Globalne badanie CIO 2015
Transkrypt
Globalne badanie CIO 2015
Globalne badanie CIO 2015 Kształtowanie dziedzictwa Program CIO realizowany przez Deloitte oferuje liderom funkcjonującym na styku biznesu i IT wsparcie w rozwoju kariery i sieci kontaktów, wiedzę i usługi zaprojektowane dla CIO i ich organizacji. Skontaktuj się z nami pod adresem [email protected], by dowiedzieć się więcej. Kształtowanie dziedzictwa CIO Spis treści Przedmowa | 3 Rozdział 1: Kształtowanie dziedzictwa CIO | 5 Priorytety biznesowe: Kontekst kształtuje agendę CIO | 6 Przywództwo i zarządzanie talentami: Kierowanie wpływem | 9 Relacje: Budowanie wiarygodności i wpływów | 12 Priorytety technologiczne i inwestycyjne: Tworzenie wartości | 16 Rozdział 2: Wzorce działań CIO | 21 Zaufani Wykonawcy: Zwiększanie wartości poprzez wydajność | 22 Inicjatorzy Zmian: Wspieranie innowacji w biznesie i wartości dla klienta | 31 Współtwórcy Biznesu: Wspieranie realizacji i nadawanie kierunku strategii biznesowej | 38 Rozdział 3: Wybór odpowiedniego wzorca | 47 Kiedy biznes potrzebuje Zaufanego Wykonawcy? | 48 Kiedy biznes potrzebuje Inicjatora Zmian? | 49 Kiedy biznes potrzebuje Współtwórcy Biznesu? | 51 Rozdział 4. Tworzenie kultury CIO – na pograniczu sztuki i nauki | 53 Ulepszanie działu IT | 53 Pomaganie innym efektywniej pracować i lepiej żyć | 54 Budowanie pozycji lidera w biznesie | 55 Spłata długu | 55 Kluczowy wniosek | 56 Podsumowanie: Każdy zostawia po sobie ślad | 57 Załącznik: Pytania ankietowe i odpowiedzi | 60 1 Globalne badanie CIO 2015 O autorach Khalid Kark Research director, US CIO program Deloitte Services LP [email protected] Khalid Kark jest dyrektorem w Deloitte Consulting LP odpowiedzialnym za prowadzenie badań i analiz w ramach Programu CIO. Khalid świadczył usługi doradcze dla dużych, międzynarodowych klientów i posiada wieloletnie doświadczenie we wspieraniu liderów technologicznych w analizie wpływu i planowaniu wdrożeń nowych technologii. Przed dołączeniem do Deloitte Khalid przewodził zespołowi badań CIO w Forrester Reserach. Wyniki realizowanych przez niego badań były szeroko przedstawiane w mediach, m.in. w MSNBC, Boston Globe oraz magazynie CIO. Mark White Product & Solutions Ideation and Strategy lead Deloitte Consulting LLP [email protected] Mark White doradzał klientom z sektora finansowego, nieruchomości, telekomunikacyjnego, transportowego, nowych technologii i innych. Zajmuje się dostarczaniem rozwiązań w kluczowych obszarach biznesowych, obejmujących m.in. architekturę IT, zarządzanie usługami IT, architekturę usług IT, usługi inżynieryjne w obszarze operacji, projektowanie i konsolidację centrów danych oraz rozwiązania business intelligence. Często występuje jako prelegent na międzynarodowych konferencjach i jest regularnie cytowany w mediach, zabierając głos w dyskusjach na temat wpływu technologii na biznes i organizacje rządowe. Bill Briggs Chief Technology Officer Deloitte Consulting LLP [email protected] Bill Briggs jest strategiem z bogatym doświadczeniem wdrożeniowym. Pomaga klientom w analizie wpływu nowych technologii na funkcjonowanie ich organizacji w przyszłości, jak również przeprowadzaniu transformacji ze stanu obecnego do docelowego. Jako Chief Technology Officer Bill jest współodpowiedzialny za określanie wizji usług technologicznych świadczonych przez Deloitte Consulting LLP, identyfikowanie i przedstawianie trendów technologicznych mających wpływ na sposób działania klientów oraz kształtowanie strategii usług oferowanych przez Deloitte Consulting LLP. 2 Kształtowanie dziedzictwa CIO Przedmowa M AMY przyjemność przedstawić Państwu wyniki globalnego badania CIO 2015, będącego częścią prowadzonego przez nas dialogu z liderami IT z wiodących firm z całego świata. Badanie zostało przeprowadzone w ramach realizowanego przez Deloitte Programu CIO, w ramach którego nasza firma angażuje się w rozwój kariery CIO. Program CIO jest realizowany przez wszechstronny zespół liderów oraz doświadczonych profesjonalistów wspierających CIO w znajdowaniu rozwiązań odpowiadających na pojawiające się wyzwania i potrzeby. Jednym z elementów Programu jest prowadzenie badań umożliwiających zrozumienie różnych ról przyjmowanych przez CIO oraz możliwych podejść do tworzenia wartości w organizacji. Przygotowując obecną edycję badania, nasz zespół zapoznał się z różnymi opisami stanowisk CIO, aby określić role, jakie CIO może przyjąć. Role te wykazują znacznie większe zróżnicowanie niż role przyjmowane przez innych CxO. Przyjrzeliśmy się cechom, umiejętnościom i kompetencjom, które charakteryzują rolę CIO. Wyniki badania pokazują, że nasze wstępne założenia o tym, iż sposób działania CIO będzie różny w zależności od kraju, branży, czy wielkości firmy, nie potwierdziły się. Przeprowadzona przez nas analiza dostarcza informacji o tym, w jaki sposób CIO współpracują w środowisku pozostałych liderów swoich organizacji. Dzięki badaniu dowiedzieliśmy się, że CIO szczególnie skupiają się na zrozumieniu sposobów, w jaki obecnie mogą wywierać wpływ oraz w jaki mogą tworzyć wartość w organizacji, a także na pokazaniu, gdzie w przyszłości w organizacji może pojawić się wartość IT. Z uwagi na fakt, iż tradycyjne wymiary analizy, takie jak branża, kraj, czy rozmiar firmy nie wpływają istotnie na rolę CIO, skoncentrowaliśmy się na czterech elementach, które przedyskutowaliśmy z ponad tysiącem liderów – uczestnikami tzw. Transition Labs, przeprowadzonych przez grupę Deloitte Leadership Center for Clients. Są to priorytety biznesowe, przywództwo i talent, relacje oraz inwestycje w technologie. Powyższe cztery elementy stworzyły ramy dla naszego globalnego badania CIO, w którym wzięło udział ponad 1 200 osób – CIO i doświadczonych liderów IT. Wnioski z powyższego badania zostały przedstawione w niniejszym raporcie. Raport CIO 2015 stanowi początek wieloletniego wysiłku badawczego, który będzie służyć analizie roli i sposobu tworzenia jego kultury. W raporcie opisano trzy różne wzorce działań CIO określające sposób tworzenia wartości w organizacji – teraz i w przyszłości. Mamy nadzieję, że przestawione przez nas wnioski będą dla Państwa interesujące i wartościowe oraz skłonią Państwa do zastanowienia się nad własnym dziedzictwem. Z poważaniem, Khalid Kark Program CIO, Dyrektor ds. Badań Rynkowych Deloitte Services LP 3 Kształtowanie dziedzictwa CIO Rozdział 1: Kształtowanie dziedzictwa CIO D LA wielu osób pozostawianie dziedzictwa kojarzy się z przeszłością lub po prostu z końcem. Tymczasem dziedzictwa nie tworzy się na końcu drogi. Dziedzictwo kształtowane jest w sposób ciągły, we wszystkich sytuacjach, w których liderzy muszą sobie radzić z doświadczeniami i wyzwaniami napotykanymi na kolejnych etapach rozwoju swojej kariery. Globalne badanie CIO 2015, oparte o doświadczenia setek liderów IT uczestniczących w naszym Programie CIO, pokazuje w jaki sposób cztery wymienione poniżej elementy kształtują kontekst, w którym CIO tworzą wartość, teraz i w przyszłości: Dziedzictwo CIO wpływa na sposób, w jaki liderzy technologiczni dziś dostarczają wartości w swoich organizacjach i jak przygotowują i rozwijają samych siebie oraz swoich pracowników, procesy i technologie na zmiany, jakie będą miały miejsce w przyszłości. –– Priorytety biznesowe –– Przywództwo i talent –– Relacje –– Inwestycje technologiczne Każdy z tych elementów ma znaczny wpływ na efektywność działania CIO, a wszystkie cztery razem tworzą obraz sił wpływających na rolę CIO i jego dziedzictwo. 5 Globalne badanie CIO 2015 Priorytety biznesowe: Kontekst kształtuje agendę CIO Globalne wyniki: Pięć priorytetów biznesowych dominujących w agendzie CIO Priorytety biznesowe to zarówno priorytety narzucone organizacji przez rynek, jak i własne priorytety firmy wynikające z przyjętej strategii biznesowej. Definiują one pole działania CIO i określają poziom oczekiwań względem jego osiągnięć. Każda współczesna firma jest organizacją opartą na technologii, a CIO są zaangażowani nie tylko w zapewnienie efektywności działania, ale również wymyślenie na nowo interakcji z klientem, kształtowanie metod pracy, a nawet zmiany modelu biznesowego. To nie jest tylko retoryka. Wyniki naszej ankiety pokazują, że we wszystkich organizacjach - dużych i małych, w różnych branżach i w różnych krajach - CIO mają wspólne priorytety biznesowe, które są bezpośrednio związane z podstawową działalnością organizacji. CIO na całym świecie niemal jednomyślnie wskazali pięć głównych priorytetów biznesowych: wydajność, koszty, klienci, innowacje i wzrost (patrz: Rysunek 1). Wymienione powyżej priorytety były takie same niezależnie od branży, kraju czy rozmiaru organizacji. Jedyny, zrozumiały zresztą, wyjątek dotyczył CIO pracujących w sektorze publicznym, którzy jako piąty priorytet biznesowy zamiast wzrostu wskazali cyberbezpieczeństwo. W ostatnich latach rola CIO ewoluowała - od kierowania funkcją wsparcia do roli zarządzającego funkcją biznesową. Wyniki ankiety wskazują, że liderzy biznesowi oczekują od CIO nie tylko wsparcia w realizacji podstawowych priorytetów biznesowych skoncentrowanych na osiąganiu zysków, ale również zapewnienia realizacji, a nawet prowadzenia inicjatyw wspierających zwiększanie przychodów. Wielu spośród ankietowanych CIO wskazywało na konieczność ciągłego manewrowania Rysunek 1. Priorytety biznesowe POLSKA ŚWIAT 48% Wydajność Koszty 45% Klienci 45% Innowacje 45% 21% Regulacje 52% 42% 55% 21% 19% Rekonfiguracja 18% Cyberbezpieczeństwo 6 30% 44% Wzrost Zarządzanie talentami 42% 12% 30% 24% brak wskazań Kształtowanie dziedzictwa CIO Rysunek 2. Pięć najważniejszych priorytetów biznesowych wg branż Wydajność Usługi finansowe Budownictwo i produkcja 241 odpowiedzi 232 odpowiedzi Wydajność 32% Innowacje 50% Klienci 53% 37% Koszty Wzrost Wydajność 53% Innowacje Klienci 46% Wzrost Usługi i handel detaliczny 124 odpowiedzi 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Klienci 52% 43% Wzrost 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Transport, media i hotelarstwo 70 odpowiedzi Innowacje 58% Klienci Koszty 49% 29% 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 65% 7% 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Edukacja i działalność non-profit 58 odpowiedzi Wydajność 49% Wydajność 45% Innowacje 49% Innowacje 45% Klienci Koszty 55% Wzrost 48% 26% Koszty 56% 107 odpowiedzi 42% 43% Innowacje Technologie i telekomunikacja Wydajność 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Wydajność 44% Wzrost 59% 35% Sektor publiczny i rządowy 110 odpowiedzi 63% Koszty 52% Wzrost 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Wydajność 34% Koszty 48% Klienci 41% Koszty 50% Innowacje 48% 53% 32% Klienci 43% Wzrost Ochrona zdrowia i opieka medyczna 128 odpowiedzi Innowacje 41% Klienci 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 147 odpowiedzi Wydajność 58% Innowacje Koszty 42% Energetyka i zasoby naturalne 71% 34% 54% Wzrost 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Klienci 52% Koszty 41% Wzrost 41% 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Usługi dla biznesu 49 odpowiedzi Wydajność 43% Innowacje 45% Klienci Koszty Wzrost 49% 39% 55% 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% pomiędzy celami oczekiwanego wzrostu i wydajnością biznesową, a redukcją kosztów IT i poprawą efektywności. Cztery pozostałe priorytety, o które pytaliśmy w ankiecie, są również istotne. Kwestie regulacyjne oraz rekonfiguracja były ważne dla niektórych, choć nie dla wszystkich CIO. Cyberbezpieczeństwo oraz zarządzanie talentami wskazywano rzadziej - być może z tego powodu, że są to priorytety, które mają podstawowe znaczenie dla osiągnięcia innych priorytetów, zaś same w sobie nie przyczyniają się do wzrostu zysku firmy, bądź też dlatego, że odpowiedzialność za ich realizację jest współdzielona z innymi liderami. Niemniej zarówno cyberbezpieczeństwo, jak i zarządzanie talentami są krytycznymi komponentami, które mogą wpływać na realizację pozostałych pięciu priorytetów. Zignorowanie ich lub przyłożenie do nich mniejszej wagi mogłoby być obarczone dużym ryzykiem. Opisane powyżej wyniki dotyczą całej grupy CIO objętej badaniem. Trochę innych odpowiedzi na pytania dotyczące przyszłych priorytetów biznesowych organizacji udzielili polscy CIO. W przypadku Polski za najbardziej istotny priorytet biznesowy został uznany wzrost związany z ekspansją organizacji na nowe rynki. Wybrała go ponad połowa polskich CIO, podczas gdy w badaniu globalnym wzrost znalazł się dopiero na piątej pozycji (wybrany przez 45% CIO). Kolejna różnica w wynikach to niższy priorytet redukcji kosztów organizacji. W badaniu globalnym koszt został uznany za drugi najważniejszy priorytet biznesowy 7 Globalne badanie CIO 2015 “ W wielu firmach granica pomiędzy rolami CIO i CEO zaczyna się zacierać – tak wiele zależy dziś w biznesie od technologii. Albo CEO zaczną rozwijać swoje umiejętności technologiczne, albo CIO będą odpowiedzialni za przeprowadzenie transformacji w biznesie i staną na czele organizacji” Anand Sahasram, CIO, McGraw-Hill Financial (wybrany przez 45% CIO), podczas gdy w Polsce ten priorytet znalazł się na piątym miejscu listy najbardziej istotnych priorytetów organizacji (wybrany przez 30% polskich CIO), ex aequo z rekonfiguracją związaną z przejmowaniem, integracją i przekształcaniem organizacji (wybrana również przez 30% polskich CIO). Inne istotne wnioski We wszystkich branżach – za wyjątkiem sektora publicznego - CIO wybierali te same pięć najważniejszych priorytetów, chociaż ich kolejność była różna (patrz: Rysunek 2). • W centrum uwagi firm z branży turystycznej i mediów pozostają klienci. Prawie trzech na czterech CIO z tych sektorów wskazało klienta jako ich najważniejszy priorytet biznesowy. • Koszty dominują w agendach CIO reprezentujących branżę energetyczną oraz sektor publiczny. Większość ankietowanych – odpowiednio 65% przedstawicieli sektora publicznego i 59% przedstawicieli branży energetycznej - wskazało koszty jako najważniejszy priorytet biznesowy. 8 • Efektywność i wzrost to kluczowe priorytety dla CIO z sektorów usług i handlu detalicznego, produkcyjnego oraz ochrony zdrowia i opieki medycznej – ponad połowa CIO uznała je za najbardziej istotne priorytety biznesowe. • CIO reprezentujący sektor technologii, mediów i telekomunikacji oraz sektor finansowy i ubezpieczeniowy za najważniejszy priorytet biznesowy uznali innowacje. Odpowiednio 58 i 50 procent respondentów z tych sektorów wybrało ten priorytet. Kluczowy wniosek: Patrz na ekosystem, nie na branżę CIO działają dziś w środowisku, w którym granice branż się zacierają, a zastępowane są siłami funkcjonującymi w ramach otaczającego ich ekosystemu sojuszników, partnerów, klientów a nawet konkurencji. Wewnętrzne cele firmy oraz zewnętrzna presja konkurencyjna dyktują priorytety, a CIO muszą umieć odnaleźć się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, pamiętając jednocześnie o specyfice danej branży. Globalnie, priorytety biznesowe CIO nie ograniczają się jednak do priorytetów branżowych – w rzeczywistości ponad połowa CIO wybrała jeden priorytet biznesowy różny od trzech najważniejszych priorytetów biznesowych dla swojej branży. Zapewnienie właściwej kolejności priorytetów jest kluczowe. Jeden z CIO stwierdził: „Jeżeli nie spełniasz podstawowych oczekiwań efektywnościowych, wystawiasz się na łatwy strzał”. Inny CIO, który przeszedł do obecnej firmy z innej branży, stwierdził, że poprzednie doświadczenie ułatwiło mu zakwestionowanie istniejącego status quo. Powiedział: „Bycie nowym w branży daje mandat do kwestionowania zastanych norm. Często zdarzało mi się zadawać pytanie: Dlaczego robimy to właśnie w taki sposób?” Kształtowanie dziedzictwa CIO Przywództwo i zarządzanie talentami: Kierowanie wpływem Przywództwo i zarządzanie talentami to kompetencje i silne strony, które CIO wnosi do organizacji zarówno jako wkład własny, jak i swojego zespołu. Ta mieszanka kompetencji kształtuje efektywność, tworzy wartość i całościowy potencjał organizacji IT. Rzadko spotyka się liderów biznesowych skłonnych do podejmowania dużego ryzyka, zdolnych do stworzenia długookresowej wizji i jednocześnie w pełni zaangażowanych we wsparcie codziennej działalności operacyjnej. A takie właśnie są oczekiwania wobec dzisiejszego CIO. CIO powinni być wszechstronni, z jednej strony przyczyniający się do rozwoju strategii biznesowej, z drugiej zapewniający efektywne wsparcie dla codziennych działań operacyjnych. Co najważniejsze, CIO powinni wykazywać się nie tylko biegłością w obszarze technologii, ale również odwagą i pewnością w przeprowadzaniu swoich organizacji poprzez zmiany. Globalne wyniki: Tylko 9 procent CIO uważa, że posiadają wszystkie potrzebne umiejętności W tej części badania poprosiliśmy CIO, aby wskazali pięć kompetencji, które ich zdaniem powinien posiadać skuteczny lider technologiczny. Następnie poprosiliśmy CIO o zidentyfikowanie pięciu własnych kompetencji, które uważają za najważniejsze. Luka pomiędzy odpowiedziami na obydwa pytania wskazuje obszary, które CIO powinni rozwijać, dążąc do poprawy swoich wyników w długim okresie (patrz: Rysunek 3). Spośród dwunastu umiejętności charakteryzujących przywództwo, ankietowani CIO zdecydowanie wyróżnili sześć najbardziej istotnych dla skutecznych liderów technologii. Są to: umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych, umiejętności komunikacyjne, zrozumienie strategicznych “ Jeżeli stoisz na czele 7- czy 8-tysięcznej organizacji, musisz być dostępny. Jeżeli nie potrafisz efektywnie się komunikować, nie jesteś dobrym mówcą i nie potrafisz nawiązać relacji z ludźmi na różnych poziomach, nie możesz być liderem.” Mike Brown, global CIO, ExxonMobil priorytetów biznesowych, zarządzanie talentami, kształtowanie wizji technologicznej i przywództwo oraz umiejętność przewodzenia w złożonym, szybko zmieniającym się środowisku. Porównując powyższą listę z odpowiedziami CIO w Polsce, można powiedzieć, że nie ma pomiędzy nimi istotnych różnic. Polscy CIO wskazali te same sześć kluczowych kompetencji niezbędnych do odniesienia przez nich sukcesu, co ich odpowiednicy z innych krajów. Różnice w odpowiedziach dotyczą jedynie kolejności poszczególnych kompetencji na obu listach. Podobnie jak w wynikach globalnych na pierwszych miejscach polskiej listy znajdują się: umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (77% polskich CIO uznało tę umiejętność za najważniejszą), umiejętności komunikacyjne i interpersonalne (74% polskich CIO) oraz zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji (71% polskich CIO). Różnice w wynikach dotyczą umiejętności zarządzania talentami, która w badaniu globalnym znalazła się na czwartej pozycji na liście (52% CIO uznało tę umiejętność za istotną), a polscy CIO umieścili ją dopiero na szóstym miejscu (odpowiednio 39% polskich CIO wybrało tę umiejętność). 