Globalne badanie CIO 2015

Transkrypt

Globalne badanie
CIO 2015
Kształtowanie
dziedzictwa
Program CIO realizowany przez Deloitte oferuje liderom funkcjonującym
na styku biznesu i IT wsparcie w rozwoju kariery i sieci kontaktów,
wiedzę i usługi zaprojektowane dla CIO i ich organizacji.
Skontaktuj się z nami pod adresem [email protected],
by dowiedzieć się więcej.
Kształtowanie dziedzictwa CIO
Spis treści
Przedmowa | 3
Rozdział 1: Kształtowanie dziedzictwa CIO | 5
Priorytety biznesowe: Kontekst kształtuje agendę CIO | 6
Przywództwo i zarządzanie talentami: Kierowanie wpływem | 9
Relacje: Budowanie wiarygodności i wpływów | 12
Priorytety technologiczne i inwestycyjne: Tworzenie wartości | 16
Rozdział 2: Wzorce działań CIO | 21
Zaufani Wykonawcy: Zwiększanie wartości poprzez wydajność | 22
Inicjatorzy Zmian: Wspieranie innowacji w biznesie
i wartości dla klienta | 31
Współtwórcy Biznesu: Wspieranie realizacji i nadawanie
kierunku strategii biznesowej | 38
Rozdział 3: Wybór odpowiedniego wzorca | 47
Kiedy biznes potrzebuje Zaufanego Wykonawcy? | 48
Kiedy biznes potrzebuje Inicjatora Zmian? | 49
Kiedy biznes potrzebuje Współtwórcy Biznesu? | 51
Rozdział 4. Tworzenie kultury CIO – na pograniczu sztuki i nauki | 53
Ulepszanie działu IT | 53
Pomaganie innym efektywniej pracować i lepiej żyć | 54
Budowanie pozycji lidera w biznesie | 55
Spłata długu | 55
Kluczowy wniosek | 56
Podsumowanie: Każdy zostawia po sobie ślad | 57
Załącznik: Pytania ankietowe i odpowiedzi | 60
1
O autorach
Khalid Kark
Research director, US CIO program
Deloitte Services LP
[email protected]
Khalid Kark jest dyrektorem w Deloitte Consulting LP odpowiedzialnym za prowadzenie badań
i analiz w ramach Programu CIO. Khalid świadczył usługi doradcze dla dużych, międzynarodowych
klientów i posiada wieloletnie doświadczenie we wspieraniu liderów technologicznych w analizie
wpływu i planowaniu wdrożeń nowych technologii. Przed dołączeniem do Deloitte Khalid
przewodził zespołowi badań CIO w Forrester Reserach. Wyniki realizowanych przez niego badań
były szeroko przedstawiane w mediach, m.in. w MSNBC, Boston Globe oraz magazynie CIO.
Mark White
Product & Solutions Ideation and Strategy lead
Deloitte Consulting LLP
[email protected]
Mark White doradzał klientom z sektora finansowego, nieruchomości, telekomunikacyjnego,
transportowego, nowych technologii i innych. Zajmuje się dostarczaniem rozwiązań w kluczowych
obszarach biznesowych, obejmujących m.in. architekturę IT, zarządzanie usługami IT, architekturę
usług IT, usługi inżynieryjne w obszarze operacji, projektowanie i konsolidację centrów danych
oraz rozwiązania business intelligence. Często występuje jako prelegent na międzynarodowych
konferencjach i jest regularnie cytowany w mediach, zabierając głos w dyskusjach na temat wpływu
technologii na biznes i organizacje rządowe.
Bill Briggs
Chief Technology Officer
[email protected]
Bill Briggs jest strategiem z bogatym doświadczeniem wdrożeniowym. Pomaga klientom w analizie
wpływu nowych technologii na funkcjonowanie ich organizacji w przyszłości, jak również
przeprowadzaniu transformacji ze stanu obecnego do docelowego. Jako Chief Technology Officer
Bill jest współodpowiedzialny za określanie wizji usług technologicznych świadczonych przez
Deloitte Consulting LLP, identyfikowanie i przedstawianie trendów technologicznych mających
wpływ na sposób działania klientów oraz kształtowanie strategii usług oferowanych przez Deloitte
Consulting LLP.
2
Przedmowa
M
AMY przyjemność przedstawić Państwu wyniki globalnego badania CIO 2015, będącego
częścią prowadzonego przez nas dialogu z liderami IT z wiodących firm z całego świata.
Badanie zostało przeprowadzone w ramach realizowanego przez Deloitte Programu CIO,
w ramach którego nasza firma angażuje się w rozwój kariery CIO. Program CIO jest realizowany
przez wszechstronny zespół liderów oraz doświadczonych profesjonalistów wspierających CIO
w znajdowaniu rozwiązań odpowiadających na pojawiające się wyzwania i potrzeby. Jednym
z elementów Programu jest prowadzenie badań umożliwiających zrozumienie różnych ról
przyjmowanych przez CIO oraz możliwych podejść do tworzenia wartości w organizacji.
Przygotowując obecną edycję badania, nasz zespół zapoznał się z różnymi opisami
stanowisk CIO, aby określić role, jakie CIO może przyjąć. Role te wykazują znacznie większe
zróżnicowanie niż role przyjmowane przez innych CxO. Przyjrzeliśmy się cechom, umiejętnościom
i kompetencjom, które charakteryzują rolę CIO. Wyniki badania pokazują, że nasze wstępne
założenia o tym, iż sposób działania CIO będzie różny w zależności od kraju, branży, czy wielkości
firmy, nie potwierdziły się. Przeprowadzona przez nas analiza dostarcza informacji o tym, w jaki
sposób CIO współpracują w środowisku pozostałych liderów swoich organizacji. Dzięki badaniu
dowiedzieliśmy się, że CIO szczególnie skupiają się na zrozumieniu sposobów, w jaki obecnie mogą
wywierać wpływ oraz w jaki mogą tworzyć wartość w organizacji, a także na pokazaniu, gdzie
w przyszłości w organizacji może pojawić się wartość IT.
Z uwagi na fakt, iż tradycyjne wymiary analizy, takie jak branża, kraj, czy rozmiar
firmy nie wpływają istotnie na rolę CIO, skoncentrowaliśmy się na czterech elementach,
które przedyskutowaliśmy z ponad tysiącem liderów – uczestnikami tzw. Transition Labs,
przeprowadzonych przez grupę Deloitte Leadership Center for Clients. Są to priorytety biznesowe,
przywództwo i talent, relacje oraz inwestycje w technologie. Powyższe cztery elementy stworzyły
ramy dla naszego globalnego badania CIO, w którym wzięło udział ponad 1 200 osób –
CIO i doświadczonych liderów IT.
Wnioski z powyższego badania zostały przedstawione w niniejszym raporcie. Raport CIO 2015
stanowi początek wieloletniego wysiłku badawczego, który będzie służyć analizie roli i sposobu
tworzenia jego kultury. W raporcie opisano trzy różne wzorce działań CIO określające sposób
tworzenia wartości w organizacji – teraz i w przyszłości.
Mamy nadzieję, że przestawione przez nas wnioski będą dla Państwa interesujące i wartościowe
oraz skłonią Państwa do zastanowienia się nad własnym dziedzictwem.
Z poważaniem,
Khalid Kark
Program CIO, Dyrektor ds. Badań Rynkowych
Deloitte Services LP
3
Rozdział 1:
D
LA wielu osób pozostawianie dziedzictwa
kojarzy się z przeszłością lub po prostu
z końcem. Tymczasem dziedzictwa nie tworzy się na
końcu drogi. Dziedzictwo kształtowane jest w sposób
ciągły, we wszystkich sytuacjach, w których liderzy
muszą sobie radzić z doświadczeniami i wyzwaniami
napotykanymi na kolejnych etapach rozwoju
swojej kariery.
Globalne badanie CIO 2015, oparte
o doświadczenia setek liderów IT uczestniczących
w naszym Programie CIO, pokazuje w jaki sposób
cztery wymienione poniżej elementy kształtują
kontekst, w którym CIO tworzą wartość, teraz
i w przyszłości:
Dziedzictwo CIO wpływa na sposób,
w jaki liderzy technologiczni dziś
dostarczają wartości w swoich
organizacjach i jak przygotowują
i rozwijają samych siebie oraz swoich
pracowników, procesy i technologie
na zmiany, jakie będą miały miejsce
w przyszłości.
–– Priorytety biznesowe
–– Przywództwo i talent
–– Relacje
–– Inwestycje technologiczne
Każdy z tych elementów ma znaczny wpływ
na efektywność działania CIO, a wszystkie cztery
razem tworzą obraz sił wpływających na rolę CIO
i jego dziedzictwo.
5
Priorytety biznesowe: Kontekst
kształtuje agendę CIO
Globalne wyniki: Pięć
priorytetów biznesowych
dominujących w agendzie CIO
Priorytety biznesowe to zarówno priorytety
narzucone organizacji przez rynek, jak i własne
priorytety firmy wynikające z przyjętej strategii
biznesowej. Definiują one pole działania
CIO i określają poziom oczekiwań względem
jego osiągnięć.
Każda współczesna firma jest organizacją
opartą na technologii, a CIO są zaangażowani
nie tylko w zapewnienie efektywności działania,
ale również wymyślenie na nowo interakcji
z klientem, kształtowanie metod pracy, a nawet
zmiany modelu biznesowego. To nie jest tylko
retoryka. Wyniki naszej ankiety pokazują, że
we wszystkich organizacjach - dużych i małych,
w różnych branżach i w różnych krajach - CIO
mają wspólne priorytety biznesowe, które
są bezpośrednio związane z podstawową
działalnością organizacji.
CIO na całym świecie niemal jednomyślnie
wskazali pięć głównych priorytetów
biznesowych: wydajność, koszty, klienci,
innowacje i wzrost (patrz: Rysunek 1).
Wymienione powyżej priorytety były takie
same niezależnie od branży, kraju czy
rozmiaru organizacji. Jedyny, zrozumiały
zresztą, wyjątek dotyczył CIO pracujących
w sektorze publicznym, którzy jako piąty
priorytet biznesowy zamiast wzrostu
wskazali cyberbezpieczeństwo.
W ostatnich latach rola CIO ewoluowała
- od kierowania funkcją wsparcia do roli
zarządzającego funkcją biznesową. Wyniki
ankiety wskazują, że liderzy biznesowi
oczekują od CIO nie tylko wsparcia
w realizacji podstawowych priorytetów
biznesowych skoncentrowanych na osiąganiu
zysków, ale również zapewnienia realizacji,
a nawet prowadzenia inicjatyw wspierających
zwiększanie przychodów. Wielu spośród
ankietowanych CIO wskazywało na
konieczność ciągłego manewrowania
Rysunek 1. Priorytety biznesowe
POLSKA
ŚWIAT
48%
Wydajność
Koszty
45%
Klienci
45%
Innowacje
45%
21%
Regulacje
52%
42%
55%
21%
19%
Rekonfiguracja
18%
Cyberbezpieczeństwo
6
30%
44%
Wzrost
Zarządzanie talentami
42%
12%
30%
24%
brak wskazań
Rysunek 2. Pięć najważniejszych priorytetów biznesowych wg branż
Wydajność
Usługi finansowe
Budownictwo i produkcja
241 odpowiedzi
232 odpowiedzi
Wydajność
32%
Innowacje
50%
Klienci
53%
37%
Koszty
Wzrost
Wydajność
53%
Innowacje
Klienci
46%
Wzrost
Usługi i handel detaliczny
124 odpowiedzi
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Klienci
52%
43%
Wzrost
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Transport, media i hotelarstwo
70 odpowiedzi
Innowacje
58%
Klienci
Koszty
49%
29%
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
65%
7%
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Edukacja i działalność non-profit
58 odpowiedzi
Wydajność
49%
Wydajność
45%
Innowacje
49%
Innowacje
45%
Klienci
Koszty
55%
Wzrost
48%
26%
Koszty
56%
107 odpowiedzi
42%
43%
Innowacje
Technologie i telekomunikacja
Wydajność
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Wydajność
44%
Wzrost
59%
35%
Sektor publiczny i rządowy
110 odpowiedzi
63%
Koszty
52%
Wzrost
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Wydajność
34%
Koszty
48%
Klienci
41%
Koszty
50%
Innowacje
48%
53%
32%
Klienci
43%
Wzrost
Ochrona zdrowia i opieka medyczna
128 odpowiedzi
Innowacje
41%
Klienci
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
147 odpowiedzi
Wydajność
58%
Innowacje
Koszty
42%
Energetyka i zasoby naturalne
71%
34%
54%
Wzrost
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Klienci
52%
Koszty
41%
Wzrost
41%
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Usługi dla biznesu
49 odpowiedzi
Wydajność
43%
Innowacje
45%
Klienci
Koszty
Wzrost
49%
39%
55%
0% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
pomiędzy celami oczekiwanego wzrostu
i wydajnością biznesową, a redukcją kosztów
IT i poprawą efektywności.
Cztery pozostałe priorytety, o które
pytaliśmy w ankiecie, są również istotne.
Kwestie regulacyjne oraz rekonfiguracja były
ważne dla niektórych, choć nie dla wszystkich
CIO. Cyberbezpieczeństwo oraz zarządzanie
talentami wskazywano rzadziej - być może
z tego powodu, że są to priorytety, które
mają podstawowe znaczenie dla osiągnięcia
innych priorytetów, zaś same w sobie nie
przyczyniają się do wzrostu zysku firmy,
bądź też dlatego, że odpowiedzialność za ich
realizację jest współdzielona z innymi liderami.
Niemniej zarówno cyberbezpieczeństwo,
jak i zarządzanie talentami są krytycznymi
komponentami, które mogą wpływać na
realizację pozostałych pięciu priorytetów.
Zignorowanie ich lub przyłożenie do nich
mniejszej wagi mogłoby być obarczone
dużym ryzykiem.
Opisane powyżej wyniki dotyczą całej
grupy CIO objętej badaniem. Trochę innych
odpowiedzi na pytania dotyczące przyszłych
priorytetów biznesowych organizacji
udzielili polscy CIO. W przypadku Polski
za najbardziej istotny priorytet biznesowy
został uznany wzrost związany z ekspansją
organizacji na nowe rynki. Wybrała go ponad
połowa polskich CIO, podczas gdy w badaniu
globalnym wzrost znalazł się dopiero na piątej
pozycji (wybrany przez 45% CIO).
Kolejna różnica w wynikach to niższy
priorytet redukcji kosztów organizacji.
W badaniu globalnym koszt został uznany
za drugi najważniejszy priorytet biznesowy
7
“
W wielu firmach granica pomiędzy
rolami CIO i CEO zaczyna się zacierać
– tak wiele zależy dziś w biznesie od
technologii. Albo CEO zaczną rozwijać
swoje umiejętności technologiczne,
albo CIO będą odpowiedzialni za
przeprowadzenie transformacji w biznesie
i staną na czele organizacji”
Anand Sahasram, CIO, McGraw-Hill Financial
(wybrany przez 45% CIO), podczas gdy
w Polsce ten priorytet znalazł się na
piątym miejscu listy najbardziej istotnych
priorytetów organizacji (wybrany przez 30%
polskich CIO), ex aequo z rekonfiguracją
związaną z przejmowaniem, integracją
i przekształcaniem organizacji (wybrana
również przez 30% polskich CIO).
Inne istotne wnioski
We wszystkich branżach – za wyjątkiem
sektora publicznego - CIO wybierali te same
pięć najważniejszych priorytetów, chociaż ich
kolejność była różna (patrz: Rysunek 2).
• W centrum uwagi firm z branży
turystycznej i mediów pozostają klienci.
Prawie trzech na czterech CIO z tych
sektorów wskazało klienta jako ich
najważniejszy priorytet biznesowy.
• Koszty dominują w agendach CIO
reprezentujących branżę energetyczną oraz
sektor publiczny. Większość ankietowanych
– odpowiednio 65% przedstawicieli sektora
publicznego i 59% przedstawicieli branży
energetycznej - wskazało koszty jako
najważniejszy priorytet biznesowy.
8
• Efektywność i wzrost to kluczowe
priorytety dla CIO z sektorów usług
i handlu detalicznego, produkcyjnego oraz
ochrony zdrowia i opieki medycznej –
ponad połowa CIO uznała je za najbardziej
istotne priorytety biznesowe.
• CIO reprezentujący sektor technologii,
mediów i telekomunikacji oraz sektor
finansowy i ubezpieczeniowy za
najważniejszy priorytet biznesowy uznali
innowacje. Odpowiednio 58 i 50 procent
respondentów z tych sektorów wybrało
ten priorytet.
Kluczowy wniosek: Patrz
na ekosystem, nie na branżę
CIO działają dziś w środowisku, w którym
granice branż się zacierają, a zastępowane
są siłami funkcjonującymi w ramach
otaczającego ich ekosystemu sojuszników,
partnerów, klientów a nawet konkurencji.
Wewnętrzne cele firmy oraz zewnętrzna presja
konkurencyjna dyktują priorytety, a CIO
muszą umieć odnaleźć się zarówno wewnątrz,
jak i na zewnątrz organizacji, pamiętając
jednocześnie o specyfice danej branży.
Globalnie, priorytety biznesowe CIO
nie ograniczają się jednak do priorytetów
branżowych – w rzeczywistości ponad połowa
CIO wybrała jeden priorytet biznesowy
różny od trzech najważniejszych priorytetów
biznesowych dla swojej branży.
Zapewnienie właściwej kolejności
priorytetów jest kluczowe. Jeden z CIO
stwierdził: „Jeżeli nie spełniasz podstawowych
oczekiwań efektywnościowych, wystawiasz się
na łatwy strzał”.
Inny CIO, który przeszedł do obecnej
firmy z innej branży, stwierdził, że poprzednie
doświadczenie ułatwiło mu zakwestionowanie
istniejącego status quo. Powiedział:
„Bycie nowym w branży daje mandat do
kwestionowania zastanych norm. Często
zdarzało mi się zadawać pytanie: Dlaczego
robimy to właśnie w taki sposób?”
Przywództwo i zarządzanie
talentami: Kierowanie wpływem
Przywództwo i zarządzanie talentami to
kompetencje i silne strony, które CIO wnosi
do organizacji zarówno jako wkład własny, jak
i swojego zespołu. Ta mieszanka kompetencji
kształtuje efektywność, tworzy wartość
i całościowy potencjał organizacji IT.
Rzadko spotyka się liderów biznesowych
skłonnych do podejmowania dużego ryzyka,
zdolnych do stworzenia długookresowej
wizji i jednocześnie w pełni zaangażowanych
we wsparcie codziennej działalności
operacyjnej. A takie właśnie są oczekiwania
wobec dzisiejszego CIO. CIO powinni być
wszechstronni, z jednej strony przyczyniający
się do rozwoju strategii biznesowej,
z drugiej zapewniający efektywne wsparcie
dla codziennych działań operacyjnych.
