Elementarz Telepracy

Zarządzanie w telepracy
Bartosz Grucza
Spis treści
1.
2.
3.
4.
Telepraca jako nowoczesny sposób zarządzania w organizacji ................................................................................ 2
1.1. Główne cechy zespołu wirtualnego .................................................................................................................. 3
1.2.
Telepraca i klasyczne zarządzanie organizacją.................................................................................................. 4
1.3.
Jakie problemy rozwiązuje telepraca? .............................................................................................................. 5
1.4.
Wyznaczanie celów w ramach telepracy .......................................................................................................... 6
1.5.
Zarządzanie zorientowane na rezultaty (RBM) ................................................................................................. 7
1.6.
Planowanie telepracy ...................................................................................................................................... 10
1.6.1.
Planowanie ram czasowych .................................................................................................................... 10
1.6.2.
Planowanie zasobów............................................................................................................................... 10
1.6.3.
Planowanie budżetu................................................................................................................................ 11
Formy organizacji telepracy .................................................................................................................................... 12
Przygotowanie zespołu do telepracy ...................................................................................................................... 18
3.1. Wymagania wobec kierownictwa ................................................................................................................... 18
3.2.
Wymagania wobec pracowników ................................................................................................................... 22
3.3.
Komunikacja w ramach telepracy ................................................................................................................... 23
3.4.
Motywacja w telepracy ................................................................................................................................... 25
3.5.
Zaufanie w telepracy ....................................................................................................................................... 26
3.6.
Tożsamość organizacyjna ................................................................................................................................ 28
3.7.
Wyzwania i rozwiązania w pracy zespołów wirtualnych ................................................................................ 29
3.7.1.
Konflikty międzyludzkie. ............................................................................................................................. 29
3.7.2.
Ograniczona kontrola. ................................................................................................................................. 29
Dokumentacja organizacyjna telepracy .................................................................................................................. 31
4.1. Listy zadań ....................................................................................................................................................... 31
4.2.
Schematy organizacyjne.................................................................................................................................. 31
4.3.
Wykresy kompetencyjne................................................................................................................................. 32
4.4.
Opisy stanowisk telepracy .............................................................................................................................. 32
4.5.
Schematy procesów ........................................................................................................................................ 35
Lista kontrolna – badanie gotowości organizacji do wdrożenia telepracy ..................................................................... 36
1
1. Telepraca jako nowoczesny sposób zarządzania w organizacji
W nowoczesnej gospodarce organizacje sięgają po różne metody podnoszące ich wydajność, jednocześnie obniżając
koszty funkcjonowania. Jednym z kluczowych obszarów, w których zmiany wpływają znacząco na efektywność pracy
oraz koszty funkcjonowania jest forma organizacji pracy wielostanowiskowej. Organizacje chcąc szybciej reagować
na potrzeby i oczekiwania swoich klientów, są zainteresowane dzieleniem się wiedzą, rozwojem swoich
pracowników, szukają oszczędności w związku z długotrwałym wdrażaniem drogich rozwiązań. Pojawiają się pomysły
na organizowanie wirtualnych zespołów, dzięki którym wiele zadań i przedsięwzięć może być realizowanych łatwiej,
szybciej i efektywniej. Zespoły złożone z osób działających w różnych miejscach mogą pracować niezwykle
efektywnie, przewyższając nawet pod tym względem grupy osób pracujących w bezpośredniej bliskości.
Zespoły wirtualne jako jednostki organizacyjne pojawiły się wraz z bumem technologicznym w drugiej połowie lat
dziewięćdziesiątych XX wieku. Nie bez znaczenia był coraz bardziej dynamiczny rozwój internetu i jego zwiększająca
się popularność oraz dostępność. Fakt ten spowodował intensyfikację nakładów na rozwój infrastruktury
telekomunikacyjnej, powodując iż formy komunikacji jak telekonferencje, e-maile, komunikatory internetowe czy też
różnego typu narzędzia pracy zespołowej stały się rzeczą powszednią i umożliwiły efektywne wykonywanie pracy
przez zespoły rozproszone pod względem geograficznym.
Skutki oddziaływania nowych technologii można postrzegać w świetle pozytywnym lub negatywnym, nie ulegają
jednak wątpliwości cztery główne elementy zmiany charakteru pracy spowodowanej przez tzw. globalną rewolucję
medialną1 :
•
zmiana czasu pracy, przejście od systemu permanentnego zatrudnienia do tzw. ruchomego czasu pracy,
•
zatrudnienie związane z realizacją zadania i kończące się po jego wykonaniu,
•
zmiana lokalizacji procesu produkcji, realizacja zadania poza stałym miejscem pracy,
•
deformalizacja stosunków między pracodawcą a pracownikiem.
Nowe technologie i globalizacja ale również wzrost troski o utrzymanie pracowników i ich wysokiej motywacji
uwarunkowany wysokimi kosztami pozyskiwania i szkolenia specjalistów oraz potrzeba równoważenia wymagań
pracy i życia prywatnego spowodowały, że już dzisiaj duża część pracy w organizacjach ma charakter wirtualny.
Zespoły wirtualne, skupiające pracowników, których praca nadzorowana jest poprzez sprawnie działające sieci
telekomunikacyjno-informatyczne są zjawiskiem coraz bardziej powszechnym. Dotyczą nie tylko globalnych
koncernów lub firm bardzo rozwiniętych technologicznie, ale zaczynają powstawać także w mniejszych
organizacjach. Proces ten z całą pewnością będzie postępował w najbliższych latach.
Badania Workforce Magazine of Fortune 50 pokazują, że przedsiębiorstwa uznały, że praca przy zaangażowaniu
zespołów i pracowników wirtualnych spowodowała:
75% poprawę wydajności,
75% poprawę reakcji na zapytania klientów,
63% zwiększenie wydajności,
65% wzrost zadowolenia klienta,
38% poprawę zadowolenia z jakości życia zawodowego i osobistego.
W 2004 roku 45 milionów amerykańskich pracowników – niemal, co trzeci z siły roboczej – pracował w domu lub w
innej lokalizacji poza siedzibą firmy przynajmniej jeden dzień w tygodniu. Wykorzystanie zespołów wirtualnych nie
jest uzależnione od branży, ale od rodzaju pracy, która wymaga zaangażowania w życie firmy na odległość. Prawie
jeden na czterech telepracowników pracuje w sprzedaży, 21% to pracownicy związani z wiedzą
i nauką, 17% z zarządzaniem, a 12% z obsługą klienta2.
1
Rafał Tarnacki, Zespoły wirtualne i ich wpływ na poprawne realizowanie projektu, Podyplomowe Studia Zarządzania Projektami
XXXV edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2011
2
http://www.virtualconnection.biz/virtual_team_facts.html
2
1.1.
Główne cechy zespołu wirtualnego
Zespół wirtualny rozumiany jest najczęściej jako grupa osób powołanych w określonym celu, pracujących w rożnych
miejscach a niekiedy nawet w różnym czasie, zwykle poza siedzibą firmy, i komunikujących się głównie za pomocą
elektronicznych środków komunikacji3. Często spotykaną nazwą jest Virtual Team (VT ) lub Geographicallly Dispersed
Team ( GDT ). W definicji tej należy dobrze rozumieć słowo „wirtualny”. Wirtualny zespół to rzeczywisty zespół, który
składa się z „żywych” ludzi wykonujących rzeczywistą i mierzalną pracę4. Słowo „wirtualny” w określeniu zespołu
odnosi się do sposobu i miejsca wykonywania pracy, która w większej części oparta jest na zdalnym komunikowaniu
się i współpracy członków zespołu projektowego. Zatem zespół wirtualny to grupa osób powołanych w określonym
celu, pracujących niezależnie, w różnych miejscach, a niekiedy i w różnym czasie i komunikujących się głównie za
pomocą elektronicznych środków komunikacji i nowoczesnych narzędzi technologicznych takich jak telekonferencje,
wideokonferencje, wirtualne przestrzenie robocze czy po prostu poczta elektroniczna. Zespoły mogą pracować w
ramach tej samej organizacji czy działu, w tym samym kraju, bądź w różnych oddziałach firmy. Takimi grupami, w
których charakterystyce rozpoznać można elementy typowe dla zespołu wirtualnego, są na przykład zespoły
interdyscyplinarne lub projektowe, które mogą skupiać pracowników zatrudnionych w tym samym biurze, ale
pracujących nad projektem przede wszystkim przy użyciu nowych technologii komunikacyjnych czy oprogramowania
wspierającego pracę grupową i projektową. Często jednak na potrzeby określonego przedsięwzięcia powoływani są
także specjaliści z innych firm, z innych krajów i zakątków świata, którzy dysponują niezbędną i fachową wiedzą z
różnych dziedzin a także doświadczeniem i znajomością otoczenia rynkowego.
Podsumowując specyfikę wirtualnego zespołu, należy pamiętać o trzech głównych cechach charakterystycznych:
1. Rozproszenie w czasie i miejscu,
2. Różnorodność zadań, funkcji, dyscyplin, charakterów, czasem także kultur,
3. Komunikacja poprzez elektroniczne narzędzia i nowoczesne technologie5.
Jessica Lipnack i Jeffrey Stamps przeprowadzili badanie benchmarkingowe, poświęcone zespołom wirtualnym i
zaletom rozproszonej pracy6. Badanie zostało zrealizowane w 26 przedsiębiorstwach reprezentujących dużą
różnorodność branż – nie tylko telekomunikację, usługi finansowe, konsulting czy zaawansowane technologie, ale też
przemysł ciężki, branżę motoryzacyjną oraz produkcję dóbr konsumpcyjnych. Wśród nich znalazły się takie znane
marki jak: IBM, Kraft, Motorola i Stell Chemicals. Część badanych zespołów miała charakter globalny, inne –
regionalny. Połowa z nich była złożona z członków pracujących na co dzień w jednym przedsiębiorstwie, drugą
połowę stanowiły grupy międzyzakładowe. Również połowę stanowiły zespoły działające długookresowo, a pozostałe
50% - powołane do pracy nad pojedynczymi projektami. Doświadczenia każdego z zespołów przekonały, że gdy dany
projekt wymaga dużego zróżnicowania kompetencji i punktów widzenia, a zadanie może być wykonane za pomocą
elektronicznych narzędzi i dokumentów, znacznie lepiej jest stworzyć zespół wirtualny niż stacjonarny. Tego typu
zespoły nie tylko dysponują znacznie większą różnorodnością środków komunikacji, ale są też wolne od wielu napięć
psychologicznych i niedogodności praktycznych, które utrudniają funkcjonowanie ich tradycyjnym odpowiednikom7.
3
Wojciech Kurda: Zespół wirtualny – przyszłość czy codzienność GFMP Management Focus, numer 9.
Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym – wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia Zarządzania
Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2007
5
Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym – wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia Zarządzania
Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2007
6
Jessica Lipnack, Jeffrey Stamps, Virtual Teams: People Working Across Boundaries with Technology”, John Wiley, 2000
7
Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym – wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia Zarządzania
Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2007
4
3
1.2.
Telepraca i klasyczne zarządzanie organizacją
Organizacja telepracy, podobnie jak inne role kierownicze, ma charakter menedżerski, czyli związana jest z
wykonywaniem tzw. podstawowych funkcji zarządzania i z tej perspektywy nie różni się od innych form organizacji
pracy. Nauka o zarządzaniu identyfikuje cztery główne funkcje kierownicze, są to:
- planowanie,
- organizowanie,
- kierowanie,
- kontrolowanie8.
Funkcja planowania definiowana jest jako określanie głównych celów organizacji w przyszłości oraz sposobów ich
realizacji poprzez określenie niezbędnych środków. Spośród funkcji kierowniczych planowanie posiada szczególne
znaczenie, gdyż zgodnie z podejściem planistycznym jego rezultaty (cele i plany) stanowią zasilenie i podstawę
realizacji pozostałych funkcji. Zakres pełnienia funkcji planowania przez kierownika zespołu wirtualnego jest bardzo
szeroki, gdyż zawiera w sobie m. in.:
- planowanie celów,
- planowanie struktury zadaniowej,
- planowanie przebiegu w czasie,
- planowanie zasobów,
- planowanie komunikacji,
- planowanie personelu,
- planowanie kosztów,
- planowanie jakości i wiele innych.
Funkcja organizowania, to proces porządkowania relacji pomiędzy zasobami organizacji w ten sposób, aby mogła
realizować strategię. Jest to łączenie poszczególnych składników organizacji w jedną całość zapewniającą sprawne i
skuteczne działanie.
Trzecią funkcją zarządzania jest kierowanie. Kierowanie polega na pozyskaniu i zatrudnieniu w organizacji
kompetentnych pracowników oraz na oddziaływaniu na pracowników w taki sposób, żeby byli zaangażowani w pracę
i realizowali wyznaczone im zadania. W ramach kierowania mieści się także motywowanie pracowników, czyli
stworzenie określonych bodźców wywołujących określone działania. Motywowanie zespołu wirtualnego stanowi
niezwykle istotny obszar kierowania.
Funkcja kontrolowania to proces, który polega na porównywaniu zaplanowanych zadań z uzyskanymi wynikami.
Kontrola ma zapewnić bieżące informacje o postępie w realizacji postawionych celów oraz wskazać ewentualne
odchylenia, aby możliwe było wdrożenie działań korygujących i zapobiegających. Jako że kontrola odwołuje się do
wcześniejszych planów oraz jest punktem wyjścia do opracowania nowych, planowanie i kontrolowanie nazywa się
często „funkcjami bliźniaczymi”. Procesy kontroli w środowisku wirtualnym obejmują m. in.:
- kontrolę postępu pracy w czasie,
- kontrolę kosztów funkcjonowania zespołu,
- kontrolę jakości rezultatów wypracowywanych przez zespół,
- kontrolę zakresu realizowanych zadań,
- kontrolę ryzyka, i inne.
Zarządzanie zespołem wirtualnym wymaga od kierownika ponad przeciętnej fachowości i jakości w wykonywaniu
podstawowych funkcji kierowniczych ze zwróceniem szczególnej uwagi na efektywną komunikację pomiędzy
wszystkimi członkami wirtualnego zespołu.
8
Zob. np. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996
4
1.3.
Jakie problemy rozwiązuje telepraca?
D.Derosa i R.Lepsinger9 stawiają tezę, że głównym problemem jaki można rozwiązać za pomocą telepracy jest
dostosowanie struktury ekonomicznej państw rozwiniętych, jak również produkcji i procesu świadczenia usług do
ekonomii opartej na wiedzy i informacji. Autorzy ci dodatkowo wymieniają trzy wyzwania, którym można sprostać za
pomocą pracy zespołów wirtualnych:




