Zarządzanie zaufaniem w organizacjach zhierarchizowanych Trust

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 97
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
dr in . Henryk Wyr!bek
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Zarz"dzanie zaufaniem
w organizacjach zhierarchizowanych
Trust management in hierarchical organizations
Streszczenie: Zaufanie odgrywa coraz wi ksz! rol w zarz!dzaniu organizacj!. Ma du"e znaczenie dla jako#ci pracy zespo$owej i przywództwa. Wzrost znaczenia zaufania wynika równie"
z tego, i" jest ono sposobem na $agodzenie ryzyka i przeciwdzia$anie niepewno#ci. Cechy te
sprawiaj!, "e zaufanie jest szczególnie wa"ne w procesie zarz!dzania organizacjami zhierarchizowanymi. Aby dobrze zarz!dza% zaufaniem w organizacji, nale"y zrozumie% jego podstawy,
w szczególno#ci proces jego budowy. Przedstawiony artyku$ ma charakter opisowy, w którym
przeprowadzono analiz &ród$ow!. W artykule przedstawiono: koncepcje zarz!dzania zaufaniem w organizacji o strukturach zhierarchizowanych, zasady kszta$towania zaufania w uj ciu
utylitarnym ,identyfikacj czynników wp$ywaj!cych na proces zarz!dzania zaufaniem.
S#owa kluczowe: zaufanie, zasady, wymiary, etapy budowa zaufania w organizacji
Abstract: Trust plays an increasingly important role in the management of the organization. It is
important for the quality of teamwork and leadership. The growing importance of confidence also stems from the fact that it is a way to mitigate risk and prevent uncertainty. These features
make trust a particularly important value in the management of hierarchical organizations. To
truly manage trust in an organization, you must understand the basics, in particular the process
of its construction. This paper has a descriptive character and presents a source analysis. The
paper presents: trust management concepts in organizations with hierarchical structures, principles of shaping trust in terms of utilitarianism, and the identification of factors affecting the trust
management process.
Key words: trust, rules, dimensions, stages of building trust in the organization
Wst!p
Zaufaniem zajmuj si! coraz cz!"ciej przedstawiciele nauk o zarz dzaniu. Problematyk! zaufania podejmowali w swoich pracach: Adler, Robbinson, Decenzo, Zeffane, Connell, Clases, Bachman, Fichman, Hejduk,
Grudzewski, Sankowska, Wa#tuchowicz1. Twórc syntetycznej teorii zaufania jest P. Sztompka2.
1
M. Bugdol, Zarz!dzanie jako#ci! w urz dach administracji publicznej. Teoria i praktyka, Difin,
Warszawa 2008, s. 289.
2
P. Sztompka, Trust: A Sociological Theory, Cambridge Press, Cambridge 1999; P. Sztompka,
Socjologia, Znak, Kraków 2002.
294
H. Wyr!bek
Zaufanie mo$na rozpatrywa% z ró$nych punktów widzenia, dostrzegaj c je zarówno w obr!bie jednej organizacji (np. mi!dzy pracownikami, pracownika do kierownictwa), jak i mi!dzy organizacjami3.
Organizacje zhierarchizowane s zasadniczo dobrze zarz dzane
w sensie administracyjnym i instrumentalnym, tzn. maj uporz dkowane
struktury organizacyjne, opracowane opisy stanowisk i zakresy kompetencji,
posiadaj udokumentowane plany, prowadz sprawozdawczo"% i raportowanie wyników. Jednak najlepsze nawet administrowanie jest wystarczaj ce
tylko dla organizacji realizuj cych strategi! przetrwania.
Rozwój i elastyczne dostosowanie si! do dynamicznych zmian otoczenia wymaga dzia&a# o wi!kszej efektywno"ci, a takie mog zapewni% jedynie odpowiedni przywódcy maj cy zaufanie w"ród podw&adnych4.
Zaufanie cieszy si! coraz wi!kszym zainteresowaniem ze wzgl!du nie
tylko na jego znaczenie dla funkcjonowania organizacji, ale równie$ ze
wzgl!du na obserwowane tendencje5:
zmniejsza si! liczba pracowników, którzy ufaj swoim prze&o$onym,
zmniejszaj ce si! zaufanie w "rodowisku pracy stanowi rezultat niew&a"ciwego podej"cia do pracowników, w tym mi!dzy innymi wdra$ania programów downsizingu, restrukturyzacji czy reengineeringu,
brak zaufania jest przyczyn szerzenia si! postawy cynizmu
i opuszczenia organizacji przez pracowników,
brak poparcia pracowników pogarsza produktywno"% i wyniki organizacji.
