masową oraz obniżania przez to kosztów jednostkowych. Teorie te stanowiły tym samym podstawę do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw oraz poprawy ich rentowności. Strategie te sprawdzały się przed II wojną światową, kiedy to dostępność 17 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007. 18 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2006. 9 materiałów oraz innych zasobów nie stanowiła problemu. Doprowadziły one do znacznego polepszenia i udoskonalenia logistyki oraz wprowadzenia do życia codziennego przedsiębiorstw wielu metod badawczych. Problemy jednoosiowego myślenia doszły do głosu po wojnie, kiedy to brutalne prawa popytu na rynkach towarów oraz duże rzesze pracowników rozbiły marzenia o rynku idealnym i wprost nieograniczonej produkcji. Narodziła się wtedy odpowiednia teza opisująca strategię jako proces. Coś, co ciągle ewoluuje i daje nam możliwość wyboru ścieżki rozwoju19. Przewagę konkurencyjną w dzisiejszych czasach, działając na rynku bardzo odległym od idealnego monopolu, można osiągnąć na jeden z trzech sposobów. Po pierwsze: poprzez jakość towaru lub usługi znacznie przewyższającą specyfikację konkurencji. Wtóre, poprzez zmniejszenie ceny jednostkowej produktu poniżej poziomu konkurencji przy jednoczesnym zwiększeniu nakładu na działania marketingowe, w tym promocję. Ostatnim sposobem jest prześcignięcie konkurentów w dwójnasób: poprzez wielkie kampanie informacyjno - promocyjne bądź udoskonalenie produktu w sposób zapewniający lepsze dopasowanie do potrzeb klientów20. Jako podstawowe atrybuty strategii autorzy wymieniają 8 podstawowych czynników21: horyzont czasu - jako część stałą i nieodłączną, z którym każda strategia jest związana i przez który jest ograniczana. Kształtują go tempa zmian zarówno technologicznych jak i gospodarczo – politycznych; efekty – każda strategia powinna dostarczać odpowiednie rozwiązania przekładane na realizację stawianych celów; kompleksowość – powodzenie każdej strategii determinuje kompleksowe zagospodarowanie bodźców wpływających na funkcjonowanie organizacji; wszechobecność – odpowiednio dobrana i wdrożona strategia musi obejmować wszystkie szczeble i komórki organizacji; 19 B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s. 133 – 137. 20 Przedm. A. Styś, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1999, s. 136-151. 21 S. Łobejko, Zasady tworzenia regionalnych strategii innowacji, Materiały szkoleniowe w ramach projektu „Mazowsze – serce polski” finansowanego z funduszów UE, Warszawa 2012. 10 koncentracja – wykorzystanie do wdrożenia i realizacji wszystkich możliwych zasobów i umiejętności; elastyczność – każda ze strategii musi działać dynamicznie dostosowując się do ciągle zmieniającego się otoczenia, a każda sztywna rama będzie ją ograniczać, przez co szkodzić organizacji; edukacja – nauka na własnych błędach okazuje się być domeną organizacji bytującej w naszych czasach, stąd też pojęcia organizacji uczącej się i podatnej na innowacje; stymulacja – podatność naszej strategii na zmiany w dużej mierze determinuje możliwość jej pobudzania poprzez ciągłe podnoszenie poprzeczki. Jak widać, chociażby po mnogości aspektów wpływających na nią, do budowy strategii wymagana jest nietuzinkowa wiedza zarówno o otoczeniu, w jakim prosperuje firma, jak i o jej wnętrzu i procesach w niej zachodzących. Na pomoc przychodzą tu metody badawcze, wchodzące w skład analizy strategicznej. Jako podstawę zaleca się analizę otoczenia, czyli wszystkich czynników wpływających na prowadzoną działalność.22. Kolejnym krokiem jest określenie sił przetargowych w sektorze oraz jego ocena. Potrzebna jest tu wiedza o pozycji firmy na tle konkurencji, informacji o samym sektorze, groźby wynikającej z powstawania nowych konkurentów oraz wprowadzania na rynek towarów i usług mogących wyprzeć nasz. Nie mniej ważna jest znajomość zagrożeń idących ze strony dostawców i klientów, którzy determinują efekt naszej działalności. Wszystko to zostało zawarte w metodzie analizy pięciu sił Portera23. Należy tu zdawać sobie sprawę z tego, co, i w jakim stopniu, wpływa na pozycję konkurencyjną, które z podstawowych działań wymagają nakładu pracy, a w których firma przoduje na tle konkurencji. Przydatna przy tym będzie analiza Kluczowych Czynników Sukcesu24. Konieczna jest wiedza, na którym etapie produkcji firma generuje największy zysk lub gdzie ma szansę to osiągnąć. Wiedza o pełnym procesie 22 Szerzej w rozdziale 3.1. 23 Szerzej w rozdziale 3.2. 24 Szerzej w rozdziale 3.3. 11 oraz wszystkich wewnętrznych bodźcach kształtujących i wspierających go pozwoli odnaleźć wszystkie nieścisłości, które, będąc ukryte, generują straty: nieosiągnięte korzyści, straty realne i fiskalne. Spośród wielu metod najlepiej pasującą do omawianego przypadku zdaje się być analiza łańcucha wartości przedstawiona przez już wcześniej przytaczanego M. Portera25. Zwieńczeniem starań oraz swoistym zbiorem wszystkich wcześniejszych przemyśleń jest ostatnia z zastosowanych analiz. Analiza SWOT opiera się, jak wspomniano, na wynikach wszystkich powyższych, jednakże systematyzuje zdobytą w ten sposób wiedzę oraz dąży do określenia zakresu i kursu naszej strategii. Nie oznacza to jej zdefiniowania, a jedynie wskazanie kierunku w jakim powinna zmierzać26. 1.3 Budowa strategii w ujęciu procesowym Schemat budowy strategii, jej powstania oraz żywota należy opisać za pomocą kroków będących w dużej mierze sprzężeniem zwrotnym. Proces ten jest w przedsiębiorstwach nieustannie powtarzanym w celu poprawy rezultatów, projekcji pomysłów bądź reakcji na zmieniające się otoczenie. Głównymi determinantami strategii przedsiębiorstwa są jego misja i cele zdeklarowane odgórnie przez założycieli. Kolejnym krokiem jest wnikliwa analiza otoczenia, zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego. Na jej podstawie w odniesieniu do odgórnie zdefiniowanych wartości kierujących zostaje zdefiniowany kierunek działania. Odpowiednio w następnych krokach można mówić o generowaniu oraz wyborze wariantów strategii. Każdy wariant poddać należy ocenie: odpowiedniego dopasowania do kierunku w jakim się zmierza, ekonomicznej oraz prawdopodobieństwa powodzenia, po czym przesiać należy ich pulę do momentu wyboru najbardziej odpowiednich w zaistniałych warunkach. Kiedy już zapadnie decyzja o wdrożeniu rozwiązań, należy pamiętać o całościowej ocenie efektów wraz z postępem inicjalizacji oraz o szybkim działaniu przy napotkaniu przeszkód ze strony maszyn, ludzi czy też struktur. Wszelkie uwagi oraz problemy stanowią podstawę do budowy nowej ulepszonej strategii poprzez dodanie ich do wcześniejszych etapów planowania27. Całokształt czynników oddziałujących bądź wchodzących w skład strategii 25 Szerzej w rozdziale 3.4. 26 Szerzej w rozdziale 3.5. 27 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1998 s. 80 – 87. 12 możemy z łatwością podzielić na cztery główne grupy28: podstawa ideologiczna – w skład której wchodzą determinanty kierunku, w którym idzie przedsiębiorstwo, tj. misja, cele, zbiorowa strategia; efektywność działań zewnętrznych – czyli jak firma radzi sobie na rynku zbytu (nowa konkurencja i zagrożenia, udział w rynku, potrzeby rynku); efektywność działań wewnętrznych – sposób oraz bilans wykorzystania oraz wprowadzania zasobów, produktywność oraz mnożniki kapitału; zarządzanie strategiczne – opisywane jako zdolność do sprawnego oraz właściwego nakreślania kursu oraz motywacji oraz możności przekonywania załogi do zmian. 1.4 Strategia portfela firmy – synergia grupy przedsiębiorstw wchodzącej w jego skład Po pierwsze, konieczne w tym dziale jest uzasadnienie, dlaczego firmy winne się łączyć w tzw. portfele, oraz co wprowadza je w – okazuje się niechętnie wykorzystywaną w literaturze pozycję poprzez wiele znaczeń tego słowa – synergię. Istnieje wiele przesłanek doprowadzających do przejęcia firm przez ich konkurencje bądź też firmy należące do zupełnie innych sektorów i branż, jednakże najważniejszą i czyhającą u podstaw każdej innej przesłanki jest oczekiwanie korzyści, czyli przejęcie jako metoda wzrostu. Wzrasta kapitał, wraz z firmą przejmuje się jej technologie, zasoby oraz pozycję na rynku. Co ma z tego nowa odnoga? Okazuje się, że w większości przypadków daleko idące korzyści. Prócz oczywistych, typu efekt skali, zmniejszenie konkurencji itp. nowy właściciel wnosi swój potencjał w nowe mury. Oznacza to nie tylko export technologii i procesów, lecz głównie import w celu zwiększenia opłacalności i poziomu przedsiębiorstwa. Bierze on – nowy właściciel – na swoje barki ustanowienie nowego skodyfikowanego porządku, naprawy sytuacji aktualnej oraz implementacji również zuniwersalizowanej wiedzy. Tzw. korporacje wykorzystują skalę do konkurencji, zmniejszają jednostkowe – na organizację – koszty postępu oraz administracji, pozwalają na wspólny rozwój firmom z najdalszych części świata. Same za to zmniejszając konkurencję oraz dywersyfikując portfel swoich 28 B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s. 136. 13 produktów i usług zmniejszają wrażliwość na zmiany oraz zagrożenia płynące z rynków29. O synergii panującej między firmami można mówić, kiedy firmy dzielą między sobą wiedzę i zasoby oraz współpracują w celu wytworzenia większej wartości dla klienta. Korporacje po wielu latach doświadczeń nauczyły wykorzystywać ten efekt w ramach swojego portfela w oczywistym celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W pracy nie będzie omawiany wybór strategii na poziomie korporacji, jednakże na uwagę zasługuje, w celu zrozumienia tematu, podział rodzajowy strategii. Z grubsza strategie na tym poziomie dzielimy na wzrostu, stabilizacji oraz redukcji. Oczywistym jest, iż metoda wzrostu jako najbardziej złożona została podzielona na ekspansję poziomą, pionową oraz dywersyfikację30. Spośród metod ekspansji poziomej wyróżnia się penetrację rynku31 i jego rozwój32. Ekspansja pionowa zawiera swoje strategie wśród integracji pionowej lub outsourcingu. Spośród dywersyfikacji wyróżniamy natomiast pokrewną i niepokrewną – w obu przypadkach nawiązującą do ekspansji wachlarza świadczonych usług i/lub produktów. 1.5 Model canvas Jest to jedna z najpopularniejszych koncepcji ustanawiania oraz szczegółowego opisu modeli biznesowych. Koncepcja ta została przedłożona w książce, którą autor Alexandr Oterwalder wydał wraz z Yves Pigneure i Alanem Smiths' em we współpracy z ponad czterystoma praktykami biznesu z czterdziestu pięciu krajów pod tytułem „Business Model Generation” w 2010 roku. W polskich księgarniach pozycję tę znaleźć można pod tytułem Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera33. Model ten dzieli operatywność firmy na 9 elementów. Jest to suma czynności i zasobów, które organizacja przetwarza w celu wytworzenia wartości dla klienta. Opisywany jest on jako prosty, a w swej prostocie genialny, i doczekał się już wielu interpretacji w szczególności do odniesienia w start-up'ach. Model oparty jest na interpretacji graficznej, przedstawionej poniżej w celu zobrazowania przepływów i 29 . . B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s. 138 – 139. 30 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2006, s.87. 31 W oparciu o produkt posiadany, np. lekko zmodyfikowany, staramy się pozyskać nowych klientów na rynku już zdobytym 32 Ekspansja na inne rynki bądź ich kreacji w ramach substytucji naszym produktem innych 33 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji – www.pi.gov.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.. 14 zależności34. Rysunek 1. Model Canvas – ujęcie logiczne Źródło: www.businessmodelgeneration.com, pobrano dnia 1.09.2014r. Do pracy na modelu wykorzystuje się bardziej praktyczny arkusz udostępniony bezpłatnie na stronie autora opracowaniawww.businessgeneration.com/, który zamieszczono w załączniku 1 do pracy. Grono zwolenników takiego podejścia do budowy modeli biznesowych i ich opisu jako główne zalety pracy z modelem Canvas wymienia między innymi jego prostotę, uniwersalność i eksponowanie podstawowych wartości, zaciemniając tym samym pogląd na działalność w stricte ekonomicznym odniesieniu, pomijając wartości i klientów. Oczywiście nie brakuje również głosów jakoby model był zbyt statyczny, jednowymiarowy, nieuwzględniający feedbacku, czy też nie reagował na trendy35. 34 R. Kołodziej , Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co Creator notatnik Rafała Kołodzieja, www.cocreation.bblog.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.. 35 R. Kołodziej , Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co Creator notatnik Rafała Kołodzieja,www.cocreation.bblog.pl, pobrano dnia 1.09.2014r. 15 Oczywiście obie strony mają rację, jednakże do rozważań zawartych w niniejszej pracy model ten wkomponuje się idealnie ze względu właśnie na jego pozytywne aspekty, odrzucając negatywne jako niemające wpływu na nasze rozważania. W podrozdziałach przedstawiono wszystkie składowe wchodzące w pojmowanie modelu Canvas oraz metodykę ich ujmowania. W skład poszczególnych statycznych schematów działań wchodzą: segmenty klientów, propozycja wartości, kanały (typy i fazy funkcjonowania), relacje z klientami, strumienie przychodów, kluczowe zasoby, kluczowe działania, kluczowi partnerzy, struktury kosztów. Każdy z nich został poniżej opisany wraz z metodą jego określania i interpretacją związków zachodzących między nimi, przedstawionych na obr.1. Segmenty klientów „Ten element modelu wskazuje różne grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.24. Współczesne badania wskazują na klientów jako twórców firmy, gdyż dają jej poprzez rentowność możliwość egzystencji na rynku. Może się zdarzyć, iż firma bazuje na jednym segmencie klientów – w przypadku rynku niszowego – bądź nawet – jak w przypadku rynku masowego – nie rozróżniają żadnych segmentów klientów w przypadku współpracy z dużą grupą odbiorców cechujących się podobieństwami. 16 Jednakże coraz częściej zarówno ze względu na gospodarkę światową oraz konkretne zapotrzebowanie ze strony klientów firma dywersyfikuje swą działalność w celu zaopatrywania większej ilości segmentów naraz. Oczywistym też jest, że wiele firm nie mając wyboru musi od samego początku zaspokajać popyt wielu grup odbiorców ze względu na złożoność swojego produktu36. Do identyfikacji poszczególnych grup klientów jako segment autorzy teorii przedstawili poniższe pięć zasad37: jej potrzeby wymagają sformułowania oferty; docieramy do danej grupy odrębnymi kanałami; istnieje konieczność ustanowienia relacji; członkowie są skłonni płacić za nowe propozycje ofertowe; zamyka się w stosunkowo podobnym stopniu rentowności. Propozycja wartości „Element określany mianem propozycji wartości opisuje zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.26. Wartość jest to sposób, w jaki rozwiązuje się problemy swoich klientów. Wyróżnia ona od konkurencji i jest powodem wyboru naszego produktu przed innymi. „Propozycja wartości” stanowi składający się z produktów i usług pełen asortyment firmy oferowany klientom. Do generowania wartości przyczyniają się zarówno czynniki ilościowe jak i jakościowe. Można tu wymienić takie składowe jak wydajność, nowoczesność, design, status marki, cena, stosunek do ceny konkurencji, stosunek do zawodności względem konkurencji, użyteczność, możliwość dostosowania produktu do indywidualnych potrzeb klienta, szybkość obsługi i tym podobne. 36 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji – www.pi.gov.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.. 37 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.25. 17 Kanały (typy i fazy funkcjonowania) „Kanały to ten element modelu biznesowego, który wskazuje, w jaki sposób firma komunikuje się z poszczególnymi segmentami swoich klientów i w jaki sposób przekazuje im swoją propozycję wartości”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.24. Kanały są to miejsca styczne, w których firma spotyka się z klientem za pośrednictwem sprzedaży dystrybucji i komunikacji. Pełnią one ważną rolę opiniotwórczą na temat firmy, jej produktów, pomoc w zakupie produktów i usług oraz zapewniają wparcie posprzedażowe. Kanały możemy podzielić na typy i rodzaje wymienione poniżej. Tabela 2. Typy kanałów dystrybucji. TYP KANAŁU Sprzedawcy Bezpośredni Własny Sprzedaż internetowa Własny sklep Pośredni Sklepy partnerskie Pośrednicy Hurtownik Źródło: Opracowanie własne. Fazy kanałów powinny odpowiadać na pytania38: świadomość. W jaki sposób firma podnosi świadomość potencjalnych odbiorców o jej ofercie? opinia. W jaki sposób pomagamy klientom ocenić wartość naszej oferty? zakup. W jaki sposób ułatwiamy zakup naszych produktów i usług? realizacja. W jaki sposób dostarczamy zakupione opcje ofertowe do klientów? obsługa po sprzedażowa. W jaki sposób obsługujemy klienta po zakupie? 38 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.3.1 18 Relacje z klientami „Ten element modelu biznesowego zawiera charakterystykę relacji, jakie łączą firmę z przedstawicielami konkretnego segmentu klientów”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.34. Ta część analizy określa typy interakcji firmy z poszczególnymi segmentami klientów. Mogą być to kontakty od osobistych w formie bezpośredniej styczności konsultanta czy sprzedawcy z klientem, aż po wirtualne, całkowicie zautomatyzowane formularze kontaktowe. Zależy to głównie od rodzaju klientów, możliwości uwarunkowanych w kanałach sprzedaży oraz preferencji odbiorcy39. Dodatkowym ciekawym typem relacji jest „współtworzenie” wartości przez firmę i klienta, np. w formie recenzji, blogów itp., tworzonych przez klientów na stronach firmy. Strumienie przychodów „Strumienie przychodów to ten element modelu biznesowego, który symbolizuje ilość środków generowanych przez firmę w związku z obsługą każdego z segmentów rynku (żeby ustalić poziom zysków, należy odjąć koszty od przychodów)”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.35. Ta część modelu opisuje, w jaki sposób firma generuje zysk, rozdziela przy tym opłaty jednorazowe jako przychody transakcyjne oraz przychody okresowe pochodzące z abonamentów, obsługi posprzedażowej itp. Strumienie możemy generować na kilka sposobów, do których między innymi należą40: sprzedaż aktywów, opłata za korzystanie, opłata abonamentowa, wypożyczenie i leasing, udzielanie licencji, 39 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji – www.pi.gov.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.. 40 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.31. 