Eugenia Panfiluk, Zaangazowanie sektora zarzadzajacego w
Transkrypt
Eugenia Panfiluk, Zaangazowanie sektora zarzadzajacego w
Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 17, Nr 1/2013 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach Ludzie, zarządzanie, gospodarka Eugenia Panfiluk1 ZAANGAŻOWANIE SEKTORA ZARZĄDZAJĄCEGO W DZIAŁANIA NA RZECZ ROZWOJU TURYSTYKI. ANALIZA JEDNOSTEK OBSZARU METROPOLITARNEGO BIAŁEGOSTOKU Strategia zarządzania rozwojem turystyki Rozwój turystyki w regionie zależy od umiejętności kreowania sił, które na podstawie posiadanych zasobów potrafią tworzyć nowe wartości użytkowe2. Proces ten obejmuje zdolności regionów i podmiotów na nim działających do tworzenia wartości dodanej, która wspiera już istniejące zasoby, przy jednoczesnym kreowaniu nowych wartości3. Zależy też od zdolności miejsca turystycznego do radzenia sobie i organizacji swoich zasobów zgodnie z ekonomiczną logiką prowadzoną przez strategie konkurencyjności4. Badania w zakresie osiągania pozycji konkurencyjnej regionu turystycznego dowodzą, że zarówno rozwój turystyki w regionie jak i dominowanie tego regionu na ryku turystycznym zależy od trzech ściśle zależnych od siebie czynników: zdolności regionu do rozwoju infrastruktury turystycznej i jej różnorodnego wykorzystania, zdolności lokalnej branży turystycznej i władz do współpracy w dążeniu do utrzymania przewagi konkurencyjnej i kreatywności systemów zarządzania, istnienia wizji rozwoju przyszłości turystyki5. W literaturze przedmiotu wskazuje się, że zarządzanie regionem turystycznym 1 2 3 4 5 Dr Eugenia Panfiluk, adiunkt, Politechnika Białostocka. G.I. Crouch, J.R.B. Ritchie, Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity. Journal of Business Research, 1999, nr 44, s. 140. S.S. Hassan, Determinants of Market Competitiveness in an Environmentally Sustainable Tourism Industry. Journal of Travel Research, 2000, nr 38(3), s. 239-245. M.F. Cracolici, P Nijkamp, The attractiveness and competitiveness of tourist destinations: A study of Southern Italian regions, Tourism Management 2008, nr 30, s. 336–344. S. Wilde, C. Cox, Linking Destination Competitiveness and Destination Development: Findings from a Mature Australian Tourism Destination, Conference Paper presented at the Travel and Tourism Research Association (TTRA) European Chapter Conference - Competition in Tourism: Business and Destination Perspectives, Helsinki (Finland) 2008, s. 467-478. 147 powinno skupiać się w rękach takich jednostek, które posiadają do tego celu pełen zestaw instrumentów, w tym instrumentów finansowych i kompetencji decyzyjnych6. Na gruncie Polski są to jednostki administracji publicznej. Posiadają one pełny zakres instrumentów i kompetencji decyzyjnych. Uważa się, że regiony turystyczne należą do najbardziej trudnych jednostek dla procesów zarządzania. Wynika to ze złożoności interakcji zachodzących pomiędzy podmiotami społeczno-ekonomicznymi i ich różnorodności w obszarze recepcji turystycznej7. Determinantą dla procesu zarządzania regionem turystycznym powinno być podejście zintegrowane. Cechą podejścia zintegrowanego jest realizacja strategii zarządzania regionem turystycznym, której cele uwzględniają potrzeby wszystkich zainteresowanych decydentów: miejscowej ludności, biznesu i inwestorów, turystów, touroperatorów i pośredników oraz innych grup interesu ponadto jego strategicznym celem powinno być zagwarantowanie wszystkim zainteresowanym długoterminowego racjonalnego korzystania z zasobów regionu8. Podejście taki jest gwarantem długoterminowego sukcesu9. Zintegrowane podejście w procesie zarządzania regionem turystycznym implikuje zadania tworzenia jednolitej polityki turystycznej, sterowanie rozwojem innowacyjnych produktów turystycznych opartych o zdywersyfikowane zasoby i podejmowanie działań w zakresie współpracy pomiędzy decydentami10. Ponadto niezbędnym procesem wspierania sektora turystycznego przez instytucje zarządzające są działania marketingowe. W literaturze z zakresu zarządzania znanych jest kilka typów strategii zarządzania służących osiąganiu dominującej pozycji na rynku. Na uwagę zasługuje między innymi zaproponowane przez Portera11. Jest to: − przywództwo całkowitego kosztu, gdzie od podmiotów wymaga się zmniejszenia ich kosztów, poprzez produkcję masową i ścisłą kontrolę kosztów głównych funkcji przedsiębiorstwa, 6 D. Buhalis, Marketing the competitive destination of the future, Tourism Management 2000, nr 21, s. 97-116. 