docZarządzanie kapitałem ludzkim w polskim szpitalu
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskim szpitalu
ZARZDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKIM SZPITALU SYLWIA HILLE-JARZBEK Streszczenie Ze wzgldu na społecznie wan rol jak spełniaj szpitale zasadnym wydaje si podjcie tematu kapitału ludzkiego w teje jednostce organizacyjnej. Celem niniejszego artykułu jest podkrelenie obszarów z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi wymagajcych wdroenia zmian, a take zwrócenia uwagi na problemy współczesnej słuby zdrowia. Słowa kluczowe: zasoby ludzkie, kapitał ludzki, zarzdzanie zasobami ludzkimi 1. Wprowadzenie Wielokrotnie podnoszonym przez ostatnie dziesiciolecie tematem jest słuba zdrowia wszechobecna w politycznym yciu kadego rzdu. Szeroko opisywane w literaturze przedmiotu modele słuby zdrowia, procesy restrukturyzacyjne, przemiany a po procesy prywatyzacyjne zdaj si traktowa szpital, jako jednostk przedmiotow z pominiciem aspektu podmiotowego, jakim jest kapitał ludzki, czyli ludzi. Pomijanie czy te celowe deprecjonowanie białego personelu powoduje od lat wiele napi i frustracji zarówno po stronie pracowników szpitala, jak i po stronie jego odbiorców, czyli pacjentów bezporednio zwizanych z konkretn placówk. Zasadnym wydaje si wiec konieczno wprowadzania w szpitalach zmian nie tylko systemowych, ale przede wszystkim majcych na celu uporzdkowanie funkcjonowania personelu medycznego poprze zarzdzanie kadrami, ich ocen, rozwój i odpowiednie wynagradzania, jak i równie przestrzeganie prawa pracy. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie głównych obszarów poprawy zarzdzania kapitałem ludzkim. 2. Teoretyczne podstawy zarzdzanie kapitałem ludzkim w polskim szpitalu Zarzdzanie zasobami ludzkimi (human resorce managment) to nauka o podejciu do ludzi w przedsibiorstwie, jako najwartociowszych zasobów organizacji. W kontekcie zarzdzania szpitalem najbardziej trafn definicj wydaje si sformułowana w 1995 r. definicja Storeya „zarzdzanie zasobami ludzkimi to metoda zarzdzania zatrudnieniem, zmierzajca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangaowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy uyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”1. W organizacji, jak jest szpital, jako i konkurencyjno przedsibiorstwa zaley przede wszystkim od poziomu kwalifikacji zasobów personalnych. Potencjał ludzki stanowi kluczow rol okrelajc moliwoci, zdolnoci, czy te perspektywy rozwoju szpitala. Dlatego 1 Armstrong M., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 19. 59 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011 te celem zarzdzania zasobami ludzkimi powinno by w głównej mierze2: • Pozyskiwanie i zatrzymania najlepszych pracowników; • Umoliwianie podnoszenia kwalifikacji; • Stworzenia przyjaznej pracownikom kultury organizacyjnej; • Nagradzanie pracowników; • Pomoc w dostosowywaniu wymogów pracy do czynników zewntrznych ( np. wprowadzanie nowych modeli zarzdzanie szpitalem przez NFZ- Jednorodne Grupy Pacjentów); • Zarzdzanie organizacj biorce pod uwag trosk o ludzi zatrudnionych W koncepcja zarzdzania wykształciły si rónorakie modele i szkoły, ogólnie podzieli mona na podejcie „twarde” i „mikkie”3. Ujcie „twarde” opiera si na aspekcie ilociowym, kalkulacyjnym i ekonomicznym, gdzie pracownicy powinni by traktowani, jako jeden z elementów poniesionych nakładów w stosunku do osiganych wyników. Dobór pracowników powinien opiera si na analizie kosztów versus jako i wydajno. W podejciu „twardym” strategia organizacji pełni nadrzdn rol nad zarzdzaniem