Motywowanie jako element zarządzania zasobami ludzkimi

Numer 1/2016 (6)
Sebastian Czarniecki
Uniwersytet Wrocławski
MOTYWOWANIE JAKO ELEMENT ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Streszczenie: Celem artykułu jest ukazanie roli systemu motywacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi
organizacji. Istnieje wiele teorii odnoszących się do funkcji motywowania pracowników, jednak to od
kadry menedżerskiej zależy w jaki sposób i poprzez jakie bodźce oddziałuje na swych podwładnych.
Należy podkreślić, że nie ma jednej uniwersalnej metody motywowania, gdyż motywacja jest całością
reakcji jednostki na sytuacje pracy, wykonywane zadania i skutki pracy, które są zmienne w czasie i
przestrzeni oraz podlegają subiektywnemu osądowi i wartościowaniu. U podstaw zarządzania
zasobami ludzkimi leży przekonanie, iż pracownicy stanowią cenny kapitał, którego wartość powinno
się systematycznie podnosić.
To, jak silna jest motywacja, zależy nie tylko od oczekiwanych skutków podjętych starań,
czyli od spodziewanej nagrody, ale również od prawdopodobieństwa otrzymania tej nagrody. Im lepiej
opanujemy zatem środki, które prowadzą do celu, tym większa będzie nasza motywacja.
Słowa kluczowe: kadra menedżerska, instrumenty motywowania, zasoby ludzkie, zadowolenie z
pracy.
Abstract: The purpose of this article is to show the role of motivation system in human resource
management
in
an
organisation.
There
are
many
theories
related
to
the
function
of employee motivation, but the choice of the way and incentives used for affecting their subordinates
depends
only
on
the
management
staff.
It
should
be
emphasized
that
there
is
no single universal motivation method, because it is a totality of entity’s response
to situations at work, performed tasks and effects of the work that are time and space variable, and are
subject
to
a
subjective
judgment
and
valuation.
The
belief
that
employees
are
a precious asset, the value of which should be systematically raised, is at the core of human resource
management.
The level of motivation depends not only on the expected results of endeavour,
i.e. an expected reward, but also on the probability of receiving this reward. Thus, the better we adopt
the measures which lead to the goal, the higher level of motivation we achieve.
Keywords: management staff, incentives, human resource, job satisfaction.
str. 1
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)
Wstęp
Problematyka
motywowania
stanowi
obszar
zarządzania
zasobami
ludzkimi.
W organizacji cel taki jest wyznaczany przez menedżerów, do których należy m.in. rozbudzanie i
utrwalanie motywacji swoich pracowników. Kształtowanie motywacji jest uznawane na ważny
element ról kierowniczych. Zrozumienie i pobudzanie motywacji – tego, co wywołuje, ukierunkowuje
i podtrzymuje zachowania ludzi i postawy, aby zmierzali oni do realizacji postawionych przed nimi
zadań i celów – zawsze było ważne dla kadry kierowniczej. Motywacja jest procesem złożonym, a
kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności. Hierarchię potrzeb opisuje się tak, jak schody, po
których człowiek się wspina. W rzeczywistości struktura potrzeb nie jest ani tak jednokierunkowa, ani
trwała. Po względem siły i częstotliwości oddziaływania motywacyjnego każdej potrzeby na
zachowanie występują miedzy ludźmi różnice. Różnica między ludźmi wynika z względnej
częstotliwości pojawiania się różnorodnych pragnień. Człowiek, który się samorealizuje, częściej
podlega motywacji przez potrzeby kompetencji i osiągnięć, człowiek zorientowany na innych – przez
potrzeby społeczne i prestiżu, zaś człowiek bojaźliwy – przez potrzeby bezpieczeństwa (Webber 1996:
54). Kadra kierownicza, chcąc efektywnie kierować ludźmi, przede wszystkim powinna starać się ich
poznać. Jest to istotny element w kierowaniu zespołami ludzkimi: bez znajomości pracowników
niemożliwe jest skuteczne oddziaływanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowań oraz efektywne
motywowanie.
W śród najbardziej żywotnych potrzeb człowieka wymienia się dzisiaj potrzebę rozwijania
swojej osobowości, swoich talentów, umiejętności, kwalifikacji. Kadra menedżerska powinna znać
reguły motywowania, obok pozytywnych bodźców, do których zaliczamy szeroko rozumiane
,,nagrody”, występują także bodźce negatywne w postaci kar. W organizacjach możemy spotkać się ze
sposobem motywowania za pomocą ,,marchewki” (nagrody), bądź ,,kija” (kary).To w jaki sposób
stosujemy instrumenty motywowania, zależy m.in. od stylu kierowania, kultury organizacji,
preferowanych wartości i strategii organizacji.
Motywacja i wzmożone starania pojawiają się wówczas, gdy pracownicy będą odczuwać, że
istnieje
silna
współzależność
między
ich
wysiłkami,
wynikami,
jakie
uzyskują,
i metodami nagradzania. Inaczej mówiąc: aby pracownik mógł się zmusić do podjęcia wysiłku, musi
dostrzegać perspektywę nagrody. Te oczekiwania powinna kadra menedżerska wziąć pod rozwagę
opracowując programy motywacyjne w swoich organizacjach.
str. 2
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)
Wybrane teorie odnoszące się do motywacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Motywacja jest jednym z najważniejszych elementów w procesie zarządzania
zasobami ludzkimi. Poglądy na motywację (tzw. teorie motywacji), a więc i sposoby
motywowania, podlegały ewolucji w miarę poznawania złożoności natury ludzkiej,
mechanizmów determinujących postępowanie człowieka. Owo poznawanie prowadzili
przedstawiciele różnych nauk m.in.: filozofii, psychologii, socjologii, zarządzania, ekonomii.
Jego częścią była praca ludzka, stosunek ludzi do niej, motywacja, zarządzanie pracą.
W odniesieniu do motywacji szczególnie duży jest dorobek psychologii. Trudno byłoby
jednak powiedzieć, że proces poznawania motywacji jest zamknięty (Gasiul 2002: 56).
Liczne teorie motywacji mogą być podzielone na trzy grupy:

