docZarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce
Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce Raport Aon Polska Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce Raport Aon Polska Autorzy raportu Janusz Słobosz i Radosław Ziomko, Aon Polska Sp. z o.o. Projekt graficzny i przygotowanie do druku Studio Graficzne Studyo Współpraca redakcyjna Michał Jankowski i Andrzej Mirowski, Multi Communications Sp. z o.o. Informacje zawarte w niniejszym opracowaniu zostały przygotowane przez Aon Polska Sp. z o.o. (dalej „Aon Polska”) i zawierają ogólne dane na temat ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem zebrane na podstawie doświadczeń oraz wiedzy Aon Polska jako brokera ubezpieczeniowego i doradcy w zakresie zarządzania ryzykiem. Opracowanie nie może być jednak traktowane jako porada dotycząca indywidualnej sprawy. Przed podjęciem decyzji w konkretnej sprawie należy skorzystać z profesjonalnego doradztwa. Jednocześnie informujemy, że wyłączne autorskie prawa majątkowe do niniejszego opracowania przysługują Aon Polska. W związku z tym materiał ten nie może być przetwarzany w jakikolwiek sposób, ani w jakiejkolwiek formie bez zgody Aon Polska. © 2009 Aon Polska Sp. z o.o. S p i s t r e ś c i 1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2. Metodologia badania i profil respondentów . . . . . . . . . . 11 3. Rezultaty badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Kluczowe ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Przygotowanie firm na kluczowe ryzyka . . . . . . . . . . 22 Straty poniesione w wyniku wystąpienia ryzyk . . . . . . . 23 Metody zarządzania ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . . 24 Organizacja ochrony ubezpieczeniowej . . . . . . . . . . . 30 4. Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce . . . . . . . . . 35 5. Aon Polska – charakterystyka firmy i zakres usług . . . . . . . 53 6. Załączniki do raportu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Wprowadzenie Wprowadzenie Sławomir Bany Prezes Zarządu, Aon Polska Sp. z o.o. Szanowni Państwo, Z wielką przyjemnością oddaję w Państwa ręce pierwsze wydanie raportu „Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce”. Ta nowatorska publikacja została oparta na badaniu przeprowadzonym w naszym kraju na przełomie 2008 i 2009 roku. Wzięło w nim udział 106 firm funkcjonujących w różnych sektorach gospodarki, o przychodach przekraczających 50 mln złotych. Zarządzanie ryzykiem to jeden z kluczowych elementów zarządzania firmą, który wzmacnia jej przewagę konkurencyjną i znacząco wpływa na efektywność biznesową. Dotychczas metody i standardy w powyższym zakresie nie były w Polsce powszechne. Od kilku lat obserwujemy jednak coraz większą świadomość właścicieli i prezesów firm co do jego wykorzystania. Szczególnie w obliczu globalnego załamania gospodarczego, coraz większego znaczenia nabierają działania zarządcze, dzięki którym można skutecznie uniknąć lub zminimalizować skutki wystąpienia ryzyk. Eksperci Aon Polska zinterpretowali wyniki badania oraz charakterystykę polskich uwarunkowań gospodarczych pod względem zarządzania ryzykiem. Niniejsze opracowanie bazuje na przeprowadzanym co 2 lata globalnym badaniu „Aon Global Risk Management Survey”. Dzięki temu przekazywany w Państwa ręce raport pozwala na unikalne porównanie tendencji w zarządzaniu ryzykiem występujących w Polsce z najlepszymi standardami w tym zakresie na świecie. Raport Aon Polska jest źródłem profesjonalnej wiedzy na temat kompleksowego zarządzania ryzykiem, przeznaczonym dla menadżerów najwyższego szczebla. Spośród wielu wniosków płynących z tego opracowania, jeden wybija się znacząco: światowy kryzys gospodarczy ma ogromny wpływ na wzrost świadomości i zmianę podejścia przedsiębiorców do kwestii zarządzania ryzykiem. Nasze badanie będziemy przeprowadzać co dwa lata. Pozwoli to uchwycić najistotniejsze trendy oraz tendencje, które charakteryzują polski rynek zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń. Jesteśmy przekonani, że zawarte w raporcie dane oraz wnioski przybliżą Państwu ideę zarządzania ryzykiem i pozwolą lepiej zrozumieć korzyści wynikające z tego typu innowacyjnych rozwiązań. Serdecznie zapraszam do lektury, Sławomir Bany Prezes Zarządu Aon Polska Sp. z o.o. 9 Metodologia badania i profil respondentów Metodologia badania i profil respondentów n Metodologia badania i profil respondentów Badanie zostało przeprowadzone na przełomie 2008 i 2009 roku przy wsparciu agencji badawczej Pentor, w oparciu o ankietę internetową. Wyniki badania zostały zinterpretowane przez zespół ekspertów Aon Polska, wykorzystując praktyki i doświadczenia Aon Global Risk Consulting. W badaniu wzięło udział 106 respondentów reprezentujących organizacje działające w różnych sektorach gospodarki, o przychodach powyżej 50 mln PLN, które w ponad 90% są generowane na terenie Europy. Większość respondentów to przedstawiciele firm prywatnych – 87%, przy 13% udziale spółek notowanych na giełdzie papierów wartościowych. W przeważającej większości na pytania odpowiadali członkowie zarządu odpowiedzialni za finanse i dyrektorzy finansowi – 34%, główni księgowi – 34% oraz risk managerowie – 11%. Podział organizacji wg przychodu 6% 12% 11% 34% 31% 6% n 50-99 mln PLN n 200-499 mln PLN n 1-2,499 mld PLN n 100-199 mln PLN n 500-999 mln PLN n ponad 2,5 mld PLN W celu umożliwienia szerszego porównania rezultatów badania, wyróżniono siedem głównych sektorów gospodarki, według których zaprezentowano kluczowe statystyki. Najliczniej reprezentowanym sektorem był handel hurtowy i detaliczny, którego przedstawiciele stanowili prawie 30% respondentów. Niniejsze badanie jest pierwszą edycją realizowaną przez Aon Polska. Będzie ono powtarzane co dwa lata. Ze względu na realizację polskiej edycji równolegle z edycją międzynarodową w niniejszym raporcie odnosimy się do najważniejszych ustaleń badania globalnego, w którym udział wzięło 551 organizacji z 40 krajów o przychodach powyżej 1 miliarda USD. Wierzymy, iż pomimo występujących różnic w wielkości oraz globalnego zakresu prowadzonej działalności firm, porównanie działań z zakresu zarządzania ryzykiem oraz ubezpieczeń będzie wartościowe dla polskich przedsiębiorców. Dzięki Stanowisko zajmowane przez respondenta w organizacji 5% 3% 3% 34% 34% 11% 4% 3% 4% n CFO – Dyr. Finansowy – Członek Zarządu ds. Finansów n Risk Manager – Kierownik ds. Zarządzania Ryzykiem – Dyrektor ds. Zarządzania Ryzykiem i ubezpieczeń n Specjalista n CEO – Prezes Zarządu – Dyrektor Generalny – Dyrektor Zarządzający n Inne n Główny Księgowy n COO – Dyr. ds. Operacyjnych n Treasurer – Skarbnik – Kierownik ds. Rozliczeń n Kierownik Działu Finansowego temu mogą one odnieść własne działania do aktualnie obowiązujących najlepszych praktyk. Wszystkie odpowiedzi oraz zebrane informacje są poufne, a wyniki prezentowane są w sposób skonsolidowany. Niektóre wyniki cząstkowe mogą nie sumować się do 100% ze względu na zaokrąglenia lub z uwagi na fakt, że respondenci mieli możliwość wyboru więcej niż jednej odpowiedzi. Wszystkie dane finansowe zostały wyrażone w PLN. Siedem głównych sektorów gospodarki, według których zaprezentowano kluczowe statystyki 19% 29% 6% 8% 10% 8% 9% n Handel Hurtowy i Detaliczny n Rolno-Spożywczy n Transport i Logistyka n Budownictwo 10% n Chemiczny i Farmaceutyczny n Działalność produkcyjna n Zasoby naturalne i usługi dla ludności n Inne 13 W badaniu przeprowadzonym na przełomie 2008 i 2009 roku wzięło udział 106 firm z różnych sektorów polskiej gospodarki Rezultaty badania Rezultaty badania n Kluczowe ryzyka Podstawowym elementem badania było wskazanie, przez uczestniczące w nim organizacje, dziesięciu najważniejszych ryzyk dotyczących ich działalności. W tym celu przedstawiono specjalnie zaprojektowany przez Aon rejestr głównych ryzyk charakterystycznych dla prowadzenia działalności gospodarczej. Rejestr wykorzystany w polskiej edycji badania był tożsamy z rejestrem z badania globalnego, w celu umożliwienia porównania. Na rejestr ryzyka składało się 47 zagadnień pogrupowanych w 7 głównych obszarów, tj. uwarunkowań zewnętrznych prowadzenia działalności gospodarczej, zagadnień z dziedziny zarządzania korporacją, kwestii finansowych, operacyjnych, IT, przestępczości, bezpieczeństwa prowadzenia Czynniki zewnętrzne • Zmiana klimatu • Wahania cen surowców • Spowolnienie gospodarcze • Globalizacja, rynki wschodzące • Wzrastająca konkurencja • Niedobór zasobów naturalnych • Pandemia/kryzys zdrowotny • Niestabilność polityczna/ryzyka polityczne • Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym • Załamanie sie rynku kredytów hipotecznych/krach finansowy • Katastrofy naturalne, ekstremalne warunki pogodowe Zarządzanie korporacją • Społeczna odpowiedzialność • Utrata reputacji • Osobista odpowiedzialność członków władz spółek • Brak innowacyjności • Wzrastające wymogi ładu korporacyjnego • Niewłaściwe zaplanowanie sukcesji dla kluczowych pracowników • Utrata własności intelektualnej • Przejęcia/fuzje/restrukturyzacja Czynniki finansowe • Zmienność kursów akcji/innych aktywów • Dostępność kapitału/struktura • Przepływy pieniężne/ryzyka płynności • Kontrahenci – należności handlowe • Wahania kursów walut • Wahania stóp procentowych Czynniki operacyjne • Przerwa w działalności • Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw • Oddziaływanie na środowisko • Nieskuteczność planów przywrócenia działalności • Fizyczne zniszczenie mienia • Wycofanie produktu z rynku • Odpowiedzialność cywilna/roszczenia Ryzyka IT • Wirusy komputerowe • Utrata danych • Awaria technologiczna Zasoby ludzkie • Absencja pracownicza • Kurczący sie rynek pracy • Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników • Molestowanie/dyskryminacja • Wypadki pracownicze • Strajki i niepokoje pracownicze Przestępstwa/bezpieczeństwo • Nieuczciwość pracownicza • Sprzeniewierzenia • Szpiegostwo gospodarcze • Porwania dla okupu/wymuszenia • Terroryzm/Sabotaż • Kradzież Rejestr ryzyka składa się z 47 zagadnień pogrupowanych na 7 głównych obszarów 17 Ryzyko walutowe dotyczy niemal każdego przedsiębiorstwa działającego w ramach gospodarki rynkowej działalności, jak również zagadnień związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Wśród odpowiedzi respondentów dominuje stwierdzenie, iż konsekwencje globalnego kryzysu stanowią aktualnie najistotniejsze ryzyko dla organizacji. Odpowiedzi udzielone w polskiej edycji badania są w tym względzie zbieżne z wynikami badania globalnego, potwierdzając niejako światowy wymiar dekoniunktury gospodarczej. W zakresie pozostałych ryzyk, wskazanych jako najbardziej istotne dla prowadzonej działalności, również dominują zagadnienia wspólne dla obydwu przeprowadzonych badań, jak zmiany w otoczeniu prawnym i regulacyjnym, wahania cen surowców, konieczność sprostania wzrastającej konkurencji, czy ryzyka związane z zarządzaniem przepływami pieniężnymi i utrzymaniem płynności finansowej oraz utratą reputacji. Charakterystyczne dla polskiej edycji są natomiast ryzyka związane z brakiem lub opóźnieniami w regulowaniu zobowiązań przez kontrahentów oraz ryzyko wahań kursów walutowych. europejskich Polska zachowuje dodatnie tempo wzrostu gospodarczego (I kw. 2009). Szczególnie zagrożone zamknięciem lub istotnym ograniczeniem działalności są polskie oddziały koncernów zagranicznych oraz firmy z nimi kooperujące. Ta sytuacja jest spowodowana trudną kondycją finansową firm będących spółkami matkami przedsiębiorstw działających na terenie Polski oraz nadwyżkami mocy produkcyjnych wywołanymi przez malejący globalny popyt i zmniejszenie aktywności gospodarczej. Natomiast rodzime przedsiębiorstwa nastawione na eksport mogą liczyć się z renegocjowaniem, zawieszeniem lub zerwaniem zawartych kontraktów. Powyższe czynniki sprawiają, iż także dla polskich firm globalne spowolnienie gospodarcze stanowi priorytetowe ryzyko w odniesieniu do prowadzonej przez nie działalności. 2. Wahania kursów walut Ryzyko walutowe dotyczy niemal każdego przedsiębiorstwa działającego w ramach gospodarki rynkowej. Jest to nieza- Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w polskiej i globalnej edycji badania Nr Ranking ryzyk w Polsce Globalny ranking ryzyk 1 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze 2 Wahania kursów walut Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym 3 Wahania cen surowców Przerwa w działalności 4 Zmiany w otoczeniu prawnym /regulacyjnym Wzrastająca konkurencja 5 Wzrastająca konkurencja Wahania cen surowców 6 Kontrahenci – należności handlowe Utrata reputacji 7 Przepływy pieniężne/ryzyka płynności Przepływy pieniężne/ryzyka płynności 8 Utrata danych Zakłócenia/ przerwa w łańcuchu dostaw 9 Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw Odpowiedzialność cywilna/roszczenia 10 Utrata reputacji Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników 1. Spowolnienie gospodarcze Skutki kryzysu na rynku kredytów hipotecznych i nieruchomości w Stanach Zjednoczonych odbijają się szerokim echem w całej światowej gospodarce. W ciągu ostatnich miesięcy gospodarka światowa doświadczyła spektakularnych upadłości największych instytucji finansowych oraz innych znaczących korporacji, jak chociażby koncerny motoryzacyjne, natomiast indeksy akcji notowanych na giełdach papierów wartościowych osiągnęły swoje historyczne minima. W stosunkowo krótkim czasie zaniknęło zaufanie do sektora finansowego oraz wypłacalności instytucji finansowych, które zdecydowanie ograniczyły lub całkowicie wstrzymały akcję kredytową. Brak dostępnych kredytów, które umożliwiają przedsiębiorstwom finansowanie inwestycji, a konsumentom dokonywanie zakupów zmusił przedsiębiorców do przeprowadzenia drastycznych zmian w sposobie funkcjonowania poprzez głębokie cięcia kosztów operacyjnych oraz redukcje zatrudnienia. Stan polskiej gospodarki nie jest obojętny na sytuację zaistniałą na świecie. Chociaż, w porównaniu do innych państw 18 leżne od tego, czy dana firma prowadzi bezpośrednie operacje handlowe z partnerami zagranicznymi, których wartość jest wyrażona w walutach obcych. Ryzyko walutowe może również wynikać z zawartych umów kredytowych lub innych kontraktów, jak chociażby umowy ubezpieczenia (w dalszej części raportu omówione zostało ryzyko niedoubezpieczenia wnikające z wahań kursu walutowego). Ryzyko walutowe może także pośrednio oddziaływać na sytuację firmy poprzez pogorszenie sytuacji finansowej jej kooperantów lub klientów. W przypadku Polski, w sierpniu 2008 roku, odwróceniu uległ długoterminowy trend aprecjacji kursu złotego w stosunku do głównych walut światowych, jak euro, dolar, jen i frank szwajcarski. W przypadku organizacji będących przedmiotem globalnego badania, ich skala i zasięg geograficzny działalności w sposób naturalny eksponują te organizacje na wahania kursów walutowych, więc wykształciły zaawansowane metody zarządzania tym rodzajem ryzyka. Na sytuację znacznej części polskich firm wpłynęły straty związane z zawartymi transakcjami zabezpieczającymi na instrumentach pochodnych. Rezultaty badania Wśród wielu przyczyn powstania tak ogromnych strat wymienia się brak edukacji i procedur kontrolnych w powyższym zakresie wśród przedsiębiorców, połączone z dążeniem do osiągnięcia zysków spekulacyjnych. Można tu również wymienić agresywne i nieprawidłowe praktyki sprzedażowe instytucji finansowych oferujących instrumenty pochodne oraz zaniechania władz związane z implementacją unijnej dyrektywy MiFID. Jej podstawowym celem jest m.in. ograniczenie stosowania takich praktyk. Znaczące osłabienie złotego wpłynęło niekorzystnie również na sytuację finansową konsumentów, którzy zaciągnęli kredyty hipoteczne denominowane we franku szwajcarskim, co skłoniło banki do zaostrzenia polityki kredytowej i zaprzestania oferowania tanich kredytów mieszkaniowych. Sytuacja ta odbiła się także na przedsiębiorcach z wielu branż, zarówno związanych bezpośrednio z sektorem budownictwa mieszkaniowego, jak i pozostałych dóbr konsumpcyjnych. 3. Wahania cen surowców Ceny surowców na rynkach światowych, jak ropa naftowa, gaz oraz metale, doświadczyły w ostatnim okresie niespotykanej dotąd zmienności osiągając napędzane falą spekulacji historyczne szczyty. Później nastąpił gwałtowny spadek będący efektem malejącego popytu oraz niekorzystnych informacji dobiegających z ogarniętej kryzysem gospodarki światowej. Powyższa zmienność stała się jednym z głównych zagrożeń zarówno dla kupujących, jak i sprzedających surowce firm, stąd wysoki ranking tego ryzyka zarówno w badaniu globalnym (5 miejsce), jak i w polskiej edycji (3 miejsce). W szczególnie niekorzystnym położeniu nalazły się firmy, które pragnąc zabezpieczyć się przed ryzykiem dalszego wzrostu cen surowców, zaangażowały się w długoterminowe kontrakty kupna akurat w momencie najwyższego wzrostu ich cen. W wyniku późniejszego spadku, zostały one zmuszone do nabywania surowców po cenach zdecydowanie odbiegających od poziomów rynkowych, co przy słabnącym popycie na produkty i usługi w wielu przypadkach doprowadziło firmy na skraj bankructwa. W Polsce dodatkowym czynnikiem, który wpłynął na wysoki ranking tego ryzyka były również konsekwencje uwolnienia cen energii elektrycznej dla odbiorców przemysłowych i instytucjonalnych. Branże, które z racji specyfiki prowadzonej działalności zużywają duże ilości energii, jak np. hutnictwo, czy przemysł chemiczny zostały niejednokrotnie zmuszone do ograniczenia lub wręcz wstrzymania produkcji w związku z podwyżkami cen energii elektrycznej. 