zasobami ludzkimi zakładajc zbieno interesów pomidzy zasobami ludzkimi a organizacj. Ujecie „mikkie” oparte jest na relacjach i stosunkach midzyludzkich, z naciskiem na eliminowanie szumów komunikacyjnych, motywowanie i przywództwo. Model ten zauwaa potrzeby zatrudnianych pracowników, oczekiwania, s oni nadrzdnym elementem organizacji. Misja organizacji w swojej konstrukcji zawiera model zarzdzania organizacj. Przykładowo Szpital Wojewódzki w Koszalinie skonstruował swoj misj w nastpujcy sposób: „Misj Szpitala Wojewódzkiego w Koszalinie jest denie do tego, aby sta si nowoczesnym przedsibiorstwem usługowym z humanitarnym przesłaniem. Realizujc przyjt misj stawiamy na wysok jako wiadczonych usług, respektowanie praw pacjenta (klienta) oraz cigłe kształcenie personelu medycznego”4. Analizujc powysz misje naley zauway, e podejcie mikkie jest tu mocno zaakcentowane poprzez afirmacje rozwoju pracowników, której celem jest poprawa jakoci wiadczonych usług. Od kwalifikacji i moliwoci rozwoju personelu medycznego zaley sukces teje organizacji. Kluczowym zasobem szpitala jest, wic personel medyczny. Elementem zarzdzania zasobami ludzkimi jest polityka personalna, która to okrela strategi personaln organizacji5. Głównym zadaniem polityki personalnej jest okrelenie działania w zakresie6: • Doboru pracowników; • Zasad rekrutacji; • Oceny pracy; • Nagradzania; 2 Armstrong M., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 19–20. Król H., Ludwiczyski A., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., Wydawnictwo Naukowe PWN, warszawa 2007, s. 63. 4 http://www.swk.med.pl/. 5 Król H., Ludwiczyski A., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., Wydawnictwo naukowe PWN, warszawa 2007, s. 71. 6 Praca zbiorowa pod red. Kautsch M., Whitfield M. Klich J., Zarzdzanie w Opiece Zdrowotnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloskiego, Karków 2001, s. 251. 3 60 Sylwia Hille-Jarzbek Zarzdzanie kapitałem ludzkim w polskim szpitalu • Rozwoju pracowników; • Motywacji; • Udziału w procesie zarzdzania; • Struktur pracy. Gdyby za rozpatrywa podział obowizków personelu na jednostki składowe organizacji moemy rozróni nastpujce modele: • Model tradycyjny najczciej wystpujcy model w szpitalach polskich z podziałem na menadera liniowego odpowiadajcego za nabór, zarzdzanie, nagradzanie i zwalnianie pracowników i dział kadr pełnicy funkcje administracyjn7. • Model funkcjonalny grupuje pracowników ze wzgldu na pełnione w przedsibiorstwie funkcje, specjalizuje pracowników pod kontem przydzielanych im zada, poszczególne działy współpracuj ze sob, mog by od siebie zalene. • Model dywizjonalny pracownicy działaj w ramach okrelonej dywizji (np. oddziału terenowego, przedstawicielstwa), tworz swoja własn struktur, w której pełni okrelone funkcje. • Model zintegrowany oparty jest na kompetencjach pracowników, od których to uzalenione jest stawianie zada i celów. Z uwagi na stał konieczno dostosowywania si organizacji do zmieniajcych warunków otoczenia, zwłaszcza, w rodowisku lekarskim, coraz wiksze znaczenia maj kompetencje, gdy dzi pacjent dokonuje samodzielnego wyboru placówki, w której chce si leczy. Kompetencja definiowana jest w słowniku jzyka polskiego jako zakres uprawnie, pełnomocnictw urzdu lub urzdnika do zajmowania si okrelonymi sprawami i podejmowania dotyczcych ich decyzji lub zakres czyjej wiedzy, umiejtnoci i dowiadczenia8. W ujciu organizacji kompetencje mona podzieli m.in. na kompetencje9: • Korporacyjne – maj za zadanie wspiera misj organizacji, przekładaj si na jej struktur poprzez szczegółowe