Co najważniejsze, CIO powinni wykazywać
się nie tylko biegłością w obszarze
technologii, ale również odwagą i pewnością
w przeprowadzaniu swoich organizacji
poprzez zmiany.
Globalne wyniki: Tylko 9 procent
CIO uważa, że posiadają wszystkie
potrzebne umiejętności
W tej części badania poprosiliśmy CIO,
aby wskazali pięć kompetencji, które ich
zdaniem powinien posiadać skuteczny lider
technologiczny. Następnie poprosiliśmy
CIO o zidentyfikowanie pięciu własnych
kompetencji, które uważają za najważniejsze.
Luka pomiędzy odpowiedziami na obydwa
pytania wskazuje obszary, które CIO powinni
rozwijać, dążąc do poprawy swoich wyników
w długim okresie (patrz: Rysunek 3).
Spośród dwunastu umiejętności
charakteryzujących przywództwo, ankietowani
CIO zdecydowanie wyróżnili sześć
najbardziej istotnych dla skutecznych liderów
technologii. Są to: umiejętność wpływania na
interesariuszy wewnętrznych, umiejętności
komunikacyjne, zrozumienie strategicznych
“
Jeżeli stoisz na czele 7- czy 8-tysięcznej
organizacji, musisz być dostępny. Jeżeli
nie potrafisz efektywnie się komunikować,
nie jesteś dobrym mówcą i nie potrafisz
nawiązać relacji z ludźmi na różnych
poziomach, nie możesz być liderem.”
Mike Brown, global CIO, ExxonMobil
priorytetów biznesowych, zarządzanie
talentami, kształtowanie wizji technologicznej
i przywództwo oraz umiejętność przewodzenia
w złożonym, szybko zmieniającym
się środowisku.
Porównując powyższą listę
z odpowiedziami CIO w Polsce, można
powiedzieć, że nie ma pomiędzy nimi
istotnych różnic. Polscy CIO wskazali
te same sześć kluczowych kompetencji
niezbędnych do odniesienia przez nich
sukcesu, co ich odpowiednicy z innych krajów.
Różnice w odpowiedziach dotyczą jedynie
kolejności poszczególnych kompetencji
na obu listach. Podobnie jak w wynikach
globalnych na pierwszych miejscach polskiej
listy znajdują się: umiejętność wpływania na
interesariuszy wewnętrznych (77% polskich
CIO uznało tę umiejętność za najważniejszą),
umiejętności komunikacyjne i interpersonalne
(74% polskich CIO) oraz zrozumienie
strategicznych priorytetów organizacji
(71% polskich CIO). Różnice w wynikach
dotyczą umiejętności zarządzania talentami,
która w badaniu globalnym znalazła się na
czwartej pozycji na liście (52% CIO uznało tę
umiejętność za istotną), a polscy CIO umieścili
ją dopiero na szóstym miejscu (odpowiednio
39% polskich CIO wybrało tę umiejętność).
91% wszystkich CIO, którzy wzięli udział
w naszym badaniu przyznało, że brakuje
im przynajmniej jednej z kluczowych
umiejętności. Najczęściej wskazywali na
braki w zakresie umiejętności wpływania na
interesariuszy wewnętrznych, zarządzania
9
Rysunek 3. Obecne silne strony CIO a cechy idealnego skutecznego CIO (Świat)
Umiejętność wpływania na interesariuszy
wewnętrznych (CEO, CFO,CMO, liderzy
biznesowi itd.)
Utrzymanie
i rozwój technologii
79%
Rozumienie rynku
i istotnych sił rynkowych
55%
70%
29%
12%
18%
Rozwój kompetencji
w obszarze digital
Komunikacja i umiejętności
interpersonalne
67%
8%
62%
14%
31%
Zdolność do realizacji
złożonych programów
i projektów technologicznych
58%
Cechy
idealne
Silne strony
19%
52%
19%
42%
23%
20%
51%
50%
Umiejętność współpracy z zewnętrznymi
partnerami i dostawcami
Uwaga: Ankietowani wybierali do 5 cech, które ich zdaniem powinien posiadać
odnoszący sukcesy lider technologii i do 5 cech, które stanowią ich silne strony
10
Przyciąganie,
utrzymanie
i motywowanie
talentów
44%
35% 29%
Umiejętność analizy danych
i wyciągania wniosków
Zrozumienie
strategicznych
priorytetów
organizacji
49%
Wizja rozwoju
technologii i przywództwo
Umiejętność przewodzenia
w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku
talentami oraz umiejętności kształtowania
wizji rozwoju technologii i przywództwa.
Z drugiej strony, trzy inne umiejętności,
które CIO wybierali wskazując je jako swoje
silne strony nie decydują o skuteczności
obecnych liderów technologicznych.
Te umiejętności to: utrzymanie i rozwój
technologii, zdolność do realizacji złożonych
projektów technologicznych oraz umiejętność
współpracy z partnerami zewnętrznymi.
Zidentyfikowane luki wskazują na ogólny
wysoki poziom umiejętności menadżerskich
i względny niedobór umiejętności
przywódczych u CIO.
Podobnie wygląda sytuacja u polskich CIO,
którzy tak jak CIO z innych krajów wskazywali
braki w kluczowych kompetencjach.
Dla przykładu jedynie 55% polskich CIO
uznało umiejętność utrzymywania relacji
i wpływania na wewnętrznych interesariuszy
za swoją mocną stronę. Jednocześnie aż
77% polskich CIO uznało tę umiejętność za
najbardziej istotną dla odniesienia sukcesu.
Zwraca więc uwagę duża rozpiętość pomiędzy
odpowiedziami na oba pytania.
Ponadto w porównaniu z odpowiedziami
CIO z całego świata, polscy CIO niżej ocenili
swoje kompetencje w obszarach umiejętności
zarządzania talentami (jedynie 35% CIO
uznało ją za swoją mocną stronę), umiejętności
współpracy z zewnętrznymi partnerami
i dostawcami (odpowiednio 29% CIO) oraz
zdolności do realizacji złożonych programów
i projektów technologicznych (odpowiednio
23% CIO).
Na uwagę zwraca również fakt niskiej
samooceny CIO w zakresie kompetencji
tworzenia długookresowej wizji rozwoju
technologii i przywództwa, która powinna
być jedną z podstawowych umiejętności
posiadanych przez CIO – i to zarówno
w badaniu globalnym, jak i przez polskich CIO
(tylko 44% CIO na świecie i 45% CIO w Polsce
uważa, że ma silne kompetencje w tym
zakresie).
Inne istotne wnioski:
• 60% CIO w dużych organizacjach uznało
umiejętność przyciągania, utrzymania
i motywowania talentów jako istotny
czynnik sukcesu – mimo, że zarządzanie
talentami nie znalazło się wśród
pięciu najważniejszych priorytetów
biznesowych. Dla porównania tylko
43% CIO w małych organizacjach
(poniżej tysiąca pracowników) wybrało
zarządzanie talentami jako jeden
z kluczowych priorytetów.
• Tylko 33% CIO z branży turystycznej
wybrało umiejętność przywództwa
w złożonym szybko zmieniającym
się środowisku. Średnia globalna
wyniosła 49%.
• Około 30% CIO z branży usług
profesjonalnych i tylko 10% CIO z branży
energetycznej wybrało umiejętność rozwoju
kompetencji w obszarze digital.
“
Budujesz relacje oferując innym
pewną wartość – rozumiejąc priorytety
i pomagając innym odnieść sukces.
Nic nie pomaga bardziej w budowaniu
silnych relacji niż wspólny sukces.”
Clark Golestani, global CIO, Merck
Kluczowy wniosek: Zarządzanie
talentami zwiększa możliwości
tworzenia kultury CIO
CIO twierdzą, że umiejętność przyciągania,
utrzymania i motywowania talentów to
ważna umiejętność wymagana obecnie od
liderów technologii, przy czym tylko 42%
ankietowanych CIO wybrało zarządzanie
11
talentami jako jedną ze swoich mocnych
stron. Niewielu CIO inwestuje wystarczającą
ilość czasu w takie działania jak coaching,
mentoring oraz szkolenie członków
swojego zespołu.
CIO jednogłośnie wyrazili chęć
poświęcenia mniejszej części swojego czasu
na działania operacyjne, a zarazem większego
zaangażowania się w kwestie strategiczne.
Odpowiadając na pytanie o największą
przeszkodę w realizacji powyższego podejścia
wielu ankietowanych przyznało, że brakuje im
pracowników, na których mogliby zdelegować
odpowiedzialność za realizację części zadań.
Ci CIO, którzy inwestują w utalentowanych
pracowników, często opierają się na swoich
podopiecznych i rozwijają ich umiejętności.
Koncentrują się na budowaniu zespołu,
który będzie posiadał zrównoważony zestaw
umiejętności IT.
Jeden z CIO radzi swoim kolegom
następująco: „CIO dążą do tworzenia struktur
organizacyjnych, wspierających te obszary,
którym nie poświęcają swojego własnego
czasu. Utworzyłem struktury organizacyjne
zapewniające wsparcie wszystkich obszarów
mojej działalności, dzięki czemu mogę
poświęcić mój czas tam, gdzie chcę lub tam,
gdzie powinienem go poświęcić.”
Relacje: Budowanie
wiarygodności i wpływów
Relacje definiują wiarygodność i obszar
wpływów lidera. Zbudowanie silnego
partnerstwa oraz pozyskanie głębokiego
zaangażowania kierownictwa najwyższego
szczebla (C-suites), innych pracowników,
partnerów biznesowych oraz partnerów
zewnętrznych umożliwi CIO uzyskanie
kontroli oraz osiągnięcie wpływów, jakie mają
liderzy biznesowi.
Umiejętność oddziaływania na
wewnętrznych interesariuszy znalazła się na
liście pięciu kompetencji, które powinien
posiadać skuteczny CIO, a jednocześnie jest to
największa luka kompetencyjna. Wielu CIO
12
uważa, iż umiejętności interpersonalne
stanowią ich silną stronę oraz że mają świetne
relacje z interesariuszami biznesowymi.
Natomiast wyniki ankiety wskazują, że
większość CIO nie ma istotnego wpływu
na prowadzenie inicjatyw biznesowych
realizowanych w ramach strategii biznesowej
bądź innych inicjatyw strategicznych np.
w ramach fuzji i przejęć.
Globalne wyniki: Silna relacja
z najwyższym kierownictwem
nie jest równoznaczna
z posiadaniem silnych wpływów
Tak jak oczekiwaliśmy, CIO wskazali
CEO, CFO, liderów jednostek biznesowych
oraz COO jako osoby, z którymi łączą ich
najważniejsze relacje biznesowe. Większość
CIO stwierdziła, że posiada doskonałe
lub bardzo dobre relacje z powyższymi
interesariuszami. Jednak poza wymienioną
powyżej grupą interesariuszy, jest jeszcze
długa lista kontaktów biznesowych, na
które CIO powinni zwrócić szczególną
uwagę. Dla przykładu, tylko jedna trzecia
CIO twierdziła, że posiada dobre relacje
z kierownictwem sprzedaży i marketingu.
„Duża grupa CIO słucha biznesu w sposób
inny niż powinni. Zamiast dokładnie go
wysłuchać, starają się od razu rozwiązać
problem. To jak komunikacja pomiędzy
mężem i żoną. Czasami słyszysz, ale nie
słuchasz” mówi Mile Adams, CIO, Glazers.
Podobne wnioski dotyczące oceny
obecnych relacji CIO z kierownictwem
organizacji można sformułować patrząc
na odpowiedzi dla Polski. Polscy CIO za
najbardziej istotne uznali dobre relacje z CEO,
CFO, COO i liderami jednostek biznesowych.
Najlepiej CIO ocenili swoje relacje z CFO
(ok. 77% polskich CIO oceniło tę relację jako
doskonałą lub bardzo dobrą). Nieco mniej,
bo 67% CIO ocenia bardzo dobrze swoje
relacje z CEO, a 57% ocenia tak relacje z COO.
Bardzo dobrze CIO ocenili również swoją
relację z globalnym lub regionalnym CIO
RELACJE CIO Z PRZEŁOŻONYMI
Odpowiedzi CIO dotyczące relacji z przełożonymi nie są spójne. Spośród 1200 CIO biorących udział w badaniu: 33%
raportuje do CEO, 22% do CFO, 11% do COO, 9% do globalnego CIO, a 11% jeszcze do innych ról. 14% CIO raportuje
bezpośrednio do zarządu, głównie w regionie Azji i Pacyfiku (24%) oraz w Ameryce Południowej (19%).
47% CIO zapytanych o rodzaj relacji, która ich zdaniem wpłynęłaby najbardziej na zwiększenie efektywności ich działania,
odpowiedziało, że najlepszy efekt przyniosłaby zmiana osoby, do której raportują. Najbardziej zadowoleni z obecnych
relacji są CIO podlegający CEO (89%). Dla porównania jedynie 18% CIO, którzy raportują do CFO uważa, że ta relacja
dobrze wpływa na ich efektywność. Większość z nich (55%) sądzi, że ich efektywność by wzrosła, gdyby raportowali
bezpośrednio do CEO.
Rysunek 4. Satysfakcja z obecnego modelu relacji
Do kogo Państwa zdaniem, CIO powinien raportować, aby zwiększyć swoją efektywność?
Do kogo Państwo obecnie raportujecie?
CEO
CFO
COO
Zarząd
Liderzy
jednostek
biznesowych
Inne
Komitet
(proszę
Zarządzający wyszczególnić)
.60%
5.74%
.30%
4.53%
.96%
11.00%
CEO
88.82%
CFO
55.02%
17.70%
5.74%
9.09%
COO
49.54%
.92%
34.86%
7.34%
7.34%
Zarząd
17.71%
77.08%
5.21%
Liderzy
jednostek
biznesowych
42.11%
Komitet
Zarządzający
26.56%
Inne
(proszę
wyszczególnić)
44.19%
5.26%
1.16%
10.53%
5.26%
1.56%
20.31%
3.49%
4.65%
31.58%
.48%
5.26%
51.56%
2.33%
4.65%
39.53%
W przypadku Polski, najwięcej CIO wskazało, iż raportuje bezpośrednio do CEO. W tej grupie CIO (podobnie jak
w badaniu globalnym), większość osób (86%) jest zainteresowana utrzymaniem obecnego modelu przyporządkowania.
Jedynie 14% uważa, że zmiana przełożonego wpłynęłaby korzystnie na zwiększenie ich efektywności działania.
Inna analogia pomiędzy wynikami badania w Polsce i na świecie dotyczy relacji z CFO. Większość CIO, którzy
obecnie raportują bezpośrednio do CFO uważa, że korzystna dla nich byłaby zmiana tego modelu m.in. 40%
chciałoby raportować bezpośrednio do CEO, 20% do Zarządu, a kolejne 20% do Komitetu Zarządzającego
13
Rysunek 5. Siła i wpływ relacji CIO
Relacje z
Siła Relacji
CEO
Doskonała
Rola
w tworzeniu
strategii biznesowej
Inicjator/
Współlider
CFO
Liderzy
jednostek
biznesowych
Bardzo
dobra
Wdrożeniowiec
COO
Niezaangażowany
CMO
Dyrektor
Sprzedaży
Dobra
Inicjator/
Współlider
Słaba
Wdrożeniowiec
Bardzo słaba
CISO
Brak
odpowiedzi
CHRO
Niezaangażowany
Rola
w procesach
fuzji i przejęć
(w tych przypadkach, gdy istnieje taka pozycja
w organizacji).
Tak jak w badaniu globalnym, znacznie
słabiej ocenione zostały relacje z pozostałymi
członkami kierownictwa organizacji m.in.
szefami sprzedaży, marketingu, HR.
Inne ważne obserwacje
• 20% CIO w organizacjach o przychodach
przekraczających 50 miliardów USD
wskazało na istotność relacji z Członkiem
Zarządu/ Dyrektorem ds. Cyfryzacji,
w porównaniu do 12% wszystkich CIO
biorących udział w badaniu.
• CIO z branży turystycznej, regularnie
komunikują się ze swoimi klientami
(49% cotygodniowo).
14
• CIO ze Stanów Zjednoczonych
rzadziej niż pozostali komunikują się
z użytkownikami końcowymi.
Kluczowy wniosek: Częstotliwość
interakcji ma znaczenie
Relacje to nie tylko kwestia jakości,
ale również częstotliwości kontaktu
(patrz: Rysunek 6). Wielu CIO twierdzi, że
częste interakcje z innymi interesariuszami
biznesowymi miały kluczowe znaczenia dla
podniesienia ich efektywności i uzyskania
możliwości wpływu na najwyższe
kierownictwo organizacji. CIO zwrócili
również uwagę, że jeżeli powyższe interakcje
nie dostarczają oczekiwanej wartości, ilość
dostępnego „czasu antenowego” w kontaktach
z najwyższym kierownictwem może zostać
istotnie ograniczona.
Polscy CIO potwierdzili, że pozostają
w stałym kontakcie z liderami jednostek
biznesowych i technologicznych – ponad
połowa CIO twierdzi, że utrzymuje codziennie
kontakty z biznesem, a prawie 40%, że
kontaktuje się co najmniej raz w tygodniu.
Duża grupa polskich CIO pozostaje
w bliskiej relacji z CEO i CFO – około 30%
CIO odpowiedziało, że kontaktuje się z CEO
lub CFO codziennie.
Pewien CIO z branży energetycznej,
zapytany o częstotliwość interakcji
z kierownictwem najwyższego szczebla,
powiedział: „Pozostawanie w kontakcie
wymaga dużo czasu oraz szeregu drobnych
działań, wymaga bycia świadomym, myślenia
o innych pod różnych kątem, komunikowania
się z nimi, odbierania telefonów czy
poświęcania dodatkowego czasu na podróże
po to, żeby się na chwilę z nimi spotkać”.
Inny CIO, z dużej organizacji działającej
w sektorze usług i handlu detalicznego
powiedział z kolei: „Mam regularne –
cotygodniowe lub odbywające się raz na
dwa tygodnie – spotkania „jeden na jeden”
z CEO. Spotkania te są zaplanowane na
godzinę, lecz zwykle przeciągają się do półtorej
godziny. Rozmawiamy na nich o wszystkich
kwestiach – od innowacji po statusy projektów,
omawiamy kwestie związane z zarządzaniem
talentami, przywództwem, sprawy wymagające
uwagi Zarządu, czy wyzwania stojące przed
firmą, a także wszelkie kwestie finansowe.
Rozmawiamy również o zespole CEO,
głównych graczach, interakcjach i o tym, co
powinno się wydarzyć. CEO traktuje mnie jako
swojego powiernika”.
