Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce

Komentarze

Transkrypt

Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce
Zarządzanie ryzykiem
i ubezpieczeniami
w firmach w Polsce
Raport Aon Polska
Zarządzanie ryzykiem
i ubezpieczeniami
w firmach w Polsce
Raport Aon Polska
Autorzy raportu
Janusz Słobosz i Radosław Ziomko, Aon Polska Sp. z o.o.
Projekt graficzny i przygotowanie do druku
Studio Graficzne Studyo
Współpraca redakcyjna
Michał Jankowski i Andrzej Mirowski, Multi Communications Sp. z o.o.
Informacje zawarte w niniejszym opracowaniu zostały przygotowane przez Aon Polska Sp. z o.o. (dalej „Aon Polska”)
i zawierają ogólne dane na temat ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem zebrane na podstawie doświadczeń oraz
wiedzy Aon Polska jako brokera ubezpieczeniowego i doradcy w zakresie zarządzania ryzykiem. Opracowanie nie
może być jednak traktowane jako porada dotycząca indywidualnej sprawy. Przed podjęciem decyzji w konkretnej
sprawie należy skorzystać z profesjonalnego doradztwa. Jednocześnie informujemy, że wyłączne autorskie prawa
majątkowe do niniejszego opracowania przysługują Aon Polska. W związku z tym materiał ten nie może być
przetwarzany w jakikolwiek sposób, ani w jakiejkolwiek formie bez zgody Aon Polska.
© 2009 Aon Polska Sp. z o.o.
S
p
i
s
t
r
e
ś
c
i
1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
2. Metodologia badania i profil respondentów . . . . . . . . . .
11
3. Rezultaty badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
Kluczowe ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
Przygotowanie firm na kluczowe ryzyka . . . . . . . . . .
22
Straty poniesione w wyniku wystąpienia ryzyk . . . . . . .
23
Metody zarządzania ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . .
24
Organizacja ochrony ubezpieczeniowej . . . . . . . . . . .
30
4. Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku
zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce . . . . . . . . .
35
5. Aon Polska – charakterystyka firmy i zakres usług . . . . . . .
53
6. Załączniki do raportu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
Wprowadzenie
Wprowadzenie
Sławomir Bany
Prezes Zarządu, Aon Polska Sp. z o.o.
Szanowni Państwo,
Z wielką przyjemnością oddaję w Państwa ręce pierwsze wydanie raportu
„Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce”. Ta nowatorska
publikacja została oparta na badaniu przeprowadzonym w naszym kraju
na przełomie 2008 i 2009 roku. Wzięło w nim udział 106 firm funkcjonujących
w różnych sektorach gospodarki, o przychodach przekraczających 50 mln złotych.
Zarządzanie ryzykiem to jeden z kluczowych elementów zarządzania
firmą, który wzmacnia jej przewagę konkurencyjną i znacząco wpływa
na efektywność biznesową. Dotychczas metody i standardy w powyższym
zakresie nie były w Polsce powszechne. Od kilku lat obserwujemy jednak coraz
większą świadomość właścicieli i prezesów firm co do jego wykorzystania.
Szczególnie w obliczu globalnego załamania gospodarczego, coraz
większego znaczenia nabierają działania zarządcze, dzięki którym można
skutecznie uniknąć lub zminimalizować skutki wystąpienia ryzyk.
Eksperci Aon Polska zinterpretowali wyniki badania oraz charakterystykę
polskich uwarunkowań gospodarczych pod względem zarządzania ryzykiem.
Niniejsze opracowanie bazuje na przeprowadzanym co 2 lata globalnym badaniu
„Aon Global Risk Management Survey”. Dzięki temu przekazywany w Państwa
ręce raport pozwala na unikalne porównanie tendencji w zarządzaniu ryzykiem
występujących w Polsce z najlepszymi standardami w tym zakresie na świecie.
Raport Aon Polska jest źródłem profesjonalnej wiedzy na temat kompleksowego
zarządzania ryzykiem, przeznaczonym dla menadżerów najwyższego szczebla.
Spośród wielu wniosków płynących z tego opracowania, jeden wybija się znacząco:
światowy kryzys gospodarczy ma ogromny wpływ na wzrost świadomości
i zmianę podejścia przedsiębiorców do kwestii zarządzania ryzykiem.
Nasze badanie będziemy przeprowadzać co dwa lata. Pozwoli to uchwycić
najistotniejsze trendy oraz tendencje, które charakteryzują polski rynek
zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń. Jesteśmy przekonani, że zawarte w raporcie
dane oraz wnioski przybliżą Państwu ideę zarządzania ryzykiem i pozwolą
lepiej zrozumieć korzyści wynikające z tego typu innowacyjnych rozwiązań.
Serdecznie zapraszam do lektury,
Sławomir Bany
Prezes Zarządu Aon Polska Sp. z o.o.
9
Metodologia badania
i profil respondentów
Metodologia badania i profil respondentów
n Metodologia badania i profil respondentów
Badanie zostało przeprowadzone na przełomie 2008 i 2009
roku przy wsparciu agencji badawczej Pentor, w oparciu
o ankietę internetową. Wyniki badania zostały zinterpretowane przez zespół ekspertów Aon Polska, wykorzystując
praktyki i doświadczenia Aon Global Risk Consulting.
W badaniu wzięło udział 106 respondentów reprezentujących organizacje działające w różnych sektorach gospodarki,
o przychodach powyżej 50 mln PLN, które w ponad 90% są
generowane na terenie Europy.
Większość respondentów to przedstawiciele firm prywatnych – 87%, przy 13% udziale spółek notowanych na giełdzie papierów wartościowych.
W przeważającej większości na pytania odpowiadali członkowie zarządu odpowiedzialni za finanse i dyrektorzy finansowi
– 34%, główni księgowi – 34% oraz risk managerowie – 11%.
Podział organizacji wg przychodu
6%
12%
11%
34%
31%
6%
n 50-99 mln PLN
n 200-499 mln PLN
n 1-2,499 mld PLN
n 100-199 mln PLN
n 500-999 mln PLN
n ponad 2,5 mld PLN
W celu umożliwienia szerszego porównania rezultatów badania,
wyróżniono siedem głównych sektorów gospodarki, według
których zaprezentowano kluczowe statystyki. Najliczniej reprezentowanym sektorem był handel hurtowy i detaliczny, którego
przedstawiciele stanowili prawie 30% respondentów.
Niniejsze badanie jest pierwszą edycją realizowaną przez Aon
Polska. Będzie ono powtarzane co dwa lata. Ze względu na
realizację polskiej edycji równolegle z edycją międzynarodową
w niniejszym raporcie odnosimy się do najważniejszych ustaleń badania globalnego, w którym udział wzięło 551 organizacji z 40 krajów o przychodach powyżej 1 miliarda USD.
Wierzymy, iż pomimo występujących różnic w wielkości oraz
globalnego zakresu prowadzonej działalności firm, porównanie działań z zakresu zarządzania ryzykiem oraz ubezpieczeń
będzie wartościowe dla polskich przedsiębiorców. Dzięki
Stanowisko zajmowane przez respondenta w organizacji
5%
3% 3%
34%
34%
11%
4%
3%
4%
n CFO – Dyr. Finansowy – Członek Zarządu ds. Finansów
n Risk Manager – Kierownik ds. Zarządzania Ryzykiem – Dyrektor
ds. Zarządzania Ryzykiem i ubezpieczeń
n Specjalista
n CEO – Prezes Zarządu – Dyrektor Generalny – Dyrektor Zarządzający
n Inne
n Główny Księgowy
n COO – Dyr. ds. Operacyjnych
n Treasurer – Skarbnik – Kierownik ds. Rozliczeń
n Kierownik Działu Finansowego
temu mogą one odnieść własne działania do aktualnie obowiązujących najlepszych praktyk.
Wszystkie odpowiedzi oraz zebrane informacje są poufne,
a wyniki prezentowane są w sposób skonsolidowany. Niektóre
wyniki cząstkowe mogą nie sumować się do 100% ze względu
na zaokrąglenia lub z uwagi na fakt, że respondenci mieli możliwość wyboru więcej niż jednej odpowiedzi. Wszystkie dane
finansowe zostały wyrażone w PLN.
Siedem głównych sektorów gospodarki, według których
zaprezentowano kluczowe statystyki
19%
29%
6%
8%
10%
8%
9%
n Handel Hurtowy i Detaliczny
n Rolno-Spożywczy
n Transport i Logistyka
n Budownictwo
10%
n Chemiczny i Farmaceutyczny
n Działalność produkcyjna
n Zasoby naturalne i usługi
dla ludności
n Inne
13
W badaniu
przeprowadzonym
na przełomie 2008
i 2009 roku wzięło
udział 106 firm
z różnych sektorów
polskiej gospodarki
Rezultaty badania
Rezultaty badania
n Kluczowe ryzyka
Podstawowym elementem badania było wskazanie, przez
uczestniczące w nim organizacje, dziesięciu najważniejszych
ryzyk dotyczących ich działalności. W tym celu przedstawiono specjalnie zaprojektowany przez Aon rejestr głównych
ryzyk charakterystycznych dla prowadzenia działalności
gospodarczej. Rejestr wykorzystany w polskiej edycji badania
był tożsamy z rejestrem z badania globalnego, w celu umożliwienia porównania.
Na rejestr ryzyka składało się 47 zagadnień pogrupowanych
w 7 głównych obszarów, tj. uwarunkowań zewnętrznych
prowadzenia działalności gospodarczej, zagadnień z dziedziny zarządzania korporacją, kwestii finansowych, operacyjnych, IT, przestępczości, bezpieczeństwa prowadzenia
Czynniki zewnętrzne
• Zmiana klimatu
• Wahania cen surowców
• Spowolnienie gospodarcze
• Globalizacja, rynki wschodzące
• Wzrastająca konkurencja
• Niedobór zasobów naturalnych
• Pandemia/kryzys zdrowotny
• Niestabilność polityczna/ryzyka polityczne
• Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym
• Załamanie sie rynku kredytów hipotecznych/krach finansowy
• Katastrofy naturalne, ekstremalne warunki pogodowe
Zarządzanie korporacją
• Społeczna odpowiedzialność
• Utrata reputacji
• Osobista odpowiedzialność członków władz spółek
• Brak innowacyjności
• Wzrastające wymogi ładu korporacyjnego
• Niewłaściwe zaplanowanie sukcesji dla kluczowych pracowników
• Utrata własności intelektualnej
• Przejęcia/fuzje/restrukturyzacja
Czynniki finansowe
• Zmienność kursów akcji/innych aktywów
• Dostępność kapitału/struktura
• Przepływy pieniężne/ryzyka płynności
• Kontrahenci – należności handlowe
• Wahania kursów walut
• Wahania stóp procentowych
Czynniki operacyjne
• Przerwa w działalności
• Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw
• Oddziaływanie na środowisko
• Nieskuteczność planów przywrócenia działalności
• Fizyczne zniszczenie mienia
• Wycofanie produktu z rynku
• Odpowiedzialność cywilna/roszczenia
Ryzyka IT
• Wirusy komputerowe
• Utrata danych
• Awaria technologiczna
Zasoby ludzkie
• Absencja pracownicza
• Kurczący sie rynek pracy
• Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
• Molestowanie/dyskryminacja
• Wypadki pracownicze
• Strajki i niepokoje pracownicze
Przestępstwa/bezpieczeństwo
• Nieuczciwość pracownicza
• Sprzeniewierzenia
• Szpiegostwo gospodarcze
• Porwania dla okupu/wymuszenia
• Terroryzm/Sabotaż
• Kradzież
Rejestr ryzyka
składa się
z 47 zagadnień
pogrupowanych
na 7 głównych
obszarów
17
Ryzyko walutowe
dotyczy niemal każdego
przedsiębiorstwa
działającego w ramach
gospodarki rynkowej
działalności, jak również zagadnień związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi.
Wśród odpowiedzi respondentów dominuje stwierdzenie, iż
konsekwencje globalnego kryzysu stanowią aktualnie najistotniejsze ryzyko dla organizacji. Odpowiedzi udzielone
w polskiej edycji badania są w tym względzie zbieżne z wynikami badania globalnego, potwierdzając niejako światowy
wymiar dekoniunktury gospodarczej.
W zakresie pozostałych ryzyk, wskazanych jako najbardziej
istotne dla prowadzonej działalności, również dominują zagadnienia wspólne dla obydwu przeprowadzonych badań, jak
zmiany w otoczeniu prawnym i regulacyjnym, wahania cen
surowców, konieczność sprostania wzrastającej konkurencji,
czy ryzyka związane z zarządzaniem przepływami pieniężnymi
i utrzymaniem płynności finansowej oraz utratą reputacji. Charakterystyczne dla polskiej edycji są natomiast ryzyka związane
z brakiem lub opóźnieniami w regulowaniu zobowiązań przez
kontrahentów oraz ryzyko wahań kursów walutowych.
europejskich Polska zachowuje dodatnie tempo wzrostu gospodarczego (I kw. 2009). Szczególnie zagrożone zamknięciem
lub istotnym ograniczeniem działalności są polskie oddziały
koncernów zagranicznych oraz firmy z nimi kooperujące. Ta
sytuacja jest spowodowana trudną kondycją finansową firm
będących spółkami matkami przedsiębiorstw działających na
terenie Polski oraz nadwyżkami mocy produkcyjnych wywołanymi przez malejący globalny popyt i zmniejszenie aktywności gospodarczej. Natomiast rodzime przedsiębiorstwa
nastawione na eksport mogą liczyć się z renegocjowaniem,
zawieszeniem lub zerwaniem zawartych kontraktów. Powyższe czynniki sprawiają, iż także dla polskich firm globalne spowolnienie gospodarcze stanowi priorytetowe ryzyko w odniesieniu do prowadzonej przez nie działalności.
2. Wahania kursów walut
Ryzyko walutowe dotyczy niemal każdego przedsiębiorstwa
działającego w ramach gospodarki rynkowej. Jest to nieza-
Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w polskiej i globalnej edycji badania
Nr
Ranking ryzyk w Polsce
Globalny ranking ryzyk
1
Spowolnienie gospodarcze
Spowolnienie gospodarcze
2
Wahania kursów walut
Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym
3
Wahania cen surowców
Przerwa w działalności
4
Zmiany w otoczeniu prawnym /regulacyjnym
Wzrastająca konkurencja
5
Wzrastająca konkurencja
Wahania cen surowców
6
Kontrahenci – należności handlowe
Utrata reputacji
7
Przepływy pieniężne/ryzyka płynności
Przepływy pieniężne/ryzyka płynności
8
Utrata danych
Zakłócenia/ przerwa w łańcuchu dostaw
9
Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw
Odpowiedzialność cywilna/roszczenia
10
Utrata reputacji
Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
1. Spowolnienie gospodarcze
Skutki kryzysu na rynku kredytów hipotecznych i nieruchomości w Stanach Zjednoczonych odbijają się szerokim echem
w całej światowej gospodarce. W ciągu ostatnich miesięcy
gospodarka światowa doświadczyła spektakularnych upadłości
największych instytucji finansowych oraz innych znaczących
korporacji, jak chociażby koncerny motoryzacyjne, natomiast
indeksy akcji notowanych na giełdach papierów wartościowych osiągnęły swoje historyczne minima. W stosunkowo
krótkim czasie zaniknęło zaufanie do sektora finansowego
oraz wypłacalności instytucji finansowych, które zdecydowanie ograniczyły lub całkowicie wstrzymały akcję kredytową.
Brak dostępnych kredytów, które umożliwiają przedsiębiorstwom finansowanie inwestycji, a konsumentom dokonywanie zakupów zmusił przedsiębiorców do przeprowadzenia drastycznych zmian w sposobie funkcjonowania poprzez głębokie
cięcia kosztów operacyjnych oraz redukcje zatrudnienia.
Stan polskiej gospodarki nie jest obojętny na sytuację zaistniałą na świecie. Chociaż, w porównaniu do innych państw
18
leżne od tego, czy dana firma prowadzi bezpośrednie operacje
handlowe z partnerami zagranicznymi, których wartość jest
wyrażona w walutach obcych. Ryzyko walutowe może również wynikać z zawartych umów kredytowych lub innych kontraktów, jak chociażby umowy ubezpieczenia (w dalszej części
raportu omówione zostało ryzyko niedoubezpieczenia wnikające z wahań kursu walutowego). Ryzyko walutowe może
także pośrednio oddziaływać na sytuację firmy poprzez pogorszenie sytuacji finansowej jej kooperantów lub klientów.
W przypadku Polski, w sierpniu 2008 roku, odwróceniu uległ
długoterminowy trend aprecjacji kursu złotego w stosunku do
głównych walut światowych, jak euro, dolar, jen i frank szwajcarski. W przypadku organizacji będących przedmiotem globalnego badania, ich skala i zasięg geograficzny działalności
w sposób naturalny eksponują te organizacje na wahania kursów walutowych, więc wykształciły zaawansowane metody
zarządzania tym rodzajem ryzyka. Na sytuację znacznej części polskich firm wpłynęły straty związane z zawartymi transakcjami zabezpieczającymi na instrumentach pochodnych.
Rezultaty badania
Wśród wielu przyczyn powstania tak ogromnych strat wymienia się brak edukacji i procedur kontrolnych w powyższym
zakresie wśród przedsiębiorców, połączone z dążeniem do
osiągnięcia zysków spekulacyjnych. Można tu również wymienić agresywne i nieprawidłowe praktyki sprzedażowe instytucji finansowych oferujących instrumenty pochodne oraz
zaniechania władz związane z implementacją unijnej dyrektywy MiFID. Jej podstawowym celem jest m.in. ograniczenie
stosowania takich praktyk.
Znaczące osłabienie złotego wpłynęło niekorzystnie również
na sytuację finansową konsumentów, którzy zaciągnęli kredyty hipoteczne denominowane we franku szwajcarskim, co
skłoniło banki do zaostrzenia polityki kredytowej i zaprzestania oferowania tanich kredytów mieszkaniowych. Sytuacja ta odbiła się także na przedsiębiorcach z wielu branż,
zarówno związanych bezpośrednio z sektorem budownictwa
mieszkaniowego, jak i pozostałych dóbr konsumpcyjnych.
3. Wahania cen surowców
Ceny surowców na rynkach światowych, jak ropa naftowa, gaz
oraz metale, doświadczyły w ostatnim okresie niespotykanej
dotąd zmienności osiągając napędzane falą spekulacji historyczne szczyty. Później nastąpił gwałtowny spadek będący
efektem malejącego popytu oraz niekorzystnych informacji
dobiegających z ogarniętej kryzysem gospodarki światowej.
Powyższa zmienność stała się jednym z głównych zagrożeń
zarówno dla kupujących, jak i sprzedających surowce firm,
stąd wysoki ranking tego ryzyka zarówno w badaniu globalnym (5 miejsce), jak i w polskiej edycji (3 miejsce).
W szczególnie niekorzystnym położeniu nalazły się firmy,
które pragnąc zabezpieczyć się przed ryzykiem dalszego wzrostu cen surowców, zaangażowały się w długoterminowe kontrakty kupna akurat w momencie najwyższego wzrostu ich
cen. W wyniku późniejszego spadku, zostały one zmuszone
do nabywania surowców po cenach zdecydowanie odbiegających od poziomów rynkowych, co przy słabnącym popycie na
produkty i usługi w wielu przypadkach doprowadziło firmy
na skraj bankructwa. W Polsce dodatkowym czynnikiem,
który wpłynął na wysoki ranking tego ryzyka były również
konsekwencje uwolnienia cen energii elektrycznej dla odbiorców przemysłowych i instytucjonalnych. Branże, które z racji
specyfiki prowadzonej działalności zużywają duże ilości energii, jak np. hutnictwo, czy przemysł chemiczny zostały niejednokrotnie zmuszone do ograniczenia lub wręcz wstrzymania
produkcji w związku z podwyżkami cen energii elektrycznej.
4. Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym
W obliczu światowego kryzysu, w związku z utratą zaufania
co do możliwości samoregulacji rynku, oczekiwanym jest
zwiększenie wymogów regulacyjnych. Sytuacja ta dotyczy
głównie sektora usług finansowych, jednakże nie jest przesą-
dzone, czy dodatkowe wymogi regulacyjne nie zostaną rozszerzone na inne branże. Wzmocnienie kontroli oraz zwiększenie zaangażowania państwa w gospodarkę z założenia ma na
celu zapobieżenie powstania podobnej sytuacji w przyszłości.
Doprowadziło to do wydatkowania wielkich sum z kieszeni
podatników, czyniąc niejako poszczególne rządy ubezpieczycielami ostatniej szansy dla upadających przedsiębiorstw.
Paradoksalnie, możliwość wprowadzenia dodatkowych regulacji, które mają na celu ograniczenie ryzyka została uznana
przez respondentów za jedno z kluczowych ryzyk. Badane
organizacje wskazywały na trudności i wzrastające koszty
związane z wypełnieniem aktualnie obowiązujących, zmienianych i nowo wprowadzanych wymogów i przepisów prawnych. W polskich realiach wskazywano również na konsekwencje przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, które
objawiają się w coraz bardziej stanowczych działaniach władz
w odniesieniu do takich obszarów, jak ochrona konkurencji
i konsumentów, prawa pracownicze, czy ochrona środowiska.
Zdarzeniem, które może w istotny sposób wpłynąć na zmianę
otoczenia prawnego działalności gospodarczej może być również wprowadzenie do polskiego prawa instytucji pozwu
zbiorowego. Takie narzędzie w rękach obywateli umożliwiłoby zwiększenie dostępności usług prawnych dla poszkodowanych, a co za tym idzie wpłynęło na wzrost częstotliwości
i wartości roszczeń wnoszonych przeciwko przedsiębiorcom.
5. Wzrastająca konkurencja
Ze względu na panującą w czasie kryzysu niepewność dotyczącą warunków zatrudnienia, wstrzymania podwyżek płac
lub zwolnień grupowych konsumenci posiadają niższy poziom
dochodu do dyspozycji oraz niższą skłonność do konsumpcji. Powoduje to sytuację, w której przedsiębiorcy są zmuszeni
19
W obliczu światowego
kryzysu, w związku
z utratą zaufania
co do możliwości
samoregulacji rynku,
oczekiwanym jest
zwiększenie wymogów
regulacyjnych
Wyniki polskiej
edycji badania
różniły się
od rezultatów
badania globalnego
w zakresie oceny ryzyka
płynności finansowej
konkurować miedzy sobą o mniejszą bazę klientów charakteryzujących się niższą siła nabywczą. Sytuacja ta wpływa na
zaostrzenie walki konkurencyjnej zarówno pomiędzy lokalnymi, jak i globalnymi firmami. Te z nich, które w swoich
strategiach nie uwzględnią obecnych uwarunkowań rynkowych lub dokonają z opóźnieniem odpowiednich korekt mogą
się liczyć z gwałtownym spadkiem udziału w rynku. Może to
być spowodowane miedzy innymi wejściem na rynek nowych
graczy, zmianami w preferencjach konsumentów, czy też skutkami wojny cenowej.
Specyficzna sytuacja polskiej gospodarki, która jak do tej pory
utrzymuje dodatnie tempo wzrostu gospodarczego powoduje
zwiększone zainteresowanie firm zagranicznych oferowaniem
produktów i usług na polskim rynku. W szczególności zwiększona konkurencja ze strony firm zagranicznych, dla których
rynek polski jest relatywnie bardziej atrakcyjny od pozostałych
rynków europejskich, jest zauważalna w sektorze dóbr i usług
przeznaczonych dla klientów korporacyjnych. Podobnie realizacja projektów infrastrukturalnych związanych z wykorzystaniem dofinansowania ze środków unijnych przedstawia
dla firm zagranicznych atrakcyjny rynek zbytu, powodując
znaczący wzrost konkurencji i obniżenie uzyskiwanych marż
przez rodzime przedsiębiorstwa.
szym kwartale bieżącego roku po raz pierwszy od siedmiu
lat wzrosła (o ok. 20 %). Tym samym ta ważna statystyka
odwróciła trwający od siedmiu lat okres spadkowy, mimo że
z opóźnieniem i tylko częściowo sygnalizuje skalę zjawiska
niewypłacalności przedsiębiorstw. Analiza „złych długów”
– czyli przeterminowanych należności gospodarczych podlegających windykacji – wskazuje kilkukrotny wzrost w porównaniu z poprzednimi okresami. Opóźnienia w płatnościach,
nawet bez bankructwa dłużnika, powodują poważne zmniejszenie faktycznych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej przedsiębiorstw oraz podwyższenie kosztów
finansowania i utrzymywania dużych sald należności.
6. Kontrahenci – należności handlowe
Ryzyka kredytowania kontrahentów oraz tematyka odpowiedniego nimi zarządzania to obszary, do których wcześniej
nie przykładano tyle wagi, co obecnie. Jest to pozytywna tendencja, gdyż należności handlowe często przekraczają 30%
aktywów firmy.
Obecna sytuacja makroekonomiczna, a zwłaszcza jej skutki
w skali mikroekonomicznej, znacząco wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Przeprowadzone badania, a także
informacje zbierane z rynku wskazują na wagę i potencjalne
skutki złego zarządzania aktywami podwyższonego ryzyka.
Liczba upadłości ogłoszonych przez polskie sądy w pierw-
8. Utrata danych
Utrata poufnych informacji oraz danych stanowi jedno z najbardziej narażonych na wystąpienie ryzyka aktywów dla każdej
z firm. Najczęściej kluczowe informacje dotyczą planów strategicznych, zestawień finansowych, baz danych klientów oraz pracowników. Ich utrata, ujawnienie lub udostępnienie konkurencji
może nie tylko w sposób niekorzystny odbić się na pozycji rynkowej i reputacji przedsiębiorstwa, ale również narazić firmę na
sądowe konsekwencje prawne. Wśród przyczyn utraty danych
tradycyjnie wyróżnia się dwie grupy: fizyczne zniszczenie nośników elektronicznych i papierowych oraz działalność przestępczą
zarówno wewnątrz, jak i poza strukturami organizacji.
20
7. Przepływy pieniężne/ryzyka płynności
Z ryzykiem płynności mamy do czynienia, kiedy dany składnik aktywów nie może zostać szybko zamieniony na gotówkę
lub kiedy przedsiębiorstwo utraci zdolność do regulowania swoich bieżących zobowiązań. W ramach badania wskazywano na
ryzyko płynności w tym drugim znaczeniu, często rozpatrując
je jako rezultat materializacji innych ryzyk, zarówno po stronie
przychodowej (jako efekt spowolnienia gospodarczego, załamania popytu oraz wzrastającej konkurencji), jak i kosztowej związanej głównie z wahaniami cen walut i surowców.
Wyniki polskiej edycji badania różniły się od rezultatów badania globalnego, w którym głównie wskazywano na ryzyko
płynności w sektorze finansowym. Natomiast w polskiej edycji badania branżami najbardziej narażonymi na ryzyko utraty
płynności były budownictwo oraz działalność produkcyjna.
W tych przypadkach na ten rodzaj ryzyka wskazało 80%
respondentów. Na ryzyko utraty płynności narażone były
w szczególności firmy, które w ostatniej fazie boomu gospodarczego prowadziły agresywną politykę w obszarze fuzji
i przejęć lub zwiększania mocy produkcyjnych. Powyższe projekty bazujące często na bardzo optymistycznych prognozach
oraz finansowane za pomocą kredytów nie zdołały, w wyniku
zmiany otoczenia makroekonomicznego, wygenerować odpowiednio wysokich strumieni gotówki wystarczających na
pokrycie rosnących kosztów finansowych obsługi zadłużenia.
Rezultaty badania
W odróżnieniu od rezultatów badania globalnego, w którym
ryzyko utarty danych oraz generalnie ryzyka z obszaru bezpieczeństwa oraz IT były wymieniane najrzadziej, polscy respondenci wskazali na nie jako na jedno z kluczowych zagrożeń dla
działalności. Za główne przyczyny tego stanu rzeczy podano
brak wdrożonych systemów bezpieczeństwa informacji, dużą
rotację pracowników oraz przyczyny kulturowe, polegające na
bagatelizowaniu znaczenia poufnych informacji przez pracowników. Z uwagi na ten ostatni element nawet przedstawiciele
firm, w których wprowadzono stosowne procedury, np. bazujące na normach ISO, wskazywali na problemy z funkcjonowaniem wdrożonych rozwiązań związane z niską świadomością i zaangażowaniem pracowników.
9. Zakłócenia w łańcuchu dostaw
Zakłócenia w łańcuchu dostaw związane z aktualną sytuacją gospodarczą mogą w sposób istotny wpłynąć na sytuację przedsiębiorstw, nawet w przypadku, gdy firmie udaje
się utrzymać dotychczasowy poziom zamówień i w sposób
bezpośredni nie odczuwa ona skutków spowolnienia gospodarczego. Zakłócenia w łańcuchu dostaw mogą dotyczyć
wstrzymania zakontraktowanych surowców lub komponentów, opóźnień w ich dostawie lub niedochowania przez
zewnętrznych producentów i dostawców usług oczekiwanych parametrów jakości i ceny. Zwiększenie znaczenia
ryzyka łańcucha dostaw jest również związane z obowiązującymi tendencjami zmierzającymi do redukcji kosztów oraz
wykorzystania efektu skali w zakresie dostaw usług i materiałów. Zagrożenie to jest realizowane poprzez szerokie zastosowanie outsourcingu zewnętrznego oraz konsolidację bazy
dostawców, co w konsekwencji prowadzi do wzrostu uzależnienia od podmiotów zewnętrznych.
Wśród głównych przyczyn ewentualnych zakłóceń respondenci wymieniali upadłość oraz ograniczenie działalności
przez dostawców. W przypadku firm świadczących usługi
outsourcingowe wskazano na ich wyjątkową podatność na
wahania koniunktury, która wynika z modelu biznesowego
bazującego na wysokim wolumenie zleceń i niskich marżach.
Dodatkowym elementem, który wskazano, była możliwość
obniżenia jakości świadczonych usług, wynikająca z redukcji
zatrudnienia w firmach zewnętrznych.
10. Utrata reputacji
Ryzyko utraty reputacji dotyczy sytuacji, w których działania
firmy lub zdarzenia związane z jej działalnością stoją w sprzeczności z powszechnie przyjętymi lub charakterystycznymi dla
danej branży normami zachowania. Większość ryzyk będących przedmiotem niniejszego badania, w przypadku materializacji, wpływa w sposób negatywny na reputację firmy. Zakres
i skala tego oddziaływania jest uzależniona od wielu czynników
takich, jak rodzaj samego zdarzenia oraz zdolność organizacji
do radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych, np. w komunikacji z mediami, przedstawicielami władz, czy partnerami społecznymi. Klasycznymi przykładami wskazywanymi w ramach
badania jako te, które wyjątkowo silnie wpływają na utratę
reputacji, są: wprowadzenie na rynek produktu niebezpiecznego dla zdrowia i życia ludzi, działania nieetyczne w stosunku
do klientów, praktyki korupcyjne, wypadki przy pracy oraz
poważne skażenie środowiska naturalnego.
Reputacja firmy podczas kryzysu gospodarczego nabiera specyficznego znaczenia, gdyż w obliczu słabnących wyników
finansowych oraz ograniczonych perspektyw rozwoju, niejednokrotnie jest czynnikiem decydującym o nawiązaniu współpracy z danym partnerem, czy też udzieleniu finansowania.
W czasie kryzysu także klienci w większym stopniu kierują się
w swoich decyzjach dotyczących zakupu produktów lub usług
własną percepcją jakości, uczciwości oraz intencji działania
firm. Jak pokazują ostatnie doświadczenia na polskim rynku
na wzrost znaczenia ryzyka utraty reputacji wpływa również
cykl polityczny i poziom aktywności władz w wykrywaniu
oraz piętnowaniu działań odbiegających od przyjętych norm.
21
Reputacja w czasie
kryzysu nabiera
szczególnego znaczenia
– niejednokrotnie
jest czynnikiem
decydującym
o nawiązaniu
współpracy
lub udzieleniu
finansowania
n Przygotowanie firm na kluczowe ryzyka
Porównanie
wyników dotyczących
przygotowania polskich
firm na kluczowe
ryzyka z rezultatami
badania globalnego,
wskazuje na
zdecydowanie mniejszą
gotowość polskich
przedsiębiorstw
Zgodnie z kanonami ładu korporacyjnego władze spółek
powinny zidentyfikować główne ryzyka zagrażające działalności spółek oraz zastosować odpowiednie działania w celu
minimalizacji prawdopodobieństwa ich wystąpienia i/lub
potencjalnych skutków. Powyższe działanie powinno być
uwidocznione w dokonaniu formalnego przeglądu kluczowych ryzyk oraz sformułowaniu stosownego planu działania. Taki plan można następnie przedstawić innym interesariuszom, jak np. rada nadzorcza, czy instytucje finansujące
w ramach bieżącej lub okresowej informacji dotyczącej
sy tuacji i perspektyw działalności firmy.
Kierując się przekonaniem, że posiadanie stosownego planu
stanowi materialny dowód na przygotowanie firmy na nastąpienie istotnych ryzyk, poprosiliśmy respondentów uczestniczących w badaniu o wskazanie, czy dla każdego z ryzyk
zidentyfikowanych jako kluczowe dokonano jego formalnej
oceny oraz sporządzano i wdrożono pisemny plan działania.
Uzyskane odpowiedzi wskazują, iż w przypadku niektórych
ryzyk badane firmy cechują się niskim poziomem przygotowania. Dotyczy to przede wszystkim takich zagrożeń jak utrata
reputacji, zakłócenia w łańcuchu dostaw, zmiany w otoczeniu
prawnym, wzrost konkurencji oraz spowolnienie gospodarcze.
Cechą wspólną powyższych ryzyk jest przede wszystkim ich
skomplikowany i indywidualny względem specyfiki działal-
ności spółki charakter, wieloaspektowość i trudności w pomiarze oraz brak możliwości ubezpieczenia, czy zabezpieczenia za
pomocą innych instrumentów finansowych. Natomiast przygotowanie planu działania dla ryzyk z powyższej grupy wiąże
się zazwyczaj ze zmianą lub wprowadzeniem korekt do przyjętej przez spółkę strategii.
Z drugiej strony widoczna jest grupa ryzyk, wobec których
respondenci deklarują zdecydowanie wyższy poziom przygotowania. Do tej grupy należą przede wszystkim ryzyka natury
finansowej, jak wahania kursów walut i cen surowców, ryzyko
utraty płynności, czy ryzyko związane z należnościami handlowymi. Powyższe zagrożenia charakteryzują się precyzyjnymi oraz ugruntowanymi, w praktyce i literaturze finansowej, metodami pomiaru oraz mogą w o wiele wyższym stopniu
być przedmiotem transferu lub zabezpieczenia za pomocą
instrumentów finansowych. W większości bowiem dotyczą
one czynników zewnętrznych i niezależnych od działań firmy.
Porównanie wyników dotyczących przygotowania polskich
firm z rezultatami badania globalnego wskazuje na zdecydowanie niższy poziom ogólnego przygotowania w odniesieniu do
kluczowych ryzyk zagrażających polskim przedsiębiorstwom.
Oczywiście porównując rezultaty należy wziąć pod uwagę różnice w rozmiarze prowadzonej działalności oraz zawansowanie
kultury korporacyjnej globalnych organizacji. Niemniej jednak
główny wniosek porównania prowadzi do stwierdzenia istnienia
dużego potencjału do poprawy w tym zakresie.
Przygotowanie firm do zarządzania ryzykiem
Nr
1
Ranking ryzyk w Polsce
Spowolnienie gospodarcze
Formalny plan działania
% organizacji
Globalny ranking ryzyk
Formalny plan działania
% organizacji
20%
Spowolnienie gospodarcze
60%
65%
2
Wahania kursów walut
43%
Zmiany w otoczeniu prawnym/
regulacyjnym
3
Wahania cen surowców
27%
Przerwa w działalności
79%
4
Zmiany w otoczeniu prawnym/
regulacyjnym
15%
Wzrastająca konkurencja
71%
5
Wzrastająca konkurencja
19%
Wahania cen surowców
77%
6
Kontrahenci – należności handlowe
36%
Utrata reputacji
58%
7
Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności
27%
Przepływy pieniężne/ryzyka płynności
75%
8
Utrata danych
18%
Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw
70%
9
Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw
10%
Odpowiedzialność cywilna/roszczenia
81%
Niepowodzenie w zatrzymaniu
lub przyciągnięciu utalentowanych
pracowników
68%
10
22
Utrata reputacji
8%
Rezultaty badania
n Straty finansowe w ostatnich 12 miesiącach
z tytułu wystąpienia kluczowych ryzyk
Jakkolwiek intencją badania było określenie możliwych
zagrożeń w przyszłości, to przeszłe doświadczenia oraz
Zatem firmy, które poniosły istotne straty z tytułu danego
ryzyka oraz w dalszym stopniu uważają to zagrożenie za
kluczowe, powinny mieć opracowany i wdrożony w tym
zakresie stosowny plan działań. Taka prawidłowość występuje wśród firm będących przedmiotem globalnego bada-
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach
Nr
Ranking ryzyk w Polsce
Poniesione straty
% organizacji
Globalny ranking ryzyk
Poniesione straty
% organizacji
1
Spowolnienie gospodarcze
25%
Spowolnienie gospodarcze
57%
2
Wahania kursów walut
53%
Zmiany w otoczeniu prawnym /regulacyjnym
24%
3
Wahania cen surowców
37%
Przerwa w działalności
30%
4
Zmiany w otoczeniu prawnym/
regulacyjnym
7%
Wzrastająca konkurencja
39%
5
Wzrastająca konkurencja
9%
Wahania cen surowców
57%
6
Kontrahenci – należności handlowe
17%
Utrata reputacji
9%
7
Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności
13%
Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności
25%
8
Utrata danych
brak
Zakłócenia/ przerwa w łańcuchu dostaw
20%
9
Zakłócenia/ przerwa w łańcuchu dostaw
3%
Odpowiedzialność cywilna/ roszczenia
40%
2%
Niepowodzenie w zatrzymaniu lub
przyciągnięciu utalentowanych pracowników
16%
10
Utrata reputacji
poniesione straty w sposób istotny mogą wpłynąć na postrzeganie poszczególnych ryzyk przez organizacje. W szczególności dotyczy to sytuacji, w których w wyniku poniesienia
strat zostają przedsięwzięte działania mające na celu wyciągniecie wniosków i zapobieżenie lub ograniczenie powstawania podobnych zdarzeń w przyszłości.
Firmy, które poniosły
istotne straty z tytułu
danego ryzyka oraz
w dalszym stopniu
uważają to zagrożenie
za kluczowe, powinny
mieć opracowany
i wdrożony w tym
zakresie stosowny
plan działań
nia. Natomiast przypadku polskiej edycji co piąta firma,
która poniosła straty z tytułu wahań cen surowców oraz co
czwarta, która poniosła straty z tytułu wahań kursów walut
w ciągu ostatnich 12 miesięcy nie opracowała stosownego
planu działań zaradczych.