91% wszystkich CIO, którzy wzięli udział w naszym badaniu przyznało, że brakuje im przynajmniej jednej z kluczowych umiejętności. Najczęściej wskazywali na braki w zakresie umiejętności wpływania na interesariuszy wewnętrznych, zarządzania 9 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 3. Obecne silne strony CIO a cechy idealnego skutecznego CIO (Świat) Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO,CMO, liderzy biznesowi itd.) Utrzymanie i rozwój technologii 79% Rozumienie rynku i istotnych sił rynkowych 55% 70% 29% 12% 18% Rozwój kompetencji w obszarze digital Komunikacja i umiejętności interpersonalne 67% 8% 62% 14% 31% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych 58% Cechy idealne Silne strony 19% 52% 19% 42% 23% 20% 51% 50% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami Uwaga: Ankietowani wybierali do 5 cech, które ich zdaniem powinien posiadać odnoszący sukcesy lider technologii i do 5 cech, które stanowią ich silne strony 10 Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów 44% 35% 29% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków Zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji 49% Wizja rozwoju technologii i przywództwo Umiejętność przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku Kształtowanie dziedzictwa CIO talentami oraz umiejętności kształtowania wizji rozwoju technologii i przywództwa. Z drugiej strony, trzy inne umiejętności, które CIO wybierali wskazując je jako swoje silne strony nie decydują o skuteczności obecnych liderów technologicznych. Te umiejętności to: utrzymanie i rozwój technologii, zdolność do realizacji złożonych projektów technologicznych oraz umiejętność współpracy z partnerami zewnętrznymi. Zidentyfikowane luki wskazują na ogólny wysoki poziom umiejętności menadżerskich i względny niedobór umiejętności przywódczych u CIO. Podobnie wygląda sytuacja u polskich CIO, którzy tak jak CIO z innych krajów wskazywali braki w kluczowych kompetencjach. Dla przykładu jedynie 55% polskich CIO uznało umiejętność utrzymywania relacji i wpływania na wewnętrznych interesariuszy za swoją mocną stronę. Jednocześnie aż 77% polskich CIO uznało tę umiejętność za najbardziej istotną dla odniesienia sukcesu. Zwraca więc uwagę duża rozpiętość pomiędzy odpowiedziami na oba pytania. Ponadto w porównaniu z odpowiedziami CIO z całego świata, polscy CIO niżej ocenili swoje kompetencje w obszarach umiejętności zarządzania talentami (jedynie 35% CIO uznało ją za swoją mocną stronę), umiejętności współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami (odpowiednio 29% CIO) oraz zdolności do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych (odpowiednio 23% CIO). Na uwagę zwraca również fakt niskiej samooceny CIO w zakresie kompetencji tworzenia długookresowej wizji rozwoju technologii i przywództwa, która powinna być jedną z podstawowych umiejętności posiadanych przez CIO – i to zarówno w badaniu globalnym, jak i przez polskich CIO (tylko 44% CIO na świecie i 45% CIO w Polsce uważa, że ma silne kompetencje w tym zakresie). Inne istotne wnioski: • 60% CIO w dużych organizacjach uznało umiejętność przyciągania, utrzymania i motywowania talentów jako istotny czynnik sukcesu – mimo, że zarządzanie talentami nie znalazło się wśród pięciu najważniejszych priorytetów biznesowych. Dla porównania tylko 43% CIO w małych organizacjach (poniżej tysiąca pracowników) wybrało zarządzanie talentami jako jeden z kluczowych priorytetów. • Tylko 33% CIO z branży turystycznej wybrało umiejętność przywództwa w złożonym szybko zmieniającym się środowisku. Średnia globalna wyniosła 49%. • Około 30% CIO z branży usług profesjonalnych i tylko 10% CIO z branży energetycznej wybrało umiejętność rozwoju kompetencji w obszarze digital. “ Budujesz relacje oferując innym pewną wartość – rozumiejąc priorytety i pomagając innym odnieść sukces. Nic nie pomaga bardziej w budowaniu silnych relacji niż wspólny sukces.” Clark Golestani, global CIO, Merck Kluczowy wniosek: Zarządzanie talentami zwiększa możliwości tworzenia kultury CIO CIO twierdzą, że umiejętność przyciągania, utrzymania i motywowania talentów to ważna umiejętność wymagana obecnie od liderów technologii, przy czym tylko 42% ankietowanych CIO wybrało zarządzanie 11 Globalne badanie CIO 2015 talentami jako jedną ze swoich mocnych stron. Niewielu CIO inwestuje wystarczającą ilość czasu w takie działania jak coaching, mentoring oraz szkolenie członków swojego zespołu. CIO jednogłośnie wyrazili chęć poświęcenia mniejszej części swojego czasu na działania operacyjne, a zarazem większego zaangażowania się w kwestie strategiczne. Odpowiadając na pytanie o największą przeszkodę w realizacji powyższego podejścia wielu ankietowanych przyznało, że brakuje im pracowników, na których mogliby zdelegować odpowiedzialność za realizację części zadań. Ci CIO, którzy inwestują w utalentowanych pracowników, często opierają się na swoich podopiecznych i rozwijają ich umiejętności. Koncentrują się na budowaniu zespołu, który będzie posiadał zrównoważony zestaw umiejętności IT. Jeden z CIO radzi swoim kolegom następująco: „CIO dążą do tworzenia struktur organizacyjnych, wspierających te obszary, którym nie poświęcają swojego własnego czasu. Utworzyłem struktury organizacyjne zapewniające wsparcie wszystkich obszarów mojej działalności, dzięki czemu mogę poświęcić mój czas tam, gdzie chcę lub tam, gdzie powinienem go poświęcić.” Relacje: Budowanie wiarygodności i wpływów Relacje definiują wiarygodność i obszar wpływów lidera. Zbudowanie silnego partnerstwa oraz pozyskanie głębokiego zaangażowania kierownictwa najwyższego szczebla (C-suites), innych pracowników, partnerów biznesowych oraz partnerów zewnętrznych umożliwi CIO uzyskanie kontroli oraz osiągnięcie wpływów, jakie mają liderzy biznesowi. Umiejętność oddziaływania na wewnętrznych interesariuszy znalazła się na liście pięciu kompetencji, które powinien posiadać skuteczny CIO, a jednocześnie jest to największa luka kompetencyjna. Wielu CIO 12 uważa, iż umiejętności interpersonalne stanowią ich silną stronę oraz że mają świetne relacje z interesariuszami biznesowymi. Natomiast wyniki ankiety wskazują, że większość CIO nie ma istotnego wpływu na prowadzenie inicjatyw biznesowych realizowanych w ramach strategii biznesowej bądź innych inicjatyw strategicznych np. w ramach fuzji i przejęć. Globalne wyniki: Silna relacja z najwyższym kierownictwem nie jest równoznaczna z posiadaniem silnych wpływów Tak jak oczekiwaliśmy, CIO wskazali CEO, CFO, liderów jednostek biznesowych oraz COO jako osoby, z którymi łączą ich najważniejsze relacje biznesowe. Większość CIO stwierdziła, że posiada doskonałe lub bardzo dobre relacje z powyższymi interesariuszami. Jednak poza wymienioną powyżej grupą interesariuszy, jest jeszcze długa lista kontaktów biznesowych, na które CIO powinni zwrócić szczególną uwagę. Dla przykładu, tylko jedna trzecia CIO twierdziła, że posiada dobre relacje z kierownictwem sprzedaży i marketingu. „Duża grupa CIO słucha biznesu w sposób inny niż powinni. Zamiast dokładnie go wysłuchać, starają się od razu rozwiązać problem. To jak komunikacja pomiędzy mężem i żoną. Czasami słyszysz, ale nie słuchasz” mówi Mile Adams, CIO, Glazers. Podobne wnioski dotyczące oceny obecnych relacji CIO z kierownictwem organizacji można sformułować patrząc na odpowiedzi dla Polski. Polscy CIO za najbardziej istotne uznali dobre relacje z CEO, CFO, COO i liderami jednostek biznesowych. Najlepiej CIO ocenili swoje relacje z CFO (ok. 77% polskich CIO oceniło tę relację jako doskonałą lub bardzo dobrą). Nieco mniej, bo 67% CIO ocenia bardzo dobrze swoje relacje z CEO, a 57% ocenia tak relacje z COO. Bardzo dobrze CIO ocenili również swoją relację z globalnym lub regionalnym CIO Kształtowanie dziedzictwa CIO RELACJE CIO Z PRZEŁOŻONYMI Odpowiedzi CIO dotyczące relacji z przełożonymi nie są spójne. Spośród 1200 CIO biorących udział w badaniu: 33% raportuje do CEO, 22% do CFO, 11% do COO, 9% do globalnego CIO, a 11% jeszcze do innych ról. 14% CIO raportuje bezpośrednio do zarządu, głównie w regionie Azji i Pacyfiku (24%) oraz w Ameryce Południowej (19%). 47% CIO zapytanych o rodzaj relacji, która ich zdaniem wpłynęłaby najbardziej na zwiększenie efektywności ich działania, odpowiedziało, że najlepszy efekt przyniosłaby zmiana osoby, do której raportują. Najbardziej zadowoleni z obecnych relacji są CIO podlegający CEO (89%). Dla porównania jedynie 18% CIO, którzy raportują do CFO uważa, że ta relacja dobrze wpływa na ich efektywność. Większość z nich (55%) sądzi, że ich efektywność by wzrosła, gdyby raportowali bezpośrednio do CEO. Rysunek 4. Satysfakcja z obecnego modelu relacji Do kogo Państwa zdaniem, CIO powinien raportować, aby zwiększyć swoją efektywność? Do kogo Państwo obecnie raportujecie? CEO CFO COO Zarząd Liderzy jednostek biznesowych Inne Komitet (proszę Zarządzający wyszczególnić) .60% 5.74% .30% 4.53% .96% 11.00% CEO 88.82% CFO 55.02% 17.70% 5.74% 9.09% COO 49.54% .92% 34.86% 7.34% 7.34% Zarząd 17.71% 77.08% 5.21% Liderzy jednostek biznesowych 42.11% Komitet Zarządzający 26.56% Inne (proszę wyszczególnić) 44.19% 5.26% 1.16% 10.53% 5.26% 1.56% 20.31% 3.49% 4.65% 31.58% .48% 5.26% 51.56% 2.33% 4.65% 39.53% W przypadku Polski, najwięcej CIO wskazało, iż raportuje bezpośrednio do CEO. W tej grupie CIO (podobnie jak w badaniu globalnym), większość osób (86%) jest zainteresowana utrzymaniem obecnego modelu przyporządkowania. Jedynie 14% uważa, że zmiana przełożonego wpłynęłaby korzystnie na zwiększenie ich efektywności działania. Inna analogia pomiędzy wynikami badania w Polsce i na świecie dotyczy relacji z CFO. Większość CIO, którzy obecnie raportują bezpośrednio do CFO uważa, że korzystna dla nich byłaby zmiana tego modelu m.in. 40% chciałoby raportować bezpośrednio do CEO, 20% do Zarządu, a kolejne 20% do Komitetu Zarządzającego 13 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 5. Siła i wpływ relacji CIO Relacje z Siła Relacji CEO Doskonała Rola w tworzeniu strategii biznesowej Inicjator/ Współlider CFO Liderzy jednostek biznesowych Bardzo dobra Wdrożeniowiec COO Niezaangażowany CMO Dyrektor Sprzedaży Dobra Inicjator/ Współlider Słaba Wdrożeniowiec Bardzo słaba CISO Brak odpowiedzi CHRO Niezaangażowany Rola w procesach fuzji i przejęć (w tych przypadkach, gdy istnieje taka pozycja w organizacji). Tak jak w badaniu globalnym, znacznie słabiej ocenione zostały relacje z pozostałymi członkami kierownictwa organizacji m.in. szefami sprzedaży, marketingu, HR. Inne ważne obserwacje • 20% CIO w organizacjach o przychodach przekraczających 50 miliardów USD wskazało na istotność relacji z Członkiem Zarządu/ Dyrektorem ds. Cyfryzacji, w porównaniu do 12% wszystkich CIO biorących udział w badaniu. • CIO z branży turystycznej, regularnie komunikują się ze swoimi klientami (49% cotygodniowo). 14 • CIO ze Stanów Zjednoczonych rzadziej niż pozostali komunikują się z użytkownikami końcowymi. Kluczowy wniosek: Częstotliwość interakcji ma znaczenie Relacje to nie tylko kwestia jakości, ale również częstotliwości kontaktu (patrz: Rysunek 6). Wielu CIO twierdzi, że częste interakcje z innymi interesariuszami biznesowymi miały kluczowe znaczenia dla podniesienia ich efektywności i uzyskania możliwości wpływu na najwyższe kierownictwo organizacji. CIO zwrócili również uwagę, że jeżeli powyższe interakcje nie dostarczają oczekiwanej wartości, ilość dostępnego „czasu antenowego” w kontaktach z najwyższym kierownictwem może zostać istotnie ograniczona. Kształtowanie dziedzictwa CIO Polscy CIO potwierdzili, że pozostają w stałym kontakcie z liderami jednostek biznesowych i technologicznych – ponad połowa CIO twierdzi, że utrzymuje codziennie kontakty z biznesem, a prawie 40%, że kontaktuje się co najmniej raz w tygodniu. Duża grupa polskich CIO pozostaje w bliskiej relacji z CEO i CFO – około 30% CIO odpowiedziało, że kontaktuje się z CEO lub CFO codziennie. Pewien CIO z branży energetycznej, zapytany o częstotliwość interakcji z kierownictwem najwyższego szczebla, powiedział: „Pozostawanie w kontakcie wymaga dużo czasu oraz szeregu drobnych działań, wymaga bycia świadomym, myślenia o innych pod różnych kątem, komunikowania się z nimi, odbierania telefonów czy poświęcania dodatkowego czasu na podróże po to, żeby się na chwilę z nimi spotkać”. Inny CIO, z dużej organizacji działającej w sektorze usług i handlu detalicznego powiedział z kolei: „Mam regularne – cotygodniowe lub odbywające się raz na dwa tygodnie – spotkania „jeden na jeden” z CEO. Spotkania te są zaplanowane na godzinę, lecz zwykle przeciągają się do półtorej godziny. Rozmawiamy na nich o wszystkich kwestiach – od innowacji po statusy projektów, omawiamy kwestie związane z zarządzaniem talentami, przywództwem, sprawy wymagające uwagi Zarządu, czy wyzwania stojące przed firmą, a także wszelkie kwestie finansowe. Rozmawiamy również o zespole CEO, głównych graczach, interakcjach i o tym, co powinno się wydarzyć. CEO traktuje mnie jako swojego powiernika”. Rysunek 6. Siła relacji w porównaniu z częstotliwością kontaktów Częstotliwość kontaktów Codziennie Co tydzień Co miesiąc Co kwartał Co rok CEO 16.65% 48.06% 27.78% 8.39% 1.13% CFO 22.40% 50.50% 20.17% 5.69% 1.24% Liderzy jednostek biznesowych 41.16% 41.64% 14.20% 2.77% .24% CMO 16.25% 47.93% 30.30% 5.23% .55% 17.55% 50.16% 27.59% 4.39% .31% Członek Zarządu lub Dyrektor ds. Cyfryzacji Słaba relacja Silna relacja 15 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 7. Alokacja budżetu IT 19% 16% Innowacje w biznesie 57% Innowacje w biznesie 49% Operacje Operacje POLSKA ŚWIAT 32% 27% Rozwój Priorytety technologiczne i inwestycyjne: Tworzenie wartości Inwestycje technologiczne to waluta używana przez CIO do tworzenia wartości. Budżety, które bezpośrednio nadzorują CIO lub na które mają wpływ są odzwierciedleniem bieżących priorytetów organizacji oraz pokazują, w jaki sposób IT dostarcza wartość dla organizacji. Niezależnie od branży, lokalizacji czy wielkości organizacji, CIO utrzymują podobną strukturę wydatków na codzienną działalność operacyjną, wdrażanie zmian biznesowych oraz wdrażanie innowacji w biznesie (patrz: Rysunek 7). To odwieczne wyzwanie optymalizacji wydatków operacyjnych przy tworzeniu długofalowej wizji rozwoju infrastruktury wspierającej przyszłe potrzeby biznesowe. CIO wskazywali, iż największe inwestycje dotyczą zmian w systemach wspierających działalność podstawową. Globalne wyniki: Wszystko sprowadza się do wartości biznesowej Zapytani o to, jakie technologie będą miały największy wpływ na rozwój biznesu 16 32% Rozwój w ciągu najbliższych dwóch lat, CIO zgodnie z oczekiwaniami wskazali na rozwiązania analityczne, rozwiązania business