wytyczne. • Stanowiskowe – sprecyzowanie kompetencji charakterystycznych dla danych stanowisk. W organizacjach słuby zdrowia kompetencje przechodz w kwalifikacje poszczególnych członków. Poziom i zakres posiadanych kwalifikacji okrelany jest przez specjalizacj pracy zalen od zajmowanego stanowiska i oddziału. Posiadane kwalifikacje s głównym czynnikiem w procesie rekrutacji. W teorii zarzdzania zasobami ludzkimi nie mona pomin metody zarzdzania przez cele, która to jest skuteczn metod w ocenie pracy personelu ( managment by objectives). Istot zarzdzania przez cele jest ustalanie indywidualnych celów dla poszczególnych pracowników wynikajcych z celów strategicznych organizacji. Głównymi korzyciami s: • Przydzielania celów dla poszczególnych stanowisk • Kontrola bieca realizacji celów • Informacja o realizacji celów 7 Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003, s. 23. http://sjp.pwn.pl/haslo.php?id=2564077. 9 Król H., Ludwiczyski A., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., Wydawnictwo naukowe PWN, warszawa 2007, s. 82. 8 61 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011 Okresowa ocena pracowników Konstruktywna informacja zwrotna w okrelonym, czasie Brak lub nieregularna ocena Nieadekwatna informacja zwrotna Właciwy system wynagradzani a Dobre wykonanie powierzonych obowizków Wkład pracy i wysiłek pracowników Zły lub niewłaciwy system wynagradzania Złe wykonanie powierzonych obowizków Rysunek 1. Ocena wyników pracy, system nagradzania i system monitorowania wydajnoci pracy personelu ródło: Praca zbiorowa pod red. Kautsch M., Whitfield M. Klich J., Zarzdzanie w Opiece Zdrowotnej, Wydawnictwo uniwersytetu jagielloskiego, Karków 2001, s. 259. Model oceny pracownika jasno pokazuje, e jasne konstruowanie celów, informacja zwrotna dostarczona we właciwym czasie, przejrzysty system wynagrodze s kluczem do osignicia sukcesu. Oczywicie jest to moliwe tylko w sytuacji zaangaowania personelu w model oceny wyników pracy, dlatego te istotnym jest poinformowanie i przeszkolenie pracowników z zakresu oceny wyników i ich nagradzania. Zasoby ludzkie to kapitał intelektualny organizacji, dlatego te tak wanym procesem jest rekrutacja, jest ona jednym z elementów zarzdzania potencjałem społecznym organizacji10. Ma ona na celu przede wszystkim pozyskanie pracowników odpowiadajcych nie tylko w zakresie swoich kompetencji, ale równie osobowoci, tak aeby pasowały do wizerunku organizacji. Odgrywa to istotn rol w zakładach opieki zdrowotnej, gdzie o prestiu zakładu decyduj zatrudniony w nim personel. M. Armstrong wyrónia trzy etapy rekrutacji i selekcji: • Okrelenie wymaga – przygotowanie stanowiska pracy, profilu pracownika, moliwoci uposaenia i zasad zatrudnienia; 10 Dobska M., Rogozinski K., Podstawy Zarzdzania Zakładem Opieki Zdrowotnej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 333. 62 Sylwia Hille-Jarzbek Zarzdzanie kapitałem ludzkim w polskim szpitalu • Przyciganie kandydatów – analiza moliwoci pozyskiwania interesujcych organizacje osób, okrelenie sposobów rekrutacji, wewntrzna, zewntrzna, porednictwo firm konsultingowych; • Selekcja kandydatów – analiza zgłosze kandydatów, rozmowy kwalifikacyjne, oceny, decyzja o zatrudnieniu. Naley zaznaczy, e sprawnie działajca organizacja posiada zbudowany model rekrutacji pracowników, niezalenie od szczebla organizacji, jasno okrelone wymagania zwizane z wykształceniem i dowiadczeniem, a take sposoby selekcji tj.: • Analiza osigni kandydata • Analiza moliwoci kandydata • Analiza motywacji • Profil wizualny kandydata • Zainteresowania • Specyficzne talenty • Okolicznoci zmiany pracy. Powyszy siedmiopunktowy plan rekrutacji nazywamy planem Rogera11. O ile proces rekrutacji i selekcji pozwala na wyłonienie kandydata spełniajcego specyficzne wymagania organizacji, istotnym elementem zarzdzania zatrudnionym kandydatem jest jego motywacja. Motywacja to proces oddziaływania na pracownika poprzez stwarzanie moliwoci rozwoju, realizacji załoe i odpowiednia gratyfikacja realizacji wyników. M. Armstrong wyrónia trzy składniki motywacji: • Kierunek – okrelenie celów • Wysiłek – pomiar nakładów pracy poniesionych przez pracownika • Wytrwało-determinacja w deniu do celu. Zadaniem motywacji jest taki wpływ na pracownika aeby jego działania były zgodne z naszymi załoeniami. Ogólnie motywacj moemy podzieli na materialna i niematerialn. System motywacyjny aeby był efektywny zawsze powinien odnosi si do potrzeb pracownika. Zdefiniowanie tych potrzeb jest elementem wyjcia do konstruowania systemu motywacji. W słubie zdrowia motywacja materialna wydaje si równoway z motywacja niematerialna. Moliwo rozwoju, osigania stopni specjalizacyjnych, stwarzanie warunków do samodoskonalenia zawodowego, finalnie za satysfakcja, wpisane s w obraz współczesnego lekarza. Dlatego wanym etapem jest trafne okrelenie jego potrzeb i aktualnego etapu kariery zawodowej przed konstruowaniem motywacji. Nietrafionym podejciem motywacyjnym jest stwarzanie moliwoci specjalizacji lekarzowi, którego okres ycia zawodowego dobieg koca. Mierzalnym czynnikiem efektów motywacji jest system oceniania pracownika ze sprecyzowanymi kryteriami teje oceny. Ma on za zadanie oceni realizacj celów i poziom ich wykonania. Istnieje wiele metod oceny pracowników w zalenoci od zajmowanych stanowisk, w systemach zdrowotnych wydaje si, e metoda 360 st. jest efektywniejsza od innych. Do jej czci składowych zalicza si w równym stopniu opnie: • Przełoonego 11 Armstrong M., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 314. 63 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011 • Współpracowników • Pacjentów • Samooceny. Z oceny musi co wynika, inaczej nie ma sensu jej przeprowadza. Moe by ona punktem wyjcia do: • Gratyfikacji finansowej (bonusy, podwyki, dodatki okolicznociowe) • Okrelenia miejsca rozwoju, w którym pracownik si znajduje • Wyznaczenie celów krótko- i długookresowych. Specyfik organizacji, jak jest szpital (równie inne zakłady opieki zdrowotnej) jest konieczno ustawicznego doskonalenia zawodowego lekarzy. System ustawicznego doskonalenia zawodowego lekarzy składa si z nastpujcych elementów: • Studia medyczne • Stae podyplomowe • Stopnie specjalizacji • Ustawiczne kształcenia • Doskonalenie umiejtnoci zawodowych zwizanych z posiadan specjalizacj i wykonywanymi procedurami. Sposoby osigania etapów doskonalenia zawodowego lekarzy okrelaj ustawy i rozporzdzenia wydawane przez Ministra Zdrowia m.in.: • Ustawa z dnia 5 grudnia 1996 r. o zawodach lekarza i lekarza dentysty (Dz.U. z 2005 r. Nr 226, poz. 1943, z pón. zm.)12, • rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 24 marca 2004 r. w sprawie stau podyplomowego lekarza i lekarza dentysty (Dz.U. Nr 57, poz. 553, z pón. zm.)13, • Rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 20 padziernika 2005 r. w sprawie specjalizacji lekarzy i lekarzy dentystów (Dz. U. Nr 213, 1779, z pón. zm.)14, • Rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 6 padziernika 2004 r. w sprawie sposobów dopełnienia obowizku doskonalenia zawodowego lekarzy i lekarzy dentystów (Dz. U. z 2002 r. Nr 21, poz. 204, z pón. zm.)15 Doskonalenie zawodowe lekarzy moemy podzieli na prawa i obowizki nakładane na personel lekarski16. Do praw personelu lekarskiego zaliczamy: • dostp do form kształcenia – szkolenia, stae, kursy, konferencje • moliwo korzystania z form doskonalenia zawodowego, zagwarantowane przez pracodawc np. urlopy szkoleniowe 12 http://www.mp.pl/prawo/index.php?aid=27200&_tc=E1D937F6F00141D89EA92FFA2FF96617. http://www.lex.com.pl/serwis/du/2004/2118.htm. 14 http://www.portalmed.pl/xml/prawo/medycyna/medycyna/r2005/051779. 