Mnogo"% definicji zaufania i jego wieloaspektowo"% sprawiaj , $e zaufanie w literaturze jest interpretowane jako6:
dyspozycja, czyli mentalny subiektywny stosunek wobec drugiej
strony(ocena, przewidywanie, oczekiwanie),
decyzja, czyli intencja (zamiar) polegania na niej, przez co ufaj cy
staje si! zale$ny od drugiej strony,
zachowanie, które wp&ywa z aktu powierzenia czego" drugiej stronie.
Cz!sto aby lepiej zrozumie%, czym jest zaufanie, zamiast definicji podaje si! towarzysz ce mu cechy. Przede wszystkim zaufanie istnieje w "rodowisku niepewno"ci i ryzyka. Gdyby organizacje mog&y realizowa% swoje
dzia&ania w ca&kowitej pewno"ci, zaufanie nie by&oby potrzebne.
3
K.A. Lis, H. Sterniczuk, Nadzór korporacyjny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 32.
P. Malinowski, Dzia$ania lidera – dowódcy kluczem do efektywno#ci organizacji zhierarchizowanej, w: W. Kie$un, J. Wo&ejszo, S. Sirko (red.), Wyzwania i dylematy zarz!dzania organizacjami publicznymi, AON, Warszawa 2013, s. 361.
5
R. Zeffane, J. Connell, Trust and HRM In the New millennium, „International Journal of Human
Resource Management”, nr 14(1)/2003, s. 3-11.
6
W. Maria Grudzewski, I. Krystyna Hejduk, A. Sankowska, M. Wa#tuchowicz, Zarz!dzanie zaufaniem w przedsi biorstwie. Koncepcje, narz dzia, zastosowania, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Kraków 2009, s. 16-17.
4
Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013
ZN nr 97
Zarz dzanie zaufaniem w organizacjach zhierarchizowanych
295
Uwarunkowania funkcjonowania organizacji zhierarchizowanych
Organizacje zhierarchizowane swe dzia&ania opieraj na nast!puj cych ogólnych zasadach7:
sta&ego podzia&u zada# i w&adzy,
hierarchicznej budowy struktury organizacyjnej,
jednolito"ci kierowania,
zachowania drogi s&u$bowej.
Najcz!"ciej stosowanym kryterium typologii struktur hierarchicznych
jest dominuj cy typ wi!zi mi!dzy elementami organizacji. W organizacjach
zhierarchizowanych dominuj struktury organizacyjne liniowe oraz liniowo-sztabowe.
Struktura liniowa opiera si! na zasadzie jedno"ci kierowania. Eksponuje wi!zi s&u$bowe i pe&ni! zakresu uprawnie# i odpowiedzialno"ci kierowników na wszystkich szczeblach. Oznacza to, $e ka$dy uczestnik organizacji
ma tylko jednego zwierzchnika, a ka$dy kierownik odpowiada za ca&o"% zada# podleg&ego sobie wycinka, a nie tylko za poszczególne funkcje.
W przypadku gdy prze&o$ony kolejnego szczebla stawia zadania, musi
powiadomi% bezpo"redniego prze&o$onego wykonawcy, poniewa$ jest on
pierwszym elementem drogi s&u$bowej.
Struktura liniowa ma nast!puj ce zalety:
jedno"% kierowania,
indywidualna odpowiedzialno"%,
decyzje jednoosobowe.
Struktura liniowo-sztabowa opiera si! na przewadze stosunków hierarchicznego podporz dkowania oraz wi!zi s&u$bowych podobnie jak struktura liniowa, ale jednocze"nie posiada zale$no"ci funkcjonalne. Podstawowe
znaczenie w tej strukturze maj stosunki podporz dkowania. Zachowana
jest jedno"% kierowania. Struktura liniowo-sztabowa pozwala po& czy% zasad! jedno"ci kierowania z wykorzystaniem specjalizacji. Rol specjalistów jest
tu wsparcie kierowników liniowych, a nie bezpo"rednie oddzia&ywanie na
wykonawców.
Zalety tej struktury powoduj , $e jest ona najcz!"ciej spotykana
w praktyce zarz dzania organizacjami zhierarchizowanymi. Nale$y tu zaznaczy%, $e stopie# rozbudowy stanowisk i komórek sztabowych w ró$nych
organizacjach zhierarchizowanych jest odmienny. Liczba i znaczenie tych
komórek i wi!zi powoduj , $e dana struktura liniowo-sztabowa ma wi!cej
cech modelu liniowego lub funkcjonalnego. Odnalezienie w&a"ciwej w danej
sytuacji proporcji mi!dzy elementami obu modeli prowadzi do minimalizacji
wad. Podstawow wad struktury liniowo-sztabowej jest wyst pienie konfliktów mi!dzy kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych
i sztabowcami na samodzielnych stanowiskach.