4. Zmiany w otoczeniu prawnym/regulacyjnym W obliczu światowego kryzysu, w związku z utratą zaufania co do możliwości samoregulacji rynku, oczekiwanym jest zwiększenie wymogów regulacyjnych. Sytuacja ta dotyczy głównie sektora usług finansowych, jednakże nie jest przesą- dzone, czy dodatkowe wymogi regulacyjne nie zostaną rozszerzone na inne branże. Wzmocnienie kontroli oraz zwiększenie zaangażowania państwa w gospodarkę z założenia ma na celu zapobieżenie powstania podobnej sytuacji w przyszłości. Doprowadziło to do wydatkowania wielkich sum z kieszeni podatników, czyniąc niejako poszczególne rządy ubezpieczycielami ostatniej szansy dla upadających przedsiębiorstw. Paradoksalnie, możliwość wprowadzenia dodatkowych regulacji, które mają na celu ograniczenie ryzyka została uznana przez respondentów za jedno z kluczowych ryzyk. Badane organizacje wskazywały na trudności i wzrastające koszty związane z wypełnieniem aktualnie obowiązujących, zmienianych i nowo wprowadzanych wymogów i przepisów prawnych. W polskich realiach wskazywano również na konsekwencje przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, które objawiają się w coraz bardziej stanowczych działaniach władz w odniesieniu do takich obszarów, jak ochrona konkurencji i konsumentów, prawa pracownicze, czy ochrona środowiska. Zdarzeniem, które może w istotny sposób wpłynąć na zmianę otoczenia prawnego działalności gospodarczej może być również wprowadzenie do polskiego prawa instytucji pozwu zbiorowego. Takie narzędzie w rękach obywateli umożliwiłoby zwiększenie dostępności usług prawnych dla poszkodowanych, a co za tym idzie wpłynęło na wzrost częstotliwości i wartości roszczeń wnoszonych przeciwko przedsiębiorcom. 5. Wzrastająca konkurencja Ze względu na panującą w czasie kryzysu niepewność dotyczącą warunków zatrudnienia, wstrzymania podwyżek płac lub zwolnień grupowych konsumenci posiadają niższy poziom dochodu do dyspozycji oraz niższą skłonność do konsumpcji. Powoduje to sytuację, w której przedsiębiorcy są zmuszeni 19 W obliczu światowego kryzysu, w związku z utratą zaufania co do możliwości samoregulacji rynku, oczekiwanym jest zwiększenie wymogów regulacyjnych Wyniki polskiej edycji badania różniły się od rezultatów badania globalnego w zakresie oceny ryzyka płynności finansowej konkurować miedzy sobą o mniejszą bazę klientów charakteryzujących się niższą siła nabywczą. Sytuacja ta wpływa na zaostrzenie walki konkurencyjnej zarówno pomiędzy lokalnymi, jak i globalnymi firmami. Te z nich, które w swoich strategiach nie uwzględnią obecnych uwarunkowań rynkowych lub dokonają z opóźnieniem odpowiednich korekt mogą się liczyć z gwałtownym spadkiem udziału w rynku. Może to być spowodowane miedzy innymi wejściem na rynek nowych graczy, zmianami w preferencjach konsumentów, czy też skutkami wojny cenowej. Specyficzna sytuacja polskiej gospodarki, która jak do tej pory utrzymuje dodatnie tempo wzrostu gospodarczego powoduje zwiększone zainteresowanie firm zagranicznych oferowaniem produktów i usług na polskim rynku. W szczególności zwiększona konkurencja ze strony firm zagranicznych, dla których rynek polski jest relatywnie bardziej atrakcyjny od pozostałych rynków europejskich, jest zauważalna w sektorze dóbr i usług przeznaczonych dla klientów korporacyjnych. Podobnie realizacja projektów infrastrukturalnych związanych z wykorzystaniem dofinansowania ze środków unijnych przedstawia dla firm zagranicznych atrakcyjny rynek zbytu, powodując znaczący wzrost konkurencji i obniżenie uzyskiwanych marż przez rodzime przedsiębiorstwa. szym kwartale bieżącego roku po raz pierwszy od siedmiu lat wzrosła (o ok. 20 %). Tym samym ta ważna statystyka odwróciła trwający od siedmiu lat okres spadkowy, mimo że z opóźnieniem i tylko częściowo sygnalizuje skalę zjawiska niewypłacalności przedsiębiorstw. Analiza „złych długów” – czyli przeterminowanych należności gospodarczych podlegających windykacji – wskazuje kilkukrotny wzrost w porównaniu z poprzednimi okresami. Opóźnienia w płatnościach, nawet bez bankructwa dłużnika, powodują poważne zmniejszenie faktycznych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej przedsiębiorstw oraz podwyższenie kosztów finansowania i utrzymywania dużych sald należności. 6. Kontrahenci – należności handlowe Ryzyka kredytowania kontrahentów oraz tematyka odpowiedniego nimi zarządzania to obszary, do których wcześniej nie przykładano tyle wagi, co obecnie. Jest to pozytywna tendencja, gdyż należności handlowe często przekraczają 30% aktywów firmy. Obecna sytuacja makroekonomiczna, a zwłaszcza jej skutki w skali mikroekonomicznej, znacząco wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Przeprowadzone badania, a także informacje zbierane z rynku wskazują na wagę i potencjalne skutki złego zarządzania aktywami podwyższonego ryzyka. Liczba upadłości ogłoszonych przez polskie sądy w pierw- 8. Utrata danych Utrata poufnych informacji oraz danych stanowi jedno z najbardziej narażonych na wystąpienie ryzyka aktywów dla każdej z firm. Najczęściej kluczowe informacje dotyczą planów strategicznych, zestawień finansowych, baz danych klientów oraz pracowników. Ich utrata, ujawnienie lub udostępnienie konkurencji może nie tylko w sposób niekorzystny odbić się na pozycji rynkowej i reputacji przedsiębiorstwa, ale również narazić firmę na sądowe konsekwencje prawne. Wśród przyczyn utraty danych tradycyjnie wyróżnia się dwie grupy: fizyczne zniszczenie nośników elektronicznych i papierowych oraz działalność przestępczą zarówno wewnątrz, jak i poza strukturami organizacji. 20 7. Przepływy pieniężne/ryzyka płynności Z ryzykiem płynności mamy do czynienia, kiedy dany składnik aktywów nie może zostać szybko zamieniony na gotówkę lub kiedy przedsiębiorstwo utraci zdolność do regulowania swoich bieżących zobowiązań. W ramach badania wskazywano na ryzyko płynności w tym drugim znaczeniu, często rozpatrując je jako rezultat materializacji innych ryzyk, zarówno po stronie przychodowej (jako efekt spowolnienia gospodarczego, załamania popytu oraz wzrastającej konkurencji), jak i kosztowej związanej głównie z wahaniami cen walut i surowców. Wyniki polskiej edycji badania różniły się od rezultatów badania globalnego, w którym głównie wskazywano na ryzyko płynności w sektorze finansowym. Natomiast w polskiej edycji badania branżami najbardziej narażonymi na ryzyko utraty płynności były budownictwo oraz działalność produkcyjna. W tych przypadkach na ten rodzaj ryzyka wskazało 80% respondentów. Na ryzyko utraty płynności narażone były w szczególności firmy, które w ostatniej fazie boomu gospodarczego prowadziły agresywną politykę w obszarze fuzji i przejęć lub zwiększania mocy produkcyjnych. Powyższe projekty bazujące często na bardzo optymistycznych prognozach oraz finansowane za pomocą kredytów nie zdołały, w wyniku zmiany otoczenia makroekonomicznego, wygenerować odpowiednio wysokich strumieni gotówki wystarczających na pokrycie rosnących kosztów finansowych obsługi zadłużenia. Rezultaty badania W odróżnieniu od rezultatów badania globalnego, w którym ryzyko utarty danych oraz generalnie ryzyka z obszaru bezpieczeństwa oraz IT były wymieniane najrzadziej, polscy respondenci wskazali na nie jako na jedno z kluczowych zagrożeń dla działalności. Za główne przyczyny tego stanu rzeczy podano brak wdrożonych systemów bezpieczeństwa informacji, dużą rotację pracowników oraz przyczyny kulturowe, polegające na bagatelizowaniu znaczenia poufnych informacji przez pracowników. Z uwagi na ten ostatni element nawet przedstawiciele firm, w których wprowadzono stosowne procedury, np. bazujące na normach ISO, wskazywali na problemy z funkcjonowaniem wdrożonych rozwiązań związane z niską świadomością i zaangażowaniem pracowników. 9. Zakłócenia w łańcuchu dostaw Zakłócenia w łańcuchu dostaw związane z aktualną sytuacją gospodarczą mogą w sposób istotny wpłynąć na sytuację przedsiębiorstw, nawet w przypadku, gdy firmie udaje się utrzymać dotychczasowy poziom zamówień i w sposób bezpośredni nie odczuwa ona skutków spowolnienia gospodarczego. Zakłócenia w łańcuchu dostaw mogą dotyczyć wstrzymania zakontraktowanych surowców lub komponentów, opóźnień w ich dostawie lub niedochowania przez zewnętrznych producentów i dostawców usług oczekiwanych parametrów jakości i ceny. Zwiększenie znaczenia ryzyka łańcucha dostaw jest również związane z obowiązującymi tendencjami zmierzającymi do redukcji kosztów oraz wykorzystania efektu skali w zakresie dostaw usług i materiałów. Zagrożenie to jest realizowane poprzez szerokie zastosowanie outsourcingu zewnętrznego oraz konsolidację bazy dostawców, co w konsekwencji prowadzi do wzrostu uzależnienia od podmiotów zewnętrznych. Wśród głównych przyczyn ewentualnych zakłóceń respondenci wymieniali upadłość oraz ograniczenie działalności przez dostawców. W przypadku firm świadczących usługi outsourcingowe wskazano na ich wyjątkową podatność na wahania koniunktury, która wynika z modelu biznesowego bazującego na wysokim wolumenie zleceń i niskich marżach. Dodatkowym elementem, który wskazano, była możliwość obniżenia jakości świadczonych usług, wynikająca z redukcji zatrudnienia w firmach zewnętrznych. 10. Utrata reputacji Ryzyko utraty reputacji dotyczy sytuacji, w których działania firmy lub zdarzenia związane z jej działalnością stoją w sprzeczności z powszechnie przyjętymi lub charakterystycznymi dla danej branży normami zachowania. Większość ryzyk będących przedmiotem niniejszego badania, w przypadku materializacji, wpływa w sposób negatywny na reputację firmy. Zakres i skala tego oddziaływania jest uzależniona od wielu czynników takich, jak rodzaj samego zdarzenia oraz zdolność organizacji do radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych, np. w komunikacji z mediami, przedstawicielami władz, czy partnerami społecznymi. Klasycznymi przykładami wskazywanymi w ramach badania jako te, które wyjątkowo silnie wpływają na utratę reputacji, są: wprowadzenie na rynek produktu niebezpiecznego dla zdrowia i życia ludzi, działania nieetyczne w stosunku do klientów, praktyki korupcyjne, wypadki przy pracy oraz poważne skażenie środowiska naturalnego. Reputacja firmy podczas kryzysu gospodarczego nabiera specyficznego znaczenia, gdyż w obliczu słabnących wyników finansowych oraz ograniczonych perspektyw rozwoju, niejednokrotnie jest czynnikiem decydującym o nawiązaniu współpracy z danym partnerem, czy też udzieleniu finansowania. W czasie kryzysu także klienci w większym stopniu kierują się w swoich decyzjach dotyczących zakupu produktów lub usług własną percepcją jakości, uczciwości oraz intencji działania firm. Jak pokazują ostatnie doświadczenia na polskim rynku na wzrost znaczenia ryzyka utraty reputacji wpływa również cykl polityczny i poziom aktywności władz w wykrywaniu oraz piętnowaniu działań odbiegających od przyjętych norm. 21 Reputacja w czasie kryzysu nabiera szczególnego znaczenia – niejednokrotnie jest czynnikiem decydującym o nawiązaniu współpracy lub udzieleniu finansowania n Przygotowanie firm na kluczowe ryzyka Porównanie wyników dotyczących przygotowania polskich firm na kluczowe ryzyka z rezultatami badania globalnego, wskazuje na zdecydowanie mniejszą gotowość polskich przedsiębiorstw Zgodnie z kanonami ładu korporacyjnego władze spółek powinny zidentyfikować główne ryzyka zagrażające działalności spółek oraz zastosować odpowiednie działania w celu minimalizacji prawdopodobieństwa ich wystąpienia i/lub potencjalnych skutków. Powyższe działanie powinno być uwidocznione w dokonaniu formalnego przeglądu kluczowych ryzyk oraz sformułowaniu stosownego planu działania. Taki plan można następnie przedstawić innym interesariuszom, jak np. rada nadzorcza, czy instytucje finansujące w ramach bieżącej lub okresowej informacji dotyczącej sy tuacji i perspektyw działalności firmy. Kierując się przekonaniem, że posiadanie stosownego planu stanowi materialny dowód na przygotowanie firmy na nastąpienie istotnych ryzyk, poprosiliśmy respondentów uczestniczących w badaniu o wskazanie, czy dla każdego z ryzyk zidentyfikowanych jako kluczowe dokonano jego formalnej oceny oraz sporządzano i wdrożono pisemny plan działania. Uzyskane odpowiedzi wskazują, iż w przypadku niektórych ryzyk badane firmy cechują się niskim poziomem przygotowania. Dotyczy to przede wszystkim takich zagrożeń jak utrata reputacji, zakłócenia w łańcuchu dostaw, zmiany w otoczeniu prawnym, wzrost konkurencji oraz spowolnienie gospodarcze. Cechą wspólną powyższych ryzyk jest przede wszystkim ich skomplikowany i indywidualny względem specyfiki działal- ności spółki charakter, wieloaspektowość i trudności w pomiarze oraz brak możliwości ubezpieczenia, czy zabezpieczenia za pomocą innych instrumentów finansowych. Natomiast przygotowanie planu działania dla ryzyk z powyższej grupy wiąże się zazwyczaj ze zmianą lub wprowadzeniem korekt do przyjętej przez spółkę strategii. Z drugiej strony widoczna jest grupa ryzyk, wobec których respondenci deklarują zdecydowanie wyższy poziom przygotowania. Do tej grupy należą przede wszystkim ryzyka natury finansowej, jak wahania kursów walut i cen surowców, ryzyko utraty płynności, czy ryzyko związane z należnościami handlowymi. Powyższe zagrożenia charakteryzują się precyzyjnymi oraz ugruntowanymi, w praktyce i literaturze finansowej, metodami pomiaru oraz mogą w o wiele wyższym stopniu być przedmiotem transferu lub zabezpieczenia za pomocą instrumentów finansowych. W większości bowiem dotyczą one czynników zewnętrznych i niezależnych od działań firmy. Porównanie wyników dotyczących przygotowania polskich firm z rezultatami badania globalnego wskazuje na zdecydowanie niższy poziom ogólnego przygotowania w odniesieniu do kluczowych ryzyk zagrażających polskim przedsiębiorstwom. Oczywiście porównując rezultaty należy wziąć pod uwagę różnice w rozmiarze prowadzonej działalności oraz zawansowanie kultury korporacyjnej globalnych organizacji. Niemniej jednak główny wniosek porównania prowadzi do stwierdzenia istnienia dużego potencjału do poprawy w tym zakresie. Przygotowanie firm do zarządzania ryzykiem Nr 1 Ranking ryzyk w Polsce Spowolnienie gospodarcze Formalny plan działania % organizacji Globalny ranking ryzyk Formalny plan działania % organizacji 20% Spowolnienie gospodarcze 60% 65% 2 Wahania kursów walut 43% Zmiany w otoczeniu prawnym/ regulacyjnym 3 Wahania cen surowców 27% Przerwa w działalności 79% 4 Zmiany w otoczeniu prawnym/ regulacyjnym 15% Wzrastająca konkurencja 71% 5 Wzrastająca konkurencja 19% Wahania cen surowców 77% 6 Kontrahenci – należności handlowe 36% Utrata reputacji 58% 7 Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności 27% Przepływy pieniężne/ryzyka płynności 75% 8 Utrata danych 18% Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw 70% 9 Zakłócenia/przerwa w łańcuchu dostaw 10% Odpowiedzialność cywilna/roszczenia 81% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników 68% 10 22 Utrata reputacji 8% Rezultaty badania n Straty finansowe w ostatnich 12 miesiącach z tytułu wystąpienia kluczowych ryzyk Jakkolwiek intencją badania było określenie możliwych zagrożeń w przyszłości, to przeszłe doświadczenia oraz Zatem firmy, które poniosły istotne straty z tytułu danego ryzyka oraz w dalszym stopniu uważają to zagrożenie za kluczowe, powinny mieć opracowany i wdrożony w tym zakresie stosowny plan działań. Taka prawidłowość występuje wśród firm będących przedmiotem globalnego bada- Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach Nr Ranking ryzyk w Polsce Poniesione straty % organizacji Globalny ranking ryzyk Poniesione straty % organizacji 1 Spowolnienie gospodarcze 25% Spowolnienie gospodarcze 57% 2 Wahania kursów walut 53% Zmiany w otoczeniu prawnym /regulacyjnym 24% 3 Wahania cen surowców 37% Przerwa w działalności 30% 4 Zmiany w otoczeniu prawnym/ regulacyjnym 7% Wzrastająca konkurencja 39% 5 Wzrastająca konkurencja 9% Wahania cen surowców 57% 6 Kontrahenci – należności handlowe 17% Utrata reputacji 9% 7 Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności 13% Przepływy pieniężne/ ryzyka płynności 25% 8 Utrata danych brak Zakłócenia/ przerwa w łańcuchu dostaw 20% 9 Zakłócenia/ przerwa w łańcuchu dostaw 3% Odpowiedzialność cywilna/ roszczenia 40% 2% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników 16% 10 Utrata reputacji poniesione straty w sposób istotny mogą wpłynąć na postrzeganie poszczególnych ryzyk przez organizacje. W szczególności dotyczy to sytuacji, w których w wyniku poniesienia strat zostają przedsięwzięte działania mające na celu wyciągniecie wniosków i zapobieżenie lub ograniczenie powstawania podobnych zdarzeń w przyszłości. Firmy, które poniosły istotne straty z tytułu danego ryzyka oraz w dalszym stopniu uważają to zagrożenie za kluczowe, powinny mieć opracowany i wdrożony w tym zakresie stosowny plan działań nia. Natomiast przypadku polskiej edycji co piąta firma, która poniosła straty z tytułu wahań cen surowców oraz co czwarta, która poniosła straty z tytułu wahań kursów walut w ciągu ostatnich 12 miesięcy nie opracowała stosownego planu działań zaradczych. 