15 http://www.portalmed.pl/xml/prawo/medycyna/medycyna/r2004/042326. 16 Putz J.,Ustawiczne doskonalenia zawodowe lekarzy na przykładzie lekarzy rodzinnych, „Zdrowie i Zarzdzanie” 2004, s. 87. 13 64 Sylwia Hille-Jarzbek Zarzdzanie kapitałem ludzkim w polskim szpitalu • wiadczenia ekonomiczne- współfinansowanie szkole, kursów, konferencji przez pracodawc • moliwoci rozwoju zawodowego – awanse, stanowiska eksperckie itp. Do obowizków natomiast: • aktywno edukacyjna prze cały okres ycia zawodowego • szkolenia uzupełniajce powyej 5 lat nie wykonywania zawodu lekarza • szkolenia uzupełniajce w przypadku niedopełnienia obowizku ustawicznego kształcenia • odpowiedzialno zawodowa. Poniekd kształcenie ustawiczne lekarzy mona nazwa ciek kariery, gdy wytycza ona etapy indywidualnego rozwoju lekarza. Niemniej zaznaczy naley, e w zawodzie lekarza ciek kariery wytycza on samodzielnie, okrelajc po uzyskaniu dyplomu kierunek dalszego rozwoju cile zwizanego z podjta specjalizacj ( np. kardiologia), z której to wynika obowizek podjcia stau w oddziale reprezentujcym wybran dziedzin ( np. oddział kardiologiczny). Niestety teoria a praktyka nie zawsze id w jedn stron, co pokazuje włanie polski szpital. 3. Teoria a praktyka polskiego szpitala W wywiadach przeprowadzonych na przełomie lat 2008–2010 w rodowisku lekarskim najczciej zgłaszanymi powodami niezadowolenia z pracy było złe rodowisko pracy, brak jednolitych zasad i polityki kadrowej, niekorzystny sposób zatrudniania pracowników, brak planów rozwojowych, brak rodków na rozwój, brak stabilnoci zatrudnienia, pomijanie opinii pracowników przez kadry zarzdzajce szpitala, brak ocen i pochwał, a na koniec zła atmosfera wokół zawodu lekarza17. Jednoczenie wszyscy pytani wyraali ch kontynuacji pracy w szpitalu jak i równie zadowoleni byli ze swojej pracy w kontekcie miejsca ( szpital versus przychodnia). Wniosek ogólny, który mona wyprowadzi z powyszych wywiadów jest jednoznacznyw szpitalu nie istnieje w pojciu zarzdzania, jako nauki zarzdzanie kapitałem ludzkim. Bd te polityka kadrowa szpitala zawa si do koniecznoci zapełnienia stanowisk niezbdnych do funkcjonowania oddziałów zgodnie z wymaganiami NFZ. Jednoczenie zaznaczy naley fakt, e kady szpital ze wzgldu na specyfik pracy ma swoje wypracowane modele zachowa, które charakteryzuj prac w szpitalu, takie jak poranny raport lekarzy pełnicych nocny dyur, obchód pacjentów (wizyta) z wyznaczeniem obszarów dalszego działania (zlecenie pacjentom bada, leczenia, decyzje o wypisie ze szpitala), badania procedury, przekazanie informacji lekarzom zostajcym na nocy dyur itp. Od lat powysze zachowania wyznaczaj ramy funkcjonowania poszczególnych jednostek szpitala, przez co czsto mylone s z zarzdzaniem zasobami ludzkimi. Jakkolwiek, cho jest to swoisty rodzaj dbania o sprawne funkcjonowanie oddziału, niestety nie ma nic wspólnego z zarzdzania zasobami ludzkimi. Ze wzgldu na rozległo tematyki obszar rozwaa zostanie zawony do analizy działa w zakresie polityki personalnej pod ktem: oceny pracy pracowników, nagradzania, rozwoju pracowników i motywacji. Braki kadrowe, z którymi zmaga si polska słuba zdrowia w zakresie kluczowych specjalizacji wymaga ominicia procesów rekrutacji, czy te doboru pracowników, 17 Badanie przeprowadzone w latach 2008–1010 metod wywiadów bezporednich na próbie 25 lekarzy o specjalizacjach z zakresu chorób wewntrznych i kardiologii oddziałów internistycznych szpitali x,y,z. Narzdziem badawczym była ankieta składajca si z pyta otwartych i zamknitych. 