poszukiwanie przez firmy najlepszych dostępnych talentów niezależnie od ich fizycznego
umiejscowienia.
spełnienie wymagań dynamicznego rynku, który wymaga wykorzystania wiedzy członków zespołów
rozsianych w rożnych obszarach geograficznych.
presja technologii wymuszająca na organizacjach większą produktywność i oszczędności kosztów
chęć ograniczenia kosztów pozyskiwania i szkolenia pracowników
Konkretne argumenty dla każdej firmy będą nieco inne – od rozwiązania problemów logistycznych - organizacji pracy
na niewielkiej przestrzeni, którą dysponuje firma, aż po zapewnienie wysokiego komfortu pracy swoim
pracownikom.
W odróżnieniu do tradycyjnych zespołów, członkowie zespołów wirtualnych nie spotykają się na co dzień, nie
uczestniczą w regularnych „rzeczywistych” czy „osobistych” spotkaniach. Chociaż wielu z nich teoretycznie docenia
wartość bezpośrednich spotkań, na ich praktyczne znaczenie wskazuje niewielu. Dowodem na to mogą być rezultaty
badań przeprowadzonych przez J.Lipnack oraz J.Stamps10, które wyraźnie podkreślają zróżnicowanie członków
zespołów w czasie, miejscu i organizacji, oraz wskazują na rzadkie spotkania:
- niecałe 4% wszystkich 293 respondentów oświadczyło, że chociaż raz spotkało się osobiście ze wszystkimi
pozostałymi członkami swojego zespołu,
- mniej niż 17% stwierdziło, że widziało się z przynajmniej jedną osobą ze swojej grupy,
- w prawie dwóch trzecich zespołów znajdowały się osoby z co najmniej trzech stref czasowych,
- w ponad trzech czwartych grup pracowały osoby z więcej niż jednego kraju,
- członkowie 57 zespołów pełnili kilka różnych funkcji,
- 48% uczestników pochodziła z przynajmniej dwóch różnych firm.
Niektórzy członkowie badanych grup potwierdzili, że dużo więcej wnoszą do projektu podczas konferencji
wirtualnych niż w trakcie bezpośrednich zebrań. Stwierdzili, że w przypadku konferencji dużo bardziej czują się
zobligowani do precyzyjniejszego wyrażania myśli niż wtedy, gdy wszyscy widzą się nawzajem. Według nich,
tradycyjne spotkania mogą nawet szkodzić postępowi pracy zespołu. W przypadku skomplikowanego
przedsięwzięcia decyzje powinny być podejmowane w sposób ciągły. Wstrzymywanie się z nimi aż do chwili, gdy
wszyscy się zbiorą i coś razem postanowią, powoduje ogromne spowolnienie prac. Kiedy zbliża się takie spotkanie
każdy dużo sobie po nim obiecuje i do czasu jego rozpoczęcia unika podejmowania jakichkolwiek istotnych działań.
W przypadku wirtualnych zespołów, regularne spotkania w postaci konferencji mają oczywiście miejsce, ale
najczęściej kierownicy zespołów rozproszonych radzą sobie w ten sposób, że po prostu nie organizują częstych
zebrań natomiast pozostają do dyspozycji członków zespołów i uznają zasadę, iż nie ma takiej sprawy, której nie
dałoby się przedyskutować wirtualnie11.
9
Darlen Derosa , Richard Lepsinger : Virtual Team Success, Jossey-Bass A Wiley Imprint 2010
Jessica Lipnack, Jeffrey Stamps, Virtual Teams: People Working Across Boundaries with Technology”, John Wiley, 2000
11
Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym – wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia
Zarządzania Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2007
10
5
1.4.
Wyznaczanie celów w ramach telepracy
Biorąc pod uwagę specyfikę wirtualnych zespołów projektowych, szczególne znaczenie dla sukcesu takich zespołów,
a co za tym idzie całego realizowanego przez nie przedsięwzięcia, odgrywa planowanie, polegające m.in. na
szczegółowym określeniu głównych celów do zrealizowania przez zespół, a także wskazania środków służących ich
realizacji.
Wszystkie standardy zarządzania projektami, a także zdrowy rozsądek nakazują, aby przed przystąpieniem do
działania wyznaczyć najpierw cel, do którego się zmierza i zaplanować sposób jego osiągnięcia. W ramach
przygotowania pracy zespołu wirtualnego warto skupić się nie tylko na pojedynczym celu ale często na całym ich
zestawie, uwzględniając to, z iloma i jak złożonymi problemami trzeba będzie się zmierzyć w procesie realizacji
zadań. Prawidłowe zdefiniowanie celów i ich właściwy opis to krytyczny element każdego przedsięwzięcia.
Formułowanie celów nie jest zadaniem trudnym, trzeba tylko pamiętać o kilku elementarnych zasadach. Po pierwsze
cel musi być odpowiedzią na zdiagnozowany problem – celem powołania zespołu wirtualnego musi być zaspokojenie
konkretnej potrzeby organizacji lub jej klienta. Po drugie, cel musi zawierać się w ramach dopuszczonych przez
organizację. Po trzecie wreszcie, cele należy opisać w przejrzysty i zrozumiały sposób, a to oznacza nadanie im
atrybutów SMART. Cele powinny być zatem konkretne i proste (S – specific, simple), mierzalne (M – measurable),
dające się ocenić jakościowo (A – assesable), realne do osiągnięcia (R – realistic), określone w czasie (T – timebound).
6
1.5.
Zarządzanie zorientowane na rezultaty (RBM)
Niezbędnym krokiem do tego aby właściwie zorganizować telepracę jest precyzyjne określenie oczekiwań wobec
zespołu pracowników. Tworzenie wymagań wobec zespołu powinno rozpocząć się od jednoznacznego opisu celów
rezultatów i działań a później wskaźników, źródeł weryfikacji i założeń telepracy. Najczęstszym błędem popełnianym
podczas formułowania celów wdrożenia telepracy jest pomylenie celu ze środkiem do niego prowadzącym. Cel
telepracy musi być traktowany jako konkretny, realny, nie budzący wątpliwości efekt, możliwy do osiągnięcia dzięki
jej wdrożeniu. Cel nie jest procesem, ale stanem, to nie działanie, ale skutek wielu działań sensownie zaplanowanych
i właściwie zrealizowanych w ramach przedsięwzięcia wdrożenia. Wdrożenie telepracy jest „umową o dzieło”, a nie
„umową zleceniem” – zapis celów w projekcie musi zawierać konkretne, uzyskane efekty, a nie opisywać tylko
metody dojścia do nich, nawet pełne najszczerszych starań.
Projekt telepracy może dostarczać bardzo wielu korzyści organizacji i jej otoczeniu a także innym podmiotom.
Przyjmując założenia projektu, warto zastanowić się nad tym, kiedy zakładane korzyści wystąpią, jaka będzie relacja
między nimi, które rozwiązania dostarczone odbiorcom wywołają dalsze zmiany na lepsze? W ten sposób powstanie
pewna logiczna konstrukcja projektu, którą można nazwać strukturą celów. Pokaże ona jak kształtować się będą
efekty, czego można spodziewać się dzięki realizacji projektu i w którym momencie. Analizując moment pojawienia
się ewentualnych korzyści na osi czasu i odnosząc go do planowanego początku i końca wdrożenia, bez trudu da się
stwierdzić, że spodziewane pozytywne efekty mogą być widoczne już w trakcie trwania przedsięwzięcia, w chwili
zamykania projektu, lub dopiero jakiś czas po jego zakończeniu.
Zgodnie z dobrymi praktykami zarządzania projektami należy zastanowić się nad celami do osiągnięcia w każdym z
tych trzech podanych przedziałów czasowych. I tak, korzyści możliwe do uzyskania już w trakcie projektu często
nazywane będą celami szczegółowymi (lub cząstkowymi). Efekty spodziewane pod koniec przedsięwzięcia nazywane
będą z celami głównymi albo – gdy uda się wskazać najważniejszy z nich – mowa będzie o celu projektu (czasami
nazywanym też ogólnym lub bezpośrednim). Korzyści odroczone w czasie, efekty, które wdrożenie telepracy może
przynieść dopiero po wielu miesiącach lub latach od momentu zakończenia wdrożenia, określane są celami
strategicznymi.
Podstawowym pytaniem, na które trzeba odpowiedzieć dysponując już przejrzystą strukturą celów wdrożenia jest
kwestia, czy to, co zostało zamierzone da się wcielić w życie. Fachowo rzecz ujmując należałoby w tym momencie
zbadać tak zwaną „wykonalność” projektu. Proces ten nie jest jednolity, na ogół jednak panuje zgoda co do tego, że
wykonalność bada się analizując różnorakie ograniczenia, którym podlega projekt. Wymienia się wśród nich czynniki:
- techniczne – dotyczące faktycznych możliwości technologicznych w danej dziedzinie, w porównaniu z
istniejącymi wymaganiami technicznymi, które muszą być spełnione,
- finansowe - weryfikujące czy posiadana pula środków pieniężnych wystarcza do prawidłowego wykonania zadań,
uwzględniając koszty samych czynności projektowych oraz stałe koszty utrzymania,
- operacyjne – pokazujące jak powiązać projekt ze zwykłą działalnością organizacji,
- przestrzenne – analizujące problem fizycznego rozproszenia zespołu i innych ważnych podmiotów w projekcie,
- czasowe – weryfikujące ramy czasowe w jakich projekt jest możliwy do wykonania, aby nie był za długi lub zbyt
krótki,
- zasobowe – pozwalające stwierdzić czy projektodawca dysponuje odpowiednim potencjałem, ilością i jakością
zasobów oraz czy w razie potrzeby zasoby te będą dostępne,
- prawne – eliminujące ewentualne niezgodności z przepisami i normami prawa możliwe do wystąpienia w ramach
projektu,
- polityczne – dążące do unikania potencjalnych konfliktów projektu z innymi przedsięwzięciami, organizacjami i
politykami.
Poza badaniem wykonalności projektu uwagę poświęca się również odpowiedziom na pytania:
- czy przedsięwzięcie będzie trwałe? - czy po zrealizowaniu jego zamierzeń uzyskane efekty mają zdolność „życia
własnym życiem”.
- czy przedsięwzięcie jest racjonalne finansowo i społecznie? – czy realizacja projektu nie będzie zbyt droga i czy
przyniesie takie korzyści społeczne, które uzasadniają jego sfinansowanie?
Wśród technik wspomagających proces orientowania wdrożenia telepracy na rezultaty wskazać można techniki
poszukiwania i określania pomysłów rozwiązań. Uzasadnieniem ich stosowania w zarządzaniu projektami jest fakt, że
zarówno inicjatywy projektów jak też ich specyfikacje są faktycznie, ze względu na ich ogólność, pomysłami
rozwiązań a nie gotowymi rozwiązaniami. Techniki poszukiwania (generowania) pomysłów rozwiązań obejmują dwie
grupy różniących się od siebie sposobem postępowania technik: techniki intuicyjnego i techniki analitycznego
7
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Graf
problemu
x
x
Arkusz krytycznej
oceny i analizy
Analiza
portfelowa
x
x
Listy kontrolne
Profile oceny
Etapy i kroki
Inicjowanie wdrożenia telepracy
Zbieranie inicjatyw
x
x
Ocena inicjatyw
x
x
Wybór inicjatyw
Definiowanie zakresu telepracy
Analiza otoczenia
Określenie celów i
rezultatów
Wstępne
określenie
zakresu
Sformułowanie
i
dokumentowanie
wymagań
Oceny punktowe
Technika 635
Burza mózgów
Tabela 1. Wybrane techniki wspomagające inicjowanie i definiowanie wdrożenia telepracy
Techniki
i
Formularze
kwestionariusze
(systematycznego) poszukiwania rozwiązań. Techniki intuicyjne oparte są na intuicji, twórczej fantazji, odwołują się
do podświadomości itd. W skład tej grupy technik wchodzą: burza mózgów (ang. Brainstorming), technika 635 (ang.
Brainwriting) i ich modyfikacje a także synektyka i jej pochodne techniki. Techniki analityczne natomiast oparte są na
systematyce, logice, odwołują się do zrozumienia faktów itd. W ich skład wchodzą techniki: listy kontrolne (ang.
Checklists), arkusz krytycznej oceny i analizy, analiza morfologiczna i jej pochodne. Drugą grupą uniwersalnych
technik przydatnych w inicjowaniu i definiowaniu projektów są techniki zbierania opinii ekspertów. Dzielą się one na
techniki zbierania opinii indywidualnych i zespołowych. Do tej grupy technik należą zarówno proste techniki takie
jak: ekspertyzy indywidualne, formularze i kwestionariusze, ankietowanie, wywiady jak też złożone techniki, takie jak
narady problemowe, technika delficka i technika QEST. Trzecią grupę technik możliwą do wykorzystania w tej fazie
cyklu życia projektów stanowią techniki oceny wariantów rozwiązań. Jest to obszerny zbiór technik uwzględniający
różne sytuacje oceny. W tej fazie użyteczne są zwłaszcza techniki oceny dla sytuacji, w której korzyści lub nakłady
projektu nie dają się określić jednoznacznie w jednostkach pieniężnych. Do tej grupy technik należą między innymi
techniki ocen binarnych, techniki ocen punktowych, profile oceny, analiza wartości użytkowej itd. Wreszcie czwartą
grupą technik są techniki dokumentowania pomysłów rozwiązań. Jest to niezbyt liczna grupa technik. Należą do niej
przykładowo formularze, schematy opisów, graf problemu itp. W rezultacie w każdym etapie inicjowania i
definiowania projektów i w poszczególnych krokach tych etapów posłużyć się można różnymi technikami
wspomagającymi. Przegląd najważniejszych spośród tych technik podany jest w tabeli.
Przydatną na tym etapie techniką może być również technika analityczna wykorzystująca zestaw pytań obejmujący
wszystkie istotne aspekty funkcjonowania organizacji, rozważającej wdrożenie telepracy. Poprzez odpowiedzi na
zawarte w tabeli pytania można ustalić wszystkie szczegóły istotne dla wdrożenia.
Tabela 2. Zestaw pytań naprowadzających według E. Lohmanna
Pojęcie
Pytanie
Wyjaśnienie
Człowiek jako podmiot działający w ścisłym powiązaniu
Człowiek (siła)
Kto?
z pytaniami gdzie? i z kim?
Rzeczy: surowce, materiały, towary, dokumenty, formularze,
Materiał
Co?
pisma – przedmioty procesów pracy
Metoda
Jak?
Sposób pracy, metoda, podział systemu, podział struktury
Podmiot: zachowanie, działanie
Zachowanie
Jak?
Przedmiot: zachowanie materiału
Przedmiot: rodzaj, własność
Stan
Jaki?
Podmiot: zdolności, własności, umiejętności
8
Miejsce
Gdzie?
Środki
Czym?
Czas
Termin
Okresy
Ilość
Wartość, koszty
Kiedy?
Do kiedy?
Jak długo?
Ile?
Ile?
Miara
Jak bardzo?
Uzasadnienie
Cel
Przedmiot: położenie, umiejscowienie w strukturze, lokalizacja
Podmiot: miejsce w strukturze organizacyjnej
Obiekty pełniące funkcję szeroko rozumianych środków pracy:
maszyny, aparatura, urządzenia, przyrządy, narzędzia, meble,
komputery, formularze itd.
Terminy, czasy wykonania, cykle, okresy realizacji
Ilość, liczba, wydajność, zdolność, obciążenie
Ilość wyrażona wartościowo
Ilość pracy, wykorzystanie pracowników, stopień trudności
pracy
Przyczyny, warunki, wymagania, ograniczenia
Cele, zamiary
Dlaczego?
Po co?
Z kim?
Zależności
Współpraca, zależności, powiązania
Z czym?
Źródło: Lohmann E., Arbeitsanalyse aus neuer Sicht, „Bürotechnik“ 1974, nr 12
Przedstawione powyżej pytania nie stanowią gotowego narzędzia badawczego. Wymagają one skonkretyzowania
odpowiedniego do specyfiki organizacji i zakresu wdrożenia. Taka konkretyzacja prowadzi do powstania list
kontrolnych.
Listy te powinny odnosić się do wszystkich funkcji zarządzania, o których należy pamiętać wdrażając telepracę, a
zatem zarówno do planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania jak i koordynacji. Zagadnieniom tym
poświęcono wiele uwagi w publikacjach dotyczących zarządzania i zarządzania projektami.
9
1.6.
Planowanie telepracy
Planowanie każdego przedsięwzięcia traktowane bywa często jako zło konieczne – trzeba przygotować plan, tworząc,
dużym nakładem sił i środków, dokumenty, które i tak na pewno trzeba będzie wielokrotnie aktualizować. Nie chodzi
jednak wyłącznie o dokumenty, ale o proces dochodzenia do właściwych wyborów. Można powiedzieć słowami
generała Eisenhowera, że „plan jest niczym, ale planowanie jest wszystkim”. Planowanie podnosi efektywność
działania, pozwala określić zawczasu zagrożenia i szanse, zmniejsza presję przy podejmowaniu decyzji, redukuje
złożoność przedsięwzięcia, ogranicza niepewność i konflikty, daje lepszy przegląd sytuacji i usprawnia współdziałanie
– jednym słowem ułatwia efektywne i skuteczne wdrożenie. Dotyczy to również implementacji telepracy w
organizacji.
1.6.1.
Planowanie ram czasowych
Prawidłowe zaplanowanie ram czasowych wdrożenia telepracy umożliwia zorientowanie się nie tylko w długości
realizacji samego projektu, ale wskazuje również najwcześniejszą możliwą datę jego zakończenia i daje podstawę do
zaplanowania zasobów oraz kosztów. Aby zapanować przebieg przedsięwzięcia w czasie należy wykonać następujące
kroki:
- określić listę czynności wchodzących w zakres wdrożenia oraz wyznaczyć zależności pomiędzy nimi,
- określić czas trwania tych czynności,
- określić terminy graniczne, tzn. rozpoczęcia i zakończenia każdej czynności w projekcie,
- sporządzić graficzną prezentację przebiegu projektu, np. za pomocą wykresu Gantta lub wykresu sieciowego,
- na podstawie wcześniejszych kroków określić czas realizacji całego projektu oraz daty jego rozpoczęcia i
zakończenia,
- wyznaczyć rezerwy czasu,
- określić możliwość terminowej realizacji projektu jako całości,
- wyznaczyć krytyczny ciąg czynności w projekcie,
- określić kamienie milowe projektu.
Powyższe kroki omówione są szczegółowo w literaturze zarządzania projektami12.
1.6.2.
Planowanie zasobów
Pod pojęciem zasobów rozumie się wszystkie, zarówno materialne, niematerialne jak i finansowe zasilenia projektu,
bez których niemożliwa byłaby jego realizacja w oczekiwanym zakresie prac. Innymi słowy, bez których nie uzyska się
spodziewanych rezultatów (produktów) projektu. Plany wykorzystania zasobów to plany ilościowe wskazujące, ile
jednostek zasobu danego rodzaju należy pozyskać i zużyć, aby poprawnie wykonać działania składające się na projekt
w określonych jednostkach czasu. Techniką przydatną przy szacowaniu obciążeń dowolnych zasobów w projekcie,
również w przypadku wdrażania w organizacji telepracy jest wykres wykorzystania zasobów.
Rysunek 1. Wykres wykorzystania zasobów
Źródło: Opracowanie własne
Technika ta jest szczególnie często stosowana w przypadku estymacji wykorzystania zasobów ludzkich (najczęściej:
liczby pracowników). Służy ona do graficznej wizualizacji obciążeń przypadających na poszczególne zadania w
12
Zob np. M.Trocki (red.), Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2012
10
projekcie w odniesieniu do np. ilości osób mających wykonywać daną pracę. Za jego pomocą – oraz przy
uwzględnieniu harmonogramu prac – można jeszcze na etapie planowania projektu przewidzieć niedobory lub
nadmiar pracowników pracujących przy realizacji projektu na każdym jego etapie.
1.6.3.
Planowanie budżetu
Ostatnim krokiem w procesie planowania projektu jest oszacowanie kosztów i stworzenie budżetu. W przypadku
wdrażania telepracy budżet przygotowywany jest na ogół na zasadzie zestawienia zadaniowego. Oznacza to
przypisanie poszczególnym czynnościom wchodzącym w skład projektu wszystkich kosztów wynikających z ich
zapotrzebowania na zasoby oraz zsumowanie tych kosztów dla całego projektu. Wydatki na konkretne zadania
powinny być zatem jedynym źródłem kosztów projektu. Szacowanie kosztów odbywa się analogicznie do szacowania
innych zasobów. Jeżeli wiadomo, jakie zasoby niezbędne są do zrealizowania danej czynności, to wystarczy
odpowiedzieć na pytanie, ile jednostek zasobu w jakiej cenie trzeba będzie pozyskać, aby poznać dokładny koszt
zadania. Gdy zsumuje się ten koszt dla wszystkich zadań w projekcie powstanie budżet. Zastosowanie
przedstawionego modelu budżetowania oznacza, że budżet projektu powstaje niejako automatycznie, nie wymaga
odrębnych prac. Jeżeli wiadomo, co chce się zrobić i kiedy, jakie zasoby wykorzystać, to, poprzez ich właściwą
wycenę, można poznać dokładny koszt całego projektu.
11
2. Formy organizacji telepracy
Interesującej charakterystyki telepracy dokonali L.Kwiatkowska i Z.Kierzkowski w artykule „Wirtualna organizacja
pracy” 13. Wartym zacytowania zdaniem autorów przemiany strukturalne w przedsiębiorstwach polegają na
tworzeniu nowych powiązań koordynacyjnych, wynikających z niskich kosztów współdziałania. Wynikiem są sieciowe
struktury organizacyjne - organizacje wirtualne. Organizacja wirtualna to nowa forma kreowania struktur
przedsiębiorstw, elastycznych i szybko dostosowujących się do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia.
W organizacji wirtualnej miejsce pracy kreowane jest przez nowe środowisko pracy, którego fundamentem są
technologie informacyjno-komunikacyjne, umożliwiające współdziałanie ludzi z ominięciem barier terytorialnych,
organizacyjnych pracujących często w różnych strefach czasowych. Wirtualne miejsce pracy powstaje w wyniku
wzbogacenia dotychczasowych atrybutów tradycyjnego miejsca pracy takich jak wspólne miejsce, czy te same
godziny pracy dla wszystkich. Wynikiem tego wzbogacenia jest możliwość stosowania omówionej wcześniej
koncepcji zarządzania zorientowanego na rezultaty. Nacisk pada na wyniki pracy, przestaje być najważniejsze w jaki
sposób jest realizowany.
Otoczeniem wirtualnego miejsca pracy jest rzeczywistość wirtualna. Stopień wirtualizacji scharakteryzować można za
pomocą zagregowanych czynników, charakteryzujących formy pracy w organizacji pracy wirtualnej. Chodzi o
czynniki, którymi są: po pierwsze - immersja: stopień intensywności postrzegania otoczenia jako rzeczywistości, po
drugie - nawigowanie: stopień umiejętności posługiwania się narzędziami technologii informatycznej. W wirtualnej
organizacji pracy uwzględnia się z jednej strony korzyści z organizacji telepracy, z drugiej strony korzyści z pracy
indywidualnej lub w zespołach, organizowanej poza macierzystą instytucją.
Telepraca jest początkowym etapem wirtualnej organizacji pracy. Praca realizowana jest poza tradycyjnym miejscem
zatrudnienia, natomiast wyniki dostarczane są do pracodawcy za pomocą środków komunikacji elektronicznej. Rola
menedżerska uwzględnia elastyczność działań. Od uczestników telepracy wymagana jest samodzielność, inicjatywa i
umiejętności organizowania własnego czasu pracy.
W pracy indywidualnej lub zespołowej poza własną organizacją wymagany jest wysoki stopień koncentracji na
potrzeby współpracującej jednostki. Nadzór menedżerski powinien być w tym przypadku także elastyczny.
Uczestnicy tego rodzaju organizacji pracy cechują się specjalnymi, wyróżniającymi się umiejętnościami posługiwania
się technologiami oraz umiejętnościami świadczenia na czas usług na wysokim poziomie. Wymagane jest także
większe zaufanie między pracownikiem a macierzystą instytucją.
Pracę w wirtualnej organizacji cechuje najwyższy stopień współzarządzania. Nadzór menedżerski ukierunkowany jest
na spełnianie funkcji lidera. Od uczestników oczekuje się umiejętności pracy zespołowej, a także pełnej znajomości
uwarunkowań technologicznych i sieciowych współzależności wzajemnej. W wirtualnym miejscu pracy odgrywają
rolę określone systemy motywacyjne i nagradzania.
Wirtualizacja stanowiska pracy jest możliwa dzięki organizacji pracy wokół procesów. Procesowa orientacja
organizacji przedsiębiorstw redukuje bowiem tradycyjne stanowiska pracy. Odpowiedzialność w mniejszym stopniu
dotyczy jednostki, narasta tym samym rola pracy zespołów zadaniowych, z ich odpowiedzialnością za rozwiązywanie
problemów w procesowo zorientowanej organizacji przedsiębiorstwa. Najważniejsze decyzje dotyczą restrukturyzacji
przemian, bazujących na procesach, a nie na funkcjach. Zamiast dotychczasowych stanowisk pracy i funkcji, z
przydzielonym zakresem zadań, pojawiają się osoby odpowiedzialne za całościową, rytmiczną i harmonijną realizację
procesów.
Rysunek 2. Stopień immersji i nawigowania na stanowiskach pracy w strukturach tradycyjnych i nowych
przedsiębiorstw
13
Lucyna Kwiatkowska, Zbigniew Kierzkowski, Wirtualna organizacja pracy, Instytut ZTI, Warszawa 2001
12
Źródło: Lucyna Kwiatkowska, Zbigniew Kierzkowski, Wirtualna organizacja pracy, Instytut ZTI, Warszawa 2001
Projektowanie miejsc pracy w wirtualnej organizacji pracy obejmuje podjęcie decyzji o tworzeniu organizacji
wirtualnej, co jest równoznaczne z wprowadzeniem zespołów odpowiedzialnych za rozwój nowych produktów i
usług. Dodatkowo wprowadzany jest outsourcing procesów obejmujący wszystkie działania, które umożliwiają
włączanie zespołów zewnętrznych oraz restrukturyzację systemów pracy zorientowaną na określane potrzeby
organizacji wirtualnej.
W środowisku wirtualnym, inicjatorem działań, pracy ludzi jest proces, prowadzący do wirtualnego produktu. Proces
jest powtarzalny, ale zróżnicowany w przypadku zmian zadań związanych z osiąganiem zmiennego produktu.
Wszyscy uczestnicy wirtualnej organizacji pracy wykraczają poza granice samodzielnego podmiotu uczestniczącego
w zmieniającej się dynamicznie organizacji wirtualnej. Stąd istotą wirtualnego miejsca pracy jest zdolność do ciągłych
zmian, rekonstrukcji systemu pracy wokół rzeczywistości wirtualnej. Zdolność do rekonfiguracji stwarza pozory
chaosu, który w rezultacie jest wyrazem elastyczności funkcjonowania i zdolności przystosowawczych do coraz
bardziej turbulentnego otoczenia. Kreowanie wirtualnej organizacji pracy wymaga od uczestników m.in. otwartości
umysłu, zdolności do twórczego formułowania i rozwiązywania problemów, a więc talentów dotyczących
innowacyjności, a także otwarcia na zewnątrz, poprzez angażowanie zespołów, w skład których wchodzą wewnętrzni
i zewnętrzni uczestnicy.
W dostępnych publikacjach podaje się różne typy wirtualnych zespołów14. Wśród nich wymienia się najczęściej:
 Zespoły sieciowe (Networked teams).
Zwykle geograficznie rozsiane, niekoniecznie z tej samej organizacji. Często tworzone i często rozwiązywane. Na
ogół tworzone do podjęcia dyskusji na specyficzny temat przez ekspertów. Pomysły i rozwiązania mogą być
skonfrontowane na szerszym forum.
 Zespoły równoległe (Parallel teams).
Zespoły bardzo mocno zorientowane na konkretne zadanie, zawierające specjalistów z danej dziedziny. Na ogół
tego typu zespoły pracują w krótkim czasie, ale odmiennie do zespołów sieciowych, nie są rozwiązywane po
ukończeniu zadania. Mogą być tworzone zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji.
 Zespoły rozwojowe ( Project development teams).
Podobnie do zespołów równoległych mogą być geograficznie rozrzucone. Ich zasadniczym zadaniem jest
tworzenie nowego produktu, systemu informacji czy procesów organizacyjnych dla firmy czy zewnętrznego
14
Omówienie za Wikipedią: en.wikipedia.org/Wiki/Virtual_team
13