7
J. Wo&ejszo, Wybrane aspekty projektowania struktur organizacyjno-funkcjonalnych o#rodków
decyzyjnych, AON, Warszawa 2002, s. 21-25.
ZN nr 97
296
H. Wyr!bek
W teorii i praktyce zarz dzania organizacjami zhierarchizowanymi
powszechnie uwa$a si! struktur! liniowo-sztabow za najbardziej racjonaln
i jest to typowa struktura znajduj ca odzwierciedlenie w organizacjach wojskowych szczebla taktycznego. Tworzy si! stanowiska i komórki sztabowe,
powo&ane do wspomagania dowódców w zakresie szczegó&owych zagadnie# zwi zanych z ich specjalno"ciami. Dowódca zachowuje uprawnienia
i odpowiedzialno"% za funkcjonowanie podleg&ej jednostki. Pomoc poszczególnych komórek sztabowych polega na zbieraniu informacji, na"wietlaniu
problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu, opracowaniu wariantów dzia&ania, sugerowaniu wyboru wariantu dzia&ania, a nawet faktycznym
podejmowaniu niektórych decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji przez
dowódc! lub bez akceptacji na zasadzie delegowania uprawnie#.
Organizacje zhierarchizowane oprócz swojej struktury formalnej okre"lonej w przepisach, instrukcjach, regulaminach i innych dokumentach posiadaj równie$ struktur! nieformaln .
Zasady budowy zarz"dzania opartego na zaufaniu
Dobrze zaplanowany i rozwini!ty program budowy zaufania w organizacji uwzgl!dnia kluczowe kwestie, które nale$y dok&adnie przeanalizowa%
i przeprojektowa% pod k tem ich wp&ywu na zaufanie. S to8:
wizja organizacji. Powinna by% jasna, zrozumia&a i dawa% wsparcie
pracownikom,
warto"ci organizacyjne. Zaufanie powinno by% wbudowane w kultur! organizacyjn . Warto"ci powinny by% widoczne i promowane
w organizacji. Szczególna rola przypada najwy$szemu kierownictwu, którego zadaniem jest okre"lenie kierunku dzia&ania i przestrzeganie warto"ci,
system wynagradzania. Sprawiedliwy system wynagradzania buduje atmosfer! zaufania do organizacji. Decyzje dotycz ce wynagrodzenia powinny by% podejmowane na podstawie obiektywnych
danych. Nale$y przy tym zwraca% uwag! nie tylko na ko#cowe rezultaty, ale i na "rodki do nich prowadz ce,
"rodowisko pracy. Najbli$sze otoczenie mo$e komunikowa% pracownikowi trosk!, jak wyra$a organizacja, i kreowa% nastrój zaufania lub cynizmu. Równie wa$ny jest klimat organizacyjny, w którym nie ma miejsca na dyskryminacj!, brak tolerancji. Wa$ne s
przy tym nie deklaracje, ale czyny.
decyzje z zakresu zarz dzania zasobami ludzkimi. Decyzje dotycz ce rozwoju, sukcesji, systemu awansowania itd. Powinny by%
obiektywne i uwzgl!dnia% warto"ci organizacyjne. Niedocenianie
lub nadmierna eksploatacja pracownika wywo&uj rezygnacj! i wycofanie z relacji. Grozi to utrat talentów.
8
W. Maria Grudzewski, I. Krystyna Hejduk, A. Sankowska, M. Wa#tuchowicz, Zarz!dzanie…,
op. cit., s. 85-86.
ZN nr 97
297
sposób podejmowania decyzji. Je$eli wszystkie powy$sze obszary
uwzgl!dniaj zaufanie, a brak jest inicjatyw umo$liwiaj cych delegowanie uprawnie# i upowa$nienie pracowników, to dalszy rozwój
zaufania nie jest mo$liwy.