65 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011 gdy dyrektorzy szpitali czsto zmuszeni s do zatrudniania wszystkich kandydatów, którzy wyra ch pracy w placówce, albo z powodu braku zgłosze lub na znikomej odpowiedzi na zamieszczone ogłoszenie, gdy odpowiada jeden lekarz albo odpowiedzi wcale nie ma. Głównie dotyczy to orodków, przy których nie znajduj si uczelnie medyczne m.in. szpitali powiatowych. Zasadnym wydaje si ocena i rozwój zatrudnionych w placówce kadr medycznych. Ocena pracy pracowników W nowoczesnym przedsibiorstwie funkcjonuj róne modele ocen pracowników, kada organizacja dy do wypracowania swoistego sposobu ocen bdcych składow polityki kadrowej. Istotnym elementem tej oceny s rozmowy przeprowadzane z pracownikami wyznaczajce miejsce pracownika, etap rozwoju, w którym aktualnie si znajduje, cele realne na najbliszy rok, okrelenie cieki kariery oraz kryteriów oceny. Czsto przedsibiorstwa w trakcie roku dokonuj przegldu i weryfikacji załoe oceny pracownika, gdy w przecigu 12 miesicy mog wystpi okolicznoci wymuszajce zmian złoe. Ocena powinna mie równie cile okrelone kryteria, pozwalajce rzetelnie oceni pracownika, przy jednoczesnym motywowaniu do dalszego rozwoju. Przykładowy formularz powinien zawiera: Imi i nazwisko Dr…………………….. Miejsce pracy Oddział Pediatryczny Bezporedni przełoony Ordynator Oddziału Pediatrycznego Dr……….. 1. Okrelenie etapu rozwoju, w którym aktualnie pracownik si znajduje np. lekarzy w trakcie 2 roku specjalizacji z endokrynologii, analiza realizacji załoe z poprzedniego okresu 2. Wyznaczenie celów w oparciu o etap rozwoju a. stae i kursy zwizane ze specjalizacj lekarsk z okreleniem miejsca i czasu ( ilo stay i kursów okrela regulamin kadej otwartej specjalizacji lekarskiej) np. – 6 tygodniowy sta w oddziale endokrynologii szpitala wrocławskiego 01.05.2010 do 11.06.2010 – kurs podstawy endokrynologii w Warszawie 03.09.2010–07.09.2010 …… b. udział w konferencjach i sympozjach lekarskich – Warszawska Jesie Pediatryczna 25.10.2010–28.10.2010 c. rozwój nowych umiejtnoci lekarskich – obsługa USG 3. Mocne strony pracownika Merytoryczno, trafno podejmowanych decyzji, szybko działania 1. Obszary do rozwoju Praca nad relacjami pacjent-lekarz, poprawa jakoci prowadzenia dokumentacji medycznej 2. Cele do zrealizowania w najbliszym czasie: – kontynuacja specjalizacji – szkolenia z zakresu asertywnoci – wykonywanie okrelonych procedur medycznych – przeprowadzenie 5 prezentacji w oddziale z wybranej tematyki w ramach cotygodniowych spotka szkoleniowych – organizacja konferencji w oddziale w zakresie np. komitetu naukowego itp. 6. Oczekiwania pracownika: – rozwój w zakresie okrelonej procedury medycznej – wynagrodzenia itp. 7. Ocena kocowa : zadowalajca Skala ocen: 1-niezadowalajca, 2-ponizej oczekiwa, 3-spełnia oczekiwania, 4- powyej oczekiwa, 5- ekspert ródło: Opracowanie własne. 