Rysunek 6. Siła relacji w porównaniu z częstotliwością kontaktów
Częstotliwość kontaktów
Codziennie
Co tydzień
Co miesiąc
Co kwartał
Co rok
CEO
16.65%
48.06%
27.78%
8.39%
1.13%
CFO
22.40%
50.50%
20.17%
5.69%
1.24%
Liderzy
jednostek
biznesowych
41.16%
41.64%
14.20%
2.77%
.24%
CMO
16.25%
47.93%
30.30%
5.23%
.55%
17.55%
50.16%
27.59%
4.39%
.31%
Członek Zarządu
lub Dyrektor
ds. Cyfryzacji
Słaba relacja
Silna relacja
15
Rysunek 7. Alokacja budżetu IT
19%
16%
Innowacje
w biznesie
57%
Innowacje
w biznesie
49%
Operacje
Operacje
POLSKA
ŚWIAT
32%
27%
Rozwój
Priorytety technologiczne
i inwestycyjne:
Tworzenie wartości
Inwestycje technologiczne to waluta
używana przez CIO do tworzenia wartości.
Budżety, które bezpośrednio nadzorują CIO
lub na które mają wpływ są odzwierciedleniem
bieżących priorytetów organizacji oraz
pokazują, w jaki sposób IT dostarcza wartość
dla organizacji. Niezależnie od branży,
lokalizacji czy wielkości organizacji, CIO
utrzymują podobną strukturę wydatków
na codzienną działalność operacyjną,
wdrażanie zmian biznesowych oraz wdrażanie
innowacji w biznesie (patrz: Rysunek 7).
To odwieczne wyzwanie optymalizacji
wydatków operacyjnych przy tworzeniu
długofalowej wizji rozwoju infrastruktury
wspierającej przyszłe potrzeby biznesowe.
CIO wskazywali, iż największe inwestycje
dotyczą zmian w systemach wspierających
działalność podstawową.
Globalne wyniki: Wszystko
sprowadza się do
wartości biznesowej
Zapytani o to, jakie technologie będą
miały największy wpływ na rozwój biznesu
16
32%
Rozwój
w ciągu najbliższych dwóch lat, CIO zgodnie
z oczekiwaniami wskazali na rozwiązania
analityczne, rozwiązania business intelligence
oraz rozwiązania digital. W zasadzie takich
samych odpowiedzi udzielili polscy CIO –
rozwiązania analityczne oraz rozwiązania
digital znalazły się na pierwszych dwóch
miejscach listy rozwiązań technologicznych,
które będą miały istotny wpływ na rozwój
biznesu w kolejnych dwóch latach.
W odróżnieniu jednak od CIO w innych
krajach, na trzeciej pozycji listy polscy
CIO umieścili rozwiązania z obszaru
cyberbezpieczeństwa/ prywatności danych
(67% CIO uznało te rozwiązania za istotne).
Cyberbezpieczeństwo znalazło się na liście
przed rozwiązaniami typu cloud, które zostały
docenione przez 53% CIO. CIO w Polsce
przypisują mniejsze znaczenie rozwiązaniom
ukierunkowanym na modernizację
działalności podstawowej (ang. Legacy/core
modernization).
Zaskakujące było to, że definicja, zakres
i konkretne inwestycje technologiczne
w każdym z tych obszarów różniły się znacząco
pomiędzy organizacjami.
Przykładowo, inwestycje w obszarze
digital mogą mieć bardzo szerokie spektrum,
począwszy od analizy danych klientów
i wsparcie przy opracowywaniu nowych
produktów i usług, przez oferowanie
klientom znacznie szerszej funkcjonalności
systemów, po dostarczenie pracownikom
narzędzi wspierających pracę grupową lub
prowadzących do zwiększenia produktywności.
Brak jasnej definicji dla obszaru digital
bywa często mylący dla liderów biznesowych,
co może prowadzić do powstawania
nieporozumień i definiowania sprzecznych
celów. Wymienione powyżej technologie są
współzależne - bardzo często do dostarczenia
wartości biznesowej niezbędne jest
wykorzystanie kombinacji wielu platform
i rozwiązań. Dlatego też CIO powinni przestać
posługiwać się w rozmowach pojęciem
platform technologicznych, a zacząć mówić
o przypadkach użycia, przykładowych
rozwiązaniach i wartości biznesowej.
Dwie trzecie budżetu technologicznego jest
wydawane na utrzymanie bieżącej działalności.
Jednocześnie często na CIO wywierana jest
presja zwiększenia wydatków inwestycyjnych
związanych z wdrażaniem innowacji
w biznesie. Dlatego też istotną kwestią jest
pamiętanie o tym, że wydatki na innowacje
mają swoje konsekwencje związane ze
wzrostem wydatków operacyjnych w kolejnych
latach. Na całym świecie 16% bieżących
budżetów jest przeznaczane na innowacje
i rozwój biznesu (patrz: Rysunek 7).
W Polsce wydatki na innowacje stanowią
19% budżetu IT, a wydatki związane
z utrzymaniem bieżącej działalności stanowią
ok. połowy budżetu IT, czyli mniej niż na
świecie (wg danych z badania globalnego ta
grupa wydatków stanowi dwie trzecie budżetu
IT). Jednocześnie w Polsce wyższe są nakłady
IT na rozwój biznesu, które stanowią 32%
budżetu IT.
Inne ważne obserwacje
W zależności od branży, CIO przewidują,
że różne technologie będą miały istotny wpływ
na rozwój ich działalności biznesowej w ciągu
najbliższych dwóch lat (patrz: Rysunek 8).
“
Modernizacja fundamentów
dziedzictwa jest krytyczna ze względu
na połączenie (1) rozległych systemów
działających tak samo od długiego czasu
i (2) szybkich zmian, które wymagają
tego, aby zrobić coś inaczej. Zwinność
i modernizacje są krytyczne.”
Steve Betts, enterprise CIO, Health Care Service
Corporation
• Rozwiązania analityczne: 77% CIO
wskazało na rozwiązania analityczne;
branże z dużymi bazami klientów
i złożonymi łańcuchami wartości – takie
jak produkcja i budownictwo – częściej
wskazywały na rozwiązania analityczne.
• Rozwiązania digital: 75% CIO wskazało
na rozwiązania digital. Najczęściej
wybierały je firmy z branż dostarczających
produkty odbiorcy końcowego, takie jak
usługi finansowe, edukacja oraz usługi
i handel detaliczny.
• Cloud: 64% CIO wskazało na rozwiązania
cloud. Rozwiązania tej klasy są
wprowadzane w wielu branżach, niemniej
największe znaczenie mają one w sektorze
usług i handlu detalicznego, sektorze
technologii, mediów i telekomunikacji
oraz turystyce.
• Cyberbezpieczeństwo: 58% badanych
wybrało cyberbezpieczeństwo. Obszar
ten jest szczególnie istotny w branżach
o dużym ryzyku, a jednocześnie opartych
na zaufaniu, takich jak usługi finansowe,
branża energetyczna czy sektor publiczny.
• Działalność podstawowa: Pomimo tego, że
działalność podstawowa miała największy
udział w bieżących kosztach, tylko 28% CIO
uznało, że będzie ona mieć istotny wpływ
na ich organizację w najbliższych dwóch
latach. Jako, że inwestycje w rozwiązania
17
Rysunek 8. Obecne inwestycje technologiczne oraz ich wpływ na biznes
Które z poniżej podanych
rozwiązań technologicznych będą
miały znaczący wpływ na rozwój Państwa
biznesu w kolejnych dwóch latach?
ŚWIAT
77%
POLSKA
73%
Rozwiązania analityczne
i rozwiązania business intelligence
12%
Rozwiązania digital
(mobile, social, web)
18%
75%
67%
64%
Rozwiązania cloud
67%
40%
13%
Niski poziom inwestycji
20%
Obecny poziom inwestycji
w cyberbezpieczeństwo jest – za wyjątkiem
sektora publicznego oraz firm ze Stanów
Zjednoczonych – relatywnie niski.
To zaskakujące mając na względzie, iż
niedoinwestowanie w obszarze bezpieczeństwa
może negatywnie wpłynąć na inwestycje
w innych obszarach technologicznych.
Inwestycje technologiczne reprezentują
kluczowe obszary wpływów CIO.
Liderzy biznesowi oczekują od CIO
dostarczenia technologii stanowiących
o przewadze konkurencyjnej. Prawidłowa
realizacja tego zadania to punkt wyjścia do
zaangażowania się w inne obszary.
41%
23%
50%
37%
32%
56%
47%
37%
27%
23%
47% 16%
26%
37%
52%
43%
85%
11%
87%
10%
Średni poziom inwestycji
analityczne i rozwiązania cloud w coraz
większym stopniu dotyczą systemów
wspierających działalność podstawową,
stwarza to możliwość, aby konieczne
zmiany w tych systemach potraktować jako
element dla wdrożenia nowych technologii.
41%
17%
22%
Nowe technologie
48%
60%
31%
Modernizacja w obszarze
działalności podstawowej
28%
18
27%
30%
53%
40%
13% 27%
/ prywatność danych
58%
47%
Prosimy o przypisanie
Państwa obecnych priorytetów
w zakresie inwestycji w podane
rozwiązania technologiczne.
Wysoki poziom inwestycji
Kluczowy wniosek: Osiąganie
korzyści z rozwiązań
analitycznych i rozwiązań
digital wymaga zbudowania
solidnych fundamentów
W skali świata, trzech na czterech CIO
wskazało rozwiązania analityczne i rozwiązania
digital jako dwie technologie, które wpłyną
na sposób prowadzenia biznesu przez ich
organizacje w ciągu najbliższych dwóch lat.
Jednak wielu CIO twierdzi, że aby możliwe
było pełne wykorzystanie możliwości tych
technologii, musi ono zostać poprzedzone
reorganizacją istniejącej infrastruktury.
Dla wielu z nich uzyskanie finansowania na ten
cel stanowi duże wyzwanie.
Jeden z CIO powiedział, że utrzymanie
wydajności i niezawodności działania
głównych systemów miało dla nich najwyższy
priorytet, ponieważ główne systemy
transakcyjne przechowują niewyobrażalną
ilość danych transakcyjnych, które są siłą
napędową dla innowacji.
19
Rozdział 2: Wzorce działań CIO
W
YNIKI globalnego badania CIO 2015
wskazują, że efektywność CIO w dużej
mierze jest kształtowana przez priorytety biznesowe
organizacji oraz, że zdolności przywódcze, relacje
i inwestycje technologiczne są kluczowymi
dźwigniami wykorzystywanymi przez CIO
do zwiększania efektywności.
Analizując wyniki badania, odkryliśmy
trzy wyróżniające się wzorce działań, które
określają sposób w jaki CIO tworzą wartość
oraz jak przygotowują się na zmiany, które zajdą
w przyszłości. Powyższe wzorce (patrz: Rysunek 9)
ułatwiają zrozumienie działań, jakie CIO muszą
podejmować, żeby dostosować się do zmieniających
się wymagań względem ich roli i zbudować
trwałe dziedzictwo.
• Zaufani Wykonawcy dostarczają usług
na wymaganym poziomie, koncentrując
się na kosztach, efektywności operacyjnej
i niezawodności. Dostarczają również technologii,
które wspierają wdrażanie zmian w biznesie
i które są spójne z przyjętą strategią biznesową.
• Inicjatorzy Zmian przewodzą inicjatywom
ukierunkowanym na transformację biznesu
w oparciu o technologię oraz innym zmianom
w biznesie. Znaczną część swojego czasu
poświęcają na wsparcie realizacji strategii
biznesowej i wdrażanie nowych technologii.
• Współtwórcy Biznesu spędzają większość
swojego czasu na kształtowaniu strategii
biznesowej i przygotowaniu organizacji do
zmian, zapewniając tym samym efektywne
wdrożenie strategii.
Myśląc o tych trzech wzorcach i zarysowując plan
tego, jak CIO powinien się rozwijać, warto rozważyć
następujące kwestie:
• Nie można powiedzieć, że jeden wzorzec CIO
jest lepszy od innych. Istotne, aby wybrać
wzorzec, który w danym momencie jest najlepiej
dopasowany do potrzeb biznesowych.
• Tworzenie dziedzictwa CIO to proces ciągły,
a wzorce zachowań są płynne. Zmiana kontekstu
biznesowego może wymagać zaadoptowania
innego wzorca działania. Przykładowo,
21
Rysunek 9. Trzy różne wzorce CIO określające sposób dostarczania wartości
Współtwórca Biznesu
Characteristic
Strength
Inicjator
Zmian
transformacja prowadząca do utworzenia
nowej organizacji lub opracowanie nowej
strategii biznesowej mogą wymagać
zastosowania nowego wzorca. Wzorzec
CIO rozwija się także pod wpływem
wyzwań i zmian, przed którymi CIO staje
jako lider.
• Aktywni CIO świadomie przechodzą
z jednego wzorca do drugiego, rozwijają,
zatrudniają lub wynajmują odpowiednich
ludzi uzupełniając brakujące kompetencje
potrzebne do odniesienia sukcesu
i dostarczenia wartości biznesowej.
Zaufani Wykonawcy:
Zwiększanie wartości
poprzez wydajność
Wśród badanych CIO największą grupę
(42%) stanowią Zaufani Wykonawcy.
22
a
wc
y
fan
a
on
yk
W
u
Za
Ich głównym zadaniem jest zapewnienie
sprawnego i wydajnego działania systemów
IT. Mają dobre relacje z interesariuszami
biznesowymi, a ich największym atutem jest
wiedza i doświadczenie w obszarze operacji.
Zaufani Wykonawcy, częściej niż pozostali
CIO, wśród priorytetów biznesowych wybierali
zgodność z wymaganiami regulacyjnymi,
a inwestycje w cyberbezpieczeństwo i ryzyko
informacyjne uznawali za strategiczne.
Ponadto, bardziej optymistycznie niż inni
CIO oceniali wpływ technologii cloud na
ich organizacje w perspektywie najbliższych
dwóch lat.
CIO jednej z dużych firm świadczących
usługi profesjonalne powiedział: „Jest wielu
CIO, którzy uważają, że rola CIO powinna
przesunąć się bardziej w kierunku strategii.
Jednak moim zdaniem nadrzędnym zadaniem
CIO jest kierowanie dużą i złożoną organizacją
IT i nie można tego faktu ignorować.”
Rysunek 10. Zaufany Wykonawca. Priorytety biznesowe
POLSKA
ŚWIAT
47%
Wydajność
42%
48%
56%
33%
Koszty
45%
56%
30%
44%
Klienci
45%
Innowacje
45%
52%
41%
67%
33%
42%
38%
Wzrost
44%
55%
56%
Pionowe linie na wykresie reprezentują wybory profilu Zaufany Wykonawca. Wartości procentowe oznaczone białą czcionką
przedstawiają procent wszystkich CIO biorących udział w badaniu, którzy wybrali te obszary jako priorytety biznesowe.
Priorytety biznesowe: Wszystko
sprowadza się do efektywności
Biznes oczekuje od Zaufanych
Wykonawców, aby skoncentrowali
swoje wysiłki na dostarczaniu spójnych,
niezawodnych, skalowalnych i bezpiecznych
technologii przy jednoczesnym zapewnieniu
efektywności kosztowej. Jednocześnie oczekuje
od nich, że będą w stanie zapewnić stabilność
organizacji poprzez wdrożenie silnych struktur
zarządczych i dopasowanie operacji IT
do ogólnych celów biznesowych.
Dla Zaufanych Wykonawców najważniejsze
priorytety biznesowe to koszty i wydajność
(patrz: Rysunek 10). Więcej niż połowa z nich
umieściła koszty na liście swoich trzech
najważniejszych priorytetów. Wiceprezes
i CIO jednej z firm z branży medycznej
powiedział: „Charakter naszej działalności staje
się coraz bardziej strategiczny. Zgodziliśmy
się na to, że nie będziemy zwiększać kosztów
opieki medycznej, co spowodowało duży
nacisk na redukcję kosztów w obrębie całej
naszej organizacji. Z punktu widzenia
technologii odpowiadam więc za dwa obszary:
wykorzystania technologii do redukcji kosztów
w organizacji, a także poszukiwania możliwości
redukcji kosztów w obrębie samego IT”.
Na trzeciej pozycji listy najważniejszych
priorytetów biznesowych Zaufani Wykonawcy
umieścili przyciąganie i utrzymywanie
klientów, podkreślając istotność dostarczania
klientowi niezawodnej infrastruktury.
Co istotne dla profilu Zaufanych Wykonawców
klientami są głównie osoby z wewnątrz
organizacji, rzadko bowiem są oni angażowani
w kontakty z klientami zewnętrznymi.
Jako że ich wysiłki koncentrują się na
kosztach i podnoszeniu efektywności,
Zaufani Wykonawcy są dużo mniej skłonni
niż pozostali CIO do pracy w organizacjach,
których priorytetami są innowacje bądź
wzrost. Gdy Zaufani Wykonawcy są proszeni
o wsparcie wdrożenia takich inicjatyw, zwykle
koncentrują się na dostarczaniu technologii
i wdrożeniu odpowiednich procesów a nie na
kierowaniu samym wdrożeniem.
Zaufani Wykonawcy są zwykle silnymi
partnerami, dostarczającymi technologii
umożliwiających dalszy rozwój, natomiast
23
Rysunek 11. Obecne silne strony CIO w porównaniu z cechami charakterystycznymi
idealnego CIO, który odnosi sukcesy. Zaufani Wykonawcy a wszyscy CIO
ŚWIAT
wewnętrznych (CEO, CFO,CMO, business
leaders, etc.)
Utrzymanie
79%
Rozumienie rynku
29%
8%
18%
interpersonalne
70%
71%
67%
67%
62%
11%
10%
14%
14%
68%
14%
21%
19%
31%
58%
Cechy
idealne
Silne
strony
25%
49%
44%
12%
Rozwój kompetencji
w obszarze digital
81%
55%
61%
52%
47%
15%
35%
42%
39%
24%
19%
19%
23%
38%
35%
20%
Zrozumienie
strategicznych
priorytetów
organizacji
52%
42%
44%
44%
46%
29%
50%
51%
Przyciąganie,
utrzymanie
i motywowanie
talentów
Wizja rozwoju
49%
Wszyscy ankietowani, cechy idealne
Wszyscy ankietowani, mocne strony
Zaufani Wykonawcy, cechy idealne
Zaufani Wykonawcy, mocne strony
POLSKA
wewnętrznych (CEO, CFO,CMO,
liderzy biznesowi itd.)
