docAka de mia Eko no micz na
download 
Reklamacja Transkrypt
Aka de mia Eko no micz na
BUSINESS ZARZĄDZANIE Akademia Ekonomiczna – kierunek fitness cz. 11 Inteligencja emocjonalna – kluczowa kompetencja lidera Seria w skrócie: Akademia Ekonomiczna – kierunek: fitness „body LIFE” 6/2011 cz. 1 – „Analiza ekonomiczna” „body LIFE” 1/2012 cz. 2 – „Prawidłowe ustalenie czynszu i negocjacje z zarządcą wynajmowanej powierzchni” „body LIFE” 2/2012 cz. 3 – „Idziemy do banku, czyli czego oni od nas w tym biznesplanie chcą?” „body LIFE” 3/2012 cz. 4 – „Koszty osobowe, czyli ile mamy zapłacić pracownikowi?” „body LIFE” 4/2012 cz. 5 – „Koszt inwestycji a zyskowność”, „body LIFE” 5/2012 cz. 6 – „Okiełznać przychody, czyli na czym zarabiamy?” „body LIFE” 6/2012 cz. 7 – „Kompetencje miękkie w zarządzaniu i ich realny wpływ na wyniki ekonomiczne” „body LIFE” 1/2013 cz. 8 – „Kompetencje miękkie: skuteczna komunikacja z pracownikami” „body LIFE” 3/2013 cz. 9 – „Kompetencje miękkie: zarządzanie przez cele” „body LIFE” 4/2013 cz. 10 – „Jak być dobrym liderem” „body LIFE” 4/2013 cz. 11 – Inteligencja emocjonalna – kluczowa kompetencja lidera Inteligencja emocjonalna to umiejętność rozpoznawania swoich uczuć i uczuć innych ludzi oraz umiejętność samomotywacji i kierowania emocjami w nas samych i w relacjach, które tworzymy. Daniel Goleman Kompetencje to umiejętności, wiedza, doświadczenie, cechy charakteru i postawa. Autorzy koncepcji naturalnego przywództwa (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002) wymieniają jako jedną z najważniejszych kompetencji lidera rozwiniętą inteligencję emocjonalną. Kompetencje osobowoÊciowe 34 N a inteligencj´ emocjonalnà ma wp∏yw szereg elementów dotyczàcych danej osoby i jej interakcji z otoczeniem, które przedstawiamy poni˝ej. Szukajàc lidera, szukajmy nast´pujàcych cech: Kompetencje spo∏eczne SamoÊwiadomoÊç ÂwiadomoÊç spo∏eczna SamoÊwiadomoÊç emocjonalna Trafna samoocena PewnoÊç siebie Empatia ÂwiadomoÊç organizacyjna Nastawienie na klienta Zarzàdzanie sobà Zarzàdzanie relacjami Samokontrola, otwartoÊç ZdolnoÊç do adaptacji Motywacja do osiàgni´ç Inicjatywa Inspiracja Wywieranie wp∏ywu na innych Dba∏oÊç o rozwój innych Katalizator zmian Zarzàdzanie konfliktami Praca zespo∏owa i wspó∏praca body LIFE 5I 2013 Autorzy przedstawionej koncepcji naturalnego przywództwa za najbardziej istotne zadanie lidera uwa˝ajà umiej´tnoÊç stworzenia emocjonalnej wi´zi z cz∏onkami grupy. Wed∏ug nich rola lidera jest g∏´boko emocjonalna, ma on najwi´kszà mo˝liwoÊç oddzia∏ywania na ludzi, wzbudzania w nich entuzjazmu, zapa∏u i motywacji, co sprzyja rozwojowi i kreatywnoÊci podw∏adnych oraz prowadzi do wspó∏brzmienia, b´dàcego efektem pozytywnych emocji i wyzwalania w ludziach tego, co najlepsze. Nasuwa si´ skojarzenie z rolà bardzo dobrego instruktora zaj´ç grupowych czy te˝ rewelacyjnego trenera personalnego, który bardzo cz´sto jest dla klientów naturalnym liderem, emocjonalnie wyzwalajàc w nich to co najlepsze. Warto przenieÊç te doÊwiadczenia do zarzàdzania pracownikami klubu fitness. Czy to, jak przewodzę, może się zmieniać? Lider ma ÊwiadomoÊç, ˝e