Rozbite okna w firmie
Transkrypt
Rozbite okna w firmie
WPROWADZENIE Spis treści Wprowadzenie ......................................................................... 11 Rozdział 1. Rozbite okna w firmie ................................... 23 Rozdział 2. Czy da się uratować McDonald’s? .............. 36 Rozdział 3. Obsesja i kompulsja ....................................... 45 Rozdział 4. Jak upadła potęga .......................................... 57 Rozdział 5. Oczekiwania a rzeczywistość ....................... 66 Rozdział 6. Marki i rozbite okna ..................................... 79 Rozdział 7. Pracownik jako rozbite okno ....................... 91 Rozdział 8. Dlaczego pączki Krispy Kreme są lepsze niż pączki Dunkin’ Donuts (i na odwrót)? ................................................ 106 Rozdział 9. Latać jakim niebem? .................................... 117 Rozdział 10. Zrobić, jak należy ......................................... 129 Rozdział 11. Pogooglujmy! ................................................ 142 Rozdział 12. Rozbite okna w Sieci .................................... 155 Rozdział 13. Pies podwórzowy: opinia publiczna ............ 168 Rozdział 14. Najgroźniejsze rozbite okno ....................... 178 Rozdział 15. Ile zależy od pianisty? .................................. 188 Rozdział 16. Rozbite okna bez budynku .......................... 198 ROZBITE OKNA, ROZBITA FIRMA Rozdział 17. Wnioski praktyczne ..................................... 209 Deklaracja w sprawie rozbitych okien ........................... 221 10 ROZBITE OKNA W FIRMIE Rozdział 1 Rozbite okna w firmie Teoria rozbitych okien była dla wymiaru sprawiedliwości w sprawach karnych tak rewolucyjna i doniosła, że kiedy została ogłoszona w roku 1982, uznano ją za całkowite i totalne odwrócenie wszystkiego, co pojawiło się przed nią. Teza, iż w dziedzinie powstrzymywania przestępczości percepcja jest równie ważna jak statystyki, iż dopuszczanie do „drobnych” wykroczeń sygnalizuje nie tylko, że przestępcy panują nad sytuacją, ale że policja nie chce lub nie potrafi ich powstrzymać, była wyśmiewana, ośmieszana, uznawana za absurdalną lub „radykalną”. Trzeba było dopiero zastosowania tej teorii w praktyce – co nastąpiło w latach 1990. na największej scenie świata, w Nowym Jorku – aby jej pozorna prostota ukazała swoją genialność. Postanowienie burmistrza Rudolpha Giulianiego i komisarza po23 ROZBITE OKNA, ROZBITA FIRMA licji Williama Brattona, by naprawić nowojorskie rozbite okna – skończyć z graffiti, jazdą na gapę w metrze i żebraniną pod pozorem mycia samochodów na skrzyżowaniach – mogło się wydawać atakiem na małoznaczne uciążliwości, w istocie jednak było wezwaniem do broni, wypowiedzeniem wojny przestępczości i w ostatecznym rachunku wyciągnęło miasto z kryzysu. Pokazując światu, że Nowy Jork nie będzie tolerował żadnych naruszeń prawa, Giuliani i Bratton wskazywali ogólniej, że sprawcy poważnych przestępstw będą podlegali znacznie surowszym karom. Zapowiedzieli, że nad sytuacją w tym mieście zapanują porządni faceci. Ważne dla naszych rozważań jest rozróżnienie pomiędzy „prawem” i „porządkiem”, ponieważ określa ono istotne znaczenie teorii rozbitych okien i jej zastosowanie w świecie przedsiębiorczości. Aby przestrzegać prawa, trzeba po prostu żyć bez naruszania ustalonego kodeksu. Dość proste. Aby jedna utrzymać porządek w mieście, kraju czy firmie, trzeba zadbać, by wszyscy przestrzegali tych samych zasad, a każda z nich miała tę samą wagę. Równoczesne przyjmowanie zasad: „Nie zabijaj” i „Nie przechodź przez ulicę przy czerwonym świetle”, wydaje się czymś bliskim sprzeczności wewnętrznej; mamy wrażenie, że zakazują one dwóch działań, których nie powinno się