poznawcze teorie decyzji (wyboru motywów),

teorie samoregulacji

teorie redukcji napięcia (Bedurfnisspannungs-Theorien).
Poznawcze teorie decyzji wiążą problem motywacji z indywidualnym procesem
decyzyjnym. Proces
powstawania, ukierunkowania i energetycznego stymulowania
aktywności zasadniczo interpretuje się jako wynik ukierunkowanego (poznawczo)
zachowania decyzyjnego.
Teorie samoregulacji opierają się na sile motywującej będącej następstwem
ukierunkowania na cele. W odróżnieniu od poznawczych teorii decyzji, nie postrzega się tu
motywacji jako skutku decyzji, lecz - koncentrując się na wejściu procesu (inputorientiert) jako siły, która jest skutkiem pobudzającego charakteru celów.
Teorie redukcji napięcia podkreślają, w końcu, rolę osobowości i konkretnych
motywów czy też potrzeb, które stanowią podstawę ludzkiego działania. Przy tym większość
tych teorii wychodzi od stwierdzenia, że impulsem dla siły aktywizującej są stany
wewnętrznych napięć, które zmierzają do równowagi lub do zaspokojenia.
Jak można wykazać, teorie te niekoniecznie się wykluczają; istnieją możliwości ich
wzajemnego powiązania (Steimann, Schreyögg 1995: 315).
Bogaty dorobek naukowy w dziedzinie motywowania stanowi przesłankę jeszcze
innego porządkowania i klasyfikowania istniejących teorii motywowania. E. McKenna
i N. Beech dokonując przeglądu teorii motywacji, wymieniają następujące główne grupy
koncepcji motywowania i ich autorów: (McKenna, Beech 1997: 188).
str. 3
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)

człowiek ekonomiczny - F. Taylor,

stosunki międzyludzkie - E. Mayo,

teoria potrzeb - A. Maslow, F. Herzberg,

teoria oczekiwań - L. W. Porter, E. Lawler, V. H.Vroom,

stawianie celów - Lathman, E. A. Locke,

teoria sprawiedliwości - J. S. Adams.
Natomiast zdaniem M. Armstronga proces motywowania opiera się na trzech grupach
teorii: (Armstrong 2000: 213).

Instrumentalnej, która zakłada, że nagroda lub kara mogą zagwarantować,
iż ludzie będą się zachowywać lub działać w pożądany sposób.