styl zarzàdzania zale˝y od dojrza∏oÊci zespo∏u, z którym www.bodylife.com.pl v iStock_shironosov ZARZĄDZANIE pracuje. Wraz ze wzrostem dojrza∏oÊci, sta˝u pracy i doÊwiadczenia podw∏adnych kierowanie powinno si´ zmieniaç, powinno byç bardziej skierowanie na motywowanie ni˝ na zadania. Inaczej zarzàdzamy zespo∏em przed otwarciem klubu w czasie przygotowywania i szkoleƒ, inaczej podczas poczàtków funkcjonowania klubu, a jeszcze inaczej, kiedy klub jest w pe∏ni rozwini´ty, a zespó∏ ma ju˝ spore doÊwiadczenie i sta˝ pracy. Wed∏ug autorów ewolucyjnego modelu przywództwa – Herseya i Blancharda – najskuteczniejszy model przywództwa zmienia si´ w zale˝noÊci od stopnia gotowoÊci podw∏adnych. Wed∏ug autorów tego modelu stosunki mi´dzy kierownikiem a podw∏adnymi przechodzà przez cztery fazy, do których nale˝y odpowiednio dopasowaç styl przywództwa (Hersey, Blanchard, 1977, za: Stoner, Freeman, Gilbert, 1999): faza 1 – np. tworzenie klubu i krystalizowanie si´ teamu pracowników:pracownicy uczà si´ dzia∏aç zgodnie z regulaminami i procedurami organizacji, najodpowiedniejszy w tej fazie jest styl przywództwa zorientowany na zadania, przy niewielkim nacisku na stosunki mi´dzy teamem a liderem (styl autokratyczny); BUSINESS BUSINESS ZARZĄDZANIE Style Jak tworzy rezonans (pozytywne wspó∏brzmienie) Wp∏yw na atmosfer´ Kiedy korzystamy Wizjonerski Pociàga ludzi ku realizacji wspólnej wizji Bardzo silnie pozytywny Kiedy zmiany wymagajà nowej wizji albo jeÊli potrzebny jest nowy kierunek dzia∏ania Trenerski ¸àczy potrzeby pracownika z celami organizacji Bardzo pozytywny Kiedy trzeba pomóc pracownikowi nauczyç si´ nowych trwa∏ych umiej´tnoÊci, aby móg∏ poprawiaç efektywnoÊç w∏asnej pracy Afiliacyjny Buduje harmoni´ poprzez tworzenie wi´zi mi´dzyludzkich Pozytywny Kiedy trzeba usunàç zgrzyty w zespole, zmobilizowaç do dzia∏ania w trudnym momencie albo wzmocniç poczucie wi´zi Demokratyczny Docenia wk∏ad ka˝dego pracownika i uzyskuje zaanga˝owanie poprzez uczestnictwo Pozytywny Kiedy trzeba doprowadziç do zgody albo podj´cia wspólnej decyzji, albo te˝ uzyskaç istotny wk∏ad ze strony pracowników Poganiacza Wyznacza ambitne i inspirujàce cele Poniewa˝ stosuje si´ go nieumiej´tnie, zwykle bardzo negatywny W celu uzyskania bardzo dobrych wyników od ch´tnego do pracy i kompetentnego zespo∏u Dyktatorski ¸agodzi l´ki, wskazujàc w chwili zagro˝enia wyraêny kierunek dzia∏ania Poniewa˝ stosuje si´ go nieumiej´tnie, zwykle bardzo negatywny W sytuacji kryzysu, w momencie zmiany kierunku albo wobec pracowników sprawiajàcych trudnoÊci Style przywódcze według D. Golemana, R. Boyatzisa, A. McKee MAŁGORZATA PIETRZAK (KUCHAR) Właściciel, założyciel, twórca koncepcji firmy doradczo-szkoleniowej Fitness Consulting – kompleksowo realizującej inwestycje fitness. Specjalizuje się w ekonomii, finansach i HR inwestycji fitness, stworzyła strategie, koncepcje i zrealizowała kilkanaście kompleksowych inwestycji fitness. Realizuje również programy szkoleniowo-naprawcze dla istniejących klubów oraz coaching menedżerski. Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego – wydziału Prawa, Administracji i Ekonomii oraz Uniwersytetu Ekonomicznego na wydziale Zarządzania i Informatyki. Psycholog biznesu, szkoleniowiec. Współtwórca koncepcji szkoleniowej Akademia Kompetencji Menedżerskich. W fitnessie od 1999 r. Zwolennik zarządzania z wykorzystaniem kompetencji miękkich oraz coachingu. Wieloletni instruktor fitness. KATARZYNA WYSOCKA Właściciel, założyciel, twórca koncepcji firmy doradczo-szkoleniowej Fitness Consulting – kompleksowo realizującej inwestycje fitness. Specjalizuje się w project management kompleksowych inwestycji, stworzyła strategie, koncepcje i zrealizowała kilkanaście inwestycji fitness i wellness. Realizuje również programy szkoleniowo - naprawcze dla istniejących klubów oraz coaching menedżerski. Absolwentka studiów: MBA na SGH w Warszawie, Menedżer sportu – AWF Wrocław, Psychologia biznesu, Żywienie – Instytutu Żywienia i Żywności w Warszawie. Wykładowca AWF we Wrocławiu, pisze doktorat. Współtwórca koncepcji szkoleniowej Akademia Kompetencji Menedżerskich. W fitness biznesie od 1999 roku. Prowadzi wraz z Magdą Sowińską własną szkołę dla instruktorów fitness i trenerów personalnych Creative Professional Fitness. 36 body LIFE 5I 2013 faza 2 – np. poczàtek funkcjonowania klubu: pracownicy nie potrafià jeszcze pracowaç samodzielnie, wzrasta jednak ich zaufanie i poparcie dla przywódcy, lider powinien w tej fazie nadal k∏aÊç du˝y nacisk na zadania, zwracajàc jednak uwag´ na wzajemne stosunki (styl dyrektywny); faza 3 – po paru miesiàcach funkcjonowania: pracownicy zaczynajà czuç si´ pewnie w swojej pracy, wzrasta motywacja osiàgni´ç, przez co nacisk na zadania mo˝e ulec zmniejszeniu, wcià˝ jednak potrzebne jest wsparcie przywódcy, a wi´c du˝a uwaga na stosunki (styl partycypacyjny); faza 4 – pracownicy sà w stanie dzia∏aç na w∏asnà r´k´, nie potrzeba im ju˝ ani instrukcji czy nadzoru, ani wsparcia i zach´ty ze strony prze∏o˝onego, mamy wi´c do czynienia z ma∏ym naciskiem zarówno na zadania, jak i na stosunki (styl delegujàcy). Fazy te nie muszà dotyczyç tylko nowo powstajàcych klubów, przechodzimy przez nie zawsze wprowadzajàc zmiany, nowe procedury, nowe obowiàzki dla pracowników, czy podczas wprowadzania nowej us∏ugi, jak równie˝ przy zatrudnianiu no- wych pracowników lub awansowaniu obecnych. Teoria ta zwraca uwag´ przede wszystkim na dynamicznoÊç stylu przywództwa. Odpowiedni dobór stylu do zdolnoÊci, doÊwiadczeƒ i motywacji pracowników warunkuje jakoÊç ich pracy i w∏asnego rozwoju (Hersey, Blanchard, 1977, za: Stoner, Freeman, Gilbert, 1999). Najlepszy lider to taki, o którym ludzie ledwo wiedzà, ˝e jest liderem. Gdy jego dzie∏o jest ukoƒczone, ludzie powiedzà: dokonaliÊmy tego sami! – Lao Tzu Stawanie si´ liderem to proces, który wymaga czasu, ale przy odpowiednim nak∏adzie ch´ci i motywacji mo˝na si´ go nauczyç. Pami´tajmy, ˝e liderem nie mo˝esz nazywaç siebie sam – to ludzie decydujà, kto nim jest, a kto nie. Ludzie potrzebujà liderów w swoim otoczeniu, jest im ∏atwiej pracowaç i stawaç si´ jeszcze lepszymi – pomó˝ im! Bàdê ich liderem! Czego serdecznie Ci ˝yczymy! Katarzyna Wysocka Małgorzata Pietrzak Fitness-consulting.pl www.bodylife.com.pl