nawet wymieniać w jednym zdaniu. W obu jednak przypadkach mamy do czynie24 ROZBITE OKNA W FIRMIE nia z zasadami, z prawami ustanowionymi przez społeczeństwo. Skoro przyjmuje się powszechnie, że możemy naruszać jedno z nich, to czy nie jest logiczny wniosek, że moglibyśmy bez obawy przed karą również naruszać drugie? Zasady nie muszą też być uniwersalne; w różnych dzielnicach mogą brzmieć inaczej, co autorzy Broken Windows odkryli w Newark w stanie New Jersey, gdzie w latach 1970. policja przeprowadziła eksperyment polegający na zwiększeniu liczby pieszych patroli. Policjant patrolujący jedną z dzielnic, któremu Wilson i Kelling nadali nazwisko Kelly, dbał o egzekwowanie nieformalnych, niepisanych zasad przyjętych w jego części miasta: „Pijakom i narkomanom wolno było siedzieć na stopniach schodów, ale nie mogli tam leżeć. Ludzie mogli pić alkohol przy bocznych ulicach, ale nie na głównym skrzyżowaniu. Butelki musiały być ukryte w papierowych torebkach. Zaczepianie ludzi czekających na przystanku autobusowym, niepokojenie ich i żebranie u nich było ściśle zakazane. Jeśli wybuchała kłótnia pomiędzy przedsiębiorcą a klientem, zakładano, że przedsiębiorca ma rację – zwłaszcza jeśli klient był obcy. Gdy Kelly zauważył kogoś obcego, kto podejrzanie się kręcił, pytał go, czy ma jakieś środki utrzymania i czym się zajmuje; jeżeli odpowiedzi były niezadowalające, kazał mu iść swoją drogą. Osoby łamiące te nieformalne zasady, zwłaszcza zaczepiające ludzi ocze25 ROZBITE OKNA, ROZBITA FIRMA kujących na przystankach, były aresztowane za włóczęgostwo. Hałaśliwym nastolatkom nakazywano zachowywać się cicho”. Wilson i Kelling zauważyli, że „zasady te były określane i egzekwowane we współpracy ze «stałymi bywalcami» danej ulicy. Inna okolica mogła przyjmować inne reguły, ale tutaj wszyscy rozumieli, że obowiązują te właśnie”. Zasady te same w sobie i z siebie nie były właściwie rewolucyjne ani szczególnie rygorystyczne. Nie obowiązywała polityka „zera tolerancji” dla narkomanów i alkoholików – proszono ich jedynie, aby trzymali się pewnych obszarów i nie robili pewnych rzeczy w miejscach publicznych. Oczekiwano jednak, że zasady te, kiedy już zostaną określone, będą co do jednej egzekwowane. To samo dotyczy większego i bardziej spektakularnego eksperymentu przeprowadzonego w Nowym Jorku. Kiedy Giuliani i Bratton postanowili wydać wojnę ludziom malującym graffiti, żebrzącym pod pretekstem mycia szyb w samochodach i przeskakującym bramki metra, aby jeździć na gapę, stwierdzili tym samym, że pewne zachowania, dawniej dopuszczane, nie będą już tolerowane. Był to świadomy wyraz woli przejęcia kontroli nad stanem miasta, który nie tylko był adresowany do osób dopuszczają- James Q. Wilson, George L. Kelling, Broken Windows: The Police and Neighborhood Safety, „Atlantic Monthly”, marzec 1982. 26 ROZBITE OKNA W FIRMIE cych się tych drobnych wykroczeń, ale również (a można twierdzić, że przede wszystkim) miał być dostrzeżony przez opinię publiczną. Jak niedawno wyjaśniał mi James Wilson, komendanci policji, z którymi wraz z Kellingiem rozmawiali o eksperymencie w New Jersey, rzeczywiście słusznie przewidywali, że zwiększenie liczby patroli pieszych nie wpłynie na ogólne wskaźniki przestępczości. Zaznaczył się jednak wpływ – i to wpływ poważny – na publiczną percepcję, „na to, co ludzie myśleli o swoich dzielnicach, oraz na ich gotowość życia w nich, co sugeruje, że obawa przed nieładem była równie ważna jak obawa przed przestępczością”. Rudolph Giuliani uzupełnił te odczucia w swym przemówieniu podczas konferencji burmistrzów w maju 2000 roku: „W latach 1960., 1970., 1980. i z początkiem lat 1990. Nowy Jork był symbolem upadku. Przechowuję okładkę ogólnokrajowego czasopisma z roku 1990, na której Nowy Jork jest określony jako «gnijące jabłko», miasto w stanie schyłkowym. W owym czasie nowojorczycy godzili się na to. Godzili się z myślą, że taki już jest ich los, że mieszkają w starym mieście, które swe najświetniejsze dni ma już za sobą (...) w ogólnej percepcji sprawy nigdy już nie miały ułożyć się tak dobrze jak dawniej”. Rudolph W. Giuliani, Remarks to the Conference of Mayors on Restoring Accountability in City Government, 9 maja 2000, według stenogramu przemówienia. Kursywa dodana. 