7 E.T. Sautter, B. Leisen, Managing stakeholders: A tourism planning model. Annals of Tourism Research, 1999, nr 26(2), s. 312-328. 8 D. Buhalis, Marketing the competitive…op.cit., s. 94. 9 D. Buhalis, Limits of tourism development in peripheral destinations: Problems and challenges. Tourism Management, 1999, nr 20(2), s. 183-185; D. Buhalis, J. Fletcher, Environmental impacts on tourism destinations: An economic analysis [w:] Sustainable tourism development, H. Coccosis, P. Nijkamp (red.), England: Avebury 1995, nr 3, s. 24; T. Jamal, D. Getz, Does strategic planning pay? Lessons for destinations from corporate planning experience. Progress in Tourism and Hospitality Research, 1996, nr 2(1), s. 59-78. 10 D. Buhalis, C. Cooper, Competition or co-operation: The needs of small and medium sized tourism enterprises at a destination leve, [w:] Embracing and managing change in Tourism, E. Laws, B. Faulkner, G. Moscardo (red.) London: Routledge 1998, s. 33. 11 Modele strategii Porter opierają się o założenie nieograniczoności zasobów dostępnych do wytwarzania nieograniczonej liczby produktów. W przypadku sektora turystycznego zasoby np. środowiskowe mają ograniczoną zdolność wytwarzania produktów. Zasoby turystyczne, szczególnie środowiskowe zazwyczaj po zniszczeniu nie są odnawialne. 148 − różnicowanie produktów albo usług, poprzez “tworzenie czegoś, co jest postrzegane za unikalne w danym sektorze gospodarki”, − skupienie się na „szczególnej grupie kupujących, segmencie asortymentu lub rynku geograficznym” i osiąganie albo przewagi kosztowej albo indywidualizacji wyrobu12. Ze względu na swoje założenie o nieograniczoność zasobów modele te można wykorzystać tylko na określonym etapie rozwoju regionu turystycznego. Dla regionów wschodzących można zastosować strategię opartą na dywersyfikacji oferty lub/i segmentacji rynku. Dla regionów w fazie dojrzałej, które nie posiadają już wolnych zasobów, o które mogłyby opierać swoje oferty pozostaje tylko strategia przywództwa całkowitego kosztu, która w długim okresie czasu nie będzie generować zysku, a produkcja będzie nieopłacalna13. Dlatego też podstawowa zasada strategii zarządzania rozwojem obszaru turystycznego powinna opierać się na racjonalności użytkowania zasobów, gdzie proces racjonalności powinien gwarantować długoterminowy zrównoważony rozwój14. W oparciu o prezentowane założenia w literaturze przedmiotu dla regionu turystycznego opracowano dwie koncepcje strategicznego zarządzania regionem turystycznym. Pierwsza z koncepcji strategicznego zarządzania regionem turystycznym zakłada, iż w regionie występują unikatowe zasoby, zwane „statusem”, które przez turystów uznawane są za niepowtarzalne i cena nie odgrywa roli w zakupie tych produktów lub zasoby powszechne tak zwane „towary”, które przez turystów są nabywane ze względu na ceny ich sprzedaży15. W strategii zarządzania zarządzający powinni dążyć do poziomu „statusu” a nie „towaru”, poprzez różnicowanie produktów turystycznych, co zapewni regionowi długotrwały zrównoważony rozwój. Konsekwencją takiej strategii jest poprawa wizerunku obszaru recepcji turystycznej, wzrost zachowań lojalnościowych, wymierne korzyści ekonomiczne i co najważniejsze osiągnięcie stabilnej pozycji na rynku turystycznym16. Wadą tego modelu jest brak odniesienia do stanu regionu pomiędzy „statusem” a „towarem” oraz odniesienia go do stadiów rozwoju regionu turystycznego17. Drugie podejście do strategii rozwoju regionu turystycznego wywodzi się z pojęcia „elastycznej specjalizacji”, wykorzystuje się w niej „strategię innowacji” oraz dążenie do „nieustanej zmiany”. Proces ten prowadzi do rozwoju „nowej turystyki”. Główne źródła elastyczności zależą od organizacji, zarządzania, marketingu, dystrybucji oraz innych form interakcji i wzajemnych powiązań pomiędzy klientami, usługodawcami turystycznymi, ich dostawcami, pośrednikami i dystrybutorami i wykorzystaniu innowacyjnych rozwiązań. Tylko przy kreowaniu tych 12 M. Porter, Competitive strategy: Techniques for analysing industries and competitors. New York: Free Press 1980. 