Treści (potrzeb), które skupiają się na istocie motywacji; zakładają one, że każde
działanie jest podejmowane po to, by zaspokoić jakąś potrzebę i wskazują główne
potrzeby mające wpływ na zachowania. Pierwszą teorię potrzeb stworzył Maslow,
a Herzberg, Mausner i Synderman w swoim dwuczynnikowym modelu wyliczyli
potrzeby, które nazwali „czynnikami motywującymi”.

Procesu, które kładą nacisk na procesy psychologiczne, wpływające na motywację;
do nich należą teoria wartości (Vroom), teoria celu (Lathman i Locke) i teoria
sprawiedliwości (Adams).
Proces motywacyjny ma charakter dynamiczny i wiąże się z zaspokojeniem określonej
potrzeby, mającej znaczenie emocjonalne dla życia i rozwoju człowieka. Składowe procesu
motywacyjnego obejmują: użyteczność celu (wyniku) i subiektywne prawdopodobieństwo
jego osiągnięcia. Użyteczność celu zależy od wielkości napięcia motywacyjnego
i od wielkości gratyfikacyjnej celu (wyniku). Napięcie motywacyjne zależy od poziomu
zaspokojenia określonej potrzeby.
Motywacja i jej modele
Motyw,
który
pobudza
aktywność
człowieka
do
osiągnięcia
określonego
celu,
R. Kowalczuk nazywa motorem działalności człowieka, siłą napędową jego osobowości,
mechanizmem regulującym jego ustosunkowanie się do otoczenia zarówno fizycznego, jak
i społecznego (Kowalczuk 1989: 23).
str. 4
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)
Znajomość struktury potrzeb i mechanizmów motywujących pozwala lepiej zrozumieć role i
znaczenie
i
pracy
niezadowolenia,
z
skutki
życiu
człowieka,
stosowania
bodźców
ocenić
finansowych
przyczyny
i
zadowolenia
pozaekonomicznych.
W badaniach nad ustaleniem przyczyn zadowolenie z pracy prowadzonych przez uczonych
amerykańskich uzyskano następujące hierarchię czynników: (Kowalczuk: 1989: 49-50)
 uznanie dla wykonywanej pracy wyrażane przez kierownictwo w formie pochwały,
nagrody, zaufania;
 osiągnięcia, takie jak dobre wykonywanie pracy, wykazanie się ciekawym pomysłem
– wprowadzenie ulepszenia, wykazanie słuszności swojego zdania;
 możliwość rozwoju i awansu;
 wynagradzanie pieniężne;
 stosunki osobiste z kierownikiem przebiegające na płaszczyźnie wzajemnego
zaufania, zrozumienie, dające poczucie oparcia u przełożonych w sytuacjach
zagrożeniowych i niepewnych;
 stosunki osobiste z podwładnymi przebiegające w atmosferze życzliwości,
naturalnych kontaktów, zrozumienia;
 poczucie odpowiedzialności na zajmowanym stanowisku pracy;
 dobra organizacja pracy, prestiż przedsiębiorstw, aprobowanie jego polityki
gospodarczej;
 właściwe warunki pracy przystosowane do psychofizycznych właściwości człowieka;
 pewność pracy.
Według S. Borkowskiej, motywacja - to stan wewnętrzny człowieka mający wymiar
atrybutowy, właściwy każdemu człowiekowi, natomiast motywowanie ma wymiar
czynnościowy, funkcjonalny, polegający na świadomym i celowym oddziaływaniu na
motywy postępowania ludzi przez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów
wartości, oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego. Motywowanie
zatem polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem
określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiające
jego aktywność. Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych
indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Jest to świadome
oddziaływanie kierującego na motywację pracowników albo też tworzenie systemu bodźców
mających swe źródło w otoczeniu pracownika. Motywacja to problem z natury indywidualny,
dotyczący określonego pracownika. Zagadnienie motywacji pojawia się zwykle tam, gdzie
str. 5
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)
podejmuje się próby określenia przyczyn i czynników wpływających na ludzkie działania,
postawy oraz sposoby i narzędzia, którymi można je kształtować (Borkowska 1985: 11).
Z kolei według Cz. Sikorskiego, motywacja rozumiana jest jako proces nieodłącznie
towarzyszący procesom wymiany między pracownikiem a zatrudniającą go organizacją.
Wymiana jest istotą motywacji (Sikorski 2004: 7).
J. Reykowski pojęcie motywacji odnosi do psychologicznego procesu, który nadaje
naszym zachowaniom kierunek i sens - procesu „regulacji, który pełni funkcję sterowania
czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia wyniku (celu)” (Szczupaczyński 1998: 81).
Motywacja jest też określana jako wewnętrzny stan umysłu i ciała - marzenia,
życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany - który pobudza daną osobę
i skłania ją do podjęcia działania. Motywacja wewnętrzna znajduje odbicie w czterech stanach
psychologicznych obrazujących nastawienie danej osoby do wykonywania zadania: (Quinn,
Faerman, Thompson, McGrath 2007: 269-270).