intelligence oraz rozwiązania digital. W zasadzie takich samych odpowiedzi udzielili polscy CIO – rozwiązania analityczne oraz rozwiązania digital znalazły się na pierwszych dwóch miejscach listy rozwiązań technologicznych, które będą miały istotny wpływ na rozwój biznesu w kolejnych dwóch latach. W odróżnieniu jednak od CIO w innych krajach, na trzeciej pozycji listy polscy CIO umieścili rozwiązania z obszaru cyberbezpieczeństwa/ prywatności danych (67% CIO uznało te rozwiązania za istotne). Cyberbezpieczeństwo znalazło się na liście przed rozwiązaniami typu cloud, które zostały docenione przez 53% CIO. CIO w Polsce przypisują mniejsze znaczenie rozwiązaniom ukierunkowanym na modernizację działalności podstawowej (ang. Legacy/core modernization). Zaskakujące było to, że definicja, zakres i konkretne inwestycje technologiczne w każdym z tych obszarów różniły się znacząco pomiędzy organizacjami. Przykładowo, inwestycje w obszarze digital mogą mieć bardzo szerokie spektrum, począwszy od analizy danych klientów i wsparcie przy opracowywaniu nowych Kształtowanie dziedzictwa CIO produktów i usług, przez oferowanie klientom znacznie szerszej funkcjonalności systemów, po dostarczenie pracownikom narzędzi wspierających pracę grupową lub prowadzących do zwiększenia produktywności. Brak jasnej definicji dla obszaru digital bywa często mylący dla liderów biznesowych, co może prowadzić do powstawania nieporozumień i definiowania sprzecznych celów. Wymienione powyżej technologie są współzależne - bardzo często do dostarczenia wartości biznesowej niezbędne jest wykorzystanie kombinacji wielu platform i rozwiązań. Dlatego też CIO powinni przestać posługiwać się w rozmowach pojęciem platform technologicznych, a zacząć mówić o przypadkach użycia, przykładowych rozwiązaniach i wartości biznesowej. Dwie trzecie budżetu technologicznego jest wydawane na utrzymanie bieżącej działalności. Jednocześnie często na CIO wywierana jest presja zwiększenia wydatków inwestycyjnych związanych z wdrażaniem innowacji w biznesie. Dlatego też istotną kwestią jest pamiętanie o tym, że wydatki na innowacje mają swoje konsekwencje związane ze wzrostem wydatków operacyjnych w kolejnych latach. Na całym świecie 16% bieżących budżetów jest przeznaczane na innowacje i rozwój biznesu (patrz: Rysunek 7). W Polsce wydatki na innowacje stanowią 19% budżetu IT, a wydatki związane z utrzymaniem bieżącej działalności stanowią ok. połowy budżetu IT, czyli mniej niż na świecie (wg danych z badania globalnego ta grupa wydatków stanowi dwie trzecie budżetu IT). Jednocześnie w Polsce wyższe są nakłady IT na rozwój biznesu, które stanowią 32% budżetu IT. Inne ważne obserwacje W zależności od branży, CIO przewidują, że różne technologie będą miały istotny wpływ na rozwój ich działalności biznesowej w ciągu najbliższych dwóch lat (patrz: Rysunek 8). “ Modernizacja fundamentów dziedzictwa jest krytyczna ze względu na połączenie (1) rozległych systemów działających tak samo od długiego czasu i (2) szybkich zmian, które wymagają tego, aby zrobić coś inaczej. Zwinność i modernizacje są krytyczne.” Steve Betts, enterprise CIO, Health Care Service Corporation • Rozwiązania analityczne: 77% CIO wskazało na rozwiązania analityczne; branże z dużymi bazami klientów i złożonymi łańcuchami wartości – takie jak produkcja i budownictwo – częściej wskazywały na rozwiązania analityczne. • Rozwiązania digital: 75% CIO wskazało na rozwiązania digital. Najczęściej wybierały je firmy z branż dostarczających produkty odbiorcy końcowego, takie jak usługi finansowe, edukacja oraz usługi i handel detaliczny. • Cloud: 64% CIO wskazało na rozwiązania cloud. Rozwiązania tej klasy są wprowadzane w wielu branżach, niemniej największe znaczenie mają one w sektorze usług i handlu detalicznego, sektorze technologii, mediów i telekomunikacji oraz turystyce. • Cyberbezpieczeństwo: 58% badanych wybrało cyberbezpieczeństwo. Obszar ten jest szczególnie istotny w branżach o dużym ryzyku, a jednocześnie opartych na zaufaniu, takich jak usługi finansowe, branża energetyczna czy sektor publiczny. • Działalność podstawowa: Pomimo tego, że działalność podstawowa miała największy udział w bieżących kosztach, tylko 28% CIO uznało, że będzie ona mieć istotny wpływ na ich organizację w najbliższych dwóch latach. Jako, że inwestycje w rozwiązania 17 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 8. Obecne inwestycje technologiczne oraz ich wpływ na biznes Które z poniżej podanych rozwiązań technologicznych będą miały znaczący wpływ na rozwój Państwa biznesu w kolejnych dwóch latach? ŚWIAT 77% POLSKA 73% Rozwiązania analityczne i rozwiązania business intelligence 12% Rozwiązania digital (mobile, social, web) 18% 75% 67% 64% Rozwiązania cloud 67% 40% 13% Niski poziom inwestycji 20% Obecny poziom inwestycji w cyberbezpieczeństwo jest – za wyjątkiem sektora publicznego oraz firm ze Stanów Zjednoczonych – relatywnie niski. To zaskakujące mając na względzie, iż niedoinwestowanie w obszarze bezpieczeństwa może negatywnie wpłynąć na inwestycje w innych obszarach technologicznych. Inwestycje technologiczne reprezentują kluczowe obszary wpływów CIO. Liderzy biznesowi oczekują od CIO dostarczenia technologii stanowiących o przewadze konkurencyjnej. Prawidłowa realizacja tego zadania to punkt wyjścia do zaangażowania się w inne obszary. 41% 23% 50% 37% 32% 56% 47% 37% 27% 23% 47% 16% 26% 37% 52% 43% 85% 11% 87% 10% Średni poziom inwestycji analityczne i rozwiązania cloud w coraz większym stopniu dotyczą systemów wspierających działalność podstawową, stwarza to możliwość, aby konieczne zmiany w tych systemach potraktować jako element dla wdrożenia nowych technologii. 41% 17% 22% Nowe technologie 48% 60% 31% Modernizacja w obszarze działalności podstawowej 28% 18 27% 30% 53% 40% 13% 27% Cyberbezpieczeństwo / prywatność danych 58% 47% Prosimy o przypisanie Państwa obecnych priorytetów w zakresie inwestycji w podane rozwiązania technologiczne. Wysoki poziom inwestycji Kluczowy wniosek: Osiąganie korzyści z rozwiązań analitycznych i rozwiązań digital wymaga zbudowania solidnych fundamentów W skali świata, trzech na czterech CIO wskazało rozwiązania analityczne i rozwiązania digital jako dwie technologie, które wpłyną na sposób prowadzenia biznesu przez ich organizacje w ciągu najbliższych dwóch lat. Jednak wielu CIO twierdzi, że aby możliwe było pełne wykorzystanie możliwości tych technologii, musi ono zostać poprzedzone reorganizacją istniejącej infrastruktury. Dla wielu z nich uzyskanie finansowania na ten cel stanowi duże wyzwanie. Jeden z CIO powiedział, że utrzymanie wydajności i niezawodności działania głównych systemów miało dla nich najwyższy priorytet, ponieważ główne systemy transakcyjne przechowują niewyobrażalną ilość danych transakcyjnych, które są siłą napędową dla innowacji. Kształtowanie dziedzictwa CIO 19 Kształtowanie dziedzictwa CIO Rozdział 2: Wzorce działań CIO W YNIKI globalnego badania CIO 2015 wskazują, że efektywność CIO w dużej mierze jest kształtowana przez priorytety biznesowe organizacji oraz, że zdolności przywódcze, relacje i inwestycje technologiczne są kluczowymi dźwigniami wykorzystywanymi przez CIO do zwiększania efektywności. Analizując wyniki badania, odkryliśmy trzy wyróżniające się wzorce działań, które określają sposób w jaki CIO tworzą wartość oraz jak przygotowują się na zmiany, które zajdą w przyszłości. Powyższe wzorce (patrz: Rysunek 9) ułatwiają zrozumienie działań, jakie CIO muszą podejmować, żeby dostosować się do zmieniających się wymagań względem ich roli i zbudować trwałe dziedzictwo. • Zaufani Wykonawcy dostarczają usług na wymaganym poziomie, koncentrując się na kosztach, efektywności operacyjnej i niezawodności. Dostarczają również technologii, które wspierają wdrażanie zmian w biznesie i które są spójne z przyjętą strategią biznesową. • Inicjatorzy Zmian przewodzą inicjatywom ukierunkowanym na transformację biznesu w oparciu o technologię oraz innym zmianom w biznesie. Znaczną część swojego czasu poświęcają na wsparcie realizacji strategii biznesowej i wdrażanie nowych technologii. • Współtwórcy Biznesu spędzają większość swojego czasu na kształtowaniu strategii biznesowej i przygotowaniu organizacji do zmian, zapewniając tym samym efektywne wdrożenie strategii. Myśląc o tych trzech wzorcach i zarysowując plan tego, jak CIO powinien się rozwijać, warto rozważyć następujące kwestie: • Nie można powiedzieć, że jeden wzorzec CIO jest lepszy od innych. Istotne, aby wybrać wzorzec, który w danym momencie jest najlepiej dopasowany do potrzeb biznesowych. • Tworzenie dziedzictwa CIO to proces ciągły, a wzorce zachowań są płynne. Zmiana kontekstu biznesowego może wymagać zaadoptowania innego wzorca działania. Przykładowo, 21 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 9. Trzy różne wzorce CIO określające sposób dostarczania wartości Współtwórca Biznesu Characteristic Strength Inicjator Zmian transformacja prowadząca do utworzenia nowej organizacji lub opracowanie nowej strategii biznesowej mogą wymagać zastosowania nowego wzorca. Wzorzec CIO rozwija się także pod wpływem wyzwań i zmian, przed którymi CIO staje jako lider. • Aktywni CIO świadomie przechodzą z jednego wzorca do drugiego, rozwijają, zatrudniają lub wynajmują odpowiednich ludzi uzupełniając brakujące kompetencje potrzebne do odniesienia sukcesu i dostarczenia wartości biznesowej. Zaufani Wykonawcy: Zwiększanie wartości poprzez wydajność Wśród badanych CIO największą grupę (42%) stanowią Zaufani Wykonawcy. 22 a wc y fan a on yk W u Za Ich głównym zadaniem jest zapewnienie sprawnego i wydajnego działania systemów IT. Mają dobre relacje z interesariuszami biznesowymi, a ich największym atutem jest wiedza i doświadczenie w obszarze operacji. Zaufani Wykonawcy, częściej niż pozostali CIO, wśród priorytetów biznesowych wybierali zgodność z wymaganiami regulacyjnymi, a inwestycje w cyberbezpieczeństwo i ryzyko informacyjne uznawali za strategiczne. Ponadto, bardziej optymistycznie niż inni CIO oceniali wpływ technologii cloud na ich organizacje w perspektywie najbliższych dwóch lat. CIO jednej z dużych firm świadczących usługi profesjonalne powiedział: „Jest wielu CIO, którzy uważają, że rola CIO powinna przesunąć się bardziej w kierunku strategii. Jednak moim zdaniem nadrzędnym zadaniem CIO jest kierowanie dużą i złożoną organizacją IT i nie można tego faktu ignorować.” Kształtowanie dziedzictwa CIO Rysunek 10. Zaufany Wykonawca. Priorytety biznesowe POLSKA ŚWIAT 47% Wydajność 42% 48% 56% 33% Koszty 45% 56% 30% 44% Klienci 45% Innowacje 45% 52% 41% 67% 33% 42% 38% Wzrost 44% 55% 56% Pionowe linie na wykresie reprezentują wybory profilu Zaufany Wykonawca. Wartości procentowe oznaczone białą czcionką przedstawiają procent wszystkich CIO biorących udział w badaniu, którzy wybrali te obszary jako priorytety biznesowe. Priorytety biznesowe: Wszystko sprowadza się do efektywności Biznes oczekuje od Zaufanych Wykonawców, aby skoncentrowali swoje wysiłki na dostarczaniu spójnych, niezawodnych, skalowalnych i bezpiecznych technologii przy jednoczesnym zapewnieniu efektywności kosztowej. Jednocześnie oczekuje od nich, że będą w stanie zapewnić stabilność organizacji poprzez wdrożenie silnych struktur zarządczych i dopasowanie operacji IT do ogólnych celów biznesowych. Dla Zaufanych Wykonawców najważniejsze priorytety biznesowe to koszty i wydajność (patrz: Rysunek 10). Więcej niż połowa z nich umieściła koszty na liście swoich trzech najważniejszych priorytetów. Wiceprezes i CIO jednej z firm z branży medycznej powiedział: „Charakter naszej działalności staje się coraz bardziej strategiczny. Zgodziliśmy się na to, że nie będziemy zwiększać kosztów opieki medycznej, co spowodowało duży nacisk na redukcję kosztów w obrębie całej naszej organizacji. Z punktu widzenia technologii odpowiadam więc za dwa obszary: wykorzystania technologii do redukcji kosztów w organizacji, a także poszukiwania możliwości redukcji kosztów w obrębie samego IT”. Na trzeciej pozycji listy najważniejszych priorytetów biznesowych Zaufani Wykonawcy umieścili przyciąganie i utrzymywanie klientów, podkreślając istotność dostarczania klientowi niezawodnej infrastruktury. Co istotne dla profilu Zaufanych Wykonawców klientami są głównie osoby z wewnątrz organizacji, rzadko bowiem są oni angażowani w kontakty z klientami zewnętrznymi. Jako że ich wysiłki koncentrują się na kosztach i podnoszeniu efektywności, Zaufani Wykonawcy są dużo mniej skłonni niż pozostali CIO do pracy w organizacjach, których priorytetami są innowacje bądź wzrost. Gdy Zaufani Wykonawcy są proszeni o wsparcie wdrożenia takich inicjatyw, zwykle koncentrują się na dostarczaniu technologii i wdrożeniu odpowiednich procesów a nie na kierowaniu samym wdrożeniem. Zaufani Wykonawcy są zwykle silnymi partnerami, dostarczającymi technologii umożliwiających dalszy rozwój, natomiast 23 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 11. Obecne silne strony CIO w porównaniu z cechami charakterystycznymi idealnego CIO, który odnosi sukcesy. Zaufani Wykonawcy a wszyscy CIO ŚWIAT Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO,CMO, business leaders, etc.) Utrzymanie i rozwój technologii 79% Rozumienie rynku i istotnych sił rynkowych 29% 8% 18% Komunikacja i umiejętności interpersonalne 70% 71% 67% 67% 62% 11% 10% 14% 14% 68% 14% 21% 19% 31% 58% Cechy idealne Silne strony 25% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych 49% 44% 12% Rozwój kompetencji w obszarze digital 81% 55% 61% 52% 47% 15% 35% 42% 39% 24% 19% 19% 23% 38% 35% 20% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków Zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji 52% 42% 44% 44% 46% 29% 50% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami 51% Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów Wizja rozwoju technologii i przywództwo 49% Umiejętność przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku Wszyscy ankietowani, cechy idealne Wszyscy ankietowani, mocne strony Zaufani Wykonawcy, cechy idealne Zaufani Wykonawcy, mocne strony Uwaga: Ankietowani wybierali do 5 cech, które ich zdaniem powinien posiadać odnoszący sukcesy lider technologii i do 5 cech, które stanowią ich silne strony POLSKA Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO,CMO, liderzy biznesowi itd.) Utrzymanie i rozwój technologii 89% 77% Rozumienie rynku i istotnych sił rynkowych 0% 56% 0% 0% 44% 35% 6% Rozwój kompetencji w obszarze digital 44% 19% 3% 22% 11% Zrozumienie strategicznych priorytetów 61% 78% organizacji 71% Cechy idealne Silne strony 22% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych 22% 13% 19% 22% 22% 29% 26% 44% Wszyscy ankietowani, cechy idealne Wszyscy ankietowani, mocne strony 58% 45% 44% 48% 56% 52% 33% 35% 33% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów Wizja rozwoju technologii i przywództwo Umiejętność przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku Zaufani Wykonawcy, cechy idealne Zaufani Wykonawcy, mocne strony Uwaga: Ankietowani wybierali do 5 cech, które ich zdaniem powinien posiadać odnoszący sukcesy lider technologii i do 5 cech, które stanowią ich silne strony 24 67% 39% 35% 44% 44% 23% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków 68% 67% 78% 0% 13% Komunikacja i umiejętności interpersonalne 74% 55% Kształtowanie dziedzictwa CIO rzadko sami przewodzą wdrożeniom inicjatyw biznesowych nastawionym na wzrost czy innowacje. Nieco innych odpowiedzi na pytania dotyczące priorytetów biznesowych udzielili polscy CIO o profilu Zaufany Wykonawca. Podobnie jak w badaniu globalnym wydajność jest dla nich znacznie ważniejsza niż dla ogółu CIO (56% vs 42%). Nieco ważniejsze są dla nich również koszty (33% vs 30%), ale na liście priorytetów polskich Zaufanych Wykonawców plasują się one dopiero na czwartym miejscu. Ważniejszymi priorytetami są dla nich klienci (wskazani przez 67% CIO o tym profilu) oraz wzrost (56%). Taki sam priorytet jak koszty otrzymały innowacje, przy czym Zaufani Wykonawcy wskazywali na nie istotnie rzadziej niż ogół CIO (33% vs 42%). Natomiast, podobnie do CIO o profilu Zaufany Wykonawca pochodzących z innych krajów, polscy CIO rzadko uznawali za istotne działania innowacyjne związane z tworzeniem nowych produktów i usług. Przywództwo i talent: Angażowanie interesariuszy, sterowanie realizacją Zaufani Wykonawcy potrafią tworzyć przejrzyste struktury zarządcze i efektywne mechanizmy kontroli kosztów. Potrafią zdobyć zaufanie swoich interesariuszy dostarczając technologii dopasowanej do celów biznesowych. Większość CIO o profilu Zaufanego Wykonawcy wskazała umiejętność wpływania na wewnętrznych interesariuszy jako swoją najsilniejszą stronę. Tak jak powiedział jeden z CIO europejskiej agencji rządowej: „Chcę stworzyć podstawę do tego, żeby dostarczać elastycznych technologii, które będą wspierać zmieniające się potrzeby moich kolegów z biznesu”. Podstawową kompetencją Zaufanych Wykonawców jest obniżanie kosztów poprzez ich racjonalizację oraz odnawianie i konsolidowanie technologii. Nic dziwnego, że 44% ankietowanych wybrało doświadczenie we wdrażaniu technologii jako jedną ze swoich najmocniejszych stron (patrz: Rysunek 11). Zaufani Wykonawcy dwukrotnie częściej niż pozostali CIO uważają ten obszar za swoją główną mocną stronę. „Trzeba rozumieć, w jaki sposób działa IT. Jeżeli nie jesteś w stanie mówić o tym udowadniając swoją wiedzę, zaczynasz tracić możliwości wpływu na otoczenie. Musisz być na bieżąco, aby uczestniczyć w kluczowych rozmowach” – powiedział CIO jednej z dużych firm z sektora finansowego. 