19 prowizje z tytułu pośrednictwa, reklama. W ramach wymienionych strumieni wyróżniamy również różne mechanizmy ustalania cen: Tabela 3. Mechanizmy cenowe. Stałe menu cenowe Ceny dynamiczne Mechanizmy cenowe Cena katalogowa Ceny są ustalane odgórnie Cena zależna od właściwości produktu Ceny zależne od ilości i jakości elementów wchodzących w skład produktu Cena zależna od segmentu rynku Ceny ustalane na podstawie charakterystyki klienta Cena zależna od wolumenu transakcji Ceny uzależniane od ilości zakupywanego towaru Negocjacje Ceny ustalane w drodze negocjacji między partnerami ostatecznie zależne od ich siły przetargowej Zarządzanie zasobami Stymulacja rynkowa Aukcja Ceny zależne od miejsca, czasu i wolnych zasobów w przedsiębiorstwie w danym czasie Cena dynamiczna zależna od mechanizmów rynkowych Cena bazująca na konkurencji wśród kupujących Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.37. Kluczowe zasoby „Kluczowe zasoby to ten z elementów modelu biznesowego, który wskazuje najważniejsze zasoby niezbędne do jego prawidłowego funkcjonowania”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.39. Opis powyższy mówi o tym, czym dysponuje firma, na co przeznacza swoje zasoby, jaka część odpowiada za produkcję, dystrybucję, kontakt z klientem oraz ile 20 faktycznie jest ich wymaganych. Dzieląc zasoby w sposób najprostszy wyodrębnić można dwie grupy: tzw. materialne i niematerialne. Do niematerialnych zaliczymy wiedzę i kwalifikacje kadry, kulturę organizacyjną, pomysły, wynalazki, innowacje, sprawność struktur i procedur 41. Do materialnych natomiast - aktywa i pasywa znajdujące się w organizacji. Innym podziałem kluczowych zasobów – proponowanych przez autora modelu Canvas – jest podział na42: zasoby fizyczne – całość infrastruktury należącej do organizacji; zasoby intelektualne – prawa autorskie, sojusze, patenty, marka oraz wcześniej nie oceniane bazy klientów itp.; zasoby ludzkie – wiedza i kwalifikacje kadry; zasoby finansowe – wszelkie zasoby będące we władaniu organizacji zapewniające jej utrzymanie pozycji i stosowanie zabiegów ekonomicznych. Kluczowe działania „Na ten element modelu biznesowego składają się najważniejsze działania, które firma musi podejmować, żeby jej model sprawnie funkcjonował”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.40. Jest to zbiór podstawowych czynności, jakie firma musi podejmować, aby nieprzerwanie wytwarzać i przedstawiać klientowi nowe opcje wartości, utrzymywać relacje z klientem oraz generować przychody. Standardowy podział zawiera tu produkcję – projektowanie, realizację i dostarczanie towarów, rozwiązywanie problemów – zadowalanie potrzeb klientów indywidualnych oraz platforma i sieć – jest to nic innego jak zapewnianie ciągłości swoich usług i rozwiązań43. 41 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s. 140. 42 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.40. 43 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji – www.pi.gov.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.. 21 Kluczowi partnerzy „Kluczowi partnerzy to element modelu biznesowego opisujący sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.42. Firmy, szczególnie pomniejsze, wybierają partnerstwa z innymi instytucjami w celu zwiększenia oferty i konkurencyjności na runku poprzez osiągnięcie efektu skali. Jest to możliwe, jeżeli organizacje nie są konkurencyjne względem siebie i jest to sposób na obniżenie ryzyka i niepewności. Natomiast w wypadku dwóch lub większej ilości konkurentów również możemy mówić o formie partnerstwa strategicznego, opierającego się na współkonkurencji. Ponadto każda jednostka niebędąca samowystarczalną potrzebuje bezpiecznej sieci dostaw zapewnianej przez firmy partnerskie zwane dostawcami44. Struktury Kosztów „Struktura kosztów obejmuje wszystkie wydatki ponoszone w związku z korzystaniem z określonego modelu biznesowego”. A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.44. Każde z działań wykorzystanych do budowy modelu, czy to związanych z produkcją, czy utrzymaniem i zapewnieniem infrastruktury, wiąże się z powstawaniem kosztów. Są one stosunkowo nietrudne do oszacowania w momencie, kiedy mamy już wszystkie inne elementy modelu Canvas. Rola, jaką odgrywają, ściśle zależy od obranych wcześniej struktur, dotychczasowego oraz planowanego zaplecza, a także sposobów utrzymania relacji45. Wśród kosztów wyróżniamy46: koszty stałe – czyli takie czynniki, które są stałe niezależnie od wielkości produkcji, tj. czynsze, licencje, koszty utrzymania zakładów; koszty zmienne – czyli takie czynniki, które kształtują się wraz z ilościowym 44 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.43. 45 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.45. 46 P. Urbaniak, Wprowadzenie do mikro – i makroekonomii, wyd. eMPi2, Poznań 2000, s.82. 22 wzrostem lub spadkiem produkcji tj. materiały czy zużycie energii Na uwagę zasługują takie elementy jak korzyści wynikające ze skali produkcji, czyli wzrostu wolumenu produkcji, oraz korzyści zakresu powstające w wyniku zwiększenia zakresu działalności, na przykład poprzez dywersyfikację bądź rozszerzenia organizacji na wielostronicowy rynek. Model ten odzwierciedla ducha nowoczesnego zarządzania strategicznego przy nieszablonowym podejściu do planowania, omawiania i interpretacji wyników rozważań. Pozwala on spojrzeć na problem budowy modeli biznesowych w sposób otwarty, z pozoru nieformalny, jednakże u podstawy którego stoją techniki i teorie budujące naukę o zarządzaniu strategicznym. Jest to według autora niniejszej pracy najbardziej dostępne narzędzie umożliwiające analizę różnych wariantów, pozwalające w szybki i wizualny sposób przedstawić już istniejące rozwiązania modelowe. Przypomina on nowe nurty wykorzystywane w programowaniu – nieformalne, pozbawione biurokracji, pozwalające na przelewanie nieskrępowanych pomysłów na projekt. Wszystkie jego powyżej opisane segmenty oraz powiązania między nimi gwarantują gruntowną analizę problemu jako całości oraz wpływu produktu na każdy segment działalności firmy. 23 ROZDZIAŁ 2 CHARAKTERYSTYKA SPÓŁKI ALSTOM 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa Firma koncentruje swe działania w 50 krajach świata, a działania przeprowadza w ponad 100. Działalność firmy można podzielić na cztery główne sektory takie jak: energetyczny – odpowiedzialny za wszystkie możliwe źródła pozyskania energii od odnawialnej przez elektrownie gazowe, węglowe po bloki nuklearne; transport – w ramach tej działalności firma będąc światowym liderem nie pozostawia szerszego pola, zajmując się zarówno projektowaniem, unowocześnianiem, serwisowaniem i budowaniem maszyn – pociągów, składów, urządzeń specjalistycznych – jak i sieci kolejowych wraz z całą przynależną infrastrukturą elektromechaniczną; sieci przesyłowych (Grid) – ten sektor jako stosunkowo nowy z roku na rok odgrywa coraz to większe znaczenie w firmie, zajmując się kompleksowymi rozwiązaniami „pod klucz” do przesyłu prądu od jego wygenerowania do ostatecznego użytkownika; administracyjny47. Firma jest światowym liderem w dziale transportu szynowego, obsługując takie produkty jak TGV48, AVE49 czy Eurostar Italia (Pendolino50). Firma skumulowała kapitał 2,155,868,183 Euro na rok 2013. W tym samym okresie, notując spadek w stosunku do roku ubiegłego w ilości zamówień o 6% i dając kwotę 21,5 mld Euro. Nie powstrzymało to jednak korporacji od zwiększenia wydatków na rozwój i innowacje – w 2013 roku z 815 mln Euro prawie 20% przekazano na badania nad odnawialnymi źródłami energii51. 47 www.alstom.com/factsheets/, pobrano dnia 1.09.2014r. 48 fr. Train à Grande Vitesse; pol. szybkobieżny pociąg, pociąg o wielkiej prędkości, pociąg o dużej prędkości; francuski elektryczny zespół trakcyjny osiągający prędkość do 320 km/h. 49 hiszp. Alta Velocidad Española; pol. hiszpańska wysoka prędkość, superszybka kolej na trasie z Madrytu do Barcelony osiągająca prędkość do 320 km/h. 50 Włoska sieć pociągów obsługiwana przez lokalnego przewoźnika Trenitalia. 51 Doroczny raport finansowy spółki za okres 2013/2014 dostępny na stronie: www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/, pobrano dnia 1.09.2014r. 24 Tabela 4. Zysk ALSTOM w zróżnicowaniu na części świata. (w milionach €) Na koniec okresu 31 Marca 2014 31 Marca 2013 6,6 6,57 2,02 2,17 Wschodnia Europa 2,18 1,95 Ameryka Północna 2,42 2,58 1,6 1,69 Ameryka Łacińska 1,52 1,56 Azja 4,28 4,48 Bliski Wschód i Afryka 3,27 3,12 20,27 20,27 Zachodnia Europa w tym Francja w tym USA Zysk w sumie Źródło: Opracowanie własne. Firma notowana jest na giełdzie francuskiej od 22 czerwca 1998 roku. Do dzisiaj głównym udziałowcem posiadającym pakiet kontrolny 54% akcji z prawem głosu jest rząd francuski. 2.2 Firma na rynku polskim Aktualnie firma zatrudnia w Polsce ponad 3200 pracowników, lecz liczba ta dalej rośnie. Obecna jest w takich sektorach jak energetyka, transport, sieci przesyłowe. Główne cztery zakłady to52: fabryka turbin oraz odlewnia żeliwa i staliwa w Elblągu; fabryka generatorów we Wrocławiu; fabryka taboru kolejowego w Chorzowie; organizacja dostarczająca usługi i wyposażenie dla sieci przesyłowych w Katowicach. 52 www.alstom.com/pl/countries/poland/, pobrano dnia 1.09.2014r. 25 Rysunek 2. Rozmieszczenie zakładów w Polsce. Źródło: www.alstom.com , pobrano dnia 1.09.2014r. W kraju firma główny nacisk kładzie na rozwój oraz serwis sieci energetycznej oraz sektora kolejowego. Możliwe jest to dzięki dobremu doborowi siedzib, zarówno głównych fabryk jak i mniejszych jednostek znajdujących się na terenie całego kraju. W latach 2012/2013 dokonano inwestycji w kwocie 13,5 mln Euro na rozwój, co zaowocowało zwiększeniem udziału Polski w światowej spółce głównie poprzez zwiększenie wydajności zakładu udoskonalania generatorów we Wrocławiu oraz podpisania nowych kontraktów spółki ALSTOM Konstal na zaopatrywanie kilku nowych europejskich operatorów kolejowych w ogólnie pojęte części infrastruktury kolejowej53. Do najważniejszych kamieni milowych w historii polskiej spółki możemy zaliczyć nabycie w 1997 Chorzowskiej Fabryki Konstrukcji Stalowych, w 2000 roku powstanie spółki ALSTOM Power Sp. z o.o. w Elblągu oraz ALSTOM Power Generators Sp. z o.o. we Wrocławiu 54 oraz w 2011 powstanie spółki Alstom Grid Sp. z 53 A. Cembrzyńska, Alstom’ contribution to development of Polish economy dostępne na stronie: www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/Factsheets/Poland_factsheet.pdf, pobrano dnia 1.09.2014r.. 54 Rok później obie spółki zostały połączone w Alstom Power z główną siedzibą w Warszawie. 26 o.o. odpowiedzialnej za rozpowszechnianie oraz serwisowanie wszystkich urządzeń i sieci od momentu wytworzenia energii do końcowego odbiorcy. Oczywiście firma ma na swoim koncie wiele sukcesów, takich jak m.in. wybudowanie nowego bloku energetycznego w Elektrowni Bełchatów w 2011 roku będącego największym blokiem w Polsce, w tym samym roku spółka podpisała kontrakt na dostawę 20 superszybkich pociągów Pendolino z rządem Polski wraz z umową serwisową na najbliższe 17 lat. Obecnie największym projektem jest kontrakt opiewający na kwotę 1,25 mld Euro na wybudowanie ultranowoczesnej elektrowni opalanej węglem w Opolu. Swoistą domeną przedsiębiorstwa jest szeroko rozumiany ciągły rozwój. Firma inwestuje zarówno w poprawę zaplecza technologicznego, w innowacyjne projekty badawcze, jak i w pracowników. Posiada również szereg kontraktów z uczelniami wyższymi, w tym Akademią Górniczo - Hutniczą w Krakowie, gdzie powstały specjalne kierunki kształcące między innymi odlewników zatrudnianych później w Elblągu. „Społeczna odpowiedzialność Alstom w Polsce (CSR) jest kluczowym elementem działalności firmy. Oznacza podejmowanie działań, tworzenie strategii biznesowej z uwzględnieniem oczekiwań interesariuszy firmy: pracowników, partnerów biznesowych, lokalnych społeczności oraz środowiska naturalnego”. Żródło: www.alstom.com/pl/countries/poland/, pobrano dnia 1.09.2014r. Jest to bardzo ważny aspekt pojmowania misji, wizji jak i aktualnego modelu biznesowego. Firma ugruntowała tę postawę podpisując na przykład Deklarację Odpowiedzialnego Biznesu członków Francuskiej Izby Przemysłowo-Handlowej w Polsce, oraz przynależąc do The Global Compact Network Poland. Jak opisuje to firma, otwiera to dialog i współpracę ze wszystkimi interesariuszami w duchu etyki i transparentności55. 2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu Początkowo zakłady metalurgiczne ZAMECH powstałe w 1948 roku specjalizowały się w odlewie staliwa. Szybki rozwój zakład zawdzięczał importowi technologii z radzieckich zakładów LMZ w Leningradzie oraz Mertropolitan Vickers z Anglii w latach pięćdziesiątych. 55 www.alstom.com/pl/countries/poland/, pobrano dnia 1.09.2014r. 27 W roku 1990 na bazie spółki ZM ZAMECH w wyniku porozumienia Skarbu Państwa z ASEA BROWN BOWERY powstał ABB Zamech Ltd. Zakład Metalurgiczny. Nie były to jednak owocne czasy dla polskiej branży metalurgicznej. Sytuację spółki dodatkowo pogorszył fakt konieczności głębokiej restrukturyzacji w celu przystosowania do wymogów korporacji. W latach kolejnych firma kontynuowała produkcję odlewów, ograniczając się jednak do produkcji wyrobów o zaawansowanym poziomie technologicznym, w tym w roku 1994 uruchomienia produkcji odlewanych korpusów turbin gazowych wielkiej mocy i lano-spawanych korpusów turbin parowych. Okres działania zakładu pod ówczesnym kierownictwem charakteryzował się unowocześnieniem procesów technologicznych oraz wprowadzeniem certyfikacji jakościowej w tym ISO 9002 w 1993 roku i ISO 14001 w 1996 roku dzięki dużym nakładom inwestycyjnym. Rok 1999 przyniósł zmiany w postaci przejęcia zakładów przez francuskie konsorcjum ALSTOM oraz włączenie ich do polskiej grupy Alstom Power w rezultacie wykupienia udziałów ABB Ltd. Zmiana ta przyniosła przedsiębiorstwu większą swobodę działania oraz zapoczątkowała wprowadzenie szeregu zmian organizacyjnych oraz technologicznych. W latach 1993 – 2001 zakład dokonał inwestycji na sumę 17,7 mln dolarów amerykańskich. Nakład ten głównie skierowany był na zakup oraz dostosowanie istniejącej infrastruktury maszynowej do wymogów światowych, automatyzację części procesów, zwiększenie kontroli jakości oraz poprawę efektywności zarządzania. Obecnie oferta zakładu oscyluje wokół odlewni staliwa proponującej wykonanie: odlewów elementów turbin gazowych; odlewów elementów turbin gazowych dla elektrowni jądrowych oraz energetyki cieplnej; odlewanie elementów wyposażenia statków; odlewanie żeliwa. W skład tej ostatniej oferty wchodzą: 28 odlewy turbin gazowych, odlewy turbin parowych dla energetyki cieplnej i jądrowej, Dodatkowo świadczone są usługi z zakresu: analizy chemicznej i prób pełzakowych, spawania, obróbki cieplnej. Na dziś w przedsiębiorstwie funkcjonują następujące systemy zarządzania: System Zarządzania Jakością oparty na normach ISO serii 9000, zgodność z wymaganiami normy ISO 9001:2008 jest potwierdzona certyfikatem przyznanym przez Lloyd's Register Quality Assurance; System Zarządzania Środowiskiem oparty na normie ISO 14001 certyfikowany przez Bureau Veritas Quality International oraz Lloyd's Register Quality Assurance; System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy opracowany na podstawie norm PN-N-18001:1999 oraz OHSAS 18001:2004. Produkcja w zakładzie opiera się na projektach jednostkowych oraz małoseryjnych dzięki dostosowaniu do wymogów rynkowych oraz normatywności korporacyjnej struktury organizacyjnej. Przedstawia ją poniższy schemat: 29 Rysunek 3. Struktura organizacyjna na dzień 01.01.2012. Źródło: www.alstom.com, pobrano dnia 1.09.2014r. Struktura ta została opracowana w oparciu o długoletnią tradycję zakładu, jego podstawowe cele produkcyjne, wymogi i normy oraz, wraz z przejęciem zakładu przez korporację Alstom, dostosowana do światowego szablonu, co skutkowało integracją niektórych wcześniejszych działów w powiązane biura zajmujące się szerszymi częściami działalności niż dotychczas. 30 ROZDZIAŁ 3 METODY BADAWCZE WYKORZYSTANE W OKREŚLENIU MODELU BIZNESOWEGO 3.1 Analiza makrootoczenia – PEST Wynikowa analizy PEST jest punktem wyjściowym do budowy planów i strategii. Pozwala ona zobaczyć, jakie czynniki i w jakim czasie będą kształtowały przestrzeń, w której funkcjonuje firma. Wszystkie czynniki analizowane w ramach tej analizy zostały podzielone na cztery grupy, a od ich angielskich nazw pochodzi jej nazwa. Pierwszą grupę stanowią wszelkie uwarunkowania kształtowane przez przestrzeń polityczną. W jej skład można zaliczyć wszystkie prawa (pracy, budowlane itp.), ustawy, przepisy szczegółowe, ale również stabilność polityczną oraz podatność na zmiany. Od drugiej litery z nazwy analizy wywodzi się grupa czynników ekonomicznych, do której z całą pewnością zaliczamy wszystkie sprawy związane z cyklami koniunkturalnymi, kursami walut, stopami procentowymi, inflacją, bezrobociem oraz podażą pieniądza. Na czynniki społeczno – ekonomiczne w dużej mierze wpływają przyzwyczajenia ludności, gotowość do migracji, demografia, tempo i kierunek zmian w stylu życia. Ostatnią grupę wpływającą na naszą organizację stanowi technologia. Możemy mówić tu o wymogu postępu. Tempo zmian, odkryć, ich koszt oraz nakłady na nowe odkrycia i ulepszenia stanowi determinantę możności konkurencji w sektorze56. 3.2 Pięć czynników pobudzających konkurencję – analiza sektora wedle pięciu sił Portera Harwardzki wykładowca, Michael Porter, określił grupę czynników wyznaczających rentowność w przemyśle. W skład jej wchodzą dostawcy, substytuty, nabywcy, potencjalni konkurenci oraz dotychczasowi konkurenci. Poniżej przedstawiono schemat tzw. diamentu Portera. Obrazuje on naciski definiowane poprzez 5 sił, mające decydujące znaczenie dla konkurencyjności sektora57. 56 D. Faulkner C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner i Ska, Warszawa 1996 s.76-77. 57 B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s.182 – 186. 