23 n Metody zarządzania ryzykiem Metody identyfikacji ryzyka Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji 8% 1% 8% W miarę wzrostu wielkości organizacji, firmy w coraz większym stopniu wykorzystują formalne rejestry ryzyk oraz opinie zewnętrznych doradców 21% 62% n Dyskusja na szczeblu zarządu n Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej n Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń n Opinia zewnętrznych doradców n Nie wiem Respondenci zostali poproszeni o wskazanie podstawowej metody jaką wykorzystują w celu identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji. W praktyce firmy wykorzystują zestaw różnych technik w celu identyfikacji kluczowych zagrożeń. Najczęściej stosowaną metodą, wskazaną przez respondentów, jest dyskusja na szczeblu zarządu (62%) podczas, gdy druga w kolejności jest intuicja kadry zarządzającej i doświadczenie (21%). Wybór wykorzystywanych technik można tłumaczyć między innymi skalą organizacji biorących udział w badaniu, których zarządzający nadal są w stanie zachować kontrolę nad całą prowadzoną działalnością oraz ich osobistym zaangażowaniem w zarządzanie kluczowymi ryzykami. Rezultaty badania globalnego potwierdzają tę prawidłowość, tj. w miarę wzrostu wielkości organizacji w coraz większym stopniu wykorzystują one formalne rejestry ryzyk oraz opinie zewnętrznych doradców. Rejestry ryzyk, które są podstawowym elementem zintegrowanych systemów zarządzania ryzykiem, są w niewielkim stopniu wykorzystywane przez respondentów (8%). Wskazuje to na ograniczony zakres wdrożenia tego rodzaju systemów w polskich organizacjach. Same rejestry pomagają w identyfikacji, pomiarze i śledzeniu rozwoju ryzyka zarówno w całej organizacji, jak też w ramach poszczególnych jednostek biznesowych. Poza listą ryzyk, rejestr zawiera najczęściej także informacje o przyczynach i potencjalnych skutkach, prawdopodobieństwie wystąpienia, stosowanych środkach kontroli oraz „właścicielu” danego ryzyka. Skuteczność wykorzystywania rejestrów zależy w dużej mierze od sposobu przekazywania informacji o ryzyku do najwyższego kierownictwa, które jest w stanie ocenić całościowo skutki materializacji się ryzyka oraz alokować stosowne zasoby do jego zarządzania. Metody oceny ryzyka Kolejnym krokiem w procesie zarządzania ryzykiem jest jego ocena. Dominującą techniką wskazaną przez respondentów w tym zakresie są analizy ilościowe realizowane na szczeblu Dominujące techniki oceny ryzyka 8% 40% 25% 27% n Analizy ilościowe realizowane n Intuicja i doświadczenie na szczeblu zarządu kadry zarządzającej n Analizy ilościowe realizowane n Opinia zewnętrznych doradców na poziomie jednostek biznesowych Podstawowe metody w zakresie oceny prawdopodobieństwa i potencjalnych skutków istotnych ryzyk Przychody (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 23% 45% 47% 33% 25% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 38% 30% 31% 25% 0% Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych 31% 18% 17% 42% 42% 8% 6% 6% 0% 33% Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 24 Rezultaty badania 39% 32% Usprawnione planowanie ciągłości działalności/ zarządzania kryzysowego Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu Poprawiona strategia działania Usprawniona kontrola wewnętrzna Poprawione standardy zarządzania 21% Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/ przyjęcia ryzyka 34% 22% 11% Ekstremalne zdarzenia naturalne 15% 30% 16% Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/ przepisami prawa 42% 60% Presja ze strony klientów 64% Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem Zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem Główną przesłanką wzmacniania zarządzania ryzykiem podaną przez respondentów była niestabilność ekonomiczna (60%). Wśród kolejnych wskazywanych odpowiedzi znalazły się rosnące wymagania inwestorów (34%), wzrost zainteresowania ze strony regulatorów (22%) i presja klientów (15%). Wyniki te można wytłumaczyć ostatnimi zjawiskami ekonomicznymi oraz specyficzną sytuacją na polskim rynku związaną z nie do końca jasnymi praktykami/decyzjami dotyczącymi opcji walutowych. Jednakże wskazane przez respondentów polskiej edycji badania przesłanki nie uwzględniały takich czynników jak niepokoje pracownicze, czy niestabilność polityczna. Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności Korzyści z zarządzania ryzykiem Respondenci zapytani o największe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem wskazali bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka (64%). Kolejne to poprawione standardy zarządzania (42%), usprawniona kontrola wewnętrzna (39%) czy strategia działania (32%). Dopiero na piątym miejscu wymienione zostały niższe Łączne Koszty Ryzyka (koszt transferu, koszt zatrzymania ryzyka, wewnętrzne i zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem). W przypadku badania globalnego korzyść ta została wymieniona na pierwszym miejscu. Zarówno bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania ryzyka oraz łączne koszty ryzyka są kluczowymi elementami sprawnego systemu zarządzania ryzykiem. Biorąc pod uwagę fakt, iż tylko 17% respondentów zarządza wszystkimi elementami łącznego kosztu ryzyka nie dziwi, iż organizacjom nie udało się wskazać wymiernych korzyści w tym zakresie. Warto wspomnieć, iż na przykładzie badania globalnego organizacje, które posiadają w swoich strukturach departament zarządzania ryzykiem wskazywały we wszystkich wymienionych kategoriach od 10 do 30% częściej na korzyści uzyskiwane z tytułu zarządzania ryzykiem. Niestabilność ekonomiczna zarządu (40%). Rzadziej stosowanymi technikami, występującymi w prawie równym stopniu, są intuicja i doświadczenie (27%) oraz analizy ilościowe realizowane przez jednostki biznesowe (25%). Wydaje się, że wskazane techniki, umożliwiające analizę w oparciu o dane ilościowe, są w dużej mierze zdeterminowane kluczowymi ryzykami jakie respondenci wskazali w badaniu. Należy jednak pamiętać, iż analizy takie ze względu na ich realizację w oparciu o dane historyczne, nie uwzględniają nowych scenariuszy tak samo jak oparcie oceny o intuicję i doświadczenie. Konsultacje z zewnętrznymi doradcami, które z pewnością mogą wnieść dodatkowy wymiar w analizie, w szczególności względem nowo pojawiających się ryzyk i ich potencjalnych skutków, są stosowane przez 8% respondentów. W kategoriach wielkości organizacji można zaobserwować prawidłowość polegającą na tym, że w przypadku większych przedsiębiorstw analizy ilościowe z szczebla zarządu zostają poprzedzone analizami na poziomie jednostek biznesowych. Taka sytuacja może być tłumaczona skalą operacji, specyfiką ryzyk wymagającą specjalistycznej wiedzy technicznej oraz większą ilością zasobów do przeprowadzenia wymaganych działań. Polityka zarządzania ryzykiem Polityka potwierdza zaangażowanie najwyższego kierownictwa w proces zarządzania ryzykiem oraz określa głównych uczestników i generalne zasady odpowiedzialności za jej prowadzenie. Blisko trzy czwarte firm zadeklarowało wdrożenie lub częściowe wdrożenie polityk względem zarządzania ryzykiem, jednak w dużej mierze określone polityki odnoszą się do specyficznych ryzyk (np. jakość, ochrona środowiska, czy bez- 25 Główną przesłanką wzmacniania zarządzania ryzykiem podaną przez respondentów była niestabilność ekonomiczna Czy Zarząd określił politykę względem nadzoru i zarządzania ryzykiem? 1% 28% 47% Blisko dziewięć z 10 organizacji deklaruje zaangażowanie zarządu w zarządzanie ryzykiem 24% n Tak n Częściowo n Nie n Nie wiem pieczeństwo). 25% respondentów w ogólne nie posiada ustanowionej polityki zarządzania ryzykiem. Badanie globalne wskazało, iż wraz ze wzrostem wielkości organizacji rośnie odsetek firm z opracowaną i wdrożoną kompleksową polityką zarządzania ryzykiem, osiągając wartość 94% w przypadku największych korporacji. Zaangażowanie zarządu Blisko dziewięć z 10 organizacji deklaruje zaangażowanie zarządu w zarządzanie ryzykiem. Zarówno systematyczne zaangażowanie (38%), jak i rozważanie specyficznych ryzyk (35%) jest równie często wskazywane wśród różnych form zaangażowania zarządu. Wynik ten w dużej mierze odzwierciedla skalę organizacji biorących udział w badaniu. Im większa organizacja, tym zaangażowanie zarządu bardziej sprowadza się do tworzenia odpowiednich polityk i wytycznych oraz komunikowania ich w całej organizacji. Ponadto, zarząd w takim przypadku angażuje się również w okresowy przegląd i zatwierdzanie działania w zakresie zarządzania ryzykiem oraz angażuje się w analizy specyficznych ryzyk biznesowych. Prawidłowość tą potwierdzają wyniki badania globalnego. Departament zarządzania ryzykiem Wśród badanych tylko 19% respondentów zadeklarowało posiadanie w strukturach organizacji departamentu zarządzania ryzykiem/ubezpieczeń podczas, gdy departament taki posiada 78% respondentów badania globalnego. Występuje tutaj oczywista różnica w skali działania. Trudno jednakże zidentyfikować takie korelacje wśród polskich respondentów względem wielkości przychodów. Można jednak wskazać branże, poza sektorem finansowym, które ze względu na specyfikę ryzyk posiadają taki departament w swoich strukturach. Zaliczyć do nich można między innymi sektor budownictwa, chemiczny, transport i logistykę czy zasoby naturalne i usługi dla ludności. Czy organizacja posiada formalny departament/zespół zarządzania ryzykiem/ubezpieczeniami? 19% Podejście do zarządzania ryzykiem na szczeblu Zarządu 5% 22% 38% 81% n Tak 35% n Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe n Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo) n Nie wiem 26 n Zarząd systematycznie angażuje się w zarządzanie ryzykiem n Brak zaangażowania Zarządu (delegowanie w dół) n Nie Umiejscowienie departamentu i linie raportowania uzależnione są od podejścia zarządu do zarządzania ryzykiem, historycznych uwarunkowań oraz postrzegania wartości organizacji. Ponadto sama misja organizacji oraz jej profil ryzyka determinują również kwestie związane z raportowaniem departamentu. Respondenci posiadający dział zarzą- Rezultaty badania Raportowanie departamentu zarządzania ryzykiem 5% CRO – Chief Risk Officer – menadżer ds. zarządzania ryzykiem Obecnie tylko 16 % firm zatrudnia CRO z czego połowa nie ma w swoich kompetencjach zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym. Kolejne 18% rozważa stworzenie takiego stanowiska podczas, gdy 65% nie zamierza stworzyć takiej pozycji w organizacji. CRO jest przede wszystkim kojarzona z zarządzaniem ryzykiem korporacyjnym (ERM – Enterprise Risk Management) w mocno regulowanych sektorach gospodarki, 5% 35% 10% Czy organizacja zatrudnia chief risk officer (CRO)? 20% 1% Obecnie tylko 16% firm zatrudnia CRO, z czego połowa nie ma w swoich kompetencjach zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym 8% 25% n CFO, Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu ds. finansów n CEO, Prezes, Dyrektor Generalny n Departament Zasobów Ludzkich 8% n Biuro Zarządu n Departament Finansów/Skarbu n CRO – Chief Risk Officer dzania ryzykiem wskazują między innymi, iż w 35% raportuje on do CFO, 25% do biura zarządu, a w 20% do CEO. 40% organizacji posiadających departament zarządzania ryzykiem zatrudnia do 2 osób podczas, gdy kolejne 40% do 5 osób. 18% 64% Liczba osób zatrudnionych w departamencie zarządzania ryzykiem 1-2 40% 3-5 40% 6-8 9-11 Ponad 11 n Tak, ale ta rola nie obejmuje zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym n Nie, ale rozważamy stworzenie takiej pozycji n Nie wiem 5% 10% 5% 5% respondentów wskazało, iż dział zatrudnia ponad 11osób. Podstawowymi obowiązkami osób zatrudnionych w departamentach zarządzania ryzykiem jest likwidacja szkód/roszczeń, zadania z zakresu kontroli ryzyka/bezpieczeństwa oraz aranżacja i administrowanie programami ubezpieczeń. n Tak i ta rola obejmuje zarządzanie ryzykiem ubezpieczeniowym n Nie i nie planujemy stworzyć takiej pozycji takich jak bankowość i ubezpieczenia, przemysł farmaceutyczny oraz zasoby naturalne i usługi dla ludności. Wśród respondentów, którzy nie posiadają departamentu zarządzania ryzykiem największa część deklaruje, iż odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem spoczywa na CFO (38%), CEO (30%) i audycie wewnętrznym (10%). Osoba zajmująca się zarządzaniem ryzykiem Razem CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds. finansów 38% CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 30% Audyt wewnętrzny 10% Dział ksiegowości 6% Komitet ds. ryzyka 3% Dział prawny 2% Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 2% Zarząd 2% Inne 5% 27 Priorytety działań względem zarządzania ryzykiem – obecnie i w ciągu 2 lat Działania w ciągu 2 lat Zgodność działania z regulacjami/przepisami i raportowanie 1 2 Identyfikacja, kwantyfikacja i analiza ryzyka 2 1 Zakup ubezpieczeń 3 6 Kontrola strat/prewencja 4 4 Zarządzanie ryzykiem na bazie całej organizacji/ERM 5 3 Finansowanie ryzyka 6 5 Zarządzanie roszczeniami/szkodami 7 9 Planowanie kryzysowe na wypadek nagłych zdarzeń 8 8 Komunikacja ryzyka/szkolenia w ramach organizacji 9 7 10 10 Komunikacja ryzyka – zewnętrzna do partnerów biznesowych, klientów 28 oczekiwać zarządzający. Wraz z rozwojem systemów zarządzania ryzykiem organizacje coraz częściej będą zmierzały w kierunku skutecznych rozwiązań minimalizacji i zatrzymania ryzyka, kosztem bezpośredniego transferu ryzyka na ubezpieczyciela. Wykorzystywanie zewnętrznych doradców Niezbyt liczne zasoby w departamentach zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń lub całkowity ich brak przekładają się na potrzebę wykorzystywania doradców zewnętrznych. 61% respondentów potwierdza, iż korzysta z ich bieżącego wsparcia, a 32% wykorzystuje doradców przy jednorazowych pracach projektowych. 