66 Sylwia Hille-Jarzbek Zarzdzanie kapitałem ludzkim w polskim szpitalu W pocztkowym okresie taka próba podjcia oceny, jakoci pracy pracownika z wyznaczeniem obszarów działa, rozwoju i poprawy moe wywoływa napicia i niech, jednake w aspekcie długofalowym doprowadzi do usystematyzowania pracy, oraz poprawy jakoci jej wykonania. Głównym załoeniem powinno by merytoryczne i niestronnicze przygotowanie przełoonego do oceny, tak aeby była ona ródłem pozytywnej motywacji, a nie rodzcej frustracj opinii. Za ocen pracownika powinny i systemy nagradzania. W polskich szpitalach wystpuje niejednolity system zatrudnienia lekarzy. Cz lekarzy zatrudnionych jest na umow o prac, cz za pracuje na zasadzie rocznych kontraktów na wiadczenie usług w danej placówce bdc jednoczenie odrbnym podmiotem gospodarczym. Pomidzy poszczególnymi szpitalami wystpuj dysproporcje płacowe, dotyczce zarówno wysokoci kontraktów oraz wynagrodze wynikajcych ze stosunku pracy, czy te odpłatnoci za procedury dodatkowe. Ustawa z 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej18 precyzuje 40 godzinny czas pracy lekarza z dopuszczeniem wydłuenia czasu pracy, jak i nie wliczania w czas pracy dyurów, których moe by 8 w miesicu (lub wicej) wydłuajc czas pracy o około 150 godzin miesicznie, czyli rednio lekarz pracuje 350 godzin miesicznie versus około 170 godzin wypracowanych przez pracownika innej brany przy zachowaniu 26 dni urlopu rocznie. Bez prowadzenia dodatkowych analiz nasuwa si stwierdzenie o nadmiernej eksploatacji lekarzy w polskich szpitalach. Za ogólne braki kadrowe nie pozwalaj na zmniejszenie iloci godzin pracy. W tej sytuacji system nagradzania pracownika powinien funkcjonowa w kadej placówce, aeby uatrakcyjni miejsce pracy dla innych specjalistów, tworzc konkurencyjno zatrudnienia. Brak systemu nagradzania lekarzy pracujcych w szpitalu, bd te jego szcztkowe formy skutkuj brakiem wiary lekarzy, e moe by lepiej, czstsze decyzje migracji na tereny pastw Unii, bd te nie podejmowanie pracy w szpitalu, szukanie lepiej uposaanych miejsc pracy. Nie istniej równie podwyki zwizane z efektami pracy, staem czy te inflacj, obniajc warto wynagrodzenia pracownika. Uposaenie lekarskie zmienia si jedynie w przypadku uzyskania specjalizacji lekarskiej. Z reguły wysoko wynagrodzenia jest stała dla wszystkich lekarzy pracujcych w danej placówce. Bonusy, podwyki, dodatki okolicznociowe w przypadku lekarzy kontraktowych nie funkcjonuj, a w przypadku pracowników zatrudnionych na umow o prac s one stosowane tylko w szcztkowej formie. Rozwój pracownika i motywacja. Regulacje ustawowe nakładaj na lekarzy obowizek podnoszenia kwalifikacji przez cały okres ycia zawodowego. Lekarze koczc studia rozpoczynaj kształcenie specjalizacyjne w ramach rezydentury opłacanej z rodków poza szpitalnych. Inaczej si ma sytuacja w przypadku pracowników, którzy robi specjalizacj przy jednoczesnym wiadczeniu usług lekarskich. Dostp do specjalizacji, zwłaszcza rentownych, jest czsto sztucznie blokowany przez przełoonych, którzy form dodatkowego doskonalenia odbieraj, jako konkurencj. Dotkliwym jest równie koszt uzyskania specjalizacji lekarskiej, który ronie wraz z miejscem zamieszkania poza orodkami klinicznymi. Wymaga wielu wyjazdów na stae i kursy, z czym wie si konieczno opłacania zastpstwa w czasie nieobecnoci w pracy lub rezygnacje z wynagrodzenia, oraz utrzymanie si poza miejscem zamieszkania w trakcie kilkunasto miesicznych stay specjalizacyjnych. Kło18 http://www.mz.gov.pl/wwwmz/index?mr=b2&ms=332&ml=pl&mi=332&mx=0&mt=&my=376&ma=07863. 67 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, 2011 poty polskich lekarzy zauwaalne s w Unii, która wprowadzała w 2008 roku czciowe dotacje do wyjazdowych kursów specjalizacyjnych przy deficytowych specjalizacjach tj. kardiologia, onkologia, medycyna ratunkowa i in.19. Główn motywacj działa lekarskich w zakresie rozwoju, jest ch własna poszerzania wiedzy i kompetencji, a nie cile okrelony plan rozwoju zawodowego. 