doc+ Zasada Jeża
download 
Reklamacja Transkrypt
+ Zasada Jeża
+ VALUES GRUPA FIRM DORADCZYCH + Proste zasady drogi do wielkości dla polskich organizacji biznesowych i społecznych Warszawa 2008 w oparciu o prace Jima Collinsa opracował Jacek Santorski © VALUES GRUPA FIRM DORADCZYCH + W polskich firmach + unikalny zmysł przedsiębiorczości, + dynamiczny wzrost produkcji i sprzedaży, + ekspansja rynkowa JEDNOCZEŚNIE - w 2006/2007 rynek pracodawcy stał się rynkiem pracownika. Rośnie cena zatrudnienia (płace, koszty rotacji) nie nadąża za tym wartość pracy - mamy wybitnych specjalistów i wizjonerów, mniej managerów, a prawie nikt nie uczył się jak prowadzić zespół ludzi (leadership), więc każdy “orze jak może” + W związku z tym W naszych firmach są wielkie rezerwy w sferze rekrutacji, motywowania, komunikacji, relacji i „zarządzania energią” (para w gwizdek) + Potrzeba równowagi Zasoby i umiejętności strategiczne (aktywa materialne i niematerialne) Przewaga Konkurencyjna Łańcuch wartości: model Operatora model Integratora model Dyrygenta Strategos, prof. K. Obłój 2007 + Introwersyjna Firma EFEKT: punkt ciężkości uwagi menedżerów przesuwa się w dół modelu biznesowego. FIRMY zaczynają się zajmować same sobą Zasoby i umiejętności strategiczne (aktywa materialne i niematerialne) Przewaga Konkurencyjna Strategos, prof. K. Obłój 2007 Łańcuch wartości, struktura, procedury, systemy + Wyniki pewnych badań 37% 20% 20% 17% 15% 12% 10% Dobrze rozumiem, co firma stara się osiągnąć i dlaczego Widzę związek mojego zespołu z celami organizacji Angażuję się w cele mojego zespołu/organizacji Firma sprzyja wypowiadaniu naszych opinii i pomysłów Pracuję w środowisku o wysokim poziomie zaufania Mamy dobrą współpracę pomiędzy działami/zespołami/projektami Mam poczucie wpływu i odpowiedzialności za rezultaty firmy + Co z tych badań wynika „Gdyby takie wyniki po przeprowadzeniu ankiety uzyskano, powiedzmy, w drużynie piłkarskiej, tylko 4 z 11 zawodników na boisku wiedziałoby, która bramka należy do nich. Tylko 2 by to obchodziło. Tylko 2 wiedziałoby, na jakiej gra pozycji, i dokładnie zdawałoby sobie sprawę, co ma robić. A wszyscy z wyjątkiem 2 zawodników rywalizowaliby w jakiś sposób z członkami własnego zespołu, a nie z drużyną przeciwnika.” wg Stephen Covey, „The 8th Habit”, REBIS 2005 + W kieracie i w krawacie W wielu korporacjach lęk, manipulacje, zakłamanie („big brother”) zobacz film METODA, przeczytaj „KORPORACJA” Max Barry, wyd. „Niebieska studnia”, 2008 Są jednak ZDROWE FIRMY! przeczytaj: „Po Drugie Klient” - Rosenbluth, wyd. Wolters Kluwer 2008 + Bolid w boxie Zatrzymaj się na chwilę! + „Proste zasady” drogi do wielkości organizacji Na podstawie prac Jima Collinsa: Good to Great (Od Dobrego Do Wielkiego) Built to Last (Wizjonerskie Organizacje) Good to Great at the Social Sectors www.jimcollins.com + model „Good to Great” Jima Collinsa ! M O EŁ Z R P BUDOWANIE... Liderzy 5. poziomu Najpierw kto potem co ZDYSCYPLINOWANI LUDZIE Konfrontacja z brutalnymi faktami Zasada jeża ZDYSCYPLINOWANE MYŚLENIE Buduj zegary Wartości i wyzwania TRWAŁA WARTOŚĆ Naturalna dyscyplina Koło zamachowe ZDYSCYPLINOWANE DZIAŁANIE + Przywódca 5-go poziomu Liderzy 5. poziomu . Zdeterminowany partner, z wyczuciem koordynuje, mobilizuje i wspiera . Emanuje wiarą pokorny i skromny Najpierw kto potem co ZDYSCYPLINOWANI LUDZIE + różne formacje kultury firm APO Autorski Absolutyzm Psychologicznie Oświecony „DRUŻYNA” BHAG „URZĄD” mistyfikacje: „SEKTA”, pozory demokracji © Jacek Santorski, IPB 2007 „DWÓR” dobry(a) pan(i) tyran w jakich proporcjach występują w TWOJEJ ORGANIZACJI ? + Liderzy poziomu 5 POZIOM POZIOM POZIOM POZIOM POZIOM 5 4 3 „Specjalista Poziomu 5.” Buduje trwałą potęgę paradoksalnie łącząc skromność i pokorę z determinacją do osiągania profesjonalnych rezultatów „Efektywny Przywódca” Mobilizuje do aktywnej realizacji odważnych wizji, które jasno prezentuje; pobudza do realizacji najwyższych standardów „Menedżer” Organizuje ludzi i zasoby prowadząc do osiągania wcześniej określonych celów 2 „Cenny Członek Zespołu” 1 „Sprawny Wykonawca - Uzdolniona Jednostka” Wnosi wiele i przyczynia się do osiągnięć zespołu, dobrze współdziała z innymi Produktywnie wykorzystuje swój talent, wiedzę, umiejętności oraz nawyki dobrej roboty + „Prymusom dziękujemy” Prymus: . . . . . . Nastawiony bardziej na wrażenie jakie wywiera niż rzeczywisty wkład Celebruje pozycję, którą i tak wszyscy znają Podkreśla tytuły/wykształcenie, o których i tak wszyscy wiedzą „wie lepiej”, „jest lepszy”, „ma rację” Nie słucha, odrzuca informacje zwrotne, sugestie, krytykę Nie wyczuwa innych – ignoruje ich granice, poczucie godności + „Najpierw kto, potem co!” Liderzy 5. poziomu Dobierz załogę Najpierw kto potem co ZDYSCYPLINOWANI LUDZIE Ustalcie wizję / zadania Posadźcie właściwych ludzi na właściwych miejscach Podziękuj tym, którzy nie pasują! + „właściwi” – czyli kto? lojalny dojrzały kompetentny Q + Jak się uodpornić na wirus "trójkąta dramatycznego" „OFIARY” „PRZEŚLADOWCY” wg Stephen Karpman, „Drama Triangle”, 1968 „WYBAWICIELA” + Brutalne fakty i wiara Konfrontacja z brutalnymi faktami Zasada jeża ZDYSCYPLINOWANE MYŚLENIE Konfrontuj się z rzeczywistością i nie trać wiary!!! + dwa „ośrodki” 49% ≤ ośrodek wątpliwości ≥ 50% centrum wiary odkrycia neuroekonomii i tybetańskiego buddyzmu + Wskazania prof. Krzysztofa Obłoja Reguły Strategiczne powstają w różnym czasie i mają różne natężenie w poszczególnych firmach, ale wszystkie są ważne Podejmuj wielkie, prawdziwe wyzwania Wykorzystuj potencjał ludzi Kasuj nieudane eksperymenty Pamiętaj porażki Uważaj na koszty! Koncentruj się na ważnych odbiorcach Strategos, prof. K. Obłój 2007 + Atmosfera prawdy • Przewodź zadając pytania, a nie dając odpowiedzi • Wprowadzaj dyskusję i dialog, a nie przymus • Szukaj przyczyn, a nie winnych • Stwórz mechanizm „czerwonej flagi”, by uzyskać informacje, których nie można ignorować + Brutalne fakty i współpraca • Jasność kontraktu • Jasność relacji • Trudna sztuka konfrontacji • Niuanse/ton + Zasada jeża Konfrontacja z brutalnymi faktami Zasada jeża ZDYSCYPLINOWANE MYŚLENIE SKONCENTRUJ SIĘ na tym w czym możesz być „najlepszy na świecie” (definiując ten świat), co Cię „kręci” i – wg jasnych mierników - przynosi efekt ekonomiczny + Jeże i lisy Berlin, wychodząc od tego krótkiego opowiadania, podzielił ludzi na dwie grupy. Lisy próbują osiągnąć kilka celów jednocześnie i