klienta. Dodatkowo mają możliwość podejmowania decyzji, a nie tylko rekomendacji, jak to jest w przypadku
zespołów równoległych. Podobnie do zespołów sieciowych członkowie mogą dołączać do zespołu, jak i odchodzić
w trakcie prac zespołu - w zależności od potrzeb ekspertyz.
Zespoły pracowe, produkcyjne czy funkcjonalne (Work, production or functional teams).
Całkowicie funkcjonalne zespoły. Pracujące nad konkretnymi zadaniami w organizacji (finanse, szkolenia,
badania, etc.) Pracują wirtualnie w różnych geograficznie ośrodkach. Zostają powoływane do pracy nad
regularnymi i codziennymi zadaniami.
Zespoły usługowe (Service teams).
Geograficznie rozrzucone w odmiennych strefach czasowych. Przydzielone do świadczenia konkretnych usług
takich jak: wsparcie klienta, rozszerzenie sieci, zarządzanie danymi, etc. Każdy zespół pracuje nad specyficzną
usługą w standardowych godzinach pracy, a potem przekazuje swoją pracę do następnej strefy czasowej,
zapewniając tym samym 24 godzinną usługę.
Offshore outsourcing of information systems.
Niezależne zespoły świadczące usługi, pracujące dla organizacji jako podwykonawcy, często poza granicami kraju.
Zespoły VC3 (Virtual Cross-value-chain teams – Creative Collaborative Teams).
Zespoły mające za zadanie tworzenie jak najbardziej zaawansowanych i nowatorskich rozwiązań, składające sie z
członków z różnych dziedzin, pracujących na odmiennych zasadach – „szytych na miarę” do określonego
projektu.
Wśród modeli organizacyjnych telepracy wyróżnia się następujące formy pracy zespołów15:






sieciowy,
gwiaździsty,
izomorficzny,
specjalizacyjny,
nieegoistyczny,
macierzowy (zadaniowy i funkcjonalny).
Zespół sieciowy (demokratyczny) charakteryzuje się dosyć równym udziałem wszystkich członków w podejmowaniu
decyzji, przy czym rola lidera może w zasadzie być przechodnia. Uczestnicy komunikują się każdy z każdym. Z tego
względu liczba członków w takim zespole nie powinna przekraczać 8-12. Zaletą tej struktury jest łatwa możliwość
odtworzenia zespołu w wypadku odejścia lidera, gdyż wszyscy członkowie mają duży wgląd w postęp prac
projektowych. Lider ma za zadanie wyłącznie koordynację prac, reprezentowanie zespołu i pełnienie funkcji
administracyjnych. W zespole takim nie mogą się pojawiać członkowie nowi, niedoświadczeni, gdyż nie nadążaliby za
tempem pracy pozostałych. Model taki dobrze sprawdza się we wczesnych fazach prac nad projektem, gdy
wymagane jest powstawanie twórczych koncepcji. Często dochodzi do sytuacji, że zespół o strukturze
demokratycznej przerodzi się w zespół bardziej scentralizowany. Czas trwania funkcjonowania zespołów sieciowych
zależy od tego jak szybko dany problem zostanie rozwiązany.
Rysunek 3. Struktura sieciowa współdziałania członków zespołu
15
Kazimierz Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca, www.einformatyka.pl
14
Źródło: Kazimierz Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca,
www.e-informatyka.pl, s.9
W strukturze sieciowej występują takie cechy jak:




komunikacja między poszczególnymi osobami,
brak rozróżnienia ze względu na odległość służbową lub organizacyjną,
nieduża wielkość zespołu (zalecane max 8-12 osób),
szybkie wypracowywanie standardów dokumentowania pracy itp.
Zespół o organizacji gwiaździstej charakteryzuje się silną, centralną pozycją lidera, który pośredniczy w wymianie
wszystkich informacji pomiędzy członkami zespołu. Lider jest jedyną osobą znającą całość prac projektu i jego
odejście może być dużym zagrożeniem dla projektu. Lider przydziela pracę poszczególnym członkom zespołu
i nadzoruje wykonanie przez nich zadań. Zespół o organizacji gwiaździstej może być liczniejszy, jak również mogą w
nim znaleźć miejsce osoby o różnym poziomie doświadczenia.
Rysunek 4. Struktura gwiaździsta współdziałania członków zespołu
Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca, www.einformatyka.pl, s.10
W strukturze gwiaździstej można wskazać następujące cechy:






skupienie aktywności wokół jednej osoby – kierownika,
ścisła współpraca kierownika osobno z każdą osobą z grupy,
wymiana informacji między członkami zespołu odbywa się z udziałem kierownika,
kierownik przydziela zadania i ocenia efekty pracy,
kierownik prowadzi zespół "za rękę", pomaga, co ma miejsce często w niedoświadczonych
zespołach,
liczebność zespołu większa niż przy strukturze sieciowej, zależna od możliwości kierownika.
15
Największym zagrożeniem dla projektu staje się zmiana kierownika jak również jego czasowa nieobecność np.
choroba, urlop. Struktura ta rekomendowana jest głównie dla początkujących i niedoświadczonych zespołów. Wraz
ze wzrostem doświadczenia członków organizacja ewoluuje w kierunku struktury sieciowej.
Struktura izomorficzna najczęściej odwzorowuje strukturę projektu i przenosi ją na w strukturę zespołu. Kierownik
odpowiada za całość przedsięwzięcia a poszczególni członkowie zespołu, lub całe zespoły w przypadku złożonych,
zagregowanych zadań, wykonują je.
Rysunek 5. Struktura izomorficzna współdziałania członków zespołu
Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca, www.einformatyka.pl, s.11
W przypadku struktury specjalizacyjnej kluczem staje się specjalizacja członków zespołu. Zadanie powierzane jest
najlepszemu fachowcowi w danej dziedzinie, a jeżeli do prawidłowego wykonania zadania potrzebna jest wiedza i
umiejętności kilku osób, wówczas wszystkie one angażowane są w dane zadanie. Odpowiedzialność za projekt
przejmuje najczęściej najbardziej doświadczony członek zespołu. W takiej strukturze zachodzą bardzo istotne
preferencje rozwijania własnych predyspozycji i możliwości oraz działania zmierzające do zachowania
uprzywilejowanej pozycji specjalisty. Pogłębiana jest bowiem, często wąska specjalizacja poszczególnych członków.
Rysunek 6. Struktura specjalistyczna współdziałania członków zespołu
Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca, www.einformatyka.pl, s.11
Podstawą pracy zespołu o strukturze nieegoistycznej są zadania i ich znaczenie. Praca członków zespołu
podporządkowana jest realizacji zadań. Zespoły mają wspólny cel w realizacji wyznaczonych zadań. Zadanie
wykonane z sukcesem lub jego niepowodzenie to zasługa całego zespołu. Poszczególnych osób i zadań nie
identyfikuje się z produktem końcowym. W odróżnieniu od struktury specjalistycznej nie ma tutaj wyraźnych
16
związków między kompetencjami fachowymi członków zespołu a ich personalną odpowiedzialnością za zadania. To
zespół decyduje wspólnie, korzystając z posiadanej wiedzy i doświadczenia o sposobie realizacji poszczególnych
zadań. Struktura ta
Rysunek 7. Struktura nieegoistyczna współdziałania członków zespołu
Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca, www.einformatyka.pl, s.12
Podsumowując przegląd struktur można stwierdzić, że;
 organizacja sieciowa rekomendowana jest dla raczej małych, zgranych zespołów, albo w przypadku
konieczności wspólnego zrealizowania niezbyt skomplikowanych zadań, często w początkowej fazie
dynamiki pracy grupowej,
 organizacja gwiaździsta rekomendowana jest dla mniej doświadczonych zespołów, gdzie rola
kierownika wydaje się kluczowa, co ma często miejsce na początku procesu wdrażania telepracy.
Nie jest to na ogół struktura docelowa pracy zespołu, ale przejściowa – w pierwszych fazach jego
formowania lub w przypadku wystąpienia kryzysu, gdzie silne przywództwo staje się nieodzownym
elementem zarządzania,
 organizacja izomorficzna rekomendowana jest w przypadku możliwości łatwego odwzorowania
struktury realizowanych zadań i przedsięwzięć w organizacji zespołu, będzie to miało miejsce w
przypadku niektórych branż i sektorów, których specyfika bliska jest pracy w systemie
projektowym,
 organizacja specjalizacyjna zalecana jest wówczas gdy wykonywane zadania wymagają wysokiego
poziomu wiedzy fachowej i daleko posuniętej specjalizacji, kluczem jest tutaj dostarczenie jak
najlepszych kompetencji ze strony członków zespołu, w zależności od zapotrzebowania na te
kompetencje wynikającego ze specyfiki zadań. Warto stosować tą strukturę gdy istotne jest
utrzymywanie wiedzy specjalistycznej członków na wysokim poziomie i ich wąska specjalizacja.
 organizacja nieegoistyczna sprawdza się w przypadku dojrzałych zespołów świadomych swoich
kompetencji fachowych i potencjału poszczególnych członków, które potrafią bez wyraźnej roli
kierownika podejmować właściwe decyzje i w pełni utożsamiają się z celami organizacji lub
projektu.
17
3. Przygotowanie zespołu do telepracy
3.1.
Wymagania wobec kierownictwa
Każdy zespół, niezależnie od specyfiki działania, potrzebuje klarownej identyfikacji misji i celów16, jednak w
przypadku zespołu stacjonarnego, bardzo często występuje większy margines błędu na początku ze względu na
komfort pracy w bliskim otoczeniu, co sprzyja częstszym dyskusjom na ten temat, wymianom zdań, poglądów i opinii
poprzez bezpośredni kontakt. Grupa pracująca stacjonarnie, skupiająca bardzo kompetentnych członków, nawet w
przypadku nieprecyzyjnego określenia wizji i celów, jest w stanie przełożyć projekt na rzeczywistość i doprowadzić do
jego skutecznej realizacji dzięki zalecie pracy „obok siebie” . Członkowie mają ten komfort, że mogą spotkać się
zawsze i wszędzie17.
Zespoły wirtualne nie mają takiej możliwości. Bez określenia na samym początku jasnej i klarownej misji projektu,
jego celów do wykonania, zespół taki bardzo szybko rozpadnie się. Jak większość zespołów, wirtualna grupa również
powinna analizować oraz dostosowywać swoje cele w trakcie pracy nad projektem, jednak jeżeli chce odnieść
sukces, kierownik projektu musi określić misję i cele bardzo dokładnie na początku tworzenia zespołu. Tak jak
omówiono wcześniej, cele muszą być konkretne oraz mierzalne, co umożliwi dokonanie oceny rezultatów.
Ważnym aspektem w planowaniu misji oraz celów jest ustalenie przewodzenia pracami projektowymi. Częstym
powodem inicjowania wirtualnych zespołów projektowych, jest konieczność utworzenia grupy czy zespołu
unikalnych specjalistów i ekspertów z różnorodnym doświadczeniem, którzy pochodzą z zupełnie innych krajów. Jak
w przypadku każdego zespołu składającego się z wielu kompetentnych specjalistów, tu również i w szczególności
przywództwo musi być podzielone, ponieważ żaden z członków nie jest w stanie odpowiedzieć na wszystkie pytania
bądź kwestie sporne. Każdy z liderów czy koordynatorów powinien akceptować delegowanie uprawnień, natomiast
wszyscy pozostali członkowie zespołu powinni to przyjąć. W zespołach wirtualnych przywództwo i kierowanie
poszczególnymi pracami jest przekazywane w zależności od wykonywanych zadań.
Wszyscy członkowie zespołów muszą wiedzieć, do jakich zadań zostali powołani oraz czego się od nich wymaga.
Zespoły wirtualne nie odniosą sukcesu, jeżeli role poszczególnych członków nie zostaną bardzo dokładnie i jasno
określone od początku istnienia projektu. Bez możliwości odbywania bezpośrednich spotkań, bez krótkich rozmów
pomiędzy biurkami, bez wspólnych obiadów czy krótkich i często nieplanowanych konsultacji, bez wszystkich
możliwości wzajemnego kontaktu, jakie mają stacjonarne zespoły projektowe, zespół wirtualny ma mniejsze szanse
rozpoznać kto i czym się zajmuje. Oznacza to, że w przypadku takich zespołów, prawdopodobieństwo dezorganizacji
pracy jest znacznie większe niż w zespole tradycyjnym.
Zrozumienie indywidualnych ról poszczególnych członków zespołu, a co najważniejsze opracowanie ich w formie
pisemnej już na etapie jego formowania to konieczność, która pozwoli członkom zespołu czuć się odpowiedzialnymi
za poszczególne zadania i uwidoczni ich pracę na tle całego projektu.
W przypadku wirtualnych zespołów, poszczególni członkowie zespołu często nie są rozliczani z czasu pracy, jaki
poświęcają na wykonanie określonego zadania, lecz ocenie podlega włożony wkład i terminowość wykonanej pracy.
Każda rola w projekcie musi zatem zostać opisana pod względem oczekiwań co do zakresu obowiązków oraz terminu
ich wykonania. Tylko szczegółowe określenie ról i obowiązków, przyczyni się do sprawnej pracy wirtualnego zespołu
projektowego. Dodatkowo wskazane jest, aby każdy z członków zespołu określił również swój obszar kompetencji i
umiejętności, aby pozostali wiedzieli, z kim i w jakich sytuacjach problemowych mogą liczyć na pomoc bądź wsparcie.
Kolejnym ważnym aspektem pracy w wirtualnym zespole projektowym jest czas i godziny pracy. Często może się
zdarzyć, iż prace projektowe wymagają zaangażowania do późnych godzin wieczornych czy nocnych a także
uczestnictwa w telekonferencjach bardzo wcześnie rano (w szczególności dotyczy to globalnych zespołów
projektowych, w skład których wchodzą pracownicy np. z Azji i Europy, lub USA i Europy, gdzie różnice czasowe
uniemożliwiają zorganizowanie spotkania w godzinach pracy jednych bądź drugich). Jednak bywają również sytuacje,
że członkowie projektu sami decydują o tym - kiedy i w jakim czasie wykonają pracę. W tym momencie godziny pracy
nie są istotne, ważne jest wykonanie zadania zgodnie z harmonogramem prac.
Kierownik projektu powinien przestrzegać pracowników i wręcz pilnować, aby możliwość swobodnej pracy nie
przerodziła się w pracoholizm. Psychologowie ostrzegają, że jeśli praca odbywa się w domu, co często się zdarza w
przypadku członków wirtualnych zespołów projektowych, osoby mogą mieć trudności z jasnym określeniem, gdzie
16
Piotr Wachowiak, Sylwester Gregorczyk, Bartosz Grucza, Krzysztof Ogonek, Kierowanie zespołem projektowym, Difin,
Warszawa 2004
17
Working with virtual teams. Materiały szkoleniowe Harvard Manage Mentor
18
kończy się życie zawodowe, a zaczyna prywatne. Szczególnie niebezpieczne są momenty bardziej stresujących zadań i
napiętych terminów18.
Zadaniem kierownika powinno być racjonalne planowanie zadań, przemyślane przypisywanie i podział obowiązków,
informowanie pracowników o ewentualnych zmianach z odpowiednim wyprzedzeniem oraz elastyczność i
wyrozumiałość w stosunku do członków zespołu. Kierownik nie może ignorować sygnałów od pracowników
dotyczących przeciążenia pracą.
Kluczowe zadania stojące przed kierownikiem zespołu wirtualnego w pierwszych fazach jego tworzenia, to zatem:
 określenie wspólnej wizji dla zespołu,
 zbudowanie odpowiedniej infrastruktury informacyjno-komunikacyjnej,
 utworzenie wspólnej bazy wiedzy,
 zbudowanie dobrych relacji pomiędzy członkami zespołu,
 dobór i ocenę członków zespołu,
 stworzenie atmosfery satysfakcjonującej pracę w zespole.
Za K.Frączkowskim19 można przytoczyć dwa współpracujące ze sobą modele efektywnego tworzenia zespołów
wirtualnych:
- model dopasowania – wspomaga kierownika projektu w wyborze i ocenie kandydatów.
- model dojrzewania – pomaga ocenić istniejącą strukturę zespołu rozproszonego, aby umożliwić jego rozwój dla
uzyskania możliwie największej wydajności.
Aby zastosować z sukcesem powyższe modele, należy dokładnie zdefiniować główne aspekty współpracy pomiędzy
członkami zespołu wirtualnego. Odnoszą się one do określenia standardów dostępności, potwierdzenia otrzymania
informacji, utworzenia wspólnego kontekstu wszystkich przesyłanych informacji. Komunikacja synchroniczna,
zapewniająca umieszczenie wszystkich stron komunikacji w tej samej „czasoprzestrzeni” umożliwia szybkie
zbudowanie korzystnych relacji pomiędzy członkami zespołu. Wprowadzenie priorytetów w rozsyłaniu informacji
zapobiega efektowi przeładowania. W zespołach wirtualnych duże znaczenie ma „archiwum” wiedzy. Jest to
najczęściej dziedzinowa baza danych, która zawiera wszystkie bieżące i historyczne informacje dotyczące projektu.
Coraz rzadziej mamy do czynienia z sytuacją, aby w zespołach projektowych, uczestnicy projektu byli tam od samego
początku. Wiedza gromadzona przez osoby zaangażowane w różnych etapach, nie może zostać bezpowrotnie
utracona. Stworzenie centralnej bazy wiedzy umożliwia korzystanie z dokumentów, formularzy czy opracowań
tworzonych przez zespół. Pozwala szacować rozmiar kolejnych projektów, ich czasochłonność i złożoność poprzez
porównanie z podobnymi, o których informacje zgromadziliśmy już wcześniej.
Model dopasowania koryguje procedurę doboru osób zaangażowanych w realizację projektu. W przypadku
klasycznym kierownik projektu ocenia umiejętności techniczne kandydata, przypuszcza iż zatrudniona osoba wdroży
się w istniejący styl i narzędzia pracy.
Zatrudnienie osoby z zewnątrz organizacji wpływa na relacje pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Konieczne jest
dopasowanie dwóch części układanki, dającej w efekcie owocną współpracę. Jej elementami są: cele, procesy,
narzędzia i kwalifikacje.
Rysunek 8. Model dopasowania
18
Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym – wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia
Zarządzania Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2007
19
K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca, www.einformatyka.pl, s.5
19
Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca, www.einformatyka.pl, s.6
W zespołach wirtualnych o różnych uwarunkowaniach kulturowych, w dużym rozproszeniu geograficznym konieczne
jest precyzyjne zdefiniowanie używanych pojęć. Wspólne definicje używanych pojęć są bowiem konieczne przy
definiowaniu wspólnych celów. Element ten wskazywany jest jako podstawowy poziom dojrzałości zespołu lub
organizacji. Wspólne procesy, mają wpływ na dopasowanie pracownika do zespołu. Ważne tym samym staje się, aby
członkowie zespołu znali i rozumieli obowiązujące procedury postępowania. Korzystanie z tych samych narzędzi w
środowisku pracy jest obecnie bardzo ważnym aspektem pracy w grupach rozproszonych. Komunikacja elektroniczna
niejednokrotnie stanowi jedyny pomost łączności pomiędzy członkami zespołu. Posiadając jednolite rozwiązania
technologiczne zachowujemy spójność przesyłanych informacji. Poza ściśle związanymi z technologią, liczą się
również umiejętności związane z komunikacją oraz samoorganizacją pracy. Dopasowanie tych elementów jest
konieczne do budowy sprawnie działającego wirtualnego zespołu projektowego.
Model dojrzewania opiera się o cztery poziomy struktur zespołu wirtualnego. Na każdym z tych poziomów pojawiają
się kluczowe problemy, charakterystyczne dla każdego z nich. Model dojrzewania określa w przybliżeniu czas jaki
zajmie danej organizacji przejście z aktualnego poziomu do kolejnego. Miarą wydajności zespołu rozproszonego jest
jego zdolność do realizacji projektu w wyznaczonym czasie i budżecie. Przejście do kolejnych poziomów zwiększa
wydajność, poprzez optymalizację poszczególnych aspektów działania zespołu.
Zespół niezależnie od fizycznego usytuowania, sposobu komunikacji oraz realizowanego zadania na pewnym etapie
działania nabywa cech pozytywnych oraz negatywnych, do których należą między innymi:
 wspólna ideologia,
 normy trwania i współdziałania egzekwowane w sposób naturalny, bez formalnych regulaminów,
 syndrom myślenia grupowego,
 brak krytycznego spojrzenia na efekt pracy grupy,
 ignorowanie rozwiązań wypracowanych poza zespołem,
 manifestowanie jedności i lojalności,
 spadek jakości pracy.
Przyczynę tych zjawisk mogą stanowić istotne różnice między zespołem tradycyjnym a wirtualnym.
Tabela. Porównanie zespołu tradycyjnego i wirtualnego.
Tradycyjny zespół
członek z tej samej organizacji
członek wyuczony,
standardy
mała ufność
często
Wirtualny zespół
członek z organizacji, firmy przynależnej biznesowo,
konkurent
polecony,
ustalający członek dobrany z powodu wykazanych przez niego
kompetencji
żądanie dużej ufności
20
procesy pracy
nieużyteczne
sztywne
i
zdefiniowane,
często procesy pracy elastyczne dopasowane do zespołu,
dostosowane do projektu
struktura zespołu hierarchiczna
redukcja hierarchii, więcej zależności sieciowych
stabilne środowisko pracy
ciągłe zmiany środowiska pracy
ważne pozycja i władza
ważne wiedza i zdolności
Źródło: K. Frączkowski, Modele zarządzania zasobami projektu informatycznego i organizacja zespołów – telepraca, www.einformatyka.pl, s.8
Kluczowym wyzwaniem dla kierowników wirtualnych zespołów jest rozwinięcie umiejętności przywódczych na
najwyższym poziomie oraz rozszerzenie ich o problematykę komunikacji uwzględniającą nowe warunki stwarzane
przez media elektroniczne.
Te umiejętności to przede wszystkim:
 Doskonałe wyczucie kwestii związanych z komunikacją międzyludzką. Menedżer musi być osobą wysoce
komunikatywną. Często niezbędny jest codzienny kontakt z członkami zespołu.
 Umiejętności interpersonalne dotyczące motywowania, kreatywnego nagradzania, budowania więzi i zaufania
oraz rozwiązywania konfliktów pomiędzy ludźmi, którzy są rozproszeni geograficznie, nie są bezpośrednimi
podwładnymi kierownika projektu lub nawet nie należą do tej samej organizacji. Menedżer musi spajać grupę,
nie może dopuścić do izolowania się członków grupy. Musi poznać oczekiwania każdego indywidualnie. Musi
wyczuwać wszelkie oznaki konfliktów poprzez umiejętne słuchanie – tzw. „sensitive ear”
 Umiejętność precyzyjnego określenia misji i celów projektu we wczesnej fazie. Zespół musi rozumieć „Co?” i „W
jaki sposób?” ma osiągnąć.
 Zapewnienie najwyższej jakości organizacji pracy poprzez określenie i, co najważniejsze, udokumentowanie
obowiązujących procedur i zasad pracy (dotyczy np. procesów komunikacji, eskalacji, podziału przywództwa,
hierarchii ważności zadań).
 Umiejętność szczegółowej i klarownej oceny i opisu sytuacji w myśl zasady: „Nie zakładaj, że inni wiedzą.
Wytłumacz i wyjaśnij wszystko szczegółowo”!
 Umiejętności negocjacyjne. Menedżer musi wiedzieć „Z kim?” i „Jak?” zawierać sojusz np. z innymi wysokimi
rangą przedstawicielami (menedżerami), których pracownicy są potrzebni do jego projektu.
 Akceptacja ograniczenia kontroli (rezygnacja z autorytarnego zarządzania).
 Posiadanie szerokiego repertuaru zachowań pozwalającego realizować nowe funkcje i przezwyciężać typowe
problemy.
 Przestrzeganie zasady „Ucz się na doświadczeniach”. Menedżer, wspólnie z członkami zespołu, powinien
dokonać oceny projektu i podsumować wartość i wkład włożony przez każdego indywidualnie20.
 Umiejętność stosowania narzędzi pozytywnej motywacji.
 Budowanie kultury organizacyjnej opartej o wspólnie uznawane wartości nadrzędne, do których może się
odwołać każdy członek zespołu w sytuacji, gdy musi sam podjąć decyzję.
 Umiejętność zrównoważonego podziału zadań pomagająca członkom zespołu utrzymać równowagę pomiędzy
pracą i życiem prywatnym.