Utrzymanie
89%
77%
Rozumienie rynku
0%
56%
0%
0%
44%
35%
6%
Rozwój kompetencji
w obszarze digital
44%
19%
3%
22%
11%
Zrozumienie
strategicznych
priorytetów
61%
78% organizacji
71%
Cechy
idealne
Silne
strony
22%
22%
13%
19%
22%
22%
29%
26%
44%
58%
45%
44%
48% 56%
52%
33%
35%
33%
Przyciąganie,
utrzymanie
i motywowanie
talentów
Wizja rozwoju
Zaufani Wykonawcy, cechy idealne
Zaufani Wykonawcy, mocne strony
24
67%
39%
35%
44%
44%
23%
68%
67%
78%
0%
13%
interpersonalne
74%
55%
rzadko sami przewodzą wdrożeniom inicjatyw
biznesowych nastawionym na wzrost
czy innowacje.
Nieco innych odpowiedzi na pytania
dotyczące priorytetów biznesowych udzielili
polscy CIO o profilu Zaufany Wykonawca.
Podobnie jak w badaniu globalnym wydajność
jest dla nich znacznie ważniejsza niż dla ogółu
CIO (56% vs 42%). Nieco ważniejsze są dla
nich również koszty (33% vs 30%), ale na liście
priorytetów polskich Zaufanych Wykonawców
plasują się one dopiero na czwartym miejscu.
Ważniejszymi priorytetami są dla nich klienci
(wskazani przez 67% CIO o tym profilu) oraz
wzrost (56%). Taki sam priorytet jak koszty
otrzymały innowacje, przy czym Zaufani
Wykonawcy wskazywali na nie istotnie rzadziej
niż ogół CIO (33% vs 42%).
Natomiast, podobnie do CIO o profilu
Zaufany Wykonawca pochodzących z innych
krajów, polscy CIO rzadko uznawali za istotne
działania innowacyjne związane z tworzeniem
nowych produktów i usług.
Przywództwo i talent:
Angażowanie interesariuszy,
sterowanie realizacją
Zaufani Wykonawcy potrafią tworzyć
przejrzyste struktury zarządcze i efektywne
mechanizmy kontroli kosztów. Potrafią
zdobyć zaufanie swoich interesariuszy
dostarczając technologii dopasowanej do
celów biznesowych. Większość CIO o profilu
Zaufanego Wykonawcy wskazała umiejętność
wpływania na wewnętrznych interesariuszy
jako swoją najsilniejszą stronę. Tak jak
powiedział jeden z CIO europejskiej agencji
rządowej: „Chcę stworzyć podstawę do tego,
żeby dostarczać elastycznych technologii, które
będą wspierać zmieniające się potrzeby moich
kolegów z biznesu”.
Podstawową kompetencją Zaufanych
Wykonawców jest obniżanie kosztów
poprzez ich racjonalizację oraz odnawianie
i konsolidowanie technologii. Nic dziwnego,
że 44% ankietowanych wybrało doświadczenie
we wdrażaniu technologii jako jedną ze swoich
najmocniejszych stron (patrz: Rysunek 11).
Zaufani Wykonawcy dwukrotnie częściej niż
pozostali CIO uważają ten obszar za swoją
główną mocną stronę. „Trzeba rozumieć,
w jaki sposób działa IT. Jeżeli nie jesteś
w stanie mówić o tym udowadniając swoją
wiedzę, zaczynasz tracić możliwości wpływu
na otoczenie. Musisz być na bieżąco, aby
uczestniczyć w kluczowych rozmowach”
– powiedział CIO jednej z dużych firm
z sektora finansowego.
89% Zaufanych Wykonawców w Polsce
uznało, że umiejętność utrzymywania
odpowiednich relacji z kierownictwem
organizacji jest najistotniejszym czynnikiem
wpływającym na sukces CIO. Jednocześnie
jedynie 44% z nich uważa, że ten obszar jest
ich silną stroną. Wśród swoich silnych stron
Zaufani Wykonawcy wymieniają przede
wszystkim umiejętności komunikacyjne
i interpersonalne (78% CIO o tym profilu),
zrozumienie strategicznych priorytetów
organizacji (67% CIO) oraz doświadczenie
w utrzymaniu i rozwoju technologii
(56% CIO).
Umiejętności, które CIO najrzadziej
wskazywali jako silne strony to umiejętność
współpracy z zewnętrznymi partnerami,
umiejętność analizy danych oraz zdolność do
realizacji złożonych programów i projektów
technologicznych (jedynie 22% CIO uważa
powyższe umiejętności za swoje silne strony).
Relacje: CFO, CEO i pracownicy
Ze względu na posiadany mandat
w obszarze kosztów, Zaufani Wykonawcy
zwykle raportują do CFO. Ponad 60% z nich
zadeklarowało bardzo dobrą relację ze swoim
CFO. Mają oni również bardzo mocne relacje
z CEO, co jest związane z silną koncentracją
ich działalności na wyniku netto. CIO
z dużej firmy telekomunikacyjnej powiedział:
„Dla mnie to CFO jest szefem, wspiera moją
działalność, świetnie mi się z nim współpracuje
i szanuję go”.
25
Rysunek 12. Zaufany Wykonawca. Relacje i wpływ
Relacje z
Siła Relacji
CEO
Doskonała
Rola
w tworzeniu
CFO
Liderzy
jednostek
biznesowych
Bardzo
dobra
COO
CMO
Inicjator/
Współlider
Wdrożeniowiec
Dobra
Niezaangażowany
Dyrektor
Sprzedaży
Słaba
Inicjator/
Współlider
Bardzo słaba
Wdrożeniowiec
CISO
CHRO
Brak
odpowiedzi
Niezaangażowany
Rola
w procesach
fuzji i przejęć
Zaufani Wykonawcy relatywnie najrzadziej
utrzymują dobre relacje z kierownictwem
działów sprzedaży i marketingu.
Zaledwie co trzeci ankietowany ocenił
te relacje jako doskonałe lub bardzo dobre
(patrz: Rysunek 12).
Nie powinno to dziwić, gdyż Zaufani
Wykonawcy pasjonują się zarządzaniem
operacjami i wdrażaniem technologii,
natomiast zazwyczaj nie angażują się
w działania wymagające bezpośrednich
kontaktów z klientami.
W Polsce CIO o profilu Zaufany
Wykonawca najlepiej oceniają swoje relacje
z CFO (67% CIO oceniło tę relację jako
doskonałą lub bardzo dobrą) oraz CEO (44%
CIO uważa tę relację za bardzo dobrą).
26
Podczas wywiadów wielu CIO o profilu
Zaufanego Wykonawcy wskazywało, że
stosowane przez nich podejście aktywnego
angażowania się w działania swoich
pracowników pozwala im zwiększyć swoją
produktywność, motywację oraz zacieśnić
współpracę. Dla przykładu CIO z globalnej
firmy z branży dóbr konsumpcyjnych
powiedział: „Mamy tysiące pracowników
w Stanach Zjednoczonych, a technologia
może znacznie ułatwić im pracę. Mam duże
aspiracje, aby wykorzystać technologię
i udostępnić im rozwiązania, do których nie
mieliby dostępu, gdyby nie pracowali w naszej
firmie”.
Inwestycje technologiczne:
Doskonalenie technologii
wspomagających
Zaufani Wykonawcy klasyfikują
rozwiązania digital jako technologie, które
w największym stopniu wpłyną na sposób
prowadzenia biznesu w najbliższych dwóch
latach, a tuż za nimi pozycjonują rozwiązania
analityczne oraz rozwiązania typu cloud
(patrz: Rysunek 13). Jeśli chodzi o Polskę, to
za najbardziej istotne dla rozwoju organizacji
w kolejnych dwóch latach zostały uznane ex
aequo trzy technologie: cyberbezpieczeństwo,
rozwiązania digital oraz cloud, które zostały
wskazane przez 67% CIO o profilu Zaufany
Wykonawca. W porównaniu z wynikami
globalnymi, mniej CIO wybrało rozwiązania
analityczne (56% CIO w Polsce w stosunku
do 72% CIO na świecie). Chociaż ich
odpowiedzi są podobne do odpowiedzi CIO
o innych profilach, nasze wywiady wykazały,
że priorytety inwestycyjne Zaufanych
Wykonawców koncentrują się na rozwoju
technologii, a nie na samej transformacji
operacji biznesowych. Swoją energię kierują
przede wszystkim na:
• Inwestycje w rozwiązania digital
i rozwiązania analityczne, które
bezpośrednio wspierają pracowników
m.in. rozwiązania wspierające wewnętrzną
współpracę pomiędzy pracownikami,
rozwiązania mobilne, jak również inne
inwestycje służące poprawie wydajności
i efektywności.
• Inwestycje w rozwiązania cloud
poprawiające wydajność, zwiększające
elastyczność oraz zmniejszające
poziom złożoności np. narzędziach
umożliwiających migrację do mniej
złożonych i bardziej wydajnych architektur.
Dla tego typu rozwiązań kluczowym
czynnikiem decyzyjnym jest koszt.
• Cyberbezpieczeństwo pozwalające na
dostarczanie wiarygodnych i efektywnych
usług technologicznych. Ponieważ
zgodność z przepisami jest jednym
z priorytetów biznesowych, Zaufani
Wykonawcy są w stanie uzyskać
odpowiednie finansowanie pozwalające
na rozwój systemów bezpieczeństwa
przy jednoczesnym zapewnianiu
zgodności regulacyjnej. Wiceprezes i CIO
z dużej firmy telekomunikacyjnej
powiedział: „W ciągu ostatnich trzech
lat cyberbezpieczeństwo znalazło się
w obszarze ścisłego zainteresowania
wszystkich – zarządu, komitetu
audytowego, najwyższego kierownictwa.
Stworzyliśmy razem podejście programowe
do kwestii cyfrowych, porządkujące
dotychczasowe działania podejmowanie
ad-hoc. Poziom dojrzałosci organizacji
w obszarze bezpieczeństwa podniósł się
znacząco”.
27
Rysunek 13. Zaufany Wykonawca: Inwestycje technologiczne
ŚWIAT
72%
POLSKA
56%
rozwiązania technologiczne
73%
67%
47%
24%
44%
44%
39%
41%
67%
36%
35%
22%
56%
22%
34%
46%
20%
22%
18%
44%
46%
29%
67%
67%
41%
11% 22%
Rozwiązania cloud
52%
12%
20%
67%
13%
33%
44%
34%
28%
54%
34%
33%
86%
Nowe technologie
10%
100%
11%
Rysunek 14. Zaufany Wykonawca: Poziom ważności dla cyberbezpieczeństwa
Strategiczne: Ochrona
informacji umożliwiających
identyfikację osób (PII)
Zaufany Wykonawca
64%
Wszyscy respondenci
58%
45%
Rozwój
23%
36%
Innowacje w biznesie
27%
0%
28
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Podsumowanie: Zaufany Wykonawca-Świat
Ten profil zapewnia w pierwszym rzędzie dyscyplinę operacyjną, koncentrując się na
kosztach, efektywności i niezawodności. Ponadto dostarcza rozwiązań technologicznych
i wspiera transformację biznesu.
GŁÓWNE PRIORYTETY
BIZNESOWE
% reprezentuje ankietowanych,
którzy uznali, że te cele będą
ważne w kolejnym roku
Koszty
56%
Komunikacja
67%
CECHY
PRZYWÓDCZE
którzy uznali, że te cechy stanowią
ich silne strony
Wydajność
47%
Realizacja działań
44%
GŁÓWNE
RELACJE
którzy opisali te relacje jako
doskonałe lub bardzo dobre
CFO
60%
52%
DŹWIGNIE
TECHNOLOGICZNE
COO
41%
którzy uważają, że te rozwiązania
technologiczne będą miały istotny
wpływ na biznes w kolejnych
dwóch latach
Cloud
67%
29
Podsumowanie: Zaufany Wykonawca-Polska
W Polsce CIO o profilu Zaufany Wykonawca koncentruje się na dostarczeniu technologii
wspierających pozyskiwanie i utrzymywanie klientów oraz ekspansję organizacji na nowe rynki,
rozumiejąc dobrze strategiczne priorytety organizacji. Jednocześnie to CIO, który jest świadomy
konieczności podnoszenia efektywności operacyjnej organizacji. Wysoko ocenia swoje
umiejętności komunikacyjne i interpersonalne, wykorzystując je do budowania dobrych relacji
z najwyższym kierownictwem organizacji (najczęściej z CFO). Polski Zaufany Wykonawca uważa
też, że w najbliższych dwóch latach największe znaczenie dla rozwoju biznesu będą miały
rozwiązania z obszaru cyberbezpieczeństwa, digital oraz cloud.
GŁÓWNE PRIORYTETY
BIZNESOWE
którzy uznali, że te cele będą
ważne w kolejnym roku
Klienci
67%
Komunikacja
78%
CECHY
PRZYWÓDCZE
ich silne strony
Wzrost
oraz wydajność
56%
Wsparcie strategii
organizacji
67%
GŁÓWNE
RELACJE
CFO
44%
67%
DŹWIGNIE
TECHNOLOGICZNE
CEO
67%
30
dwóch latach
Cloud i Digital
67%
Inicjatorzy Zmian: Wspieranie
innowacji w biznesie
i wartości dla klienta
Rysunek 15. Inicjator Zmian: Priorytety biznesowe
POLSKA
ŚWIAT
45%
Wydajność
38%
42%
48%
38%
Koszty
45%
Klienci
45%
Innowacje
45%
Wzrost
44%
25%
30%
52% 50%
48%
50%
47%
42%
50%
55%
63%
Pionowe linie na wykresie reprezentują wybory profilu Inicjator Zmian. Wartości procentowe oznaczone białą czcionką przedstawiają
procent wszystkich CIO biorących udział w badaniu, którzy wybrali te obszary jako priorytety biznesowe.
Inicjatorzy Zmian stanowią najmniej liczny
profil, stanowiąc ok. 22% badanej grupy.
Głównym motywem działania Inicjatorów
Zmian jest chęć przewodzenia wszelkim
inicjatywom transformacyjnym i pełnienia
w organizacji roli agenta zmiany. CIO z dużej
firmy działającej w sektorze ochrony zdrowia
powiedział: „IT staje się agentem zmiany.
Pozostali podążają za nim.”
Inicjatorzy Zmian poświęcają znaczną
część swojego czasu na inicjowanie zmian
oraz realizację działań, których celem jest
zapewnienie infrastruktury wymaganej do
wprowadzenia zmiany. CIO o tym profilu
aktywnie włączają się w proces wspierania
końcowych odbiorców i zwykle są angażowani
w inicjatywy ukierunkowane na końcowego
odbiorcę. Inicjatorów Zmian najczęściej można
znaleźć w organizacjach o dużej zmienności
w poziomie przychodów.
Priorytety biznesowe:
Innowacje i klienci
Wiceprezes i CIO globalnej firmy
produkcyjnej powiedział: „Niektórzy
twierdzą, że mamy mentalność inżyniera i że
projektujemy rozwiązania dla inżynierów.
Owszem, zdarzały się sytuacje, że braliśmy
do ręki „diament” i skupialiśmy się na jego
inżynierii. Wyciągnęliśmy z tych sytuacji
wnioski i teraz wiemy, że zawsze w centrum
uwagi powinien znajdować się klient oraz
produkty i usługi biznesowe”.
Inicjatorzy Zmian aktywnie poszukują
sposobów na zwiększenie roli technologii
w swoich organizacjach. Często są
wprowadzani do organizacji właśnie po to,
aby zmienić obecne status quo. W naturalny
sposób szukają więc pomysłów na zewnątrz,
poza organizacją. Na tle pozostałych CIO
Inicjatorzy Zmian częściej umieszczali na liście
31
Rysunek 16. Obecne silne strony CIO w porównaniu z cechami charakterystycznymi
idealnego CIO, który odnosi sukcesy. Inicjatorzy Zmian a wszyscy CIO
ŚWIAT
leaders, etc.)
Utrzymanie
79%
29%
8%
50%
12%
18%
Rozwój kompetencji
w obszarze digital
70%
73%
23%
54%
58%
18%
21%
19%
Cechy
idealne
Silne
strony
33%
31%
52%
50%
38%
21%
19%
23%
40% 31%
20%
19%
52%
51%
44%
42%
51%
52%
54%
49%
29%
50%
35%
Zrozumienie
strategicznych
priorytetów
organizacji
55%
19%
interpersonalne
67%
68%
62%
4%
22% 10%
14%
79%
55%
Przyciąganie,
utrzymanie
i motywowanie
talentów
Wizja rozwoju
Inicjatorzy Zmiany, cechy idealne
Inicjatorzy Zmiany, mocne strony
POLSKA
wewnętrznych (CEO, CFO,CMO,
liderzy biznesowi itd.)
Utrzymanie
88%
77%
Rozumienie rynku
0%
0%
13%
38%
35%
55% 63% 74%
68%
6%
Rozwój kompetencji
w obszarze digital
3%
0%
0%
61%
0%
25%
19%
38%
25%
29%
26%
13%
38%
58%
45%
38%
48% 38%
52%
50%
35%
50%
Zrozumienie
strategicznych
priorytetów
organizacji
63%
39%
35%
38%
25%
23%
Przyciąganie,
utrzymanie
i motywowanie
talentów
Wizja rozwoju
Inicjatorzy Zmiany, cechy idealne
Inicjatorzy Zmiany, mocne strony
32
63%
Cechy
idealne
Silne
strony
25%
88%
63%
71%
0%
13%
19%
interpersonalne
Rysunek 17. Inicjator Zmian: Zaangażowanie użytkowników końcowych
Budowanie platform
technologicznych
Inicjatorzy Zmian
70%
Wszyscy respondenci
57%
Nacisk na klienta
w strategii
korporacyjnej
48%
44%
Gromadzenie
i analizowanie danych
o użytkownikach końcowych
38%
31%
0%
10%
najważniejszych priorytetów biznesowych:
wzrost i innowacje.
Podobne wyniki uzyskano dla Polski, gdzie
63% CIO o profilu Inicjator Zmian uznało,
że wzrost jest najważniejszym priorytetem
biznesowym organizacji, a 50% CIO o tym
profilu jako drugi najważniejszy priorytet
wskazało innowacje. Obok innowacji na
drugim miejscu znalazły się też priorytety
biznesowe związane z pozyskiwaniem
i utrzymywaniem klientów (klienci) oraz
realizacją dużych zmian organizacyjnych
(rekonfiguracja), które zostały wybrane
również przez co drugiego z badanych CIO.
Ponieważ zadaniem Inicjatorów Zmian jest
napędzanie zmian, redukcja kosztów zajmuje
w ich agendzie dalsze miejsce. W porównaniu
z CIO o innych profilach są mniej skłonni
do traktowania kosztów jako czynnika
biznesowego (38% procent w stosunku do 45%
na Rysunku 15). Podobne wyniki otrzymano
dla Polski, gdzie CIO o profilu Inicjator Zmian
rzadziej na liście najważniejszych priorytetów
umieszczali koszty (25% CIO) oraz wydajność
(38% CIO).
