Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce
Transkrypt
Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce
Raport Aon Polska 2013/2014 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce Raport Aon Polska 2013/2014 Autorzy raportu Mateusz Przywecki, Janusz Słobosz, Radosław Ziomko Aon Polska Sp. z o.o. Projekt graficzny i przygotowanie do druku Studio Graficzne Studyo Informacje zawarte w niniejszym opracowaniu zostały przygotowane przez Aon Polska Sp. z o.o. (dalej „Aon Polska”) i zawierają ogólne dane na temat ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem zebrane na podstawie doświadczeń oraz wiedzy Aon Polska jako brokera ubezpieczeniowego i doradcy w zakresie zarządzania ryzykiem. Opracowanie nie może być jednak traktowane jako porada dotycząca indywidualnej sprawy. Przed podjęciem decyzji w konkretnej sprawie należy skorzystać z profesjonalnego doradztwa. Jednocześnie informujemy, że wyłączne autorskie prawa majątkowe do niniejszego opracowania przysługują Aon Polska. W związku z tym materiał ten nie może być przetwarzany w jakikolwiek sposób ani w jakiejkolwiek formie bez zgody Aon Polska. © 2013 Aon Polska Sp. z o.o. Kluczowe wnioski oraz profil uczestników badania 9 Kluczowe wnioski 10 Uczestnicy badania 12 Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami 15 Wpływ zarządzania ryzykiem na wartość – Aon Risk Maturity Index 17 Kluczowe scenariusze ryzyka dla polskiej gospodarki w okresie następnych dwóch lat 22 Rezultaty badania 29 Kluczowe ryzyka na lata 2013-2014 31 Kluczowe tendencje z trzech ostatnich edycji badania 2009-2013 32 Przesłanki działań oraz oczekiwane korzyści w zakresie zarządzania ryzykiem 38 Pozycjonowanie polityki zarządzania ryzykiem i zaangażowanie kierownictwa 46 Podstawowe metody identyfikacji i oceny ryzyka 50 Organizacja zarządzania ryzykiem 54 Oczekiwania względem ubezpieczycieli i rynku ubezpieczeniowego 59 Wykorzystanie ubezpieczeń w procesie zarządzania ryzykiem 62 Metodologia badania oraz profil organizacji 67 Informacje oraz kontakt do Aon 69 Informacje o Aon 70 Kontakt w związku z raportem 73 Kontakt do Aon Risk Solutions 74 Sławomir Bany Prezes Zarządu, Aon Polska Sp. z o.o. Szanowni Państwo, Z wielką przyjemnością oddaję w Państwa ręce raport dotyczący już trzeciej edycji badania „Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce”. Niniejsze opracowanie bazuje na przeprowadzanym co 2 lata globalnym badaniu „Aon Global Risk Management Survey”. Dzięki temu przekazywany w Państwa ręce raport pozwala na unikalne porównanie tendencji w zarządzaniu ryzykiem i ubezpieczeniami występujących w Polsce z najlepszymi praktykami w tym zakresie na świecie. W bieżącej edycji tej nowatorskiej na polskim rynku publikacji wzięła udział rekordowa liczba ponad 230 firm funkcjonujących w różnych sektorach gospodarki. Uczestnikom naszego badania pragnę gorąco podziękować za poświęcony czas oraz podzielenie się z nami swoją wiedzą i wartościowymi informacjami. Dodatkowo chciałbym również podziękować osobom i organizacjom, które przyczyniły się do powstania raportu, w szczególności Pani dr Monice Wieczorek z Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Pani Iwonie Dybał z Polskiej Unii Dystrybutorów Stali oraz Panu Sławomirowi Pijanowskiemu ze Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK. Coraz większa popularność i rozpoznawalność naszego badania jest również odzwierciedleniem pozycji Aon na polskim rynku usług zarządzania ryzykiem i pośrednictwa ubezpieczeniowego. Według dostępnych rankingów w 2013 roku Aon Polska utrzymał i umocnił pozycję lidera wśród firm brokerskich działających na rodzimym rynku, dostarczając Klientom innowacyjnych rozwiązań oraz wsparcia wysoko wykwalifikowanego i zaangażowanego w swoją pracę zespołu ekspertów w dziedzinie ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem. Bazujący na rezultatach badania raport Aon Polska jest źródłem profesjonalnej wiedzy na temat kompleksowego zarządzania ryzykiem, przeznaczonym dla menadżerów najwyższego szczebla. Badanie pozwala uchwycić najistotniejsze trendy oraz tendencje, które charakteryzują polski rynek zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń. Jestem przekonany, że zawarte w raporcie dane oraz wnioski przybliżą Państwu ideę zarządzania ryzykiem i pozwolą lepiej zrozumieć korzyści wynikające z praktycznego zastosowania tego typu rozwiązań. Serdecznie zapraszam do lektury, Sławomir Bany Prezes Zarządu Aon Polska Sp. z o.o. 7 Kluczowe wnioski oraz profil uczestników badania Kluczowe wnioski 10 1 Zagrożenia związane ze spowolnieniem gospodarczym, wzrastającą konkurencją oraz utratą płynności finansowej stanowią priorytet dla polskich firm. 2 Blisko 3/4 badanych organizacji poniosło w ostatnim okresie straty finansowe związane ze spowolnieniem gospodarczym, jednocześnie jedynie 1/3 posiada plan działania wobec ryzyka spowolnienia gospodarczego. 3 Główną przesłankę do wzmocnienia zarządzania ryzykiem w firmach stanowi niestabilność ekonomiczna. Największy wzrost znaczenia w zakresie przyczyn wzmocnienia zarządzania ryzykiem dotyczy presji ze strony klientów. 4 Wśród wskazywanych korzyści wynikających z inwestycji w zarządzanie ryzykiem największe znaczenie mają możliwości podejmowania bardziej świadomych decyzji dotyczących zatrzymania/przyjęcia ryzyka, usprawniona kontrola wewnętrzna oraz poprawa standardów zarządzania w firmie. 5 Systematyczne zaangażowanie zarządu w kwestie zarządzania ryzykiem oraz rozpatrywanie przez zarząd specyficznych ryzyk biznesowych deklaruje blisko 1/3 badanych firm. 6 Dyskusja, doświadczenie oraz intuicja kadry zarządzającej są najczęściej stosowanymi metodami identyfikacji i oceny ryzyka w Polsce w odróżnieniu od firm zagranicznych, gdzie dominują formalne rejestry ryzyka oraz analizy ilościowe. 7 Jedynie 1/5 badanych firm posiada w swoich strukturach departament zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami, który najczęściej podlega pod funkcję CFO. W blisko 2/3 przypadków zatrudnienie w departamencie nie przekracza pięciu osób. 8 Sprawna likwidacja szkód pozostaje na pierwszym miejscu wśród priorytetów wyboru ubezpieczyciela. Największy wzrost znaczenia w kontekście wyboru ubezpieczyciela dotyczy doświadczenia w danej branży. 9 Wśród oczekiwań wobec rynku ubezpieczeniowego dominują kwestie związane z zakresem ochrony ubezpieczeniowej, tj. oczekiwanie większej elastyczności i szerszego zakresu ochrony. 10 Ponad połowa organizacji oczekuje, iż ubezpieczyciele docenią wysiłki w zakresie zarządzania ryzykiem poprzez obniżenie składki ubezpieczeniowej. 11 Odsetek firm, które polegają na brokerze ubezpieczeniowym w zakresie ustalenia limitów odpowiedzialności jest w Polsce blisko dwukrotnie niższy niż w odniesieniu do rezultatów badania globalnego. 12 Pomiar kosztów ryzyka sprowadza się najczęściej do określenia wartości składki ubezpieczeniowej, które deklaruje 80% badanych firm. Tylko 1/5 firm dokonuje pomiaru kosztów związanych z pozostałymi elementami całkowitego kosztu ryzyka. 13 W perspektywie następnych trzech lat jedynie 1% badanych firm rozważa ustanowienie zależnego zakładu ubezpieczeń (Captive), stanowi to blisko dziesięciokrotnie mniejszy odsetek niż w przypadku firm zagranicznych. 11 Uczestnicy badania W niniejszej edycji badania wzięła udział rekordowa liczba ponad 230 uczestników zajmujących się kwestiami zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami w swojej praktyce zawodowej. Również w ramach edycji globalnej naszego badania liczba uczestników wzrosła prawie dwukrotnie, osiągając ponad 1400 respondentów reprezentujących firmy działające w ponad 70 krajach świata. Główną grupę uczestników polskiej edycji badania stanowili profesjonaliści zajmujący się finansami firm, w tym członkowie zarządu ds. zarządzania finansami (CFO), dyrektorzy finansowi, skarbnicy oraz główni księgowi. Prezesi zarządu oraz dyrektorzy zarządzający stanowili 13% respondentów. Osoby zajmujące bezpośrednio kierownicze stanowiska w zakresie zarządzania ryzykiem lub ubezpieczeniami, czyli risk managerowie lub menadżerowie ds. zarządzania ubezpieczeniami stanowili około 14% uczestniczących w badaniu respondentów. W ramach bliźniaczego badania Aon o zasięgu globalnym udział risk managerów i menadżerów ds. zarządzania ubezpieczeniami był ponad dwukrotnie wyższy, co może świadczyć o stosunkowo niewielkiej popularyzacji zawodu risk managera w Polsce. 12 Osoba wypełniająca ankietę, Polska Respondent 2013 2011 2009 CFO / Dyr. Finansowy / Członek Zarządu ds. Finansów 21% 37% 34% Risk Manager / Kierownik ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń / Dyrektor ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń 14% 21% 11% CEO / Prezes Zarządu / Dyrektor Generalny / Dyrektor Zarządzający 13% 32% 3% Treasurer / Skarbnik / Kierownik ds. Rozliczeń 10% 5% 3% Chief Administration Officer / Dyrektor ds. Administracyjnych, Główny Księgowy 14% 10% 37% Sekretarz/ Dyrektor / Kierownik Biura Zarządu 4% 26% 4% COO / Dyr. ds. Operacyjnych 3% N/A 5% Inne 21% N/A 4% 2013 2011 2009 CFO / Dyr. Finansowy / Członek Zarządu ds. Finansów 13% 12% 5% Risk Manager / Kierownik ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń / Dyrektor ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń 33% 51% 54% CEO / Prezes Zarządu / Dyrektor Generalny / Dyrektor Zarządzający 8% 4% 2% Treasurer/ Skarbnik / Kierownik ds. Rozliczeń 5% 2% 6% Chief Administration Officer / Dyrektor ds. Administracyjnych, Główny Księgowy 8% 1% 1% Sekretarz / Dyrektor / Kierownik Biura Zarządu 2% 2% 1% COO / Dyr. ds. Operacyjnych 2% 2% 1% Inne 13% 10% 14% Osoba wypełniająca ankietę, Global Respondent 13 Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami Wpływ zarządzania ryzykiem na wartość – Aon Risk Maturity Index Jednym z głównych celów przyświecających realizacji przez Aon „Badania zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce” jest przedstawienie aktualnego stanu zaawansowania dyscypliny zarządzania ryzykiem w naszym kraju oraz bieżących tendencji rozwojowych w powyższym zakresie, w tym przede wszystkim w kontekście praktyk międzynarodowych. Liczymy, iż zapoznanie się z aktualnymi trendami przez polskie środowisko osób zajmujących się zawodowo kwestiami ryzyka i zarządzania nim przyczyni się do dalszego rozwoju tej dyscypliny na naszym rodzimym rynku. Rezultaty naszych badań na przestrzeni lat pokazują, iż tendencją, której poświęca się coraz więcej uwagi we współczesnych zastosowaniach zarządzania ryzykiem, jest wsparcie tworzenia wartości firmy. W tym względzie mamy do czynienia ze swoistym powrotem do korzeni, gdyż, co do zasady, pierwotnym celem zarządzania ryzykiem jest właśnie wpływ na wartość poprzez „minimalizację zagrożeń i maksymalizację szans osiągnięcia zakładanych celów”. Natomiast w ostatnich latach motyw ten uległ wyparciu poprzez obecność elementów związanych z zarządzaniem ryzykiem w rosnącej ilości regulacji i standardów oraz tzw. najlepszych praktyk zarządczych. Z drugiej strony zarządzający, przyjmując rolę i znaczenie zarządzania ryzykiem, coraz częściej domagają się „twardych” dowodów, iż inwestycja w wielu wypadkach znaczących zasobów firmy przynosi zwrot w postaci zwiększenia jej wartości. W rezultacie nader często zarządzanie ryzykiem zaczyna być postrzegane jako dość kosztowne i angażujące narzędzie kontroli i zapewnienia, a nie jeden z kluczowych elementów zarządzania wpływający na potencjał kreowania wartości. Naturalnym jest zatem, iż rolą Aon, jako światowego lidera na rynku usług związanych z zarządzaniem ryzykiem, jest podjęcie wyzwania związanego z określeniem jego wpływu na wartość i tym samym dostarczenia przesłanek do dalszego rozwoju, jak i osiągnięcia wyższego stopnia dojrzałości przez firmy, które rozpoczęły prace w tym zakresie motywowane np. względami natury regulacyjnej. W niniejszej edycji raportu pragniemy przedstawić ideę oraz główne wnioski wynikające z zastosowania Aon Risk Maturity Index – narzędzia, które w ostatnim czasie zostało uznane przez międzynarodowe środowisko profesjonalistów w obszarze zarządzania ryzykiem za jedną z bardziej znaczących innowacji wspierających ocenę oraz dalszy rozwój wdrożonych systemów zarządzania ryzykiem. Aon Risk Maturity Index What’s your organization’s risk maturity rating? 