20
Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym – wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia
Zarządzania Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2007
21
3.2.
Wymagania wobec pracowników
Budując wirtualny zespół trzeba dobierać do niego ludzi, którzy są nie tylko wybitnymi specjalistami, ale mają też
odpowiednią osobowość i temperament. Są przecież takie osoby, które cechują się ekstrawertyczną osobowością i
potrzebują osobistego kontaktu z ludźmi. Oni mogą nie znaleźć motywacji do pracy w wirtualnym zespole. Lepiej
więc, dobierać tych, którzy potrafią samodzielnie pracować i są większymi indywidualistami. Trzeba jednak pilnować,
by, pochłonięci pracą z komputerem, nie tracili kontaktu z rzeczywistością.
Oprócz kwalifikacji oczywistych, takich jak znajomość języków obcych w przypadku projektów międzynarodowych,
znajomość obsługi aplikacji sieciowych itp., najważniejsze wydają się umiejętności pozwalające na efektywną
komunikację. Nawet najnowocześniejsze technologie są przecież ułomne w przekazaniu naszej gestykulacji, kontaktu
wzrokowego, mowy ciała.
Niezwykle istotna jest także umiejętność zarządzania czasem. Ktoś, kto pracuje w wirtualnym zespole, nie jest
przecież kontrolowany na bieżąco przez przełożonego. Bardzo łatwo popaść wtedy w nawyk odkładania wszystkiego
na ostatnią chwilę. Dlatego warto wirtualnego pracownika nauczyć, jak planować swoją pracę i rozwinąć w nim
zdolność samodyscypliny. Oczywiście konieczne będzie też szkolenie z zarządzania projektem - jeśli dana osoba nie
ma wcześniejszych doświadczeń związanych z tym tematem.
Już dziś wiadomo, że główną trudnością w budowaniu efektywnych wirtualnych zespołów projektowych, nie są
ograniczenia technologiczne, a mentalność ludzi, zarówno pracowników, jak i ich przełożonych.
Przed podjęciem decyzji o stworzeniu zespołu telepracowników wskazana jest dokładna analiza i rozpoznanie ich
oczekiwań wynikających z podłoża kulturowego, czyli dokonanie tzw. culture check. Ma ono na celu zebranie
informacji od poszczególnych członków dotyczących:
- oceny i oczekiwań w stosunku do warunków pracy,
- oceny i oczekiwań w stosunku do godzin i dni pracy,
- delegacji obowiązków oraz podejmowania decyzji,
- oczekiwanych układów zachowań i norm, czyli dopuszczalnych akceptowanych zachowań,
- form komunikacji (z zaznaczeniem w szczególności, co jest odbierane jako grzeczność a jakie zwroty bądź
komunikaty są zabronione),
- inne uwarunkowane kulturowo wymagania21.
Członkowie zespołów wirtualnych powinni cechować się wysokim poziomem etyki, identyfikować się z grupą i
posiadać ważną z perspektywy zagadnień motywacyjnych zespołu cechę - umiejętność oceny i doceniania
odroczonych w czasie nagród.
Odpowiedni dobór ludzi w wirtualnym zespole jest niezbędny dla osiągnięcia sukcesu. Zespół nie może być zbyt
liczny, ponieważ wtedy, paradoksalnie, trudniej jest zrealizować zadanie i często występuje syndrom "grupowego
myślenia". Obecność każdego członka w zespole powinna być rzeczywiście uzasadniona.
21
Magdalena Stańczuk, Kierowanie wirtualnym zespołem projektowym – wyzwania i problemy, Podyplomowe Studia
Zarządzania Projektami XVII edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2007
22
3.3.
Komunikacja w ramach telepracy
Newralgicznym obszarem w pracy zespołów wirtualnych jest kwestia problemów komunikacyjnych. Wiele projektów
prowadzonych przez zespoły wirtualne doświadczyło trudności w komunikacji pomiędzy członkami zespołu o
dotkliwych konsekwencjach. Źródeł problemu można upatrywać w różnicach kulturowych. Dysfunkcje w komunikacji
wynikać mogą również ze słabej motywacji - słabo zmotywowany członek zespołu wirtualnego przekazując
informację np. za pomocą emaila często może pomijać informacje istotne. Niedobory informacji na temat procesu
pracy, nieznajomość wiedzy innych członków zespołu i inne problemy komunikacyjne wynikają również m.in. z
ekonomii komunikacji, wedle której dana myśl jest komunikowana wtedy, gdy oczekiwane korzyści z komunikacji
przekraczają oczekiwane koszty komunikacji, a łatwiej jest powiedzieć coś przy okazji bezpośredniego spotkania niż
to napisać22.
Kolejnym przykładem problemów komunikacyjnych polegających bardziej na specyfice charakteru członka zespołu
jest fakt porozumiewania się za pomocą mediów elektronicznych częściej niż przy innych rodzajach organizacji pracy,
co prowadzi do częstszych konfliktów interpersonalnych. Badania pokazują, iż przyczyny problemów można
wyjaśniać kłopotami z komunikacją i ograniczonym zaufaniem oraz faktem, że poczta elektroniczna w ogromnej
mierze zubaża komunikat o przekaz emocjonalny i niewerbalny, prowadząc do wielu nieporozumień23.
Kłopoty komunikacyjne mogą również pojawić się odnośnie rozproszenia członków zespołu pod względem
geograficznym. Na przykład, gdy specjalista danej dziedziny jest zlokalizowany o kilka stref czasowych od reszty
zespołu a problem związany z jego obszarem musi być rozwiązany priorytetowo. Oczywiście jak w większości
podobnych przypadków rozwiązanie problemu polega na umiejętnych skomponowaniu zespołu i odpowiedniej
organizacji czasu pracy24.
Niebezpieczeństwa, które zwykle prowadzą do rozpadu zespołów stacjonarnych: brak zaufania, powstawanie klik,
niedoinformowanie kierownictwa czy brak koncentracji na podstawowych zadaniach grożą również, być może nawet
w większym stopniu, zespołom wirtualnym. Aby nie dopuścić do takich sytuacji, kierownicy wirtualnych zespołów
projektowych muszą dbać o utrzymywanie regularnych, a nawet codziennych kontaktów z członkami zespołu oraz o
to, aby członkowie zespołu kontaktowali się na bieżąco również ze sobą. Budowanie poczucia wspólnoty w
rozproszonym oraz zróżnicowanym zespole jest trudne, jednak udaje się to przede wszystkim dzięki intensywnej
komunikacji.
Specyfika zespołów wirtualnych powoduje, że część problemów objawia się silniej lub powstają nowe, wcześniej
niespotykane w klasycznych zespołach. W badaniach przeprowadzonych przez Instytut Technologii w Zurychu
najczęstszymi wskazywanymi były problemy międzyludzkie, szczególnie te, związane z komunikacją, a nie problemy
techniczne. W badaniu przeprowadzonym przez firmę OnPoint Consulting25 pytano członków zespołów, liderów oraz
interesariuszy projektów o najważniejszą umiejętność kierownika zespołu wirtualnego. Znaczna większość
wskazywała na umiejętność komunikacji z zespołem. Umiejętność komunikacji wydaje się podstawową cechą, która
kierownik projektu musi posiąść, dobrze rozplanować jej formę i przemyśleć metody.
Niedobory informacji na temat procesu pracy, nieznajomość lub brak procedur, niedobory wiedzy innych członków
zespołu i inne problemy komunikacyjne wynikają m.in. z ekonomii komunikacji, wedle której dana myśl jest
komunikowana wtedy, gdy oczekiwane korzyści z komunikacji przekraczają oczekiwane koszty komunikacji, a łatwiej
jest powiedzieć coś przy okazji bezpośredniego spotkania niż to napisać. Innym ograniczeniem utrudniającym
komunikację w zespole wirtualnym jest zaobserwowana tendencja polegająca na tym, że członkowie zespołu
chętniej porozumiewają się z przełożonym za pośrednictwem e-maila i często obawiają się sięgać po telefon, podczas
gdy przełożony preferuje rozmowy telefoniczne. Jest to niekorzystne, bo jak pokazały badania, problemy, opóźnienia
i zmiany są rzadko przekazywane przełożonym za pośrednictwem poczty elektronicznej.
W tej sytuacji zalecanym rozwiązaniem jest opracowanie wewnętrznej strategii odnoszącej się do komunikacji i do
wykorzystania mediów na samym początku funkcjonowania zespołu. Taka strategia powinna jasno określać, jaki
sposób komunikacji powinien być wykorzystywany do przekazywania poszczególnych typów informacji, komu
wysyłać jakie informacje, kiedy koniecznie należy sięgać po telefon, w jaki sposób powinny być rozwiązywane
konflikty i różnice zdań, na co podczas komunikacji elektronicznej zwracać uwagę. Zespół może też jasno ustalić
normy odnoszące się do zachowań komunikacyjnych (np. że na e-mail należy odpowiedzieć w ciągu 24 godzin).
22
Zespół wirtualny – przyszłość czy codzienność www.cxo.pl
Parviz F. Rad and Ginger Levin, Achieving Project Management Success Using Virtual Teams, J. Ross Publishing 2003
24
Przemysław Grondys, Analiza kluczowych czynników ryzyka mających wpływ na powodzenie projektu realizowanego przez
zespół wirtualny, Podyplomowe Studia Zarządzania Projektami XXXV edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2007
25
Darlen Derosa , Richard Lepsinger : Virtual Team Success, Jossey-Bass A Wiley Imprint 2010
23
23
W wielu audytach komunikacyjnych okazuje się, że plotka i rozmowy z kolegami i koleżankami z pracy są dla
pracowników istotnym źródłem informacji o firmie. Na skutek niewielkich możliwości nieformalnych kontaktów z
innymi pracownikami, u członków zespołów wirtualnych może rodzić się poczucie wyizolowania społecznego odcięcia od spraw firmy.
Klasyczne podejście do komunikacji w zespole mówi o tym, że w komunikacji bezpośredniej mniej niż 35% informacji
przekazują sobie ludzie w sposób werbalny, a ponad 65% informacji przekazywanych jest w sposób niewerbalny. W
pracy zespołu wirtualnego brakuje części niewerbalnej, dlatego też umiejętność bardzo dobrej komunikacji jest tak
pożądana od kierownika projektu wirtualnego.
Komunikacja, jako najważniejszy element działania wirtualnego zespołu wymaga starannego podejścia. Praktycy
zalecają stworzenie wewnętrznej strategii odnoszącej się do komunikacji i wykorzystania mediów na samym
początku funkcjonowania zespołu.
Dostępność nowoczesnych technologii zdecydowanie ułatwia komunikację, tworzy nowe formy pracy i kontaktu z
ludźmi. Wirtualne zespoły mają do dyspozycji wiele form kontaktu. Niezbędne jest dobranie odpowiedniej formy czy
narzędzia do potrzeb zespołu czy projektu.
Najbardziej efektywne zespoły stosują równolegle wiele różnych narzędzi komunikacji elektronicznej: telefon,
systemy telekomunikacyjne, wideo konferencje oraz spotkania bezpośrednie.
24
3.4.
Motywacja w telepracy
Motywacja w zespole wirtualnym ma znaczący wpływ na efektywność pracy zespołu. Jednym z głównych czynników
braku motywacji są po prostu cechy charakteru poszczególnych członków zespołu i dlatego olbrzymia rolę jak
również w pozostałych przypadkach odgrywa menedżer, którego zadaniem jest odpowiednia organizacja pracy.
Innym powodem braku motywacji są również problemy komunikacyjne polegające nie tylko na barierach w
przepływie informacji, ale również na ograniczonych możliwościach tworzenia się relacji między pracownikami26.
Prowadzi to do niskiego poziomu zaufania i braku motywacji. „W powstaniu porozumienia przeszkadza słabo
zarysowana i jednowymiarowa tożsamość partnerów, często oparta na pierwszym wrażeniu powstałym w
początkowej fazie wymiany korespondencji”27. Wyniki badań wyraźnie pokazują, że motywacja i zaufanie to w
zespołach wirtualnych kluczowe czynniki sukcesu. Nad wymienionymi zagadnieniami należy pracować od samego
początku, ponieważ zespołom, które zaczynają funkcjonować bez motywacji i zaufania na początku, rzadko udaje się
je rozwinąć w trakcie pracy.
Motywowanie polega na skłanianiu pracowników za pomocą różnych narzędzi, by chętnie i dobrze wykonywali
powierzone zadania. Istotne jest zarówno motywowanie w kierunku osiągania zakładanych celów, jak też
przyjmowania przez pracowników postaw i zachowań oczekiwanych i preferowanych przez kierownika projektu.
Chociaż w wirtualnej pracy zespołowej stawia się na ludzi pozornie obcych, motywacja nadal jest kluczem do
skuteczności wirtualnego zespołu. Istnieją różne źródła motywacji. Niektórzy ludzie są przede wszystkim
zmotywowani wewnętrznie - są zainteresowani samą pracę lub mają poczucie spełnienia osiągając zamierzony cel.
Inni są przede wszystkim zmotywowani zewnętrznie i bardzo pozytywnie reagują na nagrody, takie jak pieniądze lub
pochwały. Pierwszym krokiem wirtualnych menedżerów może być zatem sprawdzenie, które motywatory działają na
poszczególnych członków zespołu. Poprzez wymianę informacji na temat projektu i pytania o wpływ projektu na
pracę i rozwój kariery członków zespołu można także uzyskać inne cenne wskazówki. Wirtualny menedżer nie
powinien zapominać o ciągłej potrzebie komunikacji. W każdej z tych interakcji, otrzymuje spory zasób informacji.
Inną sprawą, o której muszą pamiętać wirtualni liderzy, jest to iż kontekst, środowisko organizacji wpływa również
na motywację jednostki w danym momencie. Nawet, jeśli jest to osoba bardzo zmotywowana wewnętrznie, przy
jednoczesnym braku czynników zewnętrznych motywacji nie zaangażuje się dalej w pracę. Jeśli roczny wzrost płac
jest zbyt niski lub jeśli szans na awans nie ma, menedżer będzie mieć do czynienia z rezygnacją pracowników. Może
to być szczególnie trudne dla wirtualnych liderów zespołów, którzy nie są codziennie menedżerami swoich członków
zespołu. W takich przypadkach, wskazane jest upoważnienie lidera zespołu do przyznawania niewielkich nagród,
premii. Wówczas, gdy menedżer nie może kontrolować wynagrodzenia i premii członków swojego zespołu, może
jednak być w stanie przekazywać informacje zwrotne do osoby nadzorującej prace. Znając cele, jakie chce się
osiągnąć można wyznaczyć je swoim pracownikom. Ludzie muszą wiedzieć, czego się od nich oczekuje.
Skuteczni menedżerowie rozumieją, że nie wszyscy członkowie zespołu będą chętni do pracy przez cały czas a
wymagania ludzi będą często niesprecyzowane. Skuteczny przywódca powinien wiedzieć, jak utrzymać motywację na
odpowiednim poziomie, nawet jeśli członek zespołu nie jest chwilowo zbyt zadowolony z nagrody.
Wyzwaniem każdego lidera jest maksymalizacja wydajności wśród pracowników zespołu wirtualnego. Od
zrozumienia, w jaki sposób ludzie mogą być motywowani, może zależeć skuteczne przywództwo lub porażka zespołu.
Należy przy tym pamiętać, że wirtualny menedżer powinien motywować każdego członka swojego zespołu.
Budowanie motywacji w zespołach wirtualnych jest trudniejsze niż w tradycyjnych. Tutaj liczy się wspólny efekt.
Należy przy tym wykorzystać zalety członków zespołu,28.
26
Parviz F. Rad and Ginger Levin, Achieving Project Management Success Using Virtual Teams, J. Ross Publishing 2003
Zespół wirtualny – przyszłość czy codzienność www.cxo.pl
28
Rafał Tarnacki, Zespoły wirtualne i ich wpływ na poprawne realizowanie projektu, Podyplomowe Studia Zarządzania Projektami
XXXV edycja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 2011
27
25
3.5.
Zaufanie w telepracy
Budowanie i podtrzymywanie wspólnego zaufania dla każdego zespołu jest ważnym elementem. Dla zespołów
wirtualnych wydaje się być jeszcze bardziej istotne. Przez brak fizycznego kontaktu element ten staje się kluczowy.
Badania nad zaufaniem w globalnych zespołach wirtualnych wykazały, że kluczowym czynnikiem sukcesu jest
zbudowanie zaufania na początku istnienia zespołu czy projektu. Zespołom, które zaprzepaściły ten moment zaraz na
początku, na późniejszym etapie pracy bardzo często nie udaje się pozyskać zaufania.
W procesie budowania zespołu tradycyjnego jak i wirtualnego według teorii Bruce Tackan’a wyróżniamy cztery
następujące fazy: faza formowania, faza starć, faza normowania i faza wyników (forming, storming, norming,
performing). Dla zespołów wirtualnych przejście do fazy najlepszej pracy i wydajności można w znaczy sposób
ułatwić. Przy zorganizowaniu pracy tak, aby podczas fazy formowania i starć pracownicy mogli pracować fizycznie ze
sobą, ponieważ wtedy konieczna jest najbardziej intensywna komunikacja i kontakty bezpośrednie, po dopracowaniu
metod pracy, wzajemnym poznaniu się i konkretnym wyklarowaniu zadań i obowiązków przejście do fazy pracy
„wirtualnej” jest znacznie ułatwione. Oczywiście taki schemat nadaje się do tylko niektórych projektów czy zespołów.
Problemy komunikacyjne w zespole wirtualnym polegają nie tylko na barierach w przepływie informacji, ale również
na ograniczonych możliwościach tworzenia się relacji między pracownikami. Wątpliwe jest oczekiwanie, że ludzie
obdarzą się zaufaniem kiedy wcześniej nie mieli możliwości spotkać się „twarzą w twarz”.
W literaturze dotyczącej rozwoju zespołów wirtualnych zaufaniu poświęca się bardzo dużo uwagi. Bez zaufania nie
można mówić o współpracy zarówno w zespołach tradycyjnych jak i wirtualnych. Zbudowanie zaufania nie jest
procesem łatwym, a intuicja podpowiada, że we współpracy na odległość jest o wiele trudniejszym. W sytuacji, gdzie
istnieje możliwość częstych kontaktów bezpośrednich z członkami zespołu zaufanie jest budowane w znaczącej
części na bazie stosunków nieformalnych. W środowisku wirtualnym nieformalne interakcje są bardziej utrudnione i
w znaczącej części ograniczone przez technologie komunikacyjne. Dlatego obecnie pojawiają się opinie, że zaufanie
w środowisku wirtualnym nie tyle jest trudniejsze do zbudowania, co wymaga innych mechanizmów wynikających
właśnie z tych ograniczeń komunikacyjnych.
Istnieje kilka istotnych działań, które należy podjąć, aby zbudować platformę do rozwoju zaufania w zespole.
Preferowanym przez wielu menedżerów sposobem budowania wzajemnego zaufania między członkami zespołów
wirtualnych jest organizowanie bezpośredniego spotkania w początkowej fazie tworzenia się zespołu. Tak
zorganizowana sesja początkowa, wprowadzająca w pracę nad zadaniem postawionym zespołowi, powinna spełnić,
oprócz funkcji merytorycznej, również funkcję zbudowania zaufania i tożsamości. Budowanie relacji między
członkami zespołu ułatwia odpowiednie zrównoważenie w ramach tej sesji komunikacji zorientowanej towarzysko
oraz komunikacji odnoszącej się do zadań. Jeżeli takie bezpośrednie spotkanie w początkowej fazie nie jest możliwe,
bardzo wskazane jest angażowanie członków zespołu w trakcie właściwej pracy w nieformalną komunikację przez
media elektroniczne, w czasie której istnieje możliwość wzajemnego poznania się (np. poprzez stworzenie
swobodnej atmosfery podczas pierwszego spotkania pracowników w sieci, ogłaszanie urodzin lub imienin członków
zespołów, określanie nie tylko zakresu wiedzy, ale i zainteresowań każdego z członków zespołu). Można przy tym
wykorzystać inne metody, aby stworzyć okazję do wzajemnego poznania się. Z pomocą przychodzą firmy, które
oferują wirtualny Team Building w oparciu o zabawy i zadania, które mogą być realizowane przy wykorzystaniu
technologii komunikacyjnych.