13 D. Buhalis, Marketing the competitive…, op.cit. s. 97. 14 Ibidem, s. 98. 15 D. Gilbert, Strategic marketing planning for national tourism. The Tourist Review, 1990, nr. 1, 18, s. 27. 16 Ibidem, s. 27. 17 D. Buhalis, Limits of tourism development…op.cit., s.186. 149 wzajemnych powiązań można tworzyć nową pozycję na rynku turystycznym, zaś kreowanie tych powiązań leży w gestii kompetencji zarządzającego regionem turystycznym. Strategia „nowej turystyki” nakierowana jest na segmentację rynku, nastawiona na potrzeby turysty i jest diagonalnie zintegrowana18. Trudności wdrożenia tego modelu polegają na tym, że sektor turystyczny posiada trwałą infrastrukturę, którą trudno zmienić, zatem mają ograniczony stopień elastyczności. Jego elastyczność zmniejsza się wraz z rozwojem regionu turystycznego i wchodzeniem w fazę konsolidacji, które charakteryzują się minimalną zdolnością otwarcia się na nowe segmenty rynku turystycznego19. Powyższe modele zarządzania regionem turystycznym mają wspólną nadbudowę teoretyczną. Do pierwszej grupy należy zaliczyć strategię Portera, obszar „statusu” Gilberta oraz „elastyczną specjalizację” Poona. Opierają się one na kreowaniu działań w kierunku osiągania wysokiej jakości. Druga grupa to przywództwo kosztu, obszar „towaru” i standaryzacja albo produkcyjny model Fordyzmu dotyczą one strategii opartej na przewadze kosztowej, poprzez oferowanie produktów po najniższych cenach. W swoich działaniach bazują na oszczędności skali, standaryzacji i produkcji masowej. Pierwszy typ strategii opiera się na tworzeniu oferty turystycznej opartej o wysoką jakość i unikalność, gdzie specjalne atrybuty i wartości danego obszaru, skłonią turystów ich do regularnego odwiedzania, ujawniając postawy lojalnościowe i deklarację wyższej zapłaty za produkt turystyczny. Drugi typ strategii oferuje masowy produkt po najniższej cenie. Ten typ strategii zakłada nieograniczoną ilość zasobów przy nieograniczonej produkcji, co w przypadku obszaru recepcji turystycznej prowadzi do degradacji zasobów. Badania dowodzą, że strategia ta szybciej niż strategie jakościowe przyspieszają osiąganie przez obszar turystyczny fazy konsolidacji. W celu zachowania zrównoważonego rozwoju obszaru recepcji turystycznej korzystna ze względów ekonomicznych jest strategia rozwoju oparta o unikatowe walory turystyczne, tworzona w wyniku różnicowania oferty turystycznej. Różnicowanie oferty ma za zadanie obejmować swoim oddziaływaniem jak największą ilość segmentów turystycznych. Zdaniem badaczy strategie takie są najbardziej użyteczne dla regionów wyspiarskich i peryferyjnych, które posiadają ograniczony dostęp do zasobów ekonomicznych i środków finansowych20. Skuteczność wdrażanych strategii rozwoju turystyki zależna jest od instrumentów elastyczności i współpracy pomiędzy sektorem zarządzającym a sektorem prywatnym. Analiza poziomu zaangażowania sektora zarządzającego w rozwój turystyki Analiza teoretyczna systemu zarządzania regionem turystycznym implikuje kilka założeń do badań praktycznych pozwalających ocenić stopień zaangażowania jednostek sektora publicznego w rozwój turystyki. Przyjęto, iż podstawowe 18 A. Poon, Tourism, technology and competitive strategies. Oxford: CAB International 1993. D. Buhalis, Marketing the competitive…op.cit. s. 97. 20 Ibidem, s. 97. 