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Przywództwo i talent:
Dostosowywanie się do szybko
zmieniającego się otoczenia
Podobnie jak w przypadku innych CIO,
komunikacja i zrozumienie priorytetów
biznesowych to dwie najmocniejsze strony
Inicjatorów Zmian (patrz: Rysunek 16).
Zgodnie z naturą osób o tym profilu,
Inicjatorzy Zmian jako swoje silne strony
wskazali: umiejętność przewodzenia
w złożonym i szybko zmieniającym się
środowisku (54%), posiadanie wizji rozwoju
technologii i przywództwo (51%) oraz
umiejętność wpływania na interesariuszy
wewnętrznych (50%). „Gdyby spojrzeć na moją
ścieżkę kariery, wydaje się być pozbawiona
sensu. Przez kilka lat odpowiadałem za
działalność operacyjną, następnie prowadziłem
duży projekt zagraniczny, potem znów
wróciłem do działalności operacyjnej, a potem
znów do zarządzania innym złożonym
projektem wewnętrznym. W końcu zdałem
sobie sprawę, że to co robię, to zarządzanie
dużymi, złożonym przedsięwzięciami.
To unikalne umiejętności, które nabyłem
na przestrzeni lat. Obecnie wykorzystuję je
w obszarze IT”.
Inicjatorzy Zmian mają jednoznaczną
wizję stanu docelowego. Są ekspertami
w przedstawianiu wizji tego stanu
i motywowaniu innych do podążania za
33
Rysunek 18. Inicjatorzy Zmian: Inwestycje technologiczne
ŚWIAT
82%
POLSKA
88%
75%
75%
61%
Rozwiązania cloud
63%
47%
50%
48%
38%
27%
40%
Nowe technologie
nią, a następnie jej realizowania. Inicjatorzy
zmian są o 21% bardziej skłonni niż pozostali
CIO do tego, aby uznawać wizję rozwoju
technologii za swoją silną stronę. Według
polskich CIO o profilu Inicjator Zmian do
najbardziej istotnych umiejętności, które
powinien posiadać CIO należą między
innymi utrzymywanie odpowiednich relacji
z wewnętrznymi interesariuszami (88%),
umiejętności komunikacyjne (88%) oraz
zrozumienie strategicznych priorytetów
organizacji (63%). Jednocześnie 63% CIO
o tym profilu uznało powyższe umiejętności za
swoje silne strony.
Podobnie jak CIO z innych krajów, polscy
Inicjatorzy Zmian także za istotny czynnik
sukcesu uznają umiejętność zarządzania
w złożonym i szybko zmieniającym się
środowisku (50% CIO). Natomiast mniejszą
wagę przykładają do umiejętności tworzenia
wizji rozwoju technologii (38% CIO uznaje
ją za istotny czynnik i 38% uważa, że jest
53%
13%
87%
17%
38%
45%
25%
25%
50%
33%
41%
38%
0%
34
7%
49%
26%
13%
32%
52% 15%
38%
62%
21%
21%
58%
50%
50%
90%
8%
100%
to ich silna strona) a znacznie większą do
umiejętności analizy danych i wyciągania
wniosków (38% CIO w Polsce uważa, że jest to
istotna umiejętność w stosunku do 20% CIO
na świecie).
Relacje: Klienci i Partnerzy
Biznesowi
Ze względu na posiadany mandat
Inicjatorzy Zmian zwykle raportują do CEO.
Podczas gdy budowanie wewnętrznych
relacji jest uważane za kluczową kompetencję
tylko przez 50% CIO o tym profilu,
Inicjatorzy Zmian często sięgają poza własną
organizację, aby budować partnerstwo
i alianse pozwalające im na pozyskiwanie
informacji i budowanie zdolności IT. Są mocno
zaangażowani w wykorzystywanie nowych
technologii do zwiększania zaangażowania
klientów. Jeden CIO z sektora usług i handlu
detalicznego powiedział: „CIO powinien
rozwinąć umiejętności, dzięki którym będzie
w większym stopniu słuchał tego, o czym
mówią inni, i to słuchał zwracając uwagę na
aspekty biznesowe, a nie technologiczne”.
Co równie ważne, Inicjatorzy
Zmian pomagają swoim organizacjom
w podejmowaniu bardziej świadomych
decyzji poprzez dostarczanie informacji
pozyskiwanych z wewnętrznych
i zewnętrznych źródeł danych. CIO o profilu
Inicjatora Zmian są w większym stopniu niż
CIO reprezentujący inne wzorce zaangażowani
w budowanie platform technologicznych
(70%) oraz gromadzenie i analizowanie
danych o użytkownikach końcowych (38%)
(patrz: Rysunek 17).
Koncentracja na zwinności
i zadowoleniu klientów
Inicjatorzy Zmian są mocno zainteresowani
agregowaniem i analizą danych, aby umożliwić
liderom biznesowym podejmowanie bardziej
świadomych decyzji. W ich ocenie to właśnie
rozwiązania analityczne są technologią,
która będzie mieć największy wpływ na
ich organizacje w najbliższych dwóch
latach. Na kolejnych miejscach pozycjonują
rozwiązania digital i rozwiązania cloud (patrz:
Rysunek 18). Te same technologie wybrali
Inicjatorzy Zmian w Polsce. 88% CIO o tym
profilu uważa, że największy wpływ na rozwój
biznesu w najbliższym czasie będą mieć
właśnie rozwiązania analityczne. Rozwiązania
digital oraz cloud wskazało odpowiednio 75%
oraz 63% Inicjatorów Zmian. Jednocześnie
polscy CIO rzadziej wybierali rozwiązania
z obszaru cyberbezpieczeństwa (50%
CIO) oraz modernizacji działalności
podstawowej (jedynie 38% CIO). CIO z jednej
z firm działających w obszarze nowych
technologii tak określił wyzwania związane
z przeniesieniem aplikacji do modelu cloud:
„Na poziomie najwyższego kierownictwa
mamy do czynienia z pewną naiwnością
wobec rozwiązań cloud. Ludzie nie rozumieją
jak trudne jest zintegrowanie tych rozwiązań
z resztą biznesu. Myślą, że po prostu wystarczy
„przełożyć wajchę”. Postawmy sprawę jasno –
bardzo niewiele aplikacji wykorzystywanych
przez firmy z listy Fortune 500 to rozwiązania
samodzielne. Kwestie integracyjne sprawiają,
że jest to ogromne wyzwanie”.
Priorytety inwestycyjne Inicjatorów
Zmian są ukierunkowane na klientów,
a najważniejszymi czynnikami są elastyczność
i szybkość.
35
Podsumowanie: Inicjator Zmiany-Świat
Ten profil kładzie nacisk na transformację biznesową realizowaną w oparciu o technologię i inne
inicjatywy związane z wdrażaniem zmian. CIO o tym profilu poświęcają znaczną część swojego
czasu
na podnoszenie wydajności
i zapewnienie wiarygodności.
Podsumowanie:
Inicjator operacyjnej
Zmiany-Świat
Ten profil kładzie nacisk na transformację biznesową realizowaną w oparciu o technologię i inne
inicjatywy związane z wdrażaniem zmian. CIO o tym profilu poświęcają znaczną część swojego
czasu na podnoszenie wydajności operacyjnej i zapewnienie wiarygodności.
GŁÓWNE PRIORYTETY
BIZNESOWE
którzy uznali, że te cele będą ważne
w kolejnym roku
Innowacje
50%
GŁÓWNE PRIORYTETY
BIZNESOWE
w kolejnym roku
Innowacje
50%
Klienci
48%
GŁÓWNE
RELACJE
Klienci
48%
GŁÓWNE
RELACJE
Wizja rozwoju
technologii
51%
CECHY Wizja rozwoju
PRZYWÓDCZEtechnologii
% reprezentuje ankietowanych,51%
ich silne strony
CECHY
PRZYWÓDCZE
ich silne strony
Liderzy jednostek
biznesowych 62%
Komunikacja
68%
Komunikacja
68%
Rozwiązania
analityczne
82%
Liderzy jednostekDŹWIGNIE Rozwiązania
biznesowych 62%
analityczne
TECHNOLOGICZNE
82%
Dyrektor sprzedaży
Rozwiązania
48%
Digital
DŹWIGNIE
75%
dwóch latach
TECHNOLOGICZNE
Dyrektor sprzedaży
48%
36
dwóch latach
Rozwiązania
Digital
75%
Podsumowanie: Inicjator Zmiany-Polska
Polski CIO o profilu Inicjator Zmian to CIO nastawiony przede wszystkim na bezpośrednie
wsparcie rozwoju biznesu, pozyskiwanie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów
oraz realizację działań innowacyjnych. To CIO, który przywiązuje dużą wagę do utrzymywania
odpowiednich relacji wewnątrz organizacji (blisko współpracuje z liderami biznesowymi),
ma bardzo dobre umiejętności komunikacyjne oraz rozumie strategiczne cele biznesowe.
Inicjatorzy Zmian podkreślają duże znaczenie rozwiązań analitycznych oraz digital w zapewnieniu
dalszego rozwoju organizacji.
GŁÓWNE PRIORYTETY
BIZNESOWE
w kolejnym roku
Interesariusze
63%
Innowacje
50%
CECHY
PRZYWÓDCZE
Wzrost
63%
ich silne strony
Komunikacja
i Priorytety
63%
GŁÓWNE
RELACJE
Liderzy jednostek
biznesowych 75%
Rozwiązania
analityczne
88%
DŹWIGNIE
TECHNOLOGICZNE
CFO i COO
75%
dwóch latach
Rozwiązania
Digital
75%
37
Współtwórcy Biznesu:
Wspieranie realizacji
i nadawanie kierunku
i handlu detalicznego powiedział: „Jesteśmy
w samym środku wielkiego programu
transformacji, obejmującego wszystkie procesy
biznesowe i ich standaryzację na jednej
wspólnej platformie. Nasza strategia polega
na umożliwieniu dostarczenia wszystkich
produktów i usług w świecie wielokanałowym.
Jeden system, jeden magazyn, jeden produkt
i jedna wizja wspierająca strategię wzrostu”.
Współtwórcy Biznesu to grupa, która
najczęściej deklaruje, że posiada doskonałe
lub bardzo dobre relacje z wewnętrznymi
interesariuszami. Zwykle raportują do CEO
i poświęcają relatywnie mniej własnego czasu
na budowanie platform technologicznych
i działania operacyjne.
Współtwórców Biznesu charakteryzuje
różnorodność doświadczeń - często
legitymują się sukcesami w różnych obszarach
biznesowych organizacji, obejmujących
produkty, usługi, a nawet modele biznesowe.
Współtwórcy Biznesu stanowią niewiele
ponad jedną trzecią (35%) CIO biorących
udział w badaniu. Ich głównym zadaniem
jest wspieranie realizacji i nadawanie
kierunku strategii biznesowej. Swój czas
współdzielą pomiędzy dostarczanie technologii
umożliwiających realizację strategii oraz
kierowanie inicjatywami wdrożenia zmian.
Zapewniają również, że kierowane przez nich
zespoły dostarczają odpowiednie technologie
i niezawodne usługi. Patrząc z perspektywy
alokowania czasu pomiędzy różne działania,
które podejmują CIO, Współtwórcy Biznesu
stanowią bardziej zrównoważoną grupę
niż CIO o innych profilach. Wiceprezes
i CIO w jednej z dużych firm z branży usług
Rysunek 19. Współtwórca Biznesu. Priorytety biznesowe
ŚWIAT
POLSKA
36%
45%
Wydajność
42%
48%
29%
Koszty
45%
30%
45%
43%
Klienci
45%
52%
50%
50%
Innowacje
45%
53%
39%
Wzrost
44%
Pionowe linie na wykresie reprezentują wybory profilu Współtwórca Biznesu. Wartości procentowe oznaczone białą czcionką
przedstawiają procent wszystkich CIO biorących udział w badaniu, którzy wybrali te obszary jako priorytety biznesowe.
38
42%
43%
55%
Wykres 20. Obecne silne strony CIO w porównaniu z cechami charakterystycznymi
idealnego CIO, który odnosi sukcesy. Współtwórcy Biznesu a wszyscy CIO
ŚWIAT
leaders, etc.)
Utrzymanie
Rozumienie rynku
29%
8%
12%
13%
16%
14%
64%
62%
6%
64%
17%
21%
19%
58%
Cechy
idealne
28%
31%
interpersonalne
61% 70%
68%
67%
19%
18%
Rozwój kompetencji
w obszarze digital
79%
74%
55%
58%
Silne
strony
52%
50%
18%
42%
37%
29%
25%
23%
37% 33%
20%
19%
35%
Zrozumienie
strategicznych
priorytetów
organizacji
50% 51%
Przyciąganie,
utrzymanie
i motywowanie
talentów
43%
44%
47%
48%
49%
29%
50%
Wizja rozwoju
Współtwórca Biznesu, cechy idealne
Współtwórca Biznesu, mocne strony
POLSKA
leaders, etc.)
Utrzymanie
77%
Rozumienie rynku
0%
7%
35%
21%
6%
Rozwój kompetencji
w obszarze digital
0%
64%
7%
3%
14%
Cechy
idealne
21%
21%
57%
Silne
strony
39%
35%
23%
14%
19%
21%
36% 29%
26%
71%
Zrozumienie
strategicznych
61%
priorytetów
71% organizacji
14%
13%
19%
64%
55% 57% 74%
interpersonalne
68%
71%
36%
36%
13%
29%
50%
52%
35% 57% 48%
64%
45% 58%
Przyciąganie,
utrzymanie
i motywowanie
talentów
71%
Wizja rozwoju
Współtwórca Biznesu, cechy idealne
Współtwórca Biznesu, mocne strony
39
Rysunek 21. Współtwórca Biznesu: Wpływ w roli lidera biznesowego
Opracowywanie
Fuzje
i przejęcia
Wszyscy respondenci
Wszyscy respondenci
47%
35%
36%
22%
16%
Inicjator/ Współlider
Priorytety biznesowe: Tworzenie
i dostarczanie wartości
CIO o profilu Współtwórca Biznesu
to przede wszystkim liderzy biznesowi.
Intuicyjnie chcą równoważyć cele związane
z poziomem kosztów z celami z obszarów
wzrostu, innowacji i klienta. W wywiadach
mają trudność we wskazaniu swoich trzech
najważniejszych priorytetów. Wielu z nich
pomiędzy wierszami stwierdza: „Wszystkie
priorytety biznesowe są dla mnie ważne - nie
mogę zignorować żadnego z nich”. Szeregują
priorytety niemal równo, co odpowiada
oczekiwaniom jakie stawiają przed nimi
interesariusze biznesowi.
Nieco większe zróżnicowanie priorytetów
uzyskano wśród polskich CIO o tym
profilu. Najważniejszym priorytetem dla
Współtwórców Biznesu są innowacje
(wskazane przez 50% CIO o tym profilu),
a na drugim miejscu ex aequo uplasowały
się wzrost oraz klienci (po 43% wskazań).
W porównaniu z wynikami globalnymi uwagę
zwraca mniejsze znaczenie priotytetu redukcji
kosztów (wskazane tylko przez 25% CIO
o tym profilu) oraz poprawie wydajności (38%
wskazań). Jednocześnie polscy CIO o profilu
Współtwórcy Biznesu znacznie częściej niż
ogół CIO wskazywali na cyberbezpieczeństwo
i regulacje, (obydwa priorytety zostały
wskazane przez co trzeciego z nich).
10%
18%
43%
40%
38%40% 50%
0% 10% 20% 30%
40
33%
57%
45%
60% 70%
Wdrożeniowiec
80% 90% 100%
Niezaangażowany
CIO o profilu Współtwórca Biznesu
musi funkcjonować równocześnie w wielu
wymiarach tworzenia i dostarczania wartości,
wpływając równocześnie zarówno na wielkość
przychodów, jak i poziom zysku osiąganego
przez firmę.
Przywództwo i talent: Komunikacja
to podstawa wpływu
Współtwórcy Biznesu mają do dyspozycji
dwie tajne bronie: komunikację i wpływ (patrz:
Rysunek 20). Chociaż wszyscy ankietowani
CIO uznali powyższe umiejętności za swoje
silne strony, to właśnie Współtwórcy Biznesu
posiadają je w największym stopniu. Dwóch
na trzech CIO o tym profilu wskazało
komunikację i umiejętności interpersonalne
jako swoją silną stronę. Ponadto ci CIO
częściej niż pozostali (o 24%) wybierali
umiejętność wpływania na interesariuszy
wewnętrznych jako jedną ze swoich pięciu
najsilniejszych umiejętności. Podczas rozmowy
o przywództwie, CIO z globalnej firmy
z branży energetycznej powiedział: „Generuję
energię aby być tam gdzie trzeba, a nie robić
to co chcę. Całą swoją energię wkładam
w realizację zadań, które powinienem
wykonać. Nie zastanawiam się nad tym, czego
ja chcę, tylko wykonuję to, co do mnie należy.
Generalnie po prostu to robię”.
Rysunek 22. Współtwórca Biznesu. Relacje i wpływ
Relacje z
Siła Relacji
CEO
Doskonała
CFO
Rola
w tworzeniu
Inicjator/
Współlider
Liderzy
jednostek
biznesowych
Bardzo
dobra
Wdrożeniowiec
COO
Niezaangażowany
CMO
Dobra
Dyrektor
Sprzedaży
Słaba
Inicjator/
Współlider
Wdrożeniowiec
Bardzo słaba
CISO
CHRO
Brak
odpowiedzi
Niezaangażowany
Rola
w procesach
fuzji i przejęć
Ponieważ Współtwórcy Biznesu mają
w swych organizacjach duże wpływy i wysoką
wiarygodność, zwykle blisko współpracują
z innymi liderami. Znacznie częściej niż inni
CIO są angażowani do rozmów o strategii
biznesowej jak również do działań związanych
z fuzjami i przejęciami (patrz: Rysunek 21).
Polscy CIO o profilu Współtwórca Biznesu
przypisują dużo większą wagę zrozumieniu
strategicznych priorytetów oraz tworzeniu
długookresowej wizji technologicznej
(obie cechy zostały wskazane przez 71%
badanych). Relatywnie dużą wagę przypisują
też umiejętności przewodzenia w złożonym
i szybko zmieniającym się środowisku (o blisko
10% więcej wskazań niż wśród ogółu badanych
CIO), natomiast mniej istotne wydaje się
być dla nich przyciąganie, utrzymanie
i motywowanie talentów, choć wciąż uznają
je za jedną z kluczowych umiejętności
CIO (36% wskazań). Podobnie jak CIO
o innych profilach do najważniejszych cech
zaliczają również komunikację i umiejętności
interpersonalne (71%) oraz umiejętności
wpływania na interesariuszy wewnętrznych
(64%).
41
42
Relacje: Dźwignia
dla tworzenia wartości
Myślenie w długiej perspektywie
Budowanie relacji przychodzi
Współtwórcom Biznesu naturalnie i często
wykorzystują oni swoje umiejętności do
budowania sojuszy i partnerstw, zarówno
wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.