Podporządkowanie: oznacza robienie tego, co każe przełożony, tak jakby pracownik
sam nie potrafił myśleć ani rozumować i nie miał żadnych uzdolnień ani nie był
zaangażowany w wykonanie pracy.

Identyfikacja celu: to już rodzaj inwestycji i rodzi pragnienie jego osiągnięcia,
a zatem wzmaga motywację. Aby pomóc ludziom osiągnąć poziom drugi, trzeba
wyraźnie i prosto zakomunikować im korzyści płynące z rezultatu.

Zaangażowanie: motywacja nigdy nie jest większa niż wtedy, gdy pracownik uważa
cel za własny. Aby osiągnąć poziom trzeci, pracownik musi pojąć, że jest jedyną
osobą, której powierzono dane zadanie. Wskazanie mu zalet pozwala osiągnąć
zamierzony cel. Wtedy nie tylko poczuje, że dobra praca leży w jego własnym
interesie, ale też wniesie do niej wszystko na co go stać.
Jak wynika z przytoczonych podejść w poszczególnych definicjach motywacji
uwypuklone są inne aspekty. W ujęciu psychologicznym motywacja ma wymiar
zdecydowanie subiektywny, wewnętrzny charakterystyczny dla każdego człowieka.
Z kolei socjologowie, jak też reprezentanci nauk organizacji i zarządzania patrzą z innej
perspektywy przez pryzmat możliwości jej kształtowania, wpływania na pracownika tak,
aby zachowywał się w określony sposób, najczęściej zgodnie z potrzebami i interesem
przedsiębiorstwa (Cox, Hoover 2005: 61).
str. 6
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)
W zarządzaniu korzysta się z różnych psychologicznych modeli motywacji by
pobudzić pracowników, by spowodować bardziej intensywną pracę. Trzy główne podejścia
do motywacji to podejście behawioralne, humanistyczne oraz poznawcze.
W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowa człowieka
przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi, zdaniem behawiorystów,
są reakcjami na oddziaływające na nich bodźce pochodzące z otoczenia. Bodźce zewnętrzne
dzieli się na dodatnie i ujemne. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie natomiast karami.
Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji.
Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania,
umożliwiły bowiem budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania.
Podejście
psychodynamiczne
akcentuje
rolę
wewnętrznych
wyznaczników
w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się w nim, że bodźce
zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają znaczenia motywacyjnego.
Przedstawiciele kolejnego podejścia: poznawczego zwrócili uwagę na rolę informacji
jako czynnika motywacyjnego. Ich zdaniem, to właśnie zakres i struktura posiadanych przez
człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego
zachowaniu. Siec poznawcza kształtuje się wciągu całego życia jednostki ludzkiej,
pod wpływem informacji pochodzących z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej.
W dzieciństwie dużą rolę pełnią informacje odbierane od rodziców, potem od nauczycieli
i rówieśników. Ważnymi źródłami informacji są: szkoła, kościół, zakład pracy, środki
masowego przekazu (radio, telewizja, prasa) itd. Człowiek jest istotą aktywną — nie tylko
odbiera informacje, lecz poszukuje ich, selekcjonuje i przetwarza (Kostera, Kownacki 1995:
261-263).
Czesław Zając wyróżnia dodatkowo podejście sytuacyjne integrujące wszystkie
pozostałe podejścia do motywacji. Uwzględnia ono wpływ wszystkich najważniejszych
zmiennych, które kształtują motywację pracowniczą, tj. cechy indywidualne pracownika,
stanowiska pracy oraz sytuacji roboczej (Zając 2007: 115).
Motywacja do pracy powstaje w procesie zachodzącym w psychice człowieka.
Obejmuje on:

uświadomienie sobie przez pracownika niezaspokojonych potrzeb,

rozpoznanie przez niego warunków i możliwości ich zaspokojenia,
str. 7
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)