89% Zaufanych Wykonawców w Polsce uznało, że umiejętność utrzymywania odpowiednich relacji z kierownictwem organizacji jest najistotniejszym czynnikiem wpływającym na sukces CIO. Jednocześnie jedynie 44% z nich uważa, że ten obszar jest ich silną stroną. Wśród swoich silnych stron Zaufani Wykonawcy wymieniają przede wszystkim umiejętności komunikacyjne i interpersonalne (78% CIO o tym profilu), zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji (67% CIO) oraz doświadczenie w utrzymaniu i rozwoju technologii (56% CIO). Umiejętności, które CIO najrzadziej wskazywali jako silne strony to umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami, umiejętność analizy danych oraz zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych (jedynie 22% CIO uważa powyższe umiejętności za swoje silne strony). Relacje: CFO, CEO i pracownicy Ze względu na posiadany mandat w obszarze kosztów, Zaufani Wykonawcy zwykle raportują do CFO. Ponad 60% z nich zadeklarowało bardzo dobrą relację ze swoim CFO. Mają oni również bardzo mocne relacje z CEO, co jest związane z silną koncentracją ich działalności na wyniku netto. CIO z dużej firmy telekomunikacyjnej powiedział: „Dla mnie to CFO jest szefem, wspiera moją działalność, świetnie mi się z nim współpracuje i szanuję go”. 25 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 12. Zaufany Wykonawca. Relacje i wpływ Relacje z Siła Relacji CEO Doskonała Rola w tworzeniu strategii biznesowej CFO Liderzy jednostek biznesowych Bardzo dobra COO CMO Inicjator/ Współlider Wdrożeniowiec Dobra Niezaangażowany Dyrektor Sprzedaży Słaba Inicjator/ Współlider Bardzo słaba Wdrożeniowiec CISO CHRO Brak odpowiedzi Niezaangażowany Rola w procesach fuzji i przejęć Zaufani Wykonawcy relatywnie najrzadziej utrzymują dobre relacje z kierownictwem działów sprzedaży i marketingu. Zaledwie co trzeci ankietowany ocenił te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre (patrz: Rysunek 12). Nie powinno to dziwić, gdyż Zaufani Wykonawcy pasjonują się zarządzaniem operacjami i wdrażaniem technologii, natomiast zazwyczaj nie angażują się w działania wymagające bezpośrednich kontaktów z klientami. W Polsce CIO o profilu Zaufany Wykonawca najlepiej oceniają swoje relacje z CFO (67% CIO oceniło tę relację jako doskonałą lub bardzo dobrą) oraz CEO (44% CIO uważa tę relację za bardzo dobrą). 26 Podczas wywiadów wielu CIO o profilu Zaufanego Wykonawcy wskazywało, że stosowane przez nich podejście aktywnego angażowania się w działania swoich pracowników pozwala im zwiększyć swoją produktywność, motywację oraz zacieśnić współpracę. Dla przykładu CIO z globalnej firmy z branży dóbr konsumpcyjnych powiedział: „Mamy tysiące pracowników w Stanach Zjednoczonych, a technologia może znacznie ułatwić im pracę. Mam duże aspiracje, aby wykorzystać technologię i udostępnić im rozwiązania, do których nie mieliby dostępu, gdyby nie pracowali w naszej firmie”. Kształtowanie dziedzictwa CIO Inwestycje technologiczne: Doskonalenie technologii wspomagających Zaufani Wykonawcy klasyfikują rozwiązania digital jako technologie, które w największym stopniu wpłyną na sposób prowadzenia biznesu w najbliższych dwóch latach, a tuż za nimi pozycjonują rozwiązania analityczne oraz rozwiązania typu cloud (patrz: Rysunek 13). Jeśli chodzi o Polskę, to za najbardziej istotne dla rozwoju organizacji w kolejnych dwóch latach zostały uznane ex aequo trzy technologie: cyberbezpieczeństwo, rozwiązania digital oraz cloud, które zostały wskazane przez 67% CIO o profilu Zaufany Wykonawca. W porównaniu z wynikami globalnymi, mniej CIO wybrało rozwiązania analityczne (56% CIO w Polsce w stosunku do 72% CIO na świecie). Chociaż ich odpowiedzi są podobne do odpowiedzi CIO o innych profilach, nasze wywiady wykazały, że priorytety inwestycyjne Zaufanych Wykonawców koncentrują się na rozwoju technologii, a nie na samej transformacji operacji biznesowych. Swoją energię kierują przede wszystkim na: • Inwestycje w rozwiązania digital i rozwiązania analityczne, które bezpośrednio wspierają pracowników m.in. rozwiązania wspierające wewnętrzną współpracę pomiędzy pracownikami, rozwiązania mobilne, jak również inne inwestycje służące poprawie wydajności i efektywności. • Inwestycje w rozwiązania cloud poprawiające wydajność, zwiększające elastyczność oraz zmniejszające poziom złożoności np. narzędziach umożliwiających migrację do mniej złożonych i bardziej wydajnych architektur. Dla tego typu rozwiązań kluczowym czynnikiem decyzyjnym jest koszt. • Cyberbezpieczeństwo pozwalające na dostarczanie wiarygodnych i efektywnych usług technologicznych. Ponieważ zgodność z przepisami jest jednym z priorytetów biznesowych, Zaufani Wykonawcy są w stanie uzyskać odpowiednie finansowanie pozwalające na rozwój systemów bezpieczeństwa przy jednoczesnym zapewnianiu zgodności regulacyjnej. Wiceprezes i CIO z dużej firmy telekomunikacyjnej powiedział: „W ciągu ostatnich trzech lat cyberbezpieczeństwo znalazło się w obszarze ścisłego zainteresowania wszystkich – zarządu, komitetu audytowego, najwyższego kierownictwa. Stworzyliśmy razem podejście programowe do kwestii cyfrowych, porządkujące dotychczasowe działania podejmowanie ad-hoc. Poziom dojrzałosci organizacji w obszarze bezpieczeństwa podniósł się znacząco”. 27 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 13. Zaufany Wykonawca: Inwestycje technologiczne Które z poniżej podanych rozwiązań technologicznych będą miały znaczący wpływ na rozwój Państwa biznesu w kolejnych dwóch latach? ŚWIAT 72% POLSKA 56% Prosimy o przypisanie Państwa obecnych priorytetów w zakresie inwestycji w podane rozwiązania technologiczne Rozwiązania analityczne i rozwiązania business intelligence 73% 67% Cyberbezpieczeństwo / prywatność danych 47% 24% 44% 44% 39% 41% 67% 36% 35% 22% 56% 22% 34% 46% 20% 22% 18% Modernizacja w obszarze działalności podstawowej 44% 46% 29% 67% 67% 41% 11% 22% Rozwiązania cloud 52% 12% 20% Rozwiązania digital (mobile, social, web) 67% 13% 33% 44% 34% 28% 54% 34% 33% 86% Nowe technologie 10% 100% 11% Niski poziom inwestycji Średni poziom inwestycji Wysoki poziom inwestycji Rysunek 14. Zaufany Wykonawca: Poziom ważności dla cyberbezpieczeństwa Strategiczne: Ochrona informacji umożliwiających identyfikację osób (PII) Zaufany Wykonawca 64% Wszyscy respondenci 58% 45% Rozwój 23% 36% Innowacje w biznesie 27% 0% 28 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Kształtowanie dziedzictwa CIO Podsumowanie: Zaufany Wykonawca-Świat Ten profil zapewnia w pierwszym rzędzie dyscyplinę operacyjną, koncentrując się na kosztach, efektywności i niezawodności. Ponadto dostarcza rozwiązań technologicznych i wspiera transformację biznesu. GŁÓWNE PRIORYTETY BIZNESOWE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cele będą ważne w kolejnym roku Koszty 56% Komunikacja 67% CECHY PRZYWÓDCZE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cechy stanowią ich silne strony Wydajność 47% Realizacja działań 44% GŁÓWNE RELACJE % reprezentuje ankietowanych, którzy opisali te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre CFO 60% Cyberbezpieczeństwo 52% DŹWIGNIE TECHNOLOGICZNE COO 41% % reprezentuje ankietowanych, którzy uważają, że te rozwiązania technologiczne będą miały istotny wpływ na biznes w kolejnych dwóch latach Cloud 67% 29 Globalne badanie CIO 2015 Podsumowanie: Zaufany Wykonawca-Polska W Polsce CIO o profilu Zaufany Wykonawca koncentruje się na dostarczeniu technologii wspierających pozyskiwanie i utrzymywanie klientów oraz ekspansję organizacji na nowe rynki, rozumiejąc dobrze strategiczne priorytety organizacji. Jednocześnie to CIO, który jest świadomy konieczności podnoszenia efektywności operacyjnej organizacji. Wysoko ocenia swoje umiejętności komunikacyjne i interpersonalne, wykorzystując je do budowania dobrych relacji z najwyższym kierownictwem organizacji (najczęściej z CFO). Polski Zaufany Wykonawca uważa też, że w najbliższych dwóch latach największe znaczenie dla rozwoju biznesu będą miały rozwiązania z obszaru cyberbezpieczeństwa, digital oraz cloud. GŁÓWNE PRIORYTETY BIZNESOWE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cele będą ważne w kolejnym roku Klienci 67% Komunikacja 78% CECHY PRZYWÓDCZE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cechy stanowią ich silne strony Wzrost oraz wydajność 56% Wsparcie strategii organizacji 67% GŁÓWNE RELACJE % reprezentuje ankietowanych, którzy opisali te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre CFO 44% Cyberbezpieczeństwo 67% DŹWIGNIE TECHNOLOGICZNE CEO 67% 30 % reprezentuje ankietowanych, którzy uważają, że te rozwiązania technologiczne będą miały istotny wpływ na biznes w kolejnych dwóch latach Cloud i Digital 67% Kształtowanie dziedzictwa CIO Inicjatorzy Zmian: Wspieranie innowacji w biznesie i wartości dla klienta Rysunek 15. Inicjator Zmian: Priorytety biznesowe POLSKA ŚWIAT 45% Wydajność 38% 42% 48% 38% Koszty 45% Klienci 45% Innowacje 45% Wzrost 44% 25% 30% 52% 50% 48% 50% 47% 42% 50% 55% 63% Pionowe linie na wykresie reprezentują wybory profilu Inicjator Zmian. Wartości procentowe oznaczone białą czcionką przedstawiają procent wszystkich CIO biorących udział w badaniu, którzy wybrali te obszary jako priorytety biznesowe. Inicjatorzy Zmian stanowią najmniej liczny profil, stanowiąc ok. 22% badanej grupy. Głównym motywem działania Inicjatorów Zmian jest chęć przewodzenia wszelkim inicjatywom transformacyjnym i pełnienia w organizacji roli agenta zmiany. CIO z dużej firmy działającej w sektorze ochrony zdrowia powiedział: „IT staje się agentem zmiany. Pozostali podążają za nim.” Inicjatorzy Zmian poświęcają znaczną część swojego czasu na inicjowanie zmian oraz realizację działań, których celem jest zapewnienie infrastruktury wymaganej do wprowadzenia zmiany. CIO o tym profilu aktywnie włączają się w proces wspierania końcowych odbiorców i zwykle są angażowani w inicjatywy ukierunkowane na końcowego odbiorcę. Inicjatorów Zmian najczęściej można znaleźć w organizacjach o dużej zmienności w poziomie przychodów. Priorytety biznesowe: Innowacje i klienci Wiceprezes i CIO globalnej firmy produkcyjnej powiedział: „Niektórzy twierdzą, że mamy mentalność inżyniera i że projektujemy rozwiązania dla inżynierów. Owszem, zdarzały się sytuacje, że braliśmy do ręki „diament” i skupialiśmy się na jego inżynierii. Wyciągnęliśmy z tych sytuacji wnioski i teraz wiemy, że zawsze w centrum uwagi powinien znajdować się klient oraz produkty i usługi biznesowe”. Inicjatorzy Zmian aktywnie poszukują sposobów na zwiększenie roli technologii w swoich organizacjach. Często są wprowadzani do organizacji właśnie po to, aby zmienić obecne status quo. W naturalny sposób szukają więc pomysłów na zewnątrz, poza organizacją. Na tle pozostałych CIO Inicjatorzy Zmian częściej umieszczali na liście 31 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 16. Obecne silne strony CIO w porównaniu z cechami charakterystycznymi idealnego CIO, który odnosi sukcesy. Inicjatorzy Zmian a wszyscy CIO ŚWIAT Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO,CMO, business leaders, etc.) Utrzymanie i rozwój technologii 79% 29% 8% 50% 12% 18% Rozwój kompetencji w obszarze digital 70% 73% 23% 54% 58% 18% 21% 19% Cechy idealne Silne strony 33% 31% 52% 50% 38% 21% 19% 23% 40% 31% 20% 19% 52% 51% 44% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami 42% 51% 52% 54% 49% 29% 50% 35% Zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji 55% 19% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków Komunikacja i umiejętności interpersonalne 67% 68% 62% 4% 22% 10% 14% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych 79% 55% Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów Wizja rozwoju technologii i przywództwo Umiejętność przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku Wszyscy ankietowani, cechy idealne Wszyscy ankietowani, mocne strony Inicjatorzy Zmiany, cechy idealne Inicjatorzy Zmiany, mocne strony Uwaga: Ankietowani wybierali do 5 cech, które ich zdaniem powinien posiadać odnoszący sukcesy lider technologii i do 5 cech, które stanowią ich silne strony POLSKA Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO,CMO, liderzy biznesowi itd.) Utrzymanie i rozwój technologii 88% 77% Rozumienie rynku i istotnych sił rynkowych 0% 0% 13% 38% 35% 55% 63% 74% 68% 6% Rozwój kompetencji w obszarze digital 3% 0% 0% 61% 0% 25% 19% 38% 25% 29% 26% 13% 38% Wszyscy ankietowani, cechy idealne Wszyscy ankietowani, mocne strony 58% 45% 38% 48% 38% 52% 50% 35% 50% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami Zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji 63% 39% 35% 38% 25% 23% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów Wizja rozwoju technologii i przywództwo Umiejętność przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku Inicjatorzy Zmiany, cechy idealne Inicjatorzy Zmiany, mocne strony Uwaga: Ankietowani wybierali do 5 cech, które ich zdaniem powinien posiadać odnoszący sukcesy lider technologii i do 5 cech, które stanowią ich silne strony 32 63% Cechy idealne Silne strony 25% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych 88% 63% 71% 0% 13% 19% Komunikacja i umiejętności interpersonalne Kształtowanie dziedzictwa CIO Rysunek 17. Inicjator Zmian: Zaangażowanie użytkowników końcowych Budowanie platform technologicznych Inicjatorzy Zmian 70% Wszyscy respondenci 57% Nacisk na klienta w strategii korporacyjnej 48% 44% Gromadzenie i analizowanie danych o użytkownikach końcowych 38% 31% 0% 10% najważniejszych priorytetów biznesowych: wzrost i innowacje. Podobne wyniki uzyskano dla Polski, gdzie 63% CIO o profilu Inicjator Zmian uznało, że wzrost jest najważniejszym priorytetem biznesowym organizacji, a 50% CIO o tym profilu jako drugi najważniejszy priorytet wskazało innowacje. Obok innowacji na drugim miejscu znalazły się też priorytety biznesowe związane z pozyskiwaniem i utrzymywaniem klientów (klienci) oraz realizacją dużych zmian organizacyjnych (rekonfiguracja), które zostały wybrane również przez co drugiego z badanych CIO. Ponieważ zadaniem Inicjatorów Zmian jest napędzanie zmian, redukcja kosztów zajmuje w ich agendzie dalsze miejsce. W porównaniu z CIO o innych profilach są mniej skłonni do traktowania kosztów jako czynnika biznesowego (38% procent w stosunku do 45% na Rysunku 15). Podobne wyniki otrzymano dla Polski, gdzie CIO o profilu Inicjator Zmian rzadziej na liście najważniejszych priorytetów umieszczali koszty (25% CIO) oraz wydajność (38% CIO). 