Współtwórcy Biznesu częściej niż inni CIO
deklarują silniejsze relacje praktycznie ze
wszystkimi interesariuszami wewnętrznymi
– szczególnie CEO, COO oraz Członkiem
Zarządu / Dyrektorem ds. Marketingu
„Jak można zapewniać wsparcie bez formalnej
podległości? Jesteśmy takim samym partnerem
przy wzroście biznesu jak wszyscy pozostali
w organizacji, dlatego nie powinniśmy się
ograniczać tylko do przyjmowania zleceń…
Stosuję podejście takie jak Steve Jobs – klient
(biznes) tak długo nie zdaje sobie sprawy
czego naprawdę potrzebuje, dopóki tego nie
zobaczy. Jak osiągnąć takie podejście? Trzeba
zaangażować się w tworzenie (biznesu)” –
powiedział wiceprezes i CIO w jednej z firm
z branży usług i handlu detalicznego.
W trakcie bezpośrednich wywiadów wielu
CIO z grupy Współtwórców Biznesu opisywało
w jaki sposób współdzielą odpowiedzialność
za uruchamianie inicjatyw w obszarze
rozwiązań digital i jak współpracują z liderami
biznesowymi, aby pokazać im jak technologia
może wspierać dany obszar biznesu.
Z badania globalnego wynika, że
Współtwórcy Biznesu inwestują w budowanie
talentów, dzięki czemu sami mogą skupić się na
swoich strategicznych rolach. Prawie wszyscy
mają silnych, zaufanych podopiecznych
troszczących się o zarządzanie działalnością
operacyjną i prowadzenie wdrożeń
technologicznych, dzięki czemu sami mogą
skoncentrować się na strategii i zmianach.
W Polsce CIO o profilu Współtwórca
Biznesu najlepiej oceniają swoje relacje z CEO
i CFO (85% CIO oceniło je jako relacje
doskonałą lub bardzo dobrą).
Dzięki naturalnemu duchowi
przedsiębiorczości, Współtwórcy Biznesu
traktują nowe technologie przede wszystkim
jako sposób na pozyskanie nowych
źródeł przychodów lub zmianę sposobu
dostarczania wartości klientom. Często myślą
w perspektywie długookresowej i są skłonni
do podejmowania większego ryzyka. CIO
z globalnej organizacji z branży energetycznej
wyraził swój wysoki poziom optymizmu
mówiąc: „Numerem 1, numerem 1 i numerem
1 są dla nas rozwiązania analityczne. Nie sądzę,
aby jakiekolwiek inne prowadzone przez
nas obecnie działanie miało istotniejszy
wpływ na naszych akcjonariuszy niż
rozwiązania analityczne.” Polscy CIO o profilu
Współtwórca Biznesu również przewidują,
że znaczący wpływ na ich organizacje będą
mieć rozwiązania analityczne i rozwiązania
business intelligence (77%) oraz rozwiązania
digital (62%). W odróżnieniu od wyników
globalnych polscy CIO o tym profilu
przewidują dużo większy wpływ rozwiązań
z obszaru cyberbezpieczeństwa i prywatności
danych (62%). Uwagę zwraca również
istotnie mniejsze znaczenie przypisywane
rozwiązaniom cloud.
Współtwórcy Biznesu uważają rozwiązania
analityczne za kluczowe dla budowy nowych
modeli biznesowych, natomiast rozwiązania
digital postrzegają jako sposób na generowanie
nowych przychodów. Z kolei rozwiązania
cloud są dla nich dźwignią pozwalającą na
osiągnięcie większej zwinności. Koncentrują
się na inwestowaniu w technologie, które
umożliwią osiągniecie zdolności niezbędnych
do realizacji strategii biznesowej.
Rysunek 23. Współtwórca Biznesu: Inwestycje technologiczne
ŚWIAT
74%
POLSKA
77%
77%
62%
63%
Rozwiązania cloud
77%
39%
38%
28%
23%
23%
12%
38%
30%
37%
54%
40%
Nowe technologie
23%
48%
24%
38%
35%
35%
38%
34%
28%
50%
23%
46%
38%
55%
13%
16%
46% 20%
62%
38%
30%
42%
31%
46%
82%
13%
69%
23% 8%
Podsumowanie: Współtwórcy Biznesu-Świat
CIO o tym profilu koncentrują się na strategii biznesowej, zapewniając technologie
umożliwiające jej realizację i przewodząc inicjatywom wprowadzającym zmiany.
Podsumowanie: Współtwórcy Biznesu-Świat
CIO o tym profilu koncentrują się na strategii biznesowej, zapewniając technologie
umożliwiające jej realizację i przewodząc inicjatywom wprowadzającym zmiany.
GŁÓWNE PRIORYTETY
BIZNESOWE
w kolejnym roku
GŁÓWNE PRIORYTETY
BIZNESOWE
w kolejnym roku
Innowacje
53%
Komunikacja
64%
Innowacje
53%
CECHY Komunikacja
PRZYWÓDCZE 64%
ich silne strony
Klienci
50%
GŁÓWNE
RELACJE
ich silne strony
Klienci
50%
GŁÓWNE
RELACJE
44
CECHY
PRZYWÓDCZE
Wpływanie
na interesariuszy
61%
Wpływanie
na interesariuszy
61%
CEO
70%
Rozwiązania
analityczne
74%
CEO
70%
DŹWIGNIE Rozwiązania
analityczne
TECHNOLOGICZNE
74%
COO
51%
dwóch latach
Nowe technologie
28%
COO
51%
dwóch latach
Nowe technologie
28%
DŹWIGNIE
TECHNOLOGICZNE
Podsumowanie: Współtwórcy Biznesu-Polska
W Polsce CIO o profilu Współtwórca Biznesu koncentrują się na innowacjach, które umożliwią
wzrost organizacji i będą wspierać pozyskiwanie i utrzymywanie klientów. Wśród swoich
umiejętności najwyżej oceniają komunikację oraz umiejętność przewodzenia w złożonym
i szybko zmieniającym się środowisku. Ich zaangażowanie we wspieranie i stymulowanie
realizacji strategii biznesowej wymaga dobrych relacji z najwyższym kierownictwem
(CEO i CFO). Ponadto uważają, że w najbliższych dwóch latach największy wpływ na ich
organizacje będą mieć rozwiązania analityczne i business intelligence oraz cyberbezpieczeństwo i prywatność danych.
GŁÓWNE PRIORYTETY
BIZNESOWE
w kolejnym roku
Innowacje
50%
Komunikacja
64%
CECHY
PRZYWÓDCZE
ich silne strony
Klienci i wzrost
43%
Umiejętność
przewodzenia
64%
GŁÓWNE
RELACJE
CEO
85%
Rozwiązania
analityczne
77%
DŹWIGNIE
TECHNOLOGICZNE
CFO
85%
dwóch latach
77%
Rozdział 3: Wybór
odpowiedniego wzorca
W
pierwszych dwóch rozdziałach
naszego raportu analizowaliśmy
wzorce działania CIO oraz sposób, w jaki
są one kształtowane w ramach priorytetów
biznesowych, przywództwa i zarządzania
talentami, relacji oraz inwestycji
technologicznych. Te cztery elementy definiują
kontekst biznesowy w danym miejscu i czasie,
w którym ma działać CIO. Gdy zmieniają się
okoliczności, musi nastąpić również zmiana
profilu –wzorca kulturowego danego CIO.
W tym rozdziale zachęcamy Państwa do
oceny swojej obecnej pozycji w organizacji
pod kątem dopasowania do bieżącego sposobu
funkcjonowania biznesu. Przedstawiamy
również działania, które CIO powinien
podjąć w sytuacji, w której pojawiłaby
się potrzeba zmiany obecnego wzorca na
inny. W pierwszym kroku proponujemy
skoncentrować się na odpowiedziach na
poniższe pytania:
“
Zrealizowaliśmy fazę wstępną
koncentrującą się na niezawodności
usług i doskonałości operacyjnej.
Potem skupiliśmy się na wzmacnianiu
talentów, a następnie na zwiększaniu
dojrzałości organizacji w zakresie rozwoju
technologii. Wreszcie skupiliśmy się na
innowacyjności. Zrobienie kolejnych
kroków nie byłoby możliwe bez wykonania
poprzednich. Realizacja projektu w dużym
stopniu zależy od talentów, którymi
dysponujemy. Innowacje wymagają czasu
i są najtrudniejsze do osiągnięcia.”
Christopher Hjelm, CIO and senior vice president, Kroger
47
Rysunek 24. Ścieżki przejścia pomiędzy wzorcami kulturowymi
Stan obecny (%)
Stan idealny (%)
26%
s
21%
s
Zaufany
Wykonawca
(42%)
53%
Zaufany
Wykonawca
(12%)
Inicjator
Zmiany
(22%)
s
s
s
54%
s
Inicjator
Zmiany
(22%)
1%
45%
s
s
s
1%
9%
90%
Współtwórca
Biznesu
(66%)
Współtwórca
Biznesu
(36%)
–– Z którym wzorcem kulturowym
identyfikuje się Pan/Pani w obecnej
sytuacji biznesowej?
–– Czy ten wzorzec odpowiada dzisiejszym
potrzebom organizacji?
–– Który wzorzec jest najlepiej
dopasowany do przyszłych
potrzeb organizacji?
–– W jakiś sposób przygotowuje się Pan/
Pani na zmiany w przyszłości?
Kiedy biznes potrzebuje
Zaufanego Wykonawcy?
Organizacje, które muszą stawić czoło
podstawowym problemom związanym
z brakiem wiarygodności i odpowiedniej
wydajności potrzebują u steru Zaufanych
Wykonawców. W sytuacji, w której firma
48
musi ustabilizować działalność biznesową czy
zmniejszyć budżet IT, Zaufany Wykonawca to
najbardziej odpowiedni profil.
Zaufany Wykonawca potrzebny jest również
do kierowania integracją technologiczną
podczas łączenia dwóch organizacji. Gdy
urodzony Inicjator Zmian rozpoczyna pracę
w firmie, w której panuje kompletny bałagan
w obszarze działalności operacyjnej, musi albo
sam przeobrazić się w Zaufanego Wykonawcę,
albo też zorganizować zespół, który zapewni
odbudowanie zaufania biznesu i dostarczy
niezawodne i efektywne środowisko
technologiczne. „Siadamy przy stole
i pomagamy stworzyć przystępną i zrozumiałą
dla biznesu wizję, określającą w jaki sposób
technologia może wspierać rozwój organizacji”,
powiedział Ryan Smith, wiceprezes i CIO
w firmie Banner Health and Subisidaries.
Zaufani Wykonawcy muszą albo sami
„zakasać rękawy” i skoncentrować się na
działalności operacyjnej, bądź też znaleźć
utalentowanych pracowników z silnymi
kompetencjami w tym obszarze. Wysoce
prawdopodobne, że potrzebne będzie i jedno,
i drugie. Poniżej przedstawiamy konkretne
działania, które liderzy IT mogą podjąć, aby
przyjąć profil Zaufanego Wykonawcy:
• Nadanie priorytetu stabilności i kontroli
kosztów poprzez silne zarządzanie.
Poszukaj możliwości obniżenia nakładów
na IT oraz zwiększenia efektywności
procesów biznesowych. Zbuduj i wdróż
proces zarządczy umożliwiający
monitorowanie efektywności oraz
zaangażuj w niego liderów biznesowych.
Zadbaj o częste i spójne komunikowanie
mierników efektywnościowych
i kosztowych. Zapewnij transparentność,
aby zdobyć zaufanie.
• Zbuduj silne partnerstwo z CFO.
CFO powinien stać się Twoim najlepszym
przyjacielem i najbliższym sojusznikiem.
Zarówno CIO, jak i CFO, potrzebują
efektywnego, stabilnego i skalowalnego
środowiska technologicznego.
Obaj potrzebujecie, aby liderzy biznesowi
przyjęli większą odpowiedzialność za
nakłady ponoszone na technologię. Obaj
potrzebujecie również struktur zarządczych
odpowiedzialnych za priorytetyzację
inwestycji technologicznych.
• Pilnuj bilansu IT. Zbyt wielu CIO nie ma
pełnego wglądu w kontrolowane przez nich
aktywa. Rozpocznij od zinwentaryzowania
programów, projektów, posiadanego
sprzętu, oprogramowania, danych,
partnerów, kontaktów, pracowników,
umiejętności, interesów, modeli
operacyjnych, metod i narzędzi. Ale to
nie koniec. Oceń jak stabilne, wiarygodne
i kosztowne są poszczególne klasy aktywów
i jak dobrze są one dopasowane do
potrzeb biznesowych.
“
Zawsze potrzebujemy mieć możliwość
spojrzenia z lotu ptaka. Ta umiejętność
umożliwia nam przewodzenie technologii
poprzez transformację.”
Leandro Balbinot, CIO, H.J. Heinz Company
• Poszukaj możliwości uproszczenia,
skonsolidowania i scentralizowania
technologii. Może to oznaczać
zmodernizowanie środowiska operacyjnego
poprzez wirtualizację bądź wykorzystanie
platform w środowisku cloud. Rozważ
inwestycję w DevOps, aby zautomatyzować
sposób, w jaki są projektowane, budowane
i utrzymywane aktywa technologiczne.
Wykorzystaj uzyskane wzrosty efektywności
i zaoszczędzony budżet na rozpoznanie
inicjatyw wspierających innowacyjność
i wzrost.
• Potraktuj cyberbezpieczeństwo
priorytetowo. Wykorzystaj oszczędności
osiągnięte dzięki modernizacji do
sfinansowania inwestycji w obszarze
cyberbezpieczeństwa, aby zapewnić
stabilność, bezpieczeństwo i zgodność
z regulacjami. Miej świadomość, że
włamanie lub ujawnienie wrażliwych
danych może zniweczyć wszystkie
pozostałe wysiłki.
Inicjatora Zmian?
Jeśli czasy wymagają od CIO jasnej wizji,
trudnych rozmów, szybkiego dopasowania się,
CIO będzie musiał wzmocnić kompetencje
w zakresie zarządzania zmianą. Ten wzorzec
oznacza szansę wzrostu dla CIO, gdyż wymaga
wyjścia poza technologię i procesy biznesowe.
Profil Inicjatora Zmian jest wymagany do
wprowadzenia zmiany kulturowej.
49
“
Jeżeli uważasz, że sukces może
wyniknąć z serii niepowodzeń, to znaczy,
że chcesz przegrać szybko, tanio i mało
efektownie. Sukces możesz osiągnąć tylko
poprzez eksperymentowanie.”
Greg Meyers, corporate VP and CIO, Motorola
Inicjator Zmian może być potrzebny
wtedy, gdy na czele organizacji IT stoi
długoletni CIO, niechętny lub niepotrafiący
przeprowadzić zmian lub w sytuacji, gdy
biznes chce wykorzystać technologię
aby zwiększać zaangażowanie klientów.
Również wszelkie inicjatywy transformacji
biznesu wykorzystujące technologię mogą
sygnalizować potrzebę zaangażowania CIO
o profilu Inicjatora Zmian. CIO z jednej
z europejskich firm z branży usług i handlu
detaliczngo powiedział: „Chcę przekształcić
sposób działania tak, aby wspierać naszych
klientów i zwiększać sprzedaż”.
Poniżej przedstawiamy listę działań,
które mogą pomóc wzmocnić wzorzec
wewnętrznego Inicjatora Zmian:
• Posługuj się „prototypami” i „pilotami”.
Inicjatorzy Zmian powinni stawiać
na niestandardowe pomysły, inwestować
w prototypy i rozwiązania pilotażowe,
eksperymentować równocześnie
z wieloma rozwiązaniami.
• Sprzedawaj swoją wizję. Koncentruj się na
definiowaniu – i sprzedaży – całościowej
wizji organizacji opartej na technologii.
Swoją energię rozkładaj równomiernie
pomiędzy realizację i komunikację. Miej na
uwadze, że nie wszyscy będą zadowoleni
z transformacji oczekiwanej przez biznes.
50
• Przejdź od wspierania klienta
do wzbogacania doświadczenia klienta.
Wszyscy CIO współpracują z klientami.
Podczas gdy Zaufani Wykonawcy
koncentrują się na technologiach
wspierających działania wewnętrzne
firmy, a Współtwórcy Biznesu wkładają
wiele wysiłku w to, aby lepiej zrozumieć
zapotrzebowanie klientów na nowe
produkty i usługi, Inicjatorzy Zmian
potrzebują skoncentrować się na
doświadczeniu klienta. Oznacza to
wykorzystanie technologii do angażowania
klienta i ukrycie przed nim istniejących
ograniczeń systemów, danych czy procesów.
• Promuj projektowanie jako specjalizację.
Wprowadź do zespołu - obok zasobów
technologicznych - osoby z obszarów
wspierających kreatywność. Zostań
zwolennikiem angażowania projektantów
grafiki, ilustratorów, inżynierów ergonomii
użytkownika, antropologów kultury
i psychologów do współpracy w obszarze
technologii. Pozwól, aby potrzeby
użytkowników – klientów, pracowników,
partnerów, liderów – nadawały kierunek
Twoim wysiłkom.
• Inwestuj w technologie umożliwiające
zwinność i zaangażowanie.
Inicjatorzy Zmian nie boją się wychodzenia
na zewnątrz, aby budować czy kupować
potencjał technologiczny. Szukaj sposobów,
aby angażować Twój ekosystem partnerów
w realizację inicjatyw dotyczących
zarówno rozwiązań wspierających
działalność podstawową, jak również
inicjatyw związanych z przechodzeniem do
rozwiązań cloud czy cyberbezpieczeństwem.
Współtwórcy Biznesu?
Gdy firmy rosną szybko, w roli CIO
prawdopodobnie najlepiej sprawdzi się
Współtwórca Biznesu. Największe znaczenie
przypisuje on orientacji biznesowej,
umiejętności zjednywania interesariuszy
i długookresowej wizji inwestycji
technologicznych. Jednak do tej roli często
dochodzi się latami, rzadko jest powierzana
nowym CIO. Czasami zmiana roli, do której
raportuje CIO może być sygnałem dla reszty
organizacji, że istnieje potrzeba nowego
rodzaju przywództwa.
Gdy Twoja organizacja potrzebuje od
Ciebie działania w roli Współtwórcy Biznesu,
warto rozważyć poniższe działania:
• Koncentruj się na przychodach, ale
pamiętaj również o stronie kosztowej.
Koszty i wydajność to zawsze dwie strony
tego samego równania. Niemniej Ty
jako Współtwórca Biznesu powinieneś
skierować swoją uwagę na wzrost, klientów
i innowacje.
• Zgłaszaj się do prowadzenia inicjatyw
w obszarach innych niż IT.