40% badanych wskazuje, że outsourcuje część czynności związanych z zarządzaniem ryzykiem. Zasady korzystania z zewnętrznych doradców 61% 40% 25% żadne z powyższych Prace projektowe 32% Outsoursing część działań Priorytety działań dotyczące zarządzania ryzykiem – aktualnie i za dwa lata Identyfikacja, kwantyfikacja i analiza ryzyka oraz zarządzanie ryzykiem na bazie całej organizacji są działaniami, których znaczenie w najbliższych dwóch latach wzrośnie. Należy również zwrócić uwagę na wewnętrzną komunikację ryzyka i szkolenia, które są istotnym elementem pozwalającym na budowę właściwej kultury zarządzania ryzykiem w organizacji i kluczowym czynnikiem sukcesu programu zarządzania ryzykiem (ERM). Każdy skuteczny program ERM rozpoczyna się od identyfikacji i oceny ryzyka poprzez budowę stosownej infrastruktury, aż po ciągłą jej poprawę i wbudowywanie właściwych praktyk w codzienna działalność i procesy biznesowe organizacji. Obecnie priorytetem są działania dotyczące zapewnienia zgodności z przepisami prawa. Takie podejście będzie miało w przyszłości mniejsze znaczenie. Jednakże ciągle rosnące i zmieniające się wymagania prawne oraz regulacyjne powodują, iż panuje powszechne przekonanie, że działania te będą miały wciąż wysoki priorytet. Istotne zmiany dotyczyć będą zakupu ubezpieczeń. Obecna wysoka trzecia pozycja może wskazywać na konieczność redukcji kosztów związanych z tym obszarem w świetle kryzysu ekonomicznego. W niektórych branżach koszt transferu ryzyka (jeden z elementów łącznego kosztu ryzyka) stanowi znaczącą pozycje kosztową, której zmniejszenia mogą Bieżące prace konsultacyjne Identyfikacja, kwantyfikacja i analiza ryzyka oraz zarządzanie ryzykiem na bazie całej organizacji są działaniami, których znaczenie w najbliższych dwóch latach wzrośnie Obecnie Rezultaty badania Zewnętrzni konsultanci najczęściej są wykorzystywani w obszarze niezależnych analiz programów ubezpieczenio- wych (37%) czy usług aktuarialnych, analiz zdolności do ponoszenia ryzyka i w zakresie modelowania ryzyka (33%). Rodzaje usług dostarczanych przez firmy zewnętrzne Niezależne analizy programów ubezpieczeniowych 37% Usługi aktuarialne, analizy zdolności do ponoszenia ryzyka, modelowanie ryzyka 33% Przeglądy kontraktów, alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych 29% Doradztwo/zarządzanie zależnymi towarzystwami ubezpieczeniowymi („captives”) 29% Zarządzanie ryzykiem kredytowym 27% Projektowanie, aranżacja i administracja programem ubezpieczenia 20% Usługi kontroli ryzyka, prewencja 20% Due diligence w procesie fuzji i przejęć w obszarze ryzyka i ubezpieczeń 15% Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), procesy identyfikacji, oceny i hierarchizacji ryzyka 13% Planowanie ciągłości działalności 11% Finansowanie i alternatywne strategie transferu ryzyka 11% Systemy zarządzania informacją o ryzyku/szkodach 10% „Risk surveys” – techniczna ocena ryzyka 8% Brak 1% 29 25% 23% Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm Analizy ilościowe ub obiektywne mierniki stosowane przez organizację Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej Najbardziej powszechną metodą określania oraz wyboru limitów odpowiedzialności jest poleganie na zewnętrznym doradcy/brokerze Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 13% Organizacje stosują różne metody określania oraz wyboru limitów odpowiedzialności (czyli wysokości sum ubezpieczenia lub sum gwarancyjnych) na jakie aranżują ochronę ubezpieczeniową. Najbardziej powszechną metodą jaką wybierają jest poleganie na zewnętrznym doradcy/brokerze (35%). Kolejne techniki wyboru to intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej (25%) oraz analizy ilościowe/obiektywne mierniki (23%). Niewielka grupa badanych stosuje porównanie do podobnej grupy przedsiębiorstw oraz stosujących specyficzne badania/budowę scenariuszy. Warto podkreślić, że ostatnia z wymienionych metod pozwala na uzyskanie wielu wartościowych informacji, użytecznych przy określeniu rzeczywistych potrzeb ubezpieczeniowych. Decyzje ubezpieczeniowe dotyczące struktury transferu ryzyka oparte są najczęściej na dwóch kryteriach: wysokości sumy gwarancyjnej oraz optymalnego poziomu udziału własnego/franszyzy. Najlepszą techniką w tym zakresie jest wykorzystanie analiz ilościowych wspartych innymi metodami. Poleganie na niezależnym ekspercie/brokerze jest pozytywną praktyką, gdyż opiera on swoje doradztwo na wielu źródłach wiedzy specjalistycznej. Ponadto nie dziwi wybór tej techniki ze względu na ograniczone zasoby wewnętrzne organizacji (w tym brak departamentów zarządzania ryzykiem). Elementy łącznego kosztu ryzyka Na Łączny Koszt Ryzyka składa się kilka elementów: - koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe), - koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/fran- 30 Zarządzane elementy Łącznego Kosztu Ryzyka Ubezpieczalnego 80% 28% 24% 17% Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem 35% Koszty zatrzymania ryzyka Stosowane techniki ustalania sum gwarancyjnych Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem Metody określania limitów szyz lub mechanizmy samoubezpieczenia jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe „captives”), - zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem), - wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód). Ośmiu z 10 respondentów mierzy koszty transferu ryzyka, ale tylko jedna czwarta mierzy koszty zatrzymania ryzyka. Jedna czwarta respondentów mierzy również wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem, ale tylko co druga mierzy koszty zewnętrzne. Jedynie 17% organizacji skupia się na wszystkich komponentach Łącznego Kosztu Ryzyka. Rezultat ten należy uznać za słaby, gdyż skupienie uwagi tylko na jednym z elementów (np. składce ubezpieczeniowej) prowadzi zazwyczaj do podejmowania błędnych decyzji. Na szczególną uwagę zasługuje fakt nie mierzenia kosztów zatrzymania ryzyka. W świetle sytuacji makroekonomicznej i trendu redukcji kosztów, brak tej wiedzy nie daje możliwości właściwej oceny i wyboru optymalnego poziomu ochrony ubezpieczeniowej, a tym samym redukcji Łącznego Kosztu Ryzyka. Trudności z mierzeniem kosztów ryzyka wynikają ze skali organizacji oraz braku odpowiednich zasobów (tylko 19% respondentów posiada departament zarządzania ryzykiem). Jednakże ich zrozumienie jest podstawą w zarządzaniu ryzykiem. Koszty transferu ryzyka n Organizacja ochrony ubezpieczeniowej Kryteria wyboru ubezpieczyciela Odmiennie niż w badaniu globalnym (pozycja 3) w Polsce najistotniejszym kryterium jest sprawna likwidacja szkód. Ten element jest jednym z tradycyjnych kryterów oceny ubezpieczycieli, a w świetle zakłóceń na rynku i wzrastającej konkurencji sprawny powrót do sytuacji sprzed szkody jest kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji. Rezultaty badania Kryteria wyboru ubezpieczyciela Sprawna likwidacja szkód 1 Doświadczenie w danej branży 2 Finansowa stabilność/rating 3 Niska składka 4 Elastyczność/innowacyjność 5 Długotrwałe relacje 6 Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 7 Możliwość obsługi międzynarodowych programów ubezpieczeniowych 8 Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela 9 Kraj pochodzenia spółki-matki ubezpieczyciela 10 Drugim w kolejności kryterium branym przez respondentów pod uwagę jest doświadczenie w branży. Jednakże, obserwując rynek kluczowych graczy ubezpieczeń gospodarczych należy zauważyć, że polski rynek, poza specyficznymi ubezpieczycielami należności handlowych, nie pozwala na wyróżnienie firm posiadających unikalne doświadczenie w danej branży. Finansowa stabilnośćl/rating jest trzecim kryterium podczas, gdy globalne korporacje stawiają ten element jako podNajbardziej pożądane zmiany na rynku ubezpieczeniowym 56% 42% 39% Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę Szersza ochrona ubezpieczeniowa Większa elastyczność 24% 24% Lepsza jakość usług 43% stawowy, w szczególności w świetle kryzysu ekonomicznego. Biorąc pod uwagę polski rynek i jego kształt, gdzie większość ubezpieczycieli działa w oparciu o polskie przepisy i licencje, stanowiąc jednocześnie cześć miedzynarodowych grup ubezpieczeniowych, wpływ kryzysu finansowego na Polskę determinuje ważność tego kryterium wśród respondentów. Zmiany na rynku ubezpieczeniowym Podstawowym oczekiwaniem względem ubezpieczycieli jest większa elastyczność (68%), szersza ochrona ubezpieczeniowa (43%) oraz rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez zastosowanie niższej składki (42%). Wszystkie te czynniki są również trzema głównymi wymienianymi przez respondentów badania światowego. Pomimo różnic w skali działania respondentów z polskiej i międzynarodowej edycji, to ich oczekiwania w tym obszarze są podobne. Podstawową różnicą między tymi rynkami jest ich dojrzałość, zarówno po stronie dostawców, jak i odbiorców. Organizacje muszą stawiać czoła nowym wyzwaniom, w szczególności w obliczu kryzysu, czy jak w przypadku polskiego rynku rzeczywistego wdrażania mechanizmów unijnych wpływających na działalność organizacji. To wszystko przekłada się na rosnące oczekiwania względem ubezpieczycieli co do większej elastyczności produktów i zapewnienia szerszej ochrony ubezpieczeniowej, które pozwolą firmom na skuteczne zarządzanie ryzykiem. Duże oczekiwania występują również względem rozpoznawania działań zarządzania ryzykiem poprzez obniżenie składki ubezpieczeniowej. Zarówno na twardym, jak i miękkim rynku są organizacje, które płacą mniej lub więcej w zależności od jakości zarządzania ryzykiem i właściwej prezentacji ryzyka na rynku ubezpieczeniowym. Biorąc pod uwagę fakt, że tylko 17% organizacji zarządza wszystkimi elementami Łącznego Kosztu Ryzyka (w porównaniu do 44% w przypadku badania światowego), to możliwość zademonstrowania poprawy jakości zarządzania ryzykiem w organizacji będzie nadal sporym wyzwaniem, ograniczając tym samym możliwość uwzględnienia przez ubezpieczycieli tego elementu w ofertach ubezpieczenia. 31 Podstawowym oczekiwaniem względem ubezpieczycieli jest większa elastyczność, szersza ochrona ubezpieczeniowa oraz rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez zastosowanie niższej składki Limity OC – wysokość i percepcja Ubezpieczenie OC ogólne Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej z tytułu posiadania mienia i prowadzenia działalności zabezpiecza przed roszczeniami skierowanymi do ubezpieczonego który w następstwie czynu niedozwolonego zobowiązany jest do naprawienia szkody osobowej, bądź szkody rzeczowej wyrządzonej osobie trzeciej. Ubezpieczenie OC za produkt/wykonane prace Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej za produkt/wykonane prace uzupełnia konstrukcję kompleksowych rozwiązań ubezpieczeniowych odpowiedzialności cywilnej o ochronę przed roszczeniami skierowanymi do ubezpieczonego na skutek wprowadzenia do obrotu produktu/usługi, która wyrządziła szkodę osobową lub rzeczową osobie trzeciej. Średni limit odpowiedzialności w ubezpieczeniu OC prowadzenia działalności wynosi 28,2 mln zł Średni limit odpowiedzialności w ubezpieczeniu OC prowadzenia działalności jaki wykupili wszyscy respondenci posiadający tego rodzaju ochronę wynosi 28,2 mln zł. Najwyższy limit zakupiony wynosi 500 mln podczas, gdy najniższy podany wynosi 20 tys. Tak duża różnica jest skorelowana ze skalą działalności, jednakże wskazuje również na diametralnie odmienny poziom percepcji ryzyka. Biorąc pod uwagę, że aż 20% respondentów nie posiada w ogóle ochrony w tym zakresie, a 25% spośród tych, którzy wykupili polisę posiada limit poniżej 1,13 mln, wskazuje na to, iż organizacje nie mają obaw co do zagrożeń i potencjalnych strat, jakie mogą powstać w związku z realizacją ryzyka pojawienia się roszczeń. Większość respondentów posiadających ubezpieczenie OC ogólne jest zadowolona z wysokości zakupionych limitów (75%). Tylko 7% uważa je za zbyt wysokie podczas, gdy 19% chciałoby posiadać limity wyższe. Średni limit w ubezpieczeniu OC za produkt/wykonane prace jaki wykupili wszyscy respondenci posiadający tego rodzaju ochronę wynosi 26,8 mln. Najwyższy zakupiony limit wynosi 500 mln podczas, gdy najniższy podany wynosi 20 tys. Tak duża różnica jest skorelowana ze skalą działalności jednakże wskazuje na diametralnie odmienny poziom percepcji ryzyka. Biorąc pod uwagę, że aż 47% respondentów nie posiada w ogóle ochrony w tym zakresie, a 25% z tych którzy wykupili polisę ma limit poniżej 1,25 mln, wskazuje to, iż tak samo jak w przypadku OC prowadzenia działalności, ryzyko związane z wadliwością produktu czy niewłaściwie realizowanych usług jest postrzegane jako mało istotne przez respondentów. Razem Budownictwo Chemiczny i Farmaceutyczny Działalność produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno-Spożywczy 19% 7% 33% 18% 9% 10%10% 19% 6% Chemiczny i Farmaceutyczny Działalność produkcyjna 32 50% 73% 80% Inne 74% n Wyższe 64% 44% 10%5% n Niższe Transport i Logistyka 9% 18% 56% 85% n Takie same 75% 17% 50% 73% 20% 10% 13%10% 18% n Niższe 77% 88% 44% 10% 70% 82% 13% Zasoby naturalne i usługi dla ludności 100% Zasoby naturalne i usługi dla ludności n Wyższe Rolno-Spożywczy 17% 27% 9% Transport i Logistyka Inne 75% 33% Budownictwo Handel Hurtowy i Detaliczny Razem 13% 11% 11% 44% 90% n Takie same Większość respondentów posiadających ubezpieczenie OC za produkt/zakończone prace jest zadowolona z wysokości zakupionych limitów (75%). Tylko 11% uważa je za zbyt wysokie podczas, gdy 13% chciałoby posiadać wyższe limity. Rezultaty badania Ubezpieczenie OC władz spółek Ubezpieczenie to gwarantuje ochronę ubezpieczeniową w przypadkach roszczeń wniesionych przeciwko ubezpieczonym z tytułu uchybień/nieprawidłowych działań dokonanych w związku z pełnionymi przez nich obowiązkami członków Zarządu/Rady Nadzorczej. Średni limit w ubezpieczeniu OC władz spółek, jaki wykupili wszyscy respondenci posiadający tego rodzaju ochronę wynosi 9,3 mln. Wartym zwrócenia uwagi jest fakt, iż firmy notowane na giełdzie papierów wartościowych zakupują średnio 4,5-krotnie wyższe limity i jest to odpowiednio 22,6 mln dla spółek publicznych i 4,6 mln dla pozostałych organizacji. Najwyższy limit wynosi 100 mln podczas, gdy najniższy 500 tys. Ponadto występuje generalna korelacja między wysokością zakupowanych limitów a wysokością przychodów organizacji. Razem Budownictwo Chemiczny i Farmaceutyczny Działalność produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny 29% 27% n Wyższe 9% 64% 20% 10% 45% 70% 13% 9% n Niższe 45% 24% 63% 44% 15%5% Posiadanie lub ew. stworzenie zależnego towarzystwa ubezpieczeń „captive" 3% 3% 3% 58% 38% Zasoby naturalne i usługi dla ludności Inne 67% 29% „Captives” – zależne towarzystwa ubezpieczeniowe „Captive” czyli „zależne towarzystwo ubezpieczeniowe” jest spółką zależną przyjmującą do ubezpieczenia ryzyka swojego właściciela. Istnieje kilka rodzajów „captives”, które umożliwiają elastyczność ich wykorzystywania. Obecnie na świecie funkcjonuje ponad 5000 captivów usytuowanych w takich lokalizacjach jak Bermudy, Kajmany, Guernsey, Luxemburg, Antyle Holenderskie i inne. Charakterystyczną cechą tych spółek jest ich organizacja oraz sposób zarządzania, zupełnie odmienny od komercyjnych towa- 63% 33% Rolno-Spożywczy Transport i Logistyka 8% w wyniku ostatnich sytuacji związanych z „opcjami walutowymi”, pojawiającymi się przychylnymi interpretacjami podatkowymi czy nowymi instrumentami takimi jak „pozwy zbiorowe”. W konsekwencji z jednej strony zwiększy się potrzeba właściwej ochrony oraz jej poziomu, a z drugiej zniesiona zostanie dyskryminacja w stosunku do innych ubezpieczeń. W rozwiniętych krajach zachodnich ubezpieczenie to jest jednym z kluczowych dla kadry zarządzającej oraz akcjonariuszy czy innych interesariuszy. Trzy z 10 firm uważa, że ich limity powinny być wyższe. Z kolei 8% preferowałaby niższe limity, a 63% pozostawiłaby ich wysokość na niezmienionym poziomie. Poza kilkoma wyjątkami dużych polskich organizacji lub firm będących częścią korporacji, poziom sum gwarancyjnych wśród respondentów posiadających dany rodzaj ochrony ubezpieczeniowej jest stosunkowo niski. Jednak czas badania i przedstawione wyniki wskazują, że ten rodzaj ubezpieczenia i percepcja rosnącego ryzyka nim objęta jest coraz większa, czego badanie nie pokazało w przypadku innych rodzajów ubezpieczeń odpowiedzialności cywilnej. 56% 80% n Takie same Ponadto ubezpieczenie to posiada tylko 30% respondentów, z czego 60% firm publicznych i 26% pozostałych organizacji objętych naszym badaniem. Ten rodzaj ubezpieczenia jest mało popularny w Polsce ze względu na aspekty podatkowe związane z jego zakupem oraz generalnie wciąż niski poziom roszczeniowości polskiego społeczeństwa. Wydaje się, że popularność tego ubezpieczenia może się zwiększyć 71% n Posiadam działający „captive” n Nigdy nie słyszałem o „captive” n Planuję założyć w najbliższym roku – dwóch latach n Nie planuję 33 Obecnie na świecie funkcjonuje ponad 5000 captivów usytuowanych w takich lokalizacjach jak Bermudy, Kajmany, Guernsey, Luxemburg, Antyle Holenderskie i inne „Captives” mogą być częścią programu zarządzania ryzykiem organizacji, w szczególności w czasach kryzysu rzystw ubezpieczeniowych, czy nawet działających w Polsce towarzystw ubezpieczeń wzajemnych. Niezrozumienie mechanizmu jakim jest „captive” powoduje, iż jest on postrzegany w Polsce jako instrument dostępny i efektywny wyłącznie dla wielkich korporacji międzynarodowych, co nie jest prawdą. „Captives” mogą być częścią programu zarządzania ryzykiem organizacji, w szczególności w czasach kryzysu. Niosą one możliwość dostępu do unikalnych rozwiązań z zakresu finansowania ryzyka. Wiele międzynarodowych organizacji posiada kilka „captives”, wykorzystując je również dla ryzyk innych niż tradycyjnie ubezpieczalne. Jakikolwiek byłby cel „captive”, narzędzie to może zapewnić korzyści na wiele sposobów. Między innymi może umożliwić: - redukcję Łącznego Kosztu Ryzyka poprzez wydajniejszą alokacje kapitału, - stabilizację kosztów ubezpieczenia i ograniczenie wydatków administracyjnych, - większy i bardziej wydajny dostęp do rynku ubezpieczeniowego i rea sekuracyjnego, - konsolidację programów ubezpieczenia dla organizacji prowadzących działalność w wielu krajach. 34 Tylko kilka firm wśród respondentów posiada/wykorzystuje ten mechanizm samofinansowania strat. Są to głównie firmy, których przynależność korporacyjna, ale i swoboda w zakresie decyzyjności ubezpieczeniowej, pozwalają na podjęcie decyzji co do wykorzystania tego narzędzia. Doświadczenia i nasza wiedza na temat rynku pozwalają nam na stwierdzenie, iż taka sytuacja występuje prawdopodobnie w przypadku całego polskiego rynku. W większości przypadków firmy nie słyszały lub nie planują wykorzystania „zależnego towarzystwa ubezpieczeń” (95% respondentów). Wpływ na taki stan rzeczy ma poziom wiedzy na temat „captives”, dojrzałość zarządzania ryzykiem w organizacjach oraz skala działalności uzasadniających jego wykorzystanie. Oceniając profil respondentów, czy generalnie pięćset największych przedsiębiorstw w Polsce, można założyć że około 20% z nich mogłoby poważnie rozważać wykorzystanie tego mechanizmu finansowania ryzyka. Tendencje światowe pokazują, iż zaawansowane w zakresie zarządzania ryzykiem organizacje aktywnie wykorzystują ten instrument (41% respondentów badania globalnego posiada „captives”), co wskazuje na duże możliwości rozwoju tego rynku w Polsce. Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce Radosław Ziomko Starszy Konsultant, Aon Global Risk Consulting specjalizacja: Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), Optymalizacja Programów Ubezpieczeniowych i Łącznych Kosztów Ryzyka e-mail: Radosł[email protected] Zawieranie ubezpieczeń w warunkach „twardego rynku” Kryzys gospodarczy stanowi jedno z największych wyzwań dla polskich przedsiębiorstw, co znajduje odzwierciedlenie w rezultatach naszego badania. Z uwagi na pogarszającą się koniunkturę gospodarczą, słabnący popyt na produkty i usługi oraz ograniczenia w finansowaniu działalności wiele przedsiębiorstw aktywnie poszukuje możliwości lub praktycznie jest zmuszonych do przeprowadzenia zdecydowanych redukcji kosztów. Koszty ochrony ubezpieczeniowej nie stanowią wyjątku i również w odniesieniu do nich może zachodzić potrzeba dokonania cieć. Jednakże większość firm w obecnej sytuacji nie może sobie pozwolić na dodatkowa zmienność wyniku finansowego i konieczność sfinansowania we własnym zakresie niespodziewanych strat, która wynika z rezygnacji lub znacznego ograniczenia posiadanej ochrony ubezpieczeniowej. Dodatkowym elementem, który sprawia, iż zapewnienie wymaganego poziomu ochrony ubezpieczeniowej dla firmy za niższą niż do tej pory cenę może być wyjątkowo trudne, jest aktualna sytuacja na rynku ubezpieczeniowym. W żargonie ubezpieczeniowym określa się dwa odmienne stany rynku tzw. rynek miękki i twardy. Rynek miękki charakteryzuje się spadającymi cenami ubezpieczeń, tendencją do rozszerzania zakresu ochrony ubezpieczeniowej oraz dużą aktywnością firm ubezpieczeniowych w pozyskiwaniu nowych kontraktów – z tego typu sytuacją mieliśmy do czynienia przez ostanie lata. Natomiast przebieg odnowień programów ubezpieczeniowych w roku obecnym, skłania do stwierdzenia o postępującej zmianie sytuacji w kierunku rynku twardego. Tak jak w przypadku banków, które ograniczyły dostępność i podniosły ceny kredytów, podobnie ubezpieczyciele zaostrzają politykę underwritingową, stają się bardziej selektywni w przyjmowaniu ryzyka oraz podnoszą ceny zarówno bezpośrednio w postaci składki, jak i pośrednio, np. podwyższając poziomy udziałów własnych lub ograniczając zakres oferowanej ochrony. Ryzyko przyjmowane przez zakłady ubezpieczeń jest w przeważającej części niezależne od sytuacji makroekonomicznej. Znaczny wpływ ma na nie natomiast spadek stóp zwrotu z działalności inwestycyjnej oraz ograniczony dostępem do kapitałów. Najtrudniejsza sytuacja panuje na rynku ubezpieczeń należności, gdzie dodatkowo osłabieniu uległa strona zobowiązań związana z pogorszeniem jakości portfela ryzyk. W obliczu aktualnych uwarunkowań rynkowych oraz presji związanej z koniecznością redukcji kosztów, osoby odpowiedzialne za zarządzanie ubezpieczeniami stają przed nie lada wyzwaniem, gdyż techniki stosowane prze zakupie ubezpieczeń w przeszłości, które najczęściej bazowały na stworzeniu jak największej konkurencji wśród ubezpieczycieli lub pośredników ubezpieczeniowych mogą nie przynieść spodziewanego rezultatu, napotykając na barierę po stronie podaży. Chociaż sytuacja na rynku ubezpieczeniowym wydaje się być niezwykle wymagająca, to można potraktować, ją jako możliwość dokonania zarówno zmian w sposobie zawierania ubezpieczeń, jak i powtórnego spojrzenia na potrzeby ubezpieczeniowe firmy oraz strukturę programu ubezpieczenia. Warto przy tym korzystać z doświadczeń firm międzynarodowych, które z uwagi na długotrwałą obecność na rozwiniętych rynkach ubezpieczeniowych doświadczały wielu cyklów rynkowych, wykształcając przy tym odpowiednie sposoby reakcji. 37 Poniżej przedstawiamy zestaw podstawowych działań bazujących na polepszeniu informacji dotyczącej ubezpieczeń i ryzyka, wzmocnieniu pozycji negocjacyjnej oraz modyfikacji konstrukcji programu ubezpieczenia. Przedsięwzięcie niniejszych działań przed odnowieniem programu ubezpieczenia może przyczynić się do utrzymania dotychczasowej ceny lub uzyskania natychmiastowych oszczędności dotyczących kosztów ubezpieczeń, jak również polepszyć standard zarządzania kwestiami ubezpieczeniowymi w dłuższym okresie. Inwentaryzacja ubezpieczeń – Przeprowadzenie inwentaryzacji wszystkich posiadanych polis ubezpieczeniowych pozwala na ustalenie stanu faktycznego i stanowi podstawę do ewentualnej konsolidacji programu ubezpieczenia w poszczególnych obszarach oraz osiągniecie oszczędności, gdy zawieranie ubezpieczeń przez poszczególne departamenty odbywało się w sposób nieskoordynowany lub w przypadku grup kapitałowych osobno przez spółki wchodzące w ich skład. Informacja o historii szkodowej – Informacja o przebiegu szkodowości stanowi podstawowe źródło oceny ryzyka przez ubezpieczyciela. Brak danych szkodowych, ich niekompletność lub niedokładny opis może w obecnej sytuacji uniemożliwić uzyskanie oferty ubezpieczenia lub prowadzić do nałożenia dodatkowej marży. Natomiast dokładana informacja dotycząca szkód może posłużyć do testowania zróżnicowanych wariantów programu ubezpieczenia, np. charakteryzujących się odmiennymi poziomem limitów odpowiedzialności i udziałów własnych. Analiza ryzyka – Dokonanie analizy ryzyka pod kątem konstrukcji programu ubezpieczenia umożliwia określenie ryzyk, które charakteryzują się potencjałem spowodowania strat istotnych rozmiarów oraz takich, których wystąpienie z finansowego punktu widzenia nie będzie miało wpływu na działalność firmy. W tym ostatnim przypadku można rozważyć rezygnację lub ograniczenie zakresu ochrony ubezpieczeniowej. Informacja dotycząca zakresu ochrony ubezpieczeniowej – Brak odpowiedniej wiedzy i informacji dotyczącej zakresu oraz dodatkowych warunków posiadanej ochrony ubezpieczeniowej może prowadzić do sytuacji, w której ubezpieczyciel odmówi wypłaty odszkodowania ze względu na zaniedbanie ubezpieczonego lub roszczenie nie zostanie nawet zgłoszone do ubezpieczyciela. Szczególnie w przypadku większych organizacji zwiększenie świadomości dotyczącej zdarzeń, które mogą być objęte ochroną ubezpieczeniową może istotnie zwiększyć skuteczność programu ubezpieczenia. Zmiany na rynku ubezpieczeniowym powodują, iż spółki, które spodziewają się trudności w uzyskaniu ochrony ubezpieczeniowej lub wzrostu cen, powinny uwzględnić specyficzne działania w procesie zawierania bądź odnowienia ubezpieczeń lub wykorzystać pomoc brokera ubezpieczeniowego. 38 Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce Marek Brandt Marek Rusnarczyk Dyrektor ds. Rozwoju, Departament Ubezpieczeń Finansowych specjalizacja: Ryzyka kredytowe i polityczne e-mail: [email protected] Dyrektor Departamentu, Departament Ubezpieczeń Finansowych specjalizacja: Ryzyka kredytowe i polityczne e-mail: [email protected] Należności handlowe – aktywa podwyższonego ryzyka Ryzyka kredytowania kontrahentów oraz tematyka odpowiedniego nimi zarządzania to obszary, do których wcześniej nie przykładano tyle wagi, co obecnie. Jest to pozytywna tendencja , gdyż należności handlowe często przekraczają 30% aktywów firmy. Obecna sytuacja makroekonomiczna, a zwłaszcza jej skutki w skali mikroekonomicznej, znacząco wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Przeprowadzone badania, a także informacje zbierane z rynku wskazują na wagę i potencjalne skutki złego zarządzania aktywami podwyższonego ryzyka. Liczba upadłości ogłoszonych przez polskie sądy w pierwszym kwartale bieżącego roku po raz pierwszy od siedmiu lat wzrosła (o ok. 20%). Tym samym ta ważna statystyka odwróciła trwający od siedmiu lat okres spadkowy, mimo że z opóźnieniem i tylko częściowo sygnalizuje skalę zjawiska niewypłacalności przedsiębiorstw. Analiza „złych długów” – czyli przeterminowanych należności gospodarczych podlegających windykacji – wskazuje kilkukrotny wzrost w porównaniu z poprzednimi okresami. Opóźnienia w płatnościach, nawet bez bankructwa dłużnika, powodują poważne zmniejszenie faktycznych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej przedsiębiorstw oraz podwyższenie kosztów finansowania i utrzymywania dużych sald należności. Wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami Subiektywna percepcja ryzyka kontrahentów, a właściwie perspektyw jego zmian w najbliższym okresie, różni się wśród przedsiębiorstw różnych branż, które inaczej i w innym momencie przeżywają własne okresy dekoniunktury. Postrzeganie to jest często zniekształcone przez własne doświadczenia z lat poprzednich, wciąż pozytywne wyniki oraz optymizm kontrahentów i handlowców. Wiele przedsiębiorstw jest faktycznie dobrze przygotowanych do zdyskontowania obecnej sytuacji gospodarczej i zamiany jej na własny sukces. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że występujące obecnie zjawiska ekonomiczne wpływają na sytuację dostawców i kontrahentów na wielu płaszczyznach. Często się kumulują i w ten sposób znacznie zwiększają ryzyka braku płatności. Poniżej przedstawiono najważniejsze czynniki, obserwowane z perspektywy dostawców: • Popyt wewnętrzny. Spadek konsumpcji i redukcja wydatków inwestycyjnych mocno zweryfikowały plany i realizacje sprzedażowe w wielu sektorach. Wpływ spadku koniunktury na poziom sprzedaży dystrybutora może być większy niż u dostawcy. • Finansowanie długo i średnioterminowe. Redukcja akcji kredytowej przez banki, problemy z odnowieniami linii kredytowych i faktoringowych łączą się z trudnościami ze znalezieniem źródeł kapitałów własnych i problemami zagranicznych akcjonariuszy. Te ryzyka oderwały się od branż narażonych na dekoniunkturę i stały się w dużym stopniu ryzykami systematycznymi, dotykającymi wiele sektorów. Obecnie są często bezpośrednią przyczyną niewypłacalności hurtowni i spółek dystrybucyjnych – podmiotów bardzo zależnych od finansowania zewnętrznego. • Usługi prawne. Przy równoległym rozwoju usług skutecznego dochodzenia spłaty należności pojawia się doradztwo w zakresie skutecznego jej unikania. Dostawcy bywają postawieni przed sytuacją, gdzie dłużnik, podważając prawnie istnienie wierzytelności lub jej wysokość, potrafi zablokować zarówno swoją zapłatę, jak i jej finansowanie. 39 • Instrumenty pozabilansowe. Zjawiska, których najbardziej spektakularny przykład ostatnio jest związany z asymetrycznymi opcjami walutowymi, uwydatniły słabość analizy zdolności kredytowej opartej na sprawozdaniach finansowych. Jesteśmy już świadkami kilku dużych upadłości spółek akcyjnych, gdzie skala problemu była zaskoczeniem, nawet dla ich zarządów. Czy rynek ubezpieczeń należności ma odpowiedzi na te wyzwania? Globalna skala obecnych wydarzeń stała się bardzo dużym wyzwaniem zarówno dla ubezpieczycieli należności, jak i ich reasekuratorów oraz akcjonariuszy. Obserwowane na rynku działania, takie jak: weryfikacja stawek, czy redukcja limitów są z jednej strony odpowiedzią na zwiększone ryzyko handlowe, a z drugiej także doraźnymi środkami ochrony własnego bilansu i wyników towarzystw ubezpieczeniowych. Dostawcy, którzy świadomie korzystali z programów ubezpieczeń należności są z pewnością dużo lepiej przygotowani do trudniejszego okresu. Wciąż mogą liczyć na przejęcie przez ubezpieczyciela znacznej części ryzyka, a także na nieocenioną wartość dokładnego monitoringu kontrahentów, zwłaszcza pod kątem ich aktualnych zachowań płatniczych. Muszą się jednak liczyć z zachowaniem dużej części ryzyka, po stronie własnych aktywów, jeżeli chcą realizować agresywną politykę sprzedaży. Ważne jest także aby mieć świadomość, że ubezpieczyciel przed wypłatą odszkodowania dużo dokładniej sprawdzi spełnienie wszystkich warunków i złożonych obowiązków umownych. Większej wagi nabiera tutaj także ocena standingu finansowego samego ubezpieczyciela. W obecnych warunkach gospodarczych jednym z podstawowych obowiązków przedsiębiorstw jest ciągła poprawa własnej efektywności w zarządzaniu ryzykiem kredytowania kontrahentów. Ostatnie przypadki wskazują wyraźnie, że przy tak dużej zmienności ryzyka intuicja kontrolera kredytowego, doświadczenie dyrektora handlowego oraz wieloletnie relacje z partnerem handlowym nie są wystarczające. Wiele przedsiębiorstw wciąż funkcjonuje bez procedur zarządzania należnościami, nie posiada ustalonych ram hierarchii podejmowania decyzji w kryzysowej sytuacji płatniczej lub ocenia wiarygodność kontrahentów bazując na zbyt ograniczonych danych. Obecna sytuacja weryfikuje wiele takich słabości i powoduje to koszty liczone w milionach złotych. Natomiast osoby zarządzające przedsiębiorstwami, gdzie funkcjonuje sprawnie zdefiniowany, wdrożony i przestrzegany proces konwersji zamówienia na pieniądz, z regularnym przeglądem ryzyk z nim związanych, monitoringiem kluczowych zdarzeń i wsparciem zewnętrznymi rozwiązaniami mogą czuć się dużo bezpieczniej w ciągle niestabilnej przyszłości sytuacji gospodarczej. Przykłady częstych ryzyk systemu zarządzania należnościami: • Brak uzyskiwania i archiwizacji odpowiednich dokumentów potwierdzających prawidłowy odbiór towaru przez kontrahenta. Umożliwia to dłużnikowi kwestionowanie należności i skuteczne blokowanie prawnego dochodzenia zapłaty. • Limit kredytowy bazujący całkowicie na rekomendacji w raporcie wywiadowni gospodarczej. Często jest on zupełnie oderwany od faktycznych zachowań płatniczych dłużnika i jego bieżących wyników finansowych. • Zgoda na przedłużanie terminów płatności i kolejne dostawy potwierdzane bez jasnych ram hierarchii organizacyjnej. Takie decyzje są często oderwane od obiektywnej oceny sytuacji, utrudniają ich prawne dochodzenie i mogą też łatwo uniemożliwić uzyskanie odszkodowania od ubezpieczyciela należności. • Monitoring sytuacji kontrahentów wyłącznie przez pryzmat ich zachowań płatniczych wobec przedsiębiorstwa. Firmy, które mają zagrożoną płynność racjonują zarządzanie gotówką. Kluczowy dostawca może zauważyć problemy na końcu, gdyż często jest jedynym, któremu odbiorca płaci. 40 Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce Jacek Gogołowicz Dyrektor Biura Aon we Wrocławiu specjalizacja: Ryzyka Sprzeniewierzenia e-mail: [email protected] Najsłabsze ogniwo Niemal wszyscy – od zwykłych ludzi po przedsiębiorstwa i instytucje rządowe – gromadzimy, przetwarzamy i przechowujemy ogromne ilości danych. Nierzadko są to informacje niezwykle cenne i poufne, których utrata może prowadzić do powstania znaczących szkód polegających na utracie przychodów, pojawieniu się roszczeń odszkodowawczych ze strony osób i instytucji, a także utracie publicznego zaufania do naszej marki handlowej i produktów. Poziom naszego uzależnienia od działania systemów informatycznych, sieci, komputerów, programów wciąż rośnie i wywiera ogromny wpływ na codzienne funkcjonowanie gospodarki światowej i nasze prywatne życie. Co ciekawe, choć nie do końca rozumiemy zasady działania używanych urządzeń i systemów elektronicznych, wykazujemy wielkie – można by rzec zbyt wielkie – zaufanie do prawidłowego funkcjonowania i bezpieczeństwa używanej przez nas infrastruktury IT. Rozważając problem właściwego przygotowania organizacji do funkcjonowania w „wirtualnej rzeczywistości” powinniśmy uwzględnić wiele zagrożeń, które mogą negatywnie wpłynąć na działanie wykorzystywanych przez nas zasobów IT. Zarówno zewnętrznych (np. katastrofy naturalne, wirusy komputerowe lub awarie sieci energetycznej), jak i tych pochodzących z wewnątrz naszej organizacji (np. niezamierzone błędy ludzkie, błędy w przetwarzaniu danych lub kradzieże pracownicze). Pracując na co dzień z właścicielami i menedżerami zauważyliśmy, że w zdecydowanej większości przypadków ryzyka mające naturę materialnego zniszczenia majątku są dobrze przez nich rozpoznane i zarządzane. W odniesieniu do infrastruktury IT odbywa się to zwykle przez zakupienie specjalnego ubezpieczenia sprzętu elektronicznego od wszystkich ryzyk*. Przy takim rozwiązaniu pozostają jednak ryzyka, na które firma jest wciąż mocno narażona. Zaliczyć do nich można: • przestępczość komputerową, • działanie wirusów, • sabotaż i nieuczciwość pracowniczą. Zauważmy, że nieprzypadkowo wszystkie wymienione ryzyka odnoszą się do działania człowieka, dlatego też poniżej przytoczone zostały przykłady szkód, które nie mogłyby zostać pokryte przez taką polisę. Kraj Data Strata [$] Źródło ryzyka Rodzaj szkody USA I 1995 400 000 Kradzież zewnętrzna Atak hakerów – użycie wykradzionych kodów i haseł do kont bankowych Korea X 2002 21 700 000 Kradzież zewnętrzna Atak hakerów – złamanie systemów bezpieczeństwa i nieautoryzowana sprzedaż akcji Brazylia XII 2004 5 000 000 Kradzież zewnętrzna Kradzież tożsamości właścicieli kont przy użyciu programu typu „koń trojański” USA IX 2006 18 000 000 Kradzież zewnętrzna Kradzież kodów i haseł za pomocą programu „śledzącego klawiaturę” użytkownika konta on-line Szwecja IX 2006 1 180 000 Kradzież zewnętrzna Phishing Źródło: Aon „Operational Risk – Public Known Matters; September 2008”. 