19 150 czynniki decydujące o powodzeniu działań podejmowanych przez system zarządzania turystyką to: − istnienie wizji rozwoju przyszłości turystyki, − kreowanie jednolitej polityki turystycznej w regionie gwarantującej wszystkim zainteresowanym długoterminowe racjonalne korzystanie z zasobów regionu, − zdolności lokalnej branży turystycznej i władz do współpracy, − skuteczności podejmowanych działań marketingowych. W artykule dokonano analizy zaangażowania systemu zarządzającego w rozwój turystyki. Ocenie poddano trzy z czterech wyodrębnionych kategorii decydujących o sukcesie rozwoju turystyki. Dokonano: − analizy wizji rozwoju turystyki w regionie, − oceny spójności polityki turystycznej, − analizy zdolności władz lokalnych do współpracy z podmiotami turystycznymi. Badania przeprowadzono metodą pogłębionego wywiadu przeprowadzonego w dziesięciu jednostkach sektora publicznego działających w obszarze metropolitarnym Białegostoku w przestrzeni cechującej się wysokim wskaźnikiem atrakcyjności turystycznej. Badania przeprowadzono w 2010 roku w ramach pracy statutowej Katedry Turystyki i Rekreacji Politechniki Białostockiej. Do wywiadu wykorzystano kwestionariusz wywiadu składający się z zadań otwartych. Badanie przeprowadzono w formie słownej i zanotowano na nośnikach zapisu słownego (dyktafonie). Zlokalizowany obszar badawczy: obszar metropolitarny Białegostoku obejmuje trzy jednostki przyrodnicze: Puszczę Knyszyńską, Dolinę Narwi i Dolinę Biebrzy. Obszary te posiadają następujące cechy wspólne: − są blisko położone od miasta metropolitarnego Białegostoku, − dominującym zasobem jest przyroda, − cechuje go niewielki ruch turystyczny, − cechuje go słabo rozbudowana i mało zróżnicowana baza turystyczna, − występuje tam liczna sieć szlaków turystycznych, pieszych, konnych, rowerowych i kajakowych21. Przestrzeń turystyczna badanego obszaru jest pod zarządem zróżnicowanych struktur organizacyjno-prawnych i decyzyjnych. Ze względu na struktury organizacyjno-prawne na badanym obszarze występuje własność prywatna, własność skarbu państwa pod zarządem Ministerstwa Środowiska, Generalnego Dyrektora Lasów Państwowych w odniesieniu do Puszczy Knyszyńskiej i Departamentu Ochrony Środowiska Wydziału Parków Narodowych w odniesieniu do obszarów Parków Narodowych i Krajobrazowych oraz gminna własność samorządowa. Ze względu na złożoność procesów decyzyjnych występują samorządowe struktury 21 R. Ziółkowski, Charakterystyka aktywności turystycznej na obszarach o dominujących walorach przyrodniczych, Czasopismo Naukowe Acta Scientiarum Polonorum, „Oeconomia” nr 9 (4) 2010, s. 658-659. 151 zależności pionowej (województwo, powiat, gmina) oraz struktury administracji państwowej. Ze względu na cele rozwojowe w omawianym obszarze występują struktury realizujące stricte cele ochrony systemów przyrodniczych oraz struktury realizujące cele rozwoju społeczno-gospodarczego. Na podstawie badań zidentyfikowano wizję rozwoju turystyki w obszarze metropolitarnym Białegostoku, jaką posiadają jednostki zarządzające. Wyniki badań wskazują, iż 20% respondentów sektora zarządzającego traktuje turystykę na poziomie marginalnym, 70% decydentów, jako sektor uzupełniający, w tym 60% nie widzi szansy wzrostu jej znaczenia w przyszłości. W zakresie obszaru oddziaływania turystyki decydenci mają zdania podzielone (wykres 1). lokalna regionalna krajowa międzynarodowa Rysunek 1. Znaczenie sektora turystycznego w obszarze metropolitarnym Białegostoku. Zdaniem 30% zarządzających turystyka na ich terenie ma oddziaływanie o zasięgu międzynarodowym, 20% krajowym a 50% o zasięgu lokalnym. Wynika to z tego, że na badanym obszarze znajdują się cenne przyrodniczo obszary Doliny Biebrzy i Doliny Narwi i choć występuje tam niewielki ruch turystyczny to część odwiedzających stanowią turyści zagraniczni. Zjawisko to powoduje, że zarządzający określając pozycję regionu klasyfikują swój region na poziomie międzynarodowym. Analizę współpracy w obszarze metropolitarnym Białegostoku przeprowadzono w kategorii: − identyfikacji podmiotów współpracujących, − systematyczności współpracy, − form zakresu podejmowanej współpracy, − korzyści wynikających ze współpracy, − zasięg terytorialny podejmowanej współpracy. Ponadto analiza jakościowa uzyskanego materiału badawczego pozwala na określenie poziomu wiedzy i świadomości sektora zarządzającego na temat trendów rozwoju turystyki i zadań sektora zarządzającego w tej kwestii. Pozwala na 152 uzyskanie odpowiedzi czy system