Wed&ug A. Golina do budowy zaufania w organizacji potrzebna jest
zarówno wiedza o zaufaniu, jak i motywacja. Wymienia dziesi!% zalece# u&atwiaj cych budowanie zaufania organizacyjnego9:
nale$y skupi% si! przede wszystkim na budowaniu zaufania, a nie
na jego odbudowaniu,
kierownictwo powinno odpowiada% za wysi&ki zmierzaj ce do budowy zaufania,
nie wolno zapomina% o tym, aby stale rozwija% zaufanie, nawet je"li organizacja jest najbardziej etyczna na "wiecie,
nale$y post!powa% autentycznie,
nale$y preferowa% skromno"%, nawet je"li jest wiele powodów do
chwalenia si!,
dzia&ania oparte powinny by% na zasadach i rezultatach. Nie nale$y
generowa% w organizacji wy& cznie kultury wysi&ku, poniewa$ prowadzi to do korupcji. Licz si! równie$ "rodki.
nie wolno przekracza% zasad etycznych,
nale$y wykazywa% si! du$ cierpliwo"ci ,
dzia&ania powinny by% podejmowane indywidualnie nie tylko jako
organizacja,
nale$y raczej dawa% ni$ bra%, gdy tylko jest to stosowne.
Natomiast W. Bridges wymienia nast!pne zalecenia budowy zaufania
w organizacji do których zalicza10:
rób to, co mówisz, $e b!dziesz robi&. Nie sk&adaj obietnic, których
nie mo$esz dotrzyma%. Ludzie zwykle trac zaufanie do tych, którzynie wywi zuj si! z deklaracji;
je"li z jakiego" powodu nie mo$esz spe&ni% obietnicy, uprzed$ otym
dan osob!, gdy tylko stanie si! to dla ciebie oczywiste, i wyja"nij
przyczyny takiego obrotu sytuacji;
s&uchaj ludzi uwa$nie i pytaj, je"li nie rozumiesz czego". Ludzie
bardziej ufaj tym, którzy ich rozumiej ;
dowiedz si!, co jest wa$ne dla Twoich pracowników, i staraj si!
chroni% ich interesy. Autentyczna troska buduje zaufanie;
b d' szczery. Umiej!tno"% przyznania si! do s&abo"ci buduje zaufanie, a ukrywanie prawdy, cho% na krótk met! skuteczne, jest
wrogiem zaufania;
9
A. Golin, Trust or Consequences: Build Trust Today or Lose Your Market Tomorrow, Amacom,
New York 2003, s. 38.
W. Bridges, Zarz!dzanie zmianami, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello#skiego, Kraków
2008, s. 113-114.
10
ZN nr 97
298
H. Wyr!bek
pro" o informacje zwrotne i s&uchaj spontanicznych, niewymuszonych komentarzy na temat swojej wiarygodno"ci. Bierz je pod
uwag!. Doceniaj szczero"%;
nie myl wiarygodno"ci z byciem kumplem. Bycie kumplem w celu
innym ni$ przyja'# jest dzia&aniem szkodz cym wiarygodno"ci.
Poza tym kole$e#stwo nie musi od razu owocowa% zaufaniem. Nie
odgrywaj ról, które nie s zgodne z Tob samym.
W organizacji mog zdarzy% si! dzia&ania, które same w sobie nie
sprzyjaj budowie zaufania11. W"ród nich mo$na wymieni%: niespójne informacje przekazywane pracownikom (interesariuszom), nierówne traktowanie
pracowników, nieuzasadniona tolerancja dla braku profesjonalizmu i nieprzestrzegania zasad, unikanie krytyki i niedoci gni!% demoralizuj ce reszt!
za&ogi, niedocenianie utalentowanych pracowników, zamykanie oczu na niezr!czne sytuacje, prezentowanie wyrywkowych informacji. Gama sytuacji,
w której zaufanie mo$e zosta% os&abione, jest ogromna. (wiadome zarz dzanie wymaga wra$liwo"ci i ci g&ej uwagi mened$era.
Rola przywództwa w zarz"dzaniu zaufaniem
Sprawno"% dzia&ania organizacji zhierarchizowanych w zasadniczej
mierze jest pochodn pracy dowódców (kierowników) wszystkich szczebli.
St d te$ po$ dane jest, aby dowódca posiada& równie$ w&adz! odniesienia,
tzn. wynikaj c z posiadanych kompetencji przywódczych – zdolno"ci, cech,
umiej!tno"ci, które pozwalaj mu wywiera% pozytywny wp&yw na dzia&ania
podw&adnych. Podw&adni ch!tniej i z zaufaniem pod $aj wtedy za dowódc
bez wzgl!du na to, w jakim stopniu posiada on pozosta&e atrybuty w&adzy.
Dowódcy, którego postrzega si! jako przywódc!, &atwiej jest uzyska%
zaanga$owanie i "wiadome podporz dkowanie podw&adnych12.