dostrzegają całą złożoność świata. Według słów Berlina są one „bardziej roztargnione i zdekoncentrowane, próbują działać na wielu poziomach", rzadko skupiając swoją uwagę na jednej ogólnej koncepcji lub uniwersalnej wizji. Z drugiej strony jeże, upraszczają złożony świat i sprowadzają jego wyjaśnienie do jednej naczelnej idei, podstawowej zasady lub koncepcji, która wszystko łączy i wszystkim kieruje. Nieważne jak skomplikowany jest świat, jeż zwykle sprowadza wszystkie wyzwania i dylematy do prostych, wręcz uproszczonych, zasad. Wszystko, co w jakiś sposób nie jest związane z nimi, nie ma dla niego znaczenia.* * James C. Collins „Od dobrego do wielkiego – Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” Jacek Santorski, wydawnictwa biznesowe, Warszawa 2000 + Zasada Jeża "Wielki poeta grecki Archiloch z Paros - drugi po Homerze - napisał zaskakujący wiersz: "lis zna wiele rzeczy, natomiast jeż zna tylko jedna wielka rzecz". Zgodnie z tym pięknym wierszem, Papież należałby do jeży. Patrząc globalnie na sprawy okrutnego świata, jego myśli i czyny skoncentrowane były na jednym zadaniu: głoszeniu Dobrej Nowiny". Józef Kozielecki J. Kozielecki (2008), Psychologia w wielkim świecie. Wydawnictwo Akademickie Żak + Skoncentruj się na wspólnym elemencie trzech kręgów! co Cię autentycznie motywuje? w czym możesz być najlepszy na świecie? Q wg Jim Collins „GOOD TO GREAT” $ co – wg prostych mierników – daje efekt ekonomiczny ? + Naturalna dyscyplina Naturalna dyscyplina Koło zamachowe ZDYSCYPLINOWANE DZIAŁANIE + „FOCUS / ENERGY MATRIX” Badania samodzielnych pracowników w Europie 2005 roku koncentracja (focus) mobilizacja (energy) Heike Bruch „Beware the Busy Manager”, HBR Feb 2002 + „FOCUS / ENERGY MATRIX” 20% koncentracja (focus) 30% 10% 40% mobilizacja (energy) Heike Bruch „Beware the Busy Manager”, HBR Feb 2002 Badania samodzielnych pracowników w Europie 2005 roku + NASZ CEL koncentracja (focus) 20% 10% wyczekujący liderzy 5-go poziomu 30% 40% pasażerowie na gapę para w gwizdek mobilizacja (energy) Heike Bruch „Beware the Busy Manager”, HBR Feb 2002 Badania samodzielnych pracowników w Europie 2005 roku + Kultura naturalnej dyscypliny Samosterowni ludzie nie potrzebują hierarchii Zdyscyplinowane myślenie uwalnia od biurokracji Zdyscyplinowane działanie zmniejsza konieczność kontroli Dyscyplina wynika z kultury, a nie jest narzucona z góry + JAK PRZEKROCZYĆ RUBIKON? motywacja i determinacja (z inspiracji Heike Bruch) + DWA ŚWIATY RUBIKON Świat życzeń Świat determinacji Motywacja Wola działania „Nice to Have” „Będę to miał!” + Proces świadomego podejmowania działań FORMUŁOWANIE INTENCJI Identyfikacja możliwości Emocjonalne ogniwo spajające Wizualizacja zamierzenia PRZEKROCZENIE RUBIKONU Świadomy wybór Osobista odpowiedzialność Radzenie sobie z wątpliwościami OCHRONA INTENCJI Kontrolowanie kontekstu Sterowanie procesami poznawczymi Radzenie sobie z emocjami Ochrona pewności siebie + Motywacja czy determinacja • jak łatwo ci zacząć ? • czy dokonujesz selekcji ? (zasada jeża) • jak radzisz sobie z trudnościami ? (wiara w siebie) • jak ZASILASZ swój system energetyczny ? + Koło zamachowe czy spirala klęski Naturalna dyscyplina Koło zamachowe ZDYSCYPLINOWANE