zarządzający podejmuje próby wdrażania nowego modelu zarządzania przestrzenią turystyczną. Wyniki badań wskazują, że podejmowana jest współpraca przez 60% badanych z podmiotami gospodarczymi, 60% z organizacjami i stowarzyszeniami, 80% badanych podejmuje współpracę z innymi jednostkami administracji publicznej, 90% badanych współpracuje w instytucjami zarządzającymi wiedzą i informacją, 80% badanych podejmuje współpracę transgraniczną (wykres 2). Rysunek 2. Obszary współpracy jednostek sektora publicznego obszaru metropolitarnego Białegostoku w zakresie rozwoju turystyki. Szczegółowa analiza z zakresie współpracy z sektorem turystycznym przedsiębiorców wskazuje, ze 20% badanych deklaruje współpracę stałą, z tym przedsiębiorcami, którzy do nich się zgłoszą. Współpraca ta jednak obejmuje tyko promocję podmiotów na stronie internetowej jednostki sektora administracji publicznej. Polega ona na wypełnieniu formularza i jego cyklicznym aktualizowaniu. Kolejne 60% badanych deklaruje współpracę tymczasową, podejmowaną przy realizacji działań promocyjnych, w tym udziału w targach i imprezach promocyjnych. Tylko 10% badanych podjęło współpracę przy tworzeniu polityki rozwoju turystycznego obszaru oraz deklaruje współpracę w obszarze analizy problemów sektora przedsiębiorców. Można, zatem stwierdzić, że obszary współpracy pomiędzy badanymi interesariuszami obejmują kategorię promocji (foldery, ulotki, broszury, strona internetowa oraz targi turystyczne) ponadto w obszarze tworzenia strategii rozwoju turystyki i sytuacjach problemowych oraz w organizacji imprez promocyjnych. Współpraca ta jest niezorganizowana (90%) badanych, 40% badanych podejmowane inicjatywy współpracy określają, jako jednostronne, 20% jako dwustronne. Nie wskazuje się podejmowania inicjatyw wielostronnych lub współpracy sieciowej. 153 Analiza jakościowa wskazuje, że 30% jednostek sektora zarządzającego nie widzi podstaw prawnych do podejmowania współpracy z sektorem przedsiębiorców, wskazuje na konsekwencje związane z nadużyciami sektora finansów publicznych, jakie mogą wystąpić w związku z taką współpracą. Ponadto zdaniem 10% badanych sektor zarządzania ma za zadanie tworzenie produktów turystycznych regionu, zaś sektor przedsiębiorców powinien je wdrażać do realizacji. Analiza wiedzy na temat znajomości zakresu działalności stowarzyszeń przedsiębiorców i korzyści z tego wynikających dla rozwoju turystyki w regionie wskazuje, że tylko 30% badanych ma wiedzę na temat występowania takich organizacji regionie. 20% Posiada wiedzę znikomą na temat zakresu ich działalności, wskazuje wspólne działania promocyjne, 10% wykazuje wiedzę o zakresie podejmowanych działań stowarzyszeń w szerszym stopniu. Posiada świadomość, iż stowarzyszenia te podejmują wspólną inicjatywę w zakresie tworzenia produktu turystycznego i jego promocji. Analiza materiału badawczego wskazuje jednak, że sektor zarządzający nie zna korzyści, jakie może przynieść działalność stowarzyszeń przedsiębiorców. Podsumowując można stwierdzić, że sektor zarządzania turystyką obszaru metropolitarnego Białegostoku podejmuje współpracę z sektorem podmiotów turystycznych tylko okazjonalnie, zazwyczaj jednostronnie przy realizacji zadań własnych wynikających z obowiązków ustawowych. Ich świadomość na temat współpracy jest niska, nie posiadają wiedzy z zakresu korzyści wynikających ze współpracy dla rozwoju turystyki w regionie. Nie odzwierciedla nowych trendów rozwojowych w zakresie zarządzania. Szczegółowa analiza zakresu podejmowanej współpracy z innymi jednostkami sektora publicznego wskazuje, że 90% podmiotów deklaruje potrzebę współpracy z gminami, zaś 50% badanych potrzebę współpracy na szczeblu powiatu, zaś nikt z badanych nie wskazuje potrzeby współpracy na szczeblu województwa. W badaniu jednak szczebel wojewódzki wskazuje, współpracę z niższymi szczeblami administracji publicznej, co oznacza, że współpraca ta jest jednostronna. Podstawowym obszarem współpracy jest podejmowanie inicjatyw w zakresie tworzenia programów i ofert turystycznych, infrastruktury turystycznej zwiększającej