Mo$na spotka% si! z przekonaniem, $e najwi!kszym problemem dzisiejszego przywództwa jest kryzys zaufania. Przywódca powinien by% gwarantem zaufania. Jest to bardzo wa$ny aspekt nowoczesnego przywództwa
wp&ywaj cego na satysfakcj! pracowników, identyfikacj! pracownika z organizacj , a w konsekwencji równie$ na wyniki ca&ej organizacji.
Przywództwo jest oddzia&ywaniem na zachowania innych13. Przywództwo wi $e si! z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami osoby,
której inni sk&onni s zaufa% i podporz dkowa% si!.
Przywództwo i wiedza o nim nie dotyczy tylko liderów, ale równie$
pracowników14. Jest to proces interpersonalny, & cz cy prze&o$onego
z podw&adnym. Przywództwo nie mo$e by% realizowane bez innych cz&on11
op. cit., s. 93.
J. Wo&ejszo, Organizacja pracy kierownika w strukturach zhierarchizowanych, AON, Warszawa 2008, s. 61-94.
13
A.K. Ko$mi#ski, W. Piotrowski, Zarz!dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005, s. 422.
14
R. Wróblewski, Nauka o zarz!dzaniu przedsi biorstwem. Przedmiot i metoda. Zastosowania,
Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2009, s. 300.
12
ZN nr 97
299
ków organizacji. Musz oni akceptowa% lidera i chcie% by% przewodzonymi.
Brak zaufania, którego oznak mo$e by% brak szczero"ci pracowników wobec lidera, jest 'ród&em wielu problemów, szczególnie w sytuacjach, gdy organizacja napotyka trudno"ci, a informacja o nich dociera do lidera za pó'no. I odwrotnie zaufanie do lidera rodzi otwarto"% i zaanga$owanie,
a podw&adni nie obawiaj si! ujawnia% z&ych wie"ci.
F. Bartolome wymienia sze"% uwarunkowa# budowy zaufania do liderów w organizacji15. S nimi:
1. Komunikacja. Wa$ne s kwestie, takie jak informowanie podw&adnego,
zapewnienie informacji zwrotnych, wyja"nianie decyzji, opieranie si! pokusie, aby ukrywa% informacje, a nast!pnie u$ywa% ich jako nagród.
2. Wsparcie. Oznacza okazywanie troski podw&adnym jako ludziom, wykazywanie prawdziwego zainteresowania ich $yciem i karier . Lider powinien by% dost!pny i przyst!pny, powinien pomaga% pracownikom, chroni%
ich interesy, zach!ca% do zg&aszania pomys&ów, w razie potrzeby by%
mentorem lub coachem.
3. Szacunek. Powinna to by% naturalna postawa lidera wobec podw&adnych,
ich inteligencji, ocen i warto"ci. Lider powinien stawa% w obronie ludzkich
praw do godno"ci i autonomii.
4. Sprawiedliwo"%. To obiektywne uznanie zas&ug podw&adnego, hojna pochwa&a, kiedy jest to uzasadnione. Jej zaprzeczeniem jest faworyzowanie, hipokryzja, niedocenianie osi gni!%, nieetyczne zachowanie. S to
zachowania trudne do wybaczenia i niezwykle destrukcyjne. Sprawiedliwo"% proceduralna, czyli dzia&anie na podstawie przewidzianych, a najlepiej uzgodnionych regu& i zasad, bardziej sprzyja budowaniu zaufania do
lidera ni$ sprawiedliwo"% dystrybutywna wyznaczona przez wyniki.
5. Przewidywalno"%. Oznacza konsekwencj! w zachowaniu, niezawodno"%
dzia&ania i dotrzymywanie zarówno wyra'nie wypowiedzianych, jak i domy"lnych obietnic.
6. Kompetencja. Przywódca godny zaufania wykazuje techniczne i profesjonalne umiej!tno"ci. Pracownicy nie ufaj przywódcom, których uznaj
za niekompetentnych. Kompetentnym dowódc nazywa si! taka osoba,
która sprawnie wykorzystuje potencja& podw&adnych i przydzielone do
wykonywania zada# zasoby rzeczowe, finansowe, informacyjne oraz skutecznie osi ga za&o$one cele16.