41 Sabotaż i nieuczciwość pracownicza Sabotaż i nieuczciwość pracownicza to czynnik, który dzisiaj należy szczególnie precyzyjnie analizować, rozważając zagadnienie ryzyka w przedsiębiorstwie. W kontekście rosnącej liczby zwolnień dokonywanych z powodu narastającego, w niektórych branżach, kryzysu gospodarczego, należy spodziewać się zwiększenia liczby przypadków nieuczciwości związanych z frustracją bądź chęcią „rewanżu” zwalnianych pracowników. Taka postawa może mieć negatywny wpływ na kondycję finansową i reputację przedsiębiorstwa. Z tego powodu eksperci Aon rekomendują menedżerom odpowiedzialnym za zarządzanie ryzykiem dwutorowe działania: lepszą kontrolę wewnętrznych procedur bezpieczeństwa i staranny wybór adekwatnych metod zarządzania ryzykiem. Na przykład, przed podjęciem decyzji biznesowej o wielkości budżetu przeznaczonego na zakup polis ubezpieczeniowych rekomendujemy przeprowadzenie analizy potrzeb dotyczących transferu ryzyk. Taka analiza powinna obejmować: • rzetelną identyfikację zagrożeń specyficznych dla przedsiębiorstwa, • ocenę prawdopodobieństwa ich wystąpienia, • ocenę skali ich skutków, • określenie zdolności finansowej firmy do ponoszenia ryzyka (tzw. „apetyt na ryzyko”), • określenie całkowitego kosztu transferu ryzyka. Zwykle dokonuje się tego w ramach „procedury mapowania ryzyka”. Dopiero na tej podstawie menedżerowie mogą w rzetelny sposób podejmować kluczowe dla bezpieczeństwa firmy i strategiczne decyzje zarządcze dotyczące zatrzymania, unikania bądź transferowania ryzyka. Omawiana metodologia odnosi się do całokształtu działania przedsiębiorstwa i w żadnej mierze nie jest ograniczona jedynie do sfery IT, która posłużyła tu jedynie jako ilustracja szerszego problemu. Wskazówki dotyczące procedur bezpieczeństwa IT • • • • • • Przygotuj i regularnie testuj plan oraz procedury bezpieczeństwa IT Aktualizuj plan zawsze gdy wymieniasz sprzęt lub oprogramowanie Prowadź regularne szkolenia dla pracowników z zakresu bezpieczeństwa IT Szyfruj dane na laptopach używanych poza biurem Włączaj plan bezpieczeństwa IT do ogólnego „Disaster Recovery Plan” obowiązującego w firmie Nie zezwalaj na pozostawianie haseł i loginów zapisanych w sąsiedztwie komputerów * Termin „od wszystkich ryzyk” bywa mylący i często jest niewłaściwie interpretowany. Oznacza on inną od tradycyjnej – opartej na enumeratywnie określonej liście ubezpieczanych ryzyk - konstrukcję zakresu ochrony ubezpieczeniowej. W żadnym wypadku nie należy traktować go literalnie, gdyż nie istnieją polisy ubezpieczeniowe, które chronią „od wszystkiego”. 42 Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce Danuta Kowalik Dyrektor Biura Aon w Poznaniu specjalizacja: Ryzyka Odpowiedzialności Cywilnej e-mail: [email protected] Ryzyko odpowiedzialności cywilnej – istotne, choć nie zawsze doceniane Otoczenie, w którym przedsiębiorcy prowadzą działalność gospodarczą podlega dynamicznym zmianom. Przyczyniają się do tego nie tylko zmieniające się stosunki społeczno-gospodarcze, ale także zmiany przepisów prawnych oraz ich wykładni. Na przestrzeni ostatnich lat obserwujemy w Polsce dynamiczny wzrost wypłacanych odszkodowań. Planowane zmiany w prawie, odnoszące się do wprowadzenia do polskiego systemu prawa pozwów zbiorowych, mogę jeszcze bardziej zintensyfikować ten proces. Dlatego przedsiębiorcy już dzisiaj powinni się zabezpieczyć przed konsekwencjami finansowymi wniesienia przeciwko nim pozwu zbiorowego. Od kilkunastu lat dynamicznie Wzrasta nie tylko świadomość prawna społeczeństwa, ale i jego zamożność oraz przeciętna stopa życiowa. Proces ten w oczywisty sposób implikuje wysokość wypłacanych odszkodowań. Wprawdzie nie należymy pod tym względem do europejskiej czołówki, ale w latach 1990-2003 wysokość zasądzanych odszkodowań w przypadku poważnych szkód osobowych w niektórych przypadkach nawet o 300 procent. Wskazane wyżej argumenty znajdują odzwierciedlenie w tendencjach orzecznictwa. Przykładem nowych praktyk w tym zakresie był niewątpliwie wyrok Sądu Apelacyjnego w Lublinie z dnia 12 października 2004 roku. Sąd Apelacyjny przyznał wówczas poszkodowanemu zadośćuczynienie od Skarbu Państwa w wysokości 850 000 zł. W uzasadnieniu cytowanego wyroku Sąd odwołał się do trwałego wyeliminowania z życia rodzinnego i zawodowego oraz towarzyszącej temu absolutnej świadomości tego stanu rzeczy ze strony poszkodowanego. Z kolei, w głośnym procesie toczącym sie przed Sądem Okręgowym w Poznaniu o zasądzenie zadośćuczynienia wraz z innymi świadczeniami od Skarbu Państwa za cierpienie i kalectwo spowodowane pomyłką Policji, Sąd Okręgowy w pierwszej instancji ustalił wysokość rekompensaty na poziomie 901 000 zł oraz 2000 zł renty. Zasadność takiej wysokości odszkodowania była przedmiotem apelacji, jednakże 11 maja 2006 roku Sąd Apelacyjny w Poznaniu odrzucił apelacje z powodu braków formalnych apelacji. Również Sąd Najwyższy nie znalazł podstaw do rozpoznania kasacji, oddalając ją na posiedzeniu niejawnym. Analiza orzecznictwa z lat 2006-2007 wskazuje na utrwalenie linii orzecznictwa, odnośnie wysokości zasądzanego odszkodowania w przypadku poważnych uszczerbków na zdrowiu. Jak podaje Biuro Rzecznika Ubezpieczonych standardowo Sądy uwzględniają zadośćuczynienie wraz z innymi świadczeniami na poziomie od 200 000 zł do 300 000 zł, jednakże coraz częściej są zasądzane odszkodowania na poziomie od 350 000 zł do 400 000 zł. Przykładem zmiany w linii orzecznictwa był wyrok Sądu Najwyższego z dnia 17 grudnia 2004 roku, II CK 303/04. Ma on niewątpliwie przełomowe znaczenie , jednakże nie ze względu na wysokość zasądzonego odszkodowania, ale treść sentencji wyroku. Sąd uznał, że nienależyte wykonanie umowy może spowodować konieczność zasądzenia, zarówno odszkodowania rekompensującego straty materialne, jak i zadośćuczynienia za cierpienia psychiczne i fizyczne. 43 Wskazane wcześniej tendencje orzecznictwa powinny być uwzględniane przy ustaleniu zarówno zakresu, jak i wysokości sum gwarancyjnych w umowie ubezpieczenia. Przedsiębiorcy, dokonując oceny i analizy ryzyka winni się kierować oszacowaniem potencjalnego ryzyka oraz wielkości przyszłych szkód. Nie można również pominąć aspektu kosztów postępowania sądowego oraz reprezentacji procesowej, które są pokrywane przez ubezpieczycieli w niezbędnym zakresie. Należy zaznaczyć, że konkretna wysokość sumy gwarancyjnej jest ustalana przez stronę umowy ubezpieczenia, stąd właściwy jej dobór należy, co do zasady do ubezpieczającego. Jedynie w zakresie ubezpieczeń obowiązkowych ustalenie wysokości sumy gwarancyjnej przejął ustawodawca, ale określił wyłącznie sumy minimalne. Na zasadach swobody kontraktowej strony mogą ją podwyższać, dopasowując jej wysokość do wymagań i ryzyka generowanego przez prowadzoną działalność gospodarczą, dokonując tym samym transferu ryzyka pokrycia przyszłych szkód na ubezpieczyciela. Odrębną kwestią jest jednak, czy ubezpieczyciele będą skłonni podwyższać sumy gwarancyjne w ubezpieczeniach obowiązkowych, oferując bardzo wysokie limity. Uchwalone w ostatnich latach zmiany przepisów kodeksu cywilnego oraz zatwierdzony przez rząd w dniu 10 marca 2009 roku projekt ustawy o pozwach zbiorowych w znaczący sposób wpływają na zwiększenie ryzyka prowadzenia działalności gospodarczej. Takie zmiany jak nowelizacja art. 442 KC normująca przedawnienie roszczeń z tytułu czynów niedozwolonych, czy uchwalona 11 kwietnia 2008 roku nowelizacja art. 446 par. 4 KC, stanowiąca podstawę do przyznania zadośćuczynienia dla najbliższych członków rodziny za krzywdę związaną ze śmiercią osoby bliskiej, niewątpliwie wpłyną w przyszłości na wzrost kosztu udzielanej ochrony ubezpieczeniowej. Należy podkreślić, że Sąd może przyznać najbliższym członkom rodziny zmarłego odpowiednią sumę tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę, pod warunkiem, że do zdarzenia powodującego śmierć doszło po 3 sierpnia 2008 roku. Po upływie ośmiu miesięcy od wejścia w życie art. 446 par. 4 KC, zgodnie z szacunkami rynkowymi, ubezpieczyciele wypłacili nie więcej niż 2,5-3 mln złotych. Średnia wartość odszkodowania zasądzanego przez Sądy na rzecz poszkodowanych w przypadku szkód osobowych, w zależności od skutków i okoliczności zdarzenia, kształtuje sie na poziomie od 15 000 zł do 60 000 zł. Cytując za Gazetą Prawną w przypadku śmierci członka rodziny, średnia wartość odszkodowania wypłacanego przez ubezpieczycieli każdemu z uprawnionych kształtuje sie na poziomie od 10 000 zł do 30 000 zł. Obecnie część przedsiębiorców, szczególnie Ci, których dotknęły straty w wyniku zawartych umów opcji walutowych, wiąże nadzieje z zatwierdzonym przez rząd projektem ustawy o pozwach zbiorowych. Pojawiają się jednak głosy, do których należałoby się przychylić, upatrujące w projekcie wzrost ryzyka i kosztów prowadzenia działalności gospodarczej. Nieograniczony niczym zakres przedmiotowy i podmiotowy projektu umożliwia wspólne dochodzenie roszczeń przez co najmniej 10 osób. Pozew zbiorowy będzie dopuszczalny, jeżeli podstawa prawna roszczenia oraz stan faktyczny dla każdego z powodów będą identyczne. Sąd po rozpoznaniu sprawy wyda jeden wyrok, który dotyczyć będzie wszystkich osób. Zasądzone odszkodowanie będzie identyczne dla każdego powoda. O dopuszczalności tej drogi postępowania będzie decydował Sąd. Powodem w postępowaniu grupowym będzie tzw. reprezentant grupy, którym może być członek grupy albo powiatowy rzecznik konsumentów. Specjaliści wskazują, że projektowana zmiana wypełni lukę w prawie oraz wzmocni ochronę konsumentów w dochodzeniu roszczeń od przedsiębiorców. Nie żyjemy wprawdzie w USA, jednakże wagę i znaczenie takiej instytucji prawnej ukazują niewątpliwie wysokości odszkodowań zasądzanych na rynku amerykańskim. Jako przykład można wskazać 4,85 mld USD, które otrzymali w USA poszkodowani na skutek używania leku Vioxx dzięki ugodzie zawartej po wniesieniu pozwu zbiorowego przeciwko producentowi. Przyszłość i spory sądowe, które trafią do polskich sadów, pokażą wpływ i znaczenie pozwów zbiorowych na sytuację sprawców i poszkodowanych. Przedsiębiorcy powinni jednak już dziś pomyśleć o zabezpieczeniu się przed konsekwencjami finansowymi wynikającymi z pozwów zbiorowych. Źródło: „Gazeta Prawna” z dnia 16 czerwca 2008 r., „Rosnące odszkodowania zwiastują wzrost cen polis OC komunikacyjnych”. „Gazeta Prawna” nr 72 z dnia 14 kwietnia 2009 r., „Ubezpieczyciele zaostrzyli warunki i utrudniają wypłatę odszkodowań”. 44 Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce Janusz Słobosz Maciej Szulepa Dyrektor, Aon Global Risk Consulting specjalizacja: Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), Doradztwo w projektach PPP/PF e-mail: [email protected] Dyrektor, Departament Rozwoju specjalizacja: Ryzyka Budowlano-Montażowe e-mail: [email protected] Sektor budownictwa w kryzysie – wyzwania i szanse Inwestycje komercyjne wstrzymane, budownictwo mieszkaniowe zamiera, projekty przemysłowe tracą priorytet. Tak wygląda sytuacja budownictwa w czasie kryzysu. Najbardziej odporne na zawirowania gospodarcze będą przedsięwzięcia finansowane lub współfinansowane ze środków publicznych. Obszarem, na który wszyscy obecnie patrzą z nadzieją, są inwestycje infrastrukturalne związane z Euro 2012 oraz wsparciem ze strony funduszy unijnych. Dźwignią dla sektora budownictwa, ze względu na ogromne znaczenie dla państwa i gospodarki, może być również sektor energetyczny. Obszary o największym potencjale w czasach kryzysu wiążą się z coraz większym wykorzystywaniem w realizacji projektów formy partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP). Bardzo istotnym elementem w tych rozwiązaniach jest rozsądna alokacja ryzyka na strony najlepiej przygotowane do jego zarządzania oraz inteligentne wykorzystanie instrumentów finansowania ryzyka jakim są np. ubezpieczenia. Instytucja PPP, pomimo że znana, nie jest w Polsce masowo wykorzystywana. Odpowiedzialność za to ponoszą przede wszystkim restrykcyjne przepisy i niezrozumienie tematu. Jednym z większych wspomnianych już wyzwań jest prawidłowa alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych. Przykładem jest tu np. kwestia przeniesienia ryzyk związanych z uzyskaniem wszelkich pozwoleń wymaganych przy realizacji inwestycji na partnera prywatnego, podczas gdy najlepiej przygotowany w tym zakresie jest partner publiczny. Takich przykładów jest wiele i ze względu na szeroki zakres tego zagadnienia chcemy się skupić na kilku specyficznych kwestiach ubezpieczeniowych, o których często się zapomina, a które powinny zostać wzięte pod uwagę już na etapie wstępnej koncepcji każdego projektu. Jest to konieczne przede wszystkim ze względu na zapewnienie bezpieczeństwa środków publicznych oraz wsparcie wykonalności projektu w momencie, gdy w grę wchodzi finansowanie ze strony sektora prywatnego. Sytuacja wynikająca z niewłaściwego podejścia do zagadnień ubezpieczeniowych uwidacznia się najczęściej w dwóch momentach: • w momencie powstania szkody, gdy okazuje się, że wiele aspektów zdarzenia nie zostało prawidłowo objętych ochroną ubezpieczeniową, a było to możliwe, • głównie w dużych projektach, najczęściej realizowanych w formie project finance, w momencie zaangażowania instytucji finansujących i realizacji procesów due diligence, w tym ubezpieczeniowych. Generalnie, na rynku istnieje tendencja przenoszenia gestii ubezpieczeniowych na wykonawców i uwzględniania kosztów ubezpieczenia w cenie projektu. Rozwiązanie takie jest dobre, ale wymaga świadomego działania w oparciu o rzetelną analizę ryzyka projektu. Menadżerowie natomiast mają natomiast problem z formalnym przeprowadzeniem analizy, co skutkuje przeoczeniem wielu istotnych aspektów realizacji projektu. Podstawowy problem w tym zakresie polega na rozbieżności celów wykonawcy, inwestora i banku finansującego, co w konsekwencji skutkuje w wielu przypadkach słabej jakości ochroną ubezpieczeniową samej inwestycji. 45 Obecny kryzys, problemy z finansowaniem inwestycji, nieukształtowany rynek nowych form ich realizacji jak PPP oraz konieczność stosowania ustawy prawo zamówień publicznych powodują, że sytuacja w sektorze budownictwa jest w ostatnim czasie niezmiernie skomplikowana i wymagająca. Jednakże odpowiednia wcześniejsza analiza ryzyka i ujęcie kwestii ubezpieczeniowych są w stanie znacznie zwiększyć sukces projektu. Typowe problemy z jakimi można się spotkać w trakcie realizacji projektów w sektorze budownictwa dotyczą zagadnień, takich jak: • spełnienie specyficznych wymagań ubezpieczeniowych ze strony instytucji finansujących • całkowity brak lub słabej jakości wymogi ubezpieczeniowe stawiane wykonawcom • podwójne ubezpieczenie • konieczność wprowadzenia zmian do warunków ubezpieczenia w trakcie ich obowiązywania Poniżej przedstawiamy krótkie wyjaśnienie wspomnianych problemów: Specyficzne wymagania ubezpieczeniowe ze strony instytucji finansujących – specyficzne cele instytucji finansowych w zakresie bezpieczeństwa projektu wymagają zastosowania dodatkowych rodzajów ubezpieczeń czy specjalnych rozszerzeń ochrony ubezpieczeniowej. Ich wykonalność jest często determinowana tym, kto powinien być odpowiedzialny za aranżację konkretnego ubezpieczenia. Zawarcie niektórych ubezpieczeń przez wykonawcę, a nie przez inwestora skutkuje np. brakiem możliwości odpowiedniego rozszerzenia ochrony wymaganego przez wcześniej wspomniane instytucje finansowe. Brak lub słabej jakości wymogi ubezpieczeniowe – pozostawienie gestii zawarcia pewnych ubezpieczeń innym stronom kontraktu skutkuje utratą kontroli nad jakością posiadanej ochrony ubezpieczeniowej, która może być dla inwestora istotna. Zapisy w zakresie wymagań ubezpieczeniowych powinny być bardzo konkretne i dopasowane do sytuacji projektu, tymczasem częstą praktyką jest stosowanie jednozdaniowych sformułowań wymieniających jedynie rodzaj wymaganego ubezpieczenia, przyczyniając się tym samym do słabej jakości ochrony. Podwójne ubezpieczenie – wymagania ubezpieczeniowe instytucji finansujących, wykonalność ubezpieczeń oraz trudność zmian zapisów klauzul ubezpieczeniowych czy renegocjacji warunków w zakresie alokacji ryzyka w trakcie realizacji kontraktu, skutkują częstym występowaniem podwójnego ubezpieczenia. Jest to oceniane przez zaangażowane strony jako gwarantujące lepsze zabezpieczenie. W rzeczywistości, w sytuacji szkody sprawa może na tyle się skomplikować, iż nastąpi znaczące wydłużenie wypłaty odszkodowania, skutkujące porażką całego projektu. Zmiany warunków ubezpieczenia w trakcie ich obowiązywania – ujęcie odpowiednio wcześniej wszystkich wymagań projektu oraz oczekiwań interesariuszy pozwoli na uwzględnienie ich już na etapie negocjacji warunków programu ubezpieczenia. Moment ten jest jedynym, który pozwala uzyskać wymagane parametry ochrony ubezpieczeniowej, stwarzając i wykorzystując sytuację konkurencji na rynku dostawców produktów ubezpieczeniowych (tj. wśród ubezpieczycieli). Praktyka pokazuje, iż większość zmian wprowadzanych jest po aranżacji ubezpieczenia, co zmniejsza skłonność wybranego ubezpieczyciela do wprowadzania zmian oraz może podnieść koszty wymaganej ochrony np. o 50%. 