4. Podsumowanie Powysza, krótka analiza zarzdzania kapitałem ludzkim w szpitalu wykazuje praktycznie brak zarzdzania. Szpital od lat funkcjonujcy w ramach ogólnie przyjtych procedur i modeli wchłania biały personel osadzajc go w miejscu pracy, kompletnie nie dbajc o jego rozwój, wrcz nie traktujc jako kapitał wiadczcy o jakoci usług placówki. adna reforma słuby zdrowia nie sprecyzowała pojcia kapitał ludzki w szpitalu, ani nie okreliła jego decydujcej roli organizacyjnie, jak i społecznie. Media, zorientowane na wychwytywanie błdów lekarskich spowodowały niech, a w skrajnych przypadkach, wrogo pacjentów. Tak wany społecznie zawód zmaga si dzi z całkowit utrat pozytywnego wizerunku. Nakładajc na to ilo pracy, nakłady własne na rozwój osobisty stawia to lekarza w trudnej sytuacji. Szpital nie jest miejscem pracy, z którym lekarz si identyfikuje, a jedynie miejscem uzyskiwania rodków finansowych. W zakresie zarzdzania istotnym wydaje si usystematyzowanie kluczowych dla pracownika kryteriów, wyznaczenie planu wdroenia polityki kadrowej obejmujcej rekrutacj, ocen, motywacj, nagradzanie a w kocu weryfikacj pracowników. Prawidłowy rozwój zarzdzania personelem pozwoli na planowanie iloci stanowisk, obsad wakatów, zapewni całodobow opiek w oddziałach a przez co zwikszy jako oferowanych przez szpital usług. Istotnym wydaje si konieczno rozwoju stanowisk menaderskich w szpitalu nie zwizanych z odpowiedzialnoci merytoryczn (ordynator), a pełnicych cile funkcj zarzdcz, w której to zarzdzanie personelem było jednym z elementów prawidłowego zarzdzania personelem. %LEOLRJUDILD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 19 Armstrong M., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s.19. Dobska M., Rogozinski K., Podstawy Zarzdzania Zakładem Opieki Zdrowotnej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 333. Praca zbiorowa pod red. Kautsch M., Whitfield M. Klich J., Zarzdzanie w Opiece Zdrowotnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloskiego, Karków 2001, s. 251. Król H., Ludwiczyski A., Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., Wydawnictwo Naukowe PWN, warszawa 2007, s. 63–82. Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003, s. 23. Putz J.,Ustawiczne doskonalenia zawodowe lekarzy na przykładzie lekarzy rodzinnych, „Zdrowie i Zarzdzanie” 2004, s. 87. http://cmkp.edu.pl/. 68 Sylwia Hille-Jarzbek Zarzdzanie kapitałem ludzkim w polskim szpitalu 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. http://cmkp.edu.pl/. http://www.mp.pl/prawo/index.php?aid=27200&_tc=e1d937f6f00141d89ea92ffa2ff9661. http://www.mz.gov.pl/wwwmz/index?mr=b2&ms=332&ml=pl&mi=332&mx=0&mt=&my= 376&ma=07863. http://www.lex.com.pl/serwis/du/2004/2118.htm. http://www.portalmed.pl/xml/prawo/medycyna/medycyna/r2005/051779. http://www.portalmed.pl/xml/prawo/medycyna/medycyna/r2004/042326. http://sjp.pwn.pl/haslo.php?id=2564077. http://www.swk.med.pl/. MANAGING HUMAN RESOURCES IN POLISH HOSPITAL Summary Taking into consideration the importance of the social aspect of hospitals, it is reasonable to take up the subject of human resources in this institution. The aim of the following article is to accentuate the aspects of HR, which still need to be implemented or changed. Contemporary health care has its problems and it is wise not to ignore them. Keywords: human resources, human capital, managing human resources Sylwia Hille-Jarzbek Społeczna Wysza Szkoła Przedsibiorczoci i Zarzdzania w Łodzi ul. Batalionów Chłopskich 32/2, 75-308 Koszalin e-mail: [email protected]