Warto wskaza%, jak wa$na jest autentyczno"% lidera w wy$ej wymienionych obszarach, rozumiana jako lojalno"% wobec siebie i wierno"% wyznawanym warto"ciom. Dysharmonia mi!dzy deklarowanymi warto"ciami
a zachowaniami lidera jest zaprzeczeniem autentyczno"ci. Dzia&ania musz
by% zgodne z retoryk i intencjami. Tylko autentyczny przywódca potrafi
15
F. Bartolome, Nobody trusts the boss completely: Now what?, “Harvard Business Review”,
nr 67(2)/1998, s. 137-139.
16
T. Majewski, Kierownik – dowódca w organizacji, zadania, czynno#ci, umiej tno#ci, Warszawa 2003, s. 46.
ZN nr 97
300
H. Wyr!bek
zdoby% wiarygodno"% potrzebn do motywowania podw&adnych, prowadzenia ich do osi gni!cia celów i realizacji misji organizacji17.
Wed&ug gen. Colina Powella wiarygodno"% przywódcy opiera si! na
dwóch filarach: wype&nianiu misji i zdecydowanym, konsekwentnym d $eniu
do wyznaczonego celu, na ka$dym etapie i niezale$nie od warunków18.
S.S. Covey wyró$nia cztery wymiary wiarygodnego przywództwa.
Dwa z nich dotycz charakteru, a pozosta&e dwa kompetencji:
1. Prawo"% to zbie$no"% mi!dzy wewn!trznymi przekonaniami a zewn!trznymi zachowaniami, czyli dzia&anie zgodne z w&asnymi przekonaniami
i warto"ciami.
2. Intencje maj zwi zek z motywami, zamiarami. Zaufanie pojawia si!, gdy
motywy s bezpo"rednie i oparte na wzajemnych korzy"ciach, gdy troszczymy si! nie tylko o nas samych, ale tak$e o ludzi, z którymi nawi zujemy kontakty i którymi przewodzimy.
3. Zdolno"ci to wszystko to, co sprawia, $e mo$na zaufa% naszemu profesjonalizmowi, a wi!c nasze talenty, postawy, umiej!tno"ci, wiedza, styl.
S to "rodki, dzi!ki którym osi gamy rezultaty. Kto" mo$e mie% dobre intencje i by% prawym cz&owiekiem, ale nie posiada okre"lonych zdolno"ci,
co sprawia, $e w pewnym obszarze zawodowym nale$y obdarzy% go
ograniczonym zaufaniem.
4. Wyniki odnosz si! do dokona#. Je"li nie osi gamy tego, czego od nas
oczekiwano, os&abia to nasz wiarygodno"%. Je"li dzieje si! odwrotnie,
zyskuje na tym nasza reputacja.
Przeprowadzone w Szwajcarii badania dotycz ce warunków zagra$aj cych autorytetowi kierownika wykaza&y nast!puj c ich kolejno"% (wag!),
wed&ug wypowiedzi kilkuset pracowników19:
niesprawiedliwo"%,
nadu$ywanie w&adzy dla uzyskania w&asnych korzy"ci,
zrzucanie odpowiedzialno"ci na innych,
oboj!tno"% wobec ludzi,
obawa konkurencji,
ukrywanie i zapieranie si! w&asnych b&!dów,
spoufalanie si!,
chwiejno"%,
pi!cie si! w gór! za wszelk cen!,
s&abo"% w forsowaniu w&asnego zdania,
s&abo"% ib&!dy fachowe, prywatne b&!dy,
nieumiej!tno"% znoszenia obci $e#.
Jak podkre"la J. Wo&ejszo, w organizacji sytuacja najkorzystniejsza
jest wtedy, gdy kierownik oprócz posiadanego autorytetu i sprawowania
17
op. cit., s. 102-103.
18
O. Harari, Ten charyzmatyczny Colin Powell: 24 lekcje przywództwa legendarnego genera$a,
Studio Emka, Warszawa 2005, s. 15.
19
Z. (cibiorek, Kierownik w przedsi biorstwie, Warszawa 2003, s. 39.
ZN nr 97
301
w&adzy formalnej jest tak$e przywódc nieformalnym20. W takiej bowiem sytuacji cieszy si! zaufaniem i poparciem nie tylko jako osoba oficjalna powo&ana na stanowisko kierownicze, lecz równie$ jako cz&owiek. Aby mo$liwa
by&a taka sytuacja, to oprócz pewnych cech osobowo"ciowych, kierownik
powinien posiada% du$ wiedz! i nie mniejsze umiej!tno"ci.
Intencje i zachowanie przywódcy nie wystarczaj jednak do podniesienia efektywno"ci pracy. Przywódca powinien równie$ zadba% o wzrost
zaufania mi!dzy pracownikami. Musi by% "wiadom, $e zaufanie, którym darz go zwolennicy, wp&ywa ogólnie na zaufanie do kierownictwa, a w mniejszym stopniu na zaufanie mi!dzy nimi.