podjęcie działań zorientowanych na osiągnięcie celów (zadań),

osiągnięcie określonego poziomu zadań, który jest oceniany,

uzyskanie nagrody lub otrzymanie kary, zaspokajającej lub nie jego potrzeby,

ocenianie stopnia zaspokojenia potrzeb, co w rezultacie prowadzi do rozbudzenia
nowych lub modyfikacji istniejących potrzeb.
Model prezentujący w uproszczonej formie zasadę działania motywacji indywidualnej
można wykorzystać do przedstawienia procesu motywacyjnego. Obejmuje on wyznaczenie
celów spełniających indywidualne potrzeby i pragnienia oraz działania (zachowania)
pracowników, konieczne do osiągnięcia tych celów.
Motywację, według tego modelu, wywołuje świadome lub nieświadome rozpoznanie
niezaspokojonych potrzeb, powodujące pragnienie osiągnięcia lub zdobycia czegoś.
Kolejnym etapem jest określenie celów, umożliwiających zaspokojenie potrzeb połączone
z rozpoznaniem warunków oraz sposobów ich realizacji. Osiągnięcie celów prowadzi
do zaspokojenia potrzeb, a ocena stopnia tego zaspokojenia za pomocą nagród (kar) staje się
podstawą do określania nowych potrzeb i sposobu ich zaspokojenia. Uzyskanie przez
pracownika nagrody za działanie, dzięki któremu cel został osiągnięty, zwiększa
prawdopodobieństwo powtórzenia tego działania.
Instrumenty motywowania w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Podstawowym
warunkiem
realizacji
celów
organizacji
jest
opracowanie
odpowiedniego systemu motywowania pracowników. Stanowi on zbiór celowo dobranych
i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, służący
realizacji celów i misji danej organizacji oraz uwzględniający potrzeby i oczekiwania
pracowników. System taki jest zespołem wzajemnie powiązanych motywatorów (bodźców,
środków i warunków), które mają zachęcić pracownika do pełnego zaangażowania w pracę
i obowiązki służbowe oraz służyć najlepszemu wykorzystaniu kwalifikacji, umiejętności
i uzdolnień pracowników.
System motywowania pełni funkcję wspierającą realizację celów organizacji,
a w szczególności jej misji. Jest on skierowany do uczestników organizacji, zatem przy jego
konstrukcji niezbędne jest rozpoznanie ich oczekiwań.
Pierwszy człon modelu tworzy układ celów i zadań przedsiębiorstwa. Zadania
powinny uwzględniać cechy osobowościowe pracownika, jego system wartości oraz jego
str. 8
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)
doświadczenia w zakresie motywowania. Jasne stawianie zadań i ich organizacja poszerza
możliwości motywowania (Kozioł 2002: 62).
Drugi człon to człowiek z jego indywidualnym systemem wartości i oczekiwań,
doświadczeniem i skutkami procesu uczenia się. Skuteczność motywowania w znacznej
mierze wynika ze znajomości potrzeb pracowników.
Trzeci człon stanowią środki motywacyjne (instrumenty motywowania), które muszą
korespondować z oczekiwaniami człowieka i celami motywującego. Skuteczność
motywowania jest uwarunkowana odpowiednim doborem tych narządzi tak aby były w stanie
ukierunkować działania konkretnego pracownika.
Literatura
przedmiotu
ukazuje
różnorodność
i
wielość
instrumentów
oddziaływujących na jednostkę i ukierunkowujących jej zachowanie. E. Bombiak powołując
się na S. Borkowską dzieli je na trzy zasadnicze grupy: (Bombiak 2008: 207-208)
Instrumenty przymusu zmuszają pracownika do określonego zachowania, bazując
na motywacji ujemnej opartej na stwarzaniu poczucia zagrożenia np. utraty dotychczasowych
zarobków. Zakładają one podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji
bez względu na potrzeby pracownika. Mają na celu wyeliminowanie lub ograniczenie
do minimum niepożądanych zachowań pracownika przynoszących straty przedsiębiorstwu.
Nie prowadzą do integracji interesów motywującego i motywowanego - działają
jednokierunkowo, zmuszając pracowników do narzuconych im zachowań. We współczesnych