20% 30% 40% 50% 60% 70% Przywództwo i talent: Dostosowywanie się do szybko zmieniającego się otoczenia Podobnie jak w przypadku innych CIO, komunikacja i zrozumienie priorytetów biznesowych to dwie najmocniejsze strony Inicjatorów Zmian (patrz: Rysunek 16). Zgodnie z naturą osób o tym profilu, Inicjatorzy Zmian jako swoje silne strony wskazali: umiejętność przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku (54%), posiadanie wizji rozwoju technologii i przywództwo (51%) oraz umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (50%). „Gdyby spojrzeć na moją ścieżkę kariery, wydaje się być pozbawiona sensu. Przez kilka lat odpowiadałem za działalność operacyjną, następnie prowadziłem duży projekt zagraniczny, potem znów wróciłem do działalności operacyjnej, a potem znów do zarządzania innym złożonym projektem wewnętrznym. W końcu zdałem sobie sprawę, że to co robię, to zarządzanie dużymi, złożonym przedsięwzięciami. To unikalne umiejętności, które nabyłem na przestrzeni lat. Obecnie wykorzystuję je w obszarze IT”. Inicjatorzy Zmian mają jednoznaczną wizję stanu docelowego. Są ekspertami w przedstawianiu wizji tego stanu i motywowaniu innych do podążania za 33 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 18. Inicjatorzy Zmian: Inwestycje technologiczne Które z poniżej podanych rozwiązań technologicznych będą miały znaczący wpływ na rozwój Państwa biznesu w kolejnych dwóch latach? ŚWIAT 82% POLSKA 88% Prosimy o przypisanie Państwa obecnych priorytetów w zakresie inwestycji w podane rozwiązania technologiczne. Rozwiązania analityczne i rozwiązania business intelligence 75% 75% 61% Rozwiązania digital (mobile, social, web) Rozwiązania cloud 63% 47% 50% 48% 38% 27% 40% Cyberbezpieczeństwo / prywatność danych Modernizacja w obszarze działalności podstawowej Nowe technologie Niski poziom inwestycji nią, a następnie jej realizowania. Inicjatorzy zmian są o 21% bardziej skłonni niż pozostali CIO do tego, aby uznawać wizję rozwoju technologii za swoją silną stronę. Według polskich CIO o profilu Inicjator Zmian do najbardziej istotnych umiejętności, które powinien posiadać CIO należą między innymi utrzymywanie odpowiednich relacji z wewnętrznymi interesariuszami (88%), umiejętności komunikacyjne (88%) oraz zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji (63%). Jednocześnie 63% CIO o tym profilu uznało powyższe umiejętności za swoje silne strony. Podobnie jak CIO z innych krajów, polscy Inicjatorzy Zmian także za istotny czynnik sukcesu uznają umiejętność zarządzania w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku (50% CIO). Natomiast mniejszą wagę przykładają do umiejętności tworzenia wizji rozwoju technologii (38% CIO uznaje ją za istotny czynnik i 38% uważa, że jest 53% 13% 87% 17% 38% 45% 25% 25% 50% 33% 41% 38% 0% 34 7% 49% 26% 13% 32% 52% 15% 38% 62% 21% 21% 58% 50% 50% 90% 8% 100% Średni poziom inwestycji Wysoki poziom inwestycji to ich silna strona) a znacznie większą do umiejętności analizy danych i wyciągania wniosków (38% CIO w Polsce uważa, że jest to istotna umiejętność w stosunku do 20% CIO na świecie). Relacje: Klienci i Partnerzy Biznesowi Ze względu na posiadany mandat Inicjatorzy Zmian zwykle raportują do CEO. Podczas gdy budowanie wewnętrznych relacji jest uważane za kluczową kompetencję tylko przez 50% CIO o tym profilu, Inicjatorzy Zmian często sięgają poza własną organizację, aby budować partnerstwo i alianse pozwalające im na pozyskiwanie informacji i budowanie zdolności IT. Są mocno zaangażowani w wykorzystywanie nowych technologii do zwiększania zaangażowania klientów. Jeden CIO z sektora usług i handlu detalicznego powiedział: „CIO powinien Kształtowanie dziedzictwa CIO rozwinąć umiejętności, dzięki którym będzie w większym stopniu słuchał tego, o czym mówią inni, i to słuchał zwracając uwagę na aspekty biznesowe, a nie technologiczne”. Co równie ważne, Inicjatorzy Zmian pomagają swoim organizacjom w podejmowaniu bardziej świadomych decyzji poprzez dostarczanie informacji pozyskiwanych z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł danych. CIO o profilu Inicjatora Zmian są w większym stopniu niż CIO reprezentujący inne wzorce zaangażowani w budowanie platform technologicznych (70%) oraz gromadzenie i analizowanie danych o użytkownikach końcowych (38%) (patrz: Rysunek 17). Inwestycje technologiczne: Koncentracja na zwinności i zadowoleniu klientów Inicjatorzy Zmian są mocno zainteresowani agregowaniem i analizą danych, aby umożliwić liderom biznesowym podejmowanie bardziej świadomych decyzji. W ich ocenie to właśnie rozwiązania analityczne są technologią, która będzie mieć największy wpływ na ich organizacje w najbliższych dwóch latach. Na kolejnych miejscach pozycjonują rozwiązania digital i rozwiązania cloud (patrz: Rysunek 18). Te same technologie wybrali Inicjatorzy Zmian w Polsce. 88% CIO o tym profilu uważa, że największy wpływ na rozwój biznesu w najbliższym czasie będą mieć właśnie rozwiązania analityczne. Rozwiązania digital oraz cloud wskazało odpowiednio 75% oraz 63% Inicjatorów Zmian. Jednocześnie polscy CIO rzadziej wybierali rozwiązania z obszaru cyberbezpieczeństwa (50% CIO) oraz modernizacji działalności podstawowej (jedynie 38% CIO). CIO z jednej z firm działających w obszarze nowych technologii tak określił wyzwania związane z przeniesieniem aplikacji do modelu cloud: „Na poziomie najwyższego kierownictwa mamy do czynienia z pewną naiwnością wobec rozwiązań cloud. Ludzie nie rozumieją jak trudne jest zintegrowanie tych rozwiązań z resztą biznesu. Myślą, że po prostu wystarczy „przełożyć wajchę”. Postawmy sprawę jasno – bardzo niewiele aplikacji wykorzystywanych przez firmy z listy Fortune 500 to rozwiązania samodzielne. Kwestie integracyjne sprawiają, że jest to ogromne wyzwanie”. Priorytety inwestycyjne Inicjatorów Zmian są ukierunkowane na klientów, a najważniejszymi czynnikami są elastyczność i szybkość. 35 Globalne badanie CIO 2015 Podsumowanie: Inicjator Zmiany-Świat Ten profil kładzie nacisk na transformację biznesową realizowaną w oparciu o technologię i inne inicjatywy związane z wdrażaniem zmian. CIO o tym profilu poświęcają znaczną część swojego czasu na podnoszenie wydajności i zapewnienie wiarygodności. Podsumowanie: Inicjator operacyjnej Zmiany-Świat Ten profil kładzie nacisk na transformację biznesową realizowaną w oparciu o technologię i inne inicjatywy związane z wdrażaniem zmian. CIO o tym profilu poświęcają znaczną część swojego czasu na podnoszenie wydajności operacyjnej i zapewnienie wiarygodności. GŁÓWNE PRIORYTETY BIZNESOWE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cele będą ważne w kolejnym roku Innowacje 50% GŁÓWNE PRIORYTETY BIZNESOWE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cele będą ważne w kolejnym roku Innowacje 50% Klienci 48% GŁÓWNE RELACJE Klienci 48% % reprezentuje ankietowanych, którzy opisali te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre GŁÓWNE RELACJE Wizja rozwoju technologii 51% CECHY Wizja rozwoju PRZYWÓDCZEtechnologii % reprezentuje ankietowanych,51% którzy uznali, że te cechy stanowią ich silne strony CECHY PRZYWÓDCZE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cechy stanowią ich silne strony Liderzy jednostek biznesowych 62% Komunikacja 68% Komunikacja 68% Rozwiązania analityczne 82% % reprezentuje ankietowanych, którzy opisali te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre Liderzy jednostekDŹWIGNIE Rozwiązania biznesowych 62% analityczne TECHNOLOGICZNE 82% % reprezentuje ankietowanych, Dyrektor sprzedaży Rozwiązania którzy uważają, że te rozwiązania technologiczne będą miały istotny 48% Digital wpływ na biznes w kolejnych DŹWIGNIE 75% dwóch latach TECHNOLOGICZNE Dyrektor sprzedaży 48% 36 % reprezentuje ankietowanych, którzy uważają, że te rozwiązania technologiczne będą miały istotny wpływ na biznes w kolejnych dwóch latach Rozwiązania Digital 75% Kształtowanie dziedzictwa CIO Podsumowanie: Inicjator Zmiany-Polska Polski CIO o profilu Inicjator Zmian to CIO nastawiony przede wszystkim na bezpośrednie wsparcie rozwoju biznesu, pozyskiwanie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów oraz realizację działań innowacyjnych. To CIO, który przywiązuje dużą wagę do utrzymywania odpowiednich relacji wewnątrz organizacji (blisko współpracuje z liderami biznesowymi), ma bardzo dobre umiejętności komunikacyjne oraz rozumie strategiczne cele biznesowe. Inicjatorzy Zmian podkreślają duże znaczenie rozwiązań analitycznych oraz digital w zapewnieniu dalszego rozwoju organizacji. GŁÓWNE PRIORYTETY BIZNESOWE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cele będą ważne w kolejnym roku Interesariusze 63% Innowacje 50% CECHY PRZYWÓDCZE Wzrost 63% % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cechy stanowią ich silne strony Komunikacja i Priorytety 63% GŁÓWNE RELACJE % reprezentuje ankietowanych, którzy opisali te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre Liderzy jednostek biznesowych 75% Rozwiązania analityczne 88% DŹWIGNIE TECHNOLOGICZNE CFO i COO 75% % reprezentuje ankietowanych, którzy uważają, że te rozwiązania technologiczne będą miały istotny wpływ na biznes w kolejnych dwóch latach Rozwiązania Digital 75% 37 Globalne badanie CIO 2015 Współtwórcy Biznesu: Wspieranie realizacji i nadawanie kierunku strategii biznesowej i handlu detalicznego powiedział: „Jesteśmy w samym środku wielkiego programu transformacji, obejmującego wszystkie procesy biznesowe i ich standaryzację na jednej wspólnej platformie. Nasza strategia polega na umożliwieniu dostarczenia wszystkich produktów i usług w świecie wielokanałowym. Jeden system, jeden magazyn, jeden produkt i jedna wizja wspierająca strategię wzrostu”. Współtwórcy Biznesu to grupa, która najczęściej deklaruje, że posiada doskonałe lub bardzo dobre relacje z wewnętrznymi interesariuszami. Zwykle raportują do CEO i poświęcają relatywnie mniej własnego czasu na budowanie platform technologicznych i działania operacyjne. Współtwórców Biznesu charakteryzuje różnorodność doświadczeń - często legitymują się sukcesami w różnych obszarach biznesowych organizacji, obejmujących produkty, usługi, a nawet modele biznesowe. Współtwórcy Biznesu stanowią niewiele ponad jedną trzecią (35%) CIO biorących udział w badaniu. Ich głównym zadaniem jest wspieranie realizacji i nadawanie kierunku strategii biznesowej. Swój czas współdzielą pomiędzy dostarczanie technologii umożliwiających realizację strategii oraz kierowanie inicjatywami wdrożenia zmian. Zapewniają również, że kierowane przez nich zespoły dostarczają odpowiednie technologie i niezawodne usługi. Patrząc z perspektywy alokowania czasu pomiędzy różne działania, które podejmują CIO, Współtwórcy Biznesu stanowią bardziej zrównoważoną grupę niż CIO o innych profilach. Wiceprezes i CIO w jednej z dużych firm z branży usług Rysunek 19. Współtwórca Biznesu. Priorytety biznesowe ŚWIAT POLSKA 36% 45% Wydajność 42% 48% 29% Koszty 45% 30% 45% 43% Klienci 45% 52% 50% 50% Innowacje 45% 53% 39% Wzrost 44% Pionowe linie na wykresie reprezentują wybory profilu Współtwórca Biznesu. Wartości procentowe oznaczone białą czcionką przedstawiają procent wszystkich CIO biorących udział w badaniu, którzy wybrali te obszary jako priorytety biznesowe. 38 42% 43% 55% Kształtowanie dziedzictwa CIO Wykres 20. Obecne silne strony CIO w porównaniu z cechami charakterystycznymi idealnego CIO, który odnosi sukcesy. Współtwórcy Biznesu a wszyscy CIO ŚWIAT Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO,CMO, business leaders, etc.) Utrzymanie i rozwój technologii Rozumienie rynku i istotnych sił rynkowych 29% 8% 12% 13% 16% 14% 64% 62% 6% 64% 17% 21% 19% 58% Cechy idealne 28% 31% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych Komunikacja i umiejętności interpersonalne 61% 70% 68% 67% 19% 18% Rozwój kompetencji w obszarze digital 79% 74% 55% 58% Silne strony 52% 50% 18% 42% 37% 29% 25% 23% 37% 33% 20% 19% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków 35% Zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji 50% 51% Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów 43% 44% 47% 48% 49% 29% 50% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami Wizja rozwoju technologii i przywództwo Umiejętność przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku Wszyscy ankietowani, cechy idealne Wszyscy ankietowani, mocne strony Współtwórca Biznesu, cechy idealne Współtwórca Biznesu, mocne strony Uwaga: Ankietowani wybierali do 5 cech, które ich zdaniem powinien posiadać odnoszący sukcesy lider technologii i do 5 cech, które stanowią ich silne strony POLSKA Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO,CMO, business leaders, etc.) Utrzymanie i rozwój technologii 77% Rozumienie rynku i istotnych sił rynkowych 0% 7% 35% 21% 6% Rozwój kompetencji w obszarze digital 0% 64% 7% 3% 14% Cechy idealne 21% 21% 57% Silne strony 39% 35% 23% 14% 19% 21% 36% 29% 26% 71% Zrozumienie strategicznych 61% priorytetów 71% organizacji 14% 13% 19% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych 64% Komunikacja i umiejętności 55% 57% 74% interpersonalne 68% 71% 36% 36% 13% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków 29% 50% 52% 35% 57% 48% 64% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami Wszyscy ankietowani, cechy idealne Wszyscy ankietowani, mocne strony 45% 58% Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów 71% Wizja rozwoju technologii i przywództwo Umiejętność przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku Współtwórca Biznesu, cechy idealne Współtwórca Biznesu, mocne strony Uwaga: Ankietowani wybierali do 5 cech, które ich zdaniem powinien posiadać odnoszący sukcesy lider technologii i do 5 cech, które stanowią ich silne strony 39 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 21. Współtwórca Biznesu: Wpływ w roli lidera biznesowego Opracowywanie strategii biznesowej Fuzje i przejęcia Współtwórca Biznesu Wszyscy respondenci Współtwórca Biznesu Wszyscy respondenci 47% 35% 36% 22% 16% Inicjator/ Współlider Priorytety biznesowe: Tworzenie i dostarczanie wartości CIO o profilu Współtwórca Biznesu to przede wszystkim liderzy biznesowi. Intuicyjnie chcą równoważyć cele związane z poziomem kosztów z celami z obszarów wzrostu, innowacji i klienta. W wywiadach mają trudność we wskazaniu swoich trzech najważniejszych priorytetów. Wielu z nich pomiędzy wierszami stwierdza: „Wszystkie priorytety biznesowe są dla mnie ważne - nie mogę zignorować żadnego z nich”. Szeregują priorytety niemal równo, co odpowiada oczekiwaniom jakie stawiają przed nimi interesariusze biznesowi. Nieco większe zróżnicowanie priorytetów uzyskano wśród polskich CIO o tym profilu. Najważniejszym priorytetem dla Współtwórców Biznesu są innowacje (wskazane przez 50% CIO o tym profilu), a na drugim miejscu ex aequo uplasowały się wzrost oraz klienci (po 43% wskazań). W porównaniu z wynikami globalnymi uwagę zwraca mniejsze znaczenie priotytetu redukcji kosztów (wskazane tylko przez 25% CIO o tym profilu) oraz poprawie wydajności (38% wskazań). Jednocześnie polscy CIO o profilu Współtwórcy Biznesu znacznie częściej niż ogół CIO wskazywali na cyberbezpieczeństwo i regulacje, (obydwa priorytety zostały wskazane przez co trzeciego z nich). 10% 18% 43% 40% 38%40% 50% 0% 10% 20% 30% 40 33% 57% 45% 60% 70% Wdrożeniowiec 80% 90% 100% Niezaangażowany CIO o profilu Współtwórca Biznesu musi funkcjonować równocześnie w wielu wymiarach tworzenia i dostarczania wartości, wpływając równocześnie zarówno na wielkość przychodów, jak i poziom zysku osiąganego przez firmę. Przywództwo i talent: Komunikacja to podstawa wpływu Współtwórcy Biznesu mają do dyspozycji dwie tajne bronie: komunikację i wpływ (patrz: Rysunek 20). Chociaż wszyscy ankietowani CIO uznali powyższe umiejętności za swoje silne strony, to właśnie Współtwórcy Biznesu posiadają je w największym stopniu. Dwóch na trzech CIO o tym profilu wskazało komunikację i umiejętności interpersonalne jako swoją silną stronę. Ponadto ci CIO częściej niż pozostali (o 24%) wybierali umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych jako jedną ze swoich pięciu najsilniejszych umiejętności. Podczas rozmowy o przywództwie, CIO z globalnej firmy z branży energetycznej powiedział: „Generuję energię aby być tam gdzie trzeba, a nie robić to co chcę. Całą swoją energię wkładam w realizację zadań, które powinienem wykonać. Nie zastanawiam się nad tym, czego ja chcę, tylko wykonuję to, co do mnie należy. Generalnie po prostu to robię”. Kształtowanie dziedzictwa CIO Rysunek 22. Współtwórca Biznesu. Relacje i wpływ Relacje z Siła Relacji CEO Doskonała CFO Rola w tworzeniu strategii biznesowej Inicjator/ Współlider Liderzy jednostek biznesowych Bardzo dobra Wdrożeniowiec COO Niezaangażowany CMO Dobra Dyrektor Sprzedaży Słaba Inicjator/ Współlider Wdrożeniowiec Bardzo słaba CISO CHRO Brak odpowiedzi Niezaangażowany Rola w procesach fuzji i przejęć Ponieważ Współtwórcy Biznesu mają w swych organizacjach duże wpływy i wysoką wiarygodność, zwykle blisko współpracują z innymi liderami. Znacznie częściej niż inni CIO są angażowani do rozmów o strategii biznesowej jak również do działań związanych z fuzjami i przejęciami (patrz: Rysunek 21). Polscy CIO o profilu Współtwórca Biznesu przypisują dużo większą wagę zrozumieniu strategicznych priorytetów oraz tworzeniu długookresowej wizji technologicznej (obie cechy zostały wskazane przez 71% badanych). Relatywnie dużą wagę przypisują też umiejętności przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku (o blisko 10% więcej wskazań niż wśród ogółu badanych CIO), natomiast mniej istotne wydaje się być dla nich przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów, choć wciąż uznają je za jedną z kluczowych umiejętności CIO (36% wskazań). Podobnie jak CIO o innych profilach do najważniejszych cech zaliczają również komunikację i umiejętności interpersonalne (71%) oraz umiejętności wpływania na interesariuszy wewnętrznych (64%). 