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami 5 17 Aon Risk Maturity Index – budowa indeksu i jego wykorzystanie Opracowanie indeksu stanowiło globalny wysiłek i jest rezultatem doświadczeń zdobytych we współpracy z jednymi z najbardziej zaawansowanych organizacji w zakresie wykorzystania zarządzania ryzykiem, zarówno pod kątem prowadzenia bieżącej działalności, jak i wdrażania zmian o charakterze strategicznym. W wyniku zgromadzonych informacji określono, iż programy zarządzania ryzykiem firm, które odnoszą największe sukcesy na tym polu, charakteryzują się szeregiem specyficznych cech. Przede wszystkim proces zarządzania ryzykiem jest sterowany i wykorzystywany przez najwyższy poziom zarządzania w firmach, a wśród liderów w tym względzie zarządy i rady nadzorcze aktywnie demonstrują swoje zaangażowanie oraz zrozumienie zagadnień z nim związanych. Powyższe wpływa na utrzymywanie wysokiej kultury organizacyjnej związanej z ryzykiem prowadzenia działalności oraz promocję otwartej i regularnej komunikacji w tym zakresie. Ponadto informacja dotycząca ryzyka jest jednym z podstawowych elementów procesu podejmowania decyzji zarządczych, a sam proces jest ściśle powiązany z kluczowymi procesami wewnętrznymi, jak zarządzanie kapitałem ludzkim oraz zewnętrznymi poprzez udział i aktywne zaangażowanie kluczowych interesariuszy firmy. Indeks dojrzałości zarządzania ryzykiem w swojej istocie jest przede wszystkim narzędziem umożliwiającym samoocenę zaawansowania procesu w firmie oraz monitorowania jego rozwoju, dlatego powyższe cechy zostały sprecyzowane w formie ponad stu dwudziestu szczegółowych zagadnień, zastosowanych rozwiązań, jak i poszczególnych działań i aktywności przedsięwziętych w tym zakresie w ramach organizacji. Poszczególnym odpowiedziom uczestni- 18 ków zostają przyporządkowane punkty, a ich łączna suma determinuje ostateczną ocenę w skali od jednego, która oznacza brak lub początkowy etap dojrzałości zintegrowanego systemu zarządzania ryzykiem do pięciu, którą to oceną charakteryzują się organizacje cechujące się zaawansowanym podejściem. Uczestniczące w badaniu organizacje poprzez otrzymanie syntetycznej oceny mogą zatem uzyskać pogląd odnośnie zaawansowania sytemu zarządzania ryzykiem zarówno w kontekście całokształtu, jak i w odniesieniu do silnych i słabych stron w poszczególnych kategoriach składowych. Powyższe umożliwia uzyskanie punktu wyjścia do określenia kierunków zmian i ulepszeń oraz dalszego rozwoju już wdrożonych systemów zarządzania ryzykiem. Dodatkowym elementem, który wyróżnia Aon Risk Maturity Index od podobnych narzędzi samooceny opartych np. na popularnych standardach zarządczych oraz stanowi o jego wyjątkowości i innowacyjności, jest możliwość odniesienia rezultatów do wyników osiągniętych przez inne organizacje, które uczestniczą w indeksie Aon. Stale rosnąca baza danych wyników samooceny, która w chwili obecnej zawiera ponad tysiąc organizacji, umożliwia odniesienie poszczególnych elementów systemu zarządzania ryzykiem pod kątem branży, skali lub obszaru geograficznego prowadzonej działalności. U podstaw wprowadzenia takiej funkcjonalności stoi przeświadczenie, iż dążenie do osiągnięcia większej dojrzałości lub wypełnienie wymagań standardów w zakresie zarządzania ryzykiem nie jest celem samym w sobie, a każde zmiany powinny być wsparte analizą kosztów i korzyści. Takie porównanie, w niespotykanym wcześniej wymiarze, dostarcza dodatkowego punktu odniesienia w kontekście stanu zaawansowania procesu Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami zarządzania ryzykiem względem podobnych organizacji, pozwalając wyłonić aspekty, które w danej branży są szczególnie istotne lub w sposób bardziej precyzyjny wyłonić różnice w dojrzałości oraz różnorodność podejścia do zarządzania ryzykiem wśród poszczególnych podmiotów. Aktualny poziom zaawansowania i dojrzałości procesu zarządzania ryzykiem wśród badanych organizacji Aon Risk Maturity Index 25% 21,5% 19,1% 20% 10,5% 10% 5% 0% 16,1% 14,5% 15% 10,3% 3,8% 3,4% 1 Początkowy 1,5 2 Początkowy Podstawowy do Podstawowy 2,5 3 3,5 Podstawowy Zdefiniowany Zdefiniowany do do Zdefiniowany Operacyjny 4 Operacyjny 0,8% 4,5 5 Operacyjny Zaawansowany do Zaawansowany Początkowy / Brak Podstawowy Zdefiniowany Operacyjny Zaawansowany Brak zintegrowanych działań lub działania bardzo ograniczone w swoim zakresie, które mogą być wdrożone ad hoc w odniesieniu do specyficznych rodzajów ryzyka Ograniczone umiejętności w zakresie identyfikacji, oceny i monitorowania poziomu ryzyka Wystarczające umiejętności identyfikacji, oceny oraz monitorowania i raportowania poziomu kluczowych rodzajów ryzyka dla działalności. Wsparte przez wdrożone metodologie i procedury, których zastosowanie nie jest jednak prowadzone w sposób spójny w całej organizacji Bieżąca i spójna w całej organizacji umiejętność identyfikacji, pomiaru oraz raportowania poziomu ryzyka. Wsparta poprzez systematyczne i całościowe wykorzystanie procedur i technik w ramach wszystkich obszarów działalności organizacji Bardzo dobra zdolność organizacji do analizy i wykorzystania informacji o ryzyku w prowadzonej działalności. Proces jest dynamiczny i podlega dostosowaniom do zmieniających się warunków zewnętrznych oraz profilu ryzyka. Występuje bezpośrednie wykorzystanie informacji o ryzyku do bieżącego podejmowania decyzji Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami 19 Dojrzałość w zakresie zarządzania ryzykiem a wpływ na wartość firmy Fundamentem i podstawowym celem funkcjonowania każdego biznesu jest dostarczanie wartości swoim interesariuszom. Na potencjał kreowania wartości wpływ ma wiele czynników zarówno o charakterze wewnętrznym, takich jak trafność decyzji zarządczych i skuteczność ich późniejszego wykonania na poszczególnych szczeblach organizacji, jak również czynników zewnętrznych dotyczących warunków funkcjonowania danego biznesu w otoczeniu gospodarczym oraz zachowania konkurencji. Jakkolwiek poszczególne grupy interesariuszy, takie jak udziałowcy, kredytodawcy, zarządzający, pracownicy czy klienci i kontrahenci mogą mieć nieco odmienne postrzeganie wartości, jaką niesie ze sobą funkcjonowanie firmy, to wszystkim zależy między innymi na bezpieczeństwie, stabilnym rozwoju oraz wypełnianiu założonych i zakomunikowanych celów. Jednym z najistotniejszych, a zarazem powszechnie obserwowalnych wskaźników wartości firmy jest wartość wynikająca z cen akcji notowanych na giełdach papierów wartościowych. Kapitalizacja giełdowa spółki podlega oczywiście wahaniom związanym z aktualną koniunkturą na rynku, natomiast w długim okresie stanowi bezpośredni miernik wartości dla podstawowej grupy interesariuszy, jakimi są właściciele firmy. Ocena inwestorów związana ze stopą zwrotu akcji oraz ich zmiennością definiuje postrzeganie firmy i osiąganych przez nią wyników, stanowiąc często podstawę do oceny skuteczności i jakości zarządzania spółką. W ramach współpracy z Wharton School Uniwersytetu Pensylwanii Aon podjął się weryfikacji tezy, iż zarządzanie ryzykiem, a dokładniej większa dojrzałość w powyższym zakresie przyczynia się do zwiększenia wartości firmy. Zgodnie z podstawowymi celami zarządzania ryzykiem powinno przyczynić się ono do lepszego zachowania cen akcji w czasie, a w szczególności do zwiększenia stopy zwrotu i ograniczenia zmienności. Na próbie ponad stu firm, które uczestniczą w naszym badaniu, a ich akcje są notowane w ramach giełdowego indeksu S&P 500, sprawdzono, czy istnieje potwierdzona statystycznie relacja pomiędzy wynikiem uzyskanym w ramach 20 indeksu dojrzałości zarządzania ryzykiem i zachowaniem cen akcji. Pierwsze rezultaty badania okazały się bardzo obiecujące. W latach następujących po wprowadzeniu indeksu, czyli 2010-2012, grupa firm o zaawansowanym podejściu do zarządzania ryzykiem (ocena 5) charakteryzowała się o połowę niższą zmiennością cen akcji od firm, które nie wdrożyły jakichkolwiek rozwiązań w powyższym zakresie (ocena 1). Jednocześnie silna zależność odwrotna pomiędzy zmiennością ceny akcji a dojrzałością w zakresie zarządzania ryzykiem uzyskała potwierdzenie statystyczne. Również wnioski dotyczące badania stóp zwrotu z akcji potwierdzają, iż istnieje statystycznie istotna relacja, tj. im większa dojrzałość w zarządzaniu ryzykiem, tym wyższa stopa zwrotu z akcji w badanym okresie. Dodatkowym elementem, na który warto zwrócić uwagę, jest zachowanie się cen akcji podczas cyklów rynkowych, tj. hossy oraz bessy. Podczas gdy indeks S&P 500 wzrósł o 4% w 2011 roku, większość badanych spółek osiągnęła dodatnie stopy zwrotu z akcji praktycznie bez względu na wartość oceny charakteryzującej dojrzałość w zakresie zarządzania ryzykiem. Natomiast na spadającym rynku obserwowanym w roku 2012, gdzie indeks S&P spadł o 20%, jedynie firmom o najwyższej ocenie dojrzałości zarządzania ryzykiem (ocena 5) udało się uzyskać dodatnie stopy zwrotu z akcji. Wnikliwa analiza danych związanych z zastosowaniem Aon Risk Maturity Index dostarcza wartościowych wskazówek odnośnie tych elementów zarządzania ryzykiem, które w sposób szczególny wyróżniają organizacje cechujące się zaawansowanym podejściem do zagadnienia oraz odnoszą na tym polu mierzalne sukcesy. W szczególności dojrzałe organizacje cechują się świadomością skomplikowanej natury ryzyka, dążeniem do osiągnięcia konsensusu i zrozumienia w kwestii działań i strategii, jaką należy przyjąć wobec zidentyfikowanych ryzyk oraz determinacją i systematycznością w realizacji przyjętych planów działania. Szczegółowe wnioski i zagadnienia w tym zakresie zostały zaprezentowane w dalszej części niniejszego raportu. Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami *Roczna stopa zwrotu z akcji 40% 30% 20% 10% 0% -10% Zwrot* z akcji rośnie w miarę poprawy zarządzania ryzykiem -20% -30% 0 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 4 4,5 5 Risk Maturity Rating 2010/11 2011/12 60% *Zmienność cen akcji 50% 40% 30% 20% Zmienność* cen akcji maleje w miarę poprawy zarządzania ryzykiem 10% 0 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Risk Maturity Rating dwuletnia zmienność zmienność 2011 zmienność 2012 Źródło: Wharton School of University of Pennsylvania, Aon Centre for Innovation and Analytics Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami 21 Kluczowe scenariusze ryzyka dla polskiej gospodarki w okresie następnych dwóch lat W swoim założeniu „Badanie zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce” ma być nie tylko przeglądem praktyk zarządczych w powyższych obszarach, lecz również swoistym forum wymiany spostrzeżeń i poglądów pomiędzy osobami zajmującymi się zawodowo kwestiami ryzyka. Jedną z kluczowych wartości, jaką odnajdujemy podczas przeprowadzenia badania są opinie jego uczestników odnośnie potencjalnych zagrożeń dla polskiej gospodarki w latach następnych. Powyższe opinie są poddane analizie przez zespół ekspertów Aon, a jej rezultaty stanowią zbiór kluczowych scenariuszy ryzyka określanych jako „znane niewiadome”, czyli zdarzenia, których wystąpienie jest prawdopodobne, jednak nie ma pewności, co do możliwości ich faktycznego wystąpienia oraz skali skutków1. Spowolnienie gospodarcze – jak głębokie i jak długo jeszcze potrwa? W trakcie ostatniej edycji badania ryzyko spowolnienia gospodarczego oddało pola innym aktualnym w tamtym czasie zagrożeniom, w tym przede wszystkim ryzyku związanemu z wahaniami kursu walutowego. Tymczasem w zbiorowej świadomości funkcjonowało pojęcie „zielonej wyspy” niesione na fali optymizmu związanego z szeroko zakrojonym programem inwestycji infrastrukturalnych oraz organizacją turnieju piłkarskiego Euro 2012. W bieżącej edycji spowolnienie gospodarcze powróciło na szczyt listy zagrożeń na lata następne, jak również stało się faktem w życiu gospodarczym Polski i Polaków. Powyższe znalazło swoje potwierdzenie w rezultatach tegorocznej edycji badania, w którym to odsetek firm deklarujących poniesienie straty finansowej związanej ze spowolnieniem gospodarczym wzrósł ponad dwukrotnie i dotyczy prawie 3/4 badanych przedsiębiorstw. W dotychczasowym funkcjonowaniu gospodarki rynkowej w ciągu ostatniego dwudziestolecia Polsce udało się uniknąć recesji, a okresy spowolnienia wzrostu gospodarczego trwały stosunkowo krótko, kończąc się szybkim i zdecydowanym wybiciem. Jednakże polska gospodarka stopniowo przechodzi z fazy rozwoju charakterystycznej dla rynków wschodzących na stronę rynków dojrzałych, zatem czynniki wzrostu związane z nienasyconym popytem wewnętrznym na dobra konsumpcyjne i inwestycyjne, czy względnie tanią siłą roboczą, stanowiące między innymi o atrakcyjności polskiego rynku dla inwestorów zagranicznych, będą odgrywać coraz mniejszą rolę. Aon Risk Maturity Index: W ramach procesu planowania i budżetowania zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem w sposób bezpośredni wspomagają się danymi w postaci rozkładów prawdopodobieństwa lub zakresów odpowiadających różnym scenariuszom rynkowym. 1 Szczegółowe omówienie metrologii klasyfikacji ryzyka na wiadome, znane niewiadome oraz nieznane niewiadome, tzw. „black swans”, zostało przedstawione w raporcie z drugiej edycji Badania 2011-12. 22 Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami Z drugiej strony kondycja światowej gospodarki, w tym kryzys w krajach Unii Europejskiej będącej najistotniejszym partnerem handlowym Polski, nie napawa Straty finansowe z powodu spowolnienia gospodarczego 80% 73% 70% 60% 50% 40% 31% 30% 25% 20% 10% 0% Ranking ryzyk 2013 Ranking ryzyk 2011 Ranking ryzyk 2009 Formalny plan działań wobec ryzyka spowolnienia gospodarczego 70% 64% 60% 60% 54% 50% 40% 32% 30% 28% 20% 20% optymizmem. Według rezultatów badania globalnego spowolnienie gospodarcze jest nie tylko aktualnym ryzykiem numer jeden na świecie, ale również najistotniejszym zagrożeniem oczekiwanym w latach następnych. Żaden kraj o otwartej gospodarce nie jest „wyspą”, której funkcjonowanie jest niezależne od otoczenia. Wyjątkowo niekorzystne warunki zewnętrzne powodują, iż istnieje ryzyko, że spowolnienie polskiej gospodarki nie będzie kwestią kilku następnych kwartałów, a scenariusz pogłębionego i długotrwałego osłabienia koniunktury gospodarczej jest bardziej prawdopodobny, niż jak to miało miejsce w dotychczasowej historii, w której polska gospodarka relatywnie późno wchodziła w stan spowolnienia, jak i szybko z niego wychodziła. Realizacja scenariusza długotrwałego spowolnienia wzrostu gospodarczego niesie szereg negatywnych konsekwencji dla funkcjonowania firm w Polsce. Należy przede wszystkim liczyć się ze wzrostem bezrobocia, którego słabnące gospodarki krajów UE nie będą w stanie zaabsorbować poprzez emigrację zarobkową Polaków oraz kurczeniem się popytu wewnętrznego. Niemniej istotnym elementem może okazać się załamanie strony przychodowej sektora publicznego, a co za tym idzie wzrost obciążeń fiskalnych oraz dalsze wzmocnienie wpływu i aparatu kontroli państwa nad wszelakimi aspektami prowadzenia działalności gospodarczej. Dodatkowy czynnik ryzyka stanowi zakończenie cyklu politycznego, które nigdy nie sprzyja wprowadzeniu niepopularnych reform, a zarazem z drugiej strony sprzyja protekcjonizmowi i utrzymaniu status quo wobec trwale nierentownych podmiotów lub całych branż w imię utrzymania miejsc pracy, nabytych przywilejów i zachowania porządku publicznego. 10% 0% Ranking ryzyk 2013 Ranking ryzyk 2011 Polska Ranking ryzyk 2009 Global Materializacja tak fundamentalnego czynnika ryzyka, jakim jest długotrwałe spowolnienie gospodarcze, stanowić będzie nie lada wyzwanie dla kondycji polskich przedsiębiorstw, z których część w tej sytuacji będzie zapewne walczyć o przetrwanie. Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami 23 Strategie przetrwania mogą być różne. Niektóre firmy będą szukać swojej szansy w ograniczeniu prowadzonej działalności, inne wprost przeciwnie – będą liczyć na uzyskanie rentowności poprzez korzyści skali lub wejście na nowe rynki itp. Zawsze jednak będzie to operacja wymagająca i polegająca na zmianie modelu biznesowego prowadzonej działalności, która wymaga skrupulatnego rozpoznania nowych rodzajów ryzyka z nią związanych. W tym kontekście oraz wobec poziomu już raportowanych strat z tytułu spowolnienia gospodarczego przez polskie przedsiębiorstwa niepokojącym jest relatywnie słabe przygotowanie polskich firm na wypadek jego pogłębienia. W odniesieniu do rezultatów badania globalnego, w którym ponad połowa ankietowanych firm posiadała formalny plan działania wobec spowolnienia gospodarczego, odsetek ten wśród firm polskich wynosi zaledwie 1/3. Wzrost konkurencji – czy lekcje zostaną odrobione? Konkurencja rynkowa jest z natury korzystnym zjawiskiem, dobrze pojmowana wpływa na rozwój gospodarczy poprzez dostarczanie impulsów zarówno dla innowacyjności, jak i optymalizacji wykorzystywanych zasobów. Kurczące się rynki zbytu podczas spowolnienia gospodarczego wpływają jednak w znaczący sposób na zaostrzenie walki konkurencyjnej, która może w określonych okolicznościach doprowadzić do powstania szeregu wypaczeń. W szczególności należy się spodziewać wzrostu prób ograniczania konkurencji poprzez praktyki monopolistyczne oraz niedozwolone zmowy rynkowe, jak również wzrostu pokusy podejmowania działań nieetycznych obejmujących m.in. różne rodzaje korupcji. W nadchodzącej perspektywie budżetowej związanej z wykorzystaniem środków unijnych, które uważane są za jeden z głównych czynników wzrostu gospodarczego, wystąpienie powyższych problemów może w znaczący sposób wpłynąć na zatrzy- 24 manie lub ograniczenie przepływu dotacji z funduszy Unii Europejskiej, które jest zagrożeniem realnym i dotychczas najwyraźniej objawiło się na przykładzie takich krajów jak Rumunia. Dodatkowym ryzykiem związanym z wykorzystaniem środków unijnych jest wypracowanie takiego modelu zamówień publicznych, który nie doprowadzi do powtórki sytuacji związanej chociażby z zawieranymi przed Euro 2012 kontraktami na budowę dróg i autostrad. Zarówno strona zamawiająca, jak i potencjalni oferenci powinni odrobić lekcję z przeszłości tak, aby w szczególności rozpoznać wpływ szeroko zakrojonych programów inwestycyjnych na poszczególne segmenty łańcucha wartości w skali makro, np. ryzyko ceny i dostępności materiałów, jak i dokonać szczegółowej identyfikacji i wyceny ryzyka związanej z realizacją indywidualnych projektów. Jedną z ostatnich kluczowych kwestii związanych ze wzrostem konkurencji, a wskazywanych przez uczestników tegorocznej edycji badania jest dostępność Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami finansowania. Z uwagi na perspektywę osłabienia koniunktury gospodarczej oraz poniesione straty instytucje finansowe w sposób bardziej ostrożny będą podchodzić zarówno do finansowania nowych projektów inwestycyjnych, jak i udzielania wszelkiego rodzaju zabezpieczeń. Przedsiębiorcy w zdecydowanie większym niż dotychczas stopniu będą konkuro- wać pomiędzy sobą o finansowanie, a aspektem decydującym o jego przyznaniu mogą w wielu przypadkach stanowić rezultaty oceny ryzyka. Propozycje projektów z dobrze rozpoznanym i zabezpieczonym ryzykiem powinny zatem osiągnąć przewagę konkurencyjną w kontekście pozyskania finansowania, a co za tym idzie, mieć większą szansę na ich realizację. Wahania kursu walutowego – czy znów damy się zaskoczyć? W minionym okresie kurs rodzimej waluty wobec głównych walut światowych zachowywał się relatywnie stabilnie, a w związku z tym w naszym rankingu zagrożenie związane z wahaniami kursów walut osunęło się na pozycję szóstą z pozycji lidera, uzyskanej w wyniku doświadczeń z gwałtownej deprecjacji złotego, która nastąpiła w końcówce 2009 roku. Niemniej jednak należy zauważyć, iż ryzyko walutowe z uwagi na zmienną naturę rynków finansowych cechuje się wyjątkową nieprzewidywalnością i z reguły wystarcza dzień, tydzień lub dwa, aby sytuacja na rynku walutowym uległa diametralnej zmianie. Czynnikiem ryzyka, który będzie miał wpływ na wahania kursu walutowego, będzie prawdopodobna kontynuacja luzowania polityki monetarnej, ukierunkowana na pobudzenie wzrostu gospodarczego poprzez utrzymanie wyjątkowo, jak na polskie realia ,niskich stóp procentowych. Tak prowadzona polityka stóp procentowych powinna wzmocnić presję na osłabienie polskiej waluty, przyczyniając się do wzrostu zmienności kursu, a nawet zwiększenia prawdopodobieństwa przeprowadzenia ataków spekulacyjnych na polską walutę. Dodatkowa niepewność odnośnie stanu finansów publicznych, w tym rosnący deficyt systemu zabezpieczenia emerytalnego mogą w efekcie skłonić władze do zastosowania środków, które spotkają się ze zdecydowaną dezaprobatą rynków finansowych, doprowadzając do nagłego odpływu kapitału, a co za tym idzie, wpływając na skokowy wzrost zmienności kursu walutowego. Jakkolwiek posiadanie formalnego planu działania wobec ryzyka walutowego deklaruje prawie 60% ankietowanych przedsiębiorstw, to doświadczenia kryzysu związanego z opcjami walutowymi podważyło w wielu przypadkach zaufanie przedsiębiorców do dostawców instrumentów zabezpieczających przed ryzykiem walutowym, jak również do własnych kompetencji ich prawidłowego i bezpiecznego wykorzystania. Stąd w wielu przypadkach możemy mieć do czynienia z zaniechaniem zabezpieczenia nawet istotnych pozycji walutowych, które w przypadku wzrostu zmienności kursu mogą okazać się brzemienne w skutkach. Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami 25 Zmiany w otoczeniu prawnym i regulacyjnym – czy czeka nas paraliż biurokratyczny? Członkostwo w Unii Europejskiej – najbardziej regulowanym rynku na świecie – jest związane z ciągłym napływem wszelakich regulacji i przepisów związanych praktycznie z każdym aspektem funkcjonowania przedsiębiorstw. Umiejętność poruszania się w gąszczu ciągle zmieniających się reguł gry zarówno unijnych, jak i krajowych stanowi wyzwanie dla dużej części polskich firm, stąd niezmiennie wysoka pozycja tego ryzyka w rankingu. Uczestnicy naszego badania wskazują przede wszystkim na niekorzystną wobec ich odpowiedników prowadzących działalność poza Unią Europejską pozycję konkurencyjną, która wynika z obciążeń oraz ograniczeń związanych z przerostem regulacji. Wskazywana jest również niekorzystna pozycja wobec firm działających w tzw. „starej unii”, co jest związane z większą dojrzałością i sprawnością aparatu administracyjnego. Niebagatelne znaczenie ma również percepcja zdecydowanie bardziej partnerskiego i profesjonalnego podejścia do przedsiębiorcy wśród urzędników krajów „starej unii”. Oparta na regulacjach gospodarka unijna wymaga wielkiej sprawności od administracji publicznej. Jeżeli tej sprawności bra- kuje, biznes staje lub spowalnia w oczekiwaniu na kolejną decyzję, zezwolenie lub interpretację. Jedną z kluczowych kwestii związanych ze zmianami w otoczeniu regulacyjnym, która nota bene może mieć również istotny wpływ na rynek ubezpieczeń, jest tak zwane uwolnienie zawodów. Ograniczenie kontroli państwa oraz korporacji zawodowych nad dostępem do wykonywania wybranych profesji może w rezultacie doprowadzić do gwałtownego rozwoju ubezpieczeń odpowiedzialności cywilnej zawodowej, które będą stanowić nie tylko zabezpieczenie przed ewentualnymi błędami, lecz przede wszystkim potwierdzenie kompetencji i rzetelności danej osoby przez ubezpieczyciela. Niestety deregulacja w naszych rodzimych warunkach może przynieść również niepożądane skutki, podobnie jak większość inicjatyw zmierzających do uproszczenia sposobu funkcjonowania państwa oraz zmniejszenia ilości regulacji może doprowadzić do niekontrolowanego rozwoju profesji bez odpowiednich kompetencji oraz zwiększenia występowania przypadków nadużyć. Sprzeniewierzenia pracownicze – pracownik najbardziej wartościowym kapitałem firmy czy największym zagrożeniem? Zarówno pozycja ryzyka przestępczości pracowniczej w rankingu, jak i odsetek firm, które przyznały się do poniesienia strat spowodowanych nieuczciwością pracowników, stanowi jedną z nieprzyjemnych niespodzianek związanych z rezultatami naszego badania. Warto zaznaczyć, iż powyższa sytuacja nie dotyczy tylko polskiej edycji badania, ale jest charakterystyczna dla większości krajów byłego bloku wschodniego. Czy zatem jest to spuścizna po ustroju komunistycznym, w którym okradanie pracodawcy było 26 powszechnie uważane za przejaw przedsiębiorczości? Efekt niedostosowania części społeczeństwa do gospodarki rynkowej i działanie w imię źle pojętej zasady „jak ty mnie, tak ja ciebie”? Czy może rezultat niedoskonałości przywództwa, kultury organizacyjnej lub niedocenienia znaczenia etyki w prowadzeniu biznesu i w życiu publicznym, gdzie „przykład idzie z góry”? Na pewno w dużej mierze tak, jednakże równie istotnym, co próba odpowiedzi na pytanie o przyczyny takiego stanu rzeczy, jest uświadomienie sobie, iż przestępczość pracownicza Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami stanowi zazwyczaj jedynie widoczny czubek góry lodowej problemów w relacjach na linii pracodawca – pracownik. We współczesnej gospodarce opartej na nowoczesnych technologiach, specjalizacji oraz innowacyjności kapitał ludzki odgrywa fundamentalną rolę. Firmy, które osiągnęły sukces na arenie globalnej i dominują na rynku, to zazwyczaj organizacje charakteryzujące się najwyższym zaangażowaniem kadry oraz zdolnością do przyciągania i zatrzymania w swoich szeregach najlepszych pracowników. Nie jest zatem przypadkiem, iż ryzyko związane z przyciąganiem i zatrzymaniem talentów od wielu edycji badania globalnego jest uważane za jedno z kluczowych, zajmując silną pozycję w pierwszej dziesiątce rankingu. Bez stworzenia warunków do rozwoju zawodowego, satysfakcji z wykonywanej pracy czy dumy z przynależności do danej organizacji nie sposób będzie uzyskać wzrostu efektywności pracy charakterystycznego dla rozwiniętych gospodarek zachodnich, a pracownik będzie w dalszym ciągu postrzegany jako zagrożenie, a nie kapitał, o który należy zabiegać, dbać i rozwijać. Ryzyko utraty reputacji i braku innowacyjności – jest tak dobrze, czy tak źle? Podczas gdy w gospodarce światowej reputacja oraz marka stanowią jedne z zasadniczych czynników wyceny wartości firmy, trwa technologiczny wyścig zbrojeń oraz wojna na patenty, zagrożenia związane z utratą reputacji i brakiem innowacyjności zajmują w polskiej edycji badania miejsca dalece odbiegające od rezultatów, jakie powyższe zagrożenia uzyskały w edycji globalnej. Być może wynika to po części z faktu, iż polskim firmom nie udało się do tej pory wykreować silnych globalnych marek, które dzięki obecności na arenie międzynarodowej byłyby poddane presji społeczności, która w sposób zdecydowany i bezlitosny karze za wszelkie przejawy niedoskonałości produk- tów, czy przypadki zachowania łamiącego normy i zasady etyki oraz odpowiedzialności społecznej biznesu. Jak pokazują coraz częstsze przypadki, taka sytuacja może się jednak szybko zmienić. Błędna i spóźniona reakcja, polegająca na próbie wyparcia odpowiedzialności lub przemilczenia problemu, zostaje poddana błyskawicznej korekcie między innymi pod wpływem szybko zyskujących na popularności zamieszczanych na portalach społecznościowych tzw. antyfan page’ów. Z kolei wytworzony w ten sposób szum medialny stanowi trudny do zignorowania bodziec dla poszczególnych służb publicznych, których działania mogą w dalszym stopniu przyczynić się do jeszcze większego wydłużenia i pogłębienia sytuacji kryzysowej. Aon Risk Maturity Index: Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają zdolność do rozpoznania pozytywnych konsekwencji podjęcia ryzyka oraz identyfikują warunki, w których istnieje możliwość podjęcia większego ryzyka w celu generowania wyższych zwrotów. Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami 27 Podobnie jak w przypadku ryzyka utraty reputacji, brak innowacyjności nie stanowi w oczach polskich przedsiębiorców istotnego zagrożenia, w takim stopniu jak wśród ich zagranicznych odpowiedników. Dodatkowo historyczne uwarunkowania polskiej gospodarki opierały ją w głównej mierze na zakupie i wykorzystaniu licencji, a sukcesy polskiej nauki i myśli technicznej przekształcały się z czasem w spektakularne porażki na polu komercjalizacji opracowanych rozwiązań. Naocznym potwierdzeniem powyższego stanu rzeczy jest chociażby wyjątkowo niska w odniesieniu do rozmiarów i potencjału polskiej gospodarki liczba przyznawanych patentów. Jednym z kluczowych celów Unii Europejskiej jest właśnie oparcie gospodarek krajów wspólnoty na technologiach i usługach o dużej wartości dodanej, przy jednoczesnym wprowadzaniu mechanizmów ograniczania eksploatacji surowców naturalnych czy działalności przemysłu ciężkiego, które charaktery- 28 zują się wysokim poziomem szkodliwych dla środowiska emisji. Samo zagadnienie rozwoju innowacji w biznesie jest natomiast problemem wielopłaszczyznowym, na który mają wpływ zarówno kwestie związane z edukacją i nauką, demografią czy łatwością zakładania i prowadzenia działalności gospodarczej oraz jakością kadry zarządzającej i dostępnością kapitału przeznaczonego na finansowanie przedsięwzięć o dużym poziomie ryzyka. Wspomniane wcześniej przechodzenie od stadium gospodarki wschodzącej ku dojrzałości oraz wyraźnie określona i konsekwentnie prowadzona polityka Unii Europejskiej mogą stanowić już w niedalekiej przyszłości istotny czynnik ryzyka o znaczeniu strukturalnym. Niedostrzeganie zagrożeń związanych z brakiem innowacyjności może okazać się bardzo kosztownym błędem, którego z uwagi na samą naturę zjawiska nie będzie można nadrobić w odpowiednio krótkim czasie. Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami Rezultaty badania Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami 29 Kluczowe ryzyka na lata 2013-2014 1 Spowolnienie gospodarcze 2 Wzrastająca konkurencja 3 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 4 Kontrahenci – należności handlowe 5 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 6 Wahania kursów walut 7 Wahania cen surowców 8 Awaria technologiczna 9 Nieuczciwość pracownicza 10 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia 31 Kluczowe tendencje z trzech ostatnich edycji badania 2009-2013 Kluczowe 10 ryzyk Spowolnienie gospodarcze powróciło na szczyt listy kluczowych ryzyk dla działalności firm w Polsce, tym samym zrównując się, co do pozycji, z rezultatami badania globalnego, w którym zagrożenie związane ze spowolnieniem gospodarczym zajmuje pierwszą pozycję w rankingu od trzech ostatnich edycji badania. Dotychczasowe kluczowe zagrożenie, tj. ryzyko walutowe osunęło się na szóste miejsce w rankingu. Natomiast największy wzrost znaczenia wśród pierwszej dziesiątki zagrożeń odnotowało ryzyko płynności, osiągając wzrost z dziewiątej pozycji w badaniu poprzednim na trzecią w obecnym rankingu. Nowym ryzykiem, które po raz pierwszy znalazło się w pierwszej dziesiątce w polskiej edycji badania jest nieuczciwość pracownicza, która znajduje się na pozycji dziewiątej. W odniesieniu do globalnej edycji badania, nowym zagrożeniem w pierwszej dziesiątce są zagrożenia związane z niestabilnością polityczną na świecie. Relatywnie niedocenianymi zagrożeniami przez polskie firmy w odniesieniu do rezultatów badania globalnego są: ryzyko utraty reputacji, które wypadło z zestawienia top 10, ryzyko braku innowacyjności oraz niepowodzenia w przyciągnięciu i utrzymaniu utalentowanych pracowników. Wymienione wyżej zagrożenia znajdują się od lat w czołówce rankingu światowego, nie znajdując jednak uznania i uwagi wśród polskich przedsiębiorców. 32 Rezultaty badania Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w polskiej edycji badania z lat 2009-2013 Nr Ranking ryzyk 2013 Ranking ryzyk 2011 Ranking ryzyk 2009 1 Spowolnienie gospodarcze Wahania kursów walut Spowolnienie gospodarcze 2 Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Wahania kursów walut 3 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności Spowolnienie gospodarcze Wahania cen surowców 4 Kontrahenci – należności handlowe Wahania cen surowców Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 5 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym Kontrahenci – należności handlowe Wzrastająca konkurencja 6 Wahania kursów walut Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym Kontrahenci – należności handlowe 7 Wahania cen surowców Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 8 Awaria technologiczna Awaria technologiczna Utrata danych 9 Nieuczciwość pracownicza Przepływy pieniężne / ryzyka płynności Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw 10 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia Przerwa w działalności Utrata reputacji Odpowiedzialność cywilna / roszczenia Utrata reputacji Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w globalnej edycji badania z lat 2009-2013 Nr Ranking ryzyk 2013 Ranking ryzyk 2011 Ranking ryzyk 2009 1 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze 2 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 3 Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Przerwa w działalności 4 Utrata reputacji Utrata reputacji Wzrastająca konkurencja 5 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników Przerwa w działalności Wahania cen surowców 6 Brak innowacyjności Brak innowacyjności Utrata reputacji 7 Przerwa w działalności Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 8 Wahania cen surowców Wahania cen surowców Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw 9 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności Awaria technologiczna 10 Ryzyka polityczne Odpowiedzialność cywilna / roszczenia Niepowodzenie w zatrzymaniu lub Przepływy pieniężne / ryzyka płynności przyciągnięciu utalentowanych pracowników Rezultaty badania 33 Formalny plan działania Całościowy poziom przygotowania polskich przedsiębiorców na wystąpienie kluczowych ryzyk jest nieznacznie niższy od populacji międzynarodowej, która deklaruje posiadanie formalnych planów działania wobec poszczególnych zagrożeń średnio około 10% częściej. Przygotowanie polskich firm wobec zagrożenia związanego ze spowolnieniem gospodarczym pozostaje na niskim poziomie, również w odniesieniu do rezultatów globalnej edycji badania, w której posiadanie planów działania wobec tego kluczowego ryzyka zadeklarowało ponad 20% więcej badanych przedsiębiorstw. Tradycyjnie największy odsetek badanych firm w Polsce posiada plany działań w odniesieniu do „tradycyjnych” ryzyk finansowych, jak należności handlowe (73%) czy wahania kursów walut (59%) oraz technicznych, jak awaria technologiczna (67%). Są to w większości ryzyka, które mogą podlegać ubezpieczeniu lub zabezpieczeniu za pomocą innych instrumentów finansowych. Wobec pierwszej edycji badania z 2009 roku polscy przedsiębiorcy dokonali największego postępu w przygotowaniu na kluczowe zagrożenia w odniesieniu do takich ryzyk, jak: należności handlowe (37% więcej zadeklarowanych planów działań), wzrastająca konkurencja (32%) oraz ryzyko płynności (31%). 34 Rezultaty badania Formalny plan działania dla wskazanych ryzyk w polskiej edycji badania z lat 2009-2013 Nr Ranking ryzyk 2013 Formalny plan działania 1 Spowolnienie gospodarcze 32% Wahania kursów walut 70% Spowolnienie gospodarcze 20% 2 Wzrastająca konkurencja 51% Wzrastająca konkurencja 40% Wahania kursów walut 43% 3 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 58% Spowolnienie gospodarcze 28% Wahania cen surowców 27% 4 Kontrahenci – należności handlowe 73% Wahania cen surowców 65% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 15% 5 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 42% Kontrahenci – należności handlowe 68% Wzrastająca konkurencja 19% 6 Wahania kursów walut 59% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 55% Kontrahenci – należności handlowe 36% 7 Wahania cen surowców 50% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 27% 8 Awaria technologiczna 67% Awaria technologiczna 72% Utrata danych 18% 9 Nieuczciwość pracownicza 50% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 68% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw 10% 10 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia 54% Ranking ryzyk 2011 Formalny plan działania Przerwa w działalności / 57% / 40% Ranking ryzyk 2009 Formalny plan działania Utrata reputacji / Odpowiedzialność cywilna / roszczenia 36% / 77% Utrata reputacji 8% Formalny plan działania dla wskazanych ryzyk w globalnej edycji badania z lat 2009-2013 Nr Ranking ryzyk 2013 Formalny plan działania Ranking ryzyk 2011 Formalny plan działania Ranking ryzyk 2009 Formalny plan działania 1 Spowolnienie gospodarcze 54% Spowolnienie gospodarcze 64% Spowolnienie gospodarcze 60% 2 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 54% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 65% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 65% 3 Wzrastająca konkurencja 65% Wzrastająca konkurencja 71% Przerwa w działalności 79% 4 Utrata reputacji 57% Utrata reputacji 61% Wzrastająca konkurencja 71% 5 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników 56% Przerwa w działalności 69% Wahania cen surowców 77% 6 Brak innowacyjności 64% Brak innowacyjności 68% Utrata reputacji 58% 60% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 75% 7 Przerwa w działalności 69% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników 8 Wahania cen surowców 61% Wahania cen surowców 76% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw 70% 9 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 66% Awaria technologiczna 76% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia 81% 39% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 77% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników 68% 10 Ryzyka polityczne Rezultaty badania 35 Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach Zarówno w odniesieniu do polskiej, jak i globalnej edycji badania ryzyko związane ze spowolnieniem gospodarczym przyczyniło się do powstania strat finansowych w największej grupie badanych firm – 73% w Polsce oraz 67% w badaniu międzynarodowym. W ostatnim okresie poziom strat finansowych w wyniku realizacji kluczowych ryzyk w polskich firmach znacząco wzrósł. W odniesieniu do ryzyka spowolnienia gospodarczego w poprzedniej edycji badania odsetek ten wyniósł zaledwie 31%. Podobnie w przypadku drugiego w kolejności ryzyka wzrastającej konkurencji proporcje wyniosły 62% oraz odpowiednio 20%. Polskie przedsiębiorstwa zdecydowanie częściej ponoszą straty finansowe wskutek materializacji kluczowych ryzyk. Ponad połowa badanych firm przyznała, iż poniosła stratę z tytułu takich ryzyk, jak wahania cen surowców oraz kursów walut. Specyfiką polskiej edycji badania jest ryzyko nieuczciwości pracowników – ponad 1/3 przedsiębiorstw poniosła stratę finansową z tego tytułu. 36 Rezultaty badania Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania polskiej edycji z lat 2009-2013 Straty z 12 miesięcy Straty z 12 miesięcy Ranking ryzyk 2009 Straty z 12 miesięcy Wahania kursów walut 46% Spowolnienie gospodarcze 25% Wzrastająca konkurencja 20% Wahania kursów walut 53% 56% Spowolnienie gospodarcze 31% Wahania cen surowców 37% Kontrahenci – należności handlowe 55% Wahania cen surowców 46% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 7% 5 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 52% Kontrahenci – należności handlowe 44% Wzrastająca konkurencja 9% 6 Wahania kursów walut 51% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 6% Kontrahenci – należności handlowe 17% 7 Wahania cen surowców 50% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 13% 8 Awaria technologiczna 38% Awaria technologiczna 20% Utrata danych brak 9 Nieuczciwość pracownicza 35% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 27% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw 3% 10 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia 29% Utrata reputacji 2% Nr Ranking ryzyk 2013 1 Spowolnienie gospodarcze 73% 2 Wzrastająca konkurencja 62% 3 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 4 Ranking ryzyk 2011 Przerwa w działalności / 20% / 20% Utrata reputacji / Odpowiedzialność cywilna / roszczenia 9% / 50% Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania globalnej edycji z lat 2009-2013 Nr Ranking ryzyk 2013 Straty z 12 miesięcy Ranking ryzyk 2011 Straty z 12 miesięcy Ranking ryzyk 2009 Straty z 12 miesięcy 1 Spowolnienie gospodarcze 67% Spowolnienie gospodarcze 67% Spowolnienie gospodarcze 57% 2 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 54% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 22% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym 24% 3 Wzrastająca konkurencja 50% Wzrastająca konkurencja 42% Przerwa w działalności 30% 4 Utrata reputacji 40% Utrata reputacji 8% Wzrastająca konkurencja 39% 5 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników 37% Przerwa w działalności 20% Wahania cen surowców 57% 6 Brak innowacyjności 37% Brak innowacyjności 20% Utrata reputacji 9% 7 Przerwa w działalności 36% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników 14% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 25% 8 Wahania cen surowców 35% Wahania cen surowców 45% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw 20% 9 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 34% Awaria technologiczna 14% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia 40% 30% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności 18% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników 16% 10 Ryzyka polityczne Rezultaty badania 37 Przesłanki działań oraz oczekiwane korzyści w zakresie zarządzania ryzykiem Jakkolwiek całościowy wpływ zarządzania ryzykiem na wartość firmy znajduje coraz więcej uzasadnienia, chociażby w kontekście badań prowadzonych przez Aon, to u podstaw podejmowania decyzji odnośnie wdrożenia lub dalszego rozwoju systemów zarządzania ryzykiem leżą konkretne wydarzenia lub okoliczności. W praktyce zarządzanie ryzykiem jest postrzegane jako odpowiedź na szereg wyzwań związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, takich jak zmiany w otoczeniu gospodarczym, oczekiwania interesariuszy lub wystąpienie zdarzeń o szczególnie istotnym wpływie na funkcjonowanie danego przedsięwzięcia. Kontekst związany z decyzją w zakresie inwestycji w zarządzanie ryzykiem w dużym stopniu determinuje przyjęcie określonych rozwiązań oraz zakresu, rangi i umocowania w strukturze organizacyjnej danej firmy. Konieczność dostosowania do specyficznych potrzeb zarządzających stanowi o różnorodności podejścia do kwestii ryzyka i zarządzania nim oraz utrudnia zastosowanie jednakowych i powszechnie akceptowanych standardów w powyższym zakresie. Stąd od pierwszej edycji badania pytamy jego uczestników zarówno o kluczowe przesłanki, jak i oczekiwane korzyści związane z inwestycją we wzmocnienie zarządzania ryzykiem, które to determinują główne kierunki rozwoju tej dyscypliny na naszym rodzimym rynku. Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem 38 70% 62% 60% 50% 40% 34% 33% 30% 22% 20% 10% 10% 6% 9% Rezultaty badania Inne Polityczna niestabilność Ekstremalne zdarzenia naturalne Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów Presja ze strony klientów 0% Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności Cechą charakterystyczną wprowadzanych na podstawie powyższej przesłanki rozwiązań w zakresie zarządzania ryzykiem jest przede wszystkim chęć szczegółowego rozpoznania oraz bieżącej analizy głównych źródeł niepewności wpływających na funkcjonowanie firmy. Sam proces jest zazwyczaj sterowany przez najwyższe kierownictwo, skupia się wokół identyfikacji i oceny ryzyka strategicznego przy użyciu stosunkowo prostych narzędzi jak mapa ryzyka, a dodatkowo towarzyszy mu względnie niski stopień formalizacji oraz mała powtarzalność Przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem Niestabilność ekonomiczna W ramach wszystkich ostatnich trzech edycji badania niestabilność ekonomiczna stanowi główną przesłankę działań w zakresie zarządzania ryzykiem. Warto zaznaczyć, iż rozumienie niestabilności ekonomicznej przez naszych respondentów wykracza znacznie szerzej poza pojęcie związane ze zmiennością występującą na rynkach finansowych. Uczestnicy badania wskazują na dodatkowe elementy, jak wahania popytu na ich produkty i usługi, zmieniające się preferencje klientów, niepewną sytuację płatniczą kontrahentów, czy wreszcie zmiany w otoczeniu prawnym i regulacyjnym. Zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem – presja ze strony klientów 17% 2009 15% 18% 2011 14% 20% 2013 33% 0% 5% 10% 15% Polska 20% 25% 30% 35% Global i penetracja w stosunku do niższych szczebli zarządzania organizacją. Kolejną w kontekście ważności przesłanką związaną z wdrożeniem lub usprawnieniem zarządzania ryzykiem wśród badanych organizacji są wymagania kierowane wobec zarządzających firmami przez inwestorów i właścicieli. W powyższej grupie firm można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje podmiotów. Pierwszy dotyczy przede wszystkim firm działających w ramach grup kapitałowych lub organizacji międzynarodowych. Przedstawiciele niniejszej grupy przyjmują zazwyczaj wytyczne i rozwiązania w zakresie zarządzania ryzykiem opracowane na szczeblu spółek matek. Drugą grupą są firmy, które z uwagi na np. notowanie na giełdzie papierów wartościowych w sposób pośredni przyjmują wytyczne i standardy związane z obowiązującymi regulacjami lub najlepszymi praktykami zarządczymi obowiązującymi na danym rynku. obejmują swoim zakresem całość działalności danej organizacji oraz wszystkie szczeble zarządzania, a sam proces ukierunkowany jest na zapewnienie, iż istotne ryzyka zostały zidentyfikowane oraz zostały przedsięwzięte odpowiednie działania mające na celu ich ograniczenie do akceptowalnego poziomu. Wprowadzone w tych warunkach systemy zarządzania ryzykiem charakteryzują się wysokim poziomem szczegółowości i powtarzalności procesu, a jedno z najbardziej popularnych podejść stanowi oparte o zasady kontroli zarządczej COSO II. Specyfiką polskiego rynku, wobec tendencji obserwowanych w ramach badania globalnego, jest stosunkowo wysoka pozycja w zestawieniu przesłanki wdrożenia i wzmocnienia zarządzania ryzykiem, która dotyczy presji ze strony klientów lub kontrahentów. Znaczenie wymogów klientów odnośnie rozwiązań dotyczących zarządzania ryzykiem wzrosło ponad dwukrotnie i zostało wskazane przez ponad jedną trzecią uczestniczących w badaniu organizacji. Niniejszy wzrost jest naszym zdaniem konsekwencją coraz czystszego kontraktowania dostaw i usług Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 40% 38% 35% 34% 35% 30% 25% 22% 20% 22% 17% 15% 10% 5% Przykładem są tutaj wytyczne w sprawie funkcjonowania Komitetów Audytu w spółkach notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. W obydwu przypadkach wprowadzane rozwiązania 0% Rezultaty badania 2011 2013 Polska 2009 Global 39 na bazie oficjalnych przetargów na wzór formalnego podejścia charakterystycznego dla zamówień publicznych. Wymagania kontraktowe zawarte w specyfikacjach przedmiotu zamówienia zawierają w sposób bezpośredni elementy zarządzania ryzykiem, dotyczące np. posiadania wdrożonego standardu zarządzania w danym zakresie opartego np. o normy ISO lub legitymowania się opartym o szczegółowe wytyczne programem ubezpieczenia. Natomiast w sposób pośredni potrzeba zarządzania ryzykiem jest wzmocniona poprzez precyzyjne egzekwowanie zawartych kontraktów w zakresie jakości i terminowości oraz powszechne występowanie w zapisach umów środków kompensujących i dyscyplinujących w postaci np. kar umownych. Ostatnią z istotnych przesłanek dotyczących wzmocnienia zarządzania ryzykiem jest wzrost zainteresowania ze strony regulatorów. Poprzez rezultaty ze wszystkich trzech edycji badania w Polsce ilość organizacji wskazujących na powyższą przesłankę jest stabilna i wynosi około jednej piątej, jest ona znacznie niższa od rezultatów badania globalnego. Powyższe wynika w naszej ocenie z niskiej aktywności władz regulujących i nadzorujących rynki w Polsce w zakresie kształtowania standardów i promowania najlepszych praktyk w zakresie zarządzania ryzykiem w poszczególnych obszarach. Poza nielicznymi wyjątkami działalność regulatorów w przeważającej mierze można określić jako reaktywną, tj. zintensyfikowane działania zostają podjęte najczęściej po wystąpieniu i nagłośnieniu przez media danego problemu. Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem – tendencje Najistotniejszą przesłanką do wzmocnienia procesu zarządzania ryzykiem w Polsce jest niestabilność ekonomiczna, na co wskazało 62% respondentów – jest to rezultat o 16 punktów procentowych wyższy od osiągniętego w poprzedniej edycji badania. Niestabilność ekonomiczna stanowi również najważniejszą przesłankę dla inwestycji w zarządzanie ryzykiem wśród firm uczestniczących w globalnej edycji badania (47%). Przeszło 1/3 uczestników badania wskazuje na wymagania inwestorów w zakresie transparentności i odpowiedzialności w odniesieniu do podejmowanych decyzji jako jedną z głównych przesłanek wzmocnienia systemu zarządzania ryzykiem. Wynik ten jest ponad 10% wyższy niż w przypadku badania globalnego. 40 Rezultaty badania Na trzecim miejscu wśród najbardziej istotnych zewnętrznych przesłanek skłaniających zarządzających do inwestycji w systemy zarządzania ryzykiem w Polsce uplasowała się presja ze strony klientów i kontrahentów – 33%, która odnotowała również największy wzrost w porównaniu do rezultatów badań w latach ubiegłych. W porównaniu do rezultatów badania globalnego stosunkowo mniejsze znaczenie mają takie przesłanki, jak wymagania regulatorów, ekstremalne zdarzenia naturalne czy niestabilność polityczna. Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem, Polska Przesłanki 2013 2011 2009 Niestabilność ekonomiczna 62% 46% 60% Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności 34% 34% 34% Presja ze strony klientów 33% 14% 15% Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 22% 17% 22% Ekstremalne zdarzenia naturalne 10% 19% 11% Polityczna niestabilność 6% 1% N/A Inne 9% 14% N/A Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem, Global Przesłanki 2013 2011 2009 Niestabilność ekonomiczna 47% 50% 43% Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności 22% 22% 27% Presja ze strony klientów 20% 18% 17% Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 34% 38% 35% Ekstremalne zdarzenia naturalne 18% 14% 20% Polityczna niestabilność 15% 11% 6% Inne 9% 14% 18% Rezultaty badania 41 Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem Jakkolwiek zwiększenie wartości dla akcjonariuszy, jako jedna z głównych korzyści inwestycji w zarządzanie ryzykiem, zostało wskazane przez uczestników badania na czwartej pozycji, to z punktu widzenia zarządzających wartość dla akcjonariuszy jest tworzona, zachowywana lub niszczona poprzez decyzje zarządcze we wszystkich aspektach działalności spółki od określenia strategii do codziennych operacji. Zarządzanie ryzykiem wspiera tworzenie wartości, pomagając zarządzającym w efektywnym podejściu do potencjalnych przyszłych zdarzeń, które stwarzają niepewność realizacji przyjętych celów oraz pomaga reagować w taki sposób, który ogranicza możliwość ich zajścia lub ogranicza ich negatywne skutki. Korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem 70% 60% 61% 54% 54% 50% 38% 40% 29% 30% 20% 16% 13% 12% 10% 10% 2% 42 Inne Poprawiona strategia działania Większy zwrot z inwestycji Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem) Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy Poprawione standardy zarządzania Usprawniona kontrola wewnętrzna Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka 0% W powyższym kontekście nasi respondenci wskazywali na szereg sytuacji, w których wykorzystanie analizy ryzyka w sposób wydatny wpłynęło na sposób podejmowania decyzji oraz ich rezultat. W szczególności decyzje obarczone wysokim stopniem niepewności oraz związane ze znaczącą zmianą w działalności firmy wymagają uwzględnienia zmian w profilu ryzyka organizacji. Odpowiednio przeprowadzony proces analizy ryzyka pomaga decydentom dodatkowo upewnić się, co do adekwatności podjętej decyzji lub wprost przeciwnie – ustrzec się przed popełnieniem fatalnych w skutkach błędów. Kolejnym aspektem wskazywanym przez naszych respondentów jest wykorzystanie rezultatów analizy ryzyka w kontekście poszczególnych elementów procesu zarządzania ryzykiem, które wcześniej dokonywane były pod wpływem obowiązujących konwencji. Takim przykładem jest np. wykorzystanie analizy ryzyka podczas opracowywania programu ubezpieczenia, gdzie analiza ryzyka dostarcza argumentów związanych ze zmianą zakresu, akcentów oraz parametrów ubezpieczeń, wpływając tym samym na lepsze dopasowanie programu do potrzeb i profilu ryzyka organizacji. Stały wzrost w uznaniu korzyści wynikających z inwestycji w zarządzanie ryzykiem obserwujemy w obszarze usprawnienia kontroli wewnętrznej. Jest to naszym zdaniem podyktowane częstym ukierunkowaniem procesu właśnie na potrzeby tego obszaru i wykorzystaniem jego rezultatów w ramach prowadzenia działań audytu wewnętrznego, jak również dużą aktywnością firm audytorskich w oferowaniu i wdrażaniu rozwiązań w powyższym zakresie. W ramach niniejszego badania liczba wskazań na wyżej wymienione korzyści zrównała się z rezultatami badania globalnego. Rezultaty badania Aon Risk Maturity Index: Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem w sposób bezpośredni odnoszą się do przyjętej tolerancji ryzyka podczas oceny istotnych projektów, inwestycji lub podejmowania decyzji strategicznych. Różnice na niekorzyść rezultatów polskiej edycji badania uwidaczniają się w szczególności w aspektach związanych z planowaniem ciągłości działalności oraz obniżeniem łącznego kosztu ryzyka. Sytuacja ta wynika naszym zdaniem z ciągle małej popularności sformalizowanego podejścia do kwestii zarządzania sytuacjami kryzysowymi oraz braku zintegrowania planowania ciągłości działalności z innymi aspektami zarządzania ryzykiem (w tym np. nabywaniem ubezpieczeń utraty zysku). W kwestii wpływu na łączny koszt ryzyka sytuacja jest bardziej oczywista, gdyż jak pokazują nasze badania, firmy nie są w stanie wykazać korzyści z uwagi na fakt, iż w większości przypadków nie monitorują one jego poszczególnych składowych. Podstawowe korzyści z inwestycji w ZR – usprawniona kontrola wewnętrzna Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem – niższe koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu 60% 80% 54% 55% 50% 55% 50% 44% 60% 39% 40% 69% 70% 61% 52% 50% 30% 41% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 16% 10% 0% 0% 2011 2013 Polska 2009 Global 2011 2013 Polska Rezultaty badania 2009 Global 43 Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem – tendencje Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka są uznawane nadal za najważniejszą korzyść z inwestycji w zarządzanie ryzykiem, zarówno w ramach polskiej (61% wskazań), jak i globalnej edycji badania (65%). Usprawniona kontrola wewnętrzna stanowi drugą najważniejszą korzyść ze wzmocnienia zarządzania ryzykiem. W stosunku do rezultatów ostatniej edycji badania poziom wskazań w tym obszarze wzrósł do 54% odpowiedzi respondentów i tym samym zrównał się z poziomem obserwowanym na przestrzeni lat w badaniu globalnym (55%). Poprawione standardy zarządzania (54%) oraz zwiększenie wartości dla akcjonariuszy (38%) są kolejnymi istotnymi korzyściami z inwestycji w zarządzanie ryzykiem wskazywanymi przez polskie przedsiębiorstwa, z tym, że wskazania na wzrost wartości dla akcjonariuszy w stosunku do rezultatów ostatniej edycji badania wzrosły ponad dwukrotnie. Największą różnicą pomiędzy rezultatami badania w Polsce (16%) i w skali globalnej (52%) jest wskazanie na obniżenie łącznych kosztów ryzyka podlegających ubezpieczeniu. 44 Rezultaty badania Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem, Polska Korzyści 2013 2011 2009 Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka 61% 64% 64% Usprawniona kontrola wewnętrzna 54% 44% 39% Poprawione standardy zarządzania 54% 41% 42% Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy 38% 14% N/A Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego 29% 37% 21% Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem) 16% 41% 30% Większy zwrot z inwestycji 13% 3% N/A Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa 12% 10% 16% Poprawiona strategia działania 10% 31% 32% Inne 2% 3% N/A 2013 2011 2009 65% 71% 67% Usprawniona kontrola wewnętrzna 55% 55% 50% Poprawione standardy zarządzania 46% 41% 37% Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy 47% 46% 39% Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego 40% 40% 40% Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem) 52% 61% 69% Większy zwrot z inwestycji 25% 29% 26% Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa 18% 18% 16% Poprawiona strategia działania 22% 23% 48% Inne 2% 2% 1% Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem, Global Korzyści Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka Rezultaty badania 45 Pozycjonowanie polityki zarządzania ryzykiem i zaangażowanie kierownictwa Kompleksowe zarządzanie ryzykiem jest procesem, który w swojej istocie dotyczy całości zagadnień związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej i jako taki jest przeznaczony na potrzeby najwyższej kadry zarządzającej. Wdrożenie systemu zarządzania ryzykiem bez wsparcia i zaangażowania liderów jest najczęściej skazane na niepowodzenie. Jednym z elementów związanych z pozycjonowaniem zarządzania ryzykiem w ramach całokształtu zarządzania organizacją jest przyjęcie tzw. polityki zarządzania ryzykiem – wewnętrznego dokumentu, który potwierdza zaangażowanie najwyższego kierownictwa w proces oraz określa głównych uczestników i generalne zasady odpowiedzialności za prowadzenie działalności w powyższym zakresie. Aon Risk Maturity Index: Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają kulturę organizacyjną umożliwiającą otwarte komunikowanie negatywnych rezultatów lub projekcji na wyższe szczeble zarządzania. Określenie polityki zarządzania ryzykiem Określona polityka zarządzania ryzykiem – tak 60% 6% 50% 37% 40% 48% 47% 37% 47% 47% 34% 30% 48% 20% 9% Tak Nie 10% 0% 2011 2013 2009 Częściowo Polska Nie wiem 46 Rezultaty badania Global Przyjęcie takiej polityki stanowi wyznacznik podjęcia formalnych i szerzej zakrojonych działań z zakresu zarządzania ryzykiem. Blisko połowa firm biorących udział w naszym badaniu