organizacjach nie są efektywnym narzędziem oddziaływania na postawy zatrudnionych,
gdyż prowadzą do wydatkowania minimalnego wysiłku niezbędnego do uniknięcia sankcji.
Instrumenty zachęty oparte są na motywowaniu pozytywnym. Ich działanie opiera się
na schemacie: zachowanie zgodne z oczekiwaniem motywującego przynosi określone
korzyści motywowanemu. Dążą one do łączenia korzyści pracownika i przedsiębiorstwa.
Mają na celu wywołanie u pracowników zainteresowania określonym zachowaniem.
Przypisuje się im dużą skuteczność motywacyjną z racji tego, że działają na zasadzie
wzmocnienia pozytywnego - stwarzają perspektywy lepszego urzeczywistnienia celów
osobistych w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy.
Instrumenty perswazji są środkami oddziaływania na sferę umysłową pracownika.
Wiążą się ze zmianami jego postaw, nawyków i odczuć. Bazują w swej istocie na
str. 9
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)
partnerstwie motywującego i motywowanego. Nie oferują określonych korzyści, ani też nie
grożą sankcjami, lecz przekonują człowieka do określonych działań. Rola tej grupy
instrumentów rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji i świadomości pracowników.
Stosowanie bodźców ma na celu głównie zachęcanie pracowników do poprawy
rezultatów swej pracy (pobudzanie efektywnościowe). Może też nie być bezpośrednio
powiązane z poprawą efektów pracy, ale z rozwojom pracowników oraz z poprawą wizerunku
firmy w oczach pracowników, co sprzyja pozostawaniu pracowników w organizacji
i pogłębianiu ich integracji z nią. Taką rolę pełnią np. upominki gwiazdkowe, wręczane
pracownikom niezależnie od ich efektów pracy i przydatności dla firmy, upominki
dla pracowników z okazji kolejnej rocznicy powstania organizacji itp. Jest to pobudzanie
systemowe za przynależność do organizacji (systemu), nagradzanie „za wierność.” Ponadto
stosuje się pobudzanie doraźne, ekstraordynaryjne, do wykonania pracy wykraczającej poza
zakres zadań (obowiązków) przypisanych pracownikowi lub w odmiennych warunkach pracy,
np. poza normalnym czasem pracy. Relatywnie mała opłacalność wydajnej pracy
w normalnym czasie prowadziła do nadużyć poprzez przesuwanie części urobku z dni
„czarnych” na odświętne, wzrostu kosztów pracy i pogorszenia wyników finansowych
organizacji, a także do zaburzeń równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.
Z kolei wysokie dopłaty do wynagrodzeń w warunkach szkodliwych dla zdrowia przynoszą
nie tylko wzrost kosztów i pogorszenie wyników finansowych firm, ale negatywne
konsekwencje dla zdrowia pracowników. Względy powyższe wskazują na to, że pobudzanie
doraźne, ekstraordynaryjne powinno być stosowane z dużą ostrożnością i rzadko.
Bodźce często rozumiane są jako instrumenty zewnętrznego oddziaływania
na motywy postępowania ludzi, podczas gdy sam motyw stanowi czynnik psychiczny
(intelektualny i emocjonalny) działający wewnątrz organizmu. Jednakże zarówno
w naukach psychologicznych, jak i ekonomicznych, przez analogię do rozróżnienia
motywacji
wewnętrznej
i
zewnętrznej,
stosuje
się
terminy bodziec
wewnętrzny
i zewnętrzny (Borkowska 2007: 340-342).
Bodźce wewnętrzne mają sprzyjać realizacji wartości immanentnych człowieka,
celów, których osiągnięcie stanowi wartość samą w sobie. Motywujący w pewnym zakresie
może wpływać na motywację wewnętrzną, np. przez wzbogacanie treści pracy tych
pracowników, którzy pragną wykonywać prace ambitniejsze, bardziej zajmujące itp.
Są to oddziaływania pośrednie poprzez tworzenie warunków do pojawienia się nagród
str. 10
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)
wewnętrznych. To oddziaływanie nazywamy stosowaniem bodźców wewnętrznych. W miarę
jak rosną kompetencje pracowników i ich wymagania wobec pracy, rośnie znaczenie
motywacji wewnętrznej, a wraz z nią rola bodźców wewnętrznych. Bodźce te mają głównie