31 Rysunek 4. Diament Portera. Źródło: B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s.183. Potencjalni konkurenci oznaczają nagłe pojawienie się na rynku innych produktów o bardzo zbliżonej bądź identycznej charakterystyce do naszego wyrobu. Zwyczajowo skutkuje to zwiększeniem podaży, co z kolei doprowadza do obniżki cen, więc i obniżki rentowności firm działających w sektorze. Autor teorii przedstawił sześć barier wejścia na rynek, należą do nich: korzyści skali, zróżnicowanie produkcji, 32 konieczności nakładów finansowych, koszty zmiany, brak kanałów dystrybucji, korzyści płynące z posiadania renomy. Istniejąca już konkurencja jako drugi czynnik zawiera w sobie ciągłą rywalizację wewnątrz sektora. Obejmuje on wszystkie działania mające na celu zwiększenie korzyści jednego z przedsiębiorstw poprzez działania marketingowe i promocyjne. Siła ta może się nasilać w miarę zróżnicowania sektora, tempa wzrostu gałęzi przemysłu, kondycji konkurentów itp. Dobra substytucyjne wprowadzane na rynek świadomie – bądź nie – zaczynają wypierać inne produkty poprzez zaspokojenie popytu. Oznacza to konkurencję gałęzi przemysłu w jakiej funkcjonujemy z zupełnie inną, często bardzo odległą. Najczęściej substytuty pojawiają się, gdy produkty obłożone są zbyt dużą presją ze strony nabywców, co skutkuje zbyt dużym wzrostem cen. Klient stojący przed widmem utraty możności posiadania wybiera inne dobro, bardziej dostępne, zaspokajające te same potrzeby. Koncentracja nabywców ma niebywale silną pozycję przetargową w stosunku do przedsiębiorstw działających w przestrzeni konkurencyjnej. Kształtuje ona politykę cenową, przedstawiając swoje stanowisko gotowości do zakupu, wymuszają spełnianie kryteriów jakościowych oraz, co najważniejsze, rozstrzygają konkurencję, wybierając jeden produkt przed drugim. Nie mniejszy nacisk w wielu przypadkach płynie ze strony dostawców. Presja ta jest tym mocniejsza, o ile mniej firm jest w stanie zaspokoić nasze potrzeby. Firma dostawcza o bardzo mocnej pozycji pozbawiona konkurencji jest w stanie dyktować przedsiębiorstwu jakość oraz ceny dostarczanych towarów, co naturalnie skutkuje zmianą specyfikacji oraz ceny naszych wyrobów i usług58. 58 G. Gierszewska M. Romanowska, Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009, s. 200 – 224. 33 3.3 Kluczowe kompetencje - Analiza KCS Analityczne podejście do zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa w ograniczonej strefie kluczowych czynników wpływających na konkurencyjność przybliża nas do odpowiedzi, co ogranicza nasze przedsiębiorstwo i nad czym powinniśmy popracować, aby zbliżyć się do lidera. U podstawy metody tej leży zasada 80 – 20, mówiąca że osiemdziesiąt procent efektów zapewniane jest przez dwadzieścia procent czynników. Analizę przeprowadzamy w odniesieniu do innej firmy z sektora – lidera, bądź najbliższego konkurenta w zależności od tego, czego chcemy się dowiedzieć. Pierwszym krokiem tej metody jest stworzenie listy Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS). Istnieją dwie metody ich doboru. Pierwsza jednoetapowa, bardzo intuicyjna, do wykonania której jest nam niezbędna duża wiedza o sektorze, branży i firmie, polega na prostym wyborze czynników najważniejszych. Druga dwuetapowa zakładająca w pierwszej fazie pełną analizę firmy, sporządzenie listy słabych i mocnych stron oraz w późniejszym etapie analizę tych, które wywierają największy wpływ. Wybrane czynniki poddajemy ocenie, którą dzięki dedukcji wagowej odnosimy do ogółu naszej działalności tak jak poniższej tabeli. Tabela 5. Przykładowa tabela do analizy KCS. Firma 1 KCS Waga (1-3) Firma 2 Ocena ważona Ocena Ocena KCS 1 KCS 2 ... KCS 10 SUMA 20 x x Źródło: Opracowanie własne. 34 Ocena ważona Skala ocen KCS określona jest w przedziale od 1 do 5, gdzie jeden oznacza bardzo słabą pozycję w danym kryterium pod względem konkurentów, a pięć analogiczną odwrotność. Po wypełnieniu powyższej tabeli uzyskujemy podstawę do wykonania diagramu wizualizującego straty i przewagi nad analizowanymi konkurentami w danych dziedzinach (KCS). Wykres 1. Diagram KCS. 6 5 4 3 Nasza firma Firma porównawcza 2 1 0 KCS 2 KCS 4 KCS 6 KCS 8 KCS 10 KCS 1 KCS 3 KCS 5 KCS 7 KCS 9 Źródło: Opracowanie własne. 3.4 Łańcuch wartości Łańcuch wartości jest metodą analizy strategicznej, służącej kształtowaniu przewagi konkurencyjnej we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Koncepcja powstała w wyniku systemowego podejścia do analizy zasobów i wartości przedsiębiorstwa. Wartość produktu/usługi zależy od wielu powiązanych czynności, które sa koordynowane przez firmę. Dzieli się on na 9 kategorii, z czego 5 należy do działań wartościowych podstawowych, a 4 do wspomagających lub pomagających w zależności od tłumaczenia59. 59 M.Porter , Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s.66. 35 „[…] to wartość, a nie koszty, powinna być rozpatrywana w trakcie analizy konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa, ponieważ firmy często decydują się celowo podnosić koszty wytwarzania, by pod pretekstem oferowania bardziej zróżnicowanego produktu żądać od nabywców wyższej ceny”. Źródło: Porter M., Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s.66. Wartość w tym rozumieniu skoncentrowana jest na marketingu i optymalizacji korzyści dla klienta60. Rysunek 5. Łańcuch wartości. Źródło: Porter M., Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006. s.65. Rysunek 6 przedstawia zaproponowany przez M.E.Portera układ czynności w postaci pięciu działań podstawowych w porządku odpowiednim dla cyklu produkcyjnego i dalszego życia produktu. Wśród nich wymieniamy61: 1) logistykę wewnętrzną – jest to działanie składające się z czynności wykonywanych w ramach dostarczania czynników wytwórczych; 60 M.Porter, Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s.66. 61 M.Porter , Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s. 67 – 69. 36 2) operacje – część wytwarzająca wartość, składająca się z czynności, tj. produkcja, montaż i pakowanie; 3) logistykę w dystrybucji – pod tym pojęciem kryją wszystkie czynności związane z przekazaniem produktu odbiorcom, między innymi magazynowanie, transport i sortowanie; 4) marketing i sprzedaż – generowanie popytu zawarte w działaniach promocyjnych, reklamowych, lojalnościowych oraz budowanie kanałów dystrybucji; 5) serwis – zestaw usług mający na uwadze zwiększenie zadowolenia klienta z zakupu produktu: naprawy, instalowanie, wymiany, pomoc. Niezależnie od otoczenia i sektora, w którym działa organizacja, wyróżniamy wcześniej wspomniane cztery działania wspomagające: 1) infrastrukturę firmy – widnieją tu działania z zakresu: ◦ struktury organizacyjnej, ◦ finansów, ◦ planowania, ◦ księgowości, ◦ zarządzania, ◦ systemów kontroli, ◦ zarządzania jakością, ◦ wszystkie inne, za które odpowiada wyłącznie zarząd. 2) zarządzanie zasobami ludzkimi – w skład tych działań wchodzą: ◦ rekrutacja, ◦ polityka wynagrodzeń, 37 ◦ zatrudnianie, ◦ podnoszenie kwalifikacji, ◦ systemy motywacyjne. 3) rozwój technologii - według Portera obejmuje on wszystkie możliwe działania na rzecz rozwoju i poprawy produktu i usług, jednak nie tylko w ramach produkcji, lecz wszystkich procesów zachodzących w całej organizacji. 4) zaopatrzenie – polegające na fizycznej dystrybucji czynników wytwórczych. Względem odpowiedniego łańcucha możemy zdefiniować procesy i działania nadające wyższe wartości dla klienta. Dzięki temu narzędziu możemy również analizować wszystkie działania pod względem spełniania odpowiedniego poziomu udziału w kosztach względem ceny towaru. Pomaga on w doborze strategii i budowaniu przewagi konkurencyjnej62. 3.5 Analiza SWOT Metoda ta biorąca nazwę od angielskich słów Strengths, Weaknesses, Opportunities oraz Threats jest kompleksowym sposobem analizy otoczenia firmy oraz jej wnętrza. Analiza SWOT została opracowana na podstawie teorii pola sił K.Lewina w latach 50. Teoria ta dzieli pulę czynników kształtujących organizację na sprzyjające i niesprzyjające, wyodrębniając spośród tych grup jednocześnie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Podobnie jest w analizie SWOT, gdzie czynniki dzielimy na zewnętrzne pozytywne (szanse) i negatywne (zagrożenia) oraz wewnętrzne pozytywne (mocne strony) i negatywne (słabe strony). Może być ona wykorzystywana do formułowania strategii, kierunkowania działalności firmy, rozpoznania sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej, określenia źródeł przewagi konkurencyjnej, zapewnienia funkcjonowania jakości, może też być podstawą do tworzenia biznesplanu. Koncepcja omawianej analizy zakłada, że firma ma wiele silnych i słabych stron oraz że występuje w jej otoczeniu wiele szans i zagrożeń. Aby móc wykorzystać je wszystkie do budowy strategii, należy je ocenić stosując system ocen punkowych w 62 J. Borowski, Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania strategicznego, OPTIMUM, Studia ekonomiczne zeszyt nr 63, 2013, s.10 38 przedziale (3 – 1 dla stron mocnych i szans, oraz -1 - -3 dla zagrożeń i stron słabych) 63. Poszczególny czynnik może odpowiadać silnym stronom firmy, jeżeli ma ona pozycję przewagi w danej dziedzinie. Klasyfikacja punktowa tej przewagi (bądź straty) oznacza wyszczególnienie dla 3 punktów przewagi stałej i trwałej, 2 punktów dla średniej przewagi i 1 dla niewielkiej. Odpowiednio odwrotna klasyfikacja obowiązuje dla strat. W analogiczny sposób można ocenić i sklasyfikować czynniki szans i zagrożeń. Do analizy SWOT wykorzystane zostaną wyniki analiz przeprowadzonych wcześniej, tj. PEST, 5 sił Portera, KCS oraz Łańcuch wartości. Tabela 6. Przykładowa tabela do analizy SWOT. Silne strony / Szanse Czynnik 3 Czynnik 1 1 -1 -2 -3 Waga określająca wpływ czynnika na rynek Ocena ważona x Czynnik 2 Czynnik 3 2 Słabe strony / Zagrożenia x x ... x Czynnik X x Suma: 1 Źródło: Opracowanie własne. W pracy wykorzystana również zostanie metoda definiująca wyniki analizy H. Weihricha, który to wyróżnił cztery sytuacje strategiczne w zależności od przewagi grup czynników64. W niniejszej pracy metoda SWOT nie zostanie wykorzystana, jak w tabeli poniżej, do budowy strategii, lecz do określenia pozycji strategicznej i kierunku jej rozwoju. 63 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2006, s.129 – 135. 64 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009, s. 234 – 246. 39 Tabela 7. Podział strategii według H. Weihricha. O T S W SO: strategia maxi-maxi WO: strategia mini-maxi Strategia silnej ekspansji i dywersyfikacji rozwoju – kiedy w otoczeniu organizacji przeważają szanse a w jej wnętrzu mocne strony Strategia w sytuacji, gdy mimo słabego wnętrza organizacji sprzyja jej otoczenie zewnętrzne. Opiera się ona na maksymalnym wykorzystaniu szans przy jednoczesnym procesie naprawczym wnętrza organizacji. ST: strategia maxi – mini WT: strategia mini-mini Strategia wykorzystana w walce z Strategia najbardziej pesymistyczna, zagrożeniami płynącymi z otoczenia gdzie firma działa wbrew otoczeniu dużego potencjału wewnętrznego. przy niskim potencjale wewnętrznym. Źródło: Opracowanie własne. 3.6 Ankieta – budowa i metody analizy danych Ankieta jest metodą badawczą umożliwiającą szybkie dotarcie do reprezentatywnego grona respondentów. Wyróżniamy wiele klasyfikacji ankiet w zależności od doboru próby, rodzaju kontaktu z respondentami, liczebności próby, rodzaju respondentów, jawności czy też częstotliwości badań. Do potrzeb pracy zdecydowano o tym, że ankieta powinna być65: quasi-reprezentacyjna – badana będzie tylko część możliwej puli respondentów spełniających odpowiednie kryteria; bezpośrednia – przeprowadzana na papierze w obecności ankietera; badająca opinię wyłącznie ekspertów; anonimowa – nie jest wymagane ujawnianie danych respondentów; jednokrotna. Ankiety przybierają również określoną formułę oraz składają się z wcześniej określonego typu pytań. Standardowa forma ankiety zawiera66: 65 E. Duliniec, Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1997, s.27. 66 A. Nowacka, R. Nowacki, Podstawy Marketingu, Difin sp. z o.o., Warszawa 2006, s.69. 40 nagłówek – tekst przybliżający respondentowi cel ankiety, przybliżony czas jej trwania, ilość oraz złożoność pytań; pytania – celowe i przedmiotowe, odnoszące się do meritum celu przeprowadzanej ankiety; metryczka – krótkie pytania (głównie zamknięte) niezbędne do przybliżenia profilu respondenta. Pytania natomiast dzielimy na takie, w których daje się osobie ankietowanej możliwość opisowej odpowiedzi, czyli otwarte, półotwarte lub zamknięte, gdzie wskazuje się jeden z zaproponowanych wariantów. Te ostatnie również możemy podzielić ze względu na liczbę odpowiedzi proponowanych oraz prawidłowych. Zważywszy na fakt konieczności wyłuskania w ramach ankiety informacji dotyczących firmy, ankieta przeprowadzana w ramach pracy musi – prócz części metryczki – opierać się na pytaniach otwartych i półotwartych. 41 ROZDZIAŁ 4 ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY ALSTOM Analiza strategiczna zgodnie z przedstawionymi w rozdziale 3 metodami została podzielona na badanie otoczenia przedsiębiorstwa oraz badanie potencjału danej firmy. 4.1 Analiza makrootoczenia – PEST Wykonana analiza otoczenia dalszego została przygotowana w wyniku diagnozy najważniejszych czynników z poszczególnych wymiarów otoczenia dalszego, które mają zdaniem autora najistotniejszy wpływ na określenie modelu biznesu dla firmy Alstom oraz jej możliwości rozwojowych. P - Czynniki POLITYCZNE P1. Ordynacja podatkowa – stabilność prawa podatkowego oraz wymiarów pozwalają na pewniejsze planowanie oraz lepszą predykcję skutków działalności. Według interpretacji prawa podatkowego w myśl art. 5 ust. 1 ustawy z dnia 11 marca 2004 r. o podatku od towarów i usług (t. j. Dz. U. z 2011 r. Nr 177, poz. 1054), opodatkowaniu podatkiem od towarów i usług podlegają: odpłatna dostawa towarów i odpłatne świadczenie usług na terytorium kraju; eksport towarów; import towarów; wewnątrzwspólnotowe nabycie towarów za wynagrodzeniem na terytorium kraju. P2. Prawo unijne – zarówno ogólne jak i szczegółowe regulacje prawa unijnego wpływają na strefę, w jakiej operuje zakład. Do głównych regulacji wpływających na zakład z pewnością zaliczamy: - regulacje środowiskowe dotyczące poziomu stężeń gazów eksploatacyjnych, tzn. zmiany w „mixie do 2030 roku”, które aktualnie są negocjowane z unią w ramach polityki klimatyczno – energetycznej na październikowych posiedzeniach Rady 42 Europejskiej. Głównymi założeniami są redukcja emisji CO2 o 40 proc. oraz zwiększenie efektywności energetycznej o 30 proc67; - regulacje prawne dotyczące wprowadzania nowych, wycofywania nowych maszyn oraz wymogi bezpieczeństwa użytkowania ich, wymuszające dostosowanie polskiego prawa do dyrektywy maszynowej (98/37/WE) 68, odnoszącej się do warunków technologicznych maszyn nowych oraz (89/655/EWG) dotyczącej środków pracy, która określa wymagania dotyczące zapobiegania i kształtowania ryzyka dla pozostałych urządzeń69. P3. Wytyczne dla branży odlewniczej Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej ograniczają sposoby oddziaływania przedsiębiorstwa na środowisko wskutek normatywnego podejścia do emisji dla poszczególnych komponentów środowiska. Regulacje dotyczą takich zagadnień jak70: emisja hałasu, zagospodarowanie odpadami, energochłonność oraz materiałochłonność, emisja do powietrza, emisja do wód, obróbka ścieków, wychwytywanie pyłów i gazów. P4. Stabilność polityczna – stabilność władzy na szczeblu centralnym zapewnia stały kierunek zmian legislacyjnych. Zapewnia to pewniejszy obraz możliwy do wykorzystania w planowaniu oraz niezmienność przestrzeni prawnej, w jakiej 67 D. Ciepiela, Czy Europa środkowa wstrzyma cele emisyjne UE?, www.hutnictwo.wnp.pl/, 21-102014, pobrano dnia 1.09.2014r. 68 Dyrektywa 98/37/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 22 czerwca 1998 r. w sprawie zbliżenia ustawodawstwa Państw Członkowskich odnoszących się do maszyn; Dz. Urz. L. 207 z.23.7.1998, str. 1, ze zm. 69 Dyrektywa Rady z dnia 30 Listopada 1989 roku dotycząca minimalnych wymagań w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny użytkowania sprzętu roboczego przez pracowników podczas pracy (89/655/EWG); Dz. Ust. L. 393, z 30.12.1989, str. 113, ze zm. 70 Przewodnik w zakresie najlepszych dostępnych technik (NDT) - wytyczne dla branży odlewniczej, Ministerstwo Środowiska, Wrzesień 2005. 43 funkcjonuje przedsiębiorstwo. Jest to szczególnie ważne przy budowaniu strategii długofalowych zakładających stabilny wzrost ze względu na możliwości predykcji na podstawie doświadczeń. Według przedstawicieli 4857 firm biorących udział w badaniu przeprowadzonym w 2012 roku przez Polską Agencję Informacji i Inwestycji S.A., spośród których 84 były dużymi firmami o kapitale zagranicznym ponad 50%, „Polska jest dobrym miejscem do prowadzenia inwestycji”. Odpowiedziało tak 76 % ankietowanych. Jaki drugi co do wagi czynnik podali stabilność polityczną, którą ocenili na 4,2 pkt. w skali 5 - punktowej. Warto wspomnieć, że badanie to jest przeprowadzane każdego roku, a wskaźnik, o którym mowa ciągle wzrastał od 2,2 pkt. w 2007 roku. Pokazuje to, jak ważna dla inwestorów jest stabilna polityczna otoczka biznesu71. P5. Polityka energetyczna – firma zarówno jako jeden z głównych dostawców elementów turbin gazowych i parowych dla sektora energetycznego oraz przedsiębiorstwo uzależnione od ciągłości dostaw energii jako podstawy wytwórczej powinno upatrywać główne zagrożenia i szanse w politycznych planach Polityki Energetycznej. Podstawowymi kierunkami rozwoju tejże polityki do roku 2030 są: poprawa efektywności energetycznej; wzrost bezpieczeństwa dostaw paliw i energii; dywersyfikacja metod wytwarzania energii elektrycznej; zwiększenie wykorzystania odnawialnych źródeł energii; ograniczenie oddziaływania sektora energetycznego na środowisko naturalne. Powyższe założenia wskazują na wielkie szanse powstające dla firm z sektora w ramach zarówno budowy nowych bloków energetycznych, jak i rozbudowy oraz rewitalizacji będących obecnie w eksploatacji. Potwierdzają to ostatnie wydarzenia takie jak podpisanie przez konsorcjum ALSTOM rekordowego kontraktu na kwotę 1,25 mld euro na budowę superwydajnej elektrowni opalanej węglem w Opolu. 71 Polska Agencja Informacji i Inwestycji S.A., Klimat inwestycyjny w Polsce. Wyniki badania, Warszawa 10.2012. 44 E - Czynniki EKONOMICZNE E1. Koszty zatrudnienia - koszt zatrudnienia pracownika i wysokość opłat z tytułu wynagrodzenia odprowadzany przez pracodawcę stanowi 40% kosztów na zatrudnionego pracownika. Wysokość poszczególnych składowych ustanowiona jest przez należne rozporządzenia i podatność na zmiany. Stanowią one duży udział przedsiębiorstw w kosztach. Możemy podzielić je na dwie grupy72. Koszty pracy po stronie pracownika: składka emerytalna – 9,76% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka rentowa – 1,50% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka chorobowa – 2,45% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka zdrowotna naliczona – 9,00% ( podstawy będącej kwotą brutto pomniejszoną o składki na wymienione wyżej ub. społeczne); podatek dochodowy: 18% ( podstawy będącej kwotą brutto pomniejszoną kwotę wolną, koszty uzyskania przychodu i o składki na wymienione wyżej ub. społeczne). Koszty pracy po stronie pracodawcy: składka emerytalna– 9,76% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka rentowa – 6,50% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka wypadkowa – 1,93% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka na FP – 2,45% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka na FGŚP – 0,10% ( kwoty brutto wynagrodzenia); składka na FEP - 1,50% ( kwoty brutto wynagrodzenia, jeśli dotyczy to danego przedsiębiorstwa). Ze względu na charakter i specyfikę pracy w zakładzie – w tym pracy na stanowiskach o podwyższonych czynnikach niebezpieczeństwa – konieczne jest 72 Encyklopedia kadr i płac, oprac. zbiorowe, Infor PL S.A., Warszawa 2014, s.87. 