23
n Metody zarządzania ryzykiem
Metody identyfikacji ryzyka
Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji
8%
1%
8%
W miarę wzrostu
wielkości organizacji,
firmy w coraz
większym stopniu
wykorzystują formalne
rejestry ryzyk oraz
opinie zewnętrznych
doradców
21%
62%
n Dyskusja na szczeblu zarządu
n Intuicja i doświadczenie
kadry zarządzającej
n Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń n Opinia zewnętrznych doradców
n Nie wiem
Respondenci zostali poproszeni o wskazanie podstawowej
metody jaką wykorzystują w celu identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji. W praktyce firmy wykorzystują zestaw
różnych technik w celu identyfikacji kluczowych zagrożeń.
Najczęściej stosowaną metodą, wskazaną przez respondentów, jest dyskusja na szczeblu zarządu (62%) podczas,
gdy druga w kolejności jest intuicja kadry zarządzającej
i doświadczenie (21%). Wybór wykorzystywanych technik
można tłumaczyć między innymi skalą organizacji biorących udział w badaniu, których zarządzający nadal są w stanie zachować kontrolę nad całą prowadzoną działalnością
oraz ich osobistym zaangażowaniem w zarządzanie kluczowymi ryzykami. Rezultaty badania globalnego potwierdzają tę prawidłowość, tj. w miarę wzrostu wielkości organizacji w coraz większym stopniu wykorzystują one formalne
rejestry ryzyk oraz opinie zewnętrznych doradców.
Rejestry ryzyk, które są podstawowym elementem zintegrowanych systemów zarządzania ryzykiem, są w niewielkim
stopniu wykorzystywane przez respondentów (8%). Wskazuje
to na ograniczony zakres wdrożenia tego rodzaju systemów
w polskich organizacjach. Same rejestry pomagają w identyfikacji, pomiarze i śledzeniu rozwoju ryzyka zarówno w całej
organizacji, jak też w ramach poszczególnych jednostek biznesowych. Poza listą ryzyk, rejestr zawiera najczęściej także
informacje o przyczynach i potencjalnych skutkach, prawdopodobieństwie wystąpienia, stosowanych środkach kontroli
oraz „właścicielu” danego ryzyka. Skuteczność wykorzystywania rejestrów zależy w dużej mierze od sposobu przekazywania
informacji o ryzyku do najwyższego kierownictwa, które jest
w stanie ocenić całościowo skutki materializacji się ryzyka oraz
alokować stosowne zasoby do jego zarządzania.
Metody oceny ryzyka
Kolejnym krokiem w procesie zarządzania ryzykiem jest jego
ocena. Dominującą techniką wskazaną przez respondentów
w tym zakresie są analizy ilościowe realizowane na szczeblu
Dominujące techniki oceny ryzyka
8%
40%
25%
27%
n Analizy ilościowe realizowane
n Intuicja i doświadczenie
na szczeblu zarządu
kadry zarządzającej
n Analizy ilościowe realizowane
n Opinia zewnętrznych doradców
na poziomie jednostek biznesowych
Podstawowe metody w zakresie oceny prawdopodobieństwa i potencjalnych skutków istotnych ryzyk
Przychody (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu
23%
45%
47%
33%
25%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej
38%
30%
31%
25%
0%
Analizy ilościowe realizowane
na poziomie jednostek biznesowych
31%
18%
17%
42%
42%
8%
6%
6%
0%
33%
Konsultacje z zewnętrznymi doradcami
24
Rezultaty badania
39%
32%
Usprawnione planowanie ciągłości działalności/
zarządzania kryzysowego
Niższe łączne koszty ryzyk
podlegających ubezpieczeniu
Poprawiona strategia działania
Usprawniona kontrola
wewnętrzna
Poprawione standardy
zarządzania
21%
Bardziej świadome decyzje
dotyczące zatrzymania/
przyjęcia ryzyka
34%
22%
11%
Ekstremalne zdarzenia
naturalne
15%
30%
16%
Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/
przepisami prawa
42%
60%
Presja ze strony klientów
64%
Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia
zarządzania ryzykiem
Wzrost zainteresowania
ze strony regulatorów
Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem
Zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem
Główną przesłanką wzmacniania zarządzania ryzykiem podaną
przez respondentów była niestabilność ekonomiczna (60%).
Wśród kolejnych wskazywanych odpowiedzi znalazły się
rosnące wymagania inwestorów (34%), wzrost zainteresowania
ze strony regulatorów (22%) i presja klientów (15%). Wyniki
te można wytłumaczyć ostatnimi zjawiskami ekonomicznymi
oraz specyficzną sytuacją na polskim rynku związaną z nie do
końca jasnymi praktykami/decyzjami dotyczącymi opcji walutowych. Jednakże wskazane przez respondentów polskiej edycji
badania przesłanki nie uwzględniały takich czynników jak niepokoje pracownicze, czy niestabilność polityczna.
Wymagania inwestorów
w zakresie większej
transparentności
i odpowiedzialności
Korzyści z zarządzania ryzykiem
Respondenci zapytani o największe korzyści z inwestycji
w zarządzanie ryzykiem wskazali bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka (64%). Kolejne
to poprawione standardy zarządzania (42%), usprawniona
kontrola wewnętrzna (39%) czy strategia działania (32%).
Dopiero na piątym miejscu wymienione zostały niższe
Łączne Koszty Ryzyka (koszt transferu, koszt zatrzymania
ryzyka, wewnętrzne i zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem). W przypadku badania globalnego korzyść ta została
wymieniona na pierwszym miejscu.
Zarówno bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania
ryzyka oraz łączne koszty ryzyka są kluczowymi elementami
sprawnego systemu zarządzania ryzykiem. Biorąc pod uwagę
fakt, iż tylko 17% respondentów zarządza wszystkimi elementami łącznego kosztu ryzyka nie dziwi, iż organizacjom
nie udało się wskazać wymiernych korzyści w tym zakresie.
Warto wspomnieć, iż na przykładzie badania globalnego
organizacje, które posiadają w swoich strukturach departament zarządzania ryzykiem wskazywały we wszystkich
wymienionych kategoriach od 10 do 30% częściej na korzyści uzyskiwane z tytułu zarządzania ryzykiem.
Niestabilność ekonomiczna
zarządu (40%). Rzadziej stosowanymi technikami, występującymi w prawie równym stopniu, są intuicja i doświadczenie (27%) oraz analizy ilościowe realizowane przez jednostki
biznesowe (25%).
Wydaje się, że wskazane techniki, umożliwiające analizę
w oparciu o dane ilościowe, są w dużej mierze zdeterminowane
kluczowymi ryzykami jakie respondenci wskazali w badaniu. Należy jednak pamiętać, iż analizy takie ze względu na
ich realizację w oparciu o dane historyczne, nie uwzględniają nowych scenariuszy tak samo jak oparcie oceny o intuicję i doświadczenie. Konsultacje z zewnętrznymi doradcami,
które z pewnością mogą wnieść dodatkowy wymiar w analizie,
w szczególności względem nowo pojawiających się ryzyk i ich
potencjalnych skutków, są stosowane przez 8% respondentów.
W kategoriach wielkości organizacji można zaobserwować prawidłowość polegającą na tym, że w przypadku większych przedsiębiorstw analizy ilościowe z szczebla zarządu zostają poprzedzone analizami na poziomie jednostek biznesowych. Taka
sytuacja może być tłumaczona skalą operacji, specyfiką ryzyk
wymagającą specjalistycznej wiedzy technicznej oraz większą
ilością zasobów do przeprowadzenia wymaganych działań.
Polityka zarządzania ryzykiem
Polityka potwierdza zaangażowanie najwyższego kierownictwa
w proces zarządzania ryzykiem oraz określa głównych uczestników i generalne zasady odpowiedzialności za jej prowadzenie.
Blisko trzy czwarte firm zadeklarowało wdrożenie lub częściowe wdrożenie polityk względem zarządzania ryzykiem,
jednak w dużej mierze określone polityki odnoszą się do specyficznych ryzyk (np. jakość, ochrona środowiska, czy bez-
25
Główną przesłanką
wzmacniania
zarządzania
ryzykiem podaną
przez respondentów
była niestabilność
ekonomiczna
Czy Zarząd określił politykę względem nadzoru i zarządzania
ryzykiem?
1%
28%
47%
Blisko dziewięć
z 10 organizacji
deklaruje
zaangażowanie
zarządu
w zarządzanie
ryzykiem
24%
n Tak
n Częściowo
n Nie
n Nie wiem
pieczeństwo). 25% respondentów w ogólne nie posiada ustanowionej polityki zarządzania ryzykiem.
Badanie globalne wskazało, iż wraz ze wzrostem wielkości
organizacji rośnie odsetek firm z opracowaną i wdrożoną
kompleksową polityką zarządzania ryzykiem, osiągając wartość 94% w przypadku największych korporacji.
Zaangażowanie zarządu
Blisko dziewięć z 10 organizacji deklaruje zaangażowanie
zarządu w zarządzanie ryzykiem. Zarówno systematyczne zaangażowanie (38%), jak i rozważanie specyficznych ryzyk (35%)
jest równie często wskazywane wśród różnych form zaangażowania zarządu. Wynik ten w dużej mierze odzwierciedla skalę
organizacji biorących udział w badaniu. Im większa organizacja, tym zaangażowanie zarządu bardziej sprowadza się do
tworzenia odpowiednich polityk i wytycznych oraz komunikowania ich w całej organizacji. Ponadto, zarząd w takim przypadku angażuje się również w okresowy przegląd i zatwierdzanie działania w zakresie zarządzania ryzykiem oraz angażuje się
w analizy specyficznych ryzyk biznesowych. Prawidłowość tą
potwierdzają wyniki badania globalnego.
Departament zarządzania ryzykiem
Wśród badanych tylko 19% respondentów zadeklarowało
posiadanie w strukturach organizacji departamentu zarządzania ryzykiem/ubezpieczeń podczas, gdy departament taki
posiada 78% respondentów badania globalnego. Występuje
tutaj oczywista różnica w skali działania. Trudno jednakże
zidentyfikować takie korelacje wśród polskich respondentów
względem wielkości przychodów. Można jednak wskazać
branże, poza sektorem finansowym, które ze względu na specyfikę ryzyk posiadają taki departament w swoich strukturach. Zaliczyć do nich można między innymi sektor budownictwa, chemiczny, transport i logistykę czy zasoby naturalne
i usługi dla ludności.
Czy organizacja posiada formalny departament/zespół
zarządzania ryzykiem/ubezpieczeniami?
19%
Podejście do zarządzania ryzykiem na szczeblu Zarządu
5%
22%
38%
81%
n Tak
35%
n Zarząd rozważa specyficzne
ryzyka biznesowe
n Zarząd dokonuje przeglądu
i zatwierdza corocznie
(lub okresowo)
n Nie wiem
26
n Zarząd systematycznie angażuje się
w zarządzanie ryzykiem
n Brak zaangażowania Zarządu
(delegowanie w dół)
n Nie
Umiejscowienie departamentu i linie raportowania uzależnione są od podejścia zarządu do zarządzania ryzykiem,
historycznych uwarunkowań oraz postrzegania wartości
organizacji. Ponadto sama misja organizacji oraz jej profil
ryzyka determinują również kwestie związane z raportowaniem departamentu. Respondenci posiadający dział zarzą-
Rezultaty badania
Raportowanie departamentu zarządzania ryzykiem
5%
CRO – Chief Risk Officer – menadżer ds. zarządzania
ryzykiem
Obecnie tylko 16 % firm zatrudnia CRO z czego połowa nie
ma w swoich kompetencjach zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym. Kolejne 18% rozważa stworzenie takiego stanowiska podczas, gdy 65% nie zamierza stworzyć takiej pozycji
w organizacji. CRO jest przede wszystkim kojarzona z zarządzaniem ryzykiem korporacyjnym (ERM – Enterprise Risk
Management) w mocno regulowanych sektorach gospodarki,
5%
35%
10%
Czy organizacja zatrudnia chief risk officer (CRO)?
20%
1%
Obecnie tylko
16% firm zatrudnia
CRO, z czego połowa
nie ma w swoich
kompetencjach
zarządzania ryzykiem
ubezpieczeniowym
8%
25%
n CFO, Dyrektor Finansowy,
Członek Zarządu ds. finansów
n CEO, Prezes, Dyrektor Generalny
n Departament Zasobów Ludzkich
8%
n Biuro Zarządu
n Departament Finansów/Skarbu
n CRO – Chief Risk Officer
dzania ryzykiem wskazują między innymi, iż w 35% raportuje on do CFO, 25% do biura zarządu, a w 20% do CEO.
40% organizacji posiadających departament zarządzania ryzykiem zatrudnia do 2 osób podczas, gdy kolejne 40% do 5 osób.
18%
64%
Liczba osób zatrudnionych w departamencie zarządzania ryzykiem
1-2
40%
3-5
40%
6-8
9-11
Ponad 11
n Tak, ale ta rola nie obejmuje zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym
n Nie, ale rozważamy stworzenie
takiej pozycji
n Nie wiem
5%
10%
5%
5% respondentów wskazało, iż dział zatrudnia ponad 11osób.
Podstawowymi obowiązkami osób zatrudnionych w departamentach zarządzania ryzykiem jest likwidacja szkód/roszczeń,
zadania z zakresu kontroli ryzyka/bezpieczeństwa oraz aranżacja i administrowanie programami ubezpieczeń.
n Tak i ta rola obejmuje zarządzanie
ryzykiem ubezpieczeniowym
n Nie i nie planujemy stworzyć
takiej pozycji
takich jak bankowość i ubezpieczenia, przemysł farmaceutyczny oraz zasoby naturalne i usługi dla ludności.
Wśród respondentów, którzy nie posiadają departamentu
zarządzania ryzykiem największa część deklaruje, iż odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem spoczywa na CFO
(38%), CEO (30%) i audycie wewnętrznym (10%).
Osoba zajmująca się zarządzaniem ryzykiem
Razem
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds. finansów
38%
CEO, Prezes Zarządu,
Dyrektor Generalny
30%
Audyt wewnętrzny
10%
Dział ksiegowości
6%
Komitet ds. ryzyka
3%
Dział prawny
2%
Skarbnik, Kierownik
ds. Rozliczeń
2%
Zarząd
2%
Inne
5%
27
Priorytety działań względem zarządzania ryzykiem – obecnie i w ciągu 2 lat
Działania
w ciągu 2 lat
Zgodność działania z regulacjami/przepisami i raportowanie
1
2
Identyfikacja, kwantyfikacja i analiza ryzyka
2
1
Zakup ubezpieczeń
3
6
Kontrola strat/prewencja
4
4
Zarządzanie ryzykiem na bazie całej organizacji/ERM
5
3
Finansowanie ryzyka
6
5
Zarządzanie roszczeniami/szkodami
7
9
Planowanie kryzysowe na wypadek nagłych zdarzeń
8
8
Komunikacja ryzyka/szkolenia w ramach organizacji
9
7
10
10
Komunikacja ryzyka – zewnętrzna do partnerów biznesowych, klientów
28
oczekiwać zarządzający. Wraz z rozwojem systemów zarządzania ryzykiem organizacje coraz częściej będą zmierzały
w kierunku skutecznych rozwiązań minimalizacji i zatrzymania ryzyka, kosztem bezpośredniego transferu ryzyka na
ubezpieczyciela.
Wykorzystywanie zewnętrznych doradców
Niezbyt liczne zasoby w departamentach zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń lub całkowity ich brak przekładają się na
potrzebę wykorzystywania doradców zewnętrznych. 61%
respondentów potwierdza, iż korzysta z ich bieżącego wsparcia, a 32% wykorzystuje doradców przy jednorazowych pracach projektowych. 40% badanych wskazuje, że outsourcuje
część czynności związanych z zarządzaniem ryzykiem.
Zasady korzystania z zewnętrznych doradców
61%
40%
25%
żadne
z powyższych
Prace
projektowe
32%
Outsoursing
część działań
Priorytety działań dotyczące zarządzania ryzykiem
– aktualnie i za dwa lata
Identyfikacja, kwantyfikacja i analiza ryzyka oraz zarządzanie ryzykiem na bazie całej organizacji są działaniami, których znaczenie w najbliższych dwóch latach wzrośnie. Należy
również zwrócić uwagę na wewnętrzną komunikację ryzyka
i szkolenia, które są istotnym elementem pozwalającym na
budowę właściwej kultury zarządzania ryzykiem w organizacji i kluczowym czynnikiem sukcesu programu zarządzania
ryzykiem (ERM).
Każdy skuteczny program ERM rozpoczyna się od identyfikacji i oceny ryzyka poprzez budowę stosownej infrastruktury, aż po ciągłą jej poprawę i wbudowywanie właściwych praktyk w codzienna działalność i procesy biznesowe
organizacji.
Obecnie priorytetem są działania dotyczące zapewnienia
zgodności z przepisami prawa. Takie podejście będzie miało
w przyszłości mniejsze znaczenie. Jednakże ciągle rosnące
i zmieniające się wymagania prawne oraz regulacyjne powodują, iż panuje powszechne przekonanie, że działania te będą
miały wciąż wysoki priorytet.
Istotne zmiany dotyczyć będą zakupu ubezpieczeń. Obecna
wysoka trzecia pozycja może wskazywać na konieczność
redukcji kosztów związanych z tym obszarem w świetle kryzysu ekonomicznego. W niektórych branżach koszt transferu ryzyka (jeden z elementów łącznego kosztu ryzyka) stanowi znaczącą pozycje kosztową, której zmniejszenia mogą
Bieżące prace
konsultacyjne
Identyfikacja,
kwantyfikacja
i analiza ryzyka
oraz zarządzanie
ryzykiem na bazie
całej organizacji
są działaniami,
których znaczenie
w najbliższych dwóch
latach wzrośnie
Obecnie
Rezultaty badania
Zewnętrzni konsultanci najczęściej są wykorzystywani
w obszarze niezależnych analiz programów ubezpieczenio-
wych (37%) czy usług aktuarialnych, analiz zdolności do
ponoszenia ryzyka i w zakresie modelowania ryzyka (33%).
Rodzaje usług dostarczanych przez firmy zewnętrzne
Niezależne analizy programów ubezpieczeniowych
37%
Usługi aktuarialne, analizy zdolności do ponoszenia ryzyka, modelowanie ryzyka
33%
Przeglądy kontraktów, alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych
29%
Doradztwo/zarządzanie zależnymi towarzystwami ubezpieczeniowymi („captives”)
29%
Zarządzanie ryzykiem kredytowym
27%
Projektowanie, aranżacja i administracja programem ubezpieczenia
20%
Usługi kontroli ryzyka, prewencja
20%
Due diligence w procesie fuzji i przejęć w obszarze ryzyka i ubezpieczeń
15%
Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), procesy identyfikacji, oceny i hierarchizacji ryzyka
13%
Planowanie ciągłości działalności
11%
Finansowanie i alternatywne strategie transferu ryzyka
11%
Systemy zarządzania informacją o ryzyku/szkodach
10%
„Risk surveys” – techniczna ocena ryzyka
8%
Brak
1%
29
25%
23%
Porównywanie się (benchmark)
względem podobnej grupy firm
Analizy ilościowe
ub obiektywne mierniki
stosowane przez organizację
Intuicja i doświadczenie
kadry zarządzającej
Najbardziej
powszechną metodą
określania oraz
wyboru limitów
odpowiedzialności
jest poleganie
na zewnętrznym
doradcy/brokerze
Poleganie na brokerze
lub niezależnym doradcy
13%
Organizacje stosują różne metody określania oraz wyboru
limitów odpowiedzialności (czyli wysokości sum ubezpieczenia lub sum gwarancyjnych) na jakie aranżują ochronę ubezpieczeniową. Najbardziej powszechną metodą jaką wybierają jest poleganie na zewnętrznym doradcy/brokerze (35%).