Inną przeszkodą w budowaniu zaufania jest niepewność związana z podejmowanymi działaniami. Członkowie
wirtualnych zespołów obawiają się nieporozumień wynikających ze zrozumienia wykonywanej pracy, precyzyjnego
określenia ról i odpowiedzialności, procedur oraz realizowanych celów. Ważnym elementem w budowaniu zaufania
jest pokazywanie sygnałów świadczących o zaangażowaniu w proces komunikacji – druga osoba musi wiedzieć, że jej
słucham lub że zapoznałem się z treścią maila i w określonym czasie odpowiem na niego.
Zaufanie zbudujemy znacznie szybciej, jeżeli nadamy dynamikę rolom pełnionym przez członków naszego zespołu,
pozwalając im na rotację w pełnieniu istotnych funkcji, tak, aby każdy mógł udowodnić swoje kompetencje i
solidność. Zaufanie jest podstawą do stworzenia trwałych relacji, a te trudno jest zbudować tylko i wyłącznie na bazie
wiedzy i kompetencji. Do budowania relacji wymagane jest zaangażowanie emocjonalne, które można stworzyć
poprzez właściwe dopasowanie odpowiedniej technologii komunikacyjnej.
Przeprowadzone badania nad zaufaniem w zespołach wirtualnych wykazały, że kluczowe dla sukcesu zespołu jest
zbudowanie zaufania na początku jego istnienia. Zespołom, które zaczynają funkcjonować bez tego zaufania na
początku, bardzo rzadko udaje się je rozwinąć w trakcie pracy.
26
D.Derosa i R. Lepisinger29 podają kilka dobrych zasad, o których warto pamiętać starając się zbudować i podtrzymać
zaufanie:
 Uznawanie i respektowanie różnic kulturowych w stosunku do norm komunikacji.
 Identyfikowanie form pozostawania w kontakcie z członkami zespoły. Rozpoznanie, które z nich są najbardziej
efektywne w stosunku do konkretnych osób.
 Umacnianie wspólnych celów i wagi roli poszczególnych członków w osiągnięciu celów.
 Jasne zdefiniowanie wymagań dla każdego członka zespołu – tak, aby każdy wiedział, czego oczekiwać od innych.
 Jasne zdefiniowanie, kiedy potrzebna jest współpraca, kto, na jakim poziomie ma brać udział podczas
krytycznych zadań i decyzji zespołu.
 Upewnienie się, że członkowie zespołu czują się komfortowo udzielając informacji zwrotnej (feedback)
wirtualnie. Uczenie i modelowanie dobrej komunikacji i umiejętności radzenia sobie z konfliktami.
 Zachęcanie uczestników, aby tworzyć stosowne warunki do konstruktywnej debaty.
 Pamiętanie, że „zaufanie” może oznaczać różne rzeczy dla różnych pokoleń, kultur i jednostek. Skupianie się na
przejściu od zaufania opartego na zadaniach do interpersonalnego zaufania przez otwartą i prawdziwą
komunikację. Kierowanie poprzez dawanie przykładu, będąc dostępnym dla zespołu i szybko reagując.
 Szybkie rozwiązywanie konfliktów, które nie pozwala na ich rozwinięcie i zaognienie.
 Oddzielanie danego problemu od osoby - skupianie się na problemie a nie na osobie.
 Wczuwanie się w położenie innych ludzi i próba spojrzenia na problem z różnych stron.
 W sytuacjach eskalacji powrót do istoty problemu unikając jego personalizacji.
 Okresowe sprawdzanie z zespołem czy ktoś nie zaczyna czuć się odizolowany czy nie brakuje mu wsparcia.
 Tworzenie wspólnej wirtualnej przestrzeni dla nieformalnej komunikacji w zespole.
29
Darlen Derosa , Richard Lepsinger : Virtual Team Success 2010 Jossey-Bass A Wiley Imprint
27
3.6.
Tożsamość organizacyjna
Obok motywacji bardzo ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność pracy członków zespołu wirtualnego jest
świadomość organizacyjna, utożsamiająca zespół z celami i wizerunkiem firmy. Jest to bardzo ważny czynniki, aby
każdy członek zespołu miał świadomość przedsięwzięcia, w jakim bierze udział, utożsamiał się z wizerunkiem firmy,
dla której pracuje. Okazuje się, że plotka i rozmowy z kolegami i koleżankami z pracy są dla pracowników istotnym
źródłem informacji o firmie. „Na skutek niewielkich możliwości nieformalnych kontaktów z innymi pracownikami, u
członków zespołów wirtualnych może rodzić się poczucie wyizolowania społecznego - odcięcia od spraw firmy”30. W
celu zbudowania mocniejszej więzi pomiędzy członkami zespołów, wzmocnienia zaufania, przedstawienia wizji tego,
jaką częścią całej organizacji jest projekt zespołu, do czego wspólnie zmierza zespół oraz jak cele projektu przekładają
się na cel organizacji, menedżerowie wykorzystują bezpośrednie spotkania w początkowej fazie tworzenia się
zespołu.” Budowanie relacji między członkami zespołu ułatwia odpowiednie zrównoważenie w ramach tej sesji
komunikacji zorientowanej towarzysko oraz komunikacji odnoszącej się do zadań.”31
Bardzo częstym problemem w pracy zespołu wirtualnych jest rozmycie tożsamości organizacyjnej. Najczęściej
omawiane zjawisko występuje w zespołach, których członkowie pochodzą z różnych firm, pracując nad osiągnięciem
wspólnego celu. Często bywa tak, iż tożsamość zespołowa jest silniejsza niż tożsamość organizacyjna i w przypadku,
gdy jednym z dostawców jest jednostka organizacyjna firmy, z której pochodzą pewni członkowie zespołu, zatraca się
poczucie przynależności do tej samej firmy.
30
31
Zespół wirtualny – przyszłość czy codzienność www.cxo.pl
Zespół wirtualny – przyszłość czy codzienność www.cxo.pl
28
3.7.
Wyzwania i rozwiązania w pracy zespołów wirtualnych
Oprócz omówionych w poprzednich rozdziałach wyzwań związanych z komunikacją, motywacją i zaufaniem warto
jeszcze zwrócić uwagę na kwestie dotyczące konfliktów i ograniczonej kontroli, które to zjawiska często towarzyszą
pacy zespołów wirtualnych.
3.7.1.
Konflikty międzyludzkie.
W przypadku rozproszonych zespołów porozumiewających się za pomocą mediów elektronicznych częściej niż przy
innych sposobach organizacji pracy dochodzi do konfliktów międzyludzkich. Na podstawie wcześniej
zdiagnozowanych problemów można to wyjaśniać kłopotami z komunikacją i ograniczonym zaufaniem oraz faktem,
że poczta elektroniczna w ogromnej mierze zubaża komunikat o przekaz emocjonalny i niewerbalny, prowadząc do
wielu nieporozumień.
Przyczyną konfliktów mogą być również różnice kulturowe, dlatego bardzo ważnym jest, aby członkowie projektu
poznali się na tyle, aby nie dopuścić do sytuacji niepoprawnych kulturowo i etycznie.
Od menedżerów wymaga to świadomości, że konieczne jest szybkie reagowanie na wszelkie oznaki pojawiających się
konfliktów, zanim będą eskalować, co w warunkach braku bezpośredniego kontaktu z rozmówcą odbywa się z reguły
szybciej i kończy ostrzej. Dla sprawnego radzenia sobie z konfliktami dobrze jest przestrzegać w komunikacji między
członkami zespołu zasad dokładnego ukierunkowywania wysyłanych wiadomości tylko do zainteresowanych osób,
zamiast do wszystkich, szczególnie w sytuacjach konfliktowych, gdzie publiczność (inni współpracownicy) może
zaognić konflikt. Szybkie identyfikowanie sytuacji grożących przerodzeniem się w konflikt możliwe jest poprzez stałe
monitorowanie nastrojów w zespole, co z kolei wiąże się z zapewnieniem odpowiedniego stopnia otwartości.
3.7.2.
Ograniczona kontrola.
Trudność kierowania zespołem wirtualnym wynika też z mniejszych możliwości kontroli, jakie posiada menedżer w
stosunku do swoich podwładnych. I to najczęściej jest przyczyną obaw menedżerów. Tradycyjny styl kierowania
oparty na bezpośrednim angażowaniu się kierownika w pracę wykonywaną przez podwładnych i kontrolowanie
samego procesu wykonywania zadań przestaje przynosić rezultaty, bo może doprowadzić do absurdalnych sytuacji,
w których pracownik więcej czasu poświęcałby na wypełnianie szczegółowych raportów, dokładnie opisujących co
robił niż na faktyczne wykonywanie pracy. W jednej z polskich firm przedstawiciele skarżyli się, że ich miesięczne
raporty zastąpiono tygodniowymi, a następnie dziennymi sprawozdaniami. Coraz silniejsza kontrola prowadziła
raczej do spadku motywacji niż wzrostu efektywności. Pracownicy mieli poczucie, że firma im nie ufa, że w coraz
większym stopniu stają się jedynie "trybami w maszynie". Rosło przekonanie, że raporty niczemu i nikomu nie służą.
Dlatego kierujący zespołami wirtualnymi powinni odchodzić tak daleko jak to tylko możliwe od technicznobiurokratycznych mechanizmów kontroli na rzecz kulturowej integracji pracowników i rozwijania osobistej motywacji
i zaangażowania. Chodzi o tak zwaną "miękką integrację", w której klamrą spajającą cele firmy i zachowania
pracowników są inspirujące cele i wspólna wizja, rozwijane przez kierownika-przywódcę, który potrafi odwoływać się
do osobistych motywów działania każdego z członków.
W warunkach ograniczonych możliwości zewnętrznej kontroli i bezpośredniej koordynacji ogromną rolę we
wpływaniu na zachowania pracowników ma rozwinięcie w nich samokontroli. Identyfikacja z firmą jest tym spoiwem,
które pozwala połączyć rozproszonych geograficznie pracowników z firmą i wpłynąć na ich zachowania tak, by były
zgodne z normami i wartościami obowiązującymi w firmie. Jednocześnie wśród pracowników, którzy mniej czasu
(albo wcale) spędzają w biurze, a więcej w terenie, u klienta lub u siebie w domu, o wiele trudniej jest wytworzyć
identyfikację, czyli poczucie przynależności, tożsamość wartości i lojalność.
W tej paradoksalnej sytuacji szczególnej potrzeby wytworzenia identyfikacji i ograniczonych możliwości spełnienia tej
funkcji przez firmę, decydującego znaczenia nabierają umiejętności kierownicze polegające na rozwijaniu
identyfikacji z firmą, bo właśnie na kierowniku zespołu wirtualnego spoczywa ciężar tworzenia spójnego obrazu
firmy, odpowiedzi na pytanie o miejsce każdego z członków zespołu w organizacji i "zarażania" swoich podwładnych
dumą z przynależności do tej właśnie organizacji. Oczywistym warunkiem i jednocześnie najlepszym sposobem jest
tu silna i zewnętrznie manifestowana identyfikacja z firmą samego menedżera.
Badania firmy OnPoint przeprowadzone na 150 kierownikach wirtualnych wskazują kilka dodatkowych problemów32:
32
Darlen Derosa , Richard Lepsinger : Virtual Team Success 2010 Jossey-Bass A Wiley Imprint
29
Rzadkie osobiste kontakty z członkami zespołu. Wynikają z samej istoty wirtualnych zespołów. Stąd tak duży nacisk
na budowanie zaufania i prawidłowej komunikacji.
 Braki w zasobach. Braki w zasobach ludzkich są charakterystyczną cechą wszystkich projektów. W przypadku
wirtualnych rozwiązań często dochodzi do tego również brak dostępu do technologii. Przykładem jest przypadek
utrudnionego dostępu do wideokonferencji przez niedostateczną ilość odpowiednich sal.
 Trudność budowy atmosfery współpracy w wirtualnym środowisku. Praca oparta na współpracy zespołu jest
znacznie bardziej pożądana, niż oparta na rywalizacji. Istnieje potrzeba zadbania i ukierunkowania zespołu w
stronę wspólnej pracy. Pomaga w tym między innymi jasność zadań i obowiązków, cele indywidualne połączone
z grupowymi oraz wymieniane przeze mnie w pracy budowanie zaufania i klarowna komunikacja. Wielkość
zespołu może stanowić problem ukierunkowania pracy w stronę rywalizacji. Jednym ze sposobów rozwiązania
tego problemu jest rozbicie na mniejsze podzespoły
 Brak czasu na prowadzenie wirtualnego teamu. Kierownik zespołu jak i członkowie w wirtualnym zespole zwykle
mają wiele innych obowiązków związanych z codzienną pracą. Dla kierowników dany projekt wirtualny często
jest jednym z wielu projektów prowadzonych jednocześnie, co niesie za sobą brak wystarczającej ilości czasu na
porządne zajmowanie się poszczególnym projektem.
 Częste zmiany w priorytetach organizacji czy zespołu. Na takie zmiany kierownik projektu nie ma wpływu a w
niektórych organizacjach zdążają się one dość często. Jest to uwarunkowanie zewnętrznie, ale trzeba pamiętać o
informowaniu reszty zespołu bez pomijania jakiś członków jak najszybciej jest to możliwe. Spotykanym błędem
jest to, że lokalny zespół wie zwykle znacznie wcześniej o zmianach niż reszta zespołu geograficznie oddzielona.
 Trudność zarządzania słabymi członkami zespołów. Jednym z błędów podawanych prze OnePoint jest brak jasnej
komunikacji oczekiwań przez liderów oraz unikanie konfliktów. W wirtualnych zespołach nadzór nad takimi
członkami jest szczególnie trudny a tym bardziej utrudniony, jeśli kierownik projektu nie jest bezpośrednim
przełożonym danej osobę.
30
4. Dokumentacja organizacyjna telepracy33
Opis sposobu zarządzania organizacją reguluje zazwyczaj dokumentacja organizacyjna. Zgodnie ze standardami
stosowanymi powszechnie w krajach rozwiniętych do organizacji zarządzania organizacji stosuje się zazwyczaj
następującą dokumentacje organizacyjną:
 listy zadań (ang. task lists),
 schematy organizacyjne (ang. organization charts),
 wykresy kompetencyjne (ang. linear responsibility charts),
 opisy stanowisk pracy (ang. position descriptions).
Znajdują one również zastosowanie w organizacji telepracy.
4.1.
Listy zadań
Listy zadań są to uporządkowane spisy zadań organizacji. Dokładniej są to listy funkcji czyli listy powtarzalnych zadań.
Listy zadań mają podstawowe znaczenie dla zarządzania; stanowią zarówno podstawę planowania pracy jak też
podstawę jej kontroli i koordynacji. Zadania przedstawione są na listach zadań w kolejności ich podporządkowania
hierarchicznego. Dodatkowym elementem opisu powiązań hierarchicznych zadań może być ich odpowiednia
numeracja tzw. numeracja strukturalna.
Przykład listy kontrolnej analizy sytuacji projektowej34
1.
Kto jest zleceniodawcą projektu?
2.
Co jest przyczyną, względnie impulsem projektu?
3.
Jakie metody analityczne (wywiady, formularze itd.) należy zastosować do analizy sytuacji?
4.
Jakie wizje/strategie posiadamy już dziś?
5.
Jaki wpływ posiada układ władzy na aktualną sytuację?
6.
Czy istnieje nacisk czasu w kierunku szybkiego działania i na ile jest to możliwe?
7.
Jakie gremia i instancje biorą udział w wyznaczeniu zadania?
8.
Kogo dotyczyć mogą konsekwencje realizacji zadania?
9.
Jakie doświadczenia z wyznaczania podobnych zadań mogą być wykorzystane w projekcie?
10.
W jakich projektach i w jakich jednostkach zajmowano się w przeszłości takimi samymi lub podobnymi
zadaniami?
11.
Jakie problemy występują w badanym zakresie?
12.
Czy chodzi o sytuacyjne czy też o powtarzalne problemy?
13.
Jakie zależności występują pomiędzy różnymi problemami?
14.
Kto może być dotknięty problemem?
15.
Jak można zmierzyć rozmiary problemu?
16.
Jakie podejścia do rozwiązania problemów były stosowane?
4.2.
Schematy organizacyjne
Schematy organizacyjne określane także skrótowo jako organigramy są to schematy strukturalne przedstawiające
strukturę zarządzania (strukturę organizacyjną) instytucji/organizacji. Organigramy określane są też w literaturze
fachowej jako wykresy podporządkowań organizacyjnych i schematy zarządzania.
Jako wykresy strukturalne, organigramy przedstawiać muszą komórki organizacyjne instytucji/organizacji różnych
szczebli (piony, działy/wydziały, sekcje/pracownie/gniazda/linie, stanowiska pracy/stanowiska robocze) oraz ich
wzajemne powiązania (więzi hierarchiczne). Warto je stworzyć planując wdrożenie w organizacji telepracy.
Do przedstawienia struktury organizacyjnej instytucji/organizacji stosuje się najczęściej organigramy piramidowe –
pionowe i poziome oraz organigramy kolumnowe.
Organigramy blokowe wykorzystywane są w wykresach funkcjonalnych. Pozostałe formy organigramów są rzadko
stosowane w praktyce.
W zależności od elementów składowych mamy do czynienia z organigramami dwojakiego rodzaju.
33
34
Michał Trocki, Organizacja projektowa, Bizarre, Warszawa 2009
Michał Trocki, Technika list kontrolnych (checklist) w zarządzaniu projektami, Bizarre, Warszawa 2004
31
Organigramy pierwszego rodzaju, określane jako organigramy komórek (ang. departmental organization chart) ,
składają się z komórek organizacyjnych różnych stopni od instytucji/organizacji jako całości na najwyższym szczeblu
zarządzania do stanowisk pracy na najniższym szczeblu zarządzania.
Organigramy drugiego rodzaju, określane jako organigramy stanowisk (ang. position organization chart), składają się
wyłącznie ze stanowisk pracy, na najniższym szczeblu zarządzania – wykonawczych - a na wyższych szczeblach
zarządzania – kierowniczych.
4.3.
Wykresy kompetencyjne
Wykresy kompetencyjne stosowane są do przedstawienia przydziału kompetencji/funkcji cząstkowych do
poszczególnych komórek/stanowisk organizacyjnych oraz wynikających z tego przydziału powiązań funkcjonalnych
występujących między komórkami i stanowiskami. Przejrzysta forma przedstawienia umożliwia analizę przydziału
kompetencji i powiązań komórek oraz zaprojektowanie zmian usprawniających. Wykres kompetencyjny ma postać
tabeli. Wiersze tabeli zawierają listę zadań badanego obszaru działalności instytucji/organizacji. Kolumny tabeli
odpowiadają komórkom organizacyjnym związanym z realizacją zadań badanego obszaru i przedstawione są w
postaci pokazującej ich zależności hierarchiczne, tzn. w postaci organigramu blokowego.
Tabela. Macierz kompetencji.
Członkowie zespołu
Członek 1
Główne
działania,
Zadania
Członek 2
Członek 3
Członek 4
Członek n
1..................
2..................
3..................
4..................
n..................
Źródło: Opracowanie własne
Na przecięciu wierszy i kolumn tabeli powstają pola, na których zaznacza się przy pomocy symboli literowych lub
graficznych kompetencje/funkcje cząstkowe składające się na realizację zadań przedstawionych w wierszach tabeli.
Czynności te stanowią względnie zamknięty zbiór wspólny dla wszystkich zadań. Często stosowanym sposobem
oznaczania symboli jest metoda PARIS, posługująca się następującymi skrótami:
 osoby biorące udział w wykonaniu zadania (P - participant),
 osoby odpowiedzialne za wynik zadania (A - accountable),
 osoby odpowiedzialne za wykonanie całego zadania (R - responsible),
 osoby odpowiedzialne za dostarczenie niezbędnych informacji lub oceniające wykonanie zadania
(I - input or review ),
 osoby odbierająca zadanie (S - sign off).
W literaturze przedmiotu znaleźć można różne, bardziej ogólne lub bardziej szczegółowe, zestawy kompetencji oraz
różnorodne symbole stosowane do ich oznaczania na wykresie.
4.4.
Opisy stanowisk telepracy
Chodzi tu o dokonanie opisu stanowisk pracy, obejmującego wszystkie informacje niezbędne do prawidłowej obsady
stanowiska, właściwego jego funkcjonowania oraz do kierowania jego pracą. Dokładny opis stanowisk pracy stanowi
niezbędny warunek przejrzystego podziału i właściwej organizacji pracy instytucji/organizacji.
32
Wprowadzenie opisów stanowisk ma wiele zalet zarówno dla pracowników, ich przełożonych, jak też dla
instytucji/organizacji.
Zalety dla pracowników to przede wszystkim :