46 Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce Arkadiusz Strzelecki Dyrektor ds. Kluczowych Klientów, Departament Klientów Korporacyjnych specjalizacja: Ryzyka Majątkowe e-mail: [email protected] Kogo dotyczy ryzyko walutowe? W ciągu ostatniego roku kurs polskiej waluty nie był stabilny. Bezpośrednią przyczyną takiej sytuacji są działania dużych graczy na rynku finansowym. Kursy wymiany są nieprzewidywalne i potrafią zmieniać się z dnia na dzień tak bardzo, że spędzają sen z powiek polskim przedsiębiorcom działającym w obrocie międzynarodowym. Na co dzień słyszymy, że z ryzykiem kursowym mają do czynienia importerzy, eksporterzy oraz firmy, które sprzedają w kraju, a środki finansowe na prowadzenie działalności pozyskują w walucie obcej. Czy ryzyko związane z kursami walutowymi dotyczy tylko wymienionych wyżej grup przedsiębiorców? Jak się okazuje, wielu przedsiębiorców jest poddanych ryzykowi kursowemu, niekoniecznie będąc wśród wyżej wymienionych grup. Nie jest to może ryzyko tak prawdopodobne i bezpośrednie, ale skutki jego zrealizowania mogą być równie uciążliwe, jeśli nie zostanie ono uwzględnione w momencie zawierania umów ubezpieczenia. Takim ryzykiem kursowym objęte są przedsiębiorstwa, które nabywają technologię i środki produkcji w postaci maszyn oraz urządzeń poza granicami kraju. Bardzo istotną kwestią przy zawieraniu ubezpieczeń mienia jest w ich przypadku odpowiednie ustalenie sumy ubezpieczenia, która w przypadku szkody powinna odpowiadać kosztom odtworzenia mienia. Trudną ze względu na zmieniające się technologie i poziomy cen sytuację komplikuje dodatkowo ryzyko kursowe. W większości polis sumy ubezpieczenia mienia są ustalone w polskich złotych. W takich przypadkach ryzyko kursowe pozostaje więc po stronie ubezpieczonego. Jeśli w momencie zawierania ubezpieczenia, dla potrzeb kalkulacji sumy ubezpieczenia przeliczy on wartość mienia po kursie niższym niż ten, który będzie obowiązywał w czasie rozliczania szkody, odszkodowanie wypłacone w rodzimej walucie może być znacznie niższe, niż środki potrzebne nie tylko na zakup nowego mienia (szkoda całkowita) ale również na jego naprawę. Przy szkodach całkowitych, kiedy uszkodzone mienie nie nadaje się do naprawy lub jego naprawa jest ze względów ekonomicznych niezasadna, odszkodowanie zostanie ograniczone do sumy ubezpieczenia. Należy jednak pamiętać, że również przy szkodach częściowych ubezpieczyciel może obniżyć odszkodowanie. Podstawą do tego będzie zapis warunków umowy ubezpieczenia o niedoubezpieczeniu i proporcjonalnej wypłacie odszkodowania. Co gorsza, w odróżnieniu od normalnego ryzyka kursowego w obrocie handlowym, w opisanym powyżej przypadku można tylko stracić. O nadzwyczajnym zysku nie może być mowy ponieważ odpowiedzialność ubezpieczyciela jest ograniczona do faktycznych kosztów odtworzenia, jeśli te są niższe niż suma ubezpieczenia w polisie. Dzięki otwartemu dla Polski rynkowi ubezpieczeń Unii Europejskiej, w obecnej sytuacji wiele przedsiębiorstw decyduje się na zakup produktów ubezpieczeniowych w zakresie ubezpieczeń majątkowych bezpośrednio poza granicami kraju. Przy mocnej złotówce niektóre produkty ubezpieczeniowe mogą być pod względem cenowym bardzo atrakcyjne w porównaniu do ofert krajowych. Należy jednak pamiętać, że bardzo często od momentu zaakceptowania oferty do czasu wystawienia polisy i płatności składki mija od kilku do kilkunastu tygodni. Jeśli złotówka w tym czasie osłabnie, zamiast korzystnej transakcji i oszczędności w składce będzie 47 wymagana korekta budżetu ubezpieczeniowego, a w przypadku braku dodatkowych środków i niezapłacenia składki może dojść do przerwania ochrony ubezpieczeniowej. Ryzyko kursowe jest jednak najczęściej udziałem towarzystw ubezpieczeniowych. To ubezpieczyciele kupują pokrycie reasekuracyjne na rynkach zagranicznych po cenach określonych w walucie obcej i przeliczają na polskie złote w ofercie dla klientów. W niektórych przypadkach rozwiązanie takie może przynieść ubezpieczycielowi straty, ponieważ koszt reasekuracji przewyższa zainkasowaną od ubezpieczonego składkę. Niestety, w pewnych przypadkach może się to przełożyć na marną jakość świadczonych usług i niepewną ochronę dla ubezpieczonych. Dlatego też przy wyborze oferty ubezpieczenia konieczne jest uwzględnienie takiego zagrożenia. 48 Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce Dorota Styczyńska Adam Kuich Dyrektor, Departament Klientów Korporacyjnych specjalizacja: Ryzyka Odpowiedzialności Cywilnej Członków Władz Spółek e-mail: [email protected] Broker, Departament Klientów Korporacyjnych specjalizacja: Ryzyka Odpowiedzialności Cywilnej Członków Władz Spółek e-mail: [email protected] Ubezpieczenie OC dla menadżerów najwyższego szczebla Ubezpieczenie OC członków organów spółek kapitałowych, tzw. D&O (ang. Directors and Officers Liability) staje się coraz bardziej popularne wśród osób zarządzających polskimi firmami. Wynika to z rosnącej wśród menadżerów najwyższego szczebla świadomości ewentualnego negatywnego wpływu podejmowanych decyzji biznesowych na majątek należący nie tylko do nich, ale również członków ich rodzin. W takich przypadkach skuteczną ochronę może zapewnić ubezpieczenie OC dla menedżerów najwyższego szczebla. Jego podstawowym celem jest zabezpieczenie majątku zarządzających przed roszczeniami związanymi z zarządzaniem firmą. Praktycznie wszyscy ubezpieczyciele, którzy na polskim rynku oferują tego typu ubezpieczenia, standardowo obejmują ochroną także członków bliskiej rodziny zarządzających (np. współmałżonków, dzieci), oraz spadkobierców przedstawicieli prawnych – w zakresie, w jakim dane roszczenie może dotyczyć ich sytuacji majątkowej. Zakres ubezpieczenia OC dla top managementu obejmuje dwa podstawowe elementy. Pierwszym z nich są koszty związane z pomocą prawną, w tym m.in. koszty ekspertyz i opinii. Drugim elementem ubezpieczenia są koszty wynikające z ewentualnego odszkodowania. Roszczenia tego typu są wówczas pokrywane do wysokości limitu głównego polisy. Dlatego też jedną z najważniejszych kwestii w tym zakresie jest ustalenie limitu odpowiedzialności polisy na odpowiednim poziomie. Wysokość limitu powinna być skorelowana z zakresem i skalą działalności firmy, ale także zakresem terytorialnym prowadzonej działalności. W przypadku prowadzenia działalności poza granicami Polski powinien być on wyższy, w szczególności na terytorium Stanów Zjednoczonych Ameryki lub Kanady. Pamiętać należy również o tym, że w ramach głównego limitu odpowiedzialności ustalane są podlimity, które mają zastosowanie do poszczególnych rozszerzeń ochrony/klauzul dodatkowych i powodują wyczerpywanie się limitu głównego. Wyjątek od tej reguły stanowią tzw. „nadwyżkowe koszty obrony”, które pojawiają się coraz częściej w polisach OC członków organów spółek kapitałowych. W przypadku, gdy limit odpowiedzialności zostanie wyczerpany w związku z jednym lub kilkoma roszczeniami (np. na koszty obrony lub ewentualne odszkodowania), to osobom ubezpieczonym będzie wówczas przysługiwał dodatkowy limit na koszty obrony przed nowymi roszczeniami. Należy jednak pamiętać, że obecnie wysokość limitu dla nadwyżkowych kosztów obrony jest stosunkowo niska. Z reguły utrzymuje się bowiem na poziomie poniżej 10% głównego limitu odpowiedzialności. Jest to kolejny argument wskazujący na konieczność właściwego ustalenia limitu głównego polisy. W polisach zawieranych w zachodniej Europie lub w Ameryce Północnej można także spotkać zapisy wprowadzające dodatkową ochronę dla imiennie wskazanych członków zarządu lub rady nadzorczej, tzw. „Additional Side A Limit”. Polega ona na dodatkowym limicie dla kosztów obrony i pokrycia ewentualnych odszkodowań dla konkretnych osób, w przypadku wyczerpania głównego limitu odpowiedzialności polisy. Najczęściej tego typu rozwiązania stosowane są dla osób pełniących funkcje w organach spółek z ramienia instytucji finansowych, np. funduszy inwestycyjnych typu Private Equity. 49 Należy zauważyć, że podstawowy zakres ochrony można rozszerzyć i dostosować do sytuacji danej firmy poprzez odpowiednie zmiany warunków ubezpieczenia oraz wprowadzenie klauzul dodatkowych. Szczególnego znaczenia nabierają one w przypadku prowadzenia działalności lub posiadania spółek zależnych poza granicami Polski. Dobrym przykładem może być rozszerzenie o kary i grzywny cywilno-prawne na rzecz organów administracyjnych. Wśród najczęściej spotykanych rozszerzeń ochrony znajdują się koszty odzyskania dobrego imienia, koszty awaryjne, koszty uzyskania poręczenia majątkowego czy też koszty poniesione przed wniesieniem roszczenia. W Polsce bardzo częstą praktyką jest natomiast rozszerzenie zapewniające ochronę dla odpowiedzialności z tytułu zaległości podatkowych zgodnie z art. 107 i 116 ordynacji podatkowej. Istotnym rozszerzeniem ochrony z punktu widzenia obecnych członków organów spółki może być również dodatkowy okres składania roszczeń dla ustępujących członków zarządu lub rady nadzorczej. Z założenia polisa OC członków organów spółek kapitałowych obejmuje automatyczną ochroną wszystkich byłych, obecnych i przyszłych członków zarządu lub rady nadzorczej. W momencie, gdy dana osoba przestanie być członkiem konkretnego organu spółki, nie ma już ona wpływu na fakt kontynuowania ubezpieczenia, ani na jego zakres. Jest to o tyle istotne, że ochroną są objęte roszczenia zgłoszone w trakcie okresu ubezpieczenia – zwykle rocznego. Jeśli polisa nie będzie kontynuowana, można zastosować tzw. Okres Dodatkowy na wypadek ewentualnych roszczeń po jej wygaśnięciu. Ochrona dotyczy wówczas zazwyczaj okresu 36 miesięcy od zakończenia okresu ubezpieczenia. Konieczne jest jednak spełnienie co najmniej jednego warunku – brak wykupienia takiej polisy u innego ubezpieczyciela. Czasami występuje także obowiązek dopłaty dodatkowej składki. Ograniczenia takie nie występują jednak w przypadku włączenia do ochrony dodatkowego okresu składania roszczeń dla ustępujących członków zarządu lub rady nadzorczej. W takim przypadku byli członkowie zarządu lub rady nadzorczej mają dodatkowy czas (zwykle 60 miesięcy po zakończeniu okresu ubezpieczenia ostatniej polisy u danego ubezpieczyciela) na poinformowanie ubezpieczyciela o roszczeniach zgłoszonych w stosunku do nich z tytułu działań, zaniechań lub uchybień zaistniałych w trakcie pełnienia funkcji w zarządzie lub radzie nadzorczej danej spółki. 50 Zdaniem ekspertów – komentarze na temat rynku zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń w Polsce Barbara Timofiejuk Dyrektor ds. rozwoju i obsługi specjalizacja: Doradztwo w procesach fuzji i przejęć e-mail: [email protected] Wyzwania w obszarze fuzji i przejęć w dobie kryzysu Dynamika transakcji M&A (Mergers&Acquisitions) zdecydowanie słabnie w okresie dekoniunktury. W ostatnich miesiącach bardzo wyraźnie odczuwamy to również w Polsce. Wiele firm, które jeszcze w połowie 2008 roku miały daleko zaawansowane plany ekspansji, musiało je zrewidować w obliczu kryzysu. Jednocześnie, duża grupa przedsiębiorstw chętnie pozyskałaby inwestora, jednakże wielkość kapitału który mogą obecnie uzyskać nie jest dla nich satysfakcjonująca. Wreszcie, działania w obszarze nowych akwizycji ograniczyli również tak aktywni w latach 2003-2008 gracze, jak fundusze Private Equity. Na pierwszy rzut oka, wydawać by się mogło, że wraz ze spowolnieniem w obszarze fuzji i przejęć, na znaczeniu tracą również wyzwania, które nieustannie towarzyszyły w ubiegłych latach transakcjom M&A. Nic bardziej mylnego. Wobec problemów z finansowaniem transakcji i braku chęci sprzedaży firm przy aktualnej wycenie, tym bardziej istotne staje się ograniczenie ryzyk, które mogą zagrozić powodzeniu transakcji. Warunkiem koniecznym jest jednak umiejętne wykorzystanie dostępnych narzędzi. Skupmy się na tych, które – na każdym etapie transakcji M&A – są istotne z punktu widzenia ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem. Przejęcie firmy Wyobraźmy sobie sytuację, w której kupujący stara się znaleźć atrakcyjną dla niego transakcję za odpowiadającą mu cenę i z możliwym do zaakceptowania ryzykiem. Jego podstawowym celem jest wówczas ograniczenie ryzyka znalezienia przysłowiowego „trupa w szafie”, czyli zakupu firmy wraz z niezidentyfikowanymi wcześniej zobowiązaniami, które mogą się zmaterializować już po zamknięciu transakcji. Najczęściej praktykowanym na rynku sposobem uniknięcia takiego ryzyka, jest przeprowadzanie badań spółki (Due Diligence) przez ekspertów finansowych i prawnych. Doświadczenie pokazuje, że przynosi ono wymierne korzyści, lecz niestety, badania tego typu są wciąż zaniedbywane w zakresie dotyczącym ubezpieczeń. Natomiast Due Diligence w obszarze ubezpieczeniowym identyfikuje i kwantyfikuje ryzyka, które mogą mieć znaczący wpływ na bilans oraz rachunek zysków i strat spółki. Takie badanie, przeprowadzone przez kupującego w odpowiednim czasie, ogranicza możliwość ukrycia faktycznego stanu podmiotu transakcji a dodatkowo, pozwala uwzględnić w wycenie wykryte ryzyka. Wyjście z inwestycji/sprzedaż firmy W obecnej sytuacji w szczególności nie wolno dopuścić do tego, by kupujący, bazując na przeprowadzonym przez siebie badaniu Due Diligence, doprowadził do redukcji ceny. Dlatego też coraz większa liczba sprzedających dąży obecnie do zachowania kontroli nad całym procesem sprzedaży we wszystkich jego zakresach, m.in. przez przygotowanie większości wymaganych informacji. Niezwykle pomocnym narzędziem w takiej sytuacji jest ubezpieczeniowe Due Diligence. Pozwala ono na bardziej efektywne podejście do kwestii zarządzania ryzykiem m.in. dzięki zidentyfikowaniu we wczesnym etapie obszarów, które mogą negatywnie wpłynąć na cenę transakcji. 51 Ponadto, ubezpieczeniowe Due Diligence, tak jak przeprowadzane przez sprzedającego badanie tego typu w każdym innym obszarze, pozwala ograniczyć niedogodności i niezadowolenie wewnątrz własnej organizacji, poprzez ograniczenie liczby doradców działających na zlecenie potencjalnych kupujących. Negocjacja warunków SPA W trakcie negocjacji warunków SPA (Sale & Purchase Agreement), zarówno sprzedający, jak i kupujący dążą do uzyskania korzystnych dla siebie warunków, przez co negocjacje mogą się załamać z wielu powodów. Wsparciem transakcji w takim momencie może być transfer wybranych ryzyk na ubezpieczyciela. Specjalistyczne produkty, wypracowane w ostatnich latach przez rynek ubezpieczeniowy, są często bardziej elastyczną alternatywą dla rozwiązań tradycyjnych, takich jak rachunki escrow, gwarancje bankowe czy inne zabezpieczenia finansowe. Przykładowe sytuacje, w których specjalnie dopasowane do charakteru transakcji produkty ubezpieczeniowe mogą pomóc w zamknięciu transakcji są opisane poniżej: • Kupujący określił minimalną wysokość limitu gwarancji, którą może zaakceptować. Sprzedający oferuje jednak stosunkowo niski poziom gwarancji, a różnica jest nie do przyjęcia dla kupującego. • Transakcja niesie ze sobą ryzyko roszczenia podatkowego albo zniesienia obowiązujących patentów lub licencji. Nawet opinie eksperckie nie są w stanie zagwarantować pomyślnego dla kupującego scenariusza wydarzeń. • Badania Due Diligece wykazały toczący się spór sądowy. Negatywny wyrok sądu lub wysokość zasądzonego odszkodowania mogą zniweczyć transakcję. Analogiczna sytuacja może mieć miejsce np. w przypadku otwartego roszczenia ubezpieczeniowego. • Transakcja zbliża się do zamknięcia, ale zanieczyszczenia środowiska albo niejasna polityka władz w kwestii dochodzenia roszczeń blokują transakcję. W opisanych wyżej sytuacjach problem można z powodzeniem rozwiązać poprzez transfer ryzyka w całości lub wybranej części na ubezpieczyciela. Odpowiedzialność kadry zarządzającej W sytuacji rosnącej presji na poprawę wyników operacyjnych firmy, jednoczesnym wzroście świadomości udziałowców i interesariuszy spółek oraz niełatwym otoczeniu rynkowym, na znaczeniu zyskuje odpowiednie zabezpieczenie odpowiedzialności cywilnej kadry zarządzającej. Rola ubezpieczenia,zarówno po stronie kupującego, jak i sprzedającego, jest szczególnie istotna w sytuacjach zwiększonego ryzyka, którym jest transakcja M&A, czy też wyjście z inwestycji poprzez IPO (Initial Public Offering). W takich właśnie sytuacjach, należy zwrócić uwagę, by zrozumieć zawiłości umów D&O (Directors&Officers) oraz uzyskać optymalne dla danego ryzyka warunki ubezpieczenia. 