możliwości penetracji terenu, wspólne stoiska promocyjne na targach turystycznych, organizacja imprez. Obszar współpracy pomiędzy sektorem zarządzającym a organizacjami społecznymi zdiagnozowano według trzech kryteriów: − posiadanej wiedzy na temat organizacji społecznych działających na zarządzanym obszarze, podejmowanych przez nie inicjatyw oraz ich roli w społeczeństwie demokratycznym, − zakresu i formy podejmowanej współpracy, − wiedzy na temat wpływu działalności organizacji na konkurencyjność regionu. Wyniki badań wskazują, że 10% badanych nie ma wiedzy na temat działalności organizacji społecznych, 60% badanych posiada wiedzę ogólną, w tym 10% tylko w obszarze działalności LGD, 20% badanych cechuje rozszerzona wiedza na te- 154 mat organizacji społecznych. 70% badanych podejmuje współpracę z organizacjami społecznymi, w tym 40% z innymi niż LGD. Do form współpracy należy zaliczyć podejmowanie wspólnych inicjatyw w zakresie: − diagnozy stanu rozwoju regionu i jego potrzeb, − wymiany doświadczeń. − ponadto, jako obszar współpracy wskazuje się takie działania jak: − zlecanie zadań pożytku publicznego, − dotacje na realizację zadań pożytku publicznego. W obszarze treści wpływu działalności organizacji na konkurencyjność regionu 60% badanych nie udzieliło odpowiedzi, zaś 30% wskazuje, że współpraca ma wpływ na konkurencyjność regionu jednak nie identyfikuje tych obszarów i nie wyjaśnia. Współpraca na poziomie jednostki sektora zarządzającego a Lokalne Grupy Działania (LGD) wskazuje, że 70% podmiotów podejmuje taką współpracę, zaś 20% nie wie nic na temat działalności LGD. Do podstawowych korzyści wynikających z ich funkcjonowania na rynku zdaniem jednostek sektora zarzadajacego należy zaliczyć pobudzanie oddolnych inicjatyw rozwojowych oraz uzupełnianie działań samorządowych. W ramach obszarów współpracy podejmuje się następujące wspólne inicjatywy: − realizacja lokalnej infrastruktury turystycznej zwiększającej penetrację terenu, − promocja walorów turystycznych, − wzrost wiedzy na temat działań sektora turystycznego, − wzrost świadomości w zakresie korzyści wynikających ze współpracy, − zacieśnianie więzi inicjatyw współpracy, − wprowadzanie nowych wzorców w wyniku wymiany doświadczeń. Szczegółowa analiza jakościowa sektora zarządzającego wskazuje, iż spośród wszystkich badanych, jak wspomniano wyżej 20% nie posiada na ten temat wiedzy, 10% badanych wykazuje obszerną wiedzę na temat podejmowanych działań przez lokalną LGD i korzyści wynikających ze współpracy oraz wspólnie podejmuje inicjatywy we wszystkich zdiagnozowanych obszarach współpracy, kolejne 10% badanych cechuje ogólna wiedza na temat podejmowanych działań przez lokalną LGD i korzyści wynikających ze współpracy oraz wspólnie podejmuje inicjatywy w dwóch zdiagnozowanych obszarach, pozostałych 40% badanych posiadają ogólną wiedzę temat podejmowanych działań przez lokalną LGD nie określają obszarów korzyści wynikających ze współpracy, wskazują na podejmowane inicjatywy, ale sami nie biorą w nich udziału (wykres 3). W dalszej kolejności dokonano szczegółowej analizy w zakresie współpracy z instytucjami zarządzającymi informacją i wiedzą i sposobów wykorzystywania informacji i wiedzy pozyskanej w wyniku współpracy. Aktywność współpracy z wybranymi jednostkami gromadzącymi wiedzę i informację przedstawia wykres 4. 155 Rysunek 3. Zakres wiedzy i podejmowanych działań sektora zarządzającego w kategorii współpracy Rysunek 4. Zakres podejmowanej współpracy sektora zarządzającego turystyką z instytucjami zarządzającymi wiedzą i informacją. Badani (80%) wskazują, iż przedmiotem współpracy z Urzędem Statystycznym jest wymiana informacji, jest to współpraca zadaniowa wynikająca z obowiązków ustawowych a nie z dobrowolnej formy współpracy. Dane gromadzone przez jednostkę Urzędu Statystycznego są przez 10% badanych wykorzystywane do pozyskiwania funduszy ze źródeł zewnętrznych. 40% Badanych wskazuje na współ156 pracę z Urzędem Pracy, zdaniem 30% badanych współpraca ta polega na podnoszeniu kwalifikacji pracowników w ramach odbywanych stażów pracy. 