określiła wprowadzenie polityki zarządzania ryzykiem jako częściowe, co wynika w głównej mierze w sformułowaniu polityk dla wybranych obszarów działalności lub zakresów ryzyka, np. w odniesieniu do jakości, ochrony środowiska, zarządzania bezpieczeństwem, czy poszczególnych elementów procesu zarządzania ryzykiem, jak wykorzystanie ubezpieczeń i instrumentów pochodnych. Samo zaangażowanie zarządu firmy w proces zarządzania ryzykiem może przybierać różne formy, poczynając od skupienia uwagi na kluczowych ryzykach, dokonania okresowego przeglądu rezultatów procesu, aż po systematyczne zaangażowanie w prace związane z koordynacją działań i dalszym rozwojem podejścia. Bardzo pozytywnym aspektem rezultatów naszego badania jest wysoki udział systematycznego zaangażowania zarządu w zarządzanie ryzykiem, co również może wynikać z faktu, iż większość systemów jest jeszcze w początkowej fazie wdrożenia, a zatem wymaga większego zaangażowania najwyższego kierownictwa w ich rozwój i osiągnięcie zakładanego stanu docelowego. Podejście zarządu do ZR Podejście zarządu do ZR – zarząd systematycznie angażuje się w ZR 6% 5% 40% 35% 33% 35% 31% 30% 25% 25% 21% 20% 15% 31% 19% 15% 15% 10% 5% Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe Zarząd systematycznie angażuje się w zarządzanie ryzykiem 0% Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo) 2011 2013 Polska Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół) 2009 Global Nie wiem Rezultaty badania 47 Pozycjonowanie polityki zarządzania ryzykiem i zaangażowanie kierownictwa – tendencje Nieznacznie ponad 1/3 badanych organizacji określiła formalną politykę względem zarządzania ryzykiem – liczba ta pozostaje na stabilnym poziomie i jest około 10 punktów procentowych niższa od rezultatów badania globalnego. Natomiast wdrożenie elementów zarządzania ryzykiem w specyficznych obszarach zarządzania deklaruje prawie połowa badanych organizacji (48%). W tym aspekcie proporcje są odwrotne, tj. w ramach polskiej edycji badania częściowe wdrożenie polityki zarządzania ryzykiem zadeklarowało 12% więcej organizacji. W odniesieniu do bezpośredniego zaangażowania zarządów w proces zarządzania ryzykiem sytuacja również nie ulegała drastycznym zmianom. W dalszym ciągu dominującym podejściem jest rozpatrywanie przez zarządy specyficznych ryzyk biznesowych (33% Polska oraz 42% globalnie). Natomiast systematyczne zaangażowanie zarządów w proces zarządzania ryzykiem w Polsce deklaruje dwa razy więcej przedsiębiorstw niż w przypadku badania globalnego. Systematycznie spada znaczenie corocznych lub okresowych przeglądów procesu zarządzania ryzykiem dokonywanych przez zarządy spółek. W ramach polskiej edycji badania element ten występował u co czwartej organizacji, natomiast w ramach badania globalnego obserwujemy spadek z 38% do 29%. 48 Rezultaty badania Określenie polityki zarządzania ryzykiem w organizacji, Polska Polityka Tak 2013 2011 2009 37% 34% 47% Nie 9% 18% 24% Częściowo 48% 42% 47% Nie wiem 6% 6% 1% 2013 2011 2009 Tak 47% 48% 47% Nie 13% 20% 17% Częściowo 34% 27% 29% Nie wiem 6% 5% 7% 2013 2011 2009 Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe 33% 42% 38% Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem 31% 21% 35% Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo) 25% 32% 22% Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół) 6% 3% 5% Nie wiem 5% 6% 0% 2013 2011 2009 Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe 42% 31% 32% Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem 15% 19% 15% Określenie polityki zarządzania ryzykiem w organizacji, Global Polityka Podejście zarządu do zarządzania ryzykiem w organizacji, Polska Podejście zarządu Podejście zarządu do zarządzania ryzykiem w organizacji, Global Podejście zarządu Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo) 29% 38% 42% Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół) 8% 8% 6% Nie wiem 6% 4% 5% Rezultaty badania 49 Podstawowe metody identyfikacji i oceny ryzyka Istnieje wiele metod identyfikacji ryzyka, które mogą mieć zastosowanie w zależności od skali i specyficznego charakteru działalności lub samego obszaru ryzyka. W szczególności można w tym względzie wyróżnić dostępne dla danej branży rejestry ryzyk, dedykowane listy kontrolne, wywiady, burze mózgów, wykorzystanie opinii ekspertów itp. Warto zaznaczyć, iż identyfikacja zagrożeń jest relatywnie prosta i leży w ludzkiej naturze, natomiast to, co stwarza największe trudności, to uczynienie z identyfikacji ryzyka formalnej części prowadzenia biznesu. W praktyce, aby proces identyfikacji był przeprowadzony prawidłowo i przez odpowiednie osoby, nie wystarcza przygotowanie w tym względzie procedury, potrzebne jest stworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej w celu rzeczywistego uwzględnienia identyfikacji ryzyka, jako istotnego punktu agendy spotkania, czy formalnej fazy procesu podejmowania decyzji. W przypadku oceny ryzyka sytuacja jest podobna, to znaczy istnieje wiele metod jakościowych i ilościowych, których zastosowanie jest uzależnione od sytuacji. Niezależnie od zastosowanej metody na szczeblu Aon Risk Maturity Index: Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają zdolność do bieżącej modyfikacji strategii zarządzania ryzykiem, bazując na doświadczeniach z przeszłości, w tym na podstawie analizy przyczyn niewłaściwych decyzji i nietrafionych prognoz. 50 Rezultaty badania zarządczym coraz większą popularność zdobywa wykorzystanie mapy ryzyka. Mapa ryzyka jest użyteczną formą prezentacji wyników oceny ryzyka i może być wykorzystana, aby w szybki sposób określić ryzyka kluczowe, prawdopodobieństwo oraz skutki każdego z nich. Dodatkowo mapa ryzyka umożliwia przedstawienie w sposób graficzny trendów i zmian istotności ryzyka następujących wraz z biegiem czasu. Narzędzie to daje tyle korzyści dycydentom, iż naszym zdaniem każdy zarząd powinien chociaż raz spróbować ją sporządzić w kontekście całokształtu działalności lub istotnego projektu. Rezultaty badania wskazują, iż najbardziej popularną metodą identyfikacji i oceny ryzyka zarówno wśród polskich, jak i zagranicznych firm jest dyskusja na szczeblu zarządu oraz wykorzystanie intuicji i doświadczenia kadry zarządzającej. Różnice uwidaczniają się w tych elementach, które stanowią pod- stawę do podejmowania decyzji czy określenia ostatecznej oceny. W szczególności rezultaty badania globalnego wskazują na wykorzystanie w dużo wyższym stopniu formalnych rejestrów ryzyka, analiz ilościowych oraz opinii niezależnych doradców i ekspertów. Takie podejście wynika zarówno z większej dojrzałości procesu zarządzania ryzykiem, jak i większej uwagi przykładanej do kwestii ryzyka oraz zakorzeniania w procesie podejmowania decyzji. Dodatkowym elementem są zagadnienia związane z odpowiedzialnością najwyższej kadry zarządzającej za podejmowane decyzje. Wykorzystanie samej intuicji oraz doświadczenia (jakiekolwiek by ono nie było) w przypadku podjęcia błędnych decyzji może z większym prawdopodobieństwem niż na naszym rodzimym rynku być uznane za niedopełnienie należytej staranności, a co za tym idzie, skutkować osobistą odpowiedzialnością decydenta. Rezultaty badania 51 Podstawowe metody identyfikacji i oceny ryzyka – tendencje Dominującym podejściem do identyfikacji ryzyka wśród polskich przedsiębiorstw jest dyskusja na szczeblu zarządu (48% odpowiedzi) oraz poleganie na intuicji i doświadczeniu kadry zarządzającej (31%), której udział systematycznie rośnie w kontekście wszystkich trzech edycji badania. Metody te charakteryzują się relatywnie podobną istotnością w odniesieniu do rezultatów badania globalnego (odpowiednio 60% i 58%). Rezultaty badania globalnego wskazują na bardzo dynamiczny wzrost wykorzystania przy identyfikacji ryzyka formalnych rejestrów ryzyka oraz opinii zewnętrznych doradców. Formalne rejestry ryzyk są obecnie wyraźnie dominującą metodą identyfikacji ryzyka, znajdując swoje zastosowanie w blisko 8 na każde 10 badanych przedsiębiorstw. Natomiast wskazania na opinie zewnętrznych doradców, jako metody identyfikacji ryzyka, wzrosły ponad dziesięciokrotnie, osiągając udział 30% w całościowej liczbie wskazań. Największa różnica pomiędzy uczestnikami badania polskiego rynku oraz badania globalnego występuje w podejściu do zastosowania formalnych rejestrów ryzyka. W przypadku polskiej edycji badania rejestry ryzyka wykorzystuje jedynie 1/5 firm. W odniesieniu do metod oceny ryzyka sytuacja wygląda podobnie, tj. wśród polskich firm najczęściej wykorzystywaną metodą oceny ryzyka jest intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej (41%), natomiast w populacji globalnej dominują analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu (62%) bądź na poziomie poszczególnych jednostek biznesowych (75%). 52 Rezultaty badania Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Polska Identyfikacja ryzyka 2013 2011 2009 Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 48% 54% 62% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 31% 24% 21% Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń 19% 20% 8% Opina zewnętrznych doradców 7% 13% 8% Inne 2% 4% 1% Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Global Identyfikacja ryzyka 2013 2011 2009 Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 60% 12% 18% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 58% 43% 40% Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń 78% 39% 28% Opina zewnętrznych doradców 30% 3% 4% Inne 2% 3% 9% 2013 2011 2009 Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 41% 38% 27% Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych 32% 31% 25% Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 24% 29% 40% Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 11% 15% 8% Inne 2% 3% 0% 2013 2011 2009 34% 42% 35% Dominujące techniki oceny ryzyka, Polska Ocena ryzyka Dominujące techniki oceny ryzyka, Global Ocena ryzyka Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych 75% 42% 38% Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 62% 7% 12% Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 26% 7% 8% Inne 2% 3% 7% Rezultaty badania 53 Organizacja zarządzania ryzykiem W przeważającej większości firm, które nie są instytucjami finansowymi, nie wykształciły się w takim stopniu jak wśród zagranicznych odpowiedników struktury organizacyjne dedykowane do obsługi procesu zarządzania ryzykiem. Obowiązki z zakresu zarządzania ryzykiem w takiej sytuacji są najczęściej alokowane w struktury zarządzania finansami firmy, jako najlepiej predysponowanej do kompleksowego gromadzenia przekrojowych informacji z całej działalności oraz wykorzystującej w ramach swoich kompetencji ugruntowane techniki zarządzania ryzykiem finansowym czy zakupu ubezpieczeń. W przypadkach istnienia osobnego departamentu zarządzania ryzykiem jest on najczęściej również spozycjonowany w strukturach podlegających pod CFO. Nieliczne przypadki autonomicznego departamentu wynikają najczęściej z przyjęcia dominującego obecnie modelu organizacji zarządzania ryzy- kiem opartego o tzw. „trzy linie obrony”. Model ten zakłada, iż poszczególne jednostki organizacyjne zarządzają ryzykiem u nich występującym, departament zarządzania ryzykiem koordynuje i nadzoruje proces, natomiast audyt wewnętrzny zapewnia rozsądny stopień pewności, co do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Innymi słowy odpowiedzialność za ryzyko oraz bieżącą identyfikację, ocenę oraz reakcję pozostaje w ramach poszczególnych działów liniowych, a podstawowymi elementami aktywności funkcji zarządzania ryzykiem jest projektowanie i koordynowanie procesu, zapewnienie jednolitych standardów oraz raportowanie ryzyka. Dlatego w powyższym modelu nawet duża skala działalności czy złożoność struktury organizacyjnej nie wpływają znacząco na zakres zadań z zakresu zarządzania ryzykiem przypisanych do jednostki koordynującej. Aon Risk Maturity Index: Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają narzędzia i praktyki umożliwiające komunikowanie zagadnień dotyczących ryzyka pomiędzy poszczególnymi funkcjami, procesami i zespołami. 54 Rezultaty badania Weź udział w Programie i zostań Najlepszym Pracodawcą! NAJWIĘKSZY PROGRAM TEGO TYPU W POLSCE NAJWIĘKSZA BAZA BENCHMARKÓW KLUB DOBRYCH PRACODAWCÓW w naszym badaniu wypowiedziało się już ponad 200 000 pracowników i 3 500 przedstawicieli kadry zarządzającej w samej Polsce przebadaliśmy ponad 500 organizacji platforma wymiany doświadczeń, najnowsze trendy i praktyki HR Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Aon Hewitt działa w Polsce od 1995 roku. W warszawskim biurze firmy zatrudnionych jest kilkudziesięciu konsultantów, którzy doradzają zarządom i dyrektorom HR w zakresie budowania zaangażowania pracowników, rozwoju skutecznych liderów oraz zwiększania efektywności organizacyjnej, podnosząc wyniki biznesowe firm. Aon Hewitt jest częścią globalnej korporacji Aon. Zgłoś udział swojej firmy w programie! ORGANIZATOR ▪ tel: 22 696 52 20 PARTNERZY ▪ e-mail: [email protected] ▪ www.najlepsipracodawcy.pl Organizacja zarządzania ryzykiem – tendencje Co czwarta organizacja będąca uczestnikiem naszego badania posiada w swoich strukturach departament zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami. W porównaniu do rezultatów badania globalnego odsetek ten jest prawie dwuipółkrotnie niższy, gdzie na posiadanie ww. departamentu wskazuje około 60% badanych podmiotów. W przypadku, gdy nie występuje oddzielny departament zajmujący się kwestiami ryzyka, obowiązki w tym zakresie są przypisane bezpośrednio do Prezesa Zarządu (CEO – 34%) lub Członka Zarządu ds. Zarządzania Finansami (CFO – 31%). Podobne relacje występują w rezultatach badania globalnego, gdzie jednak przewagę posiada funkcja CFO. Odmiennie niż w przypadku braku departamentu zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami, jeżeli funkcjonuje on w ramach organizacji, to w większości przypadków (51%) podlega pod stanowisko CFO. W przeważającej liczbie przypadków departamenty zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami posiadają poza instytucjami finansowymi i ubezpieczeniowymi bardzo umiarkowany stan osobowy. W szczególności w warunkach polskich w 2/3 organizacji stan osobowy nie przekracza pięciu pracowników, a wobec rezultatów badania globalnego dotyczy to ponad 70% badanych organizacji. 