prawa i obowiązki pracownika są jasno określone i mogą być w każdej chwili odczytane,

pracownik posiada swobodę działania w stosunku do przełożonego,

pracownik posiada swobodę działania wobec współpracowników (nie występują spory kompetencyjne),

obszar zadań, za które odpowiada pracownik jest ograniczony,

pracownik może samodzielnie kontrolować osiągane przez siebie wyniki w stosunku do wyników
oczekiwanych,

możliwa jest fachowa ocena wyników osiąganych przez pracownika, ocena ta jest obiektywna i jasna
(zrozumiała).
Zalety dla przełożonego to przede wszystkim:

pracownik nie może wyprzeć się odpowiedzialności za powierzone mu obowiązki,

przerzucanie odpowiedzialności na przełożonego jest utrudnione,

pracownik nie może samowolnie zmienić zakresu swych obowiązków,

przełożony poznaje w jakich sytuacjach nie powinien wyręczać podwładnego w zakresie jego działania
czy decydowania,

kontrola i nadzór za strony przełożonego są ułatwione,

przełożony uzyskuje czas potrzebny na rozwiązywanie swoich własnych zadań, dzięki uwolnieniu go od
stałego informowania i kontrolowania podwładnych.
Zalety dla instytucji/organizacji to przede wszystkim:

organizacja instytucji zyskuje na przejrzystości, może być w każdej chwili korygowana,

stosunki w ramach instytucji/organizacji stają się bardziej rzeczowe,

ułatwione jest wprowadzanie do pracy nowych pracowników ze względu na jednoznaczne określenie
obowiązków,

opis stanowisk jest czynnikiem usprawniającym na wszystkich poziomach przede wszystkim w zakresie
podniesienia wydajności i obniżki kosztów.
Opis stanowisk pracy dokonywany jest w postaci arkuszy opisu stanowisk pracy. Forma arkusza opisu nie jest
sformalizowana. Na treść opisu stanowiska składają się zazwyczaj informacje zestawione w tabeli.
Zestaw informacji podany w tabeli może być w określonych wypadkach zawężony. Dotyczy to przede
wszystkim instytucji/organizacji małych lub nowo organizowanych. Do zbierania informacji potrzebnych do
sporządzenia opisów stanowisk i ich analizy wykorzystana może być lista pytań kontrolnych podana w załączniku.
Skorzystać można także z wzorcowych opisów stanowisk pracy zawartych w literaturze przedmiotu.35
Tabela. Treść opisu stanowiska pracy.
Treść opisu
Wyjaśnienia
01. Nazwa stanowiska
02. Ranga stanowiska
w strukturze organizacyjnej
03. Przełożony stanowiska
Możliwe są dwa przypadki:
031 Podporządkowanie stanowiska przełożonemu zarówno fachowe jak
i dyscyplinarne,
032 Podporządkowanie stanowiska wielu przełożonym
Należy podać nazwę stanowiska przełożonego a nie nazwisko przełożonego.
35
Zbigniew Kreft, Jolanta Zasadzka, Projektowanie opisów pracy. Wzorcowe zakresy czynności stanowisk pracy od małej firmy po
struktury holdingowe, ODDK, Gdańsk 2000
33
04. Bezpośredni podwładni
Należy podać nazwy stanowisk podporządkowanych całkowicie (fachowo
i dyscyplinarnie) lub częściowo (fachowo lub dyscyplinarnie) opisywanemu
stanowisku.
Dotyczy to również stanowisk pracujących w niepełnym wymiarze czasu.
05. Zastępstwo
051 Stanowisko jest zastępowane w razie nieobecności pracownika przez
następujące stanowisko.
052 Stanowisko przejmuje w zastępstwie obowiązki następujących stanowisk.
06. Cel stanowiska
Należy podać krótko i precyzyjnie cel lub główne zadanie stanowiska.
07. Zadania stanowiska
W tym miejscu należy wymienić wszystkie stałe zadania stanowiska:
071 Zadania fachowe
0711 Zadania z zakresu przygotowania decyzji
0712 Zadania decyzyjne
0713 Zadania wykonawcze
0714 Zadania kontrolne i nadzorcze
072 Zadania specjalne
0721 Zadania organizacyjne
0722 Zadania kadrowe
0723 Pozostałe.
08. Uprawnienia (kompetencje) Należy zestawić wszystkie uprawnienia niezbędne do właściwego wykonania
stanowiska
zadań przez stanowisko
081 Uprawnienia reprezentowania. Prawne i inne uprawnienia do
reprezentowania instytucji/organizacji na zewnątrz; uprawnienia do
zawierania umów, realizacji zobowiązań finansowych itp.
082 Uprawnienia do dysponowania
083 Uprawnienia do podpisywania dokumentów
09. Informacje pisemne
stanowiska
091 Sprawozdania, raporty, statystyki itp. wpływające do stanowiska
092 Sprawozdania, raporty, statystyki itp. przekazywane na inne stanowiska
Należy dokonać zestawienia z podziałem na informacje dzienne, tygodniowe,
miesięczne, roczne i nieregularne.
10. Współpraca z innymi
stanowiskami
Należy określić stanowiska, z którymi współpracuje stanowisko przy realizacji
określonych zadań (podać jakich). Współpraca może mieć charakter wymiany
informacji, koordynacji, doradztwa, współdecydowania i współwykonawstwa
(określić rodzaj współpracy).
11. Udział w kolegiach,
komisjach, naradach
i innych tym podobnych
gremiach
Określić należy do jakich zadań powołane jest gremium, jaki jest w nim udział
stanowiska, w jakim terminie i w jakim miejscu odbywają się posiedzenia.
111 Gremia wewnętrzne
112 Gremia zewnętrzne
12. Polecenia specjalne
Jakie polecenia specjalne i od kogo otrzymywać może stanowisko? Fakty te mogą
być stwierdzone na podstawie analizy przypadków z przeszłości
13. Kryteria oceny stanowiska
Należy określić wyniki jakie osiągać powinno stanowisko. Wyniki te stanowiły
będą kryteria oceny pracy stanowiska.
34
14. Wymagania odnośnie
obsady stanowiska
Należy podać przygotowanie fachowe, doświadczenie, kwalifikacje i właściwości
charakteru pracownika, niezbędne dla realizacji zadań stanowiska.
15. Dane dotyczące opisu
stanowiska
W tym miejscu należy podać dane dotyczące sporządzenia opisu stanowiska: datę
sporządzenia opisu, autora opisu, potwierdzenie komórki odpowiedzialnej za
wykonanie opisu, zatwierdzenie opisu przez odpowiedniego kierownika, podpis
pracownika, okres obowiązywania opisu, moment aktualizacji opisu itd.
4.5.
Schematy procesów
Schematy procesów są to graficzne przedstawienia procesów realizowanych w instytucji. Wchodzą one w
skład dokumentacji organizacji dynamicznej instytucji i stanowią łącznik tej organizacji z organizacją
statyczną instytucji. Mają niebagatelne znaczenie w organizacji telepracy – w sposób czytelny
przedstawiają bowiem przepływ strumieni procesów i zadań pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu
wirtualnego.
35
Lista kontrolna – badanie gotowości organizacji do wdrożenia telepracy
36