Kolejne techniki wyboru to intuicja i doświadczenie kadry
zarządzającej (25%) oraz analizy ilościowe/obiektywne mierniki (23%). Niewielka grupa badanych stosuje porównanie
do podobnej grupy przedsiębiorstw oraz stosujących specyficzne badania/budowę scenariuszy. Warto podkreślić, że
ostatnia z wymienionych metod pozwala na uzyskanie wielu
wartościowych informacji, użytecznych przy określeniu rzeczywistych potrzeb ubezpieczeniowych.
Decyzje ubezpieczeniowe dotyczące struktury transferu
ryzyka oparte są najczęściej na dwóch kryteriach: wysokości
sumy gwarancyjnej oraz optymalnego poziomu udziału własnego/franszyzy. Najlepszą techniką w tym zakresie jest wykorzystanie analiz ilościowych wspartych innymi metodami.
Poleganie na niezależnym ekspercie/brokerze jest pozytywną
praktyką, gdyż opiera on swoje doradztwo na wielu źródłach
wiedzy specjalistycznej. Ponadto nie dziwi wybór tej techniki
ze względu na ograniczone zasoby wewnętrzne organizacji
(w tym brak departamentów zarządzania ryzykiem).
Elementy łącznego kosztu ryzyka
Na Łączny Koszt Ryzyka składa się kilka elementów:
- koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe),
- koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane
zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/fran-
30
Zarządzane elementy Łącznego Kosztu Ryzyka Ubezpieczalnego
80%
28%
24%
17%
Zewnętrzne
koszty
zarządzania
ryzykiem
35%
Koszty
zatrzymania
ryzyka
Stosowane techniki ustalania sum gwarancyjnych
Wewnętrzne
koszty zarządzania
ryzykiem
Metody określania limitów
szyz lub mechanizmy samoubezpieczenia jak np. zależne
towarzystwa ubezpieczeniowe „captives”),
- zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania
ryzykiem),
- wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne
koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach
funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód).
Ośmiu z 10 respondentów mierzy koszty transferu ryzyka,
ale tylko jedna czwarta mierzy koszty zatrzymania ryzyka.
Jedna czwarta respondentów mierzy również wewnętrzne
koszty zarządzania ryzykiem, ale tylko co druga mierzy
koszty zewnętrzne.
Jedynie 17% organizacji skupia się na wszystkich komponentach Łącznego Kosztu Ryzyka. Rezultat ten należy uznać za
słaby, gdyż skupienie uwagi tylko na jednym z elementów (np.
składce ubezpieczeniowej) prowadzi zazwyczaj do podejmowania błędnych decyzji. Na szczególną uwagę zasługuje fakt
nie mierzenia kosztów zatrzymania ryzyka. W świetle sytuacji makroekonomicznej i trendu redukcji kosztów, brak tej
wiedzy nie daje możliwości właściwej oceny i wyboru optymalnego poziomu ochrony ubezpieczeniowej, a tym samym
redukcji Łącznego Kosztu Ryzyka.
Trudności z mierzeniem kosztów ryzyka wynikają ze skali organizacji oraz braku odpowiednich zasobów (tylko 19% respondentów posiada departament zarządzania ryzykiem). Jednakże
ich zrozumienie jest podstawą w zarządzaniu ryzykiem.
Koszty transferu
ryzyka
n Organizacja ochrony ubezpieczeniowej
Kryteria wyboru ubezpieczyciela
Odmiennie niż w badaniu globalnym (pozycja 3) w Polsce
najistotniejszym kryterium jest sprawna likwidacja szkód.
Ten element jest jednym z tradycyjnych kryterów oceny
ubezpieczycieli, a w świetle zakłóceń na rynku i wzrastającej
konkurencji sprawny powrót do sytuacji sprzed szkody jest
kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji.
Rezultaty badania
Kryteria wyboru ubezpieczyciela
Sprawna likwidacja szkód
1
Doświadczenie w danej branży
2
Finansowa stabilność/rating
3
Niska składka
4
Elastyczność/innowacyjność
5
Długotrwałe relacje
6
Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej
7
Możliwość obsługi międzynarodowych
programów ubezpieczeniowych
8
Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela
9
Kraj pochodzenia spółki-matki ubezpieczyciela
10
Drugim w kolejności kryterium branym przez respondentów
pod uwagę jest doświadczenie w branży. Jednakże, obserwując
rynek kluczowych graczy ubezpieczeń gospodarczych należy
zauważyć, że polski rynek, poza specyficznymi ubezpieczycielami należności handlowych, nie pozwala na wyróżnienie firm
posiadających unikalne doświadczenie w danej branży.
Finansowa stabilnośćl/rating jest trzecim kryterium podczas, gdy globalne korporacje stawiają ten element jako podNajbardziej pożądane zmiany na rynku ubezpieczeniowym
56%
42%
39%
Bardziej zaawansowane
systemy IT obsługi
ubezpieczeń/szkód
Większa pojemność
akceptowania dużych ryzyk
Rozpoznanie działań
zarządzania ryzykiem
poprzez niższą składkę
Szersza ochrona
ubezpieczeniowa
Większa elastyczność
24%
24%
Lepsza jakość usług
43%
stawowy, w szczególności w świetle kryzysu ekonomicznego.
Biorąc pod uwagę polski rynek i jego kształt, gdzie większość
ubezpieczycieli działa w oparciu o polskie przepisy i licencje,
stanowiąc jednocześnie cześć miedzynarodowych grup ubezpieczeniowych, wpływ kryzysu finansowego na Polskę determinuje ważność tego kryterium wśród respondentów.
Zmiany na rynku ubezpieczeniowym
Podstawowym oczekiwaniem względem ubezpieczycieli jest
większa elastyczność (68%), szersza ochrona ubezpieczeniowa (43%) oraz rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem
poprzez zastosowanie niższej składki (42%). Wszystkie te
czynniki są również trzema głównymi wymienianymi przez
respondentów badania światowego.
Pomimo różnic w skali działania respondentów z polskiej
i międzynarodowej edycji, to ich oczekiwania w tym obszarze
są podobne. Podstawową różnicą między tymi rynkami jest
ich dojrzałość, zarówno po stronie dostawców, jak i odbiorców. Organizacje muszą stawiać czoła nowym wyzwaniom,
w szczególności w obliczu kryzysu, czy jak w przypadku polskiego rynku rzeczywistego wdrażania mechanizmów unijnych wpływających na działalność organizacji. To wszystko
przekłada się na rosnące oczekiwania względem ubezpieczycieli co do większej elastyczności produktów i zapewnienia
szerszej ochrony ubezpieczeniowej, które pozwolą firmom na
skuteczne zarządzanie ryzykiem.
Duże oczekiwania występują również względem rozpoznawania działań zarządzania ryzykiem poprzez obniżenie składki ubezpieczeniowej. Zarówno na twardym, jak
i miękkim rynku są organizacje, które płacą mniej lub więcej w zależności od jakości zarządzania ryzykiem i właściwej prezentacji ryzyka na rynku ubezpieczeniowym. Biorąc
pod uwagę fakt, że tylko 17% organizacji zarządza wszystkimi elementami Łącznego Kosztu Ryzyka (w porównaniu
do 44% w przypadku badania światowego), to możliwość
zademonstrowania poprawy jakości zarządzania ryzykiem
w organizacji będzie nadal sporym wyzwaniem, ograniczając
tym samym możliwość uwzględnienia przez ubezpieczycieli
tego elementu w ofertach ubezpieczenia.
31
Podstawowym
oczekiwaniem
względem
ubezpieczycieli jest
większa elastyczność,
szersza ochrona
ubezpieczeniowa oraz
rozpoznanie działań
zarządzania ryzykiem
poprzez zastosowanie
niższej składki
Limity OC – wysokość i percepcja
Ubezpieczenie OC ogólne
Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej z tytułu posiadania
mienia i prowadzenia działalności zabezpiecza przed roszczeniami skierowanymi do ubezpieczonego który w następstwie
czynu niedozwolonego zobowiązany jest do naprawienia szkody
osobowej, bądź szkody rzeczowej wyrządzonej osobie trzeciej.
Ubezpieczenie OC za produkt/wykonane prace
Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej za produkt/wykonane prace uzupełnia konstrukcję kompleksowych rozwiązań
ubezpieczeniowych odpowiedzialności cywilnej o ochronę przed
roszczeniami skierowanymi do ubezpieczonego na skutek wprowadzenia do obrotu produktu/usługi, która wyrządziła szkodę
osobową lub rzeczową osobie trzeciej.
Średni limit
odpowiedzialności
w ubezpieczeniu
OC prowadzenia
działalności wynosi
28,2 mln zł
Średni limit odpowiedzialności w ubezpieczeniu OC prowadzenia działalności jaki wykupili wszyscy respondenci posiadający tego rodzaju ochronę wynosi 28,2 mln zł. Najwyższy limit zakupiony wynosi 500 mln podczas, gdy najniższy
podany wynosi 20 tys. Tak duża różnica jest skorelowana ze
skalą działalności, jednakże wskazuje również na diametralnie odmienny poziom percepcji ryzyka. Biorąc pod uwagę,
że aż 20% respondentów nie posiada w ogóle ochrony w tym
zakresie, a 25% spośród tych, którzy wykupili polisę posiada
limit poniżej 1,13 mln, wskazuje na to, iż organizacje nie mają
obaw co do zagrożeń i potencjalnych strat, jakie mogą powstać
w związku z realizacją ryzyka pojawienia się roszczeń.
Większość respondentów posiadających ubezpieczenie OC
ogólne jest zadowolona z wysokości zakupionych limitów
(75%). Tylko 7% uważa je za zbyt wysokie podczas, gdy 19%
chciałoby posiadać limity wyższe.
Średni limit w ubezpieczeniu OC za produkt/wykonane prace
jaki wykupili wszyscy respondenci posiadający tego rodzaju
ochronę wynosi 26,8 mln. Najwyższy zakupiony limit wynosi
500 mln podczas, gdy najniższy podany wynosi 20 tys. Tak
duża różnica jest skorelowana ze skalą działalności jednakże
wskazuje na diametralnie odmienny poziom percepcji ryzyka.
Biorąc pod uwagę, że aż 47% respondentów nie posiada
w ogóle ochrony w tym zakresie, a 25% z tych którzy wykupili
polisę ma limit poniżej 1,25 mln, wskazuje to, iż tak samo jak
w przypadku OC prowadzenia działalności, ryzyko związane
z wadliwością produktu czy niewłaściwie realizowanych usług
jest postrzegane jako mało istotne przez respondentów.
Razem
Budownictwo
Chemiczny
i Farmaceutyczny
Działalność produkcyjna
Handel Hurtowy
i Detaliczny
Rolno-Spożywczy
19% 7%
33%
18% 9%
10%10%
19% 6%
Chemiczny
i Farmaceutyczny
Działalność produkcyjna
32
50%
73%
80%
Inne
74%
n Wyższe
64%
44%
10%5%
n Niższe
Transport i Logistyka
9% 18%
56%
85%
n Takie same
75%
17%
50%
73%
20% 10%
13%10%
18%
n Niższe
77%
88%
44%
10%
70%
82%
13%
Zasoby naturalne
i usługi dla ludności
100%
Zasoby naturalne
i usługi dla ludności
n Wyższe
Rolno-Spożywczy
17%
27% 9%
Transport i Logistyka
Inne
75%
33%
Budownictwo
Handel Hurtowy
i Detaliczny
Razem
13% 11%
11%
44%
90%
n Takie same
Większość respondentów posiadających ubezpieczenie OC
za produkt/zakończone prace jest zadowolona z wysokości zakupionych limitów (75%). Tylko 11% uważa je za
zbyt wysokie podczas, gdy 13% chciałoby posiadać wyższe limity.
Rezultaty badania
Ubezpieczenie OC władz spółek
Ubezpieczenie to gwarantuje ochronę ubezpieczeniową w przypadkach roszczeń wniesionych przeciwko ubezpieczonym z tytułu
uchybień/nieprawidłowych działań dokonanych w związku
z pełnionymi przez nich obowiązkami członków Zarządu/Rady
Nadzorczej.
Średni limit w ubezpieczeniu OC władz spółek, jaki wykupili wszyscy respondenci posiadający tego rodzaju ochronę
wynosi 9,3 mln. Wartym zwrócenia uwagi jest fakt, iż
firmy notowane na giełdzie papierów wartościowych zakupują średnio 4,5-krotnie wyższe limity i jest to odpowiednio 22,6 mln dla spółek publicznych i 4,6 mln dla pozostałych organizacji. Najwyższy limit wynosi 100 mln podczas,
gdy najniższy 500 tys. Ponadto występuje generalna korelacja między wysokością zakupowanych limitów a wysokością
przychodów organizacji.
Razem
Budownictwo
Chemiczny
i Farmaceutyczny
Działalność produkcyjna
Handel Hurtowy
i Detaliczny
29%
27%
n Wyższe
9%
64%
20% 10%
45%
70%
13%
9%
n Niższe
45%
24%
63%
44%
15%5%
Posiadanie lub ew. stworzenie zależnego towarzystwa ubezpieczeń
„captive"
3%
3% 3%
58%
38%
Zasoby naturalne
i usługi dla ludności
Inne
67%
29%
„Captives” – zależne towarzystwa ubezpieczeniowe
„Captive” czyli „zależne towarzystwo ubezpieczeniowe” jest
spółką zależną przyjmującą do ubezpieczenia ryzyka swojego
właściciela. Istnieje kilka rodzajów „captives”, które umożliwiają elastyczność ich wykorzystywania. Obecnie na świecie
funkcjonuje ponad 5000 captivów usytuowanych w takich
lokalizacjach jak Bermudy, Kajmany, Guernsey, Luxemburg,
Antyle Holenderskie i inne.
Charakterystyczną cechą tych spółek jest ich organizacja oraz
sposób zarządzania, zupełnie odmienny od komercyjnych towa-
63%
33%
Rolno-Spożywczy
Transport i Logistyka
8%
w wyniku ostatnich sytuacji związanych z „opcjami walutowymi”, pojawiającymi się przychylnymi interpretacjami
podatkowymi czy nowymi instrumentami takimi jak
„pozwy zbiorowe”. W konsekwencji z jednej strony zwiększy się potrzeba właściwej ochrony oraz jej poziomu, a z drugiej zniesiona zostanie dyskryminacja w stosunku do innych
ubezpieczeń. W rozwiniętych krajach zachodnich ubezpieczenie to jest jednym z kluczowych dla kadry zarządzającej
oraz akcjonariuszy czy innych interesariuszy.
Trzy z 10 firm uważa, że ich limity powinny być wyższe.
Z kolei 8% preferowałaby niższe limity, a 63% pozostawiłaby ich wysokość na niezmienionym poziomie.
Poza kilkoma wyjątkami dużych polskich organizacji lub
firm będących częścią korporacji, poziom sum gwarancyjnych wśród respondentów posiadających dany rodzaj ochrony
ubezpieczeniowej jest stosunkowo niski. Jednak czas badania
i przedstawione wyniki wskazują, że ten rodzaj ubezpieczenia i percepcja rosnącego ryzyka nim objęta jest coraz większa, czego badanie nie pokazało w przypadku innych rodzajów
ubezpieczeń odpowiedzialności cywilnej.
56%
80%
n Takie same
Ponadto ubezpieczenie to posiada tylko 30% respondentów,
z czego 60% firm publicznych i 26% pozostałych organizacji objętych naszym badaniem. Ten rodzaj ubezpieczenia
jest mało popularny w Polsce ze względu na aspekty podatkowe związane z jego zakupem oraz generalnie wciąż niski
poziom roszczeniowości polskiego społeczeństwa. Wydaje
się, że popularność tego ubezpieczenia może się zwiększyć
71%
n Posiadam działający „captive”
n Nigdy nie słyszałem o „captive”
n Planuję założyć w najbliższym roku
– dwóch latach
n Nie planuję
33
Obecnie na świecie
funkcjonuje ponad
5000 captivów
usytuowanych
w takich lokalizacjach
jak Bermudy,
Kajmany, Guernsey,
Luxemburg, Antyle
Holenderskie i inne
„Captives” mogą być
częścią programu
zarządzania
ryzykiem organizacji,
w szczególności
w czasach kryzysu
rzystw ubezpieczeniowych, czy nawet działających w Polsce
towarzystw ubezpieczeń wzajemnych. Niezrozumienie mechanizmu jakim jest „captive” powoduje, iż jest on postrzegany
w Polsce jako instrument dostępny i efektywny wyłącznie dla
wielkich korporacji międzynarodowych, co nie jest prawdą.
„Captives” mogą być częścią programu zarządzania ryzykiem organizacji, w szczególności w czasach kryzysu. Niosą
one możliwość dostępu do unikalnych rozwiązań z zakresu
finansowania ryzyka. Wiele międzynarodowych organizacji
posiada kilka „captives”, wykorzystując je również dla ryzyk
innych niż tradycyjnie ubezpieczalne.
Jakikolwiek byłby cel „captive”, narzędzie to może zapewnić
korzyści na wiele sposobów. Między innymi może umożliwić:
- redukcję Łącznego Kosztu Ryzyka poprzez wydajniejszą
alokacje kapitału,
- stabilizację kosztów ubezpieczenia i ograniczenie wydatków administracyjnych,
- większy i bardziej wydajny dostęp do rynku ubezpieczeniowego i rea sekuracyjnego,
- konsolidację programów ubezpieczenia dla organizacji prowadzących działalność w wielu krajach.
34
Tylko kilka firm wśród respondentów posiada/wykorzystuje
ten mechanizm samofinansowania strat. Są to głównie firmy,
których przynależność korporacyjna, ale i swoboda w zakresie
decyzyjności ubezpieczeniowej, pozwalają na podjęcie decyzji
co do wykorzystania tego narzędzia. Doświadczenia i nasza
wiedza na temat rynku pozwalają nam na stwierdzenie, iż taka
sytuacja występuje prawdopodobnie w przypadku całego polskiego rynku.
W większości przypadków firmy nie słyszały lub nie planują wykorzystania „zależnego towarzystwa ubezpieczeń” (95% respondentów). Wpływ na taki stan rzeczy ma poziom wiedzy na temat
„captives”, dojrzałość zarządzania ryzykiem w organizacjach oraz
skala działalności uzasadniających jego wykorzystanie.
Oceniając profil respondentów, czy generalnie pięćset największych przedsiębiorstw w Polsce, można założyć że około
20% z nich mogłoby poważnie rozważać wykorzystanie tego
mechanizmu finansowania ryzyka. Tendencje światowe pokazują, iż zaawansowane w zakresie zarządzania ryzykiem organizacje aktywnie wykorzystują ten instrument (41% respondentów badania globalnego posiada „captives”), co wskazuje na
duże możliwości rozwoju tego rynku w Polsce.
Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku
zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce
Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce
Radosław Ziomko
Starszy Konsultant, Aon Global Risk Consulting
specjalizacja: Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), Optymalizacja Programów Ubezpieczeniowych
i Łącznych Kosztów Ryzyka
e-mail: Radosł[email protected]
Zawieranie ubezpieczeń w warunkach „twardego rynku”
Kryzys gospodarczy stanowi jedno z największych wyzwań dla polskich przedsiębiorstw,
co znajduje odzwierciedlenie w rezultatach naszego badania. Z uwagi na pogarszającą się
koniunkturę gospodarczą, słabnący popyt na produkty i usługi oraz ograniczenia w finansowaniu działalności wiele przedsiębiorstw aktywnie poszukuje możliwości lub praktycznie jest zmuszonych do przeprowadzenia zdecydowanych redukcji kosztów. Koszty ochrony
ubezpieczeniowej nie stanowią wyjątku i również w odniesieniu do nich może zachodzić
potrzeba dokonania cieć. Jednakże większość firm w obecnej sytuacji nie może sobie pozwolić na dodatkowa zmienność wyniku finansowego i konieczność sfinansowania we własnym
zakresie niespodziewanych strat, która wynika z rezygnacji lub znacznego ograniczenia
posiadanej ochrony ubezpieczeniowej.
Dodatkowym elementem, który sprawia, iż zapewnienie wymaganego poziomu ochrony ubezpieczeniowej
dla firmy za niższą niż do tej pory cenę może być wyjątkowo trudne, jest aktualna sytuacja na rynku ubezpieczeniowym. W żargonie ubezpieczeniowym określa się dwa odmienne stany rynku tzw. rynek miękki
i twardy. Rynek miękki charakteryzuje się spadającymi cenami ubezpieczeń, tendencją do rozszerzania
zakresu ochrony ubezpieczeniowej oraz dużą aktywnością firm ubezpieczeniowych w pozyskiwaniu nowych
kontraktów – z tego typu sytuacją mieliśmy do czynienia przez ostanie lata. Natomiast przebieg odnowień
programów ubezpieczeniowych w roku obecnym, skłania do stwierdzenia o postępującej zmianie sytuacji
w kierunku rynku twardego.
Tak jak w przypadku banków, które ograniczyły dostępność i podniosły ceny kredytów, podobnie ubezpieczyciele zaostrzają politykę underwritingową, stają się bardziej selektywni w przyjmowaniu ryzyka oraz podnoszą ceny zarówno bezpośrednio w postaci składki, jak i pośrednio, np. podwyższając poziomy udziałów
własnych lub ograniczając zakres oferowanej ochrony. Ryzyko przyjmowane przez zakłady ubezpieczeń jest
w przeważającej części niezależne od sytuacji makroekonomicznej. Znaczny wpływ ma na nie natomiast spadek stóp zwrotu z działalności inwestycyjnej oraz ograniczony dostępem do kapitałów. Najtrudniejsza sytuacja panuje na rynku ubezpieczeń należności, gdzie dodatkowo osłabieniu uległa strona zobowiązań związana
z pogorszeniem jakości portfela ryzyk.
W obliczu aktualnych uwarunkowań rynkowych oraz presji związanej z koniecznością redukcji kosztów,
osoby odpowiedzialne za zarządzanie ubezpieczeniami stają przed nie lada wyzwaniem, gdyż techniki stosowane prze zakupie ubezpieczeń w przeszłości, które najczęściej bazowały na stworzeniu jak największej
konkurencji wśród ubezpieczycieli lub pośredników ubezpieczeniowych mogą nie przynieść spodziewanego
rezultatu, napotykając na barierę po stronie podaży.
Chociaż sytuacja na rynku ubezpieczeniowym wydaje się być niezwykle wymagająca, to można potraktować, ją jako możliwość dokonania zarówno zmian w sposobie zawierania ubezpieczeń, jak i powtórnego
spojrzenia na potrzeby ubezpieczeniowe firmy oraz strukturę programu ubezpieczenia. Warto przy tym
korzystać z doświadczeń firm międzynarodowych, które z uwagi na długotrwałą obecność na rozwiniętych
rynkach ubezpieczeniowych doświadczały wielu cyklów rynkowych, wykształcając przy tym odpowiednie
sposoby reakcji.
37
Poniżej przedstawiamy zestaw podstawowych działań bazujących na polepszeniu informacji dotyczącej ubezpieczeń i ryzyka, wzmocnieniu pozycji negocjacyjnej oraz modyfikacji konstrukcji programu ubezpieczenia. Przedsięwzięcie niniejszych działań przed odnowieniem programu ubezpieczenia może przyczynić się
do utrzymania dotychczasowej ceny lub uzyskania natychmiastowych oszczędności dotyczących kosztów
ubezpieczeń, jak również polepszyć standard zarządzania kwestiami ubezpieczeniowymi w dłuższym okresie.
Inwentaryzacja ubezpieczeń – Przeprowadzenie inwentaryzacji wszystkich posiadanych polis ubezpieczeniowych pozwala na ustalenie stanu faktycznego i stanowi podstawę do ewentualnej konsolidacji programu
ubezpieczenia w poszczególnych obszarach oraz osiągniecie oszczędności, gdy zawieranie ubezpieczeń przez
poszczególne departamenty odbywało się w sposób nieskoordynowany lub w przypadku grup kapitałowych
osobno przez spółki wchodzące w ich skład.
Informacja o historii szkodowej – Informacja o przebiegu szkodowości stanowi podstawowe źródło oceny
ryzyka przez ubezpieczyciela. Brak danych szkodowych, ich niekompletność lub niedokładny opis może
w obecnej sytuacji uniemożliwić uzyskanie oferty ubezpieczenia lub prowadzić do nałożenia dodatkowej
marży. Natomiast dokładana informacja dotycząca szkód może posłużyć do testowania zróżnicowanych
wariantów programu ubezpieczenia, np. charakteryzujących się odmiennymi poziomem limitów odpowiedzialności i udziałów własnych.
Analiza ryzyka – Dokonanie analizy ryzyka pod kątem konstrukcji programu ubezpieczenia umożliwia
określenie ryzyk, które charakteryzują się potencjałem spowodowania strat istotnych rozmiarów oraz takich,
których wystąpienie z finansowego punktu widzenia nie będzie miało wpływu na działalność firmy. W tym
ostatnim przypadku można rozważyć rezygnację lub ograniczenie zakresu ochrony ubezpieczeniowej.
Informacja dotycząca zakresu ochrony ubezpieczeniowej – Brak odpowiedniej wiedzy i informacji dotyczącej zakresu oraz dodatkowych warunków posiadanej ochrony ubezpieczeniowej może prowadzić do sytuacji, w której ubezpieczyciel odmówi wypłaty odszkodowania ze względu na zaniedbanie ubezpieczonego lub
roszczenie nie zostanie nawet zgłoszone do ubezpieczyciela. Szczególnie w przypadku większych organizacji
zwiększenie świadomości dotyczącej zdarzeń, które mogą być objęte ochroną ubezpieczeniową może istotnie
zwiększyć skuteczność programu ubezpieczenia.
Zmiany na rynku ubezpieczeniowym powodują, iż spółki, które spodziewają się trudności w uzyskaniu
ochrony ubezpieczeniowej lub wzrostu cen, powinny uwzględnić specyficzne działania w procesie zawierania
bądź odnowienia ubezpieczeń lub wykorzystać pomoc brokera ubezpieczeniowego.
38
Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce
Marek Brandt
Marek Rusnarczyk
Dyrektor ds. Rozwoju, Departament Ubezpieczeń Finansowych
specjalizacja: Ryzyka kredytowe i polityczne
e-mail: [email protected]
Dyrektor Departamentu, Departament Ubezpieczeń Finansowych
specjalizacja: Ryzyka kredytowe i polityczne
e-mail: [email protected]
Należności handlowe – aktywa podwyższonego ryzyka
Ryzyka kredytowania kontrahentów oraz tematyka odpowiedniego nimi zarządzania to
obszary, do których wcześniej nie przykładano tyle wagi, co obecnie. Jest to pozytywna tendencja , gdyż należności handlowe często przekraczają 30% aktywów firmy.
Obecna sytuacja makroekonomiczna, a zwłaszcza jej skutki w skali mikroekonomicznej, znacząco wpływają
na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Przeprowadzone badania, a także informacje zbierane z rynku wskazują
na wagę i potencjalne skutki złego zarządzania aktywami podwyższonego ryzyka. Liczba upadłości ogłoszonych przez polskie sądy w pierwszym kwartale bieżącego roku po raz pierwszy od siedmiu lat wzrosła
(o ok. 20%). Tym samym ta ważna statystyka odwróciła trwający od siedmiu lat okres spadkowy, mimo że
z opóźnieniem i tylko częściowo sygnalizuje skalę zjawiska niewypłacalności przedsiębiorstw. Analiza „złych
długów” – czyli przeterminowanych należności gospodarczych podlegających windykacji – wskazuje kilkukrotny wzrost w porównaniu z poprzednimi okresami. Opóźnienia w płatnościach, nawet bez bankructwa
dłużnika, powodują poważne zmniejszenie faktycznych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej
przedsiębiorstw oraz podwyższenie kosztów finansowania i utrzymywania dużych sald należności.
Wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami
Subiektywna percepcja ryzyka kontrahentów, a właściwie perspektyw jego zmian w najbliższym okresie, różni
się wśród przedsiębiorstw różnych branż, które inaczej i w innym momencie przeżywają własne okresy dekoniunktury. Postrzeganie to jest często zniekształcone przez własne doświadczenia z lat poprzednich, wciąż pozytywne wyniki oraz optymizm kontrahentów i handlowców. Wiele przedsiębiorstw jest faktycznie dobrze przygotowanych do zdyskontowania obecnej sytuacji gospodarczej i zamiany jej na własny sukces. Należy jednak
zwrócić uwagę na fakt, że występujące obecnie zjawiska ekonomiczne wpływają na sytuację dostawców i kontrahentów na wielu płaszczyznach. Często się kumulują i w ten sposób znacznie zwiększają ryzyka braku płatności.
Poniżej przedstawiono najważniejsze czynniki, obserwowane z perspektywy dostawców:
• Popyt wewnętrzny. Spadek konsumpcji i redukcja wydatków inwestycyjnych mocno zweryfikowały plany
i realizacje sprzedażowe w wielu sektorach. Wpływ spadku koniunktury na poziom sprzedaży dystrybutora
może być większy niż u dostawcy.
• Finansowanie długo i średnioterminowe. Redukcja akcji kredytowej przez banki, problemy z odnowieniami linii kredytowych i faktoringowych łączą się z trudnościami ze znalezieniem źródeł kapitałów własnych i problemami zagranicznych akcjonariuszy. Te ryzyka oderwały się od branż narażonych na dekoniunkturę i stały się w dużym stopniu ryzykami systematycznymi, dotykającymi wiele sektorów. Obecnie
są często bezpośrednią przyczyną niewypłacalności hurtowni i spółek dystrybucyjnych – podmiotów bardzo zależnych od finansowania zewnętrznego.
• Usługi prawne. Przy równoległym rozwoju usług skutecznego dochodzenia spłaty należności pojawia
się doradztwo w zakresie skutecznego jej unikania. Dostawcy bywają postawieni przed sytuacją, gdzie
dłużnik, podważając prawnie istnienie wierzytelności lub jej wysokość, potrafi zablokować zarówno swoją
zapłatę, jak i jej finansowanie.
39
• Instrumenty pozabilansowe. Zjawiska, których najbardziej spektakularny przykład ostatnio jest związany z asymetrycznymi opcjami walutowymi, uwydatniły słabość analizy zdolności kredytowej opartej
na sprawozdaniach finansowych. Jesteśmy już świadkami kilku dużych upadłości spółek akcyjnych, gdzie
skala problemu była zaskoczeniem, nawet dla ich zarządów.
Czy rynek ubezpieczeń należności ma odpowiedzi na te wyzwania?
Globalna skala obecnych wydarzeń stała się bardzo dużym wyzwaniem zarówno dla ubezpieczycieli należności, jak i ich reasekuratorów oraz akcjonariuszy. Obserwowane na rynku działania, takie jak: weryfikacja
stawek, czy redukcja limitów są z jednej strony odpowiedzią na zwiększone ryzyko handlowe, a z drugiej także
doraźnymi środkami ochrony własnego bilansu i wyników towarzystw ubezpieczeniowych.
Dostawcy, którzy świadomie korzystali z programów ubezpieczeń należności są z pewnością dużo lepiej
przygotowani do trudniejszego okresu. Wciąż mogą liczyć na przejęcie przez ubezpieczyciela znacznej części
ryzyka, a także na nieocenioną wartość dokładnego monitoringu kontrahentów, zwłaszcza pod kątem ich
aktualnych zachowań płatniczych. Muszą się jednak liczyć z zachowaniem dużej części ryzyka, po stronie
własnych aktywów, jeżeli chcą realizować agresywną politykę sprzedaży. Ważne jest także aby mieć świadomość, że ubezpieczyciel przed wypłatą odszkodowania dużo dokładniej sprawdzi spełnienie wszystkich
warunków i złożonych obowiązków umownych. Większej wagi nabiera tutaj także ocena standingu finansowego samego ubezpieczyciela.
W obecnych warunkach gospodarczych jednym z podstawowych obowiązków przedsiębiorstw jest ciągła
poprawa własnej efektywności w zarządzaniu ryzykiem kredytowania kontrahentów. Ostatnie przypadki
wskazują wyraźnie, że przy tak dużej zmienności ryzyka intuicja kontrolera kredytowego, doświadczenie
dyrektora handlowego oraz wieloletnie relacje z partnerem handlowym nie są wystarczające. Wiele przedsiębiorstw wciąż funkcjonuje bez procedur zarządzania należnościami, nie posiada ustalonych ram hierarchii
podejmowania decyzji w kryzysowej sytuacji płatniczej lub ocenia wiarygodność kontrahentów bazując na
zbyt ograniczonych danych. Obecna sytuacja weryfikuje wiele takich słabości i powoduje to koszty liczone
w milionach złotych.
Natomiast osoby zarządzające przedsiębiorstwami, gdzie funkcjonuje sprawnie zdefiniowany, wdrożony
i przestrzegany proces konwersji zamówienia na pieniądz, z regularnym przeglądem ryzyk z nim związanych,
monitoringiem kluczowych zdarzeń i wsparciem zewnętrznymi rozwiązaniami mogą czuć się dużo bezpieczniej w ciągle niestabilnej przyszłości sytuacji gospodarczej.
Przykłady częstych ryzyk systemu zarządzania należnościami:
• Brak uzyskiwania i archiwizacji odpowiednich dokumentów potwierdzających prawidłowy odbiór towaru
przez kontrahenta. Umożliwia to dłużnikowi kwestionowanie należności i skuteczne blokowanie prawnego
dochodzenia zapłaty.
• Limit kredytowy bazujący całkowicie na rekomendacji w raporcie wywiadowni gospodarczej. Często
jest on zupełnie oderwany od faktycznych zachowań płatniczych dłużnika i jego bieżących wyników
finansowych.
• Zgoda na przedłużanie terminów płatności i kolejne dostawy potwierdzane bez jasnych ram hierarchii
organizacyjnej. Takie decyzje są często oderwane od obiektywnej oceny sytuacji, utrudniają ich prawne
dochodzenie i mogą też łatwo uniemożliwić uzyskanie odszkodowania od ubezpieczyciela należności.
• Monitoring sytuacji kontrahentów wyłącznie przez pryzmat ich zachowań płatniczych wobec przedsiębiorstwa. Firmy, które mają zagrożoną płynność racjonują zarządzanie gotówką. Kluczowy dostawca może
zauważyć problemy na końcu, gdyż często jest jedynym, któremu odbiorca płaci.
40
Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce
Jacek Gogołowicz
Dyrektor Biura Aon we Wrocławiu
specjalizacja: Ryzyka Sprzeniewierzenia
e-mail: [email protected]
Najsłabsze ogniwo
Niemal wszyscy – od zwykłych ludzi po przedsiębiorstwa i instytucje rządowe – gromadzimy,
przetwarzamy i przechowujemy ogromne ilości danych. Nierzadko są to informacje niezwykle cenne i poufne, których utrata może prowadzić do powstania znaczących szkód polegających na utracie przychodów, pojawieniu się roszczeń odszkodowawczych ze strony osób
i instytucji, a także utracie publicznego zaufania do naszej marki handlowej i produktów.
Poziom naszego uzależnienia od działania systemów informatycznych, sieci, komputerów, programów wciąż
rośnie i wywiera ogromny wpływ na codzienne funkcjonowanie gospodarki światowej i nasze prywatne życie.
Co ciekawe, choć nie do końca rozumiemy zasady działania używanych urządzeń i systemów elektronicznych, wykazujemy wielkie – można by rzec zbyt wielkie – zaufanie do prawidłowego funkcjonowania i bezpieczeństwa używanej przez nas infrastruktury IT.
Rozważając problem właściwego przygotowania organizacji do funkcjonowania w „wirtualnej rzeczywistości” powinniśmy uwzględnić wiele zagrożeń, które mogą negatywnie wpłynąć na działanie wykorzystywanych przez nas zasobów IT. Zarówno zewnętrznych (np. katastrofy naturalne, wirusy komputerowe lub
awarie sieci energetycznej), jak i tych pochodzących z wewnątrz naszej organizacji (np. niezamierzone błędy
ludzkie, błędy w przetwarzaniu danych lub kradzieże pracownicze).
Pracując na co dzień z właścicielami i menedżerami zauważyliśmy, że w zdecydowanej większości przypadków ryzyka mające naturę materialnego zniszczenia majątku są dobrze przez nich rozpoznane i zarządzane.
W odniesieniu do infrastruktury IT odbywa się to zwykle przez zakupienie specjalnego ubezpieczenia sprzętu
elektronicznego od wszystkich ryzyk*.
Przy takim rozwiązaniu pozostają jednak ryzyka, na które firma jest wciąż mocno narażona. Zaliczyć do nich można:
• przestępczość komputerową,
• działanie wirusów,
• sabotaż i nieuczciwość pracowniczą.
Zauważmy, że nieprzypadkowo wszystkie wymienione ryzyka odnoszą się do działania człowieka, dlatego też
poniżej przytoczone zostały przykłady szkód, które nie mogłyby zostać pokryte przez taką polisę.
Kraj
Data
Strata [$]
Źródło ryzyka
Rodzaj szkody
USA
I 1995
400 000
Kradzież
zewnętrzna
Atak hakerów – użycie wykradzionych kodów i haseł
do kont bankowych
Korea
X 2002
21 700 000
Kradzież
zewnętrzna
Atak hakerów – złamanie systemów bezpieczeństwa
i nieautoryzowana sprzedaż akcji
Brazylia
XII 2004
5 000 000
Kradzież
zewnętrzna
Kradzież tożsamości właścicieli kont przy użyciu
programu typu „koń trojański”
USA
IX 2006
18 000 000
Kradzież
zewnętrzna
Kradzież kodów i haseł za pomocą programu
„śledzącego klawiaturę” użytkownika konta on-line
Szwecja
IX 2006
1 180 000
Kradzież
zewnętrzna
Phishing
Źródło: Aon „Operational Risk – Public Known Matters; September 2008”.
41
Sabotaż i nieuczciwość pracownicza
Sabotaż i nieuczciwość pracownicza to czynnik, który dzisiaj należy szczególnie precyzyjnie analizować,
rozważając zagadnienie ryzyka w przedsiębiorstwie. W kontekście rosnącej liczby zwolnień dokonywanych
z powodu narastającego, w niektórych branżach, kryzysu gospodarczego, należy spodziewać się zwiększenia liczby przypadków nieuczciwości związanych z frustracją bądź chęcią „rewanżu” zwalnianych pracowników. Taka postawa może mieć negatywny wpływ na kondycję finansową i reputację przedsiębiorstwa.