27 ROZBITE OKNA, ROZBITA FIRMA Zauważmy, że wspomina się tu o „percepcji” mieszkańców miasta. Im więcej ludzi widzi swe miasto jako miejsce z chwalebną przeszłością i lichą teraźniejszością, w tym większym stopniu tym się ono staje. Dopiero kiedy zajęto się drobiazgami, niewielkimi wykroczeniami, jakość codziennego życia obywateli miasta wykazała znaczącą poprawę i wtedy dopiero można było osiągnąć realną zmianę. A teraz – co to oznacza dla działalności gospodarczej? Teoria rozbitych okien dotyczy bez reszty bezbłędnej władzy percepcji, tego, co ludzie widzą, i tego, jakie wnioski wyciągają ze swych spostrzeżeń. Nie utrzymuje ona, że zwalczanie graffiti prowadzi do zmniejszenia liczby morderstw; jak przyznaje nawet sam Wilson, jej zastosowanie w praktyce niekoniecznie wpływa na ogólne wskaźniki przestępczości. Istotne jest to, że gdy poprawiała się jakość życia w pewnych dzielnicach – choćby w skali, która wydawałaby się mało znacząca – ludzie zaczynali lepiej myśleć o swoim otoczeniu i to właśnie doprowadziło do poważnej zmiany: mieszkańcy spędzali więcej czasu poza domem, uczestnicząc w lokalnych imprezach i korzystając z ofert lokalnych firm. W przypadku działalności gospodarczej percepcja ma znaczenie jeszcze większe. To, w jaki sposób klient (lub potencjalny klient) postrzega naszą firmę, jest zasadniczym czynnikiem jej sukcesu lub porażki. Wystarczy, że popełnimy jeden błąd, 28 ROZBITE OKNA W FIRMIE będziemy mieli jednego nieuprzejmego pracownika, jeden raz pozwolimy klientowi odejść z negatywnym doświadczeniem, a możemy ściągnąć na firmę katastrofę. Pracuję w branży public relations w Hollywood. Reprezentowałem między innymi takie gwiazdy jak Barbra Streisand, Charlton Heston, Linda Evans, Fleetwood Mac, Vanna White, Demi Moore, Michael J. Fox czy Michael Jackson. Rozumiem potęgę percepcji i proszę mi wierzyć, że może to być potęga niepowstrzymana – na dobre i na złe. Ważne jest również to, że akty percepcji zachodzą w mgnieniu oka. Nie ma nic bardziej ulotnego niż pierwsze wrażenie; wyrabia się ono w czasie jednego uderzenia serca. Ale percepcja może się kształtować w każdym czasie, powstaje w nas nawet wtedy, gdy jakąś osobę czy firmę dobrze znamy już od lat. A na podstawie percepcji powstają nasze opinie. Przypuśćmy na przykład, że od pięciu lat co dzień rano po drodze do pracy wypijamy kawę w tym samym lokalu. Zaglądamy tam niezawodnie, niekiedy bierzemy też bułkę lub ciastko, a od czasu do czasu wstępujemy też na lunch. Personel zna nas z nazwiska, wie, co zwykle zamawiamy i potrafi przewidzieć nasz wybór. Ale pewnego dnia, kiedy jak zwykle stoimy w kolejce przy ladzie, zauważamy nagle – nawet się nad tym nie zastanawiając – że ściany baru od lat nie były malowane. Tuż za plecami pra29 ROZBITE OKNA, ROZBITA FIRMA cownika widzimy drobne pęknięcia i złuszczenia farby. Nigdy wcześniej nie zwróciliśmy na to uwagi, ale to jedno drobne spostrzeżenie ma swoje skutki. Zaczynamy być może zastanawiać się, czy kawałki łuszczącej się farby nie wpadają do kawy albo na stół, na którym kroi się i przygotowuje bułki i ciastka. A może fakt, że zauważyliśmy tę starą farbę, uświadamia nam, jak długo co rano czekamy w kolejce. Niewykluczone też, że zastanawiamy się, czy również i inne fizyczne aspekty baru – w tym jego czystość – nie wymagają poprawy. Wszystko to może nas ostatecznie skłonić do namysłu, dlaczego właściwie wciąż uczęszczamy do tego akurat lokalu. Taka jedna drobna percepcja potrafi dać niezłego łupnia, prawda? Zwróćmy uwagę, że żadne z podejrzeń w powyższym scenariuszu nie musi odpowiadać prawdzie: nie mamy racjonalnego powodu, aby sądzić, że czystość w barze, zaangażowanie pracowników, warunki sanitarne czy sposób sporządzania potraw są wątpliwe. Dostrzegliśmy wszakże tę jedną skazę i to pozwoliło naszemu umysłowi powędrować tam, gdzie bez jakiejś wskazówki nigdy by się nie wybrał. Właściciel lokalu z pewnością nie chciałby, aby jego klienci wybierali się w takie myślowe podróże. A może ich uniknąć, jeśli zatroszczy się o rozbite okna w rodzaju starej farby. Lepiej oczywiście kształtować pozytywną percepcję, lecz unikanie ne30 ROZBITE OKNA W FIRMIE gatywnych spostrzeżeń jest zawsze i wszędzie najważniejszą rzeczą, jaką można zrobić, aby przyciągnąć i utrzymać klientów. Jedyną alternatywą dla okna z całą szybą jest okno akurat naprawiane. Chciałbym, aby książka niniejsza stała się dla czytelnika manifestem, wyrazem jego obsesji, biblią percepcji. Aby od tej chwili zawsze zastanawiał się, jak wszystko wygląda w oczach klientów, pracowników i szeroko rozumianej publiczności. Trzeba się oczywiście troszczyć o to, jak naprawdę jest, ale również o to, jak się innym przedstawia. Nie ma znaczenia, co potrafimy powiedzieć podejrzliwemu klientowi o naszych skrupulatnych technikach utrzymywania czystości, opatentowanych metodach zabezpieczania potraw przed jakąkolwiek możliwością, że coś do nich wpadnie, o planie przyspieszenia obsługi przy ladzie. Nie ma znaczenia najczęściej dlatego, że klient w ogóle nie powie nam o swoich obawach; po prostu więcej się u nas nie pojawi. Klienci na ogół nie skarżą się na głos. (Wiem, że czytelnik być może nasłuchał się już mnóstwa złorzeczeń i spierałby się ze mną w tej sprawie, ale prawda jest taka, że olbrzymia większość klientów, którzy zauważyli coś niepokojącego, nie informuje o tym – po prostu przestają być klientami). Kłopot z rozbitym oknem polega na tym, że jego widok nie zawsze się narzuca. Wcale nie musi być tak, że właściciel przy31 ROZBITE OKNA, ROZBITA FIRMA kładowej kawiarni nie troszczy się o nią albo przyzwyczaił się do skandalicznie niechlujnej konserwacji. Być może wcale nie zauważył, że farba zaczyna się łuszczyć, albo uznał, że odkładając malowanie jeszcze o rok, może zaoszczędzić trochę kapitału obrotowego – zwłaszcza że sprzedaż wciąż była dobra, a klienci się nie skarżyli. Zawsze przecież są jakieś bardzo pilne problemy, którym trzeba zaradzić. Niestety jednak postawa taka może być podzwonnym dla firmy – tyle tylko, że ludzkie ucho nie słyszy częstotliwości jego tonów. Pozwólmy sytuacji pogarszać się, pozwólmy klientom zauważać to, czego sami nie zauważamy, a właściwie moglibyśmy wrzucić do naszej lokalu koktajl Mołotowa i zacząć od zera: firma jest na drodze do zguby. Stała czujność, absolutna obsesja na punkcie szczegółów ma dziś zasadnicze znaczenie dla prowadzenia firmy, zwłaszcza takiej, która robi interesy bezpośrednio z klientami indywidualnymi (choć rozważymy również rozbite okna w firmach działających na rynkach przemysłowych). Jeśli sami nie mamy takiej obsesji na punkcie szczegółów, możemy być pewni, że znajdzie się ktoś, kto będzie nią ogarnięty, kto będzie doglądał swej firmy tak pilnie, że przetrzebi naszą stałą klientelę, niszcząc jej lojalność, którą z takim trudem budowaliśmy. Ukażmy najdrobniejszą rysę w naszej zbroi, a ujawniona słabość stanie się najoczywistsza, jaką tylko można sobie wyobrazić. Nasza firma po prostu nie przeżyje, jeśli bę32 ROZBITE OKNA W FIRMIE dzie w niej zbyt wiele rozbitych okien. A „zbyt wiele” oznacza tu: „jedno”. Zastanówmy się nad przypadkiem Marthy Stewart. Czy została skazana za operacje giełdowe oparte na poufnej wiedzy? Oszustwo? Nadużycie zaufania publicznego? Nie. Została skazana za przestępstwo polegające na ukrywaniu domniemanych niewłaściwych działań po fakcie. Dlaczego starała się je ukryć? Ponieważ obawiała się percepcji: publicznej opinii, że jej firma postępuje bezwzględnie i że ona sama nie jest osobą wiarygodną. Obsesja na punkcie szczegółów? Być może, ale nazbyt spóźniona. Nie można naprawić rozbitego okna, rzucając kamieniami we wszystkie inne. Niejeden polityk został obalony nie tyle przez oskarżycieli dysponujących solidnymi dowodami, że popełnił jakiś czyn niezgodny z prawem lub naganny, ile w wyniku własnych prób stłumienia percepcji, zatarcia publicznego obrazu, jaki mógłby powstać w wyniku postawienia mu zarzutów. Historia jest śmietniskiem, na którym walają się ciała urzędników odrzuconych dlatego, że próbowali ukryć coś, co wcale nie musiałoby być poważnym skandalem, gdyby zająć się tym szybko i skutecznie – oraz na oczach publiczności. Rozbite okno – nie pozostawmy co do tego żadnych wątpliwości – najlepiej naprawiać, zanim się rozbije. W scenariuszu najbardziej pożądanym rozwiązuje się problem, nim się stanie 33 ROZBITE OKNA, ROZBITA FIRMA widoczny, i nie ma potrzeby zastanawiać się nad jego percepcją, ponieważ nie może zostać dostrzeżony. Jeśli jednak pojawi się już jakaś skaza, to jedynym – jedynym – kierunkiem działania jest zajęcie się nią niezwłocznie, bez prób nakładania kosmetycznej warstwy odblaskowej, za to z determinacją, by została bezdyskusyjnie usunięta. Kawałek taśmy klejącej na pękniętej szybie okiennej może ją zabezpieczyć przed rozpadnięciem się na kawałki, ale będzie widoczny dla wszystkich, którzy spojrzą na okno, i wywoła w nich taką samą percepcję jak okno rzeczywiście rozbite. Naprawa musi być całkowita i natychmiastowa. Jakie właściwie rozbite okna zdarzają się w firmie? Łatwo wskazać te, które mają charakter fizyczny – jak obłażąca z farby ściana – ale co z problemami mniej oczywistymi? Co z pracownikami, którzy nie przestrzegają sformułowanych w firmie zasad i przedstawiają klientom jej zniekształcony, błędny wizerunek? Jak mamy poradzić sobie z rozbitym oknem, jeśli pracujemy w centrali korporacji i mamy do nadzorowania 30 tysięcy placówek? Zastanówmy się nad przypadkiem największej na świecie sieci restauracji. Jej rozbite okna niemal jej nie zgubiły. Ostatni rozdział tej historii zostanie dopiero napisany, ale sam fakt, że w ogóle pojawił się taki problem, dobitnie świadczy o sile oddziaływania rozbitych okien i o tym, jak nisko może upaść potężna firma. Zastanówmy się więc nad przypadkiem firmy 34 ROZBITE OKNA W FIRMIE McDonald’s, którą uważano kiedyś (i która sama się uważała) za niezwyciężoną, aby zobaczyć, jakie szkody mogą wyrządzić rozbite okna – wyrządzić nawet gigantowi. Postrzeżenie a rzeczywistość * Poziom lojalności klientów wobec firmy wynika z ich percepcji. Nawet jeden błąd może zaszkodzić jej wizerunkowi w oczach klientów. * Drobiazgi znaczą bardzo wiele. Jeśli zauważymy, że dywan na podłodze w gabinecie dentysty jest trochę wytarty, możemy w końcu zacząć się zastanawiać, czy narzędzia dentystyczne są wymieniane dość często. * Rozbite okna najlepiej naprawiać, zanim się rozbiją. * Ukrywanie jest zgubne – nie wolno usprawiedliwiać się, dlaczego okna są rozbite, ani przeczyć temu faktowi. Trzeba przyjąć cios, przyjąć odpowiedzialność za problem i rozwiązać go. * Obsesja na punkcie szczegółów jest nieodzowna. Nie da się jej zastąpić niczym innym. 35