Wed&ug R. Shawa zaufanie do liderów kszta&tuj trzy kluczowe imperatywy: osi ganie rezultatów, uczciwo"% i demonstrowanie troski. Uczciwo"%
oznacza równie$ wyra$anie przez przywódc! dezaprobaty, gdy nie popiera
okre"lonych dzia&a# i podejmowanie decyzji, które nie s zgodne z jego zasadami. Jednocze"nie musi on zrozumie% racje innych i okazywa% szacunek
wszystkim pracownikom w ka$dej sytuacji.
Nast!pne trzy warunki, które pozwalaj zbudowa% zaufanie do lidera,
to zdolno"%, $yczliwo"% i uczciwo"%.
Rogers wymienia nast!puj ce elementy, jakie przywódca powinien
bra% pod uwag! w procesie budowy zaufania21:
otwarta komunikacja (pozytywne nastawienie, s&uchanie, ujawnianie informacji, otwarto"% na nowe idee),
konsekwencja w dzia&aniu,
kreowanie zaufania w innych (przez poznanie siebie, wspólna wizj!, budowanie mostów komunikacji),
budowanie zaufania w zespole (utrzymanie poczucia warto"ci,
wsparcie, pochwa&y, niezatrzymywanie poufnych informacji, obrona
innych, unikanie plotek, docenienie innych umiej!tno"ci i róznic, poprawa procesów podejmowania decyzji, uwzgl!dnianie odmiennych
punktów widzenia, redukowanie konfliktów, docenienie wk&adu).
W wyniku interakcji z innymi osobami powstaje obraz przywództwa
opartego na zaufaniu. W procesie rozwoju zaufania nale$y rozwa$y% co
najmniej dwie kwestie22:
po pierwsze, nale$y oceni% w&asny wp&yw na inne osoby, przyjmuj c ich perspektyw!, to znaczy zbada%, jak one postrzegaj kwesti! wiarygodno"ci i zaufania przywódcy w relacjach z innymi.
Ka$dy sukces lub pora$ka jest zawsze funkcj postrzegania rzeczywisto"ci przez innych,
po drugie, na podstawie wniosków z analizy nale$y przemy"le% dotychczasowe zachowania, by wybra% i rozwin % te, które mog przyczyni% si! do pozytywnych zmian w relacji przywódca – zwolennik.
20
J. Wo&ejszo, Organizacja…, op. cit., s. 25.
R.W. Rogers, The psychological contrach of trust, part II, „Executive Development” nr 8(2)/
1995, s. 14.
22
E. Gobillot, Przywództwo przez interakcje: Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osi!gania efektywno#ci i zysku, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, s. 242.
21
ZN nr 97
302
H. Wyr!bek
Dowódcy w organizacjach zhierarchizowanych podchodz w specyficzny sposób do swoich obowi zków. Krytyczne warunki i realizacji standardowych zada# w walce zmuszaj ich do poszukiwania skuteczno"ci
w obr!bie przywództwa.
Podsumowanie
Organizacje zhierarchizowane buduj swoje zdolno"ci do dzia&ania ju$
nie tylko na sile ognia "rodków walki, ale w znacznej mierze na zaufaniu zarówno podw&adnego do prze&o$onego, jak i prze&o$onego do podw&adnego,
które jest niezb!dne w warunkach kryzysu i pokoju23.
Zaufanie odgrywa bardzo wa$n rol! w zarz dzaniu organizacj 24.
Rozbudza jej aktywno"%, zwi!ksza zdolno"% uczenia si!, redukuje niepewno"%, poszerza zakres wspó&pracy oraz kreuje atmosfer! przyjazn innowacjom. Ma du$e znaczenie dla jako"ci pracy zespo&owej i przywództwa,
wspó&tworzy kultur! organizacyjn .
Wci $ ma&o uwagi po"wi!ca si! praktycznemu budowaniu zaufania
w organizacjach zhierarchizowanych, które powinno by% elementem strategicznym my"lenia kadry dowódczej. Aby zadba% o zaufanie w organizacji,
nale$y zrozumie% podstawy, w szczególno"ci proces jego budowy.
Trzeba jednak pami!ta%, $e budowa zaufania w organizacji to bardzo
trudne i kompleksowe zadanie. Zaufanie powinno by% budowane ostro$nie
i równie ostro$nie nale$y nim zarz dza%25.