41 Globalne badanie CIO 2015 42 Relacje: Dźwignia dla tworzenia wartości Inwestycje technologiczne: Myślenie w długiej perspektywie Budowanie relacji przychodzi Współtwórcom Biznesu naturalnie i często wykorzystują oni swoje umiejętności do budowania sojuszy i partnerstw, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Współtwórcy Biznesu częściej niż inni CIO deklarują silniejsze relacje praktycznie ze wszystkimi interesariuszami wewnętrznymi – szczególnie CEO, COO oraz Członkiem Zarządu / Dyrektorem ds. Marketingu „Jak można zapewniać wsparcie bez formalnej podległości? Jesteśmy takim samym partnerem przy wzroście biznesu jak wszyscy pozostali w organizacji, dlatego nie powinniśmy się ograniczać tylko do przyjmowania zleceń… Stosuję podejście takie jak Steve Jobs – klient (biznes) tak długo nie zdaje sobie sprawy czego naprawdę potrzebuje, dopóki tego nie zobaczy. Jak osiągnąć takie podejście? Trzeba zaangażować się w tworzenie (biznesu)” – powiedział wiceprezes i CIO w jednej z firm z branży usług i handlu detalicznego. W trakcie bezpośrednich wywiadów wielu CIO z grupy Współtwórców Biznesu opisywało w jaki sposób współdzielą odpowiedzialność za uruchamianie inicjatyw w obszarze rozwiązań digital i jak współpracują z liderami biznesowymi, aby pokazać im jak technologia może wspierać dany obszar biznesu. Z badania globalnego wynika, że Współtwórcy Biznesu inwestują w budowanie talentów, dzięki czemu sami mogą skupić się na swoich strategicznych rolach. Prawie wszyscy mają silnych, zaufanych podopiecznych troszczących się o zarządzanie działalnością operacyjną i prowadzenie wdrożeń technologicznych, dzięki czemu sami mogą skoncentrować się na strategii i zmianach. W Polsce CIO o profilu Współtwórca Biznesu najlepiej oceniają swoje relacje z CEO i CFO (85% CIO oceniło je jako relacje doskonałą lub bardzo dobrą). Dzięki naturalnemu duchowi przedsiębiorczości, Współtwórcy Biznesu traktują nowe technologie przede wszystkim jako sposób na pozyskanie nowych źródeł przychodów lub zmianę sposobu dostarczania wartości klientom. Często myślą w perspektywie długookresowej i są skłonni do podejmowania większego ryzyka. CIO z globalnej organizacji z branży energetycznej wyraził swój wysoki poziom optymizmu mówiąc: „Numerem 1, numerem 1 i numerem 1 są dla nas rozwiązania analityczne. Nie sądzę, aby jakiekolwiek inne prowadzone przez nas obecnie działanie miało istotniejszy wpływ na naszych akcjonariuszy niż rozwiązania analityczne.” Polscy CIO o profilu Współtwórca Biznesu również przewidują, że znaczący wpływ na ich organizacje będą mieć rozwiązania analityczne i rozwiązania business intelligence (77%) oraz rozwiązania digital (62%). W odróżnieniu od wyników globalnych polscy CIO o tym profilu przewidują dużo większy wpływ rozwiązań z obszaru cyberbezpieczeństwa i prywatności danych (62%). Uwagę zwraca również istotnie mniejsze znaczenie przypisywane rozwiązaniom cloud. Współtwórcy Biznesu uważają rozwiązania analityczne za kluczowe dla budowy nowych modeli biznesowych, natomiast rozwiązania digital postrzegają jako sposób na generowanie nowych przychodów. Z kolei rozwiązania cloud są dla nich dźwignią pozwalającą na osiągnięcie większej zwinności. Koncentrują się na inwestowaniu w technologie, które umożliwią osiągniecie zdolności niezbędnych do realizacji strategii biznesowej. Rysunek 23. Współtwórca Biznesu: Inwestycje technologiczne Które z poniżej podanych rozwiązań technologicznych będą miały znaczący wpływ na rozwój Państwa biznesu w kolejnych dwóch latach? ŚWIAT 74% POLSKA 77% Prosimy o przypisanie Państwa obecnych priorytetów w zakresie inwestycji w podane rozwiązania technologiczne. Rozwiązania analityczne i rozwiązania business intelligence 77% 62% 63% Rozwiązania digital (mobile, social, web) Rozwiązania cloud 77% 39% 38% 28% 23% Niski poziom inwestycji 23% 12% 38% 30% 37% Cyberbezpieczeństwo / prywatność danych Modernizacja w obszarze działalności podstawowej 54% 40% Nowe technologie 23% 48% 24% 38% 35% 35% 38% 34% 28% 50% 23% 46% 38% 55% 13% 16% 46% 20% 62% 38% 30% 42% 31% 46% 82% 13% 69% 23% 8% Średni poziom inwestycji Wysoki poziom inwestycji Globalne badanie CIO 2015 Podsumowanie: Współtwórcy Biznesu-Świat CIO o tym profilu koncentrują się na strategii biznesowej, zapewniając technologie umożliwiające jej realizację i przewodząc inicjatywom wprowadzającym zmiany. Podsumowanie: Współtwórcy Biznesu-Świat CIO o tym profilu koncentrują się na strategii biznesowej, zapewniając technologie umożliwiające jej realizację i przewodząc inicjatywom wprowadzającym zmiany. GŁÓWNE PRIORYTETY BIZNESOWE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cele będą ważne w kolejnym roku GŁÓWNE PRIORYTETY BIZNESOWE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cele będą ważne w kolejnym roku Innowacje 53% Komunikacja 64% Innowacje 53% CECHY Komunikacja PRZYWÓDCZE 64% % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cechy stanowią ich silne strony Klienci 50% GŁÓWNE RELACJE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cechy stanowią ich silne strony Klienci 50% % reprezentuje ankietowanych, którzy opisali te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre GŁÓWNE RELACJE % reprezentuje ankietowanych, którzy opisali te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre 44 CECHY PRZYWÓDCZE Wpływanie na interesariuszy 61% Wpływanie na interesariuszy 61% CEO 70% Rozwiązania analityczne 74% CEO 70% DŹWIGNIE Rozwiązania analityczne TECHNOLOGICZNE 74% COO 51% % reprezentuje ankietowanych, którzy uważają, że te rozwiązania technologiczne będą miały istotny wpływ na biznes w kolejnych dwóch latach Nowe technologie 28% COO 51% % reprezentuje ankietowanych, którzy uważają, że te rozwiązania technologiczne będą miały istotny wpływ na biznes w kolejnych dwóch latach Nowe technologie 28% DŹWIGNIE TECHNOLOGICZNE Podsumowanie: Współtwórcy Biznesu-Polska W Polsce CIO o profilu Współtwórca Biznesu koncentrują się na innowacjach, które umożliwią wzrost organizacji i będą wspierać pozyskiwanie i utrzymywanie klientów. Wśród swoich umiejętności najwyżej oceniają komunikację oraz umiejętność przewodzenia w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku. Ich zaangażowanie we wspieranie i stymulowanie realizacji strategii biznesowej wymaga dobrych relacji z najwyższym kierownictwem (CEO i CFO). Ponadto uważają, że w najbliższych dwóch latach największy wpływ na ich organizacje będą mieć rozwiązania analityczne i business intelligence oraz cyberbezpieczeństwo i prywatność danych. GŁÓWNE PRIORYTETY BIZNESOWE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cele będą ważne w kolejnym roku Innowacje 50% Komunikacja 64% CECHY PRZYWÓDCZE % reprezentuje ankietowanych, którzy uznali, że te cechy stanowią ich silne strony Klienci i wzrost 43% Umiejętność przewodzenia 64% GŁÓWNE RELACJE % reprezentuje ankietowanych, którzy opisali te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre CEO 85% Rozwiązania analityczne 77% DŹWIGNIE TECHNOLOGICZNE CFO 85% % reprezentuje ankietowanych, którzy uważają, że te rozwiązania technologiczne będą miały istotny wpływ na biznes w kolejnych dwóch latach Cyberbezpieczeństwo 77% Kształtowanie dziedzictwa CIO Rozdział 3: Wybór odpowiedniego wzorca W pierwszych dwóch rozdziałach naszego raportu analizowaliśmy wzorce działania CIO oraz sposób, w jaki są one kształtowane w ramach priorytetów biznesowych, przywództwa i zarządzania talentami, relacji oraz inwestycji technologicznych. Te cztery elementy definiują kontekst biznesowy w danym miejscu i czasie, w którym ma działać CIO. Gdy zmieniają się okoliczności, musi nastąpić również zmiana profilu –wzorca kulturowego danego CIO. W tym rozdziale zachęcamy Państwa do oceny swojej obecnej pozycji w organizacji pod kątem dopasowania do bieżącego sposobu funkcjonowania biznesu. Przedstawiamy również działania, które CIO powinien podjąć w sytuacji, w której pojawiłaby się potrzeba zmiany obecnego wzorca na inny. W pierwszym kroku proponujemy skoncentrować się na odpowiedziach na poniższe pytania: “ Zrealizowaliśmy fazę wstępną koncentrującą się na niezawodności usług i doskonałości operacyjnej. Potem skupiliśmy się na wzmacnianiu talentów, a następnie na zwiększaniu dojrzałości organizacji w zakresie rozwoju technologii. Wreszcie skupiliśmy się na innowacyjności. Zrobienie kolejnych kroków nie byłoby możliwe bez wykonania poprzednich. Realizacja projektu w dużym stopniu zależy od talentów, którymi dysponujemy. Innowacje wymagają czasu i są najtrudniejsze do osiągnięcia.” Christopher Hjelm, CIO and senior vice president, Kroger 47 Globalne badanie CIO 2015 Rysunek 24. Ścieżki przejścia pomiędzy wzorcami kulturowymi Stan obecny (%) Stan idealny (%) 26% s 21% s Zaufany Wykonawca (42%) 53% Zaufany Wykonawca (12%) Inicjator Zmiany (22%) s s s 54% s Inicjator Zmiany (22%) 1% 45% s s s 1% 9% 90% Współtwórca Biznesu (66%) Współtwórca Biznesu (36%) –– Z którym wzorcem kulturowym identyfikuje się Pan/Pani w obecnej sytuacji biznesowej? –– Czy ten wzorzec odpowiada dzisiejszym potrzebom organizacji? –– Który wzorzec jest najlepiej dopasowany do przyszłych potrzeb organizacji? –– W jakiś sposób przygotowuje się Pan/ Pani na zmiany w przyszłości? Kiedy biznes potrzebuje Zaufanego Wykonawcy? Organizacje, które muszą stawić czoło podstawowym problemom związanym z brakiem wiarygodności i odpowiedniej wydajności potrzebują u steru Zaufanych Wykonawców. W sytuacji, w której firma 48 musi ustabilizować działalność biznesową czy zmniejszyć budżet IT, Zaufany Wykonawca to najbardziej odpowiedni profil. Zaufany Wykonawca potrzebny jest również do kierowania integracją technologiczną podczas łączenia dwóch organizacji. Gdy urodzony Inicjator Zmian rozpoczyna pracę w firmie, w której panuje kompletny bałagan w obszarze działalności operacyjnej, musi albo sam przeobrazić się w Zaufanego Wykonawcę, albo też zorganizować zespół, który zapewni odbudowanie zaufania biznesu i dostarczy niezawodne i efektywne środowisko technologiczne. „Siadamy przy stole i pomagamy stworzyć przystępną i zrozumiałą dla biznesu wizję, określającą w jaki sposób technologia może wspierać rozwój organizacji”, powiedział Ryan Smith, wiceprezes i CIO w firmie Banner Health and Subisidaries. Kształtowanie dziedzictwa CIO Zaufani Wykonawcy muszą albo sami „zakasać rękawy” i skoncentrować się na działalności operacyjnej, bądź też znaleźć utalentowanych pracowników z silnymi kompetencjami w tym obszarze. Wysoce prawdopodobne, że potrzebne będzie i jedno, i drugie. Poniżej przedstawiamy konkretne działania, które liderzy IT mogą podjąć, aby przyjąć profil Zaufanego Wykonawcy: • Nadanie priorytetu stabilności i kontroli kosztów poprzez silne zarządzanie. Poszukaj możliwości obniżenia nakładów na IT oraz zwiększenia efektywności procesów biznesowych. Zbuduj i wdróż proces zarządczy umożliwiający monitorowanie efektywności oraz zaangażuj w niego liderów biznesowych. Zadbaj o częste i spójne komunikowanie mierników efektywnościowych i kosztowych. Zapewnij transparentność, aby zdobyć zaufanie. • Zbuduj silne partnerstwo z CFO. CFO powinien stać się Twoim najlepszym przyjacielem i najbliższym sojusznikiem. Zarówno CIO, jak i CFO, potrzebują efektywnego, stabilnego i skalowalnego środowiska technologicznego. Obaj potrzebujecie, aby liderzy biznesowi przyjęli większą odpowiedzialność za nakłady ponoszone na technologię. Obaj potrzebujecie również struktur zarządczych odpowiedzialnych za priorytetyzację inwestycji technologicznych. • Pilnuj bilansu IT. Zbyt wielu CIO nie ma pełnego wglądu w kontrolowane przez nich aktywa. Rozpocznij od zinwentaryzowania programów, projektów, posiadanego sprzętu, oprogramowania, danych, partnerów, kontaktów, pracowników, umiejętności, interesów, modeli operacyjnych, metod i narzędzi. Ale to nie koniec. Oceń jak stabilne, wiarygodne i kosztowne są poszczególne klasy aktywów i jak dobrze są one dopasowane do potrzeb biznesowych. “ Zawsze potrzebujemy mieć możliwość spojrzenia z lotu ptaka. Ta umiejętność umożliwia nam przewodzenie technologii poprzez transformację.” Leandro Balbinot, CIO, H.J. Heinz Company • Poszukaj możliwości uproszczenia, skonsolidowania i scentralizowania technologii. Może to oznaczać zmodernizowanie środowiska operacyjnego poprzez wirtualizację bądź wykorzystanie platform w środowisku cloud. Rozważ inwestycję w DevOps, aby zautomatyzować sposób, w jaki są projektowane, budowane i utrzymywane aktywa technologiczne. Wykorzystaj uzyskane wzrosty efektywności i zaoszczędzony budżet na rozpoznanie inicjatyw wspierających innowacyjność i wzrost. • Potraktuj cyberbezpieczeństwo priorytetowo. Wykorzystaj oszczędności osiągnięte dzięki modernizacji do sfinansowania inwestycji w obszarze cyberbezpieczeństwa, aby zapewnić stabilność, bezpieczeństwo i zgodność z regulacjami. Miej świadomość, że włamanie lub ujawnienie wrażliwych danych może zniweczyć wszystkie pozostałe wysiłki. Kiedy biznes potrzebuje Inicjatora Zmian? Jeśli czasy wymagają od CIO jasnej wizji, trudnych rozmów, szybkiego dopasowania się, CIO będzie musiał wzmocnić kompetencje w zakresie zarządzania zmianą. Ten wzorzec oznacza szansę wzrostu dla CIO, gdyż wymaga wyjścia poza technologię i procesy biznesowe. Profil Inicjatora Zmian jest wymagany do wprowadzenia zmiany kulturowej. 49 Globalne badanie CIO 2015 “ Jeżeli uważasz, że sukces może wyniknąć z serii niepowodzeń, to znaczy, że chcesz przegrać szybko, tanio i mało efektownie. Sukces możesz osiągnąć tylko poprzez eksperymentowanie.” Greg Meyers, corporate VP and CIO, Motorola Inicjator Zmian może być potrzebny wtedy, gdy na czele organizacji IT stoi długoletni CIO, niechętny lub niepotrafiący przeprowadzić zmian lub w sytuacji, gdy biznes chce wykorzystać technologię aby zwiększać zaangażowanie klientów. Również wszelkie inicjatywy transformacji biznesu wykorzystujące technologię mogą sygnalizować potrzebę zaangażowania CIO o profilu Inicjatora Zmian. CIO z jednej z europejskich firm z branży usług i handlu detaliczngo powiedział: „Chcę przekształcić sposób działania tak, aby wspierać naszych klientów i zwiększać sprzedaż”. Poniżej przedstawiamy listę działań, które mogą pomóc wzmocnić wzorzec wewnętrznego Inicjatora Zmian: • Posługuj się „prototypami” i „pilotami”. Inicjatorzy Zmian powinni stawiać na niestandardowe pomysły, inwestować w prototypy i rozwiązania pilotażowe, eksperymentować równocześnie z wieloma rozwiązaniami. • Sprzedawaj swoją wizję. Koncentruj się na definiowaniu – i sprzedaży – całościowej wizji organizacji opartej na technologii. Swoją energię rozkładaj równomiernie pomiędzy realizację i komunikację. Miej na uwadze, że nie wszyscy będą zadowoleni z transformacji oczekiwanej przez biznes. 50 • Przejdź od wspierania klienta do wzbogacania doświadczenia klienta. Wszyscy CIO współpracują z klientami. Podczas gdy Zaufani Wykonawcy koncentrują się na technologiach wspierających działania wewnętrzne firmy, a Współtwórcy Biznesu wkładają wiele wysiłku w to, aby lepiej zrozumieć zapotrzebowanie klientów na nowe produkty i usługi, Inicjatorzy Zmian potrzebują skoncentrować się na doświadczeniu klienta. Oznacza to wykorzystanie technologii do angażowania klienta i ukrycie przed nim istniejących ograniczeń systemów, danych czy procesów. • Promuj projektowanie jako specjalizację. Wprowadź do zespołu - obok zasobów technologicznych - osoby z obszarów wspierających kreatywność. Zostań zwolennikiem angażowania projektantów grafiki, ilustratorów, inżynierów ergonomii użytkownika, antropologów kultury i psychologów do współpracy w obszarze technologii. Pozwól, aby potrzeby użytkowników – klientów, pracowników, partnerów, liderów – nadawały kierunek Twoim wysiłkom. • Inwestuj w technologie umożliwiające zwinność i zaangażowanie. Inicjatorzy Zmian nie boją się wychodzenia na zewnątrz, aby budować czy kupować potencjał technologiczny. Szukaj sposobów, aby angażować Twój ekosystem partnerów w realizację inicjatyw dotyczących zarówno rozwiązań wspierających działalność podstawową, jak również inicjatyw związanych z przechodzeniem do rozwiązań cloud czy cyberbezpieczeństwem. Kształtowanie dziedzictwa CIO Kiedy biznes potrzebuje Współtwórcy Biznesu? Gdy firmy rosną szybko, w roli CIO prawdopodobnie najlepiej sprawdzi się Współtwórca Biznesu. Największe znaczenie przypisuje on orientacji biznesowej, umiejętności zjednywania interesariuszy i długookresowej wizji inwestycji technologicznych. Jednak do tej roli często dochodzi się latami, rzadko jest powierzana nowym CIO. Czasami zmiana roli, do której raportuje CIO może być sygnałem dla reszty organizacji, że istnieje potrzeba nowego rodzaju przywództwa. Gdy Twoja organizacja potrzebuje od Ciebie działania w roli Współtwórcy Biznesu, warto rozważyć poniższe działania: • Koncentruj się na przychodach, ale pamiętaj również o stronie kosztowej. Koszty i wydajność to zawsze dwie strony tego samego równania. Niemniej Ty jako Współtwórca Biznesu powinieneś skierować swoją uwagę na wzrost, klientów i innowacje. • Zgłaszaj się do prowadzenia inicjatyw w obszarach innych niż IT. Współtwórcy Biznesu w pierwszym rzędzie są liderami biznesowymi, a dopiero w drugim - liderami technologicznymi. Oczekuje się od nich, że poświęcą znaczącą część czasu na zrozumienie i tworzenie strategii biznesowej. Jednym ze skutecznych działań jest prowadzenie inicjatyw spoza obszaru IT. W jednej z badanych firm osoba, która zaangażowała się w transformację biznesu jest obecnie nie tylko CIO, ale równocześnie pełni rolę odpowiedzialną za transformację biznesową całej organizacji. • Szukaj możliwości częstej współpracy z kluczowymi liderami biznesowymi. Powinieneś zadbać o umocnienie swoich relacji z CEO i CFO, ale również szukać możliwości współpracy z kierownictwem jednostek biznesowych, marketingu czy działu HR. Budowa tych relacji pozwoli Ci na lepsze zrozumienie ich potrzeb funkcjonalnych i pomoże im odnieść sukces. Dla przykładu, CIO w jednej z firm z sektora usług finansowych z własnej inicjatywy zaangażował dwa lata temu swoich pracowników w inicjatywę z obszaru strategii cyfrowej i teraz – wraz z szefem marketingu - jest współwłaścicielem programu cyfrowego. • Mocno angażuj się w inicjatywy z obszaru rozwiązań analitycznych i business intelligence. Są one kluczowe dla odnalezienia nowych sposobów tworzenia wartości bądź poprzez zwiększoną efektywność, bądź poprzez tworzenie nowych produktów, usług i linii biznesowych. • Zainwestuj w technologie wykładnicze. Technologie wykładnicze to innowacyjne technologie, których wydajność szybko się podwaja. Zalicza się do nich robotyka, technologia wytwarzania przyrostowego (additive manufacturing), przetwarzanie kwantowe (quantum computing) i biologia przemysłowa (industrial biology) – mogą one mieć ogromny wpływ na transformację w organizacjach, które dysponują potencjałem umożliwiającym ich wykorzystanie. Wszyscy CIO powinni inwestować w technologie wykładnicze. Ze względu na ich zaangażowanie w tworzenie i realizowanie strategii biznesowej, Współtwórcy Biznesu powinni szczególnie angażować swój czas i inwestować w tych obszarach. 