52 Aon Polska – charakterystyka firmy i zakres usług Aon Polska – charakterystyka firmy i zakres usług n Aon w Polsce Aon Corporation jest wiodącym dostawcą usług w zakresie zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych oraz doradztwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Poprzez swoją sieć oraz 36 000 profesjonalnych specjalistów Aon oferuje swoim klientom innowacyjne i efektywne rozwiązania z obszaru zarządzania ryzykiem oraz produktywności pracowników. (www.aon.com). Aon jest obecny w Polsce od 1992 roku i jest jednym z liderów na lokalnym rynku. Działalność prowadzi w formie dwóch podmiotów: Aon Polska Sp. z o.o. oraz Aon Affinity Polska Sp. z o.o. Zatrudniamy ponad 120 pracowników w 5 biurach w kraju: Katowicach, Poznaniu, Szczecinie, Wrocławiu i Warszawie. Aon Polska Sp. z o.o. specjalizuje się w takich obszarach jak: Konsulting i usługi brokerskie w zakresie ubezpieczeń majątkowych, komunikacyjnych, finansowych oraz pracowniczych. Metodologia pracy Aon – zwana „Risk Based Broking” – zakłada, że podstawą przygotowania dobrego rozwiązania w zakresie ubezpieczeń jest dogłębne zrozumienie specyfiki działalności Klienta, m.in. celów, wyzwań i potrzeb. Stanowi to bazę dla określenia profilu ryzyka oraz zdolności finansowej organizacji do jego ponoszenia, a w konsekwencji zaproponowania rozwiązania dopasowanego do potrzeb. Wspieramy działalność klientów z różnych branż, a w szczególności: • Energetycznej • Budowlanej • Finansowej • Nieruchomości komercyjnych • Transportowej i Logistycznej • Hotelarskiej • Ochrony zdrowia • Działalności produkcyjnej (wielu zakresów) • Sektora publicznego Usługi zarządzania ryzykiem Poprzez zespół Aon Global Risk Consulting oraz specjalistów z dziedziny zarządzania ryzykiem, oferujemy w pełni zintegrowane usługi od procesów identyfikacji i oceny ryzyka począwszy, po opracowanie rozwiązania w zakresie kontroli operacyjnej i finansowej ryzyka. Wspieramy naszych Klientów: • Wdrażając struktury zarządzania ryzykiem korporacyjnym (ERM) • Projektując i optymalizując programy ubezpieczeniowe • Doradzając w zakresie wykorzystania „captives” • Projektując programy zarządzania ciągłością działalności i zarządzania kryzysowego • Doradzając w zakresie oceny i alokacji ryzyka w projektach typy PPP/PFI Aon Affinity Polska Sp. z o.o. specjalizuje się w tworzeniu, wdrażaniu i obsłudze specjalnych programów ubezpieczeń, których beneficjentami są grupy osób indywidualnych o podobnych potrzebach ubezpieczeniowych (np. grupy zawodowe, pracownicy jednego przedsiębiorstwa, klienci jednego dostawcy). 55 n Kontakt w związku z raportem Radoslaw Ziomko Aon Polska Sp. z o.o. Al. Jana Pawła II 12, 00-124 Warszawa, PL Tel. +48 609 886 603 E-Mail: [email protected] Janusz Slobosz Aon Polska Sp. z o.o. Al. Jana Pawła II 12, 00-124 Warszawa, PL Tel. + 48 603 330 801 E-Mail: [email protected] 56 Załączniki do raportu Załączniki do raportu Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 54% 64% 78% 25% 58% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 23% 24% 14% 50% 0% Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń 15% 6% 3% 17% 17% Opina zewnętrznych doradców 8% 6% 3% 8% 25% Nie wiem 0% 0% 3% 0% 0% BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 67% 64% 70% 65% 64% 50% 78% 50% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 17% 27% 0% 26% 27% 13% 0% 30% Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń 17% 0% 10% 3% 0% 25% 0% 20% Opina zewnętrznych doradców 0% 0% 20% 6% 9% 13% 22% 0% Nie wiem 0% 9% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Dominujące techniki oceny ryzyka PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 23% 45% 47% 33% 25% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 38% 30% 31% 25% 0% Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych 31% 18% 17% 42% 42% 8% 6% 6% 0% 33% Konsultacje z zewnętrznymi doradcami BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 33% 27% 60% 58% 45% 0% 33% 25% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 33% 27% 10% 26% 36% 38% 11% 35% Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych 33% 36% 20% 13% 9% 50% 22% 35% 0% 9% 10% 3% 9% 13% 33% 5% Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 59 Stosowane techniki ustalania sum gwarancyjnych PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 23% 39% 42% 25% 25% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 62% 18% 31% 8% 8% Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację 15% 30% 14% 25% 33% Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 0% 12% 8% 33% 25% Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat 0% 0% 0% 8% 8% BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Transport i Logistyka Inne Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 17% 45% 50% 35% 36% 13% 33% 35% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 50% 9% 20% 32% 27% 13% 44% 15% Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację 17% 45% 20% 16% 9% 38% 0% 35% Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 17% 0% 10% 10% 27% 25% 11% 15% 0% 0% 0% 3% 0% 13% 0% 0% Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat Zarządzane elementy Łącznego Kosztu Ryzyka Ubezpieczeniowego PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Koszty transferu ryzyka 62% 82% 83% 75% 92% Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem 38% 27% 25% 33% 25% Koszty zatrzymania ryzyka 8% 24% 22% 42% 25% Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem 8% 24% 14% 17% 17% BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Koszty transferu ryzyka 83% 64% 100% 77% 100% 88% 67% 75% Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem 67% 9% 0% 29% 18% 50% 56% 25% Koszty zatrzymania ryzyka 17% 45% 20% 13% 45% 38% 33% 10% 0% 27% 30% 6% 18% 13% 44% 15% Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka 38% 70% 61% 75% 75% Poprawione standardy zarządzania 31% 42% 42% 50% 42% Usprawniona kontrola wewnętrzna 15% 33% 44% 50% 50% Poprawiona strategia działania 23% 30% 33% 50% 25% Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem) 31% 30% 36% 25% 17% Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego 8% 24% 11% 33% 42% Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa 15% 15% 17% 17% 17% 0% 21% 17% 8% 25% 15% 18% 6% 0% 0% Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy Większy zwrot z inwestycji 60 Załączniki do raportu BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka 83% 55% 70% 61% 36% 100% 56% 70% Poprawione standardy zarządzania 67% 45% 60% 26% 45% 38% 56% 40% Usprawniona kontrola wewnętrzna 17% 45% 40% 42% 45% 13% 22% 50% Poprawiona strategia działania 50% 36% 40% 29% 45% 25% 22% 25% Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem) 17% 18% 10% 35% 36% 50% 33% 30% Usprawnione planowanie ciągłości działalności/ zarządzania kryzysowego 17% 0% 50% 13% 27% 25% 22% 25% Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa 0% 36% 10% 19% 9% 0% 22% 15% Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy 33% 18% 30% 16% 0% 13% 11% 15% 0% 18% 10% 13% 0% 0% 11% 10% Większy zwrot z inwestycji Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Niestabilność ekonomiczna 67% 72% 50% 58% 50% Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności 17% 22% 44% 33% 50% Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 8% 19% 17% 42% 42% Presja ze strony klientów 17% 13% 11% 33% 17% Ekstremalne zdarzenia naturalne 17% 13% 11% 0% 8% Polityczna niestabilność 0% 9% 3% 8% 0% Inne 0% 6% 0% 0% 0% Brak czynników zewnętrznych 0% 0% 3% 0% 0% BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Niestabilność ekonomiczna 83% 73% 80% 48% 64% 75% 22% 61% Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności 50% 45% 30% 42% 36% 13% 44% 11% Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 33% 18% 0% 23% 27% 13% 22% 33% Presja ze strony klientów 17% 9% 20% 16% 18% 25% 0% 17% Ekstremalne zdarzenia naturalne 17% 9% 10% 6% 9% 0% 33% 11% Polityczna niestabilność 17% 9% 0% 6% 9% 0% 0% 0% Inne 0% 0% 0% 0% 0% 13% 11% 0% Brak czynników zewnętrznych 0% 0% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 61 Czy Zarząd określił politykę względem nadzoru i zarządzania ryzykiem? PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Tak 38% 27% 14% 67% 25% Nie 38% 21% 22% 0% 42% Częściowo 23% 52% 61% 33% 33% Nie wiem 0% 0% 3% 0% 0% BRANŻA Chemiczny i Farma ceutyczny Budownictwo Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Tak 50% 9% 30% 26% 18% 38% 22% 40% Nie 17% 27% 10% 32% 18% 25% 11% 25% Częściowo 33% 64% 60% 42% 64% 25% 67% 35% Nie wiem 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 0% Podejście do zarządzania ryzykiem na szczeblu Zarządu PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe 31% 36% 47% 17% 42% Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem 31% 42% 19% 58% 42% Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo) 23% 15% 33% 17% 8% Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół) 8% 6% 0% 8% 8% Nie wiem 8% 0% 0% 0% 0% BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe 67% 55% 20% 39% 27% 0% 56% 40% Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem 17% 18% 50% 35% 55% 25% 22% 40% Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo) 17% 27% 20% 26% 18% 25% 22% 15% Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół) 0% 0% 10% 0% 0% 50% 0% 0% Nie wiem 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% Czy organizacja zatrudnia chief risk officer (CRO)? PRZYCHODY (mln) 50-99 Tak, ale ta rola nie obejmuje zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym Tak i ta rola obejmuje zarządzanie ryzykiem ubezpieczeniowym Nie, ale rozważamy stworzenie takiej pozycji Nie i nie planujemy stworzyć takiej pozycji Nie wiem 62 100-199 200-499 500-999> 1000+ 23% 0% 3% 25% 17% 8% 12% 3% 8% 17% 8% 15% 19% 25% 25% 54% 73% 75% 42% 42% 8% 0% 0% 0% 0% Załączniki do raportu BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Tak, ale ta rola nie obejmuje zarządzania ryzykiem ubezpieczeniowym 0% 0% 0% 3% 0% 0% 22% 30% Tak i ta rola obejmuje zarządzanie ryzykiem ubezpieczeniowym 0% 18% 10% 0% 0% 38% 11% 10% Nie, ale rozważamy stworzenie takiej pozycji 17% 27% 10% 19% 18% 25% 22% 10% Nie i nie planujemy stworzyć takiej pozycji 83% 55% 80% 77% 82% 38% 44% 45% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% Nie wiem Czy organizacja posiada formalny departament/zespół zarządzania ryzykiem/ubezpieczeniami? PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Tak 15% 15% 14% 17% 50% Nie 85% 85% 86% 83% 50% BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Tak 33% 27% 0% 3% 9% 38% 44% 30% Nie 67% 73% 100% 97% 91% 63% 56% 70% Osoba zajmująca się zarządzaniem ryzykiem PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds finansów 27% 46% 35% 30% 50% CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 55% 21% 39% 20% 0% Audyt wewnętrzny 9% 0% 16% 20% 17% Dział ksiegowości 0% 14% 3% 0% 0% Komitet ds ryzyka 9% 4% 0% 10% 0% Dział prawny 0% 0% 3% 10% 0% Skarbnik, Kierownik ds Rozliczeń 0% 4% 3% 0% 0% Zarząd 0% 7% 0% 0% 0% Inne 0% 4% 0% 10% 33% BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds finansów 25% 38% 60% 27% 50% 20% 80% 36% CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 25% 0% 20% 43% 40% 40% 0% 29% Audyt wewnętrzny 25% 13% 0% 17% 0% 0% 0% 14% Dział ksiegowości 25% 25% 0% 3% 0% 20% 0% 0% Komitet ds ryzyka 0% 0% 10% 0% 10% 0% 0% 7% Dział prawny 0% 13% 0% 3% 0% 0% 0% 0% Skarbnik, Kierownik ds Rozliczeń 0% 0% 0% 3% 0% 0% 20% 0% Zarząd 0% 13% 10% 0% 0% 0% 0% 0% Inne 0% 0% 0% 3% 0% 20% 0% 14% 63 Raportowanie departamentu zarządzania ryzykiem PRZYCHODY (mln) 50-99 CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds finansów Biuro Zarządu 0% 100-199 200-499 500-999> 1000+ 20% 40% 100% 33% 100% 0% 20% 0% 33% CEO, Prezes, Dyrektor Generalny 0% 40% 40% 0% 0% Departament Finanów/ Skarbu 0% 0% 0% 0% 33% Departament Zasobów Ludzkich 0% 20% 0% 0% 0% Chief Risk Officer (CRO) 0% 20% 0% 0% 0% BRANŻA Budownictwo CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds finansów Biuro Zarządu 50% Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne 33% 0% 0% 100% 67% 25% 17% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 50% 33% CEO, Prezes, Dyrektor Generalny 50% 33% 0% 0% 0% 0% 0% 33% Departament Finanów/ Skarbu 0% 0% 0% 0% 0% 0% 25% 17% Departament Zasobów Ludzkich 0% 33% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Chief Risk Officer (CRO) 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 0% Liczba osób zatrudnionych w dpartamencie zarządzania ryzykiem PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ 1-2 50% 60% 20% 100% 17% 3-5 50% 40% 20% 0% 67% 6-8 0% 0% 0% 0% 17% 9-11 0% 0% 40% 0% 0% Ponad 11 0% 0% 20% 0% 0% BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne 1-2 50% 0% 0% 0% 100% 67% 25% 50% 3-5 0% 33% 0% 100% 0% 33% 50% 50% 6-8 0% 33% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 9-11 Ponad 11 64 Załączniki do raportu Zasady korzystania z zewnętrznych doradców PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Bieżące prace konsultacyjne 54% 52% 75% 67% 50% Outsoursing część działań 38% 39% 39% 25% 58% Prace projektowe 23% 30% 42% 8% 42% Żadne z powyższych 46% 27% 17% 25% 25% BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Bieżące prace konsultacyjne 83% 64% 40% 45% 91% 63% 89% 60% Outsoursing część działań 33% 45% 50% 23% 55% 50% 67% 35% Prace projektowe 33% 64% 30% 10% 45% 50% 56% 25% Żadne z powyższych 17% 9% 30% 39% 9% 25% 11% 30% Rodzaje usług dostarczanych przez firmy zewnętrzne PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Niezależne analizy programów ubezpieczeniowych 14% 46% 40% 22% 33% Usługi aktuarialne, analizy zdolności do ponoszenia ryzyka, modelowanie ryzyka 14% 29% 33% 56% 33% Przeglądy kontraktów, alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych 43% 17% 40% 11% 33% Doradztwo/zarządzanie zależnymi towarzystwami ubezpieczeniowymi („captives”) 29% 42% 23% 22% 22% Zarządzanie ryzykiem kredytowym 14% 38% 23% 33% 11% Projektowanie, aranżacja i administracja programem ubezpieczenia 43% 13% 17% 33% 22% Usługi kontroli ryzyka, prewencja 0% 29% 23% 22% 0% Due diligence w procesie fuzji i przejęć w obszarze ryzyka i ubezpieczeń 0% 17% 13% 44% 0% Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), procesy identyfikacji, oceny i hierarchizacji ryzyka 0% 8% 13% 11% 33% Planowanie ciągłości działalności 0% 29% 7% 0% 0% Finansowanie ryzyka I alternatywne strategie transferu ryzyka 0% 8% 20% 11% 0% Systemy zarządzania informacją o ryzyku/ szkodach 0% 13% 10% 22% 0% „Risk surveys” – techniczna ocena ryzyka 0% 4% 10% 11% 11% Brak 0% 0% 3% 0% 0% 65 BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Niezależne analizy programów ubezpieczeniowych 40% 30% 57% 16% 50% 33% 63% 36% Usługi aktuarialne, analizy zdolności do ponoszenia ryzyka, modelowanie ryzyka 40% 60% 14% 16% 30% 50% 75% 14% Przeglądy kontraktów, alokacja ryzyka i gestii ubezpieczeniowych 0% 40% 29% 37% 30% 17% 50% 14% Doradztwo/zarządzanie zależnymi towarzystwami ubezpieczeniowymi („captives”) 80% 20% 14% 26% 40% 33% 25% 21% Zarządzanie ryzykiem kredytowym 40% 50% 14% 37% 30% 17% 25% 0% Projektowanie, aranżacja i administracja programem ubezpieczenia 20% 20% 14% 11% 10% 17% 38% 36% Usługi kontroli ryzyka, prewencja 20% 30% 29% 21% 10% 17% 25% 14% Due diligence w procesie fuzji i przejęć w obszarze ryzyka i ubezpieczeń 20% 30% 0% 26% 10% 0% 0% 14% 0% 10% 0% 21% 0% 17% 25% 14% 20% 0% 0% 5% 30% 0% 25% 14% 0% 10% 29% 11% 10% 17% 13% 7% Systemy zarządzania informacją o ryzyku/ szkodach 40% 0% 14% 11% 0% 0% 13% 14% „Risk surveys” – techniczna ocena ryzyka 0% 20% 0% 11% 10% 17% 0% 0% Brak 0% 0% 0% 5% 0% 0% 0% 0% Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym (ERM), procesy identyfikacji, oceny i hierarchizacji ryzyka Planowanie ciągłości działalności Finansowanie ryzyka I alternatywne strategie transferu ryzyka Najbardziej pożądane zmiany na rynku ubezpieczeniowym PRZYCHODY (mln) 50-99 100-199 200-499 500-999> 1000+ Większa elastyczność 38% 64% 61% 58% 33% Szersza ochrona ubezpieczeniowa 23% 39% 47% 50% 58% Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę 46% 36% 42% 42% 58% Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk 31% 36% 44% 42% 33% Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód 15% 15% 25% 58% 17% 8% 27% 25% 17% 33% Lepsza jakość usług BRANŻA Budownictwo Chemiczny i Farma ceutyczny Działalnośc produkcyjna Handel Hurtowy i Detaliczny Rolno spożywczy Transport i Logistyka Zasoby natu ralne i usługi dla ludności Inne Większa elastyczność 67% 55% 70% 52% 73% 75% 44% 40% Szersza ochrona ubezpieczeniowa 33% 45% 30% 48% 45% 50% 44% 40% Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę 50% 27% 40% 45% 45% 63% 44% 35% Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk 50% 27% 60% 29% 36% 25% 67% 40% Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód 17% 45% 20% 23% 18% 13% 11% 30% 0% 27% 30% 29% 9% 63% 0% 20% Lepsza jakość usług 66 Aon Polska Sp. z o.o. Al. Jana Pawła II 12 00-124 Warszawa, PL