56 Rezultaty badania Istnienie formalnego Departamentu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeń w organizacji, Polska Departament ZR i Ubezpieczeń 2013 2011 2009 Tak 25% 29% 19% Nie 75% 71% 81% Istnienie formalnego Departamentu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeń w organizacji, Global Departament ZR i Ubezpieczeń 2013 2011 Tak 58% 70% Nie 42% 30% Kto jest odpowiedzialny za proces, jeśli nie ma Departamentu ZR, Polska Kto jest odpowiedzialny, jeśli nie ma Departamentu ZR 2013 2011 2009 CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 34% 39% 30% CFO, Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu ds. Finansów 31% 52% 38% Audyt wewnętrzny 9% 13% 10% Dział bezpieczeństwa/ochrony 6% 4% N/A Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 2% 7% 2% Dział prawny 2% 19% 2% Komitet ds. ryzyka 1% 7% 3% Dział zasobów ludzkich 1% 6% N/A Inny 15% 26% 13% 2013 2011 2009 CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 25% 14% 15% CFO, Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu ds. Finansów 35% 41% 43% Audyt wewnętrzny 6% 3% 2% Dział bezpieczeństwa/ochrony 4% 1% 2% Kto jest odpowiedzialny za proces, jeśli nie ma Departamentu ZR, Global Kto jest odpowiedzialny, jeśli nie ma Departamentu ZR Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 4% 7% 9% Dział prawny 3% 7% 5% Komitet ds. ryzyka 4% 7% 6% Dział zasobów ludzkich 2% 4% 3% Inny 17% 16% 17% Rezultaty badania 57 Do kogo raportuje Departament ZR, Polska 2013 2011 2009 Departament Finansów / Skarbu Do kogo raportuje Departament ZR 51% 42% 45% 20% CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 12% 32% Chief Risk Officer (CRO) 11% 21% 5% Dział prawny 9% N/A N/A Audyt wewnętrzny 8% 5% N/A Biuro Zarządu 3% 26% 25% Dział zasobów ludzkich 2% N/A 5% Dyrektor ds. administracyjnych 2% N/A N/A Dział bezpieczeństwa/ochrony 1% N/A N/A Kontroler Finansowy 1% 5% N/A Inny 1% N/A N/A 2013 2011 2009 62% Do kogo raportuje Departament ZR, Global Do kogo raportuje Departament ZR Departament Finansów / Skarbu 51% 54% CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 12% 10% 6% Chief Risk Officer (CRO) 11% 8% 6% Dział prawny 9% 10% 8% Audyt wewnętrzny 3% 1% 1% Biuro Zarządu 2% 1% 3% Dział zasobów ludzkich 2% 3% 2% Dyrektor ds. administracyjnych 1% 2% 2% Dział bezpieczeństwa/ochrony 1% 0% 1% Kontroler Finansowy 1% 1% 1% Inny 8% 8% 9% Zatrudnienie w Departamencie ZR, Polska 2013 2011 2009 1-2 osoby Zatrudnienie w Departamencie ZR 34% 30% 40% 3-5 osób 32% 43% 40% 6-8 osób 4% 13% 5% 9-11 osób 4% 0% 10% Ponad 11 osób 27% 13% 5% 2013 2011 2009 1-2 osoby 40% 36% 35% 3-5 osób 31% 31% 29% 6-8 osób 10% 12% Zatrudnienie w Departamencie ZR, Global Zatrudnienie w Departamencie ZR 58 9-11 osób 6% 5% Ponad 11 osób 13% 16% Rezultaty badania 29% Oczekiwania względem ubezpieczycieli i rynku ubezpieczeniowego Po trwającym wiele lat okresie podążania praktycznie całego rynku ubezpieczeń korporacyjnych w jednym kierunku (tzw. miękki rynek), w ostatnim czasie można zauważyć, iż na rynku pojawiła się różnorodność. Różnorodność ta dotyczy podejścia ubezpieczycieli zarówno w ramach poszczególnych linii i produktów ubezpieczeniowych, jak i do wybranych branż i podmiotów, z których część musiała się liczyć ze znaczącym ograniczeniem zakresu, wzrostem kosztu lub w ostateczności brakiem możliwości uzyskania ochrony ubezpieczeniowej. Zwiększona dyscyplina underwritingowa, wynikająca w pewnym względzie z zaostrzenia regulacji ostrożnościowych oraz odejście od dogmatu zdobywania jak największych udziałów w rynku na rzecz rentowności portfela w kontekście wyniku technicznego, wymusiła na ubezpieczycielach zdecydowanie bardziej zindywidualizowane podejście do oceny ryzyka. W tym kontekście powyższa sytuacja zbliżyła nasz rynek ubezpieczeń w kierunku rynków dojrzałych. Również postawy firm korzystających z ochrony ubezpieczeniowej podlegają zasadniczym zmianom. W szczególności zarówno oczekiwania wobec rynku, jak również deklarowane kryteria wyboru ubezpieczyciela wykazują się dalece idącą zbieżnością pośród firm uczestniczących w polskiej i globalnej edycji badania. Polskie firmy, nauczone doświadczeniem, stają się coraz bardziej świadome ograniczeń związanych z oferowaną ochroną ubezpieczeniową, lepiej rozumieją znaczenie poszczególnych zapisów umów ubezpieczenia oraz coraz częściej włączają w kryteria wyboru ofert ubezpieczenia takie elementy, jak zakres oraz wiedza i doświadczenie danego ubezpieczyciela w stosunku do ryzyk branży, którą reprezentują. Ugruntowany został również model współpracy z wieloma ubezpieczycielami w zakresie różnych produktów ubezpieczeniowych oraz wykorzystania nawet kilku warstw (polis nadwyżkowych) przy zawieraniu ubezpieczeń cechujących się wysoką wartością limitów odpowiedzialności. Powyższą ocenę zaburza jednak proces zakupu ochrony ubezpieczeniowej w ramach procedury zamówień publicznych, gdzie w dalszym ciągu dominuje ograniczona konkurencja oraz o wiele niższa elastyczność w kształtowaniu zakresu i parametrów programów ubezpieczenia. Aon Risk Maturity Index: W ramach alokacji zasobów lub kapitału zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają zrozumienie odmiennego profilu ryzyka charakterystycznego dla poszczególnych jednostek biznesowych lub obszarów działalności. Rezultaty badania 59 Oczekiwania względem ubezpieczycieli i rynku ubezpieczeniowego – tendencje Sprawna likwidacja szkód pozostaje na pierwszym miejscu wśród priorytetów wyboru ubezpieczyciela we wszystkich edycjach naszego badania. Również w edycji globalnej powyższe kryterium zajęło pierwsze miejsce pod kątem istotności. W dalszej kolejności wśród najbardziej istotnych kryteriów wyboru ubezpieczyciela plasują się: finansowa stabilność/rating oraz niska wartość składki ubezpieczeniowej. Największy wzrost znaczenia w stosunku do rezultatów ostatniego badania odnotowało doświadczenie ubezpieczycieli w danej branży, natomiast największy spadek dotyczył szybkości i jakości wystawianej dokumentacji polisowej. W obydwu edycjach badania w zakresie oczekiwań wobec rynku ubezpieczeniowego dominują kwestie związane z zakresem ochrony ubezpieczeniowej, tj. oczekiwanie większej elastyczności i szerszej ochrony. W następnej kolejności badane podmioty wskazują na potrzebę bardziej zindywidualizowanego underwritingu, zmierzającego do rozpoznania działań w zakresie zarządzania ryzykiem w wycenie składki ubezpieczeniowej. Różnice w oczekiwaniach wobec polskiego rynku ubezpieczeniowego a populacją globalną uwidaczniają się w takich kwestiach, jak potrzeba większej pojemności akceptowania dużych ryzyk, na którą częściej wskazują polscy respondenci. 60 Rezultaty badania Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Polska 2013 2011 2009 Sprawna likwidacja szkód Kryteria wyboru ubezpieczyciela 1 1 1 Niska składka 3 2 4 Finansowa stabilność/rating 2 4 3 Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji wysokich wartości ryzyka) 5 3 N/R Doświadczenie w danej branży 4 7 2 Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 9 5 7 Długotrwałe relacje 6 6 6 Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela 7 8 9 Możliwość obsługi międzynarodowych programów ubezpieczeniowych 8 10 8 Kraj pochodzenia spółki matki ubezpieczyciela 10 9 10 Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Global 2013 2011 2009 Sprawna likwidacja szkód Kryteria wyboru ubezpieczyciela 1 3 3 Niska składka 2 2 2 Finansowa stabilność/rating 3 1 1 Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji wysokich wartości ryzyka) 4 7 4 Doświadczenie w danej branży 5 4 5 Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 6 10 10 Długotrwałe relacje 7 6 6 Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela 8 8 7 Możliwość obsługi międzynarodowych programów ubezpieczeniowych 9 9 8 Kraj pochodzenia spółki matki ubezpieczyciela 10 N/R N/R 2013 2011 2009 Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym, Polska Oczekiwane zmiany Większa elastyczność 66% 57% 56% Szersza ochrona ubezpieczeniowa Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę (tj. otrzymanie zniżki składki w zamian za skuteczne zarządzanie ryzykiem) Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk 61% 49% 43% 56% 50% 42% 40% 40% 39% Lepsza jakość usług 40% 38% 24% Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód 17% 12% 24% Inne 1% 0% 0% 2009 Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym, Global 2013 2011 Większa elastyczność Oczekiwane zmiany 66% 52% 63% Szersza ochrona ubezpieczeniowa Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę (tj. otrzymanie zniżki składki w zamian za skuteczne zarządzanie ryzykiem) Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk 66% 63% 50% 55% 58% 61% 26% 18% 31% Lepsza jakość usług 39% 42% 49% Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód 27% 28% 26% Inne 5% 7% 10% Rezultaty badania 61 Wykorzystanie ubezpieczeń w procesie zarządzania ryzykiem Jednym z wyznaczników dojrzałości rynku ubezpieczeniowego jest sytuacja w zakresie ubezpieczeń odpowiedzialności cywilnej. Rosnąca na przestrzeni ostatnich lat ilość i wartość roszczeń powodują coraz większe zainteresowanie polskich firm tymi produktami ubezpieczeniowymi. W ostatnim okresie nastąpił zauważalny wzrost przypisu składki ubezpieczeń OC na całym rynku, a w indywidualnych przypadkach firmy wnioskują o coraz wyższe wartości limitów odpowiedzialności, zarówno z uwagi na percepcję ryzyka, jak i coraz powszechniejsze wymogi ze strony klientów i kontrahentów. Chociaż daleko nam jeszcze do sytuacji obserwowanej na zachodnich rynkach, to rezultaty naszego badania skłaniają do przyjęcia konkluzji, iż metody wyznaczenia zapotrzebowania na ochronę ubezpieczeniową w zakresie OC, pozostają w tyle za faktycznym zapotrzebowaniem przedsiębiorstw w tym obszarze. W szczególności rodzime firmy w porównaniu do ich zagra- Aon Risk Maturity Index: Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają zdolność do bieżącej oceny, jak duże ryzyko są w stanie zaakceptować, dlatego modyfikują poziom tolerancji ryzyka na podstawie wewnętrznej sytuacji finansowej firmy, jak i ogólnej sytuacji na rynku. 62 Rezultaty badania nicznych odpowiedników w znacznie mniejszym stopniu polegają na brokerze lub doradcy ubezpieczeniowym oraz rzadziej stosują metody porównawcze względem grupy podobnych przedsiębiorstw (tzw. benchmark). Wytłumaczeniem powyższej sytuacji jest przede wszystkim duża trudność związana z wyznaczeniem odpowiednich scenariuszy szkód uwzględniających dynamiczną sytuację w zakresie wartości roszczeń. Dodatkowym elementem, który niewątpliwie wpływa na niski stopień wykorzystywania zaawansowanych technik wyznaczania limitów odpowiedzialności, jest relatywnie duże rozdrobnienie rynku usług brokerskich, w szczególności małe i średnie podmioty nie posiadają odpowiedniego know-how oraz odpowiedniej bazy klientów i stosownych narzędzi, aby dostarczać wymagany poziom usługi. Równie niekorzystna sytuacja rysuje się w odniesieniu do wykorzystania zależnych zakładów ubezpieczeń (Captive). Mechanizmy te pozwalają w swojej istocie na tworzenie wartości poprzez zwiększenie zatrzymania ryzyka oraz ograniczenie kosztów transakcyjnych i organizacyjnych związanych z aranżowaniem ochrony ubezpieczeniowej bezpośrednio na rynku. Za główną przyczynę wolnego rozwoju tego tak popularnego obszaru na rynkach międzynarodowych należy uznać przede wszystkim niewielkie rozpoznanie poszczególnych elementów łącznego kosztu ryzyka, które dzięki zastosowaniu Captive podlegają optymalizacji oraz funkcjonowanie w zbiorowej świadomości wielu mitów dotyczących działalności w krajach będących głównymi domiciliatami dla zależnych towarzystw ubezpieczeniowych (tzw. rajów podatkowych). Rezultaty badania 63 Wykorzystanie ubezpieczeń w procesie zarządzania ryzykiem – tendencje W celu wyznaczenia limitów odpowiedzialności w programach ubezpieczeniowych blisko 1/3 badanych firm polega na brokerze ubezpieczeniowym lub intuicji i doświadczeniu kadry zarządzającej. Jedynie co czwarta organizacja stosuje analizę ilościową, a co piąta analizę porównawczą w stosunku do podobnych firm z branży. Wśród elementów kosztu ryzyka będących przedmiotem pomiaru w ramach organizacji 80% stanowią koszty składek ubezpieczeniowych. Koszty zatrzymania ryzyka oraz koszty doradców i pośredników uwzględnia jedynie co piąta organizacja. Wskaźnik ten jest niemal o połowę niższy od wskazanego w ramach badania o zasięgu globalnym. Jedynie 1% badanych firm zamierza lub rozważa założenie zależnego zakładu ubezpieczeń (Captive) – współczynnik ten jest niemal dziesięciokrotnie niższy w stosunku do firm zagranicznych. Z kolei odsetek firm uczestniczących w badaniu globalnym i posiadających funkcjonujący Captive jest pięciokrotnie wyższy niż w przypadku polskich przedsiębiorstw. 