Współtwórcy Biznesu w pierwszym
rzędzie są liderami biznesowymi, a dopiero
w drugim - liderami technologicznymi.
Oczekuje się od nich, że poświęcą
znaczącą część czasu na zrozumienie
i tworzenie strategii biznesowej. Jednym
ze skutecznych działań jest prowadzenie
inicjatyw spoza obszaru IT. W jednej
z badanych firm osoba, która zaangażowała
się w transformację biznesu jest obecnie
nie tylko CIO, ale równocześnie pełni rolę
odpowiedzialną za transformację biznesową
całej organizacji.
• Szukaj możliwości częstej współpracy
z kluczowymi liderami biznesowymi.
Powinieneś zadbać o umocnienie swoich
relacji z CEO i CFO, ale również szukać
możliwości współpracy z kierownictwem
jednostek biznesowych, marketingu czy
działu HR. Budowa tych relacji pozwoli
Ci na lepsze zrozumienie ich potrzeb
funkcjonalnych i pomoże im odnieść
sukces. Dla przykładu, CIO w jednej z firm
z sektora usług finansowych z własnej
inicjatywy zaangażował dwa lata temu
swoich pracowników w inicjatywę z obszaru
strategii cyfrowej i teraz – wraz z szefem
marketingu - jest współwłaścicielem
programu cyfrowego.
• Mocno angażuj się w inicjatywy
z obszaru rozwiązań analitycznych
i business intelligence. Są one kluczowe
dla odnalezienia nowych sposobów
tworzenia wartości bądź poprzez
zwiększoną efektywność, bądź poprzez
tworzenie nowych produktów, usług
i linii biznesowych.
• Zainwestuj w technologie wykładnicze.
Technologie wykładnicze to innowacyjne
technologie, których wydajność szybko
się podwaja. Zalicza się do nich robotyka,
technologia wytwarzania przyrostowego
(additive manufacturing), przetwarzanie
kwantowe (quantum computing) i biologia
przemysłowa (industrial biology) –
mogą one mieć ogromny wpływ na
transformację w organizacjach, które
dysponują potencjałem umożliwiającym
ich wykorzystanie. Wszyscy CIO powinni
inwestować w technologie wykładnicze.
Ze względu na ich zaangażowanie
w tworzenie i realizowanie strategii
biznesowej, Współtwórcy Biznesu
powinni szczególnie angażować swój czas
i inwestować w tych obszarach.
51
Rozdział 4. Tworzenie
kultury CIO – na pograniczu
sztuki i nauki
P
YTANIE „Dlaczego robimy to, co robimy?”
dla członka wyższego kierownictwa
zdecydowanie wykracza poza sferę zawodową.
Po chwili namysłu okazuje się, że jest to
pytanie, które dotyczy osobistych pasji
i zaangażowania.
W naszym badaniu mieliśmy okazję
przeprowadzić szczegółowe wywiady z CIO
z największych firm na świecie. W rozmowach
pojawiły się cztery główne zagadnienia
dotyczące osobistej motywacji i pasji.
Ulepszanie działu IT
Wielu CIO, z którymi rozmawialiśmy, to prawdziwi czempioni, silnie zdeterminowani, by
ich pracodawca zrozumiał i docenił wkład, jaki IT wnosi do organizacji. W rozmowach często
opisywali swój zapał, by rozwijać pracowników i ich zaangażowanie nie zapominając, że praca
powinna być ciekawa i fascynująca.
“
Najważniejszym celem, jaki sobie stawiam, jest stworzenie spójnej
organizacji IT, mimo że pracownicy działają w 350 miejscach. Innymi
słowy, wszyscy gramy do jednej bramki.”
— William (Bill) Blausey Jr., Wiceprezes i CIO, Eaton
53
“
Moim największym sukcesem było zbudowanie relacji między
działem IT a użytkownikami biznesowymi oraz zdobycie zaufania
do naszych umiejętności zarządczych. Kiedy objąłem stanowisko
w zespole pracowały osoby z wielkim potencjałem, którym brakowało
odpowiedniego wyszkolenia, aby mogli skutecznie realizować zadania
w firmie. Budowaliśmy zaufanie i wiarygodność, pokazując wkład
działu IT w działalność firmy, abyśmy mogli skupić się na naszym celu –
zyskaniu pozycji wiarygodnego partnera działów operacyjnych.”
—James Vick, SYP Business Information Systems, Southwestern Energy
“
Chciałbym zostać zapamiętanym jako ktoś, kto znalazł nowe metody
tworzenia innowacyjnych rozwiązań technologicznych, kształtujących
doświadczenie klienta oraz osoba, która pokierowała transformacją
działu IT (obejmującą zespół, procesy i technologie).”
—Michael Kingston, CIO, Neiman Marcus Group LTD Inc.
Pomaganie innym efektywniej pracować i lepiej żyć
Według wielu CIO ich najważniejszym działaniem jest udzielanie wsparcia. Chcą wykorzystywać
technologie, by pomagać innym zwiększać efektywność pracy, podejmować trafniejsze decyzje oraz
prowadzić bardziej szczęśliwe i spełnione życie.
“
Chciałbym zostać zapamiętany z dwóch powodów: mojego
zamiłowania do pracowników i zamiłowania do ludzi. Pracuję w biznesie,
w którym najważniejsi są ludzie. Uważam, że pieniądze wydane na
ludzi mają wartość strategiczną. Moją pasją jest dostarczanie ludziom
najlepszych możliwych narzędzi do pracy.”
—Larry Ouinlan, globalny CIO, Deloitte Services LP
“
Moja praca polega na tym, by dzięki technologiom poprawiać wyniki
firmy oraz pomagać organizacji – ludziom i zespołom – osiągnąć pełnię
swoich możliwości.”
— Francesco Tinto, Wiceprezes i CIO, Kraft
54
“
Zmieniam postrzeganie technologii i pokazuję korzyści, jakie z nich
płyną. Realizujemy nowatorskie, gruntownie przemyślane kluczowe
inwestycje: na przykład centra danych, wideokonferencje i zmieniamy
doświadczenie pracowników.”
—Suma Nallapati, CIO, Stan Kolorado
Budowanie pozycji lidera w biznesie
Niektórzy CIO mają aspiracje rozszerzenia zakresu swoich wpływów. Dotyczy to
w szczególności CIO w firmach doceniających znaczenie technologii, która może być elementem
przewagi konkurencyjnej. Ci CIO cieszą się szacunkiem innych liderów biznesowych i dążą do
transformacji biznesu.
“
Chciałbym, aby zapamiętano, że przyczyniłem się do transformacji
firmy i skutecznej realizacji strategii Southwest. Pragnę pozostać
w pamięci pracowników jako świetny lider Southwest, nie jako CIO
czy lider technologiczny, ale lider w biznesie, który potrafił doskonale
współpracować z ludźmi, stworzył znakomity zespół oraz kształtował
kulturę i najważniejsze wartości firmy.”
—Randy Sloan, Wiceprezes i CIO, Southwest Airlines
Spłata długu
Dla niektórych CIO, koncepcja tworzenia kultury ma również wymiar osobisty. Ci CIO
wykorzystują swoją pozycję do spłacenia pewnego rodzaju długu wobec firm i społeczności,
w których działają. Wiele prywatnego czasu poświęcają na mentoring oraz prace nad rozwojem
kolejnych liderów.
“
Wykształciłem trzy osoby, które same zajęły stanowiska CIO, a wielu
innych moich podopiecznych jest na najlepszej drodze do pełnienia tej
roli. Przygotowuję ludzi działających na pograniczu biznesu i technologii
i pomagam im stać się liderami.”
—Wayne Shurts, Wiceprezes i CIO, Sysco
55
“
Staram się dawać przykład zdrowej równowagi między życiem
zawodowym a osobistym. Chciałbym zyskać uznanie współpracowników
i opinię osoby, która sama ma wiele do zaoferowania branży
i społeczności. Zasiadam w zarządzie organizacji charytatywnej
wspierającej bezdomnych w Houston. Biorę udział w wydarzeniach
branżowych, wspierając nowe pokolenia liderów na rynku technologii.”
—William “Bill” Braun, Prezes i CIO Chevron, firmy z branży IT
“
Kierowałem programem „Wyzwania liderów” skierowanym do grupy
ponad pięciuset menedżerów. Moi pracownicy wiedzą, że inwestuję w ich
rozwój i szkolenia nie tylko w zakresie IT.”
—Richard D. Daniels, Wiceprezes i CIO, Kaiser Permanente
Kluczowy wniosek
Wszystkie cztery elementy opisujące
dziedzictwo CIO skupiają się na aspekcie
biznesowym, ale nasze wywiady rzuciły
również światło na osobisty aspekt
ich dokonań.
56
Analiza osobistych pasji pokazuje
prawdziwych ludzi i ich złożone motywacje.
Tworzenie kultury CIO wymaga refleksji,
zrozumienia i przemyślanego samorozwoju,
uwzględniających obie perspektywy.
Podsumowanie: Każdy
zostawia po sobie ślad
K
AŻDY CIO pozostawia po sobie jakieś
dziedzictwo, niezależnie od tego, czy jest
to celowe postępowanie, czy dzieło przypadku.
Jakie będzie to dziedzictwo zależy głównie od
Ciebie, choć nie tylko. Okoliczności, w których
działasz mają ogromny wpływ na bieżące
efekty twojej pracy oraz na to, co czeka Cię
w przyszłości.
Niniejszy raport analizuje trzy podstawowe
profile zachowań CIO: Zaufany Wykonawca,
Inicjator Zmian i Współtwórca Biznesu.
Każdy z nich różni się od pozostałych i zależy
od priorytetów biznesowych: przywództwa i
talentu, relacji czy zakresu i rodzaju inwestycji
w technologie. Jednak trzon tych trzech
wzorców pozostaje zawsze taki sam.
1. Priorytety biznesowe, przywództwo,
relacje i inwestycje technologiczne
pozwalają ocenić i kształtować wkład
CIO w organizację. W ramach tych
obszarów każdy z ponad tysiąca dwustu
CIO biorących udział w badaniu
został przypisany do jednego z trzech
wzorców. Porównując własne cechy do
charakterystyki opisanych profili można
określić swój obecny profil oraz oszacować
możliwości dalszego rozwoju.
2. Nie istnieje jeden prawidłowy wzorzec
działania, który można zastosować
w każdych okolicznościach. CIO powinien
najpierw określić potrzeby biznesowe,
a następnie zastosować model najbardziej
pasujący do danych okoliczności. I nie
jest to jednorazowa decyzja. Okoliczności
zmieniają się i ewoluują, a wraz nimi
zmienia się najbardziej odpowiedni
wzorzec działania CIO. Za tymi zmianami
powinien również podążać każdy lider IT.
3. W przypadku wszystkich trzech profili
budowanie bliskich relacji ma kluczowe
znaczenie dla zwiększania efektywności
i wpływu na organizację. Jak wynika
z badania, częstotliwość interakcji jest tak
samo istotna dla budowania relacji, jak
ich jakość. Jakość kontaktów nie traci na
znaczeniu. Jeżeli częste kontakty są zbyt
płytkie, relacje osłabiają się.
4. Żaden człowiek sam nie spełni oczekiwań
złożonej organizacji, dlatego bardzo
istotne jest otaczanie się osobami
o uzupełniających się umiejętnościach
i wiedzy. Może to okazać się jedynym
realnym rozwiązaniem, które umożliwi
zbudowanie zaufania najważniejszych
interesariuszy. Wielu CIO zdaje sobie
sprawę z wagi zarządzania ludźmi, ale tylko
niektórzy traktują ten cel priorytetowo.
5. Nawet korzystając ze wsparcia zespołu
lub całej firmy często nie udaje się znaleźć
odpowiedzi na wszystkie pytania. Warto
więc budować relacje poza organizacją,
poza branżą, poza gronem liderów IT.
Szukaj mentorów i sam służ radą. Jak mówi
afrykańskie przysłowie, aby wychować
jedno dziecko potrzebna jest cała wioska.
57
58
Załącznik: Pytania
ankietowe i odpowiedzi
1,271
20%
Uczestników
badania
43
Firm z listy
Global 1000
Stanowiska
Uczestniczące
kraje
Główne branże
Globalny CIO
47%
Regionalny CIO
30%
Doświadczony lider IT
Decydent IT
Inne stanowisko
Usługi finansowe
19%
Produkcja i budownictwo
18%
9%
Energetyka i ciepłownictwo
8%
Usługi i handel detaliczny
10%
Ochrona zdrowia
10%
5%
12%
Linie raportowania
CEO
CFO
ZARZĄD
COO
GLOBALNY
CIO
INNI
33%
22%
14%
11%
9%
11%
Liczba pracowników
<1,000
1,000-4,999
5,000-9,999
10,00019,999
20,00050,000
>50,000
25%
27%
14%
11%
10%
12%
Przychody spółek
<$500 MLN
$501MLN
-1 MLD
$1.1MLD-10MLD
$11MLD-50MLD >$50
MLD
N/A
27%
11%
27%
13%
16%
6%
Regiony
Europa 40%
Ameryka
Północna
27%
Azja 5%
Ameryka
Południowa
21%
Australia 2%
Afryka/ Bliski Wschód 4%
60
Pytanie 1. Która z poniższych odpowiedzi najlepiej opisuje Pana/Pani obecną rolę?
Doświadczony decydent
w obszarze technologii
raportujący do CIO globalnego/
odpowiedzialnego za oddział/
jednostkę biznesową/ region/ kraj
Doświadczony lider
technologiczny (CTO,
Członek Zarządu/ Dyrektor ds.
Cyfryzacji, itp.)
Inna
rola
5%
8%
9%
47%
Globalny
CIO lub jego
odpowiednik
30%
CIO odpowiedzialny za oddział/
jednostkę biznesową/ region/
kraj (lub jego odpowiednik)
Źródło: Globalne badanie CIO 2015
Grafika: Deloitte University Press | DUPress.com
Uwaga: Odpowiedzi na pytania 4, 8 i 24 nie zostały przestawione w raporcie.
61
Pytanie 2. Która z poniższych odpowiedzi najlepiej opisuje branżę lub sektor,
w której działa reprezentowana przez Pana/Panią organizacja?
19%
18%
Usługi finansowe
Budownictwo i produkcja
10%
12%
Energetyka,
Ochrona
zdrowia
8%
6%
Turystyka i media
5%
4%
Edukacja
Usługi
10%
Usługi
Technologie i telekomunikacja
i handel
detaliczny
9%
ciepłownictwo,
gazownictwo Sektor publiczny
i działalność
non-profit
dla biznesu
Pytanie 3.1 Jakie przychody osiągnęła reprezentowana przez Pana/Panią organizacja
w ostatnim roku finansowym?
Brak
odpowiedzi
Poniżej
500 mln USD
16%
0%
10%
27%
20%
62
501 mln
– 1 mld USD
30%
40%
1.1 mld
– 10 mld USD
11 mld
Powyżej
– 50 mld USD 50 mld USD
10%
50%
27%
60%
70%
80%
13% 6%
90%
100%
Pytanie 3.2. Jak zmienił się poziom przychodów osiąganych przez reprezentowaną
przez Pana/Panią organizację w ciągu ostatnich 12 miesięcy?
Nie wiem/
Nie chcę
ujawniać
Obniżył się
o 10-20%
8% 2 3 4
% %
0%
10%
%
Obniżył się
o 1-4%
7%
20%
Obniżył się Obniżył się
o więcej
o 5-9%
niż 20%
Zwiększył się
o 1-4%
14%
30%
40%
Zwiększył się
o 10-20%
22%
50%
19%
60%
70%
Pozostał na tym
samym poziomie
80%
Zwiększył się
o 5-9%
13%
90%
8%
100%
Zwiększył się
o więcej
niż 20%
Pytanie 5. Ile wynosi budżet IT w Pana/Pani organizacji w bieżącym roku finansowym?
Nie wiem/
Nie chcę ujawniać
Mniej niż
25 mln USD
10%
0%
10%
26 – 100
mln USD
101 mln
– 1 mld USD
42%
20%
30%
40%
50%
21%
60%
70%
Powyżej
1 mld USD
21% 6%
80%
90%
100%
63
Pytanie 6. Jak zmienił się budżet IT w Pana/Pani organizacji w ciągu ostatniego roku finansowego?
Nie wiem/
Nie chcę
ujawniać
Obniżył się
o 10-20%
6% 3% 6% 6%
0%
10%
Obniżył się
o 1-4%
9%
20%
30%
Zwiększył się
o 1-4%
19%
40%
Obniżył się Obniżył się
o więcej
o 5-9%
niż 20%
50%
18%
60%
Pozostał na
tym samym
poziomie
Zwiększył się
o 10-20%
70%
15%
80%
Zwiększył się
5-9%
10%
90%
7%
100%
Zwiększył się
o więcej
niż 20%
Pytanie 7. W jaki sposób jest obecnie alokowany budżet IT
(wartości muszą sumować się do 100%)
Wsparcie transformacji
działalności biznesowej/
reorganizacja
16%
57%
Wsparcie rozwoju biznesu
i nowych produktów
np. nowe produkty/rynki
Wsparcie bieżącej
działalności
biznesowej
organizacji
27%
64
Pytanie 9. Jakie są trzy najważniejsze priorytety biznesowe Pana/Pani organizacji
na najbliższe 12 miesięcy? (Proszę wskazać do 3 odpowiedzi)
Wydajność-Zwiększanie efektywności
operacyjnej (EBITDA, przychody itd.)