45 zatrudnianie i utrzymanie personelu o odpowiednich kwalifikacjach. Dotyczy to zarówno prac projektowych, inżynieryjnych, jak i produkcyjnych czy wykończeniowych, np. spawalniczych. W celu ograniczenia kosztów zatrudnienia firma zleca możliwie jak najwięcej czynności badawczych, porządkowych oraz administracyjnych podmiotom zewnętrznym, jednocześnie utrzymując personel ściśle związany z działalnością wewnątrz przedsiębiorstwa. E2. Kursy walut – z uwagi na duży udział zarówno w pozycji kosztów, jak i zysków operacji na innych walutach niż PLN, firma narażona jest na zmianę wyników finansowych z powodu wahań notowań. Konieczne jest w tym wypadku ostrożne zarządzanie portfelem walutowym. Tabela 8. Kursy walut w roku 2014. Waluta Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec Lipiec Sierpień Wrzesień USD 3,061 3,038 3,029 3,042 3,043 33,060 3,148 3,248 EUR 4,178 4,179 4,197 4,184 4,179 4,137 4,144 4,193 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych NBP. Wykres 2. Kursy walut w roku 2014. 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec dolar amerykański Lipiec Sierpień Wrzesień euro Źródło: Opracowanie własne. E3. Poziom dofinansowań – możliwość wykorzystania funduszy obcych w celach modernizacji, rozwoju i badań zwiększa możliwości zakładów, ich 46 innowacyjność, a co za tym idzie, wpływa na konkurencyjność. Do programów pochodzących z poszczególnych unijnych funduszy możemy zaliczyć73 74: Program Infrastruktura i Środowisko (PO IiŚ), którego celem jest podniesienie atrakcyjności inwestycyjnej zarówno Polski jak i poszczególnych jej regionów poprzez rozwój infrastruktury technologicznej. Fundusze mogą być wykorzystywane między innymi do: a) usuwania odpadów, b) usuwania ścieków, c) poprawy sieci energetycznej, d) poprawy ochrony środowiska. Program Innowacyjna Gospodarka (PO IG) – wspierający innowacyjność, a co za tym idzie, konkurencyjność gospodarki na arenie międzynarodowej. Fundusze można wykorzystać do: a) udoskonalania produktu, b) wprowadzania nowego produktu, c) wprowadzania innowacji organizacyjnych, d) wprowadzania innowacji marketingowych. Program Kapitał Ludzki (PO KL) – wspierający lepsze i efektywniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich oraz budowę gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości. Program Rozwój Polski Wschodniej (PO PRW) – głównym jego założeniem jest przyspieszenie tempa rozwoju społeczno – gospodarczego na terenach Polski słabiej rozwiniętych, realizowany jest na obszarze pięciu województw (lubelskiego, podkarpackiego, podlaskiego, świętokrzyskiego i warmińskomazurskiego). 73 Fundusze unijne szansą na rozwój polskich odlewni, Przegląd Odlewnictwa 519, 11–12/2012. 74 www.funduszeeuropejskie.gov.pl/, pobrano dnia 1.09.2014r. 47 Istnieje również możliwość wykorzystania środków strukturalnych oraz krajowych w ramach projektów75: Innotech, „Wsparcie na pierwsze wdrożenie wynalazku”, Paszport do eksportu. E4. Poziom bezrobocia – dostępność siły roboczej jest wyznacznikiem możliwości obrotu kapitałem ludzkim umożliwiającym sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Wedle najnowszych danych GUS liczba bezrobotnych zarejestrowanych w urzędach pracy w końcu sierpnia 2014 r. wyniosła 1853,2 tys. osób (w tym 968,1 tys. kobiet) i była niższa niż przed miesiącem o 25,3 tys. osób (tj. o 1,3%). W ujęciu rocznym spadła o 230,0 tys. osób, tj. o 11,0% (w analogicznym okresie 2013 roku zanotowano spadek o 9,9 tys. osób, tj. o 0,5%) 76. Dla porównania na terenie ziemskim powiatu elbląskiego stopa bezrobocia na koniec sierpnia 2014 roku wyniosła 25,4, utrzymując tendencję malejącą od początku roku kalendarzowego. Przedstawione badanie dotyczące wymiaru ekonomicznego wskazuje szanse i zagrożenia w tym wymiarze dla przedsiębiorstwa. Jako szansę należy uznać dostępność dofinansowań co ułatwia modernizację infrastruktury zakładowej oraz wspiera proces innowacyjności. Zagrożeniem natomiast bez wątpienia możemy nazwać zarówno ryzyko kursowe – ze względu na duży udział wolumenów obcych w transakcjach –, oraz koszty zatrudnienia – jako część mogącą ulec zmianie w procesie legislacyjnym, która już teraz kształtuje bardzo dużą pulę kosztów zakładu. S - Czynniki SPOŁECZNE S1. Standardy pracy oraz postawy wobec pracy – praca w analizowanym zakładzie zakłada wykonywanie na niektórych stanowiskach zadań niebezpiecznych, pośrednio lub bezpośrednio wpływających na stan zdrowia. Obejmuje to procesy hutnicze – gazy, praca z wysokimi temperaturami, modelarskie – zadymienie, zapylenie, wykończeniowe – praca z wysokiej wydajności elektronarzędziami, spawalnictwo. 75 M. Latałło-Anulewicz, A. Kryczek, Aktualne możliwości pozyskania środków finansowych z funduszy strukturalnych i krajowych na działalność innowacyjną, Przegląd Odlewnictwa 9–10/2012. 76 I. Pasierowska, Miesięczna informacja o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w sierpniu 2014 roku, GUS 23 września 2014. 48 S2. Poziom edukacji oraz wykształcenia – poziom edukacji w Polsce sklasyfikowany został przez agencję Persona na 10. miejscu na świecie (awans o 4 pozycje w stosunku do roku poprzedniego) oraz 5. w Europie. W badaniu brano pod uwagę umiejętności nabywane przez 5-,10- i 15 - latków w procesie nauczania oraz odsetek osób ze średnim wykształceniem oraz liczbę analfabetów. W roku akademickim 2012/13 studia ukończyło 455206 absolwentów w tym 64791 inżynierów i ponad 173 tys. magistrów77. S3. Ruchy migracyjne i emigracyjne - „Szacuje się, że w końcu 2013 roku poza granicami Polski przebywało czasowo około 2196 tys. mieszkańców naszego kraju, tj. o 66 tys. (3,1%) więcej niż w 2012 roku (około 2130 tys.). W Europie w 2013 r. przebywało około 1891 tys. osób (w 2012 roku – około 1816 tys.), przy czym zdecydowana większość – około 1789 tys. – emigrantów z Polski przebywała w krajach członkowskich UE. Liczba ta zwiększyła się o 69 tys. w stosunku do 2012 roku. Wśród krajów należących do UE nadal najwięcej osób przebywało w Wielkiej Brytanii (642 tys.), Niemczech (560 tys.), Irlandii (115 tys.) oraz w Holandii (103 tys.) i we Włoszech (96 tys.)”78. Analiza czynników z wymiaru społecznego wskazuje na zagrożenia niesione poprzez negatywne skutki ruchów migracyjnych, oraz postawy wobec pracy. Czynniki te w bezpośredni sposób wpływają na poziom bezrobocia a co za tym idzie dostępność wykształconej i wykwalifikowanej kadry. T - Czynniki TECHNOLOGICZNE T1. Jakość zaplecza naukowo – badawczego – stały proces wspierania innowacyjności, wykazywanie inicjatyw prorozwojowych wpływa zarówno na atrakcyjność inwestycyjną, jak i możliwości rozwoju już istniejących branż. Innowacyjność w ujęciu procesowym wymaga stałego wkładu zarówno ze strony rządowej jako dystrybutora bodźców, jak i środowisk społecznych, przemysłowych i naukowych. Na terenach Unii Europejskiej do roku 2020 realizowana jest strategia „Europa 77 Dane wstępne dotyczące szkolnictwa wyższego, www.stat.gov.pl/obszary-tematyczne/edukacja, pobrano dnia 1.09.2014r. 78 Z. Kostrzewa, Informacja o rozmiarach i kierunkach czasowej emigracji z Polski w latach 2004 – 2013, Warszawa, 10.2014r. 49 2020”, zakładająca wzrost nakładów finansowych na badania i rozwój do poziomu 3% PKB – dla porównania w roku 2008 w Polsce odsetek ten wynosił 0,6%, a średnia krajów stowarzyszonych 3%. Program ten wspiera działania innowacyjne związane z poprawą efektywności wykorzystania zasobów79. T2. Infrastruktura transportowa – udrożnienie ścieżek wodnych, w tym Kanału Elbląskiego, widmo przekopu Mierzei Wiślanej, remont drogi krajowej numer 7, rozwijająca się sieć autostrad, niedaleka odległość do największego portu kontenerowego w Gdyni to tylko część inwestycji zrealizowanych bądź będących w trakcie realizacji, mających pozytywny wpływ na Zakład Metalurgiczny. Charakterystyka działalności wymaga dywersyfikacji dróg transportu zarówno produktów gotowych jak i materiałów i podzespołów. Ze względu na ich tonaż do 60t/odlew - oraz wymiary znacznie przekraczające ładunki do transportu drogowego, firma musi wykorzystywać alternatywne metody, takie jak transport barkami po szlakach wodnych bądź dzierżawę maszyn lotniczych przystosowanych do takowych ładunków. T3. Poziom kadry inżynieryjno – technicznej – bliska współprace pomiędzy przemysłem a szkolnictwem zapewnia niewspółmierne korzyści objawiające się zapewnieniem zakładom wykwalifikowanej do ich potrzeb kadry. Firma Alstom od lat współpracuje z takimi uczelniami jak AGH – Akademia Górniczo - Hutnicza w Krakowie, PWSZ – Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Elblągu i Politechnika Gdańska, fundując badania oraz zapewniając możliwość szkolenia studentów przez praktyków z zakresu odlewnictwa. Dodatkowo w 2012 roku firma podpisała porozumienie z Technikum Mechanicznym w Elblągu na współpracę przy kształceniu uczniów tejże szkoły na kierunkach o tematyce hutniczej. T4. Tempo zmian technologii w procesie produkcyjnym – o tempie postępu najlepiej świadczą nakłady inwestycyjne ponoszone dorocznie na innowacje i poprawę infrastruktury. W latach 2012 / 2013 grupa ALSTOM Power przeznaczyła na ten cel 13,5 mln Euro. Konieczność zmian technologicznych widać również w zakładach metalurgicznych po projektach dofinansowanych z funduszy strukturalnych (czyt. pkt E3. Poziom dofinansowań)80. 79 Z. Bieńko, M. Czarnecki, Czy nas stać na innowacje?, ZK PTE, Warszawa, październik 2010r. 80 A. Cembrzyńska, Alstom’ contribution to development of Polish economy, dostępne na stronie: 50 Analiza wymiaru technologicznego ukazuje szanse wzmacniania pozycji konkurencyjnej zakładu poprzez wspieranie współpracy z instytucjami naukowymi, oraz prorozwojowe myślenie – wspieranie badań i rozwoju. Jako zagrożenie należy tu nadmienić konieczności dużych nakładów finansowych na modernizacje infrastruktury zakładowej w celu dorównania do tempa zmian w technologii procesu produkcyjnego. 4.2 Diament Portera – analiza sektora odlewnictwa Analiza sektora została przygotowana w wyniku diagnozy zadanych na podstawie teorii – zawartej w rozdziale trzecim - obszarów konkurencji analizowanego przedsiębiorstwa oraz koncentracji sektora dostawców i odbiorców. 1. Konkurencja aktualna Mimo spadku ilości odlewni w Polsce w ostatnich latach – z 542 w 1995 roku do 400 w roku 2010 - oraz stabilnej sytuacji zakładu metalurgicznego w Elblągu, dzięki obecności w grupie ALSTOM Power coraz to częstszym zagrożeniem dla rodzimych produktów stają się tańsze odpowiedniki z Chin i Indii, gdzie w ostatnich latach powstało wiele nowych zakładów ograniczających koszty głównie dzięki tańszej sile roboczej. Tabela 9. Liczba odlewni na świecie. Lata Polska Niemcy USA Francja Włochy Hiszpania Japonia Chiny 1995 542 863 3100 507 1594 269 1455 10997 2000 542 708 2900 625 1093 313 1626 9374 2005 430 630 2380 505 1077 159 1708 26000 2010 400 430 1900 454 1100 139 1612 26000 Źródło: Opracowanie własne na podstawie, Ewa Dzierbunowicz, Międzynarodowa konkurencyjność branży na przykładzie branży odlewniczej w Polsce w latach 1995-2010, Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2013. Na polskim rynku odlewniczym przeważają zakłady o zatrudnieniu poniżej 50 osób – 73,3% - niestanowiące bezpośredniej konkurencji dla analizowanego zakładu www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/Factsheets/Poland_factsheet.pdf, pobrano dnia 1.09.2014r. 51 często będące jedynie wydziałem większych zakładów zapewniającym podzespoły. Prawie 80 % produkcji odlewów w Polsce w 2010 roku stanowią odlewy ze stopów żelaza, w tym 50 % to odlewy z żeliwa szarego. Ponad 50 procent wszystkich odlewów wytwarzanych w Polsce stanowią komponenty dla potrzeb branży motoryzacyjnej. Aktualnie firma prawie całkowicie poświęcając moce przerobowe na potrzeby wewnątrzkorporacyjne – 94% zleceń – nie posiada konkurencji na rynku polskim. Ponadto ALSTOM jako jedyna odlewnia na świecie specjalizująca się w odlewaniu komponentów turbin gazowych dla potrzeb sektora energetycznego, nie posiada wewnętrznego konkurenta mogącego w krótkim czasie przejąć jej zobowiązania. 2. Konkurencja potencjalna Bariery wejścia na rynek Do barier wejścia na rynek odlewni w Polsce zaliczamy: wymagania kapitałowe – w związku z dynamiczną sytuacją oraz dużą ilością przejęć odlewni zarówno w Polsce jak i na świecie nie należy uznawać tej bariery jako większej przeszkody; bariera popytowa – najważniejsza z barier przedstawiająca jako determinantę wejścia do branży reprezentowanie strony popytowej. Innymi słowy: posiadanie bazy odbiorców; regulacje prawne – tworzenie odlewni w Polsce podlega Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 9 listopada 2010 w sprawie przedsięwzięć mogących znacząco oddziaływać na środowisko (Dz.U. nr 213 poz 1397 z 2010 roku). Zgodnie z klasyfikacją w tym dokumencie odlewni jako zakładów znacząco oddziaływujących na środowisko istnieje konieczność przystosowania ich do rozporządzeń szczegółowych w dziedzinie ochrony środowiska81, emisji do środowiska oraz współpracy przy ich tworzeniu ze społecznością. Znaczne ograniczenia w tym obszarze powodują większe zainteresowanie przejmowaniem istniejących zakładów, aniżeli budową nowych; 81 Przewodnik w zakresie najlepszych dostępnych technik (NDT) - wytyczne dla branży odlewniczej, Ministerstwo Środowiska, Wrzesień 2005. 52 bariery dostępu do wykwalifikowanej kadry - uzależnienie prawidłowego funkcjonowania zakładów w branży hutniczej z posiadaniem odpowiedniej kadry. Istnieje na rynku pracy popyt w szczególności na inżynierów odlewnictwa oraz modelarzy wykorzystywanych do procesu projektowania i modelowania. Studia inżynieryjne w tym kierunku prowadzi niewielka liczba uczelni, z których najlepsza renomą i przepustowością cieszy się Akademia Górniczo - Hutnicza w Krakowie. Dodatkowo zatrudnianie pracownika nawet wykształconego w kierunku pracy wiąże się z dużymi kosztami szkoleń z zakresu pracy na danych urządzeniach i w danych środowiskach wirtualnych, aktualnie wykorzystywanych w procesach planistycznych i projektowaniu. Bariery wyjścia z sektora Ze względu na przynależenie do branży MSP skutki środowiskowe nie stanowią bariery wyjścia z sektora. Podstawową przyczyną opuszczenia rynku jest negatywny rachunek ekonomiczny w związku z utratą ciągłości kontraktów. 3. Konkurencja substytucyjna Nie istnieje bezpośrednie zagrożenie ze strony substytutów zarówno w stosunku do produktów znajdujących się w ofercie zakładu, jak i metod wytwórczych. O ile w dziedzinie odlewnictwa nie dojdzie do nagłych rewolucyjnych zmian, branża ta nie będzie zagrożona. 4. Siła przetargowa dostawców Wahania cen surowców Głównymi surowcami wykorzystywanymi w odlewnictwie staliwa i żeliwa są82: złom żeliwny i stalowy, surówki odlewnicze, modyfikatory, zaprawy, 82 Prospekt emisyjny spółki Odlewnie Polskie S.A. przygotowany przez Dom Maklerski NOBLE Securities S.A. z siedzibą w Krakowie, zatwierdzony przez Ministerstwo Finansów 10.10.2010 roku. 53 żelazostopy. Koszt surowców stanowi istotną część kosztów produkcji, stąd też wzrost ich cen niesie za sobą realne ryzyko obniżenia rentowności oraz pogorszenia pozycji konkurencyjnej firmy. W celach prewencyjnych firma stosuje system waloryzacji cen swoich produktów, co w znacznej mierze zmniejsza ryzyko związane z negatywnym oddziaływaniem wzrostu cen na spółkę. Koncentracja sektora dostawców Firma nie jest uzależniona od wyłącznie jednego dostawcy surowców i materiałów wykorzystywanych w procesie produkcyjnym, takich jak złom, surówki odlewnicze, modyfikatory i zaprawy. Duża konkurencja wśród dostawców oraz szereg kanałów dostaw, w tym głównie z krajów wspólnoty europejskiej, powoduje znaczne ograniczenie ryzyka wstrzymania dostaw oraz szantażu cenowego ze strony dostawców. Jedyne ryzyko wiąże się ze znacznym udziałem importu przez Polskę oraz kraje UE surówki odlewniczej z Rosji. Wiąże się ono z niezachowaniem przez ten kraj i podmioty działające na jego rynku cykliczności dostaw oraz możliwości zmowy cenowej. Obniżenie jakości dostarczanych surowców Jakość dostarczanych surowców oraz materiałów niezbędnych do procesu produkcji ściśle wiąże się z jakością produktu gotowego. Znaczne obniżenie standardów w zakresie dostaw niedostrzeżone w porę z pewnością uniemożliwi odbiór elementów, a co za tym idzie, narazi firmę na straty oraz obniżenie rentowności. Firma przeciwdziała tej sytuacji na kilka sposobów. Pierwszym jest dywersyfikacja dostawców, tak aby firma mogła zareagować na zmiany parametrów dostarczanych produktów przez jednego z nich zwiększając udział innych. Kolejnym jest rygorystyczna kontrola dostarczanych surowców w laboratoriach zlokalizowanych przy odlewni. Ponadto dostawca obostrzony jest umowami nakładającymi na niego pokaźne kary w przypadku zmiany specyfikacji dostaw. Należy również nadmienić utrzymywanie przez zakład ciągłych stanów magazynowych mogących zaspokoić jego zapotrzebowanie w okresie koniecznym do wymiany wadliwych partii surowców i materiałów, co pokazuje wskaźnik rotacji materiałów przedstawiony na poniższym diagramie: 54 Wykres 3. Diagram wskaźnika rotacji materiałów w latach 200-2001. Wskaźnik rotacji materiału w latach 2000 - 2001 30 25 dni 20 15 10 5 0 I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII miesiące Źródło: M. Orzyłowski, Przemysłowe Systemy Informatyczne, 2001. 5. Siła przetargowa odbiorców Gospodarka globalna – eksport Eksport stanowi jedynie niecałe 18% ogółu światowej produkcji odlewów żeliwa i staliwa. Silne powiązania korporacyjne w Europie wraz z funkcjonowaniem w granicach oraz na zasadach unii celnej wygenerowało efekt w postaci 75% pozostawienia dóbr z branży przeznaczonych na eksport na kontynencie. Największymi eksporterami są Chiny i USA. Amerykanie przeznaczają 42% swojej produkcji na eksport głównie na rynki azjatyckie przy bardzo niskim udziale w rynkach europejskich. Chiny natomiast swoje produkty w 23% lokują na rynku Stanów Zjednoczonych Ameryki a 22% na rynkach europejskich. Należy zwrócić również uwagę na dodatnią dynamikę rozwoju eksportu, co wskazuje na globalizację procesów odlewniczych na świecie83 84. W Polsce eksport odlewów kształtuje się na poziomie 5% w stosunku do całości produkcji, co daje nam na koniec 2010 roku 7. pozycję w Europie i 16. w branży na świecie. 83 Dane za rok 2010. 84 U.S. International Trade Statistics 2000-2011, http://censtats.census.gov/naic3_6/naics3_6.shtml, pobrano dnia 1.09.2014r.. 55 Wykres 4. Wykres struktury sprzedaży w sektorze z roku 2010. Sprzedaż krajowa Dostawy wewnątrz wspólnotowe Sprzedaż eksportowa Źródło: Opracowanie własne. Głównym odbiorcą aż 94% dóbr w roku 2013 wytwarzanych w zakładzie jest korporacja ALSTOM, z czego niecała połowa zaspokaja potrzeby Polskiej Grupy ALSTOM Power na aktualnie prowadzone prace w elektrowniach i elektrociepłowniach na terenie kraju, a reszta eksportowana jest do innych rejonów świata. Wśród dóbr eksportowych wyróżniamy zarówno produkty nowe, elementy jedynie przechodzące certyfikację przez zakład oraz naprawy elementów wyprodukowanych w innych fabrykach na świecie. Klienci zewnętrzni stanowią mały procent zamówień ze względu na ukierunkowanie odlewni oraz wysoką indywidualizację produktów, a co za tym idzie, zwiększenie kosztów jednostkowych. 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS Do analizy Kluczowych Czynników Sukcesu wybrano osiem kryteriów, które zdaniem autora w największym stopniu stanowią o sukcesie przedsiębiorstw działających w badanym sektorze. Dodatkowo jako punkt odniesienia dokonano porównania badanej firmy na tle lidera sektora spółki Odlewnie Polskie S.A. KCS 1 Jakość zaplecza technologicznego Zakład Metalurgiczny 85: 85 Decyzja środowiskowa ŚR.VI.EB.6619/1/05 z dnia 30.06.2005 roku wydana przez Ministerstwo 56 firma wykorzystuje technologie CAD i Team PLM w procesie projektowania i symulacji; wykorzystanie modeli z drewna, materiałów drewnopodobnych i styropianu; wykorzystywanie w procesie topienia dwóch elektrycznych pieców łukowych oraz w czterech elektrycznych pieców indukcyjnych; kontrola jakości i odbiór w przyzakładowym laboratorium kontrolno – pomiarowym. Odlewnie Polskie S.A.86: firma wykorzystuje technologie CAD i Team PLM w procesie projektowania i symulacji; wykorzystywane są modele z drewna, metalu i tworzyw sztucznych; topienie materiału w piecu dwutyglowym średniej częstotliwości o pojemności 7 Mg firmy OTTO JUNKER GmbH (rok produkcji: 2007); kontrola jakości w laboratorium kontrolno – pomiarowym. KCS 2 Umiejętność wykorzystania dofinansowań Zakład Metalurgiczny87: w 2009 roku wdrożono projekt „Uruchomienie produkcji wielkogabarytowych, unikatowych odlewów ze stopów żelaza dla energetyki”, na który otrzymano dofinansowanie w wysokości ponad 35 mln zł ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka; w 2008 roku realizacja projektu ekologicznego „Redukcja emisji Środowiska, dostępna na stronie www.bip.uw.olsztyn.pl, pobrano dnia 1.09.2014r. 86 Prospekt emisyjny spółki Odlewnie Polskie S.A. przygotowany przez Dom Maklerski NOBLE Securities S.A. z siedzibą w Krakowie, zatwierdzony przez Ministerstwo Finansów 10.10.2010 roku. 87 A. Cembrzyńska, Alstom’ contribution to development of Polish economy dostępne na stronie: www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/Factsheets/Poland_factsheet.pdf, pobrano dnia 1.09.2014r. 57 niezorganizowanej w budynku odlewni staliwa”, na który otrzymano dotację w wysokości 3,4 mln zł z Funduszu Strukturalnego prowadzonego przez Unię Europejską w ramach programu Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw; w 2007 roku projekt inwestycyjny mający na celu oddanie do użytku stacji regeneracji piasku chromitowego oraz zmodernizowanej instalacji sporządzania masy formierskiej uzyskał dotację 2,5 mln zł z Funduszu Strukturalnego prowadzonego przez Unię Europejską (Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw). Odlewnie Polskie S.A.88 Projekt „Stworzenie w spółce Odlewnie Polskie S.A. Ośrodka BadawczoRozwojowego Komponentów Odlewniczych „OBRKO”, współfinansowany przez Unię Europejską ze Środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej 2007-2013. Projekt „Opracowanie i wdrożenie innowacyjnej technologii wytapiania i obróbki pozapiecowej wysokojakościowego żeliwa sferoidalnego” współfinansowany przez Unię Europejską ze Środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007-2013. Projekt „Badania i opracowanie techniki wytwarzania innowacyjnego wysokojakościowego żeliwa ausferytycznego” - współfinansowany przez Unię Europejską ze Środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007-2013. KCS 3 Dostęp do infrastruktury Zakład Metalurgiczny Zakład wykorzystuje w logistyce graniczenie ze szlakami wodnymi oraz 88 Wykaz ostatnio przeprowadzanych projektów we wsparciu funduszy strukturalnych na stronie www.odlewniepolskie.pl/, pobrano dnia 1.09.2014r. 58 niedaleką odległość do Morza Bałtyckiego oraz Mierzei Wiślanej. W transporcie drogowym wykorzystywana jest sieć polskich dróg i autostrad. Zakład posiada bezpośrednie połączenie z siecią kolejową. Zakład posiada bezpośredni dostęp do infrastruktury zaopatrzeniowej i komunikacyjnej. Odlewnie Polskie S.A. Zakład nie posiada bezpośredniego dostępu do głównych szlaków wodnych oraz Morza Bałtyckiego i Mierzei Wiślanej. W transporcie drogowym wykorzystywana jest sieć polskich dróg i autostrad. Zakład posiada bezpośrednie połączenie z siecią kolejową. Zakład posiada bezpośredni dostęp do infrastruktury zaopatrzeniowej i komunikacyjnej. KCS 4 Możliwości produkcyjne Zakład Metalurgiczny Zdolność produkcyjna formierni Zakładu Metalurgicznego została określona na poziomie ok. 6500 ton odlewów staliwnych i 2000 ton odlewów z brązów rocznie 89. Jednostkowe odlewy ze staliwa w przedziale mas jednostkowych 3 500 - 70 000 kg. Odlewy z żeliwa w przedziale mas jednostkowych 15 000 - 55 000 kg90. Odlewnie Polskie S.A. Dzięki zastosowaniu automatycznych linii formierskich LAROMENDI i HWS firma jest w stanie wdrożyć produkcję średnio i wieloseryjną elementów o wadze od 0,5 do 150 kg o jednorazowym zalewie do 1500kg91. 89 Decyzja środowiskowa ŚR.VI.EB.6619/1/05 z dnia 30.06.2005 roku wydana przez Ministerstwo Środowiska, dostępna na stronie www.bip.uw.olsztyn.pl, pobrano dnia 1.09.2014r. 90 A. Cembrzyńska, Alstom’ contribution to development of Polish economy dostępne na stronie: www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/Factsheets/Poland_factsheet.pdf, pobrano dnia 1.09.2014r. 91 Wykaz wykorzystywanych technologii na stronie www.odlewniepolskie.pl, pobrano dnia 1.09.2014r. 59 KCS 5 Systemy zarządzania jakością produkcji Zakład Metalurgiczny System Zarządzania Jakością oparty na normach ISO serii 9000, zgodność z wymaganiami normy ISO 9001:2008 jest potwierdzona certyfikatem przyznanym przez Lloyd's Register Quality Assurance. Odlewnie Polskie S.A. Certyfikat Systemu Zapewnienia Jakości Producenta materiałowego wg dyrektywy 97/23/WE dotyczącej urządzeń ciśnieniowych wg AD 2000 - Merkblatt W0/TRD100 – 15.12.2006. KCS 6 Wykorzystanie globalnego łańcucha dostaw Obie firmy działają w polskiej przestrzeni gospodarczej, importując główne komponenty i materiały produkcyjne z rynku rodzimego oraz terenów Unii Europejskiej. Jedynym wyjątkiem jest konieczność importu surówki odlewniczej z Rosji, będącej głównym jej eksporterem. KCS 7 Zakres asortymentowy Zakład Metalurgiczny92: przemysł energetyczny, przemysł kolejowy. Odlewnie Polskie S.A.93: przemysł maszynowy, 92 A. Cembrzyńska, Alstom’ contribution to development of Polish economy dostępne na stronie: www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/Factsheets/Poland_factsheet.pdf, pobrano dnia 1.09.2014r. 93 Prospekt emisyjny spółki Odlewnie Polskie S.A. przygotowany przez Dom Maklerski NOBLE Securities S.A. z siedzibą w Krakowie, zatwierdzony przez Ministerstwo Finansów 10.10.2010 roku. 60 przemysł motoryzacyjny, armatura przemysłowa, armatura wodno-kanalizacyjna, przemysł kolejowy, przemysł energetyczny, przemysł AGD. KCS 8 Postrzegana wiarygodność ekonomiczna Zakład Metalurgiczny Spółka z o.o. nienotowana, w pełni finansowana z kapitału zagranicznego. Należąca bezpośrednio do ALSTOM Power Sp. z o.o. Pośrednio własność globalnego konsorcjum ALSTOM notowanego na Paryskiej giełdzie, w której pakiet większościowy kontroluje rząd Francji. Cała korporacja na koniec roku 2013 skumulowała kapitał 2,155,868,183 Euro. Odlewnie Polskie S.A. Spółka Akcyjna notowana od listopada 2010 roku na giełdzie papierów wartościowych w Warszawie. Spółka głównie z polskim kapitałem oraz jednym oddziałem zagranicznym w Niemczech. Kapitał zakładowy na dzień 31.12.2013 to 61.992.363 PLN. 61 Tabela 10. Analiza KCS. Analizowany zakład KCS Waga [1 - 3] Ocena Odlewnie Polskie S.A. Ocena [1 - 5] Ocena ważona [1 - 5] Ocena ważona Jakość zaplecza technologicznego 3 3 9 2 6 Umiejętność wykorzystania dofinansowań 2 3 6 3 6 Dostęp do infrastruktury 2 3 6 2 4 Możliwości produkcyjne 3 2 6 4 12 Systemy zarządzania jakością produkcji 2 3 6 3 5 Wykorzystanie globalnego łańcucha dostaw 2 2 4 2 4 Zakres asortymentowy 1 1 2 4 4 Postrzegana wiarygodność ekonomiczna 2 3 6 3 6 SUMA 17 x 44 x 48 MAX 85 MAX 85 Źródło: Opracowanie własne. Pierwszym wnioskiem nasuwającym się po analizie wyników przeprowadzonej analizy jest duża rozbieżność zarówno pomiędzy Zakładem Metalurgii, jak i Odlewniami Polskimi S.A. do możliwego do osiągnięcia maksimum. Prawie podwójna różnica może skłaniać do wniosku o nisko posuniętym rozwoju w sektorze. 62 Wykres 5. Diagram ilustrujący wyniki analizy KCS. 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 KCS 1 KCS 2 KCS 3 KCS 4 KCS 5 Zakład Metalurgi w Elblągu KCS 6 KCS 7 KCS 8 Odlewnie Polskie S.A. Źródło: Opracowanie własne. Jak widać na powyższym diagramie, główne rozbieżności w działalności wedle dobranych czynników sukcesu między dwoma analizowanymi przedsiębiorstwami powstały w sferze wielkości oraz dywersyfikacji produkcji. Zakład Metalurgiczny ze względu na specyfikacje swojej działalności wykonuje odlewy większe, jednostkowe lub w małych seriach o indywidualnej i niepowtarzalnej charakterystyce. Natomiast Odlewnie Polskie S.A. nastawione są na produkcję w dużych seriach, co umożliwia im zautomatyzowanie procesu produkcyjnego. Mocną stroną analizowanej firmy wynikającą z analizy jest jakość zaplecza technologicznego, co umożliwia kreowanie przewagi konkurencyjnej i mniejszą wrażliwość na zmiany w normach zarówno krajowych, jak i UE w zakresie standardów technologicznych, jakościowych i środowiskowych. Kolejną jest dostęp do infrastruktury, co umożliwia efektywne wykorzystanie większości istniejących dróg transportu zarówno produktów gotowych jak i materialików oraz zapewnienie pewnego dostępu do mediów, w tym energii elektrycznej, od której uzależniona jest produkcja w zakładzie. Najsłabszą stroną spółki, jak wynika z badania, jest dywersyfikacja asortymentu, co stwarza duże zagrożenie ciągłości zamówień, a co za tym idzie, płynności finansowej. 63 4.4 Analiza danych pozyskanych w drodze ankiety Do badania przygotowano kwestionariusz składający się z 19 pytań. 5 pytań stanowiło metryczkę, natomiast pozostałe 14 wpisywało się w merytoryczny cel badania ankietowego. Badanie przeprowadzono na reprezentatywnej grupie 20 pracowników spośród kadry kierowniczej Zakładu Metalurgicznego w Elblągu. Wzór kwestionariusza został załączony do pracy (Załącznik 2). Poniżej przedstawiono wyniki badania wraz z należnymi wnioskami i opiniami. Pytanie 1 Dot. oceny współpracy z innymi zakładami wchodzących w skład grupy Alstom Power. Struktura odpowiedzi Tabela 11. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1. Ilość odpowiedzi Źle Raczej źle Odpowiedź neutralna Raczej dobrze Dobrze 0 1 5 8 6 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 6. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1. Źle Raczej żle Odpowiedź neutralna Raczej dobrze Dobrze Źródło: Opracowanie własne. 64 Interpretacja części otwartej Wielu spośród respondentów pozytywnie oceniło współpracę z polską siecią zakładów ALSTOM ze względu na dużą ilość projektów realizowanych przez grupę i przez wchodzących w jej skład, co wymaga ścisłej współpracy oraz wzajemnej pomocy. Wnioski Dominująca ilość respondentów odpowiedziała, że dobrze ocenia współpracę wewnątrz spółki ALSTOM Power. Oznacza to zadowolenie z poziomu współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami. Pytanie 2 Dot. oceny współpracy z innymi zakładami wchodzących w skład firmy Alstom. Struktura odpowiedzi Tabela 12. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 2. Ilość odpowiedzi Źle Raczej źle Odpowiedź neutralna Raczej dobrze Dobrze 0 0 6 7 7 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 7. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 2. Źle Raczej żle Odpowiedź neutralna Raczej dobrze Dobrze Źródło: Opracowanie własne. 65 Interpretacja części otwartej Wielu spośród respondentów wskazuje na dobre stosunki z innymi krajami ze względu na międzynarodowe szkolenia organizowane przez ALSTOM Univesity oraz ciągłe programy „wymian”, polegające na delegowaniu pracowników do innych placówek firmy na określony czas w celu pogłębiania wiedzy o procesach przez nie wykorzystywanych. Elbląski zakład posiada wieloletnie doświadczenie w tym procesie w ramach współpracy z oddziałami niemieckimi i chińskimi. Wnioski Żaden z respondentów nie odpowiedział na postawione pytanie negatywnie, co oznacza brak większych przeszkód w procesach globalnych firmy. Pozytywne nastawienie kadry świadczy tu o dobrze dobranych procesach wewnątrz korporacji ukierunkowanych na wymianę zasobów i technologii wewnątrz jej struktur. Pytanie 3 Dot. oceny zmiany w strukturze zamówień Zakładu Metalurgicznego w ostatnich latach. Struktura odpowiedzi Tabela 13. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 3. Pozytywnie Ilość odpowiedzi Nie mam zdania 7 8 Źródło: Opracowanie własne. 66 Negatywnie 5 Wykres 8. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 3. Pozytywnie Negatywnie Nie mam zdania Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Wyniku nie można uznać za rozstrzygający ze względu na równomierne rozłożenie głosów respondentów. Może to jedynie świadczyć o świadomości zmiany struktury zamówień, która to jednak nie miała bardzo dużego wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Pytanie 4 Dot. korzyści przynależenia Zakładu Metalurgicznego w Elblągu do międzynarodowego konsorcjum ALSTOM. Interpretacja i wnioski Wielu z respondentów wskazało na pozytywne zmiany w strukturach zarobków, pozytywny wpływ reorganizacji administracji zakładu, dostępność specjalistycznych szkoleń cechujących się niskimi kosztami. Kolejnym ważnym faktem zauważonym w odpowiedziach jest zmiana produkcji oraz zapewnienie popytu przez korporację w wyniku reakcji na upadanie przemysłu stoczniowego w Polsce. 67 Pytanie 5 Dot. słabych stron przynależenia Zakładu Metalurgicznego w Elblągu do międzynarodowego konsorcjum ALSTOM. Interpretacja i wnioski Odpowiedzi na to pytanie w głównej mierze kształtował wpływ korporacji na terminy wykonania projektów oraz brak możliwości podejmowania samodzielnych decyzji w odniesieniu do kształtowania procesów wytwórczych. Pytanie 6 Dot. metod ustalania ceny produktów i usług w elbląskim zakładzie. Możliwe odpowiedzi: 1. Cena katalogowa - ceny są ustalane odgórnie. 2. Ceny zależne od ilości i jakości elementów wchodzących w skład produktu. 3. Ceny ustalane na podstawie charakterystyki klienta. 4. Ceny uzależniane od ilości zakupywanego towaru. 5. Ceny ustalane w drodze negocjacji między partnerami, ostatecznie zależne od ich siły przetargowej. 6. Ceny zależne od miejsca, czasu i wolnych zasobów w przedsiębiorstwie w danym czasie. 7. Cena dynamiczna, zależna od mechanizmów rynkowych. 8. Cena bazująca na konkurencji wśród kupujących. 68 Struktura odpowiedzi Tabela 14. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 6. Ilość odpowiedzi 1 2 3 4 5 6 7 8 8 20 13 20 18 0 14 7 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 9. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 6. 25 20 Odp. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp. 15 10 5 1 2 3 4 5 6 7 8 0 Ilość odpowiedzi Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Odpowiedzi na to pytanie pokazują oczywistość niektórych mechanizmów cenowych w procesie ustalania ceny i ofertowania. Widać tu jednak również brak wiedzy części pracowników zatrudnionych na wysokim szczeblu o niektórych z nich, mających mniejszy wpływ, jednakże w dalszym ciągu kształtujących cenę w niektórych wypadkach. 69 Pytanie 7 Dot. metod wycen stosowanych w Zakładzie Metalurgicznym. Struktura odpowiedzi W tabeli poniżej przedstawiono sumy punktów oddane na dane opcje ankiety. Tabela 15. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 7. Cena katalogowa części Dostępność oraz koszt materiału Złożoność produktu Rodzaj klienta Wolumen transakcji Suma odpowiedzi 25 70 130 75 140 Udział w całości 5,86% 15,91% 29,55% 17,05% 31,82% Źródło: Opracowanie własne. Wykres 10. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 7. Cena katalogowa części Dostępność oraz koszt materiału Złożoność produktu Rodzaj klienta Wolumen transakcji Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Odpowiedź respondentów na to pytanie pozwoliła ustalić procentowy udział składowych w procesie wyznaczania ceny. I tak odpowiednio największy udział 70 wolumenu transakcji ma złożoność produktu. Na kolejnych miejscach, jednak ze średnim udziałem, znajduje się rodzaj klienta, dostępność oraz koszt materiałów. Na ostatnim miejscu uplasowała się cena katalogowa, mająca znikomy udział w mechanizmie ustanawiania ceny. Pytanie 8 Dot. oceny systemu zwrotów i reklamacji stosowany przez firmę Alstom. Struktura odpowiedzi Tabela 16. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 8. Ilość odpowiedzi W pełni dopracowany Dopracowany Niedopracowany W pełni niedopracowany 20 0 0 0 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 11. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 8. W pełni dopracowany Dopracowany Niedopracowany W pełni niedopracowany Źródło: Opracowanie własne. Interpretacja części otwartej Brak 71 Wnioski Respondenci w pełni zgodnie określili system zwrotów i reklamacji narzucony przez korporację za w pełni dopracowany. Pytanie 9 Dot. sprawności poszczególnych działań zakładu. Struktura odpowiedzi Tabela 17. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 9. Ilość odpowiedzi 1 2 3 4 5 Średnia Logistyka wewnętrzna 6 10 4 3,9 Logistyka zewnętrzna 12 8 3,8 Projektowanie 14 6 4,3 Modelowanie 14 6 4,3 Wsparcie posprzedażowe 6 14 4,75 Wsparcie sprzedaży 8 12 4,6 6 10 4,3 Zarządzanie zasobami ludzkimi 4 Źródło: Opracowanie własne. 72 Wykres 12. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 9. Zarządzanie zasobami ludzkimi Wsparcie sprzedaży Wsparcie po sprzedażowe Modelowanie Projektowanie Logistyka zewnętrzna Logistyka wewnętrzna 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Respondenci wysoko ocenili sprawność wszystkich działań zakładu. Najwyższą ocenę średnią otrzymało wsparcie posprzedażowe i sprzedaży. Oznacza to bardzo ścisłe relacje z klientami spółki, w tym duży udział stałych klientów, z którymi współpraca jest obecna od lat. Pytanie 10 Dot. dostępności szkoleń podnoszących kwalifikacje zawodowe dla pracowników. Możliwe odpowiedzi: 1. Dostępne są dla wszystkich chętnych zainteresowanych rozwojem. 2. Dostępne są dla większości pracowników z niewieloma odstępstwami. 3. Dostępne są jedynie dla wąskiej grupy pracowników. 4. Są niedostępne całkowicie bądź jedynie dla nielicznych pracowników. 5. Nie mam na ten temat zdania. 73 Struktura odpowiedzi Tabela 18. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 10. Ilość odpowiedzi 1 2 3 4 5 5 15 0 0 0 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 13. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 10. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp. 1 2 3 4 5 Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Stuprocentowa zgodność osób badanych odnośnie dostępności szkoleń pozwala stwierdzić, że prócz nikłych barier istnieje wiele możliwości szkoleń wewnątrz zakładu. Zapewne wpływa na to duża liczba i dywersyfikacja szkoleń zapewnianych przez kadrę wyższych szczebli, firmy zewnętrzne, producentów sprzętu i ALSTOM University. Pytanie 11 Dot. jakości szkoleń podnoszących kwalifikacje zawodowe pracowników. Możliwe odpowiedzi: 1. W pełni profesjonalne, wyczerpujące w pełni temat. 2. Profesjonalne, jednakże czasami nie do końca wyczerpujące temat. 74 3. Często nieprofesjonalne, zdarza się, że mijają się z głównym tematem bądź są prowadzone w sposób niezrozumiały. 4. W pełni nieprofesjonalne, traktujące temat ogólnikowo, niezrozumiale bądź nieadekwatnie. 5. Nie mam na ten temat zdania. Struktura odpowiedzi Tabela 19. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 11. Ilość odpowiedzi 1 2 3 4 5 6 10 4 0 0 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 14. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 11. Odp. Odp. Odp. Odp. Odp. 1 2 3 4 5 Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Większość respondentów wskazuje na profesjonalizm szkoleń. Jednakże spora ich część zauważa braki. Założyć należy, że wiąże się to z tym, iż nie wszystkie szkolenia są prowadzone i nadzorowane przez zakład, lecz część z nich wykonywana 75 jest na potrzeby i z udziałem spółek trzecich. Pytanie 12 Dot. norm jakościowych w zakładzie w stosunku do innych placówek ALSTOM na świecie. Struktura odpowiedzi Tabela 20. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 12. Ilość odpowiedzi Tak Nie Nie posiadam takiej wiedzy 10 5 5 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 15. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 12. Tak Nie Nie posiadam takiej wiedzy Źródło: Opracowanie własne. Interpretacja części otwartej Część ankietowanych, którzy odpowiedzieli negatywnie na postawione pytanie, wskazała wyższy poziom norm jakościowych w Zakładzie Metalurgicznym w Elblągu ze względu na przyjęte w zakładzie normy. Wskazali oni na różnicę pomiędzy 76 normatywnością korporacji i zakładów oraz normami wymaganymi w krajach, na przykład przynależących do Unii Europejskiej. Wnioski Za wniosek wynikający z interpretacji wyników ankiety oraz analizy przedsiębiorstwa należy uznać fakt, iż istnieje wiele poziomów norm. Istnieje minimum korporacji konieczne do spełnienia przez każdy z zakładów na całym świecie, lecz również istnieją opcjonalne normy konieczne – lub opcjonalne – zależnie od zakresu produkcji, lokalizacji geograficznej oraz aspiracji zakładu. Pytanie 13 Dot. współpracy z klientami w celu zapewnienia najwyższej jakości usług. Struktura odpowiedzi Tabela 21. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 13. Tak Ilość odpowiedzi Nie 13 Nie posiadam takiej wiedzy 7 Źródło: Opracowanie własne. Wykres 16. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 13. Tak Nie Nie posiadam takiej wiedzy Źródło: Opracowanie własne. 77 Interpretacja części otwartej Jako przykład prawie wszyscy respondenci podali współpracę w procesie projektowania i modelowania. Część podała również szerokie możliwości współpracy w zakresie kontroli jakości oraz odbioru produktu gotowego. Wnioski Wszyscy respondenci posiadający wiedzę z zakresu współpracy z klientem odpowiedzieli, że zakład współpracuje w bardzo wysokim stopniu z klientami w celu zapewnienia jakości usług. Pytanie 14 Dot. wpływu korporacji ALSTOM na zasoby przedsiębiorstwa. Struktura odpowiedzi Tabela 22. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 14. Ilość odpowiedzi -2 -1 1 Zasoby ludzkie 7 13 Technologiczne 5 8 7 1,1 Finansowe 6 14 1,7 Informacyjne 5 15 1,75 11 7 1,25 Rzeczowe 2 Źródło: Opracowanie własne. 78 2 Średnia ocena 0 0,65 Wykres 17. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 14. Rzeczowe Informacyjne Finansowe Technologiczne Zasoby ludzkie 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Wszyscy respondenci określili wpływ korporacji na wszelkie czynniki pozytywnie lub w małym stopniu neutralnie. Najbardziej pozytywne zmiany zauważają oni w zasobach informacyjnych i finansowych poprzez poprawę sytuacji przedsiębiorstwa oraz import wiedzy know-how. Tuż za nimi kolejnymi zasobami pozytywnie zmienionymi dzięki importowi technologii oraz maszyn są zaplecze rzeczowe oraz technologiczne. Najmniej pozytywny – przez wielu określony jako neutralny – wpływ na przedsiębiorstwo korporacja miała w zakresie zasobów ludzkich ze względu na niewielkie zmiany w polityce personalnej oraz dużą swobodę w doborze kadry. Pytanie 15 – metryczka Dot. płci respondenta. Struktura odpowiedzi Tabela 23. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 15. Ilość odpowiedzi Kobieta Mężczyzna 4 16 Źródło: Opracowanie własne. 79 Wykres 18. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 15. Kobieta Mężczyzna Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Mały udział kobiet w stosunku do mężczyzn może być efektem przeprowadzania badania na małej próbie. Do określenia parytetu kobiet konieczne jest sięgnięcie do danych przedsiębiorstwa odnośnie ogółu zatrudnienia. Pytanie 16 – metryczka Dot. wieku respondenta. Struktura odpowiedzi Tabela 24. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 16. Ilość odpowiedzi >24 25 -34 35 - 44 45 - 54 55< 0 2 6 8 4 Źródło: Opracowanie własne. 80 Wykres 19. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 16. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 >24 25 -34 35 - 44 45 - 54 55< Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Większościowy udział osób na stanowiskach kierowniczych ludzi powyżej 35. roku życia świadczy o doborze ludzi doświadczonych w życiu zawodowym. Pytanie 17 – metryczka Dot. stażu pracy respondenta w zakładzie. Struktura odpowiedzi Tabela 25. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 17. Ilość odpowiedzi >5 5-9 10 - 14 15 - 20 20< 1 4 9 6 0 Źródło: Opracowanie własne. 81 Wykres 20. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 17. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 >5 5-9 10 - 14 15 - 20 20< Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Duży udział stażu pracy powyżej 10 lat w zakładzie można uznać za wyraźną politykę zatrudnienia i awansów. Oznacza to, że większe szanse na kierownicze stanowiska mają osoby spośród kadry przedsiębiorstwa, niż z rekrutacji zewnętrznej. Pytanie 18 – metryczka Dot. wykształcenia respondenta. Struktura odpowiedzi Tabela 26. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 18. Ilość odpowiedzi podstawowe zawodowe średnie wyższe 0 0 0 20 Źródło: Opracowanie własne. 82 Wykres 21. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 18. podstawowe zawodowe średnie wyższe Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Oczywistym wnioskiem przy stu procentach wskazań wykształcenia wyższego jest stwierdzenie, że kładzie się nacisk na wykształcenie kadry zarządzającej. 4.5 Analiza łańcucha wartości Do analizy - prócz podstawowego podziału opisanego w rozdziale 3.4 – wykorzystano podział dodatkowy na kompetencje ekonomiczne i menedżerskie. Spośród czynników wybrano kluczowe, konieczne do jasnego przedstawienia faktów, oraz będące przydatnymi przy podstawowym zadaniu – tworzeniu modelu biznesowego. 83 Kompetencje ekonomiczne Kompetencje menedżerskie O technologiach wykorzystanych w zakładzie - rozdział 4.3 pkt KCS 1 Jakość zaplecza technologicznego OCENA 3 Wniosek Zakładowa infrastruktura technologiczna zaspokaja aktualne zapotrzebowanie, lecz nie pozwala na zautomatyzowanie produkcji, podjęcie produkcji masowej lub wielonakładowej i szybkiej konfiguracji linii produkcyjnej do nowej produkcji Spółka zatrudnia na stanowiska produkcyjne ludzi młodych, odpowiadających szablonowi – posiadających odpowiednie właściwości i kompetencje. Kadry Technologia Koncepcja produktu Logistyka w zaopatrzeniu Funkcje Tabela 27. Analiza łańcucha wartości. Oferowane produkty odznaczają się bardzo wysoką jakością dostosowaną do wymagań poszczególnych grup klientów. Odlewy oferowane przez spółkę wykorzystywane są głównie przy budowie generatorów na potrzeby elektrowni konwencjonalnych oraz atomowych na świecie. 84 W procesie planowania i wytopu ze względu na specyfikę pracy pracują ludzie wykształceni (80% z wykształceniem wyższym). Spółka stara utrzymywać stałą kadrę przez długi okres czasu, a każdy nowy pracownik zostaje odpowiednio przeszkolony. Istnieje ponadto dostępny system szkoleń organizowanych przez producentów sprzętu, zakład oraz korporację – ALSTOM University. Zaopatrzenie OCENA 3 Wniosek Towary posiadają bardzo wysoką jakość, jednak bardzo wąska specjalizacja zakładu powoduje odcięcie się od wielu możliwych źródeł dochodu i możliwości rozwoju – jest to działanie wymuszone przez upadek w Polsce przemysłu stoczniowego oraz wymagania działań w i na rzecz korporacji. Dzięki odpowiedniemu zagospodarowaniu przestrzeni magazynowej oraz odpowiedniej współpracy z dostawcami firma pozwala sobie na utrzymanie stosunkowo niskich poziomów rezerw magazynowych - rozdział 4.2 pkt 4, Obraz 3. Diagram wskaźnika rotacji materiałów. Na wykresie tym widać ponadto tendencję malejącą, co może świadczyć o zwiększaniu się poziomu zaufania względem dostawców i stabilizacji rynku kruszców oraz innych materiałów potrzebnych do procesu produkcji. Zagrożenia w regularności dostaw oraz kierunki, z których do zakładu spływają surowce, zostały szerzej opisane w rozdziale 4.2 pkt 4, Koncentracja sektora dostawców. OCENA 5 Wniosek Zakład w obecnej sytuacji posiada wysokie możliwości magazynowe oraz stabilne źródła dostaw surowców. 85 OCENA 5 Bardzo dobrze wykształcona kadra Wniosek gwarantuje możliwości wzrostu oraz rozwoju. Operacje Aktualna sytuacja finansowa przedstawiona jest w rozdziale 4.3 pkt KCS 8 Postrzegana wiarygodność ekonomiczna 4 Magazynowanie Zakład posiada stabilne zaplecze finansowe poparte zgromadzonym Wniosek kapitałem, zdolnością do zadłużenia oraz poparciem Polskiej grupy i światowej korporacji. OCENA Zakład posiada wysoko tonażowe możliwości przetopu i odlewu. Nie posiada jednak Wniosek możliwości automatyzacji procesu ze względu na użyte technologie. Logistyka w dystrybucji 4 Więcej w rozdziale 2 pkt 3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu Firma posiada własne magazyny i składowiska. Wykorzystuje się je zarówno do surowców oraz produktów gotowych. OCENA 5 Wniosek Zakład w obecnej sytuacji posiada wysokie możliwości 86 Zarządzanie Zdolności produkcyjne OCENA Finanse OCENA O możliwościach produkcyjnych zakładu można się dowiedzieć z rozdziału 4.3 pkt KCS 4 Możliwości produkcyjne. 5 Dzięki wykorzystaniu odpowiedniej kadry firmie udaje się utrzymywać dobre wyniki finansowe. Pozwoliło to również Wniosek w latach poprzednich na wykorzystanie sporej ilości funduszy unijnych w celu udoskonalania zaplecza technologicznego. magazynowe oraz stabilne źródła dostaw surowców. Szerzej o kontroli jakości produkcji w rozdziale 4.3 pkt KCS 5 Systemy zarządzania jakością produkcji. 5 Wysoko postawione normy jakościowe w połączeniu z dostępem do przyzakładowego laboratorium przystosowanego do Wniosek badań jakościowo – materiałowych pozwalają utrzymać normy oraz certyfikację procesów jakościowych. OCENA 2 Wniosek Bardzo mała reklama związana jest z przeznaczeniem zakładu, wąską specyfikacją zakładu oraz strukturą zamówień. Zakład nie wykonuje produkcji masowej. Z tego powodu oraz z powodu specyfikacji działalności produkty sprzedawane są bezpośrednio do odbiorcy końcowego. OCENA B/K Wniosek W obecnej konfiguracji 87 Dostawy materiałów, produkcja i terminy dostaw wyrobów gotowych są koordynowane w taki sposób, by zminimalizować powierzchnię magazynową i koszty z tym związane. Terminowość Reklama Firma promuje się w ramach targów branżowych, na folderach, katalogach oraz za pośrednictwem Internetu. Dystrybucja Marketing i sprzedaż Kontrola jakości OCENA OCENA 4 produkcji niemożliwa jest ocena tego czynnika ze względu na brak możliwości wykorzystania innych dróg dystrybucji. Serwis (obsługa posprzedażna) Transport O dostępie i wykorzystaniu infrastruktury przez zakład dowiedzieć się można w rozdziale 4.3 pkt KCS 3 Dostęp do infrastruktury. OCENA Nie notuje się większych zaległości w dostawach, Wniosek produkcji ani kumulacji bądź niedoboru materiałów. 5 Bardzo dobre wykorzystanie istniejących szlaków komunikacyjnych – w Wniosek tym dróg wodnych oraz istniejącej infrastruktury drogowej. Istnieją trzy poziomy gwarancji na produkty wytwarzane w zakładzie: - wymagana przez prawo polskie rękojmia od produktów i usług; - globalna gwarancja wydawana przez korporację gwarantująca naprawę odlewu w najbardziej dogodnym zakładzie na świecie względem odbiorcy i procesu logistycznego. OCENA 2 Istnieje wewnątrz korporacji duży nacisk na naprawę gwarantowaną Wniosek produktów wytworzonych na terenie Chin w Europie w tym analizowanym 88 Kontakty z klientami Gwarancje - gwarancja wydawana przez zakład uzależniona od produktu; Do każdego klienta – zlecenia – przypisana jest odpowiedzialna osoba kontaktowa z działu planowania, odpowiedzialna za kontakt z klientem oraz monit na jego potrzeby. OCENA 3 Mimo utrzymywania bardzo wysokiego poziomu obsługi klienta, wątpliwości Wniosek budzi brak podtrzymywania stałych kontaktów z dawnymi zakładzie. Specyfika gwarancji wykonywanej wewnątrz korporacji specyfikuje się bardzo niską rentownością przedsięwzięcia przy koniecznym wykorzystaniu mocy przerobowych niejednokrotnie większych, aniżeli przy pierwotnej produkcji. zleceniodawcami i wychodzenie z inicjatywą w celu wspólnej budowy wartości. Źródło: Opracowanie własne. Ocena od 1 do 5, gdzie 1 oznacza najsłabszą ocenę stanu zaistniałego. Wnioski Firma posiada wiele możliwości rozwoju, które jednak w obecnym momencie nie są możliwe do wykorzystania. Dzięki długoletniemu doskonaleniu procesów jakościowych oraz wykwalifikowanej kadrze możliwe jest wykonanie produktów finalnych na światowym poziomie, ograniczając jednocześnie koszty ze względu na stosunkowo niskie – w stosunku do innych krajów europejskich – koszty produkcji i zatrudnienia. Niepokoi jednak duży nacisk korporacji oraz uzależnienie aktualnych dochodów zakładu prawie wyłącznie od niej – wynika to z widma sprzedaży zakładu. Przekwalifikowanie zakładu i zmiana produkcji – chociażby na masową bądź wielonakładową – co sprzyjałoby dywersyfikacji działalności i zwiększyło odporność zakładu na zmiany otoczenia, wymagałoby dużych nakładów na zmiany technologii wytwarzania, reklamę i odbudowę sieci handlowych w sektorach innych niż energetycznych. 4.6 Analiza SWOT W analizie tej zgodnie z teorią przedstawioną w rozdziale trzecim autor wykorzysta wyniki poprzednich analiz. Tym razem jednak mając pełny obraz przestrzeni, w jakiej funkcjonuje przedsiębiorstwo, oraz jego podstawowych atrybutów, można ocenić wpływ czynnika oraz jego moc. Wykorzystując tabele zaproponowane przez Gierszewską i Romanowską w pracy pod tytułem „Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa” każdy czynnik dzięki ocenie zostanie jednocześnie zakwalifikowany do odpowiedniej grupy, tzn. Szansy, Zagrożenia, Słabej bądź Silnej strony. 89 Szanse i Zagrożenia Tabela 28. Analiza SWOT – zestawienie szans i zagrożeń. Szanse Zagrożenia Waga -1 -2 -3 [0,01 – 1.00] Czynnik 3 1. Kolejna pula dofinansowań z UE 2 x 2. Wydanie pozwoleń na budowę elektrowni atomowych w Polsce 3. Rozwój sieci elektrowni w Polsce 1 x x 4. Ryzyko różnic kursowych x 5. Trudniejszy dostęp do kredytów x 6. Zmiany w przepisach i normach UE x 7. Zmiany cen energii elektrycznej x 8. Konflikty światowe – w tym embarga x Ocena ważona 0,2 0,6 0,02 0,02 0,13 0,39 0,1 -0,2 0,05 -0,05 0,1 0,2 0,15 -0,3 0,05 -0,05 9. Przeniesienie kompetencji x 0,1 0,2 10. Dywersyfikacja produkcji x 0,1 0,2 1 1,01 Suma: Źródło: Opracowanie własne. Wnioski - szanse i zagrożenia Najistotniejszą szansą dla przedsiębiorstwa poddanego analizie jest jego potencjał wykorzystywania dofinansowań płynących głównie z funduszy strukturalnych. Zakład już w przeszłości udowodnił, że jest w stanie efektywnie wykorzystać szanse idące z możliwości współfinansowania modernizacji z puli 90 dofinansowań unijnych94. Szansę stanowiłoby również wydanie pozwoleń na budowę elektrowni atomowych w Polsce. Dzięki potencjałowi korporacji Alstom, która to posiada duży udział w budowie światowej sieci elektrowni atomowych, miałaby duże szanse partycypować w projekcie polskich jednostek95. O ile budowa elektrowni atomowych w naszym kraju ciągle stoi pod znakiem zapytania, o tyle ciągły rozwój i modernizacja istniejących elektrowni i elektrociepłowni stwarza dla zakładu szanse ciągłości zamówień na aktualnie produkowane komponenty. Poparte jest to doświadczeniem wysokiego udziału grupy Alstom Power w projektach tego typu na terenie naszego kraju96. Poważne zagrożenia zauważono w bieżącym finansowaniu przedsiębiorstwa. Firma większość transakcji przeprowadza w obcych walutach, co stwarza ryzyko idące za zmianą ich nominałów97. Ponadto istnieje zagrożenie, w związku z planowaną sprzedażą zakładu do grupy GE, tymczasowego wstrzymania bądź utrudnienia możliwości finansowania inwestycji i produkcji z funduszy kredytowych98. Początkowo mogłoby się zdawać, że zarówno już istniejące oraz nowe – coraz to bardziej restrykcyjne – normy, głównie środowiskowe i jakościowe, w przedziale części wykorzystywanych w energetyce oraz zmiany w przepisach i normach UE mogą przynieść zakładowi wiele problemów. W praktyce jednak dzięki dobremu przygotowaniu zaplecza zakładu wpływają na ograniczenie konkurencji oraz zwiększanie barier dostępu do rynku nie generując zbytnich kosztów po stronie analizowanej firmy99. Firma przez zastosowanie aktualnej technologii wytwórczej – wykorzystanie w głównej mierze pieców łukowych – wrażliwa jest na zmiany ceny energii. Produkcja opiera się na zużyciu energii elektrycznej, jest przy tym jednym z głównych 94 Na podstawie: Rozdział 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS - KCS 2 Umiejętność wykorzystania dofinansowań. 95 Na podstawie: Rozdział 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa. 96 Na podstawie: Rozdział 2.2 Firma na rynku polskim. 97 Na podstawie: Rozdział 4.1 Analiza makrootoczenia – PEST - E2. Kursy walut. 98 Doroczny raport finansowy spółki za okres 2013/2014 dostępny na stronie: www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/, pobrano dnia 1.09.2014r. 99 Na podstawie: 4.2 Diament Portera – analiza sektora odlewnictwa pkt 2 Konkurencja potencjalna Bariery wejścia na rynek. 91 partycypantów w kosztach wytwórczych100. Obecna sytuacja polityczno – gospodarcza skłania do poszukiwania nowych źródeł pozyskiwania materiałów. Ma to związek z wiodącą pozycją Rosji, obłożonej w tej chwili sankcjami przez m.in. państwa członkowskie UE, jako eksportera surówki odlewniczej, głównego surowca w procesie odlewnictwa101. Poprzez zmiany w strukturach korporacyjnych istnieje możliwość zwiększenia kompetencji zakładu oraz możliwość decydowania zarówno o profilu zamówień jak i części ścieżek rozwoju102. Umożliwiałoby to również zwiększenie udziału odlewów wybiegających z gamy dotychczasowych produktów bądź powrót do tradycji produkcji dla branży stoczniowej, co pozwoliłoby na znaczne zwiększenie puli potencjalnych odbiorców produktów zakładu, a co za tym idzie, możliwości rozwoju. Silne i Słabe strony Tabela 29. Analiza SWOT – zestawienie silnych i słabych stron. Silne strony Czynnik 3 1. Ekspert w dziedzinie odlewu elementów turbin (know-how) x 2. Rozpoznawalność marki 3. Wysoka jakość produktów 2 x x 1 Słabe strony -1 -2 -3 Waga [0,01 – 1.00] Ocena ważona 0,15 0,45 0,05 0,1 0,2 0,6 4. Wykwalifikowana kadra x 0,1 0,2 5. Wysoki poziom zaplecza technologicznego x 0,1 0,2 6. Dobry dostęp do infrastruktury x 0,05 0,1 100 Na podstawie: Rozdział 4.1 Analiza makrootoczenia – PEST - P5. Polityka energetyczna. 101 Na podstawie: 4.2 Diament Portera – analiza sektora odlewnictwa pkt 4 Siła przetargowa dostawców - Koncentracja sektora dostawców. 102 Doroczny raport finansowy spółki za okres 2013/2014 dostępny na stronie: www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/, pobrano dnia 1.09.2014r. 92 7. Nieopłacalny system gwarancyjny x 8. Wąska specjalizacja zakładu x 9. Niedostateczne kompetencje zarządcze x 10. Brak sieci dystrybucji x 0,15 -0,3 0,05 -0,05 0,1 -0,2 0,05 -0,05 1 1,05 Suma: Źródło: Opracowanie własne. Wnioski – silne i słabe strony Wedle analizy opisywany zakład występuje z pozycji eksperta w dziedzinie odlewu elementów turbin (know-how). Posiadanie wiedzy oraz infrastruktury wewnętrznej pozwalającej na efektywną produkcję danych elementów oraz długoletnie badania poświęcone akurat temu segmentowi rynku pozwalają na osiągnięcie przewagi względem konkurencji103. Rozpoznawalność marki ALSTOM zakład zawdzięcza dużemu udziałowi korporacji na światowych rynkach oraz poświadczeniu jej wiarygodności przez rząd Francji. Pozwala to na osiągnięcie przewagi negocjacyjnej oraz stwarza możliwości wykraczające poza możliwości innych zakładów104. Od lat rozwijany system certyfikacji procesów związanych z zarządzaniem jakości gwarantuje najwyższy światowy poziom świadczonych usług. Posiadanie wielu certyfikatów pozwala również na osiągniecie przewagi konkurencyjnej oraz zwiększenie możliwości negocjacyjnych105. Odpowiedni poziom wykształcenia kadry pozwala na efektywniejsze wykorzystanie zasobów, przeprowadzanie daleko idących badań, a przez to polepszenie pozycji konkurencyjnej zakładu106. Posiadanie odpowiedniego zaplecza pozwalającego na efektywną nieprzerywaną 103 Na podstawie: Rozdział 2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu. 104 Na podstawie: Rozdział 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa. 105 Na podstawie: Rozdział 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS - KCS 5 Systemy zarządzania jakością produkcji. 106 Na podstawie: Rozdział 4.5 Łańcuch wartości – Kadry. 93 produkcję pozwala na bezpieczne generowanie korzyści oraz zwiększenie wiarygodności107. Poprzez odpowiednie wykorzystanie istniejącej infrastruktury zarówno transportowej, jak i dostarczającej media do spółki, pozwala na zmniejszenie kosztów transportu oraz przesyłu108. Niestety, poprzez nacisk korporacji na wykonywanie nieopłacalnych odlewów w ramach gwarancji zakład nie jest w stanie generować wyższych zysków, a co za tym idzie, stymulować szybszego rozwoju109. Zgodnie z analizą wąska specjalizacja zakładu stanowi jedną z jego najsłabszych stron. Zakład orientując się wyłącznie na produkcję określonych elementów, nie dywersyfikując swojej działalności, staje się bardzo wrażliwy na zmiany w sektorze i grupie110. Przeniesienie wielu odpowiedzialności zarówno na grupę Power, jak i korporację, co w domyśle służyć miało zmniejszeniu kosztów oraz ujednoliceniu struktur i procesów zarządczych w korporacji, owocuje brakiem możliwości rozwoju zakładu, jego infrastruktury oraz katalogu produktów111. Poniekąd wynikiem wszystkich słabych stron zakładu jest brak lub mała obecność firmy na otwartym rynku. Spowodowało to zanik jej dotychczasowej sieci dystrybucji112. Wnioski – analiza SWOT Dzięki wykorzystaniu w analizie systemów ocen i wag można określić pozycję strategiczną zakładu oraz podręcznikowy kierunek jego rozwoju. Zakład w naszej analizie otrzymał oceny dodatnie (Szansy i Zagrożenia: 1,01 oraz Silne i Słabe strony: 1,05), co klasyfikuje go w grupie strategii maxi – maxi. Oznacza to, że w otoczeniu przeważają szanse, a w organizacji - mocne strony. Zakład taki powinien wykorzystać 107 Na podstawie: Rozdział 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS - KCS 1 Jakość zaplecza technologicznego. 108 Na podstawie: Rozdział 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS - KCS 3 Dostęp do infrastruktury. 109 Na podstawie: Rozdział 4.5 Łańcuch wartości – Gwarancje. 110 Na podstawie: Rozdział 2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu. 111 Na podstawie: Rozdział 2.2 Firma na rynku polskim. 112 Na podstawie: Rozdział 4.5 Łańcuch wartości – Dystrybucja. 94 sytuację do silnej ekspansji oraz dywersyfikacji rozwoju w celu utrzymania i zwiększenia przewagi konkurencyjnej113. 113 Na podstawie Rozdział 3.5 Analiza SWOT. 95 ROZDZIAŁ 5 PROJEKT MODELU BIZNESOWEGO Dzięki dokładnej analizie przedsiębiorstwa można wskazać odpowiednie zachowania wchodzące w skład modelu biznesowego Canvas. Zgodnie z częścią teoretyczną model Canvas składa się z dziewięciu części oraz zależności zachodzących między nimi. Poniżej opisano każdą z nich, używając grafik mając tym samym przybliżyć nieformalny, ale zarazem dokładny opis zdarzeń. 5.1 Budowa modelu idealnego, opartego na kluczowych kompetencjach W I rozdziale został przedstawiony pierwszy model, który zobrazować ma ogólne możliwości zakładu nieograniczane oraz wspierane korporacją – jedynie istniejącą infrastrukturą i charakterystyką sektora. W tym rozdziale kartki „Post-it” żółte oznaczają czynnik bezpośredni, a zielone - czynnik wpływający na klienta końcowego. Segmenty klientów Firmy takie używają odlewanych elementów jako fragmentów większych konstrukcji. Przykładem na to są zakłady produkcji generatorów wykorzystujących odlewane łopatki generatora jako komponent. Innym przykładem może być wykorzystanie odlewu bloku silnika jako elementu gotowej jednostki napędowej. 96 Przedsiębiorstwa takie wykorzystują elementy odlewane ze staliwa i żeliwa jako finalne i gotowe do użycia. Przykładem na to jest przemysł stoczniowy, wykorzystujący odlewy turbin statków, bądź kolejowy, wykorzystujący całe elementy torów. Nie istnieją ograniczenia odnośnie tego, kto może być klientem odlewni jako takiej – nawet o normach produkcji takiej, jak w analizowanym zakładzie (wysoko tonażowa produkcja). Produkty odlewane mogą być wykorzystane przez podmioty bezpośrednio je zamawiające lub być składową innych. Analizowane Zakłady Metalurgiczne odgórnie – fizycznie - ograniczone są jedynie poprzez specyfikację linii produkcyjnej przystosowanej do odlewów wysoko tonażowych. Dlatego też potencjalnym klientem mógłby zostać każdy potrzebujący odlewu ze staliwa bądź żeliwa w zadanym przedziale tonażowym. Propozycja wartości Są dające wartość świadczonym to główne produktom przez wartości i usługom zakład. Ciągłe podnoszenie tych kwalifikacji gwarantuje zwiększenie konkurencyjności oraz przybliża produkt do potrzeb klienta. 97 Kanały (typy i fazy funkcjonowania) Sprzedaż odbywa się za pomocą kontaktu bezpośredniego przedsiębiorstwa z klientem. Klient przedstawia swoje zapotrzebowania. Sprzedaż odbywa się poprzez produkcję małoseryjną części powszechnie używanych i przekazanie ich hurtownikowi w celu dalszej ich propagacji. Firmę w segmencie kanałów dystrybucji ogranicza jedynie skala produkcji. Ze względu na brak przystosowania zakładu do produkcji masowej produkcja odbywa się jednostkowo bądź mało seryjnie. W przypadku produkcji jednostkowej wymagany jest bezpośredni kontakt z klientem ze względu na konieczność dokładnego sprecyzowania zamówienia oraz jednostkowego określenia kosztów. Produkcja w małych seriach natomiast sprowadza się do określenia modelu produktu, który może być powszechnie zastosowany, oceny jego wartości oraz skierowania sprzedaży do pośrednich podmiotów. 98 Relacje z klientami System gwarancji wymaganych prawnie w przestrzeni prawa polskiego i ogólnie przyjętych norm w sektorze. Podstawą do relacji są również kontrakty długoletniej na dostawy w przypadku współpracy na podstawie produkcji małoseryjnej. Strumienie przychodów Główny przedsiębiorstwie przychód opiera się w na jego podstawowej działalności: projektowaniu, modelowaniu oraz odlewaniu elementów ze staliwa i żeliwa. 99 Ze względu na posiadanie przyzakładowego laboratorium zakład czerpie zyski z usług badawczych z zakresu metalurgii i materiałoznawstwa na zlecenie zewnętrznych podmiotów. Kluczowe zasoby Posiadanie wiedzy o procesach zachodzących przy odlewie staliwa i żeliwa oraz poprawne ich wykorzystanie jest podstawowym zasobem intelektualnym przedsiębiorstwa. Do składu zasobów zaliczamy również wszystkie urządzenia infrastruktury maszyny wchodzące w oraz skład zakładowej, wykorzystywane do tworzenia wartości. 100 Wysoki poziom wiedzy i wykształcenia wpływa na efektywność kadry jakość inżynieryjnej produktów wykorzystania oraz zarówno materiałów jak i urządzeń. Kluczowe działania Pierwszorzędnym zadaniem zakładu jest produkcja – odlewanie elementów ze staliwa i żeliwa oraz procesy go poprzedzające. Firma, aby sprzedać swoje wyroby, musi posiadać dane o rynku oraz być na nim rozpoznawalna. W celu rozpoznawalności ważna jest gałąź B2C w celu edukowania klienta końcowego o tym, że to w naszym zakładzie zostały odlane podzespoły zakupionego przez niego towaru. 101 Zakład ze względu na oddziaływanie na środowisko naturalne podlega normom nakładającym nań obowiązek współpracy ze społecznością lokalną wpływu w celu zmniejszenia oraz tegoż rekompensacji już zaistniałych zmian. Kluczowi partnerzy Partnerem firmy są jej odbiorcy, w szczególności ci produkty jako układów w wykorzystujący elementy celu jej większych podwyższenia integralności komponentów oraz jakości finalnego produktu. Struktury Kosztów Wśród kosztów wyróżnia się główne składowe produkcji: materiały, media oraz pracownicze. 102 5.2 Optymalizacja modelu względem strategii korporacji Poprzez przejęcie zakładu przez korporację ALSTOM oraz wcielenie jej do grupy polskich przedsiębiorstw ALSTOM Power model biznesowy zakładu musiał ulec wielu zmianom. Został zawężony krąg odbiorców przy jednoczesnym zwiększeniu zależności partnerskich. Wszystkie zmiany zostały opisane poniżej. Segmenty klientów Głównymi klientami zakładu są bezpośrednio zakłady turbin należące do grupy ALSTOM, w tym Zakład Turbin w Elblągu. Zakład ponadto nie wytwarza produktów gotowych, a jedynie komponenty takie jak łopatki turbin gazowych i parowych. Propozycja wartości Wśród kategorii propozycji wartości nie wymienia się większych zmian mających wpływ na model biznesowy. Kanały (typy i fazy funkcjonowania) Bezpośrednio zakład sprzedaje elementy turbin do zakładów turbin, które to pośrednio poprzez kontrakty grupy Power i korporacji wytwarzają gotowe turbiny do modernizacji i budowy bloków elektrowni i elektrociepłowni. Relacje z klientami Zakład nie posiada obecnie umów dostawczych długoterminowych na produkcje małoseryjne. Główną relację z klientami odbywa się na podstawie długoterminowych umów gwarancyjnych. Strumienie przychodów Wśród kategorii przychodów dodano dochody z tytułu napraw gwarancyjnych – produktów pochodzących z innych jednostek odlewniczych ALSTOM na świecie. Kluczowe zasoby Do zasobów przedsiębiorstwa została dodana marka. Zakład ma prawo posługiwania się logiem oraz nazwą korporacji ALSTOM, grupy ALSTOM Power oraz ich reprezentacją graficzną. Ponadto dodano strukturę organizacyjną propagowaną 103 wśród wszystkich zakładów wchodzących w skład przedsiębiorstwa. Kluczowe działania Zakład poprzez charakterystykę wytwarzanych produktów oraz strukturę odbiorców prawie zaprzestał marketingu ogólnego i B2C. Kluczowi partnerzy W tej kategorii zakład zyskał najwięcej, głównie dzięki zacieśnieniu współpracy wewnątrz grupy Power i korporacji. Należy tu wymienić również takie partnerstwa, jak kluczowe z Zakładem Turbin w Elblągu, wrocławskim zakładem rozwoju turbin, oraz ALSTOM University. Struktury Kosztów Wśród kategorii struktury kosztów jako największą zmianę należy przedstawić zwiększenie udziału zysków na badania i rozwój technologii oraz rozwój i modernizację infrastruktury zakładowej. 5.3 Optymalizacja modelu względem strategii maxi-maxi W rozdziale tym wykorzystano trzy typy kartek „post-it”. Pierwszym typem żółtym oznaczono procesy niezmieniane, takie jak w pierwszym modelu ogólnie charakterystycznym dla sektora odlewnictwa. Kartki pomarańczowe oznaczają zmiany w modelu wymagane przez korporacje. Kartki niebieskie natomiast wprowadzają w modelu zmiany względem strategii, wynikowej analizy SWOT. Segmenty klientów Zakład w dalszym ciągu zobowiązany jest do faworyzowania zamówień idących ze strony korporacji i wszystkich podmiotów jej podwładnych. 104 Zakład w dalszym ciągu świadczy – w ograniczonym stopniu – usługi na rzecz stoczni. Wiąże się to z jednostkowym odlewaniem turbin. W latach wcześniejszych był to główny element produkowany w firmie. Propozycja wartości Wśród kategorii wartości zakład ma za zadanie zaspokojenie potrzeb klienta. Ciągły rozwój tych trzech czynników gwarantuje zadowolenie oraz odpowiedni pogląd wizerunkowy. Firma działając zgodnie z zaleceniami dopasowanej strategii powinna charakteryzować się inicjatywą, a co za tym idzie, innowacyjnym podejściem do produktów, procesów i zarządzania. 105 Kanały (typy i fazy funkcjonowania) Bezpośrednia sprzedaż elementów – łopatek turbin gazowych i parowych do zakładów turbin należących do spółki ALSTOM. W celu zwiększenia rentowności oraz wskazania możliwości rozwoju – dywersyfikacji – nie naruszając jednocześnie świadczeń dla korporacji, firma powinna produktów stworzyć modele przystosowanych do sprzedaży masowej. Aby nie angażować sił sprzedażowych i tworzyć w tym celu nowych jednostek, sprzedaż zostałaby przekazana hurtownikom. Produkty te powinny charakteryzować się niską pracochłonnością, możliwością produkcji niskonakładowej (powtarzalność). Ich produkcja odbywałaby się w przerwach produkcyjnych w celu efektywniejszego wykorzystania odlewni, nie obciążając jednocześnie projektantów ani modelarzy. 106 Relacje z klientami Firma wyróżnia trzy typy gwarancji: - wymagana przez prawo polskie rękojmia od produktów i usług; - gwarancja wydawana przez zakład; - globalna gwarancja wydawana przez korporację. Ta forma sprzedaży pomogłaby firmie zaspokoić potrzeby związane z propagacją dóbr powstałych w drodze maksymalizacji wykorzystania linii produkcyjnych przeznaczonych do sprzedaży pośredniej. Strumienie przychodów W kategorii przychodów głównym podmiotem zaspokajającym popyt jest korporacja, która poprzez wewnętrzne wykorzystanie mocy przerobowych zakładu zaspokaja swoje wewnętrzne potrzeby. 107 Korporacja uwzględnia w gwarancyjnym ALTOM swoim systemie możliwość naprawy odlewów w dowolnej odlewni na świecie, co za tym idzie, wiele odlewów – głównie z Azji – dedykowanych na rynki europejskie w celach naprawy trafia do zakładów na starym kontynencie. Naprawy te charakteryzują się jednak niską rentownością dla zakładów je wykonujących, a niekiedy wymagają wykonania ponownego odlewu. Ze względu przyzakładowego na posiadanie laboratorium zakład czerpie zyski z usług badawczych z zakresu metalurgii i materiałoznawstwa na zlecenie zewnętrznych podmiotów. Dzięki produkcji produktów do sprzedaży pośredniej zagwarantowałaby sobie firma stały – niekorporacyjny – strumień dochodów, ograniczając tym samym ryzyko idące za rozłączeniem od korporacji ALSTOM bądź sprzedaży zakładu. 108 Kluczowe zasoby Posiadanie wiedzy o procesach zachodzących przy odlewie staliwa i żeliwa oraz poprawne ich wykorzystanie jest podstawowym zasobem intelektualnym przedsiębiorstwa. W również skład zasobów wszystkie urządzenia zaliczamy maszyny wchodzące infrastruktury w oraz skład zakładowej wykorzystywane do tworzenia wartości. Wysoki wykształcenia wpływa na poziom kadry jakość wiedzy i inżynieryjnej produktów oraz efektywność wykorzystania materiałów i urządzeń. 109 Zakład ma prawo posługiwania się logiem oraz nazwą korporacji ALSTOM, grupy ALSTOM Power oraz ich reprezentacją graficzną. Struktura organizacyjna została zintegrowana ze światową, propagowaną wśród wszystkich przedsiębiorstw wchodzących w skład ALSTOM. Kluczowe działania Priorytetowym zadaniem zakładu jest produkcja – odlewanie elementów ze staliwa i żeliwa poprzedzające. 110 oraz procesy go Zakład powinien wykorzystać wysoko postawione normy jakościowe jako znak towarowy. Wiąże się to z utożsamianiem przez klientów istnienia produktów zakładu jako podzespołów. Zakład ze względu na oddziaływanie na środowisko naturalne podlega normom nakładającym nań obowiązek współpracy ze społecznością lokalną wpływu w celu oraz zmniejszenia rekompensacji tegoż już zaistniałych zmian. Kluczowi partnerzy Partnerem firmy są jej odbiorcy, w szczególności ci wykorzystujący jej produkty jako układów w elementy celu większych podwyższenia integralności komponentów oraz jakości finalnego produktu. 