Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy dostawcy i

Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy dostawcy i

670
2005
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Angelika Wodecka-Hyjek
Katedra Metod Organizacji i Zarządzania
Outsourcing i co-sourcing
jako formy współpracy dostawcy
i odbiorcy usług
1. Uwagi wstępne
W dobie postępującej globalizacji i burzliwych zmian rynkowych nowoczesne
przedsiębiorstwa poszukują szybkich i nieuciążliwych dla firmy sposobów realizacji strategii biznesowych. Aby sprostać rosnącej presji konkurencyjności, firmy zmuszone są całkowicie koncentrować się na swojej podstawowej działalności, dążąc
do uzyskania większej elastyczności i sprawności technologicznej.
Dlatego dla coraz większej grupy menedżerów współpraca na zasadach outsourcingu jest nie tylko sposobem na redukcje kosztów, ale pomaga również w osiągnięciu szybkiej i widocznej poprawy w działaniach biznesowych, umożliwiając organizacji dostęp do specjalistów oraz zwiększając wartość strategiczną firmy dzięki
wdrażaniu najlepszych praktyk i poprawianiu jakości usług [Żółcińska 2002,
s. 1].
Na przestrzeni ostatnich lat outsourcing stał się dominującą koncepcją w zakresie nowych metod prowadzenia działalności gospodarczej, stosowaną na całym
świecie. W gospodarce polskiej koncepcja ta stała się nieodzownym elementem
procesu restrukturyzacji zarówno przedsiębiorstw komercyjnych, jak i instytucji
sektora publicznego.
Należy zaznaczyć, że koncepcja outsourcingu stale się rozwija i obecnie rozważana jest z perspektywy strategicznej jako swoista metodologia biznesowa umożliwiająca organizacjom pełne wykorzystanie swoich zasobów oraz osiągnięcie optymalnej efektywności i elastyczności reagowania na potrzeby klienta [Gay, Essinger
2002, s. 7]. Rezultatem zmian w organizacjach jest opracowywanie coraz nowszych
form klasycznego outsourcingu, takich np. jak co-sourcing, contracting, business
process outsourcing (BPO) czy strategic outsourcing.
78
Angelika Wodecka-Hyjek
Według raportu Accenture z 2000 r. coraz mniej przedstawicieli kadry kierowniczej deklaruje, że outsourcing jest jedynie sposobem na redukcję kosztów czy
pozbycie się z firmy uciążliwych zadań. Większość menedżerów wybiera współpracę na zasadach outsourcingu celem wykorzystywania najlepszych praktyk biznesowych w zarządzanych przez siebie przedsiębiorstwach. Jak wynika z najnowszych
badań, firmy, które korzystają z tej formy współpracy, oszczędzają przeciętnie 50%
kosztów, podczas gdy w połowie lat 90. było to zaledwie 20% [Żółcińska 2001, s. 1].
Celem artykułu będzie próba analizy porównawczej klasycznego outsourcingu
i jego nowoczesnej formy co-sourcingu.
2. Ewolucja koncepcji outsourcingu
Koncepcja outsourcingu opracowana została w latach 80. XX w., a w praktyce
ugruntowała się w latach 90. Pojęcie outsourcingu pochodzi z języka angielskiego
i jest skrótem wyrażenia outside-resource-using, co oznacza „korzystanie ze źródeł
zewnętrznych”. W literaturze outsourcing definiowany bywa zwykle jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [Trocki 2001, s. 13]. Według słownika zamieszczonego na stronie internetowej firmy HRK Partners, outsourcing to „wydzielanie
realizacji różnych zadań poza obręb własnej firmy”; przedsiębiorstwa najchętniej
przekazują zewnętrznym organizacjom te funkcje i czynności, które nie dotyczą
ich kluczowych kompetencji, a mają charakter pomocniczy i uzupełniający. Początkowo outsourcing obejmował przede wszystkim funkcje informatyczne, a w miarę
upływu czasu zaczął być wykorzystywany w innych obszarach (www.hrk.pl). Klasyczna forma outsourcingu zakłada, że organizacja (kupujący) nie kontroluje procesu powstawania danej usługi zleconej do wykonania firmie zewnętrznej, ale zainteresowana jest jedynie rezultatem końcowym (www.outsourcing-faq.com). Istotą
klasycznego podejścia do outsourcingu jest więc przekazywanie zadań, funkcji
i procesów realizowanych w organizacji innej firmie, specjalizującej się w danej
dziedzinie. Odpowiednio realizowany outsourcing umożliwia przedsiębiorstwu koncentrację na zadaniach kluczowych, dzięki którym może ono powiększać przewagę
konkurencyjną i osiągać zyski.
Za pioniera nowoczesnego outsourcingu uznawana jest firma EDS Rossa Perota, która w 1963 r. jako pierwsza zaoferowała koncernowi Frito–Lay usługi polegające na odpłatnej realizacji jego funkcji informatycznych. Natomiast w praktyce
pojęcie to zostało wprowadzone w latach 80. przez koncern General Motors na
określenie systemu zewnętrznego zaopatrzenia w części [Trocki 2001, s. 42–43].
Pod koniec XX w. czasopismo „Harvard Business Review” uznało outsourcing
za jedną z najważniejszych koncepcji w dziedzinie zarządzania na przestrzeni ostatnich 75 lat, a w 1999 r. na międzynarodowej konferencji na temat outsourcingu
uznano, że koncepcja ta najszybciej rozwija się w takich dziedzinach, jak: zarzą-
socjalne:
– zapewnienie miejsc pracy
– problem rekrutacji personelu
– podnoszenie kwalifikacji
– uatrakcyjnienie miejsca pracy
bezpieczeństwem:
– pozyskanie lub strata know-how
– patenty i licencje
– problemy finansowe
– płynność
– gwarancja niezależności
– pewność dostaw
– utrata image
rentownością:
– obniżenie kosztów
– korzystny stosunek nakłady/korzyści
– problemy magazynowania
– problem wykorzystania mocy produkcyjnych
– finansowanie
związane z:
M.T. Dudzik
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Dudzik 1997; Engle 2002; Trocki 2001].
motywacyjne:
– obiektywizacja wyników ekonomicznych
– upowszechnienie myślenia i działania ekonomicznego
– rozwój przedsiębiorczości
– silniejsza motywacja
organizacyjne:
– „odchudzanie” struktury organizacyjnej
– uproszczenie struktur i procedur organizacyjnych
ekonomiczne:
– zwiększenie przychodów
– redukcja kosztów
– ograniczenie ryzyka ekonomicznego prowadzonej działalności
– poprawa wyników ekonomicznych
rynkowe:
– poprawa pozycji rynkowej zakładu macierzystego
– zwiększenie skali działalności
– dywersyfikacja lub koncentracja prowadzonej
działalności
strategiczne:
– skoncentrowanie się zakładu macierzystego na
działalności kluczowej, decydującej o jego pozycji konkurencyjnej i perspektywach rozwojowych
– dostęp do nowoczesnej wiedzy niemożliwej do
osiągnięcia własnymi siłami
– zwiększenie swobody działalności strategicznej
– zwiększenie skuteczności i efektywności prowadzonej działalności
M. Trocki
Tabela 1. Cele outsourcingu
technologiczne:
– wynikające z braku nowoczesnej technologii,
której wysoki koszt zakupu i eksploatacji powoduje, że korzystniej jest skorzystać z oferty
podwykonawcy już dysponującego takim
sprzętem
finansowe:
– wyrażone maksymalizowaniem zwrotu z aktywów i redukcją kosztów
strategiczne:
– przejawiające się w skróceniu okresu realizacji
zadań strategicznych, które wymagają od pracowników wysokich kwalifikacji, a brak niezbędnych zasobów skłania organizację do przekazywania ich wykonania specjalistycznym
firmom zewnętrznym
P. Engle
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
79
80
Angelika Wodecka-Hyjek
dzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie środkami masowego przekazu, technologie informacyjne, obsługa klientów i marketing [Gay, Essinger 2002, s. 12–13].
Podstawowym celem outsourcingu jest zwiększenie skuteczności prowadzonej działalności gospodarczej. Badacze przedmiotu wyróżniają jeszcze inne cele
(tab. 1), które wiążą się bezpośrednio z przyczynami i korzyściami zastosowania
metody.
Specjaliści zajmujący się problematyką outsourcingu na gruncie polskim traktują tę koncepcje najczęściej jako formę restrukturyzacji [Trocki 2001; Nalepka
1999]. Uwzględniając optymalizację zakresu funkcji organizacji, M. Trocki wyróżnia następujące warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych (rys. 1):
– partnering polegający na utrzymaniu funkcji w strukturze przedsiębiorstwa
wymagający stworzenia odpowiednich warunków ich realizacji,
– insourcing, czyli włączenie funkcji mających istotne znaczenie dla działalności kluczowej przedsiębiorstwa macierzystego, będące często wynikiem niewłaściwych decyzji outsourcingowych,
– outsourcing kontraktowy (zewnętrzny), polegający na rezygnacji z realizacji
funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazaniu jej wykonania niezależnemu
podmiotowi na podstawie kontraktu,
– outsourcing kapitałowy (wewnętrzny), w ramach którego wydzielana jest realizacja określonej funkcji z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki-córki (np. realizowanie funkcji transportowej, socjalnej, serwisowej).
Rys. 1. Warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych związanych z optymalizacją zakresu
funkcji przedsiębiorstwa
Źródło: [Trocki 1999, s. 181].
Natomiast w literaturze światowej, bazującej zwłaszcza na doświadczeniach
amerykańskich, oprócz klasycznych form, takich jak zlecanie funkcji czy outsour-
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
81
cing usług, opisywane są coraz nowsze rodzaje outsourcingu, a wśród nich [Gay,
Essinger 2002, s. 14, 31] i (www.outsourcing-faq.com):
– contracting – występuje wówczas, gdy zleceniodawca kupując dobro lub usługę od dostawcy stale kontroluje proces jej wytworzenia (np. sposób wykonania,
wykorzystane materiały), korzystając z zasobów zewnętrznych kontraktora;
– udział w korzyściach – to długoterminowy związek dwóch stron dokonujących inwestycji i uczestniczących w korzyściach w miarę ich narastania, według
uzgodnionej wcześniej formuły. Z założenia obie strony, dostawca i odbiorca, ponoszą ryzyko i powinny dzielić się korzyściami, jednakże ze względu na fakt, że
forma ta jest stosunkowo nowa, wciąż zmieniają się zasady jej funkcjonowania;
– business process outsourcing (BPO) – to procesowe ujęcie koncepcji outsourcingu przybierające formę filozofii zarządzania biznesem. Polega ono na tym, że
dostawca usługi nie tylko odpowiada za przejmowaną funkcję lub proces, ale podejmuje również zobowiązanie wykonania powierzonej funkcji poprzez wykorzystanie istniejących zasobów organizacji zlecającej. Sam zaś zobowiązuje się nie
tylko do prowadzenia określonej działalności, ale również do ciągłego jej ulepszania, np. poprzez wdrażanie postępu technicznego. Firma zewnętrzna tworzy więc
dodatkową wartość dla organizacji zlecającej. Założenia BPO są podstawą podejścia strategicznego do outsourcingu, gdzie dostawca stale współpracuje z przedsiębiorstwem zleceniodawcą jako partner pomagający w rozwijaniu jego działalności.
Wiele umów przewiduje korzyści dla dostawcy w razie poprawy wyników finansowych zleceniodawcy. Istnieją również relacje odwrotne, gdzie zleceniodawcy szukają porady u swoich dostawców.
Organizacje, decydując się na zastosowanie outsourcingu, przebudowują system zasadniczej działalności i nawiązują długotrwałą współpracę partnerską z innymi firmami. Wydzielanie funkcji jest zawsze złożonym problemem organizacyjnym i ekonomicznym, dlatego najistotniejsze jest określenie i zrozumienie rodzaju
przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego, jakie organizacja chce zastosować, analiza
kosztów, jego powszechna akceptacja oraz wstępne określenie korzyści i mogących się pojawić niepowodzeń. Literatura przedmiotu i firmy doradcze zajmujące
się wdrażaniem outsourcingu podają zróżnicowane ujęcia metodyki realizacji przedsięwzięć outsourcingowych. Na przykład, amerykańscy badacze Ch.L. Gay i J. Essinger, na podstawie doświadczeń praktycznych Agencji Konsultingowej Shreeveport, wskazują na cztery główne etapy realizacji przedsięwzięcia outsourcingowego, a w ramach każdego z nich wyróżniają szczegółowe wskazówki postępowania
(tab. 2).
Outsourcing, jak każde narzędzie zarządzania, oprócz wymiernych korzyści
może wiązać się z różnego rodzaju zagrożeniami, które zawsze należy uwzględnić,
podejmując decyzję o wydzielaniu. Do najistotniejszych korzyści można zaliczyć:
niższe koszty zlecanych prac, poprawę wyników działalności firmy, zmniejszenie
zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe, wyraźniejszą specjalizację firmy, dostęp do zewnętrznych ekspertyz i szczególnych umiejętności, wyższą jakość i wydajność zlecanych prac, większą konkurencyjność oraz nowe źródła przychodów.
82
Angelika Wodecka-Hyjek
Tabela 2. Metodyka outsourcingu według Agencji Konsultingowej Shreeveport
Etap
Postępowanie szczegółowe
I. Badania wstępne
1. Określenie celu przedsięwzięcia
2. Wybór funkcji przeznaczonych do
outsourcingu
3. Dokonanie oceny wstępnej planowanego
przedsięwzięcia
II. Wewnętrzna analiza i ocena organizacji
1. Analiza sytuacji wyjściowej organizacji
2. Powołanie zespołu ds. outsourcingu
3. Modelowanie sytuacji wyjściowej za pomocą
procesu benchmarkingu
III. Opracowanie planu przedsięwzięcia
outsourcingowego
IV. Wdrażanie i monitorowanie dokonanego
przedsięwzięcia
1. Uszczegółowienie celów i wymagań
2. Charakterystyka szczegółowego przebiegu
realizacji zadań
3. Określenie potencjalnych dostawców,
stopnia ich zainteresowania kontraktem
i nawiązanie kontaktów
4. Rozmowy z kierownictwem i głównymi
zainteresowanymi stronami
5. Przygotowanie i szkolenie pracowników
6. Wstępna selekcja dostawców i przekazanie
im informacji i warunków
7. Ocena odpowiedzi dostawców i dalsze
negocjacje
8. Uzyskanie aprobaty kierownictwa wyższego
szczebla
9. Wybór i szkolenie zespołu ds. zarządzania
kontraktem
10. Negocjowanie kontraktu i porozumienie
dotyczące charakterystyki świadczonych
usług
11. Opracowanie szczegółowego planu
postępowania w okresie przejściowym
12. Zarządzanie kontraktem na warunkach
uzgodnionych w umowie
1. Określenie harmonogramu i sposobów
dostarczania wyników oceny
2. Ustalenie zasad egzekwowania sankcji za
nieosiąganie zakładanych wyników
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Gay, Essinger 2002, s. 47–145].
Natomiast zagrożenia w stosowaniu metody to przede wszystkim: zależność od
partnerów, niedotrzymywanie warunków umowy, mniejsze możliwości elastycznego kierowania funkcjami przekazywanymi na zewnątrz, możliwość zmiany cen usług
zewnętrznych i wynikające stąd spory między dostawcą a zleceniodawcą oraz niebezpieczeństwo zmniejszenia motywacji własnych pracowników.
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
83
3. Charakterystyka metody co-sourcingu
Oprócz wymienionych wcześniej nowoczesnych form outsourcingu coraz
większą popularność zyskuje co-sourcing, zwany również outsourcingiem niepełnym lub selektywnym [Bates 1997, s. 35–37]. Zgodnie z definicją zaproponowaną
przez Ch. Gaya i J. Essingera: „co-sourcing to specyficzna forma współpracy dostawcy i odbiorcy usługi realizowana poprzez delegowanie personelu lub menedżerów do obsługi zlecenia, ze względu na ich specjalistyczną wiedzę. Zarówno
dostawca, jak i odbiorca usługi są odpowiedzialni za dostarczenie środków do realizacji usługi, a ich wzajemne oddziaływanie jest ściślejsze niż w zwykłym outsourcingu” [Gay, Essinger 2002, s. 15 i 43]. Natomiast firma EDS (Electronic Data
Systems Corporation) definiuje co-sourcing jako swoistą formę współpracy między dostawcą a odbiorcą usługi, ponieważ strony kontraktu występują w tej relacji
w układzie partnerskim, obie są odpowiedzialne za dostarczenie środków do realizacji zadania. Każdy z partnerów musi dobrze rozumieć drugiego, znać jego możliwości i cele oraz przede wszystkim musi być gotowy do współpracy. Istotny jest
fakt, że zleceniodawca cały czas kontroluje proces wykonywania usługi przez dostawcę, czego nie spotyka się w innych rodzajach outsourcingu, a co najważniejsze,
co-sourcing to jedyna forma outsourcingu, za pomocą której dozwolone jest realizowanie kluczowych kompetencji firmy (www.outsourcing–journal: [email protected]).
Etapy realizacji przedsięwzięć co-sourcingowych przebiegają zazwyczaj analogicznie jak w klasycznym outsourcingu. Jednakże można znaleźć w literaturze przedmiotu metodykę co-sourcingu. Przykładową podają C.W. Thomas i J.T. Parish,
wskazując na trzy zasadnicze etapy co-sourcingu:
Etap I. Analiza działalności ukierunkowana na identyfikację procesów jako
przedmiotów ewentualnych kontraktów.
Etap II. Klasyfikacja i hierarchizacja procesów będących przedmiotem co-sourcingu i określenie stopnia kontroli realizowania działań co-sourcingowych przez
zleceniodawcę,
Etap III. Dobór partnera i sporządzenie kontraktu [Parish, Thomas 1999,
s. 85–86].
Niewątpliwie najistotniejszym warunkiem powodzenia przedsięwzięcia co-sourcingowego jest trafny dobór partnera i prawidłowo sporządzony kontrakt. Prawidłowo sporządzona umowa co-sourcingowa powinna zawierać charakterystykę
stron oraz przedmiot i zakres umowy, terminy rozpoczęcia i zakończenia wykonywania usługi, zakres i warunki współdziałania stron oraz warunki wynagrodzenia.
Zasadnicze znaczenie we współpracy w ramach co-sourcingu ma również właściwa
ochrona danych i informacji, często o znaczeniu strategicznym. Wszelkie zabezpieczenia odnośnie do ich ochrony powinny zostać zawarte w umowie. Właściwe
posługiwanie się informacją to przede wszystkim integracja danych, czyli gromadzenie i przechowywanie, precyzyjność i aktualność informacji, szybka dostępność
w odpowiednim miejscu i czasie oraz zagwarantowanie poufności informacji poprzez stosowanie odpowiednich aplikacji i zabezpieczeń [Peterson 2002, s. 1].
84
Angelika Wodecka-Hyjek
4. Outsourcing funkcji logistycznych w firmie Scania*
Decyzja o outsourcingu niesie ze sobą nie tylko korzyści finansowe, ale i ryzyko. Dlatego ważne jest zarówno właściwe oszacowanie potencjału oszczędności
i zakresu outsourcingu, jak i właściwa procedura wyboru operatora logistycznego.
Obszar działania operatorów logistycznych powiększa się wraz ze wzrostem
kompleksowości procesów produkcyjnych. Zjawisko to można dostrzec przede
wszystkim w przemyśle samochodowym, branży dominującej w zakresie nowoczesnych metod zarządzania, produkcji i logistyki. Dostawcy producentów samochodów są obligowani do dostarczania podzespołów często w postaci wstępnie
zmontowanych modułów i według sekwencji zgodnej z kolejnością montażu na
linii (Just-in-Sequence). Sytuacja ta powoduje, że coraz większą część wartości dodanej produktu stanowią procesy logistyczne, często realizowane przez zewnętrznych operatorów, nawet na terenie zakładu producenta.
Nadrzędnym celem przyświecającym logistykom jest jak najlepszy serwis przy
możliwie jak najniższym koszcie. Nacisk na redukcję kosztów zmusza do maksymalnego uproszczenia procesów, co z kolei prowadzi do powstania takich koncepcji, jak One Stop Shopping. Polega ona, po pierwsze, na przekazaniu wszystkich
możliwych funkcji logistycznych jednemu podmiotowi i po drugie, na doprowadzeniu do jednostopniowego magazynowania na linii dostawca–odbiorca.
Konsekwencją takiego podejścia jest w przemyśle samochodowym funkcja operatora wiodącego (Lead Logistic Provider – LLP). Sprawuje on funkcję integratora
logistycznego, przejmującego możliwie maksymalny zakres procesów logistycznych
od przedsiębiorstwa. Jego rola polega na przejęciu pełnej odpowiedzialności za
określone działania logistyczne w ramach łańcucha procesów lub na odpowiedniej
koordynacji innych operatorów logistycznych oraz dostawców. W idealnym przypadku LLP jest jedynym kontrahentem przedsiębiorstwa w zakresie logistyki na
poziomie regionalnym lub nawet globalnym.
Operatorem wiodącym może być także spółka zawiązana przez kilku operatorów logistycznych w celu realizacji określonego długoterminowego kontraktu
z przedsiębiorstwem decydującym się na outsourcing.
Powiązania z dostawcami, odpowiedzialność za zsynchronizowane procesy
i bezpośredni wpływ na satysfakcję klienta powodują, że wymagania wobec kandydatów na LLP są bardzo wysokie, a proces jego wyboru złożony. Dlatego bardzo
ważna i decydująca o powodzeniu przedsięwzięcia jest faza formułowania kontraktu. Stanowi ona swoisty test otwartości i stosowania zasad partnerstwa w biznesie, pozwalający uniknąć późniejszych problemów przy realizacji złożonych
zadań na etapie wdrożenia. Ze względu na bardzo ograniczoną konkurencję dla
operatora wiodącego, winny pojawić się w kontrakcie również dodatkowe klauzule
umożliwiające audyty procesów przez zewnętrznych niezależnych audytorów.
* Charakterystykę praktycznego przykładu opracowano na podstawie [Olszewski 2003].
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
85
Wdrożenie outsourcingu logistycznego z operatorem wiodącym odbywa się
etapami, w czasie umożliwiającym stopniowy proces uczenia się nowych procesów
i bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów. W pierwszej kolejności
wdraża się projekty pilotażowe, które umożliwiają testowanie procesów i systemów i które są jednocześnie reprezentatywne dla całości operacji.
W momencie, gdy Scania, producent samochodów ciężarowych, zdecydowała
się na zaangażowanie operatora wiodącego, zakres zadań LLP podzielono na następujące grupy:
– logistyka zaopatrzenia,
– logistyka dystrybucji,
– przepływ materiałów pomiędzy zakładami produkcyjnymi,
– obsługa zwrotów.
W projekcie założono, że dwóch operatorów logistycznych zawiąże wyodrębnioną, niezależną spółkę przeznaczoną wyłącznie do obsługi logistyk Scanii i stanowiącą dla niej jedynego partnera kontraktowego w tym zakresie (one face to the
customer). Spółka ta, bazując na zasobach technicznych obu firm matek, z ujednoliconym systemem obiegu dóbr i informacji (na zasadzie „wirtualnego magazynu”)
ma na celu zaoferowanie najwyższego dostępnego na rynku poziomu serwisu.
Procedura wdrożenia projektu zakładała 2 etapy:
1. Start-up – obejmujący obsługę logistyczną zakładu produkcyjnego Scanii
w Zwolle w Niemczech, centralizację organizacji operatora wiodącego w pobliżu
zakładu Scanii oraz spełnianie przez operatora funkcji koordynatora dostawców
i podwykonawców jako jedynego partnera dla Scanii.
2. Roll-out – obejmujący wszystkie zakłady Scanii w Europie Zachodniej (Francja, Niemcy, Skandynawia), centralizację funkcji administracyjnych i rozproszenie
funkcji operacyjnych według lokalizacji zakładów Scanii.
5. Co-sourcing procesu kontroli usług telekomunikacyjnych
w firmie usługowej Comdisco*
W ciągu ostatnich dziewięciu miesięcy działalności firmy usługowej Comdisco
z Rosemont poprzedzających wdrożenie nowych rozwiązań, wydatki firmy na usługi
telekomunikacyjne wzrosły o 12%. W tej sytuacji zarząd spółki postanowił dokonać przeglądu sytuacji firmy w tym obszarze w celu znalezienia przyczyn i rozwiązania zaistniałego problemu.
Ponieważ specyfika działalności firmy wymaga częstego korzystania z usług
telekomunikacyjnych, firma Comdisco postanowiła na zasadach co-sourcingu zlecić kontrole obsługi telekomunikacyjnej. Realizacja przedsięwzięcia polegała na
wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia własnych pracowników oraz zaangażowa-
* Charakterystykę przykładu praktycznego opracowano na podstawie [Oliven, Westerfeld,
Crane 2003, s. 46–51] oraz www.proquest.
86
Angelika Wodecka-Hyjek
nia specjalistów ds. kontroli, którzy wspólnie podjęli szereg działań mających na
celu obniżkę kosztów za usługi telekomunikacyjne w firmie Comdisco.
Dokonano przeglądu i analizy sytuacji w następujących obszarach:
1. Przegląd rachunków telefonicznych.
2. Analiza usług telekomunikacyjnych.
3. Weryfikacja podatków i opłat.
4. Redukcja kosztów telekomunikacyjnych przez wykorzystanie najlepszych
praktyk.
Przegląd rachunków telefonicznych. W pierwszym kroku przedmiotem kontroli
było zestawienie kosztów połączeń telekomunikacyjnych zarejestrowanych przez
centralę firmy Comdisco. Rejestry zostały szczegółowo przeglądnięte, co pozwoliło wnioskować w zakresie wyszczególnienia typów usług, ich specyfiki, czasu trwania połączeń oraz miejsc, z jakimi dokonywano połączeń. Następnie uporządkowano faktury według firm świadczących usługi telefoniczne firmie Comdisco, co
pozwoliło szczegółowo przeanalizować koszty stałe.
Następny krok to szereg działań mających na celu stworzenie bazy danych kontrolującej wydatki telefoniczne na podstawie zapisów i kopii faktycznych rachunków za połączenia oraz przeprowadzenie szkoleń wśród pracowników na temat
wprowadzenia programu oszczędności wydatków telefonicznych.
Trzeci krok to monitorowanie i ocena wprowadzonych zmian poprzez analizę
błędów występujących w rachunkach telefonicznych oraz źródeł obniżki kosztów
obsługi (np. terminowe regulowanie rachunków).
Wprowadzenie sprawnie funkcjonującego narzędzia, jakim stała się baza danych
połączeń telefonicznych, pozwoliło wyróżnić trzy główne kategorie oszczędności:
– identyfikacja obwodów połączeń – obniżka kosztów polegała na eliminacji
tych łączy, których firma już nie używa i które stanowią źródło kosztów stałych,
– analiza punktów połączeń w aspekcie odległości w celu określenia stawek
opłat za połączenie w badanych okresach czasu,
– przegląd rachunków za usługi telekomunikacyjne w celu znalezienia błędów
w otrzymywanych rachunkach.
Analiza świadczonych usług telekomunikacyjnych również wskazała na potencjalne źródła oszczędności. Przede wszystkim porównano opłaty za połączenia
u różnych operatorów świadczących usługi w sieci lokalnej. W wyniku przeprowadzonej analizy zdecydowano się na zmianę operatora przy korzystaniu z sieci lokalnej.
Dodatkowe oszczędności przyniosło wprowadzenie haseł dostępu dla niektórych numerów oraz zalecenie korzystania z poczty elektronicznej zamiast z połączeń telefonicznych. W ciągu trzech następnych lat wprowadzone zmiany przyniosły 42% zniżki
w stosunku do momentu rozpoczęcia kontroli.
Podatki i opłaty. Kontrola rachunków firmy Comdisco zidentyfikowała 13 pozycji z tytułu różnego rodzaju opłat, podatków i dopłat. Wyliczono udział procentowy
tychże pozycji w ogóle opłat za usługi telekomunikacyjne oraz przeanalizowano
dokładność sporządzania rachunków u wszystkich dostawców usług. Okazało się,
że firma nie jest przeciążona i w tym obszarze ewentualne oszczędności nie przyniosą wyraźnych korzyści.
87
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
Najlepsze praktyki. Wskazując przykłady najlepszych wzorców w zakresie obniżania kosztów ponoszenia usług telekomunikacyjnych, zaangażowani specjaliści
zaznaczyli, że w każdym przypadku specyfika firmy decyduje o wyborze najlepszej
praktyki. Jednakże na podstawie własnych licznych doświadczeń, wśród najistotniejszych zasad postępowania można wymienić:
– centralizację procesu rozliczania rachunków za usługi telekomunikacyjne,
– stworzenie jednolitej bazy lub komórki w firmie, w której będą gromadzone
rachunki za usługi telekomunikacyjne bezpośrednio po otrzymaniu,
– wprowadzenie zwyczaju przeglądu rachunków we wszystkich działach i sporządzania raportów zbiorczych,
– rozważenie pomysłu okresowego przeglądu jakości usług telekomunikacyjnych w firmie,
– wprowadzenie metod jednolitej identyfikacji otrzymywanych rachunków,
– utworzenie komisji zakładowej ds. reklamacji rachunków za usługi telekomunikacyjne,
– wprowadzenie odpowiednich procedur, sprzętu i oprogramowania.
6. Uwagi końcowe
Obecne uwarunkowania gospodarcze obligują przedsiębiorstwa do działań
mających na celu obniżanie kosztów i zwiększanie konkurencyjności. Outsourcing
i jego nowoczesne formy umożliwiają przedsiębiorstwom wprowadzanie zmian
i nowych strategii szybciej i skuteczniej.
Tabela 3. Porównanie outsourcingu i co-sourcingu
Kryteria
Outsourcing
Co-sourcing
Warunki
wydzielenia
natychmiastowe przekazanie realizacji
wydzielonej funkcji wykonawcy
zewnętrznemu
wydzielenie uzależnione od posiadanych zasobów, technologii oraz kompetencji pracowników wyznaczonych
do współpracy partnerskiej
Wybór dostawcy
usługi
dowolny wybór oferty najkorzystniejszej
dokładna selekcja potencjalnych partnerów, często negocjacja warunków
umowy partnerskiej
Przyczyny
zastosowania
metody
wyższa jakość, niższe koszty realizacji
funkcji na zewnątrz
możliwość wykorzystania potencjału
kompetencyjnego własnych pracowników przy współuczestnictwie w realizacji zadania
Poziom integracji niewielka integracja między klientem
i zaufania
a wykonawcą usługi, poziom zaufania
uzależniony od specyfiki warunków
zawartych w umowie
swobodna współpraca partnerów
wspólnie odpowiedzialnych za realizację zadania, zaufanie oparte na partnerstwie i wspólnym dążeniu do osiągnięcia celu
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Blumberg, Miller 2002, s. 78].
88
Angelika Wodecka-Hyjek
Nowoczesna forma outsourcingu, co-sourcing, zasługuje na szczególną uwagę,
ponieważ umożliwia wykorzystanie potencjału kompetencyjnego własnych pracowników firmy macierzystej przy współuczestnictwie w realizacji zadań zlecanych
zewnętrznym partnerom. Aspekt ten ma szczególne znaczenie dla pracowników,
którzy często obawiają się utraty pracy i są przeciwni jakimkolwiek zmianom
w ramach restrukturyzacji.
Powołując się na doświadczenia badaczy przedmiotu, można dokonać próby
analizy porównawczej koncepcji outsourcingu i co-sourcingu w aspekcie następujących kryteriów: warunki wydzielenia, wybór dostawcy usługi, przyczyny stosowania metody oraz poziom integracji i zaufania partnerów (tab. 3).
Literatura
Bates M.E. [1997], Outsourcing, Co-sourcing and Core Competencies, „Information Outlook”, December.
Blumberg L., Miller. J. [2002], How to Engage in a Strategic Outsourcing Relationship, „Biopharm”,
Cleveland, August.
Dudzik M.T. [1997], Zakup czy produkcja własna, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 2.
Engle P. [2002], You Can Outsource Strategic Processes, „Industrial Management”, Norcross, Jan./Feb.
Gay C.L., Essinger J. [2002], Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Instrumenty zarządzania zakładami opieki zdrowotnej [2002], pod red. M. Trockiego, IPiS, Warszawa.
Nalepka A. [1998], Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kraków.
Nalepka A. [1999], Restrukturyzacja przedsiębiorstwa: zarys problematyki, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Oliven C., Westerfeld L., Crane M. [2003], A Cosourcing Success. Plugging the Telecom Cash Drain,
Copyright Institute of Internal Auditors, Incorporated Feb.
Olszewski J. [2003], Delegacja odpowiedzialności w dobre ręce, „Magazyn Kadry Zarządzającej”, 1.06.
Parish J.T., Thomas W.C. [1999], Co-sourcing: What’s in it for me, „Journal of Accountancy”, New
York, May.
Peterson B.L. [2002], Information Security in Outsourcing Agreements, „Outsourcing Journal”, March.
Trocki M. [1999], Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Gospodarka Materiałowa
i Logistyka”, nr 9.
Trocki M. [2001], Outsourcing, PWE, Warszawa.
Żółcińska W. [2001], Dokąd zmierza outsourcing, „Magazyn Kadry Zarządzającej”, 31.12.
Żółcińska W. [2002], Outsourcing i finanse, „Magazyn Kadry Zarządzającej”, 31.05.
Outsourcing and Co-sourcing as Forms of Co-operation between
Service Deliverers and Service Recipients
In recent years, outsourcing has come to dominate among methods of conducting business
activities and is used throughout the world; its modern forms are continuing to gain in popularity.
This paper attempts to conduct a comparative analysis of classical outsourcing and its modern
form, i.e., co-sourcing.
In the introduction, the author defines outsourcing, as well as presents the method’s evolution
and definitions of its modern forms. She also presents an outsourcing methodology based on the
implementation experience of the Shreveport Consulting Agency. Next, the author describes the
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
89
co-sourcing method and focuses on opportunities for using the mother company employees’ own
competence potential in the joint execution of assigned tasks.
In the conclusion, the author presents examples of the practical implementation of outsourcing
in performing logistic functions at Scania and co-sourcing in the control process of
telecommunication services in the British service company Comdisco. She also lists the
characteristic features of the described methods.