48%
Klienci-Przyciąganie i utrzymywanie klientów
45%
Koszty-Obniżanie kosztów operacyjnych
i/lub kosztów produktów
45%
Innowacje-Tworzenie nowych produktów i usług
45%
Wzrost-Ekspansja na nowe rynki,
segmenty i kraje
44%
Regulacje-Reagowanie na czynniki
regulacyjne i geopolityczne
21%
Rekonfiguracja-Przejmowanie/ integrowanie/
przekształcanie organizacji
19%
Cyberbezpieczeństwo-Wzmacnianie zdolności organizacji
w zakresie wykrywania i ochrony przed niebezpieczeństwami cyfrowymi
Zarządzanie talentami-Rozwój i pozyskiwanie talentów
18%
12%
0% 10%
20%
30%
40%
50%
65
Pytanie 10: Jakie są trzy najważniejsze priorytety technologiczne Pana/Pani organizacji
na najbliższe 12 miesięcy? (Proszę wskazać do 3 odpowiedzi)
Doskonalenie obecnych procesów biznesowych
46%
Redukowanie kosztów i zwiększanie efektywności
37%
Wsparcie we wdrażaniu innowacji biznesowych –
opracowywanie nowych produktów i usług
37%
Opracowywanie/ doskonalenie zdolności
organizacyjnych w obszarze digital
32%
Zapewnianie dostępności
i wydajności systemów IT
29%
Zarządzanie cyberbezpieczeństwem
i ryzykiem informacyjnym
Zarządzanie realizacją dużych i złożonych
programów i projektów technologicznych
23%
Dostarczanie na czas właściwych
informacji interesariuszom biznesowym
23%
Upraszczanie architektury w obszarze
infrastruktury IT i aplikacji
23%
Dopasowywanie/reorganizacja
obecnego modelu operacyjnego IT
66
28%
0%
20%
10%
20%
30%
40% 50%
Pytanie 11: Które z poniższych działań pozwoliłoby Panu/Pani na zwiększenie swojego
wpływu na biznes? (Proszę wskazać do 3 odpowiedzi)
Przewodzenie transformacji biznesu
opartej o technologię
50%
Przewodzenie innowacjom biznesowym
46%
Zwiększone zaangażowanie w opracowywanie
i wdrażanie strategii biznesowej
44%
Rozwijanie kompetencji biznesowych w zespole IT
35%
Rozwijanie i dbanie o liderów w zespole IT
35%
Rozwijanie kultury współpracy w obszarze IT
29%
Lepsze alokowanie budżetu technologicznego
20%
Bardziej efektywne alokowanie własnego czasu
17%
0%
10%
20%
30%
40% 50%
67
Pytanie 12. Na czym chciałby Pan/Pani skoncentrować działania Państwa organizacja IT
(w sytuacji idealnej)? (Proszę wskazać do 3 odpowiedzi)
Wspieranie innowacji biznesowych –
opracowywanie nowych produktów i usług
60%
Doskonalenie obecnych
procesów biznesowych
50%
Opracowywanie / doskonalenie zdolności
organizacyjnych w obszarze digital
43%
Dostarczanie na czas właściwych informacji
interesariuszom biznesowym
32%
Upraszczanie architektury w obszarze
infrastruktury IT i aplikacji
Redukowanie kosztów
i zwiększanie efektywności
Zarządzanie cyberbezpieczeństwem
i ryzykiem informacyjnym
22%
21%
18%
Zarządzanie realizacją dużych i złożonych
programów i projektów technologicznych
16%
Zapewnianie dostępności
i wydajności systemów IT
16%
Dopasowywanie/reorganizacja
obecnego modelu operacyjnego IT
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
68
Pytanie 13. Jaka jest Pana/Pani rola w odniesieniu do każdego z typów decyzji
podejmowanych w Państwa organizacji?
Inicjator/Współlider
Rozwój strategii
biznesowej
Fuzje
i przejęcia
Zarządzanie procesami
biznesowymi
Transformacja
w obszarze digital
Podejmowanie strategicznych
decyzji mających wpływ
na technologię
Niezaangażowany
42%
Stan obecny
82%
19%
Stan obecny
14%
44%
Stan docelowy
14% 4
42%
39%
47%
Stan docelowy
28%
24%
63%
Stan obecny
30% 7%
85% 12% 3
Stan docelowy
79%
Stan obecny
15% 6
93% 4 3
Stan docelowy
83%
Stan obecny
14% 3
94% 4 2
Stan docelowy
0%
Realizator
25%
50%
100%
75%
Pytanie 14. Które z poniższych stwierdzeń jest prawdziwe w odniesieniu do Pana/Pani
zaangażowania w realizację działań w obszarze klienta? (Proszę wskazać wszystkie
adekwatne odpowiedzi)
Aktywnie uczestniczymy w budowaniu platform technologicznych
umożliwiających zwiększenie zaangażowania klientów
62%
IT jest zaangażowane w projektowanie
produktów i rozwiązań dla klientów
53%
Nasza strategia korporacyjna kładzie nacisk na pozyskiwanie
i utrzymywanie klientów oraz dbanie o ich lojalność
46%
IT koncentruje się na zapewnianiu
zintegrowanego doświadczenia klientów
Gromadzenie i analizowanie danych klientów
jest priorytetowym działaniem dla organizacji IT
44%
36%
Departamenty technologiczne i marketingu mają
opracowane wspólne procesy i reguły zarządcze
Żadne z powyższych
20%
9%
0%
20%
40%
60%
69
Pytanie 15. Jak Pan/Pani dzieli swój czas pomiędzy realizację poniższych działań
(wartości muszą sumować się do 100%)
Działania strategiczne
40
35
30
25
20
15
10
5
20
Technolog
Stan idealny
20
30
Katalizator zmian
20
Stan bieżący
35
Działania operacyjne
Pytanie 16. Czy pełnił Pan/Pani inne role przywódcze(w IT/ poza IT)
zarówno w obecnej, jak i w innych organizacjach?
Pełniłem rolę Inne
przywódczą
Nie pełniłem ról w strukturach IT/
Brak odpowiedzi
przywódczych
15%
0%
10%
16%
20%
30%
Marketing/
Sprzedaż
7% 6% 6%
40%
50%
Biznes
Doradztwo
(Lider jednostki
Finanse biznesowej/ kraju) (Konsulting)
15%
60%
Operacje
16%
70%
80%
18%
90%
100%
Pytanie 16.1. Czy wcześniej pełnił Pan/Pani role przywódcze?
Tak
Nie
78%
70
22%
Pytanie 17: Które cechy uważa Pan/Pani za charakteryzujące lidera technologicznego
odnoszącego sukcesy? (Proszę wskazać do 5 odpowiedzi)
Umiejętność wpływania
na interesariuszy wewnętrznych
(CEO, CFO, CMO, liderzy biznesowi itd.)
79%
70%
Komunikacja i zdolności interpersonalne
Zrozumienie strategicznych
priorytetów organizacji
62%
Przyciąganie, utrzymanie
i motywowanie talentów
52%
Wizja rozwoju technologii i przywództwo
51%
Umiejętność przewodzenia w złożonymi
szybko zmieniającym się środowisku
49%
29%
20%
Zdolność do realizacji złożonych programów
19%
Rozwój kompetencji w obszarze digital
19%
Rozumienie rynku
Utrzymanie i rozwój technologii
18%
8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
71
Pytanie 18: Które z poniższych cech uważa Pan/Pani za swoje silne strony?
(Proszę wskazać do 5 odpowiedzi)
Komunikacja i zdolności interpersonalne
67%
58%
Umiejętność wpływania
na interesariuszy wewnętrznych
(CEO, CFO, CMO, liderzy biznesowi itd.)
55%
Umiejętność przewodzenia w złożonymi
szybko zmieniającym się środowisku
50%
Wizja rozwoju technologii i przywództwo
44%
42%
35%
Zdolność do realizacji złożonych programów
31%
Utrzymanie i rozwój technologii
29%
Rozwój kompetencji w obszarze digital
Rozumienie rynku
23%
14%
12%
0%
72
20%
40%
60%
80%
100%
Pytania 17 i 18 (połączone)
Umiejętność wpływania na
interesariuszy wewnętrznych
(CEO, CFO, CMO, liderzy
biznesowi itd.)
Idealna cecha
79%
Obecne nasilenie
55%
70%
Komunikacja i zdolności
interpersonalne
67%
62%
58%
52%
42%
51%
Wizja rozwoju technologii
i przywództwo
44%
w złożonymi szybko
zmieniającym się środowisku
49%
50%
Umiejętność współpracy
z zewnętrznymi
29%
35%
20%
23%
19%
Rozwój kompetencji
w obszarze digital
19%
Rozumienie rynku
Utrzymanie
31%
14%
18%
12%
8%
29%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
73
Pytanie 19: Do kogo w organizacji Pan/Pani raportuje?
CEO
CFO
22%
33%
0%
10%
20%
30%
Zarząd
40%
50%
14%
60%
COO
Globalny
CIO
11%
9%
70%
80%
90%
Inne
11%
100%
Pytanie 20: Do kogo powinien Pan/ Pani raportować, aby zwiększyć swoją efektywność?
CEO
Zarząd
10%
20%
74
30%
40%
50%
Globalny
CIO CFO Inne
22% 6%
55%
0%
COO
60%
70%
80%
7% 4% 5%
90%
100%
Pytanie 21: Które z poniższych relacji są w Pana/Pani ocenie najbardziej istotne
dla osoby pełniącej Pana/Pani rolę dla odniesienia sukcesu w organizacji?
CEO
86%
CFO
72%
Lider jednostki biznesowej
53%
COO
53%
CMO (Członek Zarządu/
Dyrektor ds. Marketingu)
29%
CIO (np. grupowy/
globalny/ regionalny)
25%
Dyrektor sprzedaży
19%
CISO (Członek Zarządu/ Dyrektor ds.
Bezpieczeństwa Informatycznego)
17%
CHRO (Członek Zarządu/
Dyrektor ds. HR)
CDO (Członek Zarządu/
Dyrektor ds. Cyfryzacji)
14%
13%
Inni
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
75
Pytanie 22: Jak ocenia Pan/Pani swoje obecne relacje z następującymi osobami?
Doskonała
CEO
27%
CFO
27%
Lider jednostki biznesowej
CMO (Członek Zarządu/
Dyrektor ds. Marketingu)
10%
17%
11%
0%
14%
41%
14% 2
26% 3
27%
68%
16% 3
25%
24%
29%
27% 4
29%
27%
5
53%
9% 2
12% 10% 3
Dyrektor ds. Fuzji i Przejęć 6%
24% 5
30%
27% 7%
24%
13%
CDO (Członek Zarządu/
6%
Dyrektor ds. Cyfryzacji)
24% 3
29%
19%
CHRO (Członek Zarządu/
Dyrektor ds. HR)
76
32%
10%
6
31% 2 9%
44%
19%
6
27%
39%
25%
CISO (Członek Zarządu/ Dyrektor ds.
Bezpieczeństwa Informatycznego)
Dyrektor ds. Zakupów
34%
18%
CIO (np. grupowy/
globalny/ regionalny)
Dyrektor sprzedaży
Dobra
13%
COO
Bardzo dobra
brak
odpowiedzi
Słaba B. Słaba (1%)
61%
34%
23% 5
50%
75%
100%
Pytanie 23: Jak często komunikuje się Pan/Pani z poszczególnymi stronami?
Codziennie
Co tydzień Co miesiąc
16%
CEO
Liderzy jednostek
biznesowych
27%
50%
14%
Klienci końcowi
Zarząd 6%
Partnerzy i dostawcy
41%
42%
25%
23%
24%
0%
25%
15% 6%
46%
50%
12%
27% 9% 5
31%
58%
14%
14%3
28% 5% 10%
18%
28%
Liderzy technologiczni
9%
14%
20%14%
6%
42%
CMO/CDO
Co rok Nigdy
45%
22%
CFO
Co kwartał
21% 4
25%
75%
9% 3 3
100%
77
Pytanie 25: Które z poniższych technologii będą mieć istotny wpływ na biznes w Pana/Pani
organizacji w ciągu najbliższych dwóch lat? (Proszę wskazać wszystkie adekwatne odpowiedzi)
77%
Rozwiązania digital(mobile, social, web)
75%
Rozwiązania cloud
64%
Cyberbezpieczeństwo/prywatność danych
58%
Modernizacja systemów wspierających
podstawową działalność
47%
Nowe technologie (drukowanie 3D,
IoT, cognitive computing
28%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Pytanie 26: Proszę uporządkować poniższe obszary technologiczne
w kolejności odpowiadającej inwestycji w Państwa organizacji
1 – najwyższy
Modernizacja systemów wspierających
podstawową działalność
19%
Rozwiązania cloud
18%
17%
Nowe technologie (drukowanie 3D,
IoT, cognitive computing
8%
3 8%
0%
16%
23%
14%
14%
5
12%
21%
18%
31%
15%
4
3
36%
/prywatność danych
2
20%
10%
15% 3
21% 10%
24%
27%
15% 10%
24% 6%
16%
25%
12%
19%
19%
6 - najniższy
67%
50%
75%
100%
brak odpowiedzi
78
Współtwórcy
Karen Mazer
US CIO Program Executive
Sponsor Principal
[email protected]
Ted DeZabala
US CIO Program, Principal
Deloitte & Touche LLP
[email protected]
Mark Lillie
UK CIO Program, Partner
[email protected]
Simon Murphy
Partner
Deloitte Consulting Ireland
[email protected]
Dave Tansley
Partner
Deloitte Consulting United Kingdom
[email protected]
Peter Vanderslice
US CIO Program, Principal
[email protected]
Globalny zespół badawczy
Anjali Shaikh*
Deepak Malhotra*
Heidi Boyer
Elizabeth Mackey
Mingzhu Hu
Charlie Ball
Stephen Wilhelm
Alex Kampman
Danny Mortelmans
Satish Nelanuthula
Sanket Surve
Conor Fingleton
Kunal Gupta
Jackie Kirby
Kristi Lamar
Gareth Nicholls
Stephanie Przbylski
Christoph Dillmann
Viktor Veith
* Liderzy zespołów
Podziękowania
Anjali Shaikh za bycie oparciem dla całego zespołu. Nasz raport nie powstałby, gdyby nie jej
nieustająca pasja, ciągłe dążenie do doskonałości i trwałe przywództwo. Alex Kampman za
„magię”, której użył analizując dane i Mingzhu Hu za jej nieustającą chęć radzenia sobie z nowymi
wyzwaniami. Dana Kublin za jej niezrównaną kreatywność w tworzeniu strony graficznej
tego raportu. Ten raport jest wynikiem jej nieustających wysiłków, poświęcenia i umiejętności
przełączania się pomiędzy różnymi aspektami tego projektu.
Heidi Boyer - za rozwój oraz kierowanie inicjatywami w obszarach marketingu, mediów
społecznościowych oraz PR realizowanych z globalnym zespołem marketingu. Dziękujemy za
motywowanie zespołu do ciągłego stawiania sobie nowych wyzwań oraz za wkład ekspercki
włożony we współpracę z różnymi jednostkami Deloitte.
Scott Rosenberger, Ken Porrello, Irwin Goverman, i Jim Eckenrode za przeprowadzenie
wywiadów oraz dla zespołu wspierającego, kierowanego przez Elizabeth Mackey, która
koordynowała wywiady z ponad 60 CIO, nadzorując obróbkę ogromnej ilości informacji
pozyskanych w trakcie wywiadów i przygotowując na tej podstawie materiał, który stanowił
bezpośredni wkład do raportu. Wyniki jej pracy znacząco wzbogaciły ten raport.
Tim Schuster, Markus Linke, Dan Henebery, Teaba Sedghi oraz reszcie zespołu Deloitte
VizStudio za wsparcie w przeprowadzeniu wnikliwej analizy danych i opracowanie przykuwających
uwagę sposobów prezentacji danych. Dziękujemy za pomoc w zwiększeniu przejrzystości raportu
oraz nadanie mu ostatecznego wyrazu.
Zespołowi Deloitte University Press - Junko Kaji i Matt Lennert – za projekt oraz stronę edycyjną
raportu. Współpraca z nim pozwoliła nam na stworzenie raportu, którego strona wizualna jest
całkowicie unikalna. Dziękujemy za wszystko, co zrobili dla naszego zespołu.
I na końcu podziękowania dla naszego globalnego zespołu badawczego w 43 praktykach Deloitte na
świecie, którzy wspierali cały proces zbierania ankiet i przeprowadzania wywiadów, pomagając nam
przygotować niniejszy raport.
80
O Programie CIO
prowadzonym przez Deloitte
Działając na pograniczu IT i biznesu, CIO podążają unikalną, a jednocześnie złożoną ścieżką.
Aby wesprzeć CIO w radzeniu sobie z pojawiającymi się przed nim wyzwaniami, Deloitte stworzył
dedykowany Program CIO. Program ten obejmuje szereg różnorodnych działań, wspierających CIO
na kolejnych etapach jego kariery – programy rozwoju cech przywódczych, laboratoria symulujące
rzeczywiste sytuacje z życia CIO, spostrzeżenia i przemyślenia dotyczące bieżących tematów, jak
również wsparcie w rozwoju kariery - będące uzupełnieniem usług i rozwiązań technologicznych
oferowanych naszym Klientom.
O badaniu
Badanie zostało przeprowadzone w okresie od kwietnia do lipca 2015 roku wśród
respondentów z 43 krajów. Jego celem było lepsze zrozumienie wpływu i dziedzictwa CIO. Badanie
przeprowadzono w formie pogłębionych wywiadów i ankiet internetowych. Łącznie w badaniu
wzięło udział 1 271 liderów technologicznych reprezentujących 21 branż.
Segmentację CIO do trzech wzorców zachowań przeprowadziliśmy posługując się analizą
skupień. Posłużyliśmy się również tekstową analizą pytań otwartych oraz wypowiedzi uzyskanych
w trakcie wywiadów, aby zweryfikować uzyskane wyniki i dookreślić wzorce zachowań CIO.
81
Obserwuj konto @DU_Press
Zarejestruj się na stronie DUPress.com, aby otrzymywać bieżące informacje o Deloitte University Press
O Deloitte University Press
Deloitte University Press publikuje artykuły, raporty oraz wydaje szereg czasopism, które są źródłem wiedzy eksperckiej dla przedstawicieli
biznesu, sektora publicznego oraz organizacji pozarządowych. Naszym celem jest wykorzystywanie badań i doświadczeń zgromadzonych
w Deloitte na całym świecie, jak również korzystanie z wiedzy współpracujących z nami środowisk akademickich i biznesowych. Wszystko
po to, aby rozwijać debatę dotyczącą szeregu ważnych tematów pozostających w obszarze zainteresowań kadry zarządzającej oraz
przedstawicieli sektora publicznego.
Deloitte University Press jest znakiem firmowym Deloitte Development LLC.
O publikacji
Powyższa publikacja zawiera jedynie informacje natury ogólnej. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, firmy członkowskie oraz podmioty
stowarzyszone nie świadczą, ani nie przedstawiają w tej publikacji porad księgowych, podatkowych, inwestycyjnych, finansowych,
konsultingowych, prawnych czy innych. Nie należy także wyłącznie na podstawie zawartych tu informacji podejmować jakichkolwiek
decyzji dotyczących Państwa działalności. Przed podjęciem jakichkolwiek decyzji lub działań dotyczących kwestii finansowych czy
biznesowych powinni Państwo skorzystać z porady profesjonalnego doradcy. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, firmy członkowskie oraz
podmioty stowarzyszone nie ponoszą odpowiedzialności za jakiekolwiek szkody wynikające z wykorzystania informacji zawartych
w publikacji ani za Państwa decyzje podjęte w związku z tymi informacjami.
Osoby korzystające z powyższej publikacji robią to na własne ryzyko i ponoszą pełną związaną z tym odpowiedzialność.
O Deloitte
Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego
z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis
struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas.
Copyright © 2015 Deloitte Development LLC. All rights reserved.
Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Globalne badanie CIO 2015

Transkrypt

Podobne dokumenty

2011_07_18_-_cio_-_m..

Cyfrowa transformacja - it