Z tego powodu eksperci Aon rekomendują menedżerom odpowiedzialnym za zarządzanie ryzykiem dwutorowe działania: lepszą kontrolę wewnętrznych procedur bezpieczeństwa i staranny wybór adekwatnych
metod zarządzania ryzykiem.
Na przykład, przed podjęciem decyzji biznesowej o wielkości budżetu przeznaczonego na zakup polis ubezpieczeniowych rekomendujemy przeprowadzenie analizy potrzeb dotyczących transferu ryzyk. Taka analiza
powinna obejmować:
• rzetelną identyfikację zagrożeń specyficznych dla przedsiębiorstwa,
• ocenę prawdopodobieństwa ich wystąpienia,
• ocenę skali ich skutków,
• określenie zdolności finansowej firmy do ponoszenia ryzyka (tzw. „apetyt na ryzyko”),
• określenie całkowitego kosztu transferu ryzyka.
Zwykle dokonuje się tego w ramach „procedury mapowania ryzyka”. Dopiero na tej podstawie menedżerowie mogą w rzetelny sposób podejmować kluczowe dla bezpieczeństwa firmy i strategiczne decyzje zarządcze
dotyczące zatrzymania, unikania bądź transferowania ryzyka.
Omawiana metodologia odnosi się do całokształtu działania przedsiębiorstwa i w żadnej mierze nie jest ograniczona jedynie do sfery IT, która posłużyła tu jedynie jako ilustracja szerszego problemu.
Wskazówki dotyczące procedur bezpieczeństwa IT
•
•
•
•
•
•
Przygotuj i regularnie testuj plan oraz procedury bezpieczeństwa IT
Aktualizuj plan zawsze gdy wymieniasz sprzęt lub oprogramowanie
Prowadź regularne szkolenia dla pracowników z zakresu bezpieczeństwa IT
Szyfruj dane na laptopach używanych poza biurem
Włączaj plan bezpieczeństwa IT do ogólnego „Disaster Recovery Plan” obowiązującego w firmie
Nie zezwalaj na pozostawianie haseł i loginów zapisanych w sąsiedztwie komputerów
* Termin „od wszystkich ryzyk” bywa mylący i często jest niewłaściwie interpretowany. Oznacza on inną od tradycyjnej – opartej na enumeratywnie określonej liście
ubezpieczanych ryzyk - konstrukcję zakresu ochrony ubezpieczeniowej. W żadnym wypadku nie należy traktować go literalnie, gdyż nie istnieją polisy ubezpieczeniowe, które
chronią „od wszystkiego”.
42
Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce
Danuta Kowalik
Dyrektor Biura Aon w Poznaniu
specjalizacja: Ryzyka Odpowiedzialności Cywilnej
e-mail: [email protected]
Ryzyko odpowiedzialności cywilnej – istotne, choć nie zawsze doceniane
Otoczenie, w którym przedsiębiorcy prowadzą działalność gospodarczą podlega dynamicznym
zmianom. Przyczyniają się do tego nie tylko zmieniające się stosunki społeczno-gospodarcze,
ale także zmiany przepisów prawnych oraz ich wykładni. Na przestrzeni ostatnich lat obserwujemy w Polsce dynamiczny wzrost wypłacanych odszkodowań. Planowane zmiany w prawie,
odnoszące się do wprowadzenia do polskiego systemu prawa pozwów zbiorowych, mogę jeszcze
bardziej zintensyfikować ten proces. Dlatego przedsiębiorcy już dzisiaj powinni się zabezpieczyć przed konsekwencjami finansowymi wniesienia przeciwko nim pozwu zbiorowego.
Od kilkunastu lat dynamicznie Wzrasta nie tylko świadomość prawna społeczeństwa, ale i jego zamożność
oraz przeciętna stopa życiowa. Proces ten w oczywisty sposób implikuje wysokość wypłacanych odszkodowań. Wprawdzie nie należymy pod tym względem do europejskiej czołówki, ale w latach 1990-2003 wysokość zasądzanych odszkodowań w przypadku poważnych szkód osobowych w niektórych przypadkach nawet
o 300 procent.
Wskazane wyżej argumenty znajdują odzwierciedlenie w tendencjach orzecznictwa. Przykładem nowych
praktyk w tym zakresie był niewątpliwie wyrok Sądu Apelacyjnego w Lublinie z dnia 12 października 2004
roku. Sąd Apelacyjny przyznał wówczas poszkodowanemu zadośćuczynienie od Skarbu Państwa w wysokości 850 000 zł. W uzasadnieniu cytowanego wyroku Sąd odwołał się do trwałego wyeliminowania z życia
rodzinnego i zawodowego oraz towarzyszącej temu absolutnej świadomości tego stanu rzeczy ze strony
poszkodowanego. Z kolei, w głośnym procesie toczącym sie przed Sądem Okręgowym w Poznaniu o zasądzenie zadośćuczynienia wraz z innymi świadczeniami od Skarbu Państwa za cierpienie i kalectwo spowodowane
pomyłką Policji, Sąd Okręgowy w pierwszej instancji ustalił wysokość rekompensaty na poziomie 901 000 zł
oraz 2000 zł renty. Zasadność takiej wysokości odszkodowania była przedmiotem apelacji, jednakże 11 maja
2006 roku Sąd Apelacyjny w Poznaniu odrzucił apelacje z powodu braków formalnych apelacji. Również Sąd
Najwyższy nie znalazł podstaw do rozpoznania kasacji, oddalając ją na posiedzeniu niejawnym.
Analiza orzecznictwa z lat 2006-2007 wskazuje na utrwalenie linii orzecznictwa, odnośnie wysokości zasądzanego odszkodowania w przypadku poważnych uszczerbków na zdrowiu. Jak podaje Biuro Rzecznika
Ubezpieczonych standardowo Sądy uwzględniają zadośćuczynienie wraz z innymi świadczeniami na poziomie od 200 000 zł do 300 000 zł, jednakże coraz częściej są zasądzane odszkodowania na poziomie od
350 000 zł do 400 000 zł.
Przykładem zmiany w linii orzecznictwa był wyrok Sądu Najwyższego z dnia 17 grudnia 2004 roku, II CK
303/04. Ma on niewątpliwie przełomowe znaczenie , jednakże nie ze względu na wysokość zasądzonego
odszkodowania, ale treść sentencji wyroku. Sąd uznał, że nienależyte wykonanie umowy może spowodować
konieczność zasądzenia, zarówno odszkodowania rekompensującego straty materialne, jak i zadośćuczynienia za cierpienia psychiczne i fizyczne.
43
Wskazane wcześniej tendencje orzecznictwa powinny być uwzględniane przy ustaleniu zarówno zakresu, jak
i wysokości sum gwarancyjnych w umowie ubezpieczenia. Przedsiębiorcy, dokonując oceny i analizy ryzyka
winni się kierować oszacowaniem potencjalnego ryzyka oraz wielkości przyszłych szkód. Nie można również pominąć aspektu kosztów postępowania sądowego oraz reprezentacji procesowej, które są pokrywane
przez ubezpieczycieli w niezbędnym zakresie. Należy zaznaczyć, że konkretna wysokość sumy gwarancyjnej
jest ustalana przez stronę umowy ubezpieczenia, stąd właściwy jej dobór należy, co do zasady do ubezpieczającego. Jedynie w zakresie ubezpieczeń obowiązkowych ustalenie wysokości sumy gwarancyjnej przejął
ustawodawca, ale określił wyłącznie sumy minimalne. Na zasadach swobody kontraktowej strony mogą ją
podwyższać, dopasowując jej wysokość do wymagań i ryzyka generowanego przez prowadzoną działalność
gospodarczą, dokonując tym samym transferu ryzyka pokrycia przyszłych szkód na ubezpieczyciela. Odrębną
kwestią jest jednak, czy ubezpieczyciele będą skłonni podwyższać sumy gwarancyjne w ubezpieczeniach obowiązkowych, oferując bardzo wysokie limity.
Uchwalone w ostatnich latach zmiany przepisów kodeksu cywilnego oraz zatwierdzony przez rząd w dniu 10
marca 2009 roku projekt ustawy o pozwach zbiorowych w znaczący sposób wpływają na zwiększenie ryzyka
prowadzenia działalności gospodarczej. Takie zmiany jak nowelizacja art. 442 KC normująca przedawnienie
roszczeń z tytułu czynów niedozwolonych, czy uchwalona 11 kwietnia 2008 roku nowelizacja art. 446 par.
4 KC, stanowiąca podstawę do przyznania zadośćuczynienia dla najbliższych członków rodziny za krzywdę
związaną ze śmiercią osoby bliskiej, niewątpliwie wpłyną w przyszłości na wzrost kosztu udzielanej ochrony
ubezpieczeniowej. Należy podkreślić, że Sąd może przyznać najbliższym członkom rodziny zmarłego odpowiednią sumę tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę, pod warunkiem, że do zdarzenia
powodującego śmierć doszło po 3 sierpnia 2008 roku.
Po upływie ośmiu miesięcy od wejścia w życie art. 446 par. 4 KC, zgodnie z szacunkami rynkowymi, ubezpieczyciele wypłacili nie więcej niż 2,5-3 mln złotych. Średnia wartość odszkodowania zasądzanego przez
Sądy na rzecz poszkodowanych w przypadku szkód osobowych, w zależności od skutków i okoliczności zdarzenia, kształtuje sie na poziomie od 15 000 zł do 60 000 zł. Cytując za Gazetą Prawną w przypadku śmierci
członka rodziny, średnia wartość odszkodowania wypłacanego przez ubezpieczycieli każdemu z uprawnionych kształtuje sie na poziomie od 10 000 zł do 30 000 zł.
Obecnie część przedsiębiorców, szczególnie Ci, których dotknęły straty w wyniku zawartych umów opcji walutowych, wiąże nadzieje z zatwierdzonym przez rząd projektem ustawy o pozwach zbiorowych. Pojawiają się
jednak głosy, do których należałoby się przychylić, upatrujące w projekcie wzrost ryzyka i kosztów prowadzenia
działalności gospodarczej. Nieograniczony niczym zakres przedmiotowy i podmiotowy projektu umożliwia
wspólne dochodzenie roszczeń przez co najmniej 10 osób. Pozew zbiorowy będzie dopuszczalny, jeżeli podstawa
prawna roszczenia oraz stan faktyczny dla każdego z powodów będą identyczne. Sąd po rozpoznaniu sprawy
wyda jeden wyrok, który dotyczyć będzie wszystkich osób. Zasądzone odszkodowanie będzie identyczne dla
każdego powoda. O dopuszczalności tej drogi postępowania będzie decydował Sąd. Powodem w postępowaniu
grupowym będzie tzw. reprezentant grupy, którym może być członek grupy albo powiatowy rzecznik konsumentów. Specjaliści wskazują, że projektowana zmiana wypełni lukę w prawie oraz wzmocni ochronę konsumentów w dochodzeniu roszczeń od przedsiębiorców. Nie żyjemy wprawdzie w USA, jednakże wagę i znaczenie
takiej instytucji prawnej ukazują niewątpliwie wysokości odszkodowań zasądzanych na rynku amerykańskim.
Jako przykład można wskazać 4,85 mld USD, które otrzymali w USA poszkodowani na skutek używania leku
Vioxx dzięki ugodzie zawartej po wniesieniu pozwu zbiorowego przeciwko producentowi.
Przyszłość i spory sądowe, które trafią do polskich sadów, pokażą wpływ i znaczenie pozwów zbiorowych na
sytuację sprawców i poszkodowanych. Przedsiębiorcy powinni jednak już dziś pomyśleć o zabezpieczeniu się
przed konsekwencjami finansowymi wynikającymi z pozwów zbiorowych.
Źródło:
„Gazeta Prawna” z dnia 16 czerwca 2008 r., „Rosnące odszkodowania zwiastują wzrost cen polis OC komunikacyjnych”.
„Gazeta Prawna” nr 72 z dnia 14 kwietnia 2009 r., „Ubezpieczyciele zaostrzyli warunki i utrudniają wypłatę odszkodowań”.
44
Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce
Janusz Słobosz
Maciej Szulepa
Dyrektor, Aon Global Risk Consulting
specjalizacja: Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM),
Doradztwo w projektach PPP/PF
e-mail: [email protected]
Dyrektor, Departament Rozwoju
specjalizacja: Ryzyka Budowlano-Montażowe
e-mail: [email protected]
Sektor budownictwa w kryzysie – wyzwania i szanse
Inwestycje komercyjne wstrzymane, budownictwo mieszkaniowe zamiera, projekty przemysłowe tracą priorytet. Tak wygląda sytuacja budownictwa w czasie kryzysu. Najbardziej
odporne na zawirowania gospodarcze będą przedsięwzięcia finansowane lub współfinansowane ze środków publicznych. Obszarem, na który wszyscy obecnie patrzą z nadzieją, są
inwestycje infrastrukturalne związane z Euro 2012 oraz wsparciem ze strony funduszy unijnych. Dźwignią dla sektora budownictwa, ze względu na ogromne znaczenie dla państwa
i gospodarki, może być również sektor energetyczny.
Obszary o największym potencjale w czasach kryzysu wiążą się z coraz większym wykorzystywaniem w realizacji projektów formy partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP). Bardzo istotnym elementem w tych rozwiązaniach jest rozsądna alokacja ryzyka na strony najlepiej przygotowane do jego zarządzania oraz inteligentne
wykorzystanie instrumentów finansowania ryzyka jakim są np. ubezpieczenia.
Instytucja PPP, pomimo że znana, nie jest w Polsce masowo wykorzystywana. Odpowiedzialność za to ponoszą przede wszystkim restrykcyjne przepisy i niezrozumienie tematu. Jednym z większych wspomnianych już
wyzwań jest prawidłowa alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych. Przykładem jest tu np. kwestia przeniesienia ryzyk związanych z uzyskaniem wszelkich pozwoleń wymaganych przy realizacji inwestycji na partnera
prywatnego, podczas gdy najlepiej przygotowany w tym zakresie jest partner publiczny. Takich przykładów
jest wiele i ze względu na szeroki zakres tego zagadnienia chcemy się skupić na kilku specyficznych kwestiach
ubezpieczeniowych, o których często się zapomina, a które powinny zostać wzięte pod uwagę już na etapie
wstępnej koncepcji każdego projektu. Jest to konieczne przede wszystkim ze względu na zapewnienie bezpieczeństwa środków publicznych oraz wsparcie wykonalności projektu w momencie, gdy w grę wchodzi finansowanie ze strony sektora prywatnego.
Sytuacja wynikająca z niewłaściwego podejścia do zagadnień ubezpieczeniowych uwidacznia się najczęściej
w dwóch momentach:
• w momencie powstania szkody, gdy okazuje się, że wiele aspektów zdarzenia nie zostało prawidłowo objętych ochroną ubezpieczeniową, a było to możliwe,
• głównie w dużych projektach, najczęściej realizowanych w formie project finance, w momencie zaangażowania instytucji finansujących i realizacji procesów due diligence, w tym ubezpieczeniowych.
Generalnie, na rynku istnieje tendencja przenoszenia gestii ubezpieczeniowych na wykonawców i uwzględniania kosztów ubezpieczenia w cenie projektu. Rozwiązanie takie jest dobre, ale wymaga świadomego działania
w oparciu o rzetelną analizę ryzyka projektu. Menadżerowie natomiast mają natomiast problem z formalnym
przeprowadzeniem analizy, co skutkuje przeoczeniem wielu istotnych aspektów realizacji projektu. Podstawowy
problem w tym zakresie polega na rozbieżności celów wykonawcy, inwestora i banku finansującego, co w konsekwencji skutkuje w wielu przypadkach słabej jakości ochroną ubezpieczeniową samej inwestycji.
45
Obecny kryzys, problemy z finansowaniem inwestycji, nieukształtowany rynek nowych form ich realizacji
jak PPP oraz konieczność stosowania ustawy prawo zamówień publicznych powodują, że sytuacja w sektorze
budownictwa jest w ostatnim czasie niezmiernie skomplikowana i wymagająca. Jednakże odpowiednia wcześniejsza analiza ryzyka i ujęcie kwestii ubezpieczeniowych są w stanie znacznie zwiększyć sukces projektu.
Typowe problemy z jakimi można się spotkać w trakcie realizacji projektów w sektorze budownictwa dotyczą
zagadnień, takich jak:
• spełnienie specyficznych wymagań ubezpieczeniowych ze strony instytucji finansujących
• całkowity brak lub słabej jakości wymogi ubezpieczeniowe stawiane wykonawcom
• podwójne ubezpieczenie
• konieczność wprowadzenia zmian do warunków ubezpieczenia w trakcie ich obowiązywania
Poniżej przedstawiamy krótkie wyjaśnienie wspomnianych problemów:
Specyficzne wymagania ubezpieczeniowe ze strony instytucji finansujących – specyficzne cele instytucji
finansowych w zakresie bezpieczeństwa projektu wymagają zastosowania dodatkowych rodzajów ubezpieczeń czy specjalnych rozszerzeń ochrony ubezpieczeniowej. Ich wykonalność jest często determinowana tym,
kto powinien być odpowiedzialny za aranżację konkretnego ubezpieczenia. Zawarcie niektórych ubezpieczeń przez wykonawcę, a nie przez inwestora skutkuje np. brakiem możliwości odpowiedniego rozszerzenia
ochrony wymaganego przez wcześniej wspomniane instytucje finansowe.
Brak lub słabej jakości wymogi ubezpieczeniowe – pozostawienie gestii zawarcia pewnych ubezpieczeń
innym stronom kontraktu skutkuje utratą kontroli nad jakością posiadanej ochrony ubezpieczeniowej, która
może być dla inwestora istotna. Zapisy w zakresie wymagań ubezpieczeniowych powinny być bardzo konkretne i dopasowane do sytuacji projektu, tymczasem częstą praktyką jest stosowanie jednozdaniowych sformułowań wymieniających jedynie rodzaj wymaganego ubezpieczenia, przyczyniając się tym samym do słabej
jakości ochrony.
Podwójne ubezpieczenie – wymagania ubezpieczeniowe instytucji finansujących, wykonalność ubezpieczeń oraz trudność zmian zapisów klauzul ubezpieczeniowych czy renegocjacji warunków w zakresie alokacji
ryzyka w trakcie realizacji kontraktu, skutkują częstym występowaniem podwójnego ubezpieczenia. Jest to
oceniane przez zaangażowane strony jako gwarantujące lepsze zabezpieczenie. W rzeczywistości, w sytuacji
szkody sprawa może na tyle się skomplikować, iż nastąpi znaczące wydłużenie wypłaty odszkodowania, skutkujące porażką całego projektu.
Zmiany warunków ubezpieczenia w trakcie ich obowiązywania – ujęcie odpowiednio wcześniej wszystkich wymagań projektu oraz oczekiwań interesariuszy pozwoli na uwzględnienie ich już na etapie negocjacji
warunków programu ubezpieczenia. Moment ten jest jedynym, który pozwala uzyskać wymagane parametry
ochrony ubezpieczeniowej, stwarzając i wykorzystując sytuację konkurencji na rynku dostawców produktów
ubezpieczeniowych (tj. wśród ubezpieczycieli).
Praktyka pokazuje, iż większość zmian wprowadzanych jest po aranżacji ubezpieczenia, co zmniejsza skłonność wybranego ubezpieczyciela do wprowadzania zmian oraz może podnieść koszty wymaganej ochrony
np. o 50%.
46
Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce
Arkadiusz Strzelecki
Dyrektor ds. Kluczowych Klientów, Departament Klientów Korporacyjnych
specjalizacja: Ryzyka Majątkowe
e-mail: [email protected]
Kogo dotyczy ryzyko walutowe?
W ciągu ostatniego roku kurs polskiej waluty nie był stabilny. Bezpośrednią przyczyną takiej
sytuacji są działania dużych graczy na rynku finansowym. Kursy wymiany są nieprzewidywalne i potrafią zmieniać się z dnia na dzień tak bardzo, że spędzają sen z powiek polskim
przedsiębiorcom działającym w obrocie międzynarodowym. Na co dzień słyszymy, że z ryzykiem kursowym mają do czynienia importerzy, eksporterzy oraz firmy, które sprzedają w
kraju, a środki finansowe na prowadzenie działalności pozyskują w walucie obcej. Czy ryzyko
związane z kursami walutowymi dotyczy tylko wymienionych wyżej grup przedsiębiorców?
Jak się okazuje, wielu przedsiębiorców jest poddanych ryzykowi kursowemu, niekoniecznie będąc wśród
wyżej wymienionych grup. Nie jest to może ryzyko tak prawdopodobne i bezpośrednie, ale skutki jego zrealizowania mogą być równie uciążliwe, jeśli nie zostanie ono uwzględnione w momencie zawierania umów
ubezpieczenia.
Takim ryzykiem kursowym objęte są przedsiębiorstwa, które nabywają technologię i środki produkcji
w postaci maszyn oraz urządzeń poza granicami kraju. Bardzo istotną kwestią przy zawieraniu ubezpieczeń
mienia jest w ich przypadku odpowiednie ustalenie sumy ubezpieczenia, która w przypadku szkody powinna
odpowiadać kosztom odtworzenia mienia. Trudną ze względu na zmieniające się technologie i poziomy cen
sytuację komplikuje dodatkowo ryzyko kursowe. W większości polis sumy ubezpieczenia mienia są ustalone
w polskich złotych. W takich przypadkach ryzyko kursowe pozostaje więc po stronie ubezpieczonego. Jeśli
w momencie zawierania ubezpieczenia, dla potrzeb kalkulacji sumy ubezpieczenia przeliczy on wartość mienia po kursie niższym niż ten, który będzie obowiązywał w czasie rozliczania szkody, odszkodowanie wypłacone w rodzimej walucie może być znacznie niższe, niż środki potrzebne nie tylko na zakup nowego mienia
(szkoda całkowita) ale również na jego naprawę. Przy szkodach całkowitych, kiedy uszkodzone mienie nie
nadaje się do naprawy lub jego naprawa jest ze względów ekonomicznych niezasadna, odszkodowanie zostanie ograniczone do sumy ubezpieczenia. Należy jednak pamiętać, że również przy szkodach częściowych
ubezpieczyciel może obniżyć odszkodowanie. Podstawą do tego będzie zapis warunków umowy ubezpieczenia o niedoubezpieczeniu i proporcjonalnej wypłacie odszkodowania.
Co gorsza, w odróżnieniu od normalnego ryzyka kursowego w obrocie handlowym, w opisanym powyżej
przypadku można tylko stracić. O nadzwyczajnym zysku nie może być mowy ponieważ odpowiedzialność
ubezpieczyciela jest ograniczona do faktycznych kosztów odtworzenia, jeśli te są niższe niż suma ubezpieczenia w polisie.
Dzięki otwartemu dla Polski rynkowi ubezpieczeń Unii Europejskiej, w obecnej sytuacji wiele przedsiębiorstw
decyduje się na zakup produktów ubezpieczeniowych w zakresie ubezpieczeń majątkowych bezpośrednio
poza granicami kraju. Przy mocnej złotówce niektóre produkty ubezpieczeniowe mogą być pod względem
cenowym bardzo atrakcyjne w porównaniu do ofert krajowych. Należy jednak pamiętać, że bardzo często od
momentu zaakceptowania oferty do czasu wystawienia polisy i płatności składki mija od kilku do kilkunastu
tygodni. Jeśli złotówka w tym czasie osłabnie, zamiast korzystnej transakcji i oszczędności w składce będzie
47
wymagana korekta budżetu ubezpieczeniowego, a w przypadku braku dodatkowych środków i niezapłacenia
składki może dojść do przerwania ochrony ubezpieczeniowej.
Ryzyko kursowe jest jednak najczęściej udziałem towarzystw ubezpieczeniowych. To ubezpieczyciele kupują
pokrycie reasekuracyjne na rynkach zagranicznych po cenach określonych w walucie obcej i przeliczają na
polskie złote w ofercie dla klientów. W niektórych przypadkach rozwiązanie takie może przynieść ubezpieczycielowi straty, ponieważ koszt reasekuracji przewyższa zainkasowaną od ubezpieczonego składkę.
Niestety, w pewnych przypadkach może się to przełożyć na marną jakość świadczonych usług i niepewną
ochronę dla ubezpieczonych. Dlatego też przy wyborze oferty ubezpieczenia konieczne jest uwzględnienie
takiego zagrożenia.
48
Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce
Dorota Styczyńska
Adam Kuich
Dyrektor, Departament Klientów Korporacyjnych
specjalizacja: Ryzyka Odpowiedzialności Cywilnej Członków Władz Spółek
e-mail: [email protected]
Broker, Departament Klientów Korporacyjnych
specjalizacja: Ryzyka Odpowiedzialności Cywilnej Członków Władz Spółek
e-mail: [email protected]
Ubezpieczenie OC dla menadżerów najwyższego szczebla
Ubezpieczenie OC członków organów spółek kapitałowych, tzw. D&O (ang. Directors and
Officers Liability) staje się coraz bardziej popularne wśród osób zarządzających polskimi firmami. Wynika to z rosnącej wśród menadżerów najwyższego szczebla świadomości ewentualnego negatywnego wpływu podejmowanych decyzji biznesowych na majątek należący nie
tylko do nich, ale również członków ich rodzin.
W takich przypadkach skuteczną ochronę może zapewnić ubezpieczenie OC dla menedżerów najwyższego
szczebla. Jego podstawowym celem jest zabezpieczenie majątku zarządzających przed roszczeniami związanymi z zarządzaniem firmą. Praktycznie wszyscy ubezpieczyciele, którzy na polskim rynku oferują tego typu
ubezpieczenia, standardowo obejmują ochroną także członków bliskiej rodziny zarządzających (np. współmałżonków, dzieci), oraz spadkobierców przedstawicieli prawnych – w zakresie, w jakim dane roszczenie
może dotyczyć ich sytuacji majątkowej.
Zakres ubezpieczenia OC dla top managementu obejmuje dwa podstawowe elementy. Pierwszym z nich są
koszty związane z pomocą prawną, w tym m.in. koszty ekspertyz i opinii. Drugim elementem ubezpieczenia
są koszty wynikające z ewentualnego odszkodowania. Roszczenia tego typu są wówczas pokrywane do wysokości limitu głównego polisy. Dlatego też jedną z najważniejszych kwestii w tym zakresie jest ustalenie limitu
odpowiedzialności polisy na odpowiednim poziomie. Wysokość limitu powinna być skorelowana z zakresem
i skalą działalności firmy, ale także zakresem terytorialnym prowadzonej działalności. W przypadku prowadzenia działalności poza granicami Polski powinien być on wyższy, w szczególności na terytorium Stanów
Zjednoczonych Ameryki lub Kanady. Pamiętać należy również o tym, że w ramach głównego limitu odpowiedzialności ustalane są podlimity, które mają zastosowanie do poszczególnych rozszerzeń ochrony/klauzul
dodatkowych i powodują wyczerpywanie się limitu głównego. Wyjątek od tej reguły stanowią tzw. „nadwyżkowe koszty obrony”, które pojawiają się coraz częściej w polisach OC członków organów spółek kapitałowych. W przypadku, gdy limit odpowiedzialności zostanie wyczerpany w związku z jednym lub kilkoma
roszczeniami (np. na koszty obrony lub ewentualne odszkodowania), to osobom ubezpieczonym będzie wówczas przysługiwał dodatkowy limit na koszty obrony przed nowymi roszczeniami. Należy jednak pamiętać,
że obecnie wysokość limitu dla nadwyżkowych kosztów obrony jest stosunkowo niska. Z reguły utrzymuje się
bowiem na poziomie poniżej 10% głównego limitu odpowiedzialności. Jest to kolejny argument wskazujący
na konieczność właściwego ustalenia limitu głównego polisy.
W polisach zawieranych w zachodniej Europie lub w Ameryce Północnej można także spotkać zapisy wprowadzające dodatkową ochronę dla imiennie wskazanych członków zarządu lub rady nadzorczej, tzw. „Additional
Side A Limit”. Polega ona na dodatkowym limicie dla kosztów obrony i pokrycia ewentualnych odszkodowań
dla konkretnych osób, w przypadku wyczerpania głównego limitu odpowiedzialności polisy. Najczęściej tego
typu rozwiązania stosowane są dla osób pełniących funkcje w organach spółek z ramienia instytucji finansowych, np. funduszy inwestycyjnych typu Private Equity.
49
Należy zauważyć, że podstawowy zakres ochrony można rozszerzyć i dostosować do sytuacji danej firmy poprzez
odpowiednie zmiany warunków ubezpieczenia oraz wprowadzenie klauzul dodatkowych. Szczególnego znaczenia nabierają one w przypadku prowadzenia działalności lub posiadania spółek zależnych poza granicami Polski.
Dobrym przykładem może być rozszerzenie o kary i grzywny cywilno-prawne na rzecz organów administracyjnych. Wśród najczęściej spotykanych rozszerzeń ochrony znajdują się koszty odzyskania dobrego imienia,
koszty awaryjne, koszty uzyskania poręczenia majątkowego czy też koszty poniesione przed wniesieniem roszczenia. W Polsce bardzo częstą praktyką jest natomiast rozszerzenie zapewniające ochronę dla odpowiedzialności z tytułu zaległości podatkowych zgodnie z art. 107 i 116 ordynacji podatkowej.
Istotnym rozszerzeniem ochrony z punktu widzenia obecnych członków organów spółki może być również
dodatkowy okres składania roszczeń dla ustępujących członków zarządu lub rady nadzorczej. Z założenia
polisa OC członków organów spółek kapitałowych obejmuje automatyczną ochroną wszystkich byłych, obecnych i przyszłych członków zarządu lub rady nadzorczej. W momencie, gdy dana osoba przestanie być członkiem konkretnego organu spółki, nie ma już ona wpływu na fakt kontynuowania ubezpieczenia, ani na jego
zakres. Jest to o tyle istotne, że ochroną są objęte roszczenia zgłoszone w trakcie okresu ubezpieczenia – zwykle rocznego. Jeśli polisa nie będzie kontynuowana, można zastosować tzw. Okres Dodatkowy na wypadek ewentualnych roszczeń po jej wygaśnięciu. Ochrona dotyczy wówczas zazwyczaj okresu 36 miesięcy od
zakończenia okresu ubezpieczenia. Konieczne jest jednak spełnienie co najmniej jednego warunku – brak
wykupienia takiej polisy u innego ubezpieczyciela. Czasami występuje także obowiązek dopłaty dodatkowej
składki. Ograniczenia takie nie występują jednak w przypadku włączenia do ochrony dodatkowego okresu
składania roszczeń dla ustępujących członków zarządu lub rady nadzorczej. W takim przypadku byli członkowie zarządu lub rady nadzorczej mają dodatkowy czas (zwykle 60 miesięcy po zakończeniu okresu ubezpieczenia ostatniej polisy u danego ubezpieczyciela) na poinformowanie ubezpieczyciela o roszczeniach zgłoszonych w stosunku do nich z tytułu działań, zaniechań lub uchybień zaistniałych w trakcie pełnienia funkcji
w zarządzie lub radzie nadzorczej danej spółki.
50
Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce
Barbara Timofiejuk
Dyrektor ds. rozwoju i obsługi
specjalizacja: Doradztwo w procesach fuzji i przejęć
e-mail: [email protected]
Wyzwania w obszarze fuzji i przejęć w dobie kryzysu
Dynamika transakcji M&A (Mergers&Acquisitions) zdecydowanie słabnie w okresie dekoniunktury. W ostatnich miesiącach bardzo wyraźnie odczuwamy to również w Polsce.
Wiele firm, które jeszcze w połowie 2008 roku miały daleko zaawansowane plany ekspansji,
musiało je zrewidować w obliczu kryzysu. Jednocześnie, duża grupa przedsiębiorstw chętnie
pozyskałaby inwestora, jednakże wielkość kapitału który mogą obecnie uzyskać nie jest dla
nich satysfakcjonująca. Wreszcie, działania w obszarze nowych akwizycji ograniczyli również tak aktywni w latach 2003-2008 gracze, jak fundusze Private Equity.
Na pierwszy rzut oka, wydawać by się mogło, że wraz ze spowolnieniem w obszarze fuzji i przejęć, na znaczeniu tracą również wyzwania, które nieustannie towarzyszyły w ubiegłych latach transakcjom M&A. Nic
bardziej mylnego.
Wobec problemów z finansowaniem transakcji i braku chęci sprzedaży firm przy aktualnej wycenie, tym bardziej istotne staje się ograniczenie ryzyk, które mogą zagrozić powodzeniu transakcji. Warunkiem koniecznym jest jednak umiejętne wykorzystanie dostępnych narzędzi. Skupmy się na tych, które – na każdym etapie
transakcji M&A – są istotne z punktu widzenia ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem.
Przejęcie firmy
Wyobraźmy sobie sytuację, w której kupujący stara się znaleźć atrakcyjną dla niego transakcję za odpowiadającą mu cenę i z możliwym do zaakceptowania ryzykiem. Jego podstawowym celem jest wówczas ograniczenie ryzyka znalezienia przysłowiowego „trupa w szafie”, czyli zakupu firmy wraz z niezidentyfikowanymi
wcześniej zobowiązaniami, które mogą się zmaterializować już po zamknięciu transakcji.
Najczęściej praktykowanym na rynku sposobem uniknięcia takiego ryzyka, jest przeprowadzanie badań
spółki (Due Diligence) przez ekspertów finansowych i prawnych. Doświadczenie pokazuje, że przynosi ono
wymierne korzyści, lecz niestety, badania tego typu są wciąż zaniedbywane w zakresie dotyczącym ubezpieczeń. Natomiast Due Diligence w obszarze ubezpieczeniowym identyfikuje i kwantyfikuje ryzyka, które mogą
mieć znaczący wpływ na bilans oraz rachunek zysków i strat spółki. Takie badanie, przeprowadzone przez
kupującego w odpowiednim czasie, ogranicza możliwość ukrycia faktycznego stanu podmiotu transakcji
a dodatkowo, pozwala uwzględnić w wycenie wykryte ryzyka.
Wyjście z inwestycji/sprzedaż firmy
W obecnej sytuacji w szczególności nie wolno dopuścić do tego, by kupujący, bazując na przeprowadzonym
przez siebie badaniu Due Diligence, doprowadził do redukcji ceny. Dlatego też coraz większa liczba sprzedających dąży obecnie do zachowania kontroli nad całym procesem sprzedaży we wszystkich jego zakresach,
m.in. przez przygotowanie większości wymaganych informacji. Niezwykle pomocnym narzędziem w takiej
sytuacji jest ubezpieczeniowe Due Diligence. Pozwala ono na bardziej efektywne podejście do kwestii zarządzania ryzykiem m.in. dzięki zidentyfikowaniu we wczesnym etapie obszarów, które mogą negatywnie wpłynąć na cenę transakcji.
51
Ponadto, ubezpieczeniowe Due Diligence, tak jak przeprowadzane przez sprzedającego badanie tego typu w
każdym innym obszarze, pozwala ograniczyć niedogodności i niezadowolenie wewnątrz własnej organizacji,
poprzez ograniczenie liczby doradców działających na zlecenie potencjalnych kupujących.
Negocjacja warunków SPA
W trakcie negocjacji warunków SPA (Sale & Purchase Agreement), zarówno sprzedający, jak i kupujący dążą
do uzyskania korzystnych dla siebie warunków, przez co negocjacje mogą się załamać z wielu powodów.
Wsparciem transakcji w takim momencie może być transfer wybranych ryzyk na ubezpieczyciela. Specjalistyczne produkty, wypracowane w ostatnich latach przez rynek ubezpieczeniowy, są często bardziej elastyczną alternatywą dla rozwiązań tradycyjnych, takich jak rachunki escrow, gwarancje bankowe czy inne
zabezpieczenia finansowe.
Przykładowe sytuacje, w których specjalnie dopasowane do charakteru transakcji produkty ubezpieczeniowe
mogą pomóc w zamknięciu transakcji są opisane poniżej:
• Kupujący określił minimalną wysokość limitu gwarancji, którą może zaakceptować. Sprzedający oferuje
jednak stosunkowo niski poziom gwarancji, a różnica jest nie do przyjęcia dla kupującego.
• Transakcja niesie ze sobą ryzyko roszczenia podatkowego albo zniesienia obowiązujących patentów lub
licencji. Nawet opinie eksperckie nie są w stanie zagwarantować pomyślnego dla kupującego scenariusza
wydarzeń.
• Badania Due Diligece wykazały toczący się spór sądowy. Negatywny wyrok sądu lub wysokość zasądzonego
odszkodowania mogą zniweczyć transakcję. Analogiczna sytuacja może mieć miejsce np. w przypadku
otwartego roszczenia ubezpieczeniowego.
• Transakcja zbliża się do zamknięcia, ale zanieczyszczenia środowiska albo niejasna polityka władz w kwestii dochodzenia roszczeń blokują transakcję.
W opisanych wyżej sytuacjach problem można z powodzeniem rozwiązać poprzez transfer ryzyka w całości
lub wybranej części na ubezpieczyciela.
Odpowiedzialność kadry zarządzającej
W sytuacji rosnącej presji na poprawę wyników operacyjnych firmy, jednoczesnym wzroście świadomości
udziałowców i interesariuszy spółek oraz niełatwym otoczeniu rynkowym, na znaczeniu zyskuje odpowiednie zabezpieczenie odpowiedzialności cywilnej kadry zarządzającej. Rola ubezpieczenia,zarówno po stronie
kupującego, jak i sprzedającego, jest szczególnie istotna w sytuacjach zwiększonego ryzyka, którym jest transakcja M&A, czy też wyjście z inwestycji poprzez IPO (Initial Public Offering). W takich właśnie sytuacjach,
należy zwrócić uwagę, by zrozumieć zawiłości umów D&O (Directors&Officers) oraz uzyskać optymalne dla
danego ryzyka warunki ubezpieczenia.
52
Aon Polska – charakterystyka firmy
i zakres usług
Aon Polska – charakterystyka firmy i zakres usług
n Aon w Polsce
Aon Corporation jest wiodącym dostawcą usług w zakresie zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych oraz doradztwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Poprzez swoją sieć
oraz 36 000 profesjonalnych specjalistów Aon oferuje swoim klientom innowacyjne i efektywne rozwiązania z obszaru zarządzania ryzykiem oraz produktywności pracowników. (www.aon.com). Aon jest obecny
w Polsce od 1992 roku i jest jednym z liderów na lokalnym rynku. Działalność prowadzi w formie dwóch
podmiotów: Aon Polska Sp. z o.o. oraz Aon Affinity Polska Sp. z o.o. Zatrudniamy ponad 120 pracowników
w 5 biurach w kraju: Katowicach, Poznaniu, Szczecinie, Wrocławiu i Warszawie.
Aon Polska Sp. z o.o. specjalizuje się w takich obszarach jak:
Konsulting i usługi brokerskie w zakresie ubezpieczeń majątkowych, komunikacyjnych, finansowych
oraz pracowniczych.