charakter niematerialny (Tamże).
Zakończenie
Problematyka motywowania pracowników stanowi podstawowy obszar zarządzania
zasobami ludzkim. Źródłem każdego działania są pobudki. Mniej lub bardziej adekwatnie
uświadomiona pobudka wywołuje motyw działania. Motyw ten tworzy się w miarę, jak
człowiek ocenia i rozważa okoliczności, w których się znajduje, i jak uświadamia sobie cel,
do którego dąży. Stosunek do tych okoliczności i celu jest treścią motywu człowieka. Chcąc
zaspokoić potrzeby życiowe, a także wyższego rzędu, większość ludzi wykonuje pracę
zawodową. Motywacja stosowana w organizacji może z różna siłą oddziaływać na
pracownika w kierunku realizacji celów organizacji i potrzeb motywowanego. Wymaga
odpowiednio dobranych instrumentów dla różnych sytuacji motywacyjnych i kształtowania
przez nich zachowań podwładnych zgodnie z założonymi przez organizację, nie zawsze
stabilnymi celami (Sekuła 2008:12). Aby pracownik miał wiarę w to, że wymagany wysiłek
pozwoli mu osiągnąć określony poziom wykonania zadań i aby dostrzegł związek między
nagrodami i potrzebami, wobec których nagroda pełni funkcje instrumentalną, konieczne
ustawienie narzędzi motywacyjnych, wpływających na wybór przez pracowników takich
kierunków aktywności, które są pożądane dla przedsiębiorstwa.
J. Szaban stwierdza, że pojawiają się nowe koncepcje odnoszące się do motywowania.
Powołując się na A. Bliklego, zwraca uwagę na koncepcje motywowania bez nagród i kar. Ci
którzy tę koncepcję wcielają w życie, uważają, że brak kary jest nagrodą, a brak nagrody jest
karą i że to zastępuje wszystkie inne motywatory (Za:Szaban 2003: 219). Przejrzysta struktura
organizacyjna, klarowne zakresy obowiązków i opisy stanowisk to fundament pozwalający na
właściwą ocenę, motywowanie oraz kształtowanie rozwoju pracowników. Natomiast odpowiednio
zaprojektowane instrumenty motywacji i oceny pracowników gwarantują realizację celów i strategii
firmy na wszystkich poziomach organizacyjnych.
str. 11
ISSN 2353-6950
Numer 1/2016 (6)
Bibliografia:
Armstrong M. (2000).Zarządzania zasobami ludzkimi. Kraków: WPSB.
Bombiak E. (2008) Motywowanie pracowników w Przedsiębiorstwie. W: J.S. Kardas.,
M. Wócik-Augustyniak (red.). Zarządzanie w przedsiębiorstwie. Warszawa: Difin.
Borkowska S. (2007) Motywacja i motywowanie. W: H. Król., A. Ludwiczyński (red.).
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Warszawa: PWN.
Cox D., Hoover J. (2005). Kierowanie zespołem w nowoczesnej firmie. Warszawa:
Studio Emka.
Gasiul H. (2002).Teorie emocji i motywacji. Warszawa: UKSW.
Gryffin R.W. (1996) Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN
Koncepcje, funkcje, przykłady. Wrocław: UWr.
Kostera M., Kownacki S. (1995) Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. W: (red.). A.K.
Koźmiński, W. Piotrowski (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: PWN.
Kozioł L. (2002). Motywacja w pracy: determinanty ekonomiczno-organizacyjne.
Warszawa : PWN.
McKenna E., Beech N.(1997). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Gebethner i S-ka.
Penc J. (1996). Motywowanie w zarządzaniu. Kraków: WPSB.
Quinn R., Faerman M.P., Thompson M.P., McGrath M. R. (2007). Profesjonalne
zarządzanie, Warszawa. PWE.
Sekuła Z. (2008). Motywowanie do pracy. teorie i instrumenty. Warszawa: PWE.
Sikorski Cz. (2004). Motywacja jako wymiana — modele relacji między pracownikami
a organizacją. Warszawa: Difin.
Steimann H., Schreyögg G. (1995). Zarządzanie Podstawa kierowania przedsiębiorstwem.
Szban J. (2003). Miękkie zarządzanie. Ze współczesnych problemów zarządzania ludźmi.
Warszawa: WSPiZ.
Szczupaczyński J. (1998). Anatomia zarządzania organizacją. Warszawa: MSM.
Webber R.,A. (1996). Zasady zarządzania organizacjami. Warszawa: PWE.
Zając Cz.(2007). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Poznań: WSB.
str. 12
ISSN 2353-6950