Case - kultura organizacyjna - IBM - E-SGH

Case - kultura organizacyjna - IBM - E-SGH

NA KRAWEDZI KRYZYSU
Byl kwiecien 1993 roku. Lou Gerstner rozlozyl sie na wygodnym skórzanym fotelu w swoim nowym gabinecie w
Armonk w stanie New York. Kilka godzin temu rada nadzorcza zdecydowala ostatecznie o nominowaniu go na
funkcje prezesa IBM Corporation – jednej z najwiekszych i najslynniejszych firm na swiecie, potentata w
produkcji komputerów od poczatków ich istnienia, firmy, która smialo mozna bylo uznac za jeden z filarów
amerykanskiego sukcesu gospodarczego. Lou byl jednak daleki od entuzjazmu. Byl siódmym szefem IBM od
poczatku istnienia firmy, czyli od 1911 roku, ale na pewno stalo przed nim najtrudniejsze zadanie od tamtego
czasu. Dane finansowe byly wstrzasajace. W ostatnim roku IBM przyniósl kilka miliardów dolarów straty, czyli
zanotowal najwieksza strate w historii amerykanskiej gospodarki. Sukcesywnie tracil tez pozycje na rynku wobec
nowych firm branzy IT takich jak Microsoft, Dell, Compaq. Pracownicy, kilkaset tysiecy rozsianych po calym
swiecie ludzi, czuli sie mocno zaniepokojeni – i to pierwszy raz od przylaczenia sie do firmy. Do tej pory przeciez
zawsze gwarantowano im stabilnosc, jedna firme na cale zycie. W Stanach bylo to niezwykle, ale bylo to tradycja
zapoczatkowana przez najwiekszego czlowieka w historii firmy, jej zalozyciela Thomasa J. Watsona, tradycja
swieta i niezmienialna. Jednak imperium dwóch Thomasów J. Watsonów, seniora i juniora, nieuchronnie chylilo sie ku upadkowi. Czesc
analityków z gieldy nowojorskiej byla juz o tym swiecie przekonana i uwazala, ze final tego dramatycznego upadku to tylko kwestia czasu.
I wlasnie z tego powodu pojawil sie tu Lou – czlowiek z zewnatrz, spoza firmy, którego jedyny zwiazek z komputerami do tej pory polegal na
tym, ze ich uzywal. To zreszta byl glówny zarzut przeciwników Lou, ludzi, którzy uwazali, ze mianowanie go na CEO to gwózdz do trumny
firmy o ponad 80-cioletniej tradycji. Ale Lou byl takze cenionym w swiecie biznesu specjalista od restrukturyzacji podupadlych firm. Mial na
swoim koncie kilka spektakularnych sukcesów, w tym na stanowisku dyrektora American Express. Zaden z tych sukcesów nie polegal
jednak na wyciaganiu firmy z takiej zapasci, z takiego dolka finansowego. Zadanie, którego teraz podjal sie juz ponad piecdziesiecioletni
Lou, bylo karkolomne i przerazalo nawet jego.
Ale dosc litowania sie nad soba. Jak sie wdepnelo w to bloto, to trzeba z niego w miare bezbolesnie sie wydostac. Pierwsze, co musial
zrobic Lou jako nowy CEO to poznac swoja nowa firme. Przed zaglebieniem sie w analize wskazników finansowych, które Lou znal juz
praktycznie na pamiec, postanowil jeszcze raz przejrzec historie swojej nowej firmy. Moze tam odnajdzie wskazówke, co dalej robic.
IBM powstal 15 czerwca 1911 roku w Nowym Jorku jako Computing-Tabulating-Recording Company, ale
poczatki firmy siegaly nawet 1890 roku. Poczatkowo firma kierowana przez Thomasa J. Watsona, syna
szkockich emigrantów zajmowala sie glównie sprzedaza mechanicznych urzadzen liczacych, sortowników
kart perforowanych i podobnego sprzetu. Watson byl urodzonym sprzedawca i wlasnie jego zasady
sprzedazy zdecydowaly glównie o sukcesie firmy. Handlowcy IBM byli zawsze otwarci na klienta, jego
potrzeby. Klient byl dla nich najwazniejszy, i zawsze okazywali mu szacunek. Watson wymagal wiec od
swoich pracowników podkreslania tego szacunku odpowiednim strojem – nienaganne garnitury, biale
koszule, krawaty staly sie norma i az do dnia dzisiejszego wyrózniaja pracowników, stajac sie czesto
obiektem docinków dziennikarzy. Watson zapewnial w firmie rodzinna atmosfere, troske o rodziny
pracowników wykraczajaca poza tradycje amerykanskich firm, ale wymagal w zamian bezwzglednej lojalnosci i takze moralnosci.