60% badanych wskazuje na aktywną współpracę z wyższymi uczelniami. Współpraca dla 30% badanych polega na prowadzeniu badań, 20% badanych badania powstałe w wyniku współpracy wykorzystywane są do pozyskania funduszy ze źródeł zewnętrznych, 10% badanych wykorzystuje je do poprawy, jakości świadczonych usług i 20% do promocji regionu. Obszary wykorzystania wiedzy i informacji przez sektor zarządzania turystyką przedstawia wykres 5. Rysunek 5. Obszary wykorzystania wiedzy i informacji przez sektor zarządzania turystyką pozyskane od podmiotów zarządzających wiedzą i informacją. Na podstawie badań stwierdzono, że 40% sektora zarządzajacego nie posiada wiedzy na temat zintegrowanego produktu turystycznego, świadczy o tym zarówno brak odpowiedzi jak i wykorzystało współpracę i powstał zintegrowany produkt turystyczny oparty o wielu usługodawców, 10% jest w trakcie tworzenia zintegrowanego produktu turystycznego, inicjatorem tego przedsiewziecia nie jest jednak sektor zarządzajacy a Lokalna Grupa Działania. Zdaniem 30% zarządzajacych taka współpraca powinna być w przyszłości wykorzystywana do tworzenia zintegrowanego produktury turystycznego opartego o wielu usługodawców, jednak obecny poziom współprac jest mało aktywny, przybiera formy zarówno jednostronnej jak i jednorazowawej współpracy (wykres 6). Analizie poddano zakres współpracy z podmiotami gospodarczymi, innymi jednostkami organizacji terenowej oraz organizacjami społecznymi w obszarze wzrostu dostępności usług dla ludności, poprawy bezpieczeństwa ludności, wewnętrznej struktury transportowej oraz kształtowania wizerunku regionu. Zdaniem 60% badanych współpraca występuje w obszarze bezpieczenstwa ludności, 20% w obszarze wewnetrznej struktury transportowej współpracuje z innymi podmiotami gospodarzymi oraz 20% współpracuje w zakresie wzrostu dostępności usług dla ludności. 10% badanych podejmuje współpracę z obszarze 157 kształtowania wizerunku regionu, zaś 20% badanych stwierdza, że konieczna jest współpraca w tym obszarze. 30% badanych nie podejmuje żadnej współpracy w tym obszarze. Rysunek 6. Wpływ współpracy na tworzenie zintegrowanego produktu turystycznego opartego na wielu usługodawcach. Zupełnie inaczej wyglada współpraca podejmowana na szczeblu ponadregionalnym i transgranicznym. 80% badanych podejmuje współpracę na szczeblu ponadregionalnym o zasięgu międzynarodowym. 30% badanych prowadzi współpracę transgraniczną. Do podstawowych form współpracy transgranicznej należy zaliczyć realizację wspólnych programów i przedsięwzięć finansowanych z zewnętrznych źródeł. Są to programy infrastrukturalne, programy wymiany kulturowej, programy promocyjne oraz programy wymiany doświadczeń w wyniku wizyt studyjnych. Do podstawowych form współpracy ponadregionalnej na poziomie międzynarodowym należy zaliczyć programy w zakresie wymiany doświadczeń w formie wizyt studyjnych i szkoleń. Wnioski końcowe Szczegółowa analiza sektora zarządzającego obszaru metropolitarnego Białegostoku wskazuje na kilka problemów. Pierwszym problemem jest stan świadomości na temat przyszłości rozwoju turystyki na swoich obszarach. Zdecydowanie decydenci nie posiadają jednolitej wizji rozwoju turystyki. Przedkłada się to bezpośrednio na zróżnicowanie w prowadzeniu polityki turystycznej i jej pojmowaniu i roli w rozwoju społeczno-gospodarzym regionu. Zjawisko to powoduje, iż sektor ten mimo występowania atrakcyjnych walorów turystycznych, szczególnie sprzyjających rozwojowi aktywnych form wypoczynku 158 nie rozwija się. Na podstawie analizy głownych obsarów współpracy jakie podejmowane są rzecz decydentów z różnymi podmiotami należy stwierdzić, iż większość z nich nie posiada wiedzy na temat konieczności takiej współpracy. Ponadto podmioty już współpracujące zazwyczaj nie są inicjatorami tej współpracy. Większość podmiotów administracji różnego szczebla utrzymuje współpracę tylko pomiędzy sobą. Szczególnie niski poziom zidentyfikowano w obszarze współpracy z branżą przedsiebiorstw turystycznych. Oznacza to, że zarządzający pozostawiają ten sektor bez pomocy, nie tworzą warunków dla ich rozwoju. Na badanym obszarze stwierdzono wysoką aktywność w obszarze turystyki Lokalnej Grupy Działania Puszcza Knyszyńska. Organizacja ta jest inicjatorem większości działań podejmowanych w ramach współpracy a jej działaność jest znana wszystkim podmiotom zarządzającym. W kontekście badań należy stwierdzić, iż zaangażowanie sektora zarządzającego obszaru metropolitarnego Białegostoku w rozwój turystyki jest na niskim poziomie. Bibliografia: 1. Buhalis D., Marketing the competitive destination of the future, Tourism Management 2000, nr 21. 