64 Rezultaty badania Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Polska Techniki ustalania limitów 2013 2011 2009 Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 34% 39% 35% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 31% 31% 25% Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację 25% 25% 23% Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 20% 7% 13% Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/analizy scenariuszowe 2% 6% 0% Inne 4% 4% 0% 2013 2011 2009 Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 60% 34% 30% Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 62% 22% 19% Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację 30% 18% 21% Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 39% 16% 21% Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/analizy scenariuszowe 9% 4% 4% Inne 5% 6% 5% Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Global Techniki ustalania limitów Rezultaty badania 65 Elementy pomiaru Łącznego Kosztu Ryzyka Elementy pomiaru TCOR, Polska Mierzone elementy 2013 2011 2009 Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe) 80% 83% 80% Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia, jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe „captives”) 23% 29% 20% Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód) 20% 20% 28% Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem) 18% 15% 17% 2013 2011 2009 Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe) 79% 86% 92% Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia, jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe „captives”) 52% 66% 74% Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód) 33% 39% 44% Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem) 40% 55% 60% 2013 2011 2009 Planuje utworzenie Captives w ciągu najbliższych 3 lat 1% 9% 3% Posiada działający Captive 3% 17% 3% 2013 2011 2009 Planuje utworzenie Captives w ciągu najbliższych 3 lat 9% 12% 12% Posiada działający Captive 15% 26% 37% Mierzone elementy TCOR, Global Mierzone elementy Czy organizacja posiada lub planuje założenie Captive Czy organizacja posiada lub planuje założenie Captive, Polska Captive Czy organizacja posiada lub planuje założenie Captive, Global Captive 66 Rezultaty badania Metodologia badania oraz profil organizacji Metodologia Badanie zostało przeprowadzone na przełomie 2012 oraz 2013 roku, w oparciu o ankietę oraz bezpośrednie wywiady z respondentami. Wyniki badania zostały zagregowane i zinterpretowane przez zespół ekspertów Aon Polska, wykorzystując praktyki i doświadczenia Aon Global Risk Consulting. Podstawowym elementem badania było wskazanie przez uczestniczące w nim organizacje dziesięciu najważniejszych ryzyk dotyczących ich działalności. W tym celu przedstawiono specjalnie zaprojektowany przez Aon rejestr głównych ryzyk charakterystycznych dla prowadzenia działalności gospodarczej. Na rejestr ryzyka składało się 47 zagadnień pogrupowanych w 7 głównych obszarów, tj. uwarunkowań zewnętrznych prowadzenia działalności gospodarczej, zagadnień z dziedziny zarządzania korporacją, kwestii finansowych, operacyjnych, IT, przestępczości, bezpieczeństwa prowadzenia działalności, jak również zagadnień związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Wszystkie odpowiedzi oraz zebrane informacje są poufne, a wyniki prezentowane są w sposób skonsolidowany. Odpowiedzi i niektóre wyniki cząstkowe mogą nie sumować się do 100% ze względu na zaokrąglenia lub z uwagi na fakt, iż respondenci mieli możliwość wyboru więcej niż jednej odpowiedzi. Wszystkie dane dotyczące walut zostały podane w PLN. Niniejsze badanie jest trzecią edycją realizowaną przez Aon Polska. Część ze zgromadzonych informacji posłużyła pozyskaniu danych empirycznych na potrzeby projektu badawczego finansowanego ze środków Narodowego Centrum Nauki i prowadzonego przez zespół naukowców z Katedry Finansów Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Głównym celem tego projektu jest poszerzenie wiedzy o powiązaniach zarządzania ryzykiem z decyzjami finansowymi przedsiębiorstw. Profil organizacji W badaniu wzięło udział 234 respondentów reprezentujących organizacje działające w różnych sektorach gospodarki. Największą grupę stanowiły firmy o przychodach do 100 milionów PLN (41%), natomiast organizacje generujące roczne przychody o wartości powyżej 1 miliarda PLN stanowiły 18%. Większość respondentów to przedstawiciele firm prywatnych – 73%, przy 16% udziale spółek notowanych na giełdzie papierów wartościowych. Wśród respondentów 17% spółek to organizacje reprezentujące branżę budowlaną, 21% branżę produkcyjną, 13% usługi finansowe oraz 10% handel hurtowy i detaliczny. Rezultaty badania 67 Forma własności Forma własności 2013 2011 2009 Spółka prywatna 73% 75% 70% Spółka publiczna (notowana na giełdzie papierów wartościowych) 16% 18% 13% Jednoosobowa spółka skarbu państwa 7% 3% 3% Spółdzielnia 0% 1% 14% Inna 4% 3% N/A Przychód % PLN 0 mln – PLN 100 mln 41% PLN 100 mln – PLN 200 mln 16% PLN 200 mln – PLN 500 mln 16% PLN 500 mln – PLN 1 mld 6% PLN 1 mld + 18% Sektor 68 % Budownictwo i nieruchomości 17% Banki i usługi finansowe 13% Działalność produkcyjna 21% Transport i logistyka 4% Handel hurtowy i detaliczny 10% Rolno-spożywczy 6% Przemysł chemiczny i farmaceutyczny 4% Hutnictwo i górnictwo 4% Hotele, gastronomia, media, rekreacja 2% Telekomunikacja i hi-tech 3% Usługi profesjonalne 6% Energetyka i usługi dla ludności 7% Rezultaty badania Informacje oraz kontakt do Aon Informacje o Aon Aon w Polsce jest częścią grupy Aon plc (NYSE:AON), wiodącego dostawcy usług w zakresie budowania strategii zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych oraz doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Atutem Aon jest unikalne połączenie ekspertyzy obejmującej doświadczenia ponad 65.000 pracowników w dwóch kluczowych w dzisiejszych czasach obszarach: zarządzania ryzykiem i zarządzania kapitałem ludzkim. Aon Risk Solutions Aon Risk Solutions (ARS) jest światowym liderem w zakresie zarządzania ryzykiem oraz usług pośrednictwa ubezpieczeniowego. Ponad 28.000 pracowników w 120 krajach wspiera naszych klientów w osiąganiu zamierzonych wyników biznesowych, dostarczając innowacyjnych i dopasowanych do indywidualnych potrzeb klienta rozwiązań w zakresie zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń. W Polsce ARS jest obecny od ponad 20 lat. Prawie 300 pracowników zatrudnionych w spółkach Aon Polska oraz Aon Polska Services obsługuje ponad 1900 klientów instytucjonalnych, reprezentujących wszelkie segmenty oraz branże. Kluczowe kompetencje Aon w Polsce to: Ekspertyza produktowa (poparta rocznym wolumenem obsługiwanej składki ubezpieczeniowej na poziomie 580.000.000 PLN) w obszarach: • rozwiązań w zakresie posiadanego majątku i prowadzonej działalności, • rozwiązań w zakresie odpowiedzialności władz spółki, • rozwiązań dla ryzyk związanych z procesem inwestycyjnym, • rozwiązań dla ryzyk komunikacyjnych, • rozwiązań w zakresie ryzyk pracowniczych, • rozwiązań w zakresie programów lojalnościowych oraz dla osób indywidualnych. W ramach ARS dodatkowo funkcjonuje szereg specjalistycznych praktyk skupiających wiedzę i doświadczenia z całego świata pozwalających na opracowanie innowacyjnych rozwiązań. Aon Global Risk Consulting Aon Global Risk Consulting oferuje w pełni zintegrowane usługi w zakresie ryzyka, od procesów identyfikacji, oceny po opracowanie rozwiązań kontroli i finansowania ryzyka. Naszym celem jest dostarczanie klientom kompleksowych i dopasowanych rozwiązań poprzez spójne i skoordynowane podejście i działania. AGRC zatrudnia globalnie ponad 1.500 profesjonalistów w ponad 70 lokalizacjach, co plasuje nas na czele największych firm doradczych na świecie świadczących usługi w zakresie zarządzania ryzykiem. Wspieramy naszych klientów: • Wdrażając struktury zarządzania ryzykiem korporacyjnym (ERM); • Projektując i optymalizując programy ubezpieczeniowe; • Doradzając w zakresie wykorzystania „Captive’ów”; • Projektując programy zarządzania ciągłością działalności; • Doradzając w zakresie oceny i alokacji ryzyka w projektach typu PPP/PFI. 70 Informacje oraz kontakt do Aon Aon Mergers & Acqusitions Solutions Aon Mergers & Acqusitions Solutions to zespół łączący doświadczonych ekspertów, doradzających inwestorom finansowym i branżowym w zakresie ubezpieczeń, zarządzania ryzykiem oraz kapitałem ludzkim przy transakcjach fuzji, przejęć oraz reorganizacji. Zintegrowane rozwiązania AMAS wspierają naszych Klientów w każdej fazie inwestycji, poczynając od przygotowania transakcji, negocjacje jej warunków, działalność operacyjną, aż po wyjście z inwestycji poprzez: • Przeprowadzenie badania due diligence w wybranych obszarach (zespołu zarządzającego, ubezpieczeń/ zarządzania ryzykiem, zarządzania kapitałem ludzkim); • Dostosowane do potrzeb transakcji produkty ubezpieczeniowe, pozwalające na rozwiązanie kwestii blokujących transakcję (wysokość i rodzaj zabezpieczenia dla Warranties & Indemnities, spory sądowe/ opinie prawne, kwestie podatkowe, kwestie środowiskowe); • Poprawę efektywności operacyjnej firmy w okresie integracji dzięki dostępowi do zasobów Aon Risk Solutions. Aon Trade Credit Zespół ds. ryzyk finansowych w Aon Polska jest częścią specjalistycznej jednostki Aon Trade Credit. Jej celem jest wzmacnianie naszego potencjału w zakresie zarządzania ryzykiem kredytowym przez akumulowanie wiedzy, podwyższanie jakości serwisu i standardów relacji z klientami. Aktywnie współpracujemy z naszymi kolegami z biur zagranicznych w ramach programów dla klientów międzynarodowych, ale także szukając najlepszych rozwiązań dla polskich przedsiębiorstw. Poza produktami ubezpieczeniowymi Aon Trade Credit dostarcza inne usługi z zakresu finansowania handlu, takie jak faktoring, forfaiting, analizy portfelowe, sekurytyzacja aktywów, czy tworzenie polityk i procedur zarządzania ryzykiem kredytowym. Aon Crisis Management Zespół Aon Crisis Management doradza i asystuje w projektowaniu planów zarządzania kryzysowego, aby zapewnić sprawną i szybką komunikację, podejmowanie świadomych i podlegających kontroli zarządu firmy decyzji oraz to, aby zespół zarządzania kryzysowego w przedsiębiorstwie był właściwie dobrany i posiadał odpowiednie kwalifikacje. Dodatkowo, oferuje szereg rozwiązań ubezpieczeniowych pozwalających w skuteczny sposób chronić organizacje w przypadku wystąpienia kryzysu związanego m.in. z wadą produktu, zagrożeniem terrorystycznym (w tym celowym zatruciem bądź zanieczyszczeniem wyrobów), atakiem cybernetycznym oraz porwaniami i żądaniem okupu. Klienci Aon korzystający z rozwiązań Aon Crisis Management mają stały, bezpłatny dostęp do interaktywnego serwisu monitorującego incydenty terrorystyczne na terenie całego świata, co pozwala im na bieżąco dostosowywać swoje działania biznesowe do zmieniającej się sytuacji. Informacje oraz kontakt do Aon 71 Aon Hewitt Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Ponad 29.000 pracowników w 90 krajach wspiera organizacje w najbardziej złożonych wyzwaniach z zakresu wynagrodzeń, zarządzania talentami i związanych z nimi kwestiami finansowymi, doprowadzając do poprawy wyników biznesowych firm. Projektuje, wdraża, komunikuje oraz zarządza szeroką gamą strategii z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, wynagrodzeniami oraz świadczeniami emerytalnymi. Naszą ekspertyzą, zaangażowaniem i stosowaniem nowoczesnych narzędzi zapewniamy, że inwestycje w kapitał ludzki przekładają się na poprawę wyników biznesowych. Atutem firmy i podstawą jej ciągłego rozwoju jest profesjonalny zespół konsultantów posiadających pasję tworzenia i pasję wdrażania. Profil działalności warszawskiego biura obejmuje doradztwo w zakresie: • Transformacji biznesowej (diagnostyka i podnoszenie efektywności organizacji, zarządzanie wynikami, zarządzanie zmianą i kulturą organizacyjną); • Wynagrodzeń (systemy wynagrodzeń zasadniczych i motywacyjnych, tworzenie programów świadczeń pozapłacowych); • Zarządzania zaangażowaniem (budowanie i wdrażanie programów podnoszenia zaangażowania pracowników, budowanie marki pracodawcy); • Rozwoju przywództwa i zarządzania talentami (diagnoza potencjału przywódczego, ocena kompetencji metodą AC/DC oraz 360 stopni, kompleksowe programy rozwoju); • Rozwoju funkcji personalnej (budowanie i wdrażanie strategii personalnej opartej na modelu HR Excellence, projektowanie oraz wdrażanie systemów i procesów HR); • Benchmarków HR (Badanie Najlepsi Pracodawcy, badania opinii i zaangażowania pracowników, badania rynku wynagrodzeń, badania efektywności i praktyk HR); • Usług aktuarialnych (wycena aktuarialna zobowiązań/rezerw na świadczenia pracownicze zgodne z MSR 19, US GAAP oraz KSR). Aon Benfield Aon Benfield jest wiodącym pośrednikiem reasekuracyjnym na świecie w zakresie obligatoryjnych umów reasekuracyjnych, reasekuracji fakultatywnej oraz rynków kapitałowych. Aon Benfield zmienia wymiar podejścia do pośrednictwa reasekuracyjnego i doradztwa z obszaru rynków kapitałowych. Dzięki talentowi członków zespołu i innowacyjnym narzędziom i inwestycjom w rozwój technik analitycznych pomagamy naszym klientom redefiniować cele i strategie biznesowe w drodze do ich sukcesu. 72 Informacje oraz kontakt do Aon Kontakt w związku z raportem Mateusz Przywecki Aon Polska Sp. z o.o. | Aon Global Risk Consulting (Polska) Al. Jerozolimskie 96 | 00-807 | Warszawa | PL m +48 608 345 809 [email protected] | www.aon.com Janusz Słobosz Aon Polska Sp. z o.o. | Aon Global Risk Consulting (Polska) Al. Jerozolimskie 96 | 00-807 | Warszawa | PL m +48 603 330 801 [email protected] | www.aon.com Radosław Ziomko Aon Polska Sp. z o.o. | Aon Global Risk Consulting (Polska) Al. Jerozolimskie 96 | 00-807 | Warszawa | PL m +48 609 88 66 03 [email protected] | www.aon.com Informacje oraz kontakt do Aon 73 Kontakt do Aon Risk Solutions Aon Risk Solutions Biuro Poznań Danuta Kowalik Tel. +48 603 389 122 E-Mail: [email protected] Biuro Wrocław Jacek Gogolowicz Tel. +48 601 169 938 E-Mail: [email protected] Biuro Katowice Marcin Zieliński Tel. +48 698 663 165 E-Mail: [email protected] Biuro Szczecin Michał Drożdż Tel. +48 603 389 123 E-Mail: [email protected] Biuro Warszawa Paweł Sośnicki Tel. +48 609 605 063 E-Mail: [email protected] Chief Broking Officer Chief Commercial Officer Jarosław Gniadek Barbara Timofiejuk Tel. +48 602 599 595 Tel. +48 665 373 222 E-Mail: [email protected]: [email protected] Specjalistyczne praktyki / rozwiązania: 74 Aon Global Risk Consulting / Construction Janusz Słobosz Tel. +48 603 330 801 E-mail: [email protected] Aon Merger & Acquisition Group Barbara Timofiejuk Tel. +48 665 373 222 E-Mail: [email protected] Aon Trade Credit Marek Rusnarczyk Tel. +48 601 827 860 E-Mail: [email protected] Aon Crisis Management Jacek Gogolowicz Tel. +48 601 169 938 E-Mail: [email protected] Ryzyka komunikacyjne Barbara Szulak Tel. +48 609 886 804 E-Mail: [email protected] Ryzyka pracownicze Robert Błaszczyk Tel. +48 606 956 895 E-Mail: [email protected] Programy lojalnościowe / osoby indywidualne Hubert Puliński Tel. +48 608 338 123 E-Mail: [email protected] Firmy leasingowe i CFM Ireneusz Tymiński Tel. +48 698 673 829 E-Mail: [email protected] Informacje oraz kontakt do Aon Aon Polska Sp. z o.o. Al. Jerozolimskie 96 00-807 Warszawa