Zarządzanie w przedsiębiorstwie społecznym

PRZEDSIĘBIORSTWO SPOŁECZNE
(tezy do dyskusji - ciąg dalszy)
Zarządzanie w przedsiębiorstwie społecznym
Jedną ze specyficznych cech przedsiębiorstwa społecznego1, obok celu społecznego, jest kwestia
własności i zarządzania (traktujemy je tu łącznie, gdyż w eielu wypadkach nie jest łatwo rozróżnić
tych dwóch spraw). Czy jednak można w sposób jednoznaczny określić, które formy własności,
które formy zarządzania mogą przesądzać o statusie przedsiębiorstwa społecznego? Albo z drugiej
strony, czy są jakieś formy własności i sposobów zarzadzania, które ostatecznie przesądzają o tym,
że danego podmiotu nie można zaliczyć do sektora gospodarki społecznej?
A jeżeli nie to czy w ogóle, te kategorie, tak ważne w starej ekonomii społecznej mogą w jakiś
sposób pomóc nam w obserwacji i ocenie przedsiebiorstw społecznych, a do tego, czy potrafią nam
pomóc sformułować jakieś praktyczne rekomendacje dotyczące zarzadzania przedsiębiorstwem
społecznym. Chciałbym więc po pierwsze przypomnieć istotę zarządzania w instytucjach starej
ekonomii społecznej i organizacjach pozarządowych, aby następnie przejść do niektórych kwstii
związanych z problemami stajacymi przed nową ekonomią społeczną.
I. Własność i zarządzanie w starej ekonomii społecznej
Stefan Bratkowski opisując ekonomię społeczną (choć nie używał tego pojęcia) XIX wieku
pisał "nie zawsze da się rzecz ująć krótko, ale chyba w tym przypadku można - chodzi nam o
uwłaszczenie robotników jako podstawę przyszłej demokracji przemysłowej" (Bratkowski 1983 s.
2)określając od razu za Piusem XI główne kierunki tego uwłaszczenia jako współwłasność,
współzarządzanie lub współuczestniczenie w zyskach. Na ówczesne czasy były to propozycje
uznawane zzazwyczaj za zbyt radykalne (w końcu encykliki, która o tym mówiła nie odczytano w
części kościołów), ale oparte już na konkretnych doświadczeniach, które pokazywały nie tylko, że
idee te są słuszne, ale że można je stosować w życiu. A przecież współwłasność czy udział w
zyskach odgrywają z punktu widzenia zarzadzania niebagatelną, dziś już przez nikogo chyba
niekwestionowana, rolę w kwestii motywowania i współodpowiedzialności pracowników za efekty
firmy. Ponieważ nas interesuje głównie problematyka małych przedsiebiorstw społecznych, a nie
zarzadzanie dużymi zakładami przemysłowymi (choć przecież i takie są przedsiębiorstwa
społeczne), skupimy się głównie na podstawowych zasadach zarządzania spółdzielni2 . Trzeba
jednak podkreślić, że kwestia skali nie jest tu czymś co może ograniczać ideę “innowacyjności' w
zarządzaniu decydującym o uspołecznieniu przedsiebiorstwa, jednak wydaje się, że warto tu
1 Por. Przedsiębiorstwo społeczne (tezy do dyskusji) wersja z 10.02.2006
2 Oczywiście spółdzielnie nie ograniczają się tylko do małych przedsiębiorstw świadczy o tym przykład współczesnej
baskijskiej spółdzielczej korporacji “Mondragón” zatrudniajacej w 2002 roku ponad 66 tysięcy pracowników.
wspomnieć, że wszystkie trzy formy współudziału (partycypacji) pracowniczej we własności
(kapitale), w zarządzaniu i zyskach (zysk finansowy, dywidenda) zanalazły swoje zanczące miejsce
w myśleniu o zarzadzaniu współczesnym przedsiębiorstwie. Różnorodność tych form, zarówno
dobrze funkcjonujace w obecnych systemach prawnych (por. np. Jędrasik), jak, i radykalnych,
powstających w sytuacjach konfliktowych3 (por. np. Samorządność Pracownicza) wyraźnie
pokazują rozległość (od pakietów własnościowych, jak i różnych rodzajów udziału w zarządzaniu rady pracownicze, komitety), tematu ciekawego samego z siebie.