Trudna sytuacja w zakresie zaufania stawia nie&atwe zadanie przed
mened$erami zarz dzaj cymi zaufaniem. Jednocze"nie stosowanie tej koncepcji daje szanse na osi gni!cie bardzo dobrych rezultatów i przeprowadzenie pozytywnych zmian w organizacjach. Kadra zarz dzaj ca od dawna
odczuwa potrzeb! zarz dzania zaufaniem. Nie jest ona jednak nazywana
wprost.
Badania potwierdzi&y, $e zaufanie pracownikom czy dostawcom prowadzi do przewagi konkurencyjnej, która równowa$y ryzyko zwi zane
z oportunizmem26. Organizacje, które promuj kultur! zaufania, zyskuj
równie$ przewag! w walce o talenty. Efektywniej i milej pracuje si! w atmosferze zaufania ni$ po"ród ci g&ych podejrze#, dyskredytacji i nieufno"ci.
W zarz dzaniu zaufaniem nale$y unika% wszelkich sytuacji, które
prowadz do pomniejszania zaufania. Zdarzaj si! sytuacje, w których zaufanie zostaje nadwyr!$one. Kojarz si! one ze zdrad , zawodem. Zdrada
cz!sto pojawia si! w organizacji, gdy decyzje podejmowane s nie w pe&ni
"wiadomie i bez refleksji nad tym jaki wp&yw b!d mia&y na innych.
23
P. Malinowski, Dzia$ania…, op. cit., s. 359.
op. cit., s. 83.
25
D. Limerick, B. Cunnington, Managing the New Organization, Jossey-Bass, San Francisko
1993, s. 34.
26
op. cit., s. 58, 229.
24
ZN nr 97
303
Bibliografia
Bartolome F., Nobody trusts the boss completely: Now what?, “Harvard Business Review”, nr 67(2)/1998.
Bridges W., Zarz!dzanie zmianami, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello#skiego, Kraków 2008.
Bugdol M., Zarz!dzanie jako#ci! w urz dach administracji publicznej. Teoria
i praktyka, Difin, Warszawa 2008.
Gobillot E., Przywództwo przez interakcje: Budowanie sprawnych organizacji
dla ludzi, osi!gania efektywno#ci i zysku, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008.
Golin A., Trust or Consequences: Build Trust Today or Lose Your Market
Tomorrow, Amacom, New York 2003.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K.,Sankowska, Wa#tuchowicz A.M., Zarz!dzanie zaufaniem w przedsi biorstwie. Koncepcje, narz dzia, zastosowania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2009.
Harari O., Ten charyzmatyczny Colin Powell: 24 lekcje przywództwa legendarnego genera$a, Studio Emka, Warszawa 2005.
Ko$mi#ski A.K.,Piotrowski W., Zarz!dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005.
Limerick D., Cunnington B., Managing the New Organization, Jossey-Bass,
San Francisko 1993.
Lis K.A., Sterniczuk H., Nadzór korporacyjny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2005.
Majewski T., Kierownik – dowódca w organizacji, zadania, czynno#ci, umiej tno#ci, Warszawa 2003.
Malinowski P., Dzia$ania lidera – dowódcy kluczem do efektywno#ci organizacji zhierarchizowanej, w: W. Kie$un, J. Wo&ejszo, S. Sirko (red.),
Wyzwania i dylematy zarz!dzania organizacjami publicznymi, AON,
Warszawa 2013.
Rogers R.W., The psychological contrach of trust, part II, „Executive Development” nr 8(2)/1995.
Sztompka P., Trust: A Sociological Theory, Cambridge Press, Cambridge
1999. Sztompka P., Socjologia, Znak, Kraków 2002.
(cibiorek Z., Kierownik w przedsi biorstwie, Warszawa 2003.
Wo&ejszo J., Organizacja pracy kierownika w strukturach zhierarchizowanych, AON, Warszawa 2008.
Wo&ejszo J., Wybrane aspekty projektowania struktur organizacyjno-funkcjonalnych o#rodków decyzyjnych, AON, Warszawa 2002.
Wróblewski R., Nauka o zarz!dzaniu przedsi biorstwem. Przedmiot i metoda. Zastosowania, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2009.
Zeffane R., Connell J., Trust and HRM In the New millennium, „International
Journal of Human Resource Management”, nr 14(1)/2003.
ZN nr 97
304
H. Wyr!bek
ZN nr 97

Zarządzanie zaufaniem w organizacjach zhierarchizowanych Trust

Transkrypt

Podobne dokumenty

Obyś żył w ciekawych czasach