111 Partnerstwo wewnątrz korporacji z innymi zakładami z korporacji i grupy Power pozwala na szeroko rozumianą współpracę w wymianie wiedzy i technologii. Struktury Kosztów Wśród kosztów główny udział mają te związane z produkcją, tj. materiały, media, a także pracownicze – z powodu konieczności wykwalifikowanej utrzymania i dobrze wyedukowanej kadry. Ciągłe zwiększanie udziału zysków w badania i rozwój oraz rozwój i modernizację infrastruktury zakładowej. 112 Wdrożenie Nowo przyjęte procesy w modelu biznesowym można podzielić na dwie grupy. Pierwszą z nich stanowią działania marketingowe oparte na marketingu B2C oraz podnoszeniu świadomości marki. Mogą się one odbywać bez zaangażowania dodatkowych środków wyłącznie za pośrednictwem pracy biura handlowego. Do wykonania ich konieczna będzie jednak zgoda korporacji i grupy ze względu na wcześniejsze umowy oraz swoisty zanik tematyki tego typu produkcji wśród producentów podzespołów, szczególnie w sektorze odlewniczym. Druga grupa to ogrom zadań koniecznych do wdrożenia zmian w produkcji oraz wdrożenia nowych produktów. W poniższej tabeli przedstawiono koncepcję harmonogramu wdrożenia opartą na założeniach przedstawionych w modelu biznesowym pokazującą szacowany czas realizacji poszczególnych etapów, ich specyfikację oraz jednostki za nie odpowiedzialne. Tabela 30. Etapy wdrożenia modelu biznesowego. ETAP KONCEPCJA NOWYCH PRODUKTÓW CZAS OPIS MIN 3 m-ce MAX 12 m-ce Konieczne jest opracowanie koncepcji kilku do kilkunastu produktów, które można wytwarzać w przedsiębiorstwie przy obecnej technologii. Ponadto każdy z nich musi być produktem powszechnie stosowanym o uniwersalnych właściwościach, co umożliwiałoby wszczęcie produkcji niskonakładowej oraz cesję funkcji sprzedaży z firmy na pośredników i hurtowników. BIURO TECHNICZNE BADANIA RYNKU MIN 1 m-c Dla każdej opracowanej koncepcji potrzebna jest do przeprowadzenia analiza rynku – konkurencji, popytu, wymogów jakościowych, ilościowych, materiałowych i środowiskowych. Pomoże to w wyborze wariantów najbardziej odpowiednich dla spółki oraz najlepiej dopasowanych do MAX 2 m-ce 113 założeń zawartych biznesowym. w modelu BIURO HANDLOWE PROJEKTOWANIE MIN 2 m-ce Dokładne zaprojektowanie produktu pozwoli oszczędzić czas w procesie modelowania, formowania i produkcji. Inżynierowie na tym etapie duży nacisk muszą położyć na przystosowanie do kosztów produkcji oraz szybkości procesu. MAX 4 m-ce BIURO TECHNICZNE MODELOWANIE MIN 2 m-ce Odpowiednie wymodelowanie zarówno prototypowe, jak i formierskie ma za zadanie zaoszczędzenie czasu, a co za tym idzie, funduszy przy dalszych działaniach, w tym produkcji oraz powielania form. MAX 4 m-ce WYDZIAŁ PRODUKCJI ODLEWÓW WDROŻENIE PRODUKCJI MIN 6 m-ce MAX 12 m-ce Etap ten obejmuje takie zadania, jak ujęcie produkcji nowych produktów w planach produkcji oraz przystosowanie linii produkcyjnej. PLANOWANIE – SZEF PRODUKCJI WYDZIAŁ PRODUKCJI ODLEWÓW WYDZIAŁ OBRÓBKI RĘCZNEJ WYDZIAŁ OBRÓBKI MECHANICZNEJ DZIAŁ LOGISTYKI TWORZENIE SIECI DYSTRYBUCJI MIN 6 m-ce BIURO HANDLOWE MAX 12 m-ce DZIAŁ LOGISTYKI 114 SUMA 14 – 34 miesięcy Duża rozbieżność pomiędzy minimalnym i maksymalnym czasem realizacji planu wdrożenia nowych produktów do produkcji wynika z faktu nieangażowania dużych mocy przerobowych do tego projektu – ze względu na konieczność kontynuowania dotychczasowych działań i dużego obłożenia tym samym działu projektowego oraz modelarni. Źródło: Opracowanie własne. Wnioski Opracowany model zakłada rozwój już istniejącego produktu oraz współpracy między dotychczasowymi partnerami, wskazując jednocześnie na konieczność opracowania nowych produktów. Ze względu na zależność od korporacji konieczne jest zachowanie dotychczasowych umów i ustaleń, jednakże nie powinno to przeszkadzać wzbogaceniu portfela produktów o kilka nowych – niezależnych, nieobciążających wszystkich działów – produktów. Dałoby to zakładowi pewną dozę samodzielności i pozwalałoby nieco zmienić układ zamówień, a przez to - zależność od innych podmiotów. Należy zauważyć, iż nie można w tak zaawansowanym stadium działania firmy wprowadzać nagłych zmian. Uniemożliwia to również obecność korporacji, która posiada zakład w danym celu. Stopniowa integracja modeli biznesowych powinna jednak w dłuższej perspektywie odnieść oczekiwane skutki bez konieczności ingerencji w stałe części przedsiębiorstwa. 115 PODSUMOWANIE Głównym celem pracy było opracowanie koncepcji modelu biznesowego dla Zakładu Metalurgii w Elblągu, uwzględniającej model światowy korporacji ALSTOM, w skład której wchodzi. Koncepcja modelu powstała w wyniku wykonania szeregu analiz strategicznych otoczenia, sektora oraz wnętrza organizacji. Powstały model pokazuje w oparciu o przeprowadzone analizy kierunek zmian w procesach istniejących w przedsiębiorstwie. Model ten ma na celu polepszenie pozycji konkurencyjnej zakładu. Do analiz wykorzystano dane przedsiębiorstwa oraz korporacji dostępne za pośrednictwem prospektu emisyjnego, rocznego raportu finansowego oraz innych opracowań wykonanych na wewnętrzne potrzeby zakładu. Dodatkowym źródłem danych pierwotnych było badanie marketingowe za pośrednictwem ankiety, mające na celu ocenę procesów wewnątrz przedsiębiorstwa oraz wpływu na nie korporacji ALSTOM. Analizę rozpoczęto od badania otoczenia, w jakim prosperuje zakład za pomocą analizy PEST, co pokazało główne szanse i zagrożenia z niego płynące. Późniejsze badanie sektora za pomocą diamentu Portera wskazało kolejne siły działające na przedsiębiorstwo w zakresie konkurencji oraz koncentracji sektora dostawców i odbiorców. Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu pokazała pozycję naszej spółki – poszczególnych jej procesów – na tle lidera w sektorze, co pozwoliło pokazać i ocenić obszary zmiany w celu poprawy pozycji konkurencyjnej. Na koniec wykonano analizę SWOT, w której zebrano, zakwalifikowano do predefiniowanych grup czynniki – dane wynikowe wszystkich poprzednich analiz. W wyniku jej przeprowadzenia mogliśmy określić najbardziej trafną strategię, na którą powinno postawić przedsiębiorstwo. W związku z widoczną przewagą mocnych stron i szans jest to strategia MAXI – MAXI. Kieruje ona przedsiębiorstwo w postęp, innowacje i dywersyfikację w celu zmaksymalizowania zysków idących z wykorzystaniem nadarzających się okazji. Na podstawie analiz, strategii wynikającej z analizy SWOT, danych ankietowych oraz teorii modelu Canvas – wybranej do budowy koncepcji – został zbudowany model. Było to zadanie złożone ze względu na dużą ilość danych 116 wynikowych analiz, konieczność przestrzegania norm przyjętych przez przedsiębiorstwo w momencie przejęcia go przez korporację ALSTOM oraz założeń strategii. Opcjonalnym okazało się zaproponowanie zwiększenia działań marketingowych, udrożnienie kanałów dystrybucji oraz wdrożenie niskonakładowych projektów pozwalających zmaksymalizować wykorzystanie istniejącej infrastruktury. Wartą zauważenia jest również konieczność – w celu zabezpieczenia interesów firmy – zmniejszenia uzależnienia od korporacji. Jak pokazały analizy, w momencie dołączenia do korporacji przedsiębiorstwo zyskało wiele, w szczególności rozpoznawalność marki, programy szkoleń, dostęp do technologii, zapewnienie popytu. Wiąże się to jednak ze zwiększeniem ryzyka utraty portfela zamówień, a co za tym idzie, płynności finansowej w momencie sprzedaży lub innej formy odłączenia przedsiębiorstwa. 117 Bibliografia Pozycje zwarte 1. Ackoff R.L., Magidson J., Addison H.J., Idealized Design. Creating an Organization’s Future, Wharton School Publishing, New Jersey 2006. 2. Begg D., Fischer S., Dornbusch R., Makroekonomia, PWE, Warszawa 1994. 3. Bieńko Z., Czarnecki M., Czy nas stać na innowacje?, ZK PTE, Warszawa, 10.2010r. 4. Borowski J., Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania strategicznego, OPTIMUM, Studia ekonomiczne zeszyt nr 63 2013. 5. Drucker P., Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, PWE, Warszawa 1992. 6. Duczkowska-Piasecka M., Poniatowska-Jaksch M., DuczkowskaMałysz K., Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Difin, Warszawa 2013, s.132-133. 7. Duliniec E., Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, PWN 1997. 8. Encyklopedia kadr i płac, oprac. zbiorowe, Infor PL S.A. Warszawa 2014. 9. Faulkner D., Bowman C., Strategie konkurencji, Gebethner i Ska, Warszawa 1996. 10. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999. 11. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009. 12. Grzegorzewska - Ramocka E., Cele ekonomiczne i społeczne przedsiębiorstwa, GOSPODARKA NARODOWA Nr 7-8/2009. 13. Hall R. E., Taylor J.B., Makroekonomia, PWN, Warszawa 2006. 14. Haus B., Przedmiot i ewolucja nauki o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, AE, Wrocław 2001. 15. Karlof B., Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992. 118 16. Kostrzewa Z., Informacja o rozmiarach i kierunkach czasowej emigracji z Polski w latach 2004 – 2013, GUS Warszawa, 10.2014r. 17. Latałło-Anulewicz, M., Kryczek A., Aktualne możliwości pozyskania środków finansowych z funduszy strukturalnych i krajowych na działalność innowacyjną, Przegląd Odlewnictwa 9–10/2012. 18. Latałło-Anulewicz, M., Kryczek A., Fundusze unijne szansą na rozwój polskich odlewni, Przegląd Odlewnictwa 519, 11–12/2012. 19. Łobejko S., Zasady tworzenia regionalnych strategii innowacji, Materiały szkoleniowe w ramach projektu „Mazowsze – serce polski” finansowanego z funduszów UE, Warszawa 2012. 20. Mintzberg H., The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, 1/1994. 21. Neumann J. von, Morgenstern O., Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University Press, Princeton, Oxford 2004. 22. Nowacka A., Nowacki R., Podstawy Marketingu, Difin sp. z o.o., Warszawa 2006. 23. Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007. 24. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurowania, PWE, Warszawa 2002. 25. Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012. 26. Pasierowska I., Miesięczna informacja o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w sierpniu 2014 roku, GUS 23 września 2014. 27. Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2006. 28. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1998. 29. Polska Agencja Informacji i Inwestycji S.A., Klimat inwestycyjny w Polsce. Wyniki badania., Warszawa 10.2012. 30. Porter M., Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006. 31. Prognozy i trendy rozwojowe w odlewnictwie światowym i krajowym, red. J. Sobczak, Instytut Odlewnictwa, Kraków 2011. 119 32. Prospekt emisyjny spółki Odlewnie Polskie S.A. przygotowany przez Dom Maklerski NOBLE Securities S.A. z siedzibą w Krakowie, zatwierdzony przez Ministerstwo Finansów 10.10.2010 roku. 33. Przewodnik w zakresie najlepszych dostępnych technik (NDT) wytyczne dla branży odlewniczej, Ministerstwo Środowiska Wrzesień 2005. 34. Rymarczyk J., Biznes Międzynarodowy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012. 35. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa, Kraków 2000. 36. Strategia – opracuj i zastosuj najlepszą strategię dla swojej firmy, przedm. M. Kowalczyk, Harvard Business Essentials, Harvard 2005. 37. Strategiczne planowanie marketingowe, przedm. A. Styś, PWE, Warszawa 1999. 38. Tubielewicz A., Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne,Warszawa 2004. 39. Urbaniak P., Wprowadzenie do mikro – i makroekonomii, wyd. eMPi2, Poznań 2000. 40. Yip G. S., Strategia Globalna, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004. 41. Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, red. R. Krupski, Prace naukowe WWSZiP, Wałbrzych 2009. Źródła internetowe 1. Cembrzyńska A., Alstom’ contribution to development of Polish economy, www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/Factsheets/Polan d_factsheet.pdf z dnia 1.10.2014. 2. Ciepiela D., Czy Europa środkowa wstrzyma cele emisyjne UE?, www.hutnictwo.wnp.pl, z dnia 21.10.2014. 3. Decyzja środowiskowa ŚR.VI.EB.6619/1/05 z dnia 30.06.2005 roku wydana przez Ministerstwo Środowiska, dostępna na stronie www.bip.uw.olsztyn.pl z dnia 1.10.2014r. 120 4. Doroczny raport finansowy spółki za okres 2013/2014, www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/ z dnia 1.10.2014. 5. Dyrektywa 98/37/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 22 czerwca 1998 r. w sprawie zbliżenia ustawodawstwa Państw Członkowskich odnoszących się do maszyn; Dz. Urz. L. 207 z 23.7.1998, str 1, ze zm. 6. Dyrektywa Rady z dnia 30 Listopada 1989 roku dotycząca minimalnych wymagań w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny użytkowania sprzętu roboczego przez pracowników podczas pracy (89/655/EWG); Dz. Ust. L. 393, z 30.12.1989, str 113, ze zm. 7. Kołodziej R., Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co Creator notatnik Rafała Kołodzieja, www.cocreation.bblog.pl, z dnia 1.10.2014. 8. Stępniewicz S., Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji – www.pi.gov.pl z dnia 1.10.2014. 121 Spis tabeli Tabela 1. Pojęcie strategii w zarządzaniu..........................................................................8 Tabela 2. Typy kanałów dystrybucji................................................................................18 Tabela 3. Mechanizmy cenowe........................................................................................20 Tabela 4. Zysk ALSTOM w zróżnicowaniu na części świata.........................................25 Tabela 5. Przykładowa tabela do analizy KCS................................................................34 Tabela 6. Przykładowa tabela do analizy SWOT.............................................................39 Tabela 7. Podział strategii według H. Weihricha.............................................................40 Tabela 8. Kursy walut w roku 2014.................................................................................46 Tabela 9. Liczba odlewni na świecie...............................................................................51 Tabela 10. Analiza KCS...................................................................................................62 Tabela 11. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1....................................64 Tabela 12. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 2....................................65 Tabela 13. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 3....................................66 Tabela 14. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 6....................................69 Tabela 15. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 7....................................70 Tabela 16. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 8....................................71 Tabela 17. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 9....................................72 Tabela 18. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 10..................................74 Tabela 19. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 11..................................75 Tabela 20. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 12..................................76 Tabela 21. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 13..................................77 Tabela 22. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 14..................................78 Tabela 23. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 15..................................79 Tabela 24. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 16..................................80 Tabela 25. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 17..................................81 Tabela 26. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 18..................................82 Tabela 27. Analiza łańcucha wartości..............................................................................84 Tabela 28. Analiza SWOT – zestawienie szans i zagrożeń.............................................90 Tabela 29. Analiza SWOT – zestawienie silnych i słabych stron....................................92 Tabela 30. Etapy wdrożenia modelu biznesowego........................................................113 122 Spis wykresów Wykres 1. Diagram KCS.................................................................................................35 Wykres 2. Kursy walut w roku 2014...............................................................................46 Wykres 3. Diagram wskaźnika rotacji materiałów w latach 200-2001...........................55 Wykres 4. Wykres struktury sprzedaży w sektorze z roku 2010.....................................56 Wykres 5. Diagram ilustrujący wyniki analizy KCS.......................................................63 Wykres 6. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1.........64 Wykres 7. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 2.........65 Wykres 8. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 3.........67 Wykres 9. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 6.........69 Wykres 10. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 7.......70 Wykres 11. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 8........71 Wykres 12. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 9.......73 Wykres 13. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 10.....74 Wykres 14. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 11......75 Wykres 15. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 12.....76 Wykres 16. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 13.....77 Wykres 17. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 14.....79 Wykres 18. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 15.....80 Wykres 19. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 16.....81 Wykres 20. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 17.....82 Wykres 21. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 18.....83 123 Spis rysunków Rysunek 1. Model Canvas – ujęcie logiczne...................................................................15 Rysunek 2. Rozmieszczenie zakładów w Polsce. ...........................................................26 Rysunek 3. Struktura organizacyjna na dzień 01.01.2012...............................................30 Rysunek 4. Diament Portera. ..........................................................................................32 Rysunek 5. Łańcuch wartości..........................................................................................36 Spis załączników Załącznik 1. Kwestionariusz badania ankietowego. Źródło: opracowanie własne 124