51 Kształtowanie dziedzictwa CIO Rozdział 4. Tworzenie kultury CIO – na pograniczu sztuki i nauki P YTANIE „Dlaczego robimy to, co robimy?” dla członka wyższego kierownictwa zdecydowanie wykracza poza sferę zawodową. Po chwili namysłu okazuje się, że jest to pytanie, które dotyczy osobistych pasji i zaangażowania. W naszym badaniu mieliśmy okazję przeprowadzić szczegółowe wywiady z CIO z największych firm na świecie. W rozmowach pojawiły się cztery główne zagadnienia dotyczące osobistej motywacji i pasji. Ulepszanie działu IT Wielu CIO, z którymi rozmawialiśmy, to prawdziwi czempioni, silnie zdeterminowani, by ich pracodawca zrozumiał i docenił wkład, jaki IT wnosi do organizacji. W rozmowach często opisywali swój zapał, by rozwijać pracowników i ich zaangażowanie nie zapominając, że praca powinna być ciekawa i fascynująca. “ Najważniejszym celem, jaki sobie stawiam, jest stworzenie spójnej organizacji IT, mimo że pracownicy działają w 350 miejscach. Innymi słowy, wszyscy gramy do jednej bramki.” — William (Bill) Blausey Jr., Wiceprezes i CIO, Eaton 53 Globalne badanie CIO 2015 “ Moim największym sukcesem było zbudowanie relacji między działem IT a użytkownikami biznesowymi oraz zdobycie zaufania do naszych umiejętności zarządczych. Kiedy objąłem stanowisko w zespole pracowały osoby z wielkim potencjałem, którym brakowało odpowiedniego wyszkolenia, aby mogli skutecznie realizować zadania w firmie. Budowaliśmy zaufanie i wiarygodność, pokazując wkład działu IT w działalność firmy, abyśmy mogli skupić się na naszym celu – zyskaniu pozycji wiarygodnego partnera działów operacyjnych.” —James Vick, SYP Business Information Systems, Southwestern Energy “ Chciałbym zostać zapamiętanym jako ktoś, kto znalazł nowe metody tworzenia innowacyjnych rozwiązań technologicznych, kształtujących doświadczenie klienta oraz osoba, która pokierowała transformacją działu IT (obejmującą zespół, procesy i technologie).” —Michael Kingston, CIO, Neiman Marcus Group LTD Inc. Pomaganie innym efektywniej pracować i lepiej żyć Według wielu CIO ich najważniejszym działaniem jest udzielanie wsparcia. Chcą wykorzystywać technologie, by pomagać innym zwiększać efektywność pracy, podejmować trafniejsze decyzje oraz prowadzić bardziej szczęśliwe i spełnione życie. “ Chciałbym zostać zapamiętany z dwóch powodów: mojego zamiłowania do pracowników i zamiłowania do ludzi. Pracuję w biznesie, w którym najważniejsi są ludzie. Uważam, że pieniądze wydane na ludzi mają wartość strategiczną. Moją pasją jest dostarczanie ludziom najlepszych możliwych narzędzi do pracy.” —Larry Ouinlan, globalny CIO, Deloitte Services LP “ Moja praca polega na tym, by dzięki technologiom poprawiać wyniki firmy oraz pomagać organizacji – ludziom i zespołom – osiągnąć pełnię swoich możliwości.” — Francesco Tinto, Wiceprezes i CIO, Kraft 54 Kształtowanie dziedzictwa CIO “ Zmieniam postrzeganie technologii i pokazuję korzyści, jakie z nich płyną. Realizujemy nowatorskie, gruntownie przemyślane kluczowe inwestycje: na przykład centra danych, wideokonferencje i zmieniamy doświadczenie pracowników.” —Suma Nallapati, CIO, Stan Kolorado Budowanie pozycji lidera w biznesie Niektórzy CIO mają aspiracje rozszerzenia zakresu swoich wpływów. Dotyczy to w szczególności CIO w firmach doceniających znaczenie technologii, która może być elementem przewagi konkurencyjnej. Ci CIO cieszą się szacunkiem innych liderów biznesowych i dążą do transformacji biznesu. “ Chciałbym, aby zapamiętano, że przyczyniłem się do transformacji firmy i skutecznej realizacji strategii Southwest. Pragnę pozostać w pamięci pracowników jako świetny lider Southwest, nie jako CIO czy lider technologiczny, ale lider w biznesie, który potrafił doskonale współpracować z ludźmi, stworzył znakomity zespół oraz kształtował kulturę i najważniejsze wartości firmy.” —Randy Sloan, Wiceprezes i CIO, Southwest Airlines Spłata długu Dla niektórych CIO, koncepcja tworzenia kultury ma również wymiar osobisty. Ci CIO wykorzystują swoją pozycję do spłacenia pewnego rodzaju długu wobec firm i społeczności, w których działają. Wiele prywatnego czasu poświęcają na mentoring oraz prace nad rozwojem kolejnych liderów. “ Wykształciłem trzy osoby, które same zajęły stanowiska CIO, a wielu innych moich podopiecznych jest na najlepszej drodze do pełnienia tej roli. Przygotowuję ludzi działających na pograniczu biznesu i technologii i pomagam im stać się liderami.” —Wayne Shurts, Wiceprezes i CIO, Sysco 55 Globalne badanie CIO 2015 “ Staram się dawać przykład zdrowej równowagi między życiem zawodowym a osobistym. Chciałbym zyskać uznanie współpracowników i opinię osoby, która sama ma wiele do zaoferowania branży i społeczności. Zasiadam w zarządzie organizacji charytatywnej wspierającej bezdomnych w Houston. Biorę udział w wydarzeniach branżowych, wspierając nowe pokolenia liderów na rynku technologii.” —William “Bill” Braun, Prezes i CIO Chevron, firmy z branży IT “ Kierowałem programem „Wyzwania liderów” skierowanym do grupy ponad pięciuset menedżerów. Moi pracownicy wiedzą, że inwestuję w ich rozwój i szkolenia nie tylko w zakresie IT.” —Richard D. Daniels, Wiceprezes i CIO, Kaiser Permanente Kluczowy wniosek Wszystkie cztery elementy opisujące dziedzictwo CIO skupiają się na aspekcie biznesowym, ale nasze wywiady rzuciły również światło na osobisty aspekt ich dokonań. 56 Analiza osobistych pasji pokazuje prawdziwych ludzi i ich złożone motywacje. Tworzenie kultury CIO wymaga refleksji, zrozumienia i przemyślanego samorozwoju, uwzględniających obie perspektywy. Kształtowanie dziedzictwa CIO Podsumowanie: Każdy zostawia po sobie ślad K AŻDY CIO pozostawia po sobie jakieś dziedzictwo, niezależnie od tego, czy jest to celowe postępowanie, czy dzieło przypadku. Jakie będzie to dziedzictwo zależy głównie od Ciebie, choć nie tylko. Okoliczności, w których działasz mają ogromny wpływ na bieżące efekty twojej pracy oraz na to, co czeka Cię w przyszłości. Niniejszy raport analizuje trzy podstawowe profile zachowań CIO: Zaufany Wykonawca, Inicjator Zmian i Współtwórca Biznesu. Każdy z nich różni się od pozostałych i zależy od priorytetów biznesowych: przywództwa i talentu, relacji czy zakresu i rodzaju inwestycji w technologie. Jednak trzon tych trzech wzorców pozostaje zawsze taki sam. 1. Priorytety biznesowe, przywództwo, relacje i inwestycje technologiczne pozwalają ocenić i kształtować wkład CIO w organizację. W ramach tych obszarów każdy z ponad tysiąca dwustu CIO biorących udział w badaniu został przypisany do jednego z trzech wzorców. Porównując własne cechy do charakterystyki opisanych profili można określić swój obecny profil oraz oszacować możliwości dalszego rozwoju. 2. Nie istnieje jeden prawidłowy wzorzec działania, który można zastosować w każdych okolicznościach. CIO powinien najpierw określić potrzeby biznesowe, a następnie zastosować model najbardziej pasujący do danych okoliczności. I nie jest to jednorazowa decyzja. Okoliczności zmieniają się i ewoluują, a wraz nimi zmienia się najbardziej odpowiedni wzorzec działania CIO. Za tymi zmianami powinien również podążać każdy lider IT. 3. W przypadku wszystkich trzech profili budowanie bliskich relacji ma kluczowe znaczenie dla zwiększania efektywności i wpływu na organizację. Jak wynika z badania, częstotliwość interakcji jest tak samo istotna dla budowania relacji, jak ich jakość. Jakość kontaktów nie traci na znaczeniu. Jeżeli częste kontakty są zbyt płytkie, relacje osłabiają się. 4. Żaden człowiek sam nie spełni oczekiwań złożonej organizacji, dlatego bardzo istotne jest otaczanie się osobami o uzupełniających się umiejętnościach i wiedzy. Może to okazać się jedynym realnym rozwiązaniem, które umożliwi zbudowanie zaufania najważniejszych interesariuszy. Wielu CIO zdaje sobie sprawę z wagi zarządzania ludźmi, ale tylko niektórzy traktują ten cel priorytetowo. 5. Nawet korzystając ze wsparcia zespołu lub całej firmy często nie udaje się znaleźć odpowiedzi na wszystkie pytania. Warto więc budować relacje poza organizacją, poza branżą, poza gronem liderów IT. Szukaj mentorów i sam służ radą. Jak mówi afrykańskie przysłowie, aby wychować jedno dziecko potrzebna jest cała wioska. 57 Globalne badanie CIO 2015 58 Globalne badanie CIO 2015 Załącznik: Pytania ankietowe i odpowiedzi 1,271 20% Uczestników badania 43 Firm z listy Global 1000 Stanowiska Uczestniczące kraje Główne branże Globalny CIO 47% Regionalny CIO 30% Doświadczony lider IT Decydent IT Inne stanowisko Usługi finansowe 19% Produkcja i budownictwo 18% 9% Energetyka i ciepłownictwo 8% Usługi i handel detaliczny 10% Ochrona zdrowia 10% 5% 12% Linie raportowania CEO CFO ZARZĄD COO GLOBALNY CIO INNI 33% 22% 14% 11% 9% 11% Liczba pracowników <1,000 1,000-4,999 5,000-9,999 10,00019,999 20,00050,000 >50,000 25% 27% 14% 11% 10% 12% Przychody spółek <$500 MLN $501MLN -1 MLD $1.1MLD-10MLD $11MLD-50MLD >$50 MLD N/A 27% 11% 27% 13% 16% 6% Regiony Europa 40% Ameryka Północna 27% Azja 5% Ameryka Południowa 21% Australia 2% Afryka/ Bliski Wschód 4% 60 Kształtowanie dziedzictwa CIO Pytanie 1. Która z poniższych odpowiedzi najlepiej opisuje Pana/Pani obecną rolę? Doświadczony decydent w obszarze technologii raportujący do CIO globalnego/ odpowiedzialnego za oddział/ jednostkę biznesową/ region/ kraj Doświadczony lider technologiczny (CTO, Członek Zarządu/ Dyrektor ds. Cyfryzacji, itp.) Inna rola 5% 8% 9% 47% Globalny CIO lub jego odpowiednik 30% CIO odpowiedzialny za oddział/ jednostkę biznesową/ region/ kraj (lub jego odpowiednik) Źródło: Globalne badanie CIO 2015 Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Uwaga: Odpowiedzi na pytania 4, 8 i 24 nie zostały przestawione w raporcie. 61 Globalne badanie CIO 2015 Pytanie 2. Która z poniższych odpowiedzi najlepiej opisuje branżę lub sektor, w której działa reprezentowana przez Pana/Panią organizacja? 19% 18% Usługi finansowe Budownictwo i produkcja 10% 12% Energetyka, Ochrona zdrowia 8% 6% Turystyka i media 5% 4% Edukacja Usługi 10% Usługi Technologie i telekomunikacja i handel detaliczny 9% ciepłownictwo, gazownictwo Sektor publiczny i działalność non-profit Źródło: Globalne badanie CIO 2015 dla biznesu Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Pytanie 3.1 Jakie przychody osiągnęła reprezentowana przez Pana/Panią organizacja w ostatnim roku finansowym? Brak odpowiedzi Poniżej 500 mln USD 16% 0% 10% 27% 20% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 62 501 mln – 1 mld USD 30% 40% 1.1 mld – 10 mld USD 11 mld Powyżej – 50 mld USD 50 mld USD 10% 50% 27% 60% 70% 80% 13% 6% 90% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Kształtowanie dziedzictwa CIO Pytanie 3.2. Jak zmienił się poziom przychodów osiąganych przez reprezentowaną przez Pana/Panią organizację w ciągu ostatnich 12 miesięcy? Nie wiem/ Nie chcę ujawniać Obniżył się o 10-20% 8% 2 3 4 % % 0% 10% % Obniżył się o 1-4% 7% 20% Obniżył się Obniżył się o więcej o 5-9% niż 20% Zwiększył się o 1-4% 14% 30% 40% Zwiększył się o 10-20% 22% 50% 19% 60% 70% Pozostał na tym samym poziomie Źródło: Globalne badanie CIO 2015 80% Zwiększył się o 5-9% 13% 90% 8% 100% Zwiększył się o więcej niż 20% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Pytanie 5. Ile wynosi budżet IT w Pana/Pani organizacji w bieżącym roku finansowym? Nie wiem/ Nie chcę ujawniać Mniej niż 25 mln USD 10% 0% 10% 26 – 100 mln USD 101 mln – 1 mld USD 42% 20% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 30% 40% 50% 21% 60% 70% Powyżej 1 mld USD 21% 6% 80% 90% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com 63 Globalne badanie CIO 2015 Pytanie 6. Jak zmienił się budżet IT w Pana/Pani organizacji w ciągu ostatniego roku finansowego? Nie wiem/ Nie chcę ujawniać Obniżył się o 10-20% 6% 3% 6% 6% 0% 10% Obniżył się o 1-4% 9% 20% 30% Zwiększył się o 1-4% 19% 40% Obniżył się Obniżył się o więcej o 5-9% niż 20% 50% 18% 60% Pozostał na tym samym poziomie Źródło: Globalne badanie CIO 2015 Zwiększył się o 10-20% 70% 15% 80% Zwiększył się 5-9% 10% 90% 7% 100% Zwiększył się o więcej niż 20% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Pytanie 7. W jaki sposób jest obecnie alokowany budżet IT (wartości muszą sumować się do 100%) Wsparcie transformacji działalności biznesowej/ reorganizacja 16% 57% Wsparcie rozwoju biznesu i nowych produktów np. nowe produkty/rynki Wsparcie bieżącej działalności biznesowej organizacji 27% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 64 Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Kształtowanie dziedzictwa CIO Pytanie 9. Jakie są trzy najważniejsze priorytety biznesowe Pana/Pani organizacji na najbliższe 12 miesięcy? (Proszę wskazać do 3 odpowiedzi) Wydajność-Zwiększanie efektywności operacyjnej (EBITDA, przychody itd.) 48% Klienci-Przyciąganie i utrzymywanie klientów 45% Koszty-Obniżanie kosztów operacyjnych i/lub kosztów produktów 45% Innowacje-Tworzenie nowych produktów i usług 45% Wzrost-Ekspansja na nowe rynki, segmenty i kraje 44% Regulacje-Reagowanie na czynniki regulacyjne i geopolityczne 21% Rekonfiguracja-Przejmowanie/ integrowanie/ przekształcanie organizacji 19% Cyberbezpieczeństwo-Wzmacnianie zdolności organizacji w zakresie wykrywania i ochrony przed niebezpieczeństwami cyfrowymi Zarządzanie talentami-Rozwój i pozyskiwanie talentów 18% 12% 0% 10% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 20% 30% 40% 50% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com 65 Globalne badanie CIO 2015 Pytanie 10: Jakie są trzy najważniejsze priorytety technologiczne Pana/Pani organizacji na najbliższe 12 miesięcy? (Proszę wskazać do 3 odpowiedzi) Doskonalenie obecnych procesów biznesowych 46% Redukowanie kosztów i zwiększanie efektywności 37% Wsparcie we wdrażaniu innowacji biznesowych – opracowywanie nowych produktów i usług 37% Opracowywanie/ doskonalenie zdolności organizacyjnych w obszarze digital 32% Zapewnianie dostępności i wydajności systemów IT 29% Zarządzanie cyberbezpieczeństwem i ryzykiem informacyjnym Zarządzanie realizacją dużych i złożonych programów i projektów technologicznych 23% Dostarczanie na czas właściwych informacji interesariuszom biznesowym 23% Upraszczanie architektury w obszarze infrastruktury IT i aplikacji 23% Dopasowywanie/reorganizacja obecnego modelu operacyjnego IT Źródło: Globalne badanie CIO 2015 66 28% 0% 20% 10% 20% 30% 40% 50% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Kształtowanie dziedzictwa CIO Pytanie 11: Które z poniższych działań pozwoliłoby Panu/Pani na zwiększenie swojego wpływu na biznes? (Proszę wskazać do 3 odpowiedzi) Przewodzenie transformacji biznesu opartej o technologię 50% Przewodzenie innowacjom biznesowym 46% Zwiększone zaangażowanie w opracowywanie i wdrażanie strategii biznesowej 44% Rozwijanie kompetencji biznesowych w zespole IT 35% Rozwijanie i dbanie o liderów w zespole