Jednak idee przedsiębiorstwa starej ekonomii społecznej najpełniej wyraziły się w formie
spółdzielni i instytucji wzajemnościowych. Ogólnie zasady na których opiera się działalność
spółdzielni zostały sformułowane przez Międzynarodowy Ruch Spółdzielczy wypracował
międzynarodowe zasady:
1. Zasada dobrowolnego i otwartego członkostwa
Spółdzielnie są organizacjami dobrowolnymi, otwartymi dla wszystkich osób, które są zdolne do
korzystania z ich usług oraz gotowe są ponosić związaną z członkostwem odpowiedzialność, bez
jakiejkolwiek dyskryminacji z powodu różnicy płci, społecznej, rasowej, politycznej czy religijnej.
2. Zasada demokratycznej kontroli członkowskiej
Spółdzielnie są demokratycznymi organizacjami kontrolowanymi przez swoich członków, którzy
aktywnie uczestniczą w określaniu swojej polityki i podejmowaniu decyzji. Mężczyźni i kobiety
pełniący funkcje przedstawicielskie z wyboru są odpowiedzialni wobec członków. W spółdzielniach
szczebla podstawowego członkowie mają równe prawa głosu (jeden członek – jeden głos), zaś
spółdzielnie innych szczebli również zorganizowane są w sposób demokratyczny.
3. Zasada ekonomicznego uczestnictwa członków
Członkowie uczestniczą w sposób sprawiedliwy w tworzeniu kapitału swojej spółdzielni i
demokratycznie go kontrolują. Co najmniej część tego kapitału jest zazwyczaj wspólną własnością
spółdzielni. Jeśli członkowie otrzymują jakąś rekompensatę od kapitału wniesionego jako warunek
członkostwa, jest ona zazwyczaj ograniczona. Członkowie przeznaczają nadwyżki na jeden lub
wszystkie z następujących celów:
● na rozwój swojej spółdzielni, jeśli to możliwe poprzez stworzenie funduszu rezerwowego, z
którego przynajmniej część powinna być niepodzielna;
● na korzyści dla członków proporcjonalnie do ich transakcji ze spółdzielnią;
● na wspieranie innych dziedzin działalności zaaprobowanych przez członków.
4. Zasada autonomii i niezależności
Spółdzielnie są autonomicznymi organizacjami wzajemnej pomocy kontrolowanymi przez swoich
członków. Jeśli zawierają porozumienia z innymi organizacjami, włączając w to rządy lub pozyskują
swój kapitał z zewnętrznych źródeł, to czynią to tylko na warunkach zapewniających demokratyczną
kontrolę przez swoich członków oraz zachowanie swojej spółdzielczej autonomii.
5. Zasada kształcenia, szkolenia, informacji
Spółdzielnie zapewniają możliwość kształcenia i szkolenia swoim członkom, osobom pełniącym
funkcje przedstawicielskie z wyboru, menedżerom i pracownikom tak, aby mogli oni efektywnie
przyczynić się do rozwoju swoich spółdzielni. Informują one ogół społeczeństwa, a zwłaszcza
młodzież i osoby kształtujące opinię społeczną, o istocie spółdzielczości i korzyściach z nią
związanych.
6. Zasada współpracy między spółdzielniami
Spółdzielnie w najbardziej efektywny sposób służą swoim członkom i umacniają ruch spółdzielczy
poprzez współpracę w ramach struktur lokalnych, krajowych, regionalnych i międzynarodowych.
7. Zasada troski o społeczność lokalną
Spółdzielnie pracują na rzecz właściwego rozwoju społeczności lokalnych, w których działają
poprzez prowadzenie polityki zaaprobowanej przez swoich członków.
Z punktu widzenia zarządzania trzeba zwrócić uwagę na zapis dotyczacy demokratycznej
struktury i kontroli członkowskiej, w kwestii własnosci iż, z jednej strony członkowie w sposób
sprawiedliwy uczestniczą w tworzeniu kapitału spółdzielni, a z drugiej powstaje niepodzielny
3 np. strajk czynny
fundusz rezerwowy (własność wspólna), a uczestnictwo w zyskach, jest ograniczone. Oczywiście
mówienie o zarządzaniu w spółdzielni czy towarzystwie wzajemnościowym nie sprowadza się
jedynie do zasad, tym bardziej, że w istocie mówimy o różnorodnych formach działalności.
Podobnie jak zakład produkcyjny różni się od zakładu usługowego, tak spółdzielni produkcyjnych
nie można utożsamiać ze spółdzielniami spożywców. Inne obowiązują tam zasady, a więc inne
problemy z zarzadzaniem. Spróbujmy przyjrzeć się niektórym z nich, które oczywiście mają swoje
pewne odnośniki we współczesnych teoriach zarządzania, choć pewnie różnic można poszukiwać w
motywach ich wprowadzenia. Odwołajmy się do trzech elementów, które jak pisałem upodabniają
przedsiebiorstwo społeczne do zwykłego przedsiebiorstwa (inwestycje, ryzyko, zysk).
1. Inwestycje. Aby zacząć działaność trzeba było zdobyć kapitał założycielski. Współpraca
“wymuszana” była koniecznością złożenia się na rozpoczęcie działalności, bo jak pisali w swym
statucie pionierzy spółdzielczości w 1831 we Francji zjednoczyli “się w asocjację z powodu braku
kapitału i niechęci podlegania przedsiebiorcom” (za Bratkowski 1983 s 11). A ks. Augustyn
Szamarzewski pół wieku później tak widział zadania spółek pożyczkowych: „Cała zaś trudność
naszego położenia polega na tem, że małymi groszami mamy ten cel osiągnąć, który kapitaliści z
łatwością wielkimi zasobami zdobywają (...) Zadanie wielkie, zadanie wiekowe, bo drobny nasz
grosz, jak krople w naszych rzekach, ma się wspólnymi siłami zlać w wielki prąd...”(za Fraczak
2007 s. 19). Co więcej, inwestycje były głównie niefinansowe. Zadziwiające jest, gdy czyta się np.
O przedsiębiorstwach społecznych na terenie Polski na początku XX w., jak te, cierpiace na
chroniczny brak środków, inicjatywy szybko dorabiały się własnej siedziby, sklepu itp.
2. Ryzyko. Tu przede wszystkim warto zwrócić uwagę na doświadczenia towarzystw wzajemnych
ubezpieczeń, czy kredytu wzajemnego. Były to działania, które zyski czerpały, w dużej mierze z
braku zabezpieczeń, czyli w istocie opierały swoje niskie koszty na zaufaniu. Dotyczyło to przede
wszystkim ubezpieczeń, gdzie mogło w ogóle nie być kosztów operacyjnych. Gospodarze po prostu
w sytuacji nieszczęścia np. pożaru solidarnie, zgodnie z umową, pomagali pogorzelcom tylko z
uwagi na fakt, że wiedzieli, iż gdyby im się coś takiego przytrafiło nie pozostaliby bez pomocy.
Warto tu też dodać, że niektóre instytucje pożyczkowo-kredytowe opierały się na innym
zabezpieczeniu niż ograniczona odpowiedzialność, tzn. odpowiedzialność do wysokości udziałów w
spółdzielni (czasem zwiększone o jakąś sumę) i stosowały tzw. ,,porękę nieograniczoną”, czyli
członkowie odpowiadali za działalność swojej spółdzielni całym swym majątkiem. To znacznie
zwiekszało ryzyko dla członków, ale niewątpliwie zwiększało atrakcyjność tych instytucji. To jeden
z sukcesów polskiego ruchu spółdzielczego w zaborze Pruskim, bo nawet Niemcy woleli trzymać
pieniądze w polskich bankach ludowych jako lepiej zabezpieczonych.
3. Zysk. O ograniczeniu zysku była juz mowa wyżej, więc tu chciałbym zwrócić uwagę na zupełnie
inny problem t.j. kwestię wynagrodzeń. Dzisiejsze systemy zarzadzania z ogromną łatwością
akceptują różnice w wynagrodzeniach pomiędzy najmniej a najwięcej zarabiającymi w tym samym
przedsiębiorstwie. Dla spółdzielców te różnice nie sa już tak oczywiste. Co prawda we wspomnianej
spółdzielni Mondragóra najwyższa rozpiętość płac wynosi ona nawet do 1:9. Ale po pierwsze jest z
góry ustalona – dla przypomnienia w poczatkowym okresie działalnośći ten współczynnik wynosił
1:3 (Samorządność Pracownicza s. 54) i wcale nie zawsze społecznie akceptowana.
II. Specyfika zarządzania organizacją pozarządową
Do połowy lat 70-tych właściwie o zarządzaniu w organizacjach pozarządowych się nie mówiło.
Jednak „gwałtowny rozwój i coraz większy profesjonalizm całkowicie ów pogląd zmieniły. Dzisiaj
zarządzanie służy również organizacjom opartym na wartościach, zaś jego język przyjął się w nich
niemal tak samo, jak kwiecisty styl przemówień na temat sprawy, o którą walczą” (Hudson str. 11).
Oczywiste jest jednak automatyczne przenoszenie zasad zarządzania z biznesu nie jest możliwe. To
co wydaje się zasadniczo odróżniać zarządzanie organizacją pozarządową od innych instytucji
mozna ograniczyć do trzech głównych punktów:
1. Cel społeczny, misja jest dla organizacji pozarządowej kluczowa
2. Większa liczba grup interesariuszy, którzy mają decydujace znaczenie dla działalności organizacji
3. Brak bezposrednich mechanizmów oceny skuteczności działań
4. Własność i możliwość wypracowywania nadwyżki
1. Cel. Wydaje się, że w istocie sprawa została dobrze dookreślona przez takiego guru od
zarządzania jakim jest Peter Ducker - „Organizacja pozarządowa istnieje po to, by wywoływać
zmiany w jednostce i w społeczeństwie” ( Drucker str. 19). Oczywiście nie wszystkie zmiany.
Przedsiebiorstwa komercyjne również chetnie odwoływałyby się do zmian w ludziach (w tym
zmiany np. gustów klientów aby kupowali właśnie ich towary), ale mówimy o zmianach, które
realizują pewne wartości. Dlatego tak ważna jest w organizacjach misja- "organizacje istnieją dzieki
swej misji i dla niej. (...) Jeśli stracimy misję z oczu, organizacja zacznie tracić rozpęd" (Drucker
59). Organizacja może istnieć bez widocznych sukcesów wiele lat, opierając sie jedynie na wierze
swoich członków w słuszność sprawy. "Misja dotyczy wspólnych przekanań wyznawanych w całej
organizacji oraz przyczyn, dla których istnieje." (Hudson 70). Dla organizacji działających "for
profit", często trudno jest zrozumieć, że misja (która czasem może być wręcz niedokreślona) jest
ważniejsza niż bezpośrednie działanie, że określa nie tylko cel ale i metody, które możemy
stosować, aby ten cel osiągnąć. Organizacja ma nie zarabiać pieniędzy, ma nie być istytucją
funkcjonującą za wszelką cenę, ma realizować - wykorzystując jak najlepiej swoje zasoby - misję.
Misja ta oczywiscie może ulegać modyfikacji, a czasem wręcz z uwagi na zmieniajace warunki
może się radykalnie zmienić. Jednak musi istnieć mechanizm, który będzie pilnował, aby instytucja
realizowała swoją misję.
2. Grupy decydujące. "Jedna z zasadniczych różnic pomiędzy organizacjami non-profit a firmami
polega na tym, że typowa organizacja musi pielęgnować zwiazki i kontakty z o wiele większą liczbą
grup, mających zasadnicze znaczenie dla jej istnienia.W firmach, poza największymi, tego rodzaju
podstawowych grup jest niewiele - pracownicy, klienci, właściciele - i to wszystko" (Drucker 167), ,
zaś organizacje pozarządowe "są w równym stopniu odpowiedzialne wobec wielu zainteresowanych
grup" (Hudson 27), z których wielu właściwie "przysługuje prawo veta" (Drucker 121).
"Członkowie, organizacje finansujace, indywidualni donatorzy, personel, wolontariusze i
uzytkownicy usługi są w różny sposób zainteresowani funkcjonowaniem organizacji trzeciego
sektora. Często mogą wywierać na nie duży wpływ, lecz bez watpnienia róznia sie pogladami na
temat priorytetów, a czasem również stylu działania i kultury organizacji" (Hudson 27)
3. Porażka kontraktu. "Główna różnica pomiędzy trzecim sektorem a dwoma pozostałymi polega
na bardzo słabym związku pomiedzy finansujacymi usługi a ich odbiorcą" (Hudson 26). To właśnie
z uwagi na brak przełożenia efektywności organizacji na jej wynik finansowy leży główny problem
zarządzania organizacją non-profit, ale trzeba tez powiedzieć, że ta trudność jest jednocześnie
najmocniejsza stroną III sektora. To właśnie dlatego, że mechanizmy rynkowe zawodzą w
niektórych sytuacjach, potrzeba organizacji pozarządowych, które swoimi metodami zarządzania
potrafią rozwiązać ten problem (por. Salamon 1993 s. 26).
4. Własność. “Źródło, z którego pochodzą wykorzystywane przez nią (organizacje pozarzadowe –
przyp. - PF) środki jest bodaj najpoważniejszym czynnikiem, decydującym o różnicy pomiędzy
sektorem non-profit, a działalnością gospodarczą i administracyjną" (Drucker 70), oznacza to
również iz “środki, którymi dysponuje organizacja nie są jej własnością: zasady jej powierzone
przez donatorów". (Drucker 71). Oczywiście nie jest tak, że organizacje pozarządowe nie mogą
przynosić jakiś dochodów, jednak z zasady “reinwestują całość wypracowanej nadwyżki finansowej
w oferowane usługi lub samą organizację” (Hudson s. 20). Tu kwestią zasadniczą mogą być kwestie
“nieformalnego” podziału nadwyżej (w formie wynagrodzeń, premii itp.). Bo jak podkreśla sie w
Miedzynarodowej Deklaracji Zasad “Personel i zarządy organizacji pozarządowych nie powinny
czerpać z ich działalności korzyści finansowych innych niż rozsądne wynagrodzenie za świadczone
usługi, a wydatki administracyjne instytucji non-profit trzeba utrzymywać na umiarkowanym
poziomie” (Poza Rzadami 2004 s. 17)
Aby temu sprostać konieczne są specyficzne elementy zarzadzania, które próbują rozwiązać
przedstawione wyżej problemy stojące przed tymi, którzy chcą zarządzać organizacją. Odpowiedź,
którą wskazują teoretycy zarządzania, można w uproszczeniu sprowadzić do trzech elementów 4:
znaczacej roli planowania strategicznego, specjalnej roli społecznej rady, specyficznego traktowania
pracowników.
1. Zarządzanie strategiczne. Myslenie strategiczne jest dla organizacji pozarzadowej, z uwagi na
ilość grup decydujacych czymś co może zintegrować i uwspólnić różne aspiracje, tak aby mogła ona
działać skutecznie, co wiecej "stanowi intelektualny pomost pomiędzy osobami finansującymi
usługi a ich odbiorcami" (Hudson 70). To właśnie wypracowana strategia pozwala na wytyczenie
dróg rozwoju organizacji tak, aby nie zaprzeczyła swojej misji, aby bieżące działania nie
przeszkodziły w osiągnięciu rzeczywistego zadania organizacji.
2. Rada organizacji. To specyficzne ciało, które pełnic powinno w organizacji wiele różnych
funkcji, ale przede wszystkim jest sumieniem organizacji tzn. wyznacza jej startegiczne cele i
przyglada się, czy sa one realizowane. "Osoba wytyczająca kierunki działania, donator, ambasador i
konsultant - otu główne role członka rady" (Drucker 181) . To właśnie dzięki radzie równoważone
są interesy wszystkich grup decydujacych, a cele strategiczne są realizowane. To w końcu społeczna
rada określająca wynagrodzenie dla dyrektora organizacji może kontrolować czy nadwyżki
wypracowane przez organizacje są dobrze reinwestowane. “Rada odgrywa rolę strażnika, musi
dopilnować, by otrzymane kwoty wykorzystano dla osiągnięcia tych właśnie celów, na które zostały
przekazane." (Drucker 71)
3. Pracownicy i wolontariusze. Zarządzanie personelem w organizacji pozarządowej jest
utrudnione, choćby z tego powodu, że mamy do czynienia z dwoma rodzajami "pracowników". Juz
samo to wystarczy aby utrudnić zarzadzanie. Dodatkowo jednak i pracownicy płatni również nie są
(a przynajmniej nie powinni) być zwykłymi pracownikami. "Ludzie zaprzestaną pracy w
organizacji, jeśli przynajmniej w jakimś stopniu nie będzie ich łączyła wspólna wiara w jej wizje.
(...) Wcale zreszta nie chcemy, by w organizacji pozostali ludzi, którzy przestali wierzyć w jej
znaczenie i pracuja tylko z przyzwyczajenia" (Drucker 193). Rola wolontariuszy jest również
kwestią społecznej kontroli nad organizacją.
Dodajmy do tego, że i organizacje pozarządowe, tak jak i spółdzielnie są czymś tak różnorodnym, ze
mówienie o jednej teorii zarządzania wydaje się wielką pomyłką. Już sam podział ze względu na cel
działania: świadczenie usług, wzajemna pomoc, lobbing (Hudson s, 198) mówi nam o
zasadniczych różnicach, które muszą wpływać na zarządzanie.
POZYCJE CYTOWANE
Stefan Bratkowski Co zrobić, kiedy nic się nie da zrobić WE Warszawa 1983
Peter F. Drucker Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka Fundusz Współpracy Warszawa 1995
Piotr Frączak “Szkic do historii ekonomii społecznej w Polsce” w Raport Otwarcia Warszawa 2007
Mike Hudson Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego Fundusz Współpracy
Warszaw 1997
Krzysztof Jędrasik "Typologia form partycypacji pracowniczej" www.kns.gower.pl/praktyczne/typologia.htm
Poza rządami ponad granicami Fundusz Współpracy Warszawa 2004
Lester M. Salamon "Partnerzy w słuzbie publicznej. Zakres i teoria stosunków rządu z organizacjami non-profit"
IPISS Warszawa 1993
Samorządność Pracownicza Wydawnictwo Poznańskiej Federacji Anarchistycznej Poznań Kraków 2004
opr. Piotr Frączak FRSO
wersja kwiecień 2007
4 Tutaj chciałem dodać, że w polskich warunkach wiele organizacji jest bardzo daleko od rozwiązań proponowanych
w teorii (ale to kwestia na inny tekst). Jednak problemy pozostaja takie same, a propozycje ich rozwiązań wiele
mówią o samych problemach.