DZIAŁANIE JAK PROWADZISZ ORGANIZACJĘ POPRZEZ ZMIANY ? + Koło zamachowe czy spirala klęski Znajdujesz się na kole zamachowym, jeżeli: • Postępujesz wg modelu rozwoju prowadzącego do przełomu • Zmierzyłeś się z brutalnymi faktami, by dostrzec jakie kroki należy podjąć by nabrać impetu • Uzyskałeś spójność z jasną Zasadą Jeża pozostając wewnątrz trzech kręgów • Postępujesz wg modelu zdyscyplinowanych ludzi, myśli i działań • Zaprzęgasz odpowiednie technologie do swej Zasady Jeża w celu nabrania impetu • Nie poświęcasz zbyt dużo energii próbując motywować lub ustawiać ludzi; impet koła zamachowego jest zaraźliwy • Zachowujesz przez cały czas spójność + Koło zamachowe czy spirala klęski Znajdujesz się z spirali klęski, jeżeli: • Pomijasz stopniowy rozwój i przechodzisz od razu do przełomu • Wdrażasz wielkie programy, wprowadzasz radykalne zmiany, dramatyczne rewolucje i chroniczną restrukturyzację • Idziesz za modą i angażujesz się w managerską fanfaronadę a nie mierzysz się z brutalnymi faktami • Demonstrujesz chroniczną niespójność, miotając się tam i z powrotem poza trzema kręgami • Przystępujesz od razu do działania bez zdyscyplinowanych przemyśleń lub bez odpowiednich ludzi na pokładzie autobusu • Zużywasz dużo energii starając się ustawić i motywować ludzi, skupiając ich wokół nowych wizji • Wyprzedajesz przyszłość w celu zrekompensowania braku bieżących wyników + Trwała wartość Buduj zegary Wartości i wyzwania TRWAŁA WARTOŚĆ Nakręcasz zegary czy je konstruujesz?! ? + Sztuka delegowania i sukcesji • Co trzeba zrobić, jaki jest cel • Kto i za co jest odpowiedzialny • Do kiedy zadanie powinno zostać zakończone • Dlaczego zadanie ma być wykonane • Jak zadanie ma być wykonane, jakie zasoby są potrzebne • Czy jest potrzebny opis pisemny zadania • Poinformowanie innych pracowników • Czy pracownik jest w wystarczającym stopniu zmotywowany • Jaki jest proces monitorowania i udzielania informacji zwrotnej • Podsumowanie, czy osoba rozumie delegowane jej zadanie + Wartości i wyzwania Buduj zegary Wartości i wyzwania TRWAŁA WARTOŚĆ + Fair process / jasne warunki zasada „3E” Engagement Explanation Expectation clarity „Fair Process” W. Chan Kim, Renee Mauborgne, HBR, wyd. PL lipiec / sierpień 2006 + model „Good to Great” Jima Collinsa ! M O EŁ Z R P BUDOWANIE... Liderzy 5. poziomu Najpierw kto potem co ZDYSCYPLINOWANI LUDZIE Konfrontacja z brutalnymi faktami Zasada jeża ZDYSCYPLINOWANE MYŚLENIE Buduj zegary Wartości i wyzwania TRWAŁA WARTOŚĆ Naturalna dyscyplina Koło zamachowe ZDYSCYPLINOWANE DZIAŁANIE + wielki, „dziki”, zuchwały, cel hairy goal big audacious BHAG + Etapy wzrostu firmy / model Greinera ETAP I ETAP II ETAP III ETAP IV ETAP V przebieg ewolucyjny kryzys ? wielkość przedsiębiorstwa moment rewolucyjny kryzys BIUROKRACJI kryzys KONTROLI kryzys AUTONOMII wzrost przez WSPÓŁPRACĘ wzrost przez KOORDYNACJĘ kryzys PRZYWÓDZTWA wzrost przez DELEGOWANIE wzrost przez WYTYCZNE wzrost przez KREATYWNOŚĆ młoda wiek organizacji dojrzała Na podstawie: Larry E. Greiner, „Evolution and Revolution as Organization Grow” Harvard Business Review, 1992 + a więc STOP ? START ! CONTINUE ... + dziękuję za uwagę Jacek Santorski www.values.pl + www.santorski.pl