Pracownicy nie tylko musieli sie odpowiednio ubierac, ale tez odpowiednio prowadzic – pijanstwo, rozwody, awanturnictwo byly
niedopuszczalne. Przetrwalo to nawet do lat dziewiecdziesiatych w formie tylko odrobine zliberalizowanej – na rozwodników wciaz patrzono
nieufnie. Zasada Watsona kierowana do pracowników, która obecna byla w kazdym zakladzie, na kazdym biurku bylo slynne „THINK” –
mysl. Pracownicy nie mieli byc slepymi robotami, ale myslacymi i dzialajacymi ludzmi. W firmie zawsze ceniono pomysly, innowacyjnosc. To
wlasnie ta filozofia przyczynila sie pózniej w latach piecdziesiatych do sukcesów firmy w dziedzinie nowych technologii. Pierwsze komputery
sprzedawane komercyjnie tworzono w IBM, powstawaly liczne laboratoria badawcze nalezace do firmy, pieciu naukowców pracujacych w
tych laboratoriach zdobylo nagrody Nobla.
Jednoczesnie szef wymagal od swoich pracowników bezwzglednego pos luszenstwa. Pracownicy pod jego kierunkiem dzialali niczym
zolnierze pod dowództwem generala Pattona. Nic w tej sprawie nie zmienilo sie takze w 1956 roku, kiedy to na stanowisku prezesa zastapil
osiemdziesieciopiecioletniego juz Thomasa J. Watsona jego syn Thomas J. Watson, jr. Wszystkie zasady, które do tej pory gwarantowaly
firmie sukces, zostaly utrzymane. Wydawalo sie, ze zmiany, jakie zachodza w otoczeniu firmy nie maja i nie powinny miec wplywu na jej
dzialanie. Wciaz organizowano letnie obozy dla najlepszych handlowców w ramach tzw. Klubu Stuprocentowych, wciaz nie szczedzono
srodków na badania w dziedzinie najnowszych technologii, wciaz dbano o profesjonalny wystrój biur i samych pracowników zgodnie z
zasada powaznego traktowania klienta. Miedzy innymi wlasnie dzieki tym cechom w latach szescdziesiatych i siedemdziesiatych firma
urosla do postaci potentata, czy wrecz monopolisty na rynku wielkich komputerów dla przedsiebiorstw. Cieszyla sie szacunkiem i stala
obiektem zazdrosci wielu. Slowa Big Blue (od koloru korporacji) kojarzone byly z wielkim sukcesem. Dzialo sie tak w Stanach, ale takze w
wielu krajach swiata, na które IBM rozszerzyl swoja dzialalnosc. Mimo odejscia z funkcji prezesa w 1971 r. syna zalozyciela, czlonka klanu
Watsonów, tradycje by ly kontynuowane.
Takze w lata osiemdziesiate firma wkroczyla z sukcesami. Pierwszy komputer klasy PC to przeciez takze
dzielo inzynierów spod znaku niebieskiej rózy. Lou mial jednak wrazenie, ze lata osiemdziesiate byly tak
naprawde poczatkiem obecnych problemów. Kolos IBM zadufany w swoja wielkosc, niezwykle
konserwatywny nie zauwazyl zmian, jakie dokonaly sie w otoczeniu. Podczas, gdy swiat zaczal zmieniac
sie w tempie, jak nigdy wczesniej, przezywajac rewolucje technologiczna, podczas, gdy konkurenci
stawiali na male komputery z profesjonalnym oprogramowaniem biurowym, na uslugi i konsulting
zwiazane z informatyka, IBM wciaz uwazal, ze przyszlosc nalezy do wielkich maszyn korporacyjnych. Choc IBM byl twórca PC, to nie
potrafil wykorzystac przewagi, jaka mu to dalo. Kupujac obcy system operacyjny, pozwalajac na klony swoich komputerów, stosujac
architekture otwarta stworzyl konkurentów takich jak Microsoft, Intel, Dell, czy tysiace firm na Dalekim Wschodzie. W polowie lat
osiemdziesiatych nad sytuacja mozna jeszcze bylo zapanowac, ale ówczesni szefowi firmy, w szczególnosci prezes John Akers, nie
dostrzegali problemu. Dla nich IBM ze swoimi tradycjami byl wciaz najlepszy. To otoczenie mialo sie przystosowac do IBM, bylo przez niego
kreowane, a nie odwrotnie! Ale czy ludzie, którzy wychowali sie na kulturze Big Blue, którzy na niej wyrosli, mogli zobaczyc jej slabosci?
Problem zostal dostrzezony dopiero na poczatku lat 90-tych. Ale wtedy bylo juz za pózno. Z roku na rok straty rosly, ceny akcji spadaly...
Lou oderwal sie od papierów. To rzeczywiscie byl klucz. Wiedzial, od czego musi zaczac, aczkolwiek wiedzial tez, ze zadanie które go
czeka jest duzo trudniejsze od doprowadzenia do zrównowazenia bilansu i poprawy wskazników finansowych. Firma byla chora, ale ta
choroba siegala duzo glebiej, niz ktokolwiek z obserwatorów mógl przewidywac ...
1.
2.
3.
Zbuduj model Scheina kultury IBM.
Co bylo przyczyna kryzysu lat dziewiecdziesiatych?
Jakie najwazniejsze zadanie stalo przed nowym szefem IBM Lou Gerstnerem? Jak powinien sie zabrac do rozwiazania
problemu?
© Rafal Mrówka – KTZ SGH