Metodologia pracy Aon – zwana „Risk Based Broking” – zakłada, że podstawą przygotowania dobrego
rozwiązania w zakresie ubezpieczeń jest dogłębne zrozumienie specyfiki działalności Klienta, m.in. celów,
wyzwań i potrzeb. Stanowi to bazę dla określenia profilu ryzyka oraz zdolności finansowej organizacji do jego
ponoszenia, a w konsekwencji zaproponowania rozwiązania dopasowanego do potrzeb.
Wspieramy działalność klientów z różnych branż, a w szczególności:
• Energetycznej
• Budowlanej
• Finansowej
• Nieruchomości komercyjnych
• Transportowej i Logistycznej
• Hotelarskiej
• Ochrony zdrowia
• Działalności produkcyjnej (wielu zakresów)
• Sektora publicznego
Usługi zarządzania ryzykiem
Poprzez zespół Aon Global Risk Consulting oraz specjalistów z dziedziny zarządzania ryzykiem, oferujemy
w pełni zintegrowane usługi od procesów identyfikacji i oceny ryzyka począwszy, po opracowanie rozwiązania w zakresie kontroli operacyjnej i finansowej ryzyka.
Wspieramy naszych Klientów:
• Wdrażając struktury zarządzania ryzykiem korporacyjnym (ERM)
• Projektując i optymalizując programy ubezpieczeniowe
• Doradzając w zakresie wykorzystania „captives”
• Projektując programy zarządzania ciągłością działalności i zarządzania kryzysowego
• Doradzając w zakresie oceny i alokacji ryzyka w projektach typy PPP/PFI
Aon Affinity Polska Sp. z o.o. specjalizuje się w tworzeniu, wdrażaniu i obsłudze specjalnych programów
ubezpieczeń, których beneficjentami są grupy osób indywidualnych o podobnych potrzebach ubezpieczeniowych (np. grupy zawodowe, pracownicy jednego przedsiębiorstwa, klienci jednego dostawcy).
55
n Kontakt w związku z raportem
Radoslaw Ziomko
Aon Polska Sp. z o.o.
Al. Jana Pawła II 12, 00-124 Warszawa, PL
Tel. +48 609 886 603
E-Mail: [email protected]
Janusz Slobosz
Aon Polska Sp. z o.o.
Al. Jana Pawła II 12, 00-124 Warszawa, PL
Tel. + 48 603 330 801
E-Mail: [email protected]
56
Załączniki do raportu
Załączniki do raportu
Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza
54%
64%
78%
25%
58%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej
23%
24%
14%
50%
0%
Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń
15%
6%
3%
17%
17%
Opina zewnętrznych doradców
8%
6%
3%
8%
25%
Nie wiem
0%
0%
3%
0%
0%
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza
67%
64%
70%
65%
64%
50%
78%
50%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej
17%
27%
0%
26%
27%
13%
0%
30%
Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń
17%
0%
10%
3%
0%
25%
0%
20%
Opina zewnętrznych doradców
0%
0%
20%
6%
9%
13%
22%
0%
Nie wiem
0%
9%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Dominujące techniki oceny ryzyka
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu
zarządu
23%
45%
47%
33%
25%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej
38%
30%
31%
25%
0%
Analizy ilościowe realizowane na poziomie
jednostek biznesowych
31%
18%
17%
42%
42%
8%
6%
6%
0%
33%
Konsultacje z zewnętrznymi doradcami
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu
zarządu
33%
27%
60%
58%
45%
0%
33%
25%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej
33%
27%
10%
26%
36%
38%
11%
35%
Analizy ilościowe realizowane na poziomie
jednostek biznesowych
33%
36%
20%
13%
9%
50%
22%
35%
0%
9%
10%
3%
9%
13%
33%
5%
Konsultacje z zewnętrznymi doradcami
59
Stosowane techniki ustalania sum gwarancyjnych
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy
23%
39%
42%
25%
25%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej
62%
18%
31%
8%
8%
Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane
przez organizację
15%
30%
14%
25%
33%
Porównywanie się (benchmark) względem podobnej
grupy firm
0%
12%
8%
33%
25%
Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat
0%
0%
0%
8%
8%
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Transport
i Logistyka
Inne
Poleganie na brokerze lub niezależnym
doradcy
17%
45%
50%
35%
36%
13%
33%
35%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej
50%
9%
20%
32%
27%
13%
44%
15%
Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki
stosowane przez organizację
17%
45%
20%
16%
9%
38%
0%
35%
Porównywanie się (benchmark) względem
podobnej grupy firm
17%
0%
10%
10%
27%
25%
11%
15%
0%
0%
0%
3%
0%
13%
0%
0%
Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany
warsztat
Zarządzane elementy Łącznego Kosztu Ryzyka Ubezpieczeniowego
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Koszty transferu ryzyka
62%
82%
83%
75%
92%
Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem
38%
27%
25%
33%
25%
Koszty zatrzymania ryzyka
8%
24%
22%
42%
25%
Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem
8%
24%
14%
17%
17%
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Koszty transferu ryzyka
83%
64%
100%
77%
100%
88%
67%
75%
Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem
67%
9%
0%
29%
18%
50%
56%
25%
Koszty zatrzymania ryzyka
17%
45%
20%
13%
45%
38%
33%
10%
0%
27%
30%
6%
18%
13%
44%
15%
Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem
Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka
38%
70%
61%
75%
75%
Poprawione standardy zarządzania
31%
42%
42%
50%
42%
Usprawniona kontrola wewnętrzna
15%
33%
44%
50%
50%
Poprawiona strategia działania
23%
30%
33%
50%
25%
Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty
zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem)
31%
30%
36%
25%
17%
Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego
8%
24%
11%
33%
42%
Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa
15%
15%
17%
17%
17%
0%
21%
17%
8%
25%
15%
18%
6%
0%
0%
Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy
Większy zwrot z inwestycji
60
Załączniki do raportu
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Bardziej świadome decyzje dotyczące
zatrzymania/przyjęcia ryzyka
83%
55%
70%
61%
36%
100%
56%
70%
Poprawione standardy zarządzania
67%
45%
60%
26%
45%
38%
56%
40%
Usprawniona kontrola wewnętrzna
17%
45%
40%
42%
45%
13%
22%
50%
Poprawiona strategia działania
50%
36%
40%
29%
45%
25%
22%
25%
Niższe łączne koszty ryzyk podlegających
ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane
i koszty zarządzania ryzykiem)
17%
18%
10%
35%
36%
50%
33%
30%
Usprawnione planowanie ciągłości działalności/
zarządzania kryzysowego
17%
0%
50%
13%
27%
25%
22%
25%
Zredukowane koszty zgodności działania
z regulacjami/przepisami prawa
0%
36%
10%
19%
9%
0%
22%
15%
Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy
33%
18%
30%
16%
0%
13%
11%
15%
0%
18%
10%
13%
0%
0%
11%
10%
Większy zwrot z inwestycji
Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Niestabilność ekonomiczna
67%
72%
50%
58%
50%
Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności
i odpowiedzialności
17%
22%
44%
33%
50%
Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów
8%
19%
17%
42%
42%
Presja ze strony klientów
17%
13%
11%
33%
17%
Ekstremalne zdarzenia naturalne
17%
13%
11%
0%
8%
Polityczna niestabilność
0%
9%
3%
8%
0%
Inne
0%
6%
0%
0%
0%
Brak czynników zewnętrznych
0%
0%
3%
0%
0%
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Niestabilność ekonomiczna
83%
73%
80%
48%
64%
75%
22%
61%
Wymagania inwestorów w zakresie większej
transparentności i odpowiedzialności
50%
45%
30%
42%
36%
13%
44%
11%
Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów
33%
18%
0%
23%
27%
13%
22%
33%
Presja ze strony klientów
17%
9%
20%
16%
18%
25%
0%
17%
Ekstremalne zdarzenia naturalne
17%
9%
10%
6%
9%
0%
33%
11%
Polityczna niestabilność
17%
9%
0%
6%
9%
0%
0%
0%
Inne
0%
0%
0%
0%
0%
13%
11%
0%
Brak czynników zewnętrznych
0%
0%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
61
Czy Zarząd określił politykę względem nadzoru i zarządzania ryzykiem?
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Tak
38%
27%
14%
67%
25%
Nie
38%
21%
22%
0%
42%
Częściowo
23%
52%
61%
33%
33%
Nie wiem
0%
0%
3%
0%
0%
BRANŻA
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Budownictwo
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Tak
50%
9%
30%
26%
18%
38%
22%
40%
Nie
17%
27%
10%
32%
18%
25%
11%
25%
Częściowo
33%
64%
60%
42%
64%
25%
67%
35%
Nie wiem
0%
0%
0%
0%
0%
13%
0%
0%
Podejście do zarządzania ryzykiem na szczeblu Zarządu
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe
31%
36%
47%
17%
42%
Zarząd systematyczne angażuje się
w zarządzanie ryzykiem
31%
42%
19%
58%
42%
Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza
corocznie (lub okresowo)
23%
15%
33%
17%
8%
Brak zaangażowania zarządu
(delegowanie w dół)
8%
6%
0%
8%
8%
Nie wiem
8%
0%
0%
0%
0%
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe
67%
55%
20%
39%
27%
0%
56%
40%
Zarząd systematyczne angażuje się
w zarządzanie ryzykiem
17%
18%
50%
35%
55%
25%
22%
40%
Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza
corocznie (lub okresowo)
17%
27%
20%
26%
18%
25%
22%
15%
Brak zaangażowania zarządu
(delegowanie w dół)
0%
0%
10%
0%
0%
50%
0%
0%
Nie wiem
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
5%
Czy organizacja zatrudnia chief risk officer (CRO)?
PRZYCHODY (mln)
50-99
Tak, ale ta rola nie obejmuje zarządzania
ryzykiem ubezpieczeniowym
Tak i ta rola obejmuje zarządzanie ryzykiem
ubezpieczeniowym
Nie, ale rozważamy stworzenie takiej pozycji
Nie i nie planujemy stworzyć takiej pozycji
Nie wiem
62
100-199
200-499
500-999>
1000+
23%
0%
3%
25%
17%
8%
12%
3%
8%
17%
8%
15%
19%
25%
25%
54%
73%
75%
42%
42%
8%
0%
0%
0%
0%
Załączniki do raportu
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Tak, ale ta rola nie obejmuje zarządzania
ryzykiem ubezpieczeniowym
0%
0%
0%
3%
0%
0%
22%
30%
Tak i ta rola obejmuje zarządzanie ryzykiem
ubezpieczeniowym
0%
18%
10%
0%
0%
38%
11%
10%
Nie, ale rozważamy stworzenie takiej pozycji
17%
27%
10%
19%
18%
25%
22%
10%
Nie i nie planujemy stworzyć takiej pozycji
83%
55%
80%
77%
82%
38%
44%
45%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
5%
Nie wiem
Czy organizacja posiada formalny departament/zespół zarządzania ryzykiem/ubezpieczeniami?
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Tak
15%
15%
14%
17%
50%
Nie
85%
85%
86%
83%
50%
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Tak
33%
27%
0%
3%
9%
38%
44%
30%
Nie
67%
73%
100%
97%
91%
63%
56%
70%
Osoba zajmująca się zarządzaniem ryzykiem
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu
ds finansów
27%
46%
35%
30%
50%
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny
55%
21%
39%
20%
0%
Audyt wewnętrzny
9%
0%
16%
20%
17%
Dział ksiegowości
0%
14%
3%
0%
0%
Komitet ds ryzyka
9%
4%
0%
10%
0%
Dział prawny
0%
0%
3%
10%
0%
Skarbnik, Kierownik ds Rozliczeń
0%
4%
3%
0%
0%
Zarząd
0%
7%
0%
0%
0%
Inne
0%
4%
0%
10%
33%
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu
ds finansów
25%
38%
60%
27%
50%
20%
80%
36%
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny
25%
0%
20%
43%
40%
40%
0%
29%
Audyt wewnętrzny
25%
13%
0%
17%
0%
0%
0%
14%
Dział ksiegowości
25%
25%
0%
3%
0%
20%
0%
0%
Komitet ds ryzyka
0%
0%
10%
0%
10%
0%
0%
7%
Dział prawny
0%
13%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
Skarbnik, Kierownik ds Rozliczeń
0%
0%
0%
3%
0%
0%
20%
0%
Zarząd
0%
13%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
Inne
0%
0%
0%
3%
0%
20%
0%
14%
63
Raportowanie departamentu zarządzania ryzykiem
PRZYCHODY (mln)
50-99
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu
ds finansów
Biuro Zarządu
0%
100-199
200-499
500-999>
1000+
20%
40%
100%
33%
100%
0%
20%
0%
33%
CEO, Prezes, Dyrektor Generalny
0%
40%
40%
0%
0%
Departament Finanów/ Skarbu
0%
0%
0%
0%
33%
Departament Zasobów Ludzkich
0%
20%
0%
0%
0%
Chief Risk Officer (CRO)
0%
20%
0%
0%
0%
BRANŻA
Budownictwo
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu
ds finansów
Biuro Zarządu
50%
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
33%
0%
0%
100%
67%
25%
17%
0%
0%
0%
100%
0%
0%
50%
33%
CEO, Prezes, Dyrektor Generalny
50%
33%
0%
0%
0%
0%
0%
33%
Departament Finanów/ Skarbu
0%
0%
0%
0%
0%
0%
25%
17%
Departament Zasobów Ludzkich
0%
33%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Chief Risk Officer (CRO)
0%
0%
0%
0%
0%
33%
0%
0%
Liczba osób zatrudnionych w dpartamencie zarządzania ryzykiem
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
1-2
50%
60%
20%
100%
17%
3-5
50%
40%
20%
0%
67%
6-8
0%
0%
0%
0%
17%
9-11
0%
0%
40%
0%
0%
Ponad 11
0%
0%
20%
0%
0%
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
1-2
50%
0%
0%
0%
100%
67%
25%
50%
3-5
0%
33%
0%
100%
0%
33%
50%
50%
6-8
0%
33%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
0%
25%
0%
50%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
9-11
Ponad 11
64
Załączniki do raportu
Zasady korzystania z zewnętrznych doradców
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Bieżące prace konsultacyjne
54%
52%
75%
67%
50%
Outsoursing część działań
38%
39%
39%
25%
58%
Prace projektowe
23%
30%
42%
8%
42%
Żadne z powyższych
46%
27%
17%
25%
25%
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Bieżące prace konsultacyjne
83%
64%
40%
45%
91%
63%
89%
60%
Outsoursing część działań
33%
45%
50%
23%
55%
50%
67%
35%
Prace projektowe
33%
64%
30%
10%
45%
50%
56%
25%
Żadne z powyższych
17%
9%
30%
39%
9%
25%
11%
30%
Rodzaje usług dostarczanych przez firmy zewnętrzne
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Niezależne analizy programów
ubezpieczeniowych
14%
46%
40%
22%
33%
Usługi aktuarialne, analizy zdolności
do ponoszenia ryzyka, modelowanie ryzyka
14%
29%
33%
56%
33%
Przeglądy kontraktów, alokacja ryzyka i gestii
ubezpieczeniowych
43%
17%
40%
11%
33%
Doradztwo/zarządzanie zależnymi
towarzystwami ubezpieczeniowymi („captives”)
29%
42%
23%
22%
22%
Zarządzanie ryzykiem kredytowym
14%
38%
23%
33%
11%
Projektowanie, aranżacja i administracja
programem ubezpieczenia
43%
13%
17%
33%
22%
Usługi kontroli ryzyka, prewencja
0%
29%
23%
22%
0%
Due diligence w procesie fuzji i przejęć
w obszarze ryzyka i ubezpieczeń
0%
17%
13%
44%
0%
Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM),
procesy identyfikacji, oceny i hierarchizacji
ryzyka
0%
8%
13%
11%
33%
Planowanie ciągłości działalności
0%
29%
7%
0%
0%
Finansowanie ryzyka I alternatywne strategie
transferu ryzyka
0%
8%
20%
11%
0%
Systemy zarządzania informacją o ryzyku/
szkodach
0%
13%
10%
22%
0%
„Risk surveys” – techniczna ocena ryzyka
0%
4%
10%
11%
11%
Brak
0%
0%
3%
0%
0%
65
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Niezależne analizy programów
ubezpieczeniowych
40%
30%
57%
16%
50%
33%
63%
36%
Usługi aktuarialne, analizy zdolności
do ponoszenia ryzyka, modelowanie ryzyka
40%
60%
14%
16%
30%
50%
75%
14%
Przeglądy kontraktów, alokacja ryzyka i gestii
ubezpieczeniowych
0%
40%
29%
37%
30%
17%
50%
14%
Doradztwo/zarządzanie zależnymi
towarzystwami ubezpieczeniowymi („captives”)
80%
20%
14%
26%
40%
33%
25%
21%
Zarządzanie ryzykiem kredytowym
40%
50%
14%
37%
30%
17%
25%
0%
Projektowanie, aranżacja i administracja
programem ubezpieczenia
20%
20%
14%
11%
10%
17%
38%
36%
Usługi kontroli ryzyka, prewencja
20%
30%
29%
21%
10%
17%
25%
14%
Due diligence w procesie fuzji i przejęć
w obszarze ryzyka i ubezpieczeń
20%
30%
0%
26%
10%
0%
0%
14%
0%
10%
0%
21%
0%
17%
25%
14%
20%
0%
0%
5%
30%
0%
25%
14%
0%
10%
29%
11%
10%
17%
13%
7%
Systemy zarządzania informacją o ryzyku/
szkodach
40%
0%
14%
11%
0%
0%
13%
14%
„Risk surveys” – techniczna ocena ryzyka
0%
20%
0%
11%
10%
17%
0%
0%
Brak
0%
0%
0%
5%
0%
0%
0%
0%
Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM),
procesy identyfikacji, oceny i hierarchizacji
ryzyka
Planowanie ciągłości działalności
Finansowanie ryzyka I alternatywne strategie
transferu ryzyka
Najbardziej pożądane zmiany na rynku ubezpieczeniowym
PRZYCHODY (mln)
50-99
100-199
200-499
500-999>
1000+
Większa elastyczność
38%
64%
61%
58%
33%
Szersza ochrona ubezpieczeniowa
23%
39%
47%
50%
58%
Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem
poprzez niższą składkę
46%
36%
42%
42%
58%
Większa pojemność akceptowania dużych
ryzyk
31%
36%
44%
42%
33%
Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi
ubezpieczeń/szkód
15%
15%
25%
58%
17%
8%
27%
25%
17%
33%
Lepsza jakość usług
BRANŻA
Budownictwo
Chemiczny
i Farma­
ceutyczny
Działalnośc
produkcyjna
Handel
Hurtowy
i Detaliczny
Rolno­
­spożywczy
Transport
i Logistyka
Zasoby natu­
ralne i usługi
dla ludności
Inne
Większa elastyczność
67%
55%
70%
52%
73%
75%
44%
40%
Szersza ochrona ubezpieczeniowa
33%
45%
30%
48%
45%
50%
44%
40%
Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem
poprzez niższą składkę
50%
27%
40%
45%
45%
63%
44%
35%
Większa pojemność akceptowania dużych
ryzyk
50%
27%
60%
29%
36%
25%
67%
40%
Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi
ubezpieczeń/szkód
17%
45%
20%
23%
18%
13%
11%
30%
0%
27%
30%
29%
9%
63%
0%
20%
Lepsza jakość usług
66
Aon Polska Sp. z o.o.
Al. Jana Pawła II 12
00-124 Warszawa, PL

Podobne dokumenty