2. Buhalis D., Limits of tourism development in peripheral destinations: Problems and challenges. Tourism Management, 1999, nr 20 (2). 3. Buhalis D., Fletcher J., Environmental impacts on tourism destinations: An economic analysis [w:] Sustainable tourism development, H. Coccosis, P. Nijkamp (red.), England: Avebury 1995, nr 3. 4. Cracolici M.F., Nijkamp P., The attractiveness and competitiveness of tourist destinations: A study of Southern Italian regions, Tourism Management 2008, nr 30. 5. Crouch G.I., Ritchie J.R.B., Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity. Journal of Business Research, 1999, nr 44. 6. Gilbert D., Strategic marketing planning for national tourism. The Tourist Review, 1990, nr. 1, 18. 7. Hassan S.S., Determinants of Market Competitiveness in an Environmentally Sustainable Tourism Industry. Journal of Travel Research, 2000, nr 38(3). 8. Jamal T., Getz D., Does strategic planning pay? Lessons for destinations from corporate planning experience. Progress in Tourism and Hospitality Research, 1996, nr. 2(1). 9. Poon A., Tourism, technology and competitive strategies. Oxford: CAB International 1993. 10. Porter M., Competitive strategy: Techniques for analysing industries and competitors. New York: Free Press 1980. 11. Sautter E. T., Leisen B., Managing stakeholders: A tourism planning model. Annals of Tourism Research, 1999, nr 26(2). 12. Wilde S., Cox C, Linking Destination Competitiveness and Destination Development: Findings from a Mature Australian Tourism Destination, Conference Paper presented at the Travel and Tourism Research Association (TTRA) European Chapter Conference - Competition in Tourism: Business and Destination Perspectives, Helsinki (Finland) 2008. 159 Abstrakt: Rozwój turystyki zgodnie z modelem Croucha i Ritchiego uzależniony jest od zespołu współzależnych od siebie czynników. Jednym z nich jest spójna polityka rozwoju obszaru turystycznego. O wysokiej efektywności polityki turystycznej sektora zarządzającego przestrzenią turystyczną decyduje w znaczniej mierze kilka aspektów: jest to istnienie wizji rozwoju turystyki, komplementarność i spójność w układzie poziomym i pionowym polityk gmin, powiatów, województwa i jednostek administracji państwowej oraz zdolność systemu zarządzania do współpracy z innymi podmiotami działających w turystyce. W artykule przeprowadzono analizę zaangażowania sektora zarządzającego i jego przygotowanie do realizacji polityki turystycznej w wyżej wymienionych kwestiach. Zidentyfikowano słabe i mocne strony przyjętej przez system zarządzania obszarem metropolitarnym Białegostoku strategii rozwoju turystyki. Całość podsumowano wnioskami. Engagement of the managing sector in activities supporting the development of tourism, shown on the example of the units of the metropolitan Bialystok city Development of tourism according to the Crouch and Ritchie Model depends on a group of interdependant factors. One of them is a consistent policy of developing the tourist area. The first part of the article deals with the theoretical aspects of the tourism development strategy. The empirical section analyses the condition of the tourist policy, its spatial cohesion and the ability of the managing system to cooperate with other units operating in the tourism. Weak and strong points of the tourism development policy adopted by the managing system have been identified. All of the above have been summed up with the help of some conclusions. PhD Panfiluk Eugenia, assistant professor, Bialystok University of Technology. 160