IT 35% Rozwijanie kultury współpracy w obszarze IT 29% Lepsze alokowanie budżetu technologicznego 20% Bardziej efektywne alokowanie własnego czasu 17% 0% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 10% 20% 30% 40% 50% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com 67 Globalne badanie CIO 2015 Pytanie 12. Na czym chciałby Pan/Pani skoncentrować działania Państwa organizacja IT (w sytuacji idealnej)? (Proszę wskazać do 3 odpowiedzi) Wspieranie innowacji biznesowych – opracowywanie nowych produktów i usług 60% Doskonalenie obecnych procesów biznesowych 50% Opracowywanie / doskonalenie zdolności organizacyjnych w obszarze digital 43% Dostarczanie na czas właściwych informacji interesariuszom biznesowym 32% Upraszczanie architektury w obszarze infrastruktury IT i aplikacji Redukowanie kosztów i zwiększanie efektywności Zarządzanie cyberbezpieczeństwem i ryzykiem informacyjnym 22% 21% 18% Zarządzanie realizacją dużych i złożonych programów i projektów technologicznych 16% Zapewnianie dostępności i wydajności systemów IT 16% Dopasowywanie/reorganizacja obecnego modelu operacyjnego IT 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 68 Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Kształtowanie dziedzictwa CIO Pytanie 13. Jaka jest Pana/Pani rola w odniesieniu do każdego z typów decyzji podejmowanych w Państwa organizacji? Inicjator/Współlider Rozwój strategii biznesowej Fuzje i przejęcia Zarządzanie procesami biznesowymi Transformacja w obszarze digital Podejmowanie strategicznych decyzji mających wpływ na technologię Niezaangażowany 42% Stan obecny 82% 19% Stan obecny 14% 44% Stan docelowy 14% 4 42% 39% 47% Stan docelowy 28% 24% 63% Stan obecny 30% 7% 85% 12% 3 Stan docelowy 79% Stan obecny 15% 6 93% 4 3 Stan docelowy 83% Stan obecny 14% 3 94% 4 2 Stan docelowy 0% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 Realizator 25% 50% 100% 75% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Pytanie 14. Które z poniższych stwierdzeń jest prawdziwe w odniesieniu do Pana/Pani zaangażowania w realizację działań w obszarze klienta? (Proszę wskazać wszystkie adekwatne odpowiedzi) Aktywnie uczestniczymy w budowaniu platform technologicznych umożliwiających zwiększenie zaangażowania klientów 62% IT jest zaangażowane w projektowanie produktów i rozwiązań dla klientów 53% Nasza strategia korporacyjna kładzie nacisk na pozyskiwanie i utrzymywanie klientów oraz dbanie o ich lojalność 46% IT koncentruje się na zapewnianiu zintegrowanego doświadczenia klientów Gromadzenie i analizowanie danych klientów jest priorytetowym działaniem dla organizacji IT 44% 36% Departamenty technologiczne i marketingu mają opracowane wspólne procesy i reguły zarządcze Żadne z powyższych 20% 9% 0% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 20% 40% 60% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com 69 Globalne badanie CIO 2015 Pytanie 15. Jak Pan/Pani dzieli swój czas pomiędzy realizację poniższych działań (wartości muszą sumować się do 100%) Działania strategiczne 40 35 30 25 20 15 10 5 20 Technolog Stan idealny 20 30 Katalizator zmian 20 Stan bieżący 35 Działania operacyjne Źródło: Globalne badanie CIO 2015 Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Pytanie 16. Czy pełnił Pan/Pani inne role przywódcze(w IT/ poza IT) zarówno w obecnej, jak i w innych organizacjach? Pełniłem rolę Inne przywódczą Nie pełniłem ról w strukturach IT/ Brak odpowiedzi przywódczych 15% 0% 10% 16% 20% 30% Marketing/ Sprzedaż 7% 6% 6% 40% 50% Biznes Doradztwo (Lider jednostki Finanse biznesowej/ kraju) (Konsulting) 15% 60% Operacje 16% 70% 80% 18% 90% 100% Pytanie 16.1. Czy wcześniej pełnił Pan/Pani role przywódcze? Tak Nie 78% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 70 22% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Kształtowanie dziedzictwa CIO Pytanie 17: Które cechy uważa Pan/Pani za charakteryzujące lidera technologicznego odnoszącego sukcesy? (Proszę wskazać do 5 odpowiedzi) Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO, CMO, liderzy biznesowi itd.) 79% 70% Komunikacja i zdolności interpersonalne Zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji 62% Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów 52% Wizja rozwoju technologii i przywództwo 51% Umiejętność przewodzenia w złożonymi szybko zmieniającym się środowisku 49% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami 29% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków 20% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych 19% Rozwój kompetencji w obszarze digital 19% Rozumienie rynku i istotnych sił rynkowych Utrzymanie i rozwój technologii 18% 8% 0% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 20% 40% 60% 80% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com 71 Globalne badanie CIO 2015 Pytanie 18: Które z poniższych cech uważa Pan/Pani za swoje silne strony? (Proszę wskazać do 5 odpowiedzi) Komunikacja i zdolności interpersonalne 67% Zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji 58% Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO, CMO, liderzy biznesowi itd.) 55% Umiejętność przewodzenia w złożonymi szybko zmieniającym się środowisku 50% Wizja rozwoju technologii i przywództwo 44% Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów 42% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami 35% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych 31% Utrzymanie i rozwój technologii 29% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków Rozwój kompetencji w obszarze digital Rozumienie rynku i istotnych sił rynkowych 23% 14% 12% 0% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 72 20% 40% 60% 80% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Kształtowanie dziedzictwa CIO Pytania 17 i 18 (połączone) Umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (CEO, CFO, CMO, liderzy biznesowi itd.) Idealna cecha 79% Obecne nasilenie 55% 70% Komunikacja i zdolności interpersonalne 67% 62% Zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji 58% 52% Przyciąganie, utrzymanie i motywowanie talentów 42% 51% Wizja rozwoju technologii i przywództwo 44% Umiejętność przewodzenia w złożonymi szybko zmieniającym się środowisku 49% 50% Umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami 29% 35% 20% Umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków 23% Zdolność do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych 19% Rozwój kompetencji w obszarze digital 19% Rozumienie rynku i istotnych sił rynkowych Utrzymanie i rozwój technologii 31% 14% 18% 12% 8% 29% 0% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 20% 40% 60% 80% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com 73 Globalne badanie CIO 2015 Pytanie 19: Do kogo w organizacji Pan/Pani raportuje? CEO CFO 22% 33% 0% 10% 20% 30% Zarząd 40% 50% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 14% 60% COO Globalny CIO 11% 9% 70% 80% 90% Inne 11% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Pytanie 20: Do kogo powinien Pan/ Pani raportować, aby zwiększyć swoją efektywność? CEO Zarząd 10% 20% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 74 30% 40% 50% Globalny CIO CFO Inne 22% 6% 55% 0% COO 60% 70% 80% 7% 4% 5% 90% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Kształtowanie dziedzictwa CIO Pytanie 21: Które z poniższych relacji są w Pana/Pani ocenie najbardziej istotne dla osoby pełniącej Pana/Pani rolę dla odniesienia sukcesu w organizacji? CEO 86% CFO 72% Lider jednostki biznesowej 53% COO 53% CMO (Członek Zarządu/ Dyrektor ds. Marketingu) 29% CIO (np. grupowy/ globalny/ regionalny) 25% Dyrektor sprzedaży 19% CISO (Członek Zarządu/ Dyrektor ds. Bezpieczeństwa Informatycznego) 17% CHRO (Członek Zarządu/ Dyrektor ds. HR) CDO (Członek Zarządu/ Dyrektor ds. Cyfryzacji) 14% 13% Inni 20% 0% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 20% 40% 60% 80% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com 75 Globalne badanie CIO 2015 Pytanie 22: Jak ocenia Pan/Pani swoje obecne relacje z następującymi osobami? Doskonała CEO 27% CFO 27% Lider jednostki biznesowej CMO (Członek Zarządu/ Dyrektor ds. Marketingu) 10% 17% 11% 0% 14% 41% 14% 2 26% 3 27% 68% 16% 3 25% 24% 29% 27% 4 29% 27% 5 53% 9% 2 12% 10% 3 Dyrektor ds. Fuzji i Przejęć 6% 24% 5 30% 27% 7% 24% 13% CDO (Członek Zarządu/ 6% Dyrektor ds. Cyfryzacji) 24% 3 29% 19% CHRO (Członek Zarządu/ Dyrektor ds. HR) 76 32% 10% 6 31% 2 9% 44% 19% 6 27% 39% 25% CISO (Członek Zarządu/ Dyrektor ds. Bezpieczeństwa Informatycznego) Dyrektor ds. Zakupów 34% 18% CIO (np. grupowy/ globalny/ regionalny) Dyrektor sprzedaży Dobra 13% COO Źródło: Globalne badanie CIO 2015 Bardzo dobra brak odpowiedzi Słaba B. Słaba (1%) 61% 34% 23% 5 50% 75% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Kształtowanie dziedzictwa CIO Pytanie 23: Jak często komunikuje się Pan/Pani z poszczególnymi stronami? Codziennie Co tydzień Co miesiąc 16% CEO Liderzy jednostek biznesowych 27% 50% 14% Klienci końcowi Zarząd 6% Partnerzy i dostawcy 41% 42% 25% 23% 24% 0% 25% 15% 6% 46% 50% 12% 27% 9% 5 31% 58% 14% 14%3 28% 5% 10% 18% 28% Liderzy technologiczni 9% 14% 20%14% 6% 42% CMO/CDO Co rok Nigdy 45% 22% CFO Źródło: Globalne badanie CIO 2015 Co kwartał 21% 4 25% 75% 9% 3 3 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com 77 Globalne badanie CIO 2015 Pytanie 25: Które z poniższych technologii będą mieć istotny wpływ na biznes w Pana/Pani organizacji w ciągu najbliższych dwóch lat? (Proszę wskazać wszystkie adekwatne odpowiedzi) Rozwiązania analityczne i rozwiązania business intelligence 77% Rozwiązania digital(mobile, social, web) 75% Rozwiązania cloud 64% Cyberbezpieczeństwo/prywatność danych 58% Modernizacja systemów wspierających podstawową działalność 47% Nowe technologie (drukowanie 3D, IoT, cognitive computing 28% 0% 20% 40% Źródło: Globalne badanie CIO 2015 60% 80% 100% Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Pytanie 26: Proszę uporządkować poniższe obszary technologiczne w kolejności odpowiadającej inwestycji w Państwa organizacji 1 – najwyższy Modernizacja systemów wspierających podstawową działalność 19% Rozwiązania cloud 18% Rozwiązania analityczne i rozwiązania business intelligence 17% Nowe technologie (drukowanie 3D, IoT, cognitive computing 8% 3 8% 0% 16% 23% 14% 14% 5 12% 21% 18% 31% 15% 4 3 36% Rozwiązania digital (mobile, social, web) Cyberbezpieczeństwo /prywatność danych 2 20% 10% 15% 3 21% 10% 24% 27% 15% 10% 24% 6% 16% 25% 12% 19% 19% 6 - najniższy 67% 50% 75% 100% brak odpowiedzi Źródło: Globalne badanie CIO 2015 78 Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com Współtwórcy Karen Mazer US CIO Program Executive Sponsor Principal Deloitte Consulting LLP [email protected] Ted DeZabala US CIO Program, Principal Deloitte & Touche LLP [email protected] Mark Lillie UK CIO Program, Partner Deloitte Consulting LLP [email protected] Simon Murphy Partner Deloitte Consulting Ireland [email protected] Dave Tansley Partner Deloitte Consulting United Kingdom [email protected] Peter Vanderslice US CIO Program, Principal Deloitte Consulting LLP [email protected] Globalny zespół badawczy Anjali Shaikh* Deepak Malhotra* Heidi Boyer Elizabeth Mackey Mingzhu Hu Charlie Ball Stephen Wilhelm Alex Kampman Danny Mortelmans Satish Nelanuthula Sanket Surve Conor Fingleton Kunal Gupta Jackie Kirby Kristi Lamar Gareth Nicholls Stephanie Przbylski Christoph Dillmann Viktor Veith * Liderzy zespołów Globalne badanie CIO 2015 Podziękowania Anjali Shaikh za bycie oparciem dla całego zespołu. Nasz raport nie powstałby, gdyby nie jej nieustająca pasja, ciągłe dążenie do doskonałości i trwałe przywództwo. Alex Kampman za „magię”, której użył analizując dane i Mingzhu Hu za jej nieustającą chęć radzenia sobie z nowymi wyzwaniami. Dana Kublin za jej niezrównaną kreatywność w tworzeniu strony graficznej tego raportu. Ten raport jest wynikiem jej nieustających wysiłków, poświęcenia i umiejętności przełączania się pomiędzy różnymi aspektami tego projektu. Heidi Boyer - za rozwój oraz kierowanie inicjatywami w obszarach marketingu, mediów społecznościowych oraz PR realizowanych z globalnym zespołem marketingu. Dziękujemy za motywowanie zespołu do ciągłego stawiania sobie nowych wyzwań oraz za wkład ekspercki włożony we współpracę z różnymi jednostkami Deloitte. Scott Rosenberger, Ken Porrello, Irwin Goverman, i Jim Eckenrode za przeprowadzenie wywiadów oraz dla zespołu wspierającego, kierowanego przez Elizabeth Mackey, która koordynowała wywiady z ponad 60 CIO, nadzorując obróbkę ogromnej ilości informacji pozyskanych w trakcie wywiadów i przygotowując na tej podstawie materiał, który stanowił bezpośredni wkład do raportu. Wyniki jej pracy znacząco wzbogaciły ten raport. Tim Schuster, Markus Linke, Dan Henebery, Teaba Sedghi oraz reszcie zespołu Deloitte VizStudio za wsparcie w przeprowadzeniu wnikliwej analizy danych i opracowanie przykuwających uwagę sposobów prezentacji danych. Dziękujemy za pomoc w zwiększeniu przejrzystości raportu oraz nadanie mu ostatecznego wyrazu. Zespołowi Deloitte University Press - Junko Kaji i Matt Lennert – za projekt oraz stronę edycyjną raportu. Współpraca z nim pozwoliła nam na stworzenie raportu, którego strona wizualna jest całkowicie unikalna. Dziękujemy za wszystko, co zrobili dla naszego zespołu. I na końcu podziękowania dla naszego globalnego zespołu badawczego w 43 praktykach Deloitte na świecie, którzy wspierali cały proces zbierania ankiet i przeprowadzania wywiadów, pomagając nam przygotować niniejszy raport. 80 Kształtowanie dziedzictwa CIO O Programie CIO prowadzonym przez Deloitte Działając na pograniczu IT i biznesu, CIO podążają unikalną, a jednocześnie złożoną ścieżką. Aby wesprzeć CIO w radzeniu sobie z pojawiającymi się przed nim wyzwaniami, Deloitte stworzył dedykowany Program CIO. Program ten obejmuje szereg różnorodnych działań, wspierających CIO na kolejnych etapach jego kariery – programy rozwoju cech przywódczych, laboratoria symulujące rzeczywiste sytuacje z życia CIO, spostrzeżenia i przemyślenia dotyczące bieżących tematów, jak również wsparcie w rozwoju kariery - będące uzupełnieniem usług i rozwiązań technologicznych oferowanych naszym Klientom. O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w okresie od kwietnia do lipca 2015 roku wśród respondentów z 43 krajów. Jego celem było lepsze zrozumienie wpływu i dziedzictwa CIO. Badanie przeprowadzono w formie pogłębionych wywiadów i ankiet internetowych. Łącznie w badaniu wzięło udział 1 271 liderów technologicznych reprezentujących 21 branż. Segmentację CIO do trzech wzorców zachowań przeprowadziliśmy posługując się analizą skupień. Posłużyliśmy się również tekstową analizą pytań otwartych oraz wypowiedzi uzyskanych w trakcie wywiadów, aby zweryfikować uzyskane wyniki i dookreślić wzorce zachowań CIO. 81 Obserwuj konto @DU_Press Zarejestruj się na stronie DUPress.com, aby otrzymywać bieżące informacje o Deloitte University Press O Deloitte University Press Deloitte University Press publikuje artykuły, raporty oraz wydaje szereg czasopism, które są źródłem wiedzy eksperckiej dla przedstawicieli biznesu, sektora publicznego oraz organizacji pozarządowych. Naszym celem jest wykorzystywanie badań i doświadczeń zgromadzonych w Deloitte na całym świecie, jak również korzystanie z wiedzy współpracujących z nami środowisk akademickich i biznesowych. Wszystko po to, aby rozwijać debatę dotyczącą szeregu ważnych tematów pozostających w obszarze zainteresowań kadry zarządzającej oraz przedstawicieli sektora publicznego. Deloitte University Press jest znakiem firmowym Deloitte Development LLC. O publikacji Powyższa publikacja zawiera jedynie informacje natury ogólnej. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, firmy członkowskie oraz podmioty stowarzyszone nie świadczą, ani nie przedstawiają w tej publikacji porad księgowych, podatkowych, inwestycyjnych, finansowych, konsultingowych, prawnych czy innych. Nie należy także wyłącznie na podstawie zawartych tu informacji podejmować jakichkolwiek decyzji dotyczących Państwa działalności. Przed podjęciem jakichkolwiek decyzji lub działań dotyczących kwestii finansowych czy biznesowych powinni Państwo skorzystać z porady profesjonalnego doradcy. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, firmy członkowskie oraz podmioty stowarzyszone nie ponoszą odpowiedzialności za jakiekolwiek szkody wynikające z wykorzystania informacji zawartych w publikacji ani za Państwa decyzje podjęte w związku z tymi informacjami. Osoby korzystające z powyższej publikacji robią to na własne ryzyko i ponoszą pełną związaną z tym odpowiedzialność. O Deloitte Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas. Copyright © 2015 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited