Akumulacja i wartościowanie kapitału ludzkiego w organizacji

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 94
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2012
dr Edyta Bombiak
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Akumulacja i warto ciowanie kapita!u ludzkiego
w organizacji
Accumulation and valuation of human capital
in organizations
Streszczenie: Efektywne zarz dzanie wspó!czesnymi organizacjami wymaga docenienia i odpowiedniego wykorzystania kapita!u ludzkiego. Celem artyku!u jest przedstawienie istoty i unikatowych cech kapita!u ludzkiego oraz wynikaj cego z nich ryzyka i specyfiki zarz dzania tym
kapita!em. Szczególn rol" w tym procesie odgrywa pomiar warto#ci kapita!u ludzkiego oraz inwestowanie w jego rozwój, gdy$ s to nieod! czne dzia!ania ukierunkowane na zmniejszenie
luki kompetencyjnej zarówno na poziomie poszczególnych jednostek, jak te$ ca!ej organizacji.
S!owa kluczowe: rozwój kapita u ludzkiego, zarz!dzanie talentami, wycena kapita u ludzkiego
Abstrakt: Effective management of modern organizations requires recognition and proper use
of human capital. This article aims to present the essence and unique characteristics of human
capital and the ensuing risks and specific management of the capital. A special role in this
process is measuring the amount of human capital and investing in its development, because
they are inherent in activities aimed at reducing the competence gap at the individual units as
well as the entire organization.
Keywords: human capital development, talent management, human capital valuation
Wst"p
Poj"cie kapita u ludzkiego mo#e by$ rozpatrywane na ró#nych poziomach odniesienia: makro, mezo oraz mikro, gdy# z kapita em ludzkim mamy do
czynienia nie tylko w organizacji, ale równie# w szerszych grupach spo ecznych.
Kapita ten wywiera istotny wp yw na innowacyjno%$ gospodarki, przemiany instytucjonalne, kszta towanie nowoczesnej infrastruktury, itp.1. W erze e-gospodarki to cz owiek ze swoj! wiedz!, zdolno%ciami i do%wiadczeniem stanowi
najwa#niejsz! warto%$ organizacji, determinuj!c! jej rozwój b!d& upadek. Liczne badania wskazuj! na %cis y zwi!zek pomi"dzy konkurencyjno%ci! przedsi"biorstw a poziomem wiedzy ich pracowników. Dlatego obecnie dbanie o rozwój
1
K. Makowski (red.), Instrumentarium zarz dzania zasobami ludzkimi, Wyd. Szko y G ównej
Handlowej, Warszawa 2002, s. 181.
80
E. Bombiak
intelektualny i zawodowy pracowników, to zadanie o znaczeniu strategicznym.
Nie wszyscy zarz!dzaj!cy zdaj! sobie jednak z tego spraw". Do%$ powszechne
jest przekonanie o wi"kszej konieczno%ci inwestycji w infrastruktur" ni# w kapita
ludzki, dlatego zw aszcza w czasach kryzysu programy naprawcze rozpoczynaj! si" od redukcji zatrudnienia oraz ograniczenia wydatków na pracowników pozostaj!cych w przedsi"biorstwie. Tymczasem inwestycje w kompetencje pracowników to inwestycje we wzrost produktywno%$ i efektywno%$ organizacji.
Natomiast niedoinwestowanie kapita u ludzkiego przyczyniaja si" do powstania
luki cywilizacyjnej oraz grozi stagnacj! gospodarcz!, przyspieszaj!c niekorzystne dla gospodarki zjawisko „drena#u mózgów” zwi!zanego z odp ywem specjalistów do o%rodków zagranicznych.
Konieczno%$ docenienia kapita u ludzkiego wymusza specyfika warunków funkcjonowania wspó czesnych organizacji (tab. 1). Obecnie wyra&nie
mo#na dostrzec przewarto%ciowanie w kluczowych czynnikach sukcesu.
Dawniej to ludzie potrzebowali firm, aby znale&$ &ród o utrzymania, obecnie to
pracodawcy musz! stara$ si" zaoferowa$ jak najlepsze warunki, aby przyci!gn!$ wybitnych specjalistów. Utalentowane i inteligentne jednostki, zamiast
maszyn i kapita u, staj! si" &ród em przewagi konkurencyjnej firmy.
Tabela 1. Stara i nowa rzeczywisto%$
Table 1. Old and new reality
Stara rzeczywisto #
1. Ludzie potrzebuj! firm.
2. Kapita rzeczowy i finansowy to &ród o
przewagi konkurencyjnej.
3. Pracownicy s! lojalni i ceni! stabilno%$
zatrudnienia.
4. Pracownicy akceptuj! standardowy pakiet
korzy%ci, który si" im oferuje.
Nowa rzeczywisto #
1. Firmy potrzebuj! ludzi.
2. Kapita intelektualny, w tym kapita
ludzki, decyduje o przewadze
konkurencyjnej.
3. Pracownicy s! mobilni, a ich zwi!zek
z organizacj! jest krótkoterminowy.
4. Pracownicy oczekuj! zaspokajania
zró#nicowanych potrzeb.
'ród o: opracowano na podstawie E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod, The War for
Talent, Harvard Business School Press, Boston 2001, s. 6.
Cech! charakterystyczn! jest te# du#a mobilno%$ pracowników, poszukuj!cych jak najlepszych mo#liwo%ci realizacji kariery zawodowej i zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Nowe uwarunkowania powoduj!, #e
priorytetowego znaczenia dla przetrwania i rozwoju wspó czesnych organizacji nabiera doskonalenie procesu zarz!dzania kapita em ludzkim.
Poj"cie i specyfika kapita!u ludzkiego
W literaturze sformu owano wiele ró#nych definicji poj"cia kapita
ludzki. Jedna z nich okre%la go jako uciele%nione w jednostce umiej"tno%ci,
kompetencje, wiedz", które s! istotne w dzia alno%ci gospodarczej2. Inna
2
Human Capital Investment, An International Comparison, Centre for Educational Research
and Innovation, OECD, 1998, s. 9.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
ZN nr 94
Akumulacja i warto!ciowanie kapita"u ludzkiego w organizacji
81
przyjmuje, #e kapita ludzki to „zasób wiedzy, umiej"tno%ci, zdrowia i energii
witalnej zawartej w spo ecze(stwie. Zasób ten mo#na powi"ksza$ drog! inwestycji”3. Wed ug T. Davenporta kapita ludzki to agregat trzech sk adowych: zdolno%ci i zachowania, wysi ku oraz czasu. Autor proponuje nast"puj!c! formu " na jego okre%lenie4:
Kapita ludzki = (zdolno%ci + zachowanie) x wysi ek x czas
Zdolno%ci w powy#szej formule oznaczaj! bieg o%$ w dzia aniu i s!
zdeterminowane wiedz!, zr"czno%ci! i talentem. Zachowanie to aktywno%$
przyczyniaj!ca si" do realizacji wyznaczonego zadania. Wysi ek to %wiadome wykorzystanie przez pracownika swoich zasobów fizycznych i intelektualnych. Czas to zasób kontrolowany przez jednostk" niezb"dny do wykonania okre%lonej pracy.
W znanym modelu kapita u intelektualnego opracowanym przez
szwedzk! firm" ubezpieczeniow! Skandia kapita ludzki stanowi najwa#niejszy sk adnik kapita u intelektualnego i obejmuje wiedz", umiej"tno%ci,
do%wiadczenia pracowników oraz mened#erów przedsi"biorstwa, które
wspomagane kreatywno%ci! stanowi! mechanizm nap"dzaj!cy procesy
rozwojowe w organizacji. To tak#e cechy wnoszone przez pracownika (inteligencja, kreatywno%$), jego zdolno%$ do uczenia si" oraz motywacja do
dzia ania i dzielenia si" wiedz!5.
Kapita ludzki to potencja tkwi!cy w pracownikach o cechach specyficznych, wyró#niaj!cych go od innych rodzajów kapita u, do których nale#!6:
- unikatowo%$,
- trudno%$ w kopiowaniu,
- wrodzona zdolno%$ do generowania warto%ci,
- rozwój w d ugim okresie czasu,
- wra#liwo%$ na nieodpowiednie traktowanie,
- deprecjacja moralna i biologiczna.
Kapita ludzki jest zasobem specyficznym, który mo#e ulec deprecjacji
w procesie gospodarowania nim. Zu#ycie moralne wi!#e si" z szybkim post"pem technologicznym skutkuj!cym dezaktualizacj! posiadanej wiedzy
oraz wzrostem zapotrzebowania na nowe kompetencje. Deprecjacja biologiczna jest nast"pstwem naturalnego procesu starzenia si" lub skutkiem
zdarze( losowych (np. wypadków)7. W obu przypadkach konieczne staje si"
wyrównywanie ubytków tego kapita u poprzez inwestowanie w jego rozwój
lub pozyskiwanie go ze &róde zewn"trznych. Cech! charakterystyczn! kapita u ludzkiego jest równie# to, #e stanowi integraln! cz"%$ cz owieka, a nie
3
R.S. Doma(ski, Kapita! ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa 1993, s. 19.
G. )ukasiewicz, Kapita! ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczo#%, PWN, Warszawa 2009,
s. 19-20.
5
J. Patalas-Maliszewska, Nowe spojrzenie na strategiczne zarz dzanie zasobami ludzkimi,
www.e-mentor.edu.pl. Nr 4 (36) 2010, 30.10.2010.
6
M. Juchnowicz, Elastyczne zarz dzanie kapita!em ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 16.
7
S.R. Doma(ski, Kapita! ludzki i wzrost gospodarczy, dz. cyt., s. 23.
4
ZN nr 94
82
E. Bombiak
daj!c si" od niego oddzieli$, nie mo#e te# zmienia$ w a%ciciela. Dlatego
w a%cicielami tego kapita u s! pracownicy, a nie organizacja, która jedynie
dysponuje kapita em ludzkim na okre%lonych warunkach. Jest to tak#e jedyny rodzaj kapita u, który mo#e samoistnie powi"ksza$ swoj! warto%$ np.
przez uczenie si". Inne zasoby przedsi"biorstwa zwi"kszaj! swoj! warto%$
jedynie na skutek odpowiedniego ich wykorzystania przez cz owieka. Dlatego te# istotn! rol" ogrywa pozyskiwanie i rozwój kapita u ludzkiego.
Rozwój kapita!u ludzkiego
Proces rozwoju kapita u ludzkiego jest w znacznym stopniu zdeterminowany wielko%ci! inwestycji w pracowników, które obejmuj! nak ady finansowe i pozafinansowe zorientowane na podwy#szanie obecnej lub przysz ej
warto%ci tego kapita u8. Akumulacja kapita u ludzkiego zasadniczo ró#ni si"
od inwestycji w inne aktywa przedsi"biorstwa, gdy# w procesie tym uczestnicz! dwa podmioty: pracownik i pracodawca. Inwestowanie w kapita ludzki
ma zatem wymiar indywidualny oraz organizacyjny. Pracownicy mog! rozwija$ swoje kompetencje we w asnym zakresie poza miejscem pracy lub z inicjatywy organizacji w miejscu zatrudnienia. Organizacja pragn!c zwi"kszy$
warto%$ kapita u ludzkiego mo#e zakupi$ go na rynku zatrudniaj!c nowych
pracowników lub wytworzy$ we w asnym zakresie9.
Kapita ludzki to zasób, od którego oczekuje si" przysz ych korzy%ci,
jednak trudno skalkulowa$ stop" zwrotu, jak! takie inwestycje przynios!.
Ryzyko inwestycyjne jest du#e, gdy# kapita ludzki nie stanowi w asno%ci
przedsi"biorstwa, a jest jedynie przez nie dzier#awiony na okre%lonych warunkach, zaakceptowanych przez pracownika - w a%ciciela tego kapita u.
W tych okoliczno%ciach pracownicy maj! istotny wp yw na zakres i form"
tych inwestycji, a podejmuj!c decyzje w tym zakresie bior! pod uwag" ich
wp yw na sytuacj" finansow! oraz mo#liwo%ci realizacji kariery zawodowej.
W procesie akumulacji kapita u ludzkiego przedsi"biorstwo mo#e wybra$ jedn! z czterech g ównych strategii rozwoju10 zdeterminowan! unikatowo%ci! oraz strategiczn! warto%ci! tego kapita u (rys. 1):
1. Strategi" rozwoju skoncentrowan! na tworzeniu kultury organizacyjnej sprzyjaj!cej integracji oraz inwestowaniu w kapita ludzki.
Wymaga to znacznych nak adów finansowych, st!d ma zastosowanie g ównie w odniesieniu do pracowników kluczowych.
2. Strategi" pozyskiwania zorientowan! na pozyskiwanie wykwalifikowanych pracowników z rynku. Cechuje j! znaczna elastyczno%$
w kszta towaniu struktury zatrudnienia oraz trudno%ci z rozwojem
kluczowych kompetencji, które wymagaj! czasu.
8
A. Lipka, Inwestycje w kapita! ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury, Oficyna
Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 33-34.
9
D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczo#% kapita!u intelektualnego przedsi"biorstwa, WSPiZ
im. L. Ko&mi(skiego, Warszawa 2004, s. 121.
10
H. Król, A. Ludwiczy(ski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapita!u ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 425-426.
ZN nr 94
83
3. Strategi" kontaktowania koncentruj!c! si" na zlecaniu wybranych,
nie wymagaj!cych unikatowych umiej"tno%ci, funkcji na zewn!trz
bez potrzeby zatrudniania nowych specjalistów.
4. Strategi" kreowanie aliansów zorientowan! na osi!gni"cie efektu
synergii w obszarze pozyskiwania wiedzy z kapita u ludzkiego, co
wymaga wytworzenia kultury dzielenia si" wiedz!.
Warto # kapita!u ludzkiego
Unikatowo # kapita!u
ludzkiego
Niska
Wysoka
Kreowanie aliansów kapita!u
ludzkiego
Rozwój kapita!u
ludzkiego
Kontraktowanie kapita!u
ludzkiego
Pozyskiwanie
kapita!u ludzkiego
Rys. 1. Strategie rozwoju kapita u ludzkiego organizacji
Fig. 1. Strategies for human capital development organization
'ród o: opracowanie w asne na podstawie H. Król, A. Ludwiczy(ski, Zarz dzanie zasobami
ludzkimi. Tworzenie kapita!u ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 426.
Dobór strategii zale#y od specyfiki organizacji, jej mo#liwo%ci oraz
uwarunkowa( zewn"trznych. Im bardziej specyficzne umiej"tno%ci s! potrzebne, tym trudniej pozyska$ je z zewn!trz, dlatego cz"sto praktykowane
jest !czenie ró#nych podej%$.
Inwestowanie w rozwój kapita u ludzkiego pe ni zarówno funkcj" ekonomiczn! zwi!zan! ze zmniejszeniem luki kompetencyjnej, jak te# motywacyjn!. Funkcj" ekonomiczn! mo#na rozpatrywa$ z dwóch punktów widzenia.
Z perspektywy organizacji inwestycje w kapita ludzki daj! szans" na popraw" wyników ekonomicznych oraz podwy#szenie konkurencyjno%ci poprzez
rozwój kluczowych kompetencji. Z perspektywy pracownika to mo#liwo%$
pozyskania nowych kompetencji indywidualnych, wzrostu wynagrodzenia
oraz rozwoju kariery zawodowej. Funkcja ta jest realizowana poprzez nast"puj!ce typy inwestycji11:
- inwestycje odtworzeniowe konieczne dla prawid owego funkcjonowania przedsi"biorstwa i zorientowane na utrzymanie dotychczasowego stanu kapita u ludzkiego, który mog! uszczupli$ np. odej%cia
pracowników,
- inwestycje wzrostowe ukierunkowane na zwi"kszenie liczebno%ci
za ogi,
- inwestycje rozwojowe s u#!ce rozwojowi cech jako%ciowych kapita u
ludzkiego np. kreatywno%ci.
Funkcja motywacyjna inwestycji w rozwój kapita u ludzkiego wi!#e si" z zaspokajaniem potrzeb pracowników. Wed ug teorii potrzeb A. Maslowa do
grupy potrzeb podstawowych nale#y potrzeba bezpiecze(stwa. Inwestowa11
A. Lipka, Inwestycje..., dz. cyt., s. 37.
ZN nr 94
84
E. Bombiak
nie w popraw" warunków pracy niew!tpliwe poprawia bezpiecze(stwo
i komfort pracy. Specyficzn! potrzeb! bezpiecze(stwa jest bezpiecze(stwo
zatrudnienia. Dzia ania rozwojowe zaspokajaj! te# potrzeb" bezpiecze(stwa
zmniejszaj!c ryzyko utraty pracy, b!d& zwi"kszaj!c szanse na pozyskanie
nowej atrakcyjnej posady. Dzi"ki podwy#szaniu kwalifikacji pracownik ma
szans" na wzrost wynagrodzenia, co u atwia zaspokojenie potrzeb fizjologicznych. Awans mo#liwy dzi"ki rozwojowi sprzyja natomiast realizacji potrzeb wy#szych, tj. samorealizacji czy uznania.
W grupie inwestycji w kapita ludzki mo#na wyodr"bni$ nast"puj!ce
ich rodzaje12 :
1. Inwestycje w formu owanie i redefiniowanie strategii personalnej wyznaczaj!ce kierunki inwestowania w KL.
2. Inwestycje w szkolenia – obejmuj!ce nak ady na przygotowanie procesów szkoleniowych, pomiar i zarz!dzanie ryzykiem inwestycyjnym, doskonalenie procesów inwestycyjnych, itp.
3. Inwestycje z zakresu zarz!dzania wiedz! zorientowane na tworzenie
systemu pozyskiwania, gromadzenia, rozwoju, ochrony i wykorzystania
wiedzy w organizacji.
4. Inwestycje w marketing personalny zorientowane na przyci!ganie talentów.
5. Inwestycje retencyjne maj!ce na celu zatrzymanie pracowników
i zwi"kszenie ich lojalno%ci.
6. Inwestycje w warunki pracy ograniczaj!ce jej uci!#liwo%$ poprzez eliminowanie czynników szkodliwych.
7. Inwestycje w coaching ukierunkowane na rozwój tej formy szkolenia
(np. pozyskanie coacha).
8. Inwestycje w rozwój przedsi"biorczo%ci.
9. Inwestycje we wzrost ró#norodno%ci ukierunkowane na wzrost kreatywno%ci zespo ów.
10. Inwestycje w kultur" organizacyjn! sprzyjaj!c! postawom projako%ciowym.
11. Inwestycje w opiek" medyczn! ograniczaj!ce deprecjacj" biologiczn!
kapita u ludzkiego.
12. Inwestycje w programy praca-#ycie u atwiaj!ce popraw" jako%ci #ycia.
Powy#sza klasyfikacja wskazuje na znaczn! ró#norodno%$ dzia a(
ukierunkowanych na rozwój kapita u ludzkiego. Wi"kszo%$ przedsi"biorstw
koncentruje si" jednak na rozwoju potencja u kompetencyjnego pracowników obejmuj!cego wiedz", umiej"tno%ci, postawy, talenty motywacje, cechy
osobowo%ci oraz zdrowie. Poszczególne inwestycje w zale#no%ci od metod
ich realizacji s! ukierunkowane na rozwój ro#nych elementów kapita u ludzkiego (tab. 2).
Inwestycje w kapita ludzki musz! by$ efektywne ekonomicznie, dlatego
opracowano szereg mierników maj!cych zastosowanie w tym obszarze. Zestaw
mierników, przedstawiony w tab. 3, obejmuje zarówno wska&niki dotycz!ce pomiaru efektywno%ci, jak i intensywno%ci inwestowania w kapita ludzki.
12
A. Lipka, Inwestycje..., dz. cyt., s. 131-185.
ZN nr 94
85
Tabela 2. Sk adowe kapita u ludzkiego a rodzaje inwestycji
Table 2. Components of human capital and the types of investment
Sk!adowa kapita!u ludzkiego
Wiedza
Umiej"tno%ci
Zdrowie
Postawy
Motywacja
Rodzaj inwestycji
Szkolenia ukierunkowane na pozyskanie nowej wiedzy
Coaching, instrukta# na stanowisku pracy
Poprawa warunków pracy, opieka medyczna
Inwestowanie w marketing personalny
Wszystkie rodzaje inwestycji mog! sprzyja$ wzrostowi
motywacji zatrudnionych
'ród o: opracowanie w asne na podstawie A. Lipka, Inwestycje w kapita! ludzki organizacji
w okresie koniunktury i dekoniunktury, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 58-59.
Tabela 3. Wybrane mierniki inwestycji w kapita ludzki
Table 3. Selected measures of investment in human capital
Nazwa miernika
Rentowno%$ inwestycji w kapita
ludzki
Warto%$ dodana kapita u ludzkiego
(HCVA)
Przychód z kapita u ludzkiego
(HCRI)
Rentowno%$ kosztów pracy
Inwestycje w szkolenia
Udzia kosztów szkole(
w kosztach pracy
*redni koszt szkolenia
*rednia liczba dni szkoleniowych
na 1 pracownika
Formu!a obliczeniowa
P
!
[O
!
(C
S)]
e
c
RKL=
(Cc S)
gdzie:
RKL - rentowno%$ inwestycji w KL
P - przychody
Oe - koszty operacyjne
S - %wiadczenia
CC - wynagrodzenia brutto
HCVA = P ! Oe ! Cc ! Bc
liczba zatrudnionych
gdzie:
BC - koszty dodatkowe ponoszone w zwi!zku
z bud#etem wynagrodze(
Pozosta e oznaczenia jak we wzorze powy#ej
HCRI = P - C c ! B c
Cc ! Bc
Oznaczenia jak we wzorze powy#ej
Zysk netto/ca kowite koszty pracy
Koszt szkole(/liczba pracowników przeszkolonych
)!czne wydatki
na szkolenia/ogólne koszty pracy x100
)!czne wydatki
na szkolenia/liczba przeprowadzonych szkole(
)!czna liczba dni szkoleniowych/liczba pracowników
+ród o: opracowanie w asne na podstawie J. Fitz-Enz, Rentowno#% inwestycji w kapita! ludzki,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 101-156; D. Lewicka, Zarz dzanie kapita!em ludzkim
w polskich przedsi"biorstwach, PWN, Warszawa 2010, s. 43-45 oraz G. )ukasiewicz, Kapita!
ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczo#%, PWN, Warszawa 2009, s. 122-123.
Aby oceni$ zakres i efektywno%$ tych inwestycji, wska&niki nale#y porównywa$ z okresem poprzednim oraz z konkurencj!. Dobór wska&ników
jest kwesti! umown! i zale#n! od potrzeb oraz specyfiki organizacji.
ZN nr 94
86
E. Bombiak
Zarz$dzanie talentami
Szczególn! rol" w procesie akumulacji kapita u ludzkiego odgrywa zarz!dzanie talentami. Wzrost znaczenia talentów w organizacji wynika z jednej strony z upowszechniania pogl!dów o kluczowej roli kapita u ludzkiego,
z drugiej za% z rosn!cych trudno%ci w pozyskiwaniu i zatrzymywaniu pracowników o strategicznej warto%ci dla organizacji tzw. pracowników wiedzy.
Pracownicy wiedzy to specjali%ci o unikatowych kompetencjach13. W nowej
gospodarce pracownicy ci s! traktowania jako kluczowi ze wzgl"du na14:
- rosn!cy popyt na wiedz", co wymusza zmian" struktury kapita u
ludzkiego organizacji w kierunku wzrostu liczby specjalistów;
- dysponowanie przez pracowników wiedzy znacznym zasobem wiedzy
nieskodyfikowanej decyduj!cej o konkurencyjno%ci organizacji;
- orientacj" na prac" w strukturach elastycznych, co sprzyja po#!danemu wzrostowi elastyczno%ci organizacji;
- deficyt talentów spowodowany niedopasowaniem struktury wykszta cenia do struktury popytu na rynku pracy.
W tych warunkach pozyskiwanie i rozwój talentów sta y si" priorytetowym wyzwaniem wspó czesnych organizacji.
To zbiór dzia a( odnosz!cych si" do osób wybitnie uzdolnionych.
Dzia ania te s! podejmowane z zamiarem rozwoju tych osób oraz osi!gania
celów organizacji. T. Listwan postrzega zarz!dzanie talentami jako proces
obejmuj!cy15:
- wej%cie – okre%lenie &róde pozyskiwania talentów,
- transformacje zwi!zane z wykorzystaniem talentu w organizacji
(motywowanie, rozwój kariery, przemieszczanie, wynagradzanie),
- wyj%cie – obserwacja i zapobieganie odej%ciom talentów.
Mo#na zatem stwierdzi$, #e proces zarz!dzania talentami jest z o#ony
i obejmuje dzia ania zwi!zane z ró#nymi funkcjami personalnymi, pocz!wszy
od wyszukiwania i zatrudniania utalentowanych osób, poprzez ich motywowanie i rozwój, a sko(czywszy na sterowaniu procesem odchodzenia pracowników. Mimo oczywistych korzy%ci z wdro#enia tego procesu, nie sposób
jednak pomin!$ zagro#e( z nim zwi!zanych. Najistotniejszym z nich wydaje
si" mo#liwo%$ odej%cia pracowników utalentowanych, w których wcze%niej
organizacja zainwestowa a W celu przeciwdzia ania temu jednym z modu ów
zarz!dzania talentami jest zarz!dzanie procesami odchodzenia pracowników oraz tworzenie zach"t dla pozostania w macierzystej organizacji. Równie# tworzenie okre%lonej kultury organizacyjnej, wspieraj!cej ci!g y rozwój
i uczenie si", sprzyja ograniczenia tych niekorzystnych zjawisk16.
13
M. Morawski, Problematyka zarz dzania pracownikami wiedzy, „Przegl!d Organizacji” 2003,
nr 1, s. 16.
14
M. Morawski, Metody zarz dzania pracownikami wiedzy w organizacjach inteligentnych,
[w:] E. Skrzypek (red.), Zarz dzanie przysz!o#ci przedsi"biorstwa Future 2002, Wydawnictwo
UMCS Lublin 2002, s. 211.
15
T. Listwan, Zarz dzanie kadrami, Akademia Ekonomiczna, Wroc aw 2000, s. 45-52.
16
I. Tabor, Rozwój organizacji ucz cej si" a zarz dzanie talentami, www.e-mentor.pl,
24.11.2011.
ZN nr 94
87
Dobrym przyk adem zarz!dzania talentami jest mi"dzynarodowy koncern tytoniowy British American Tobacco Polska z siedzib! w Augustowie.
Organizacja ta, maj!c na uwadze wzmacnianie w asnej konkurencyjno%ci,
nie ogranicza si" w procesie zarz!dzania talentami jedynie do grona pracowników ju# zatrudnionych, lecz dostrzega konieczno%$ podej%cia systemowego z uwzgl"dnieniem potencjalnych przysz ych kadr. Ju# w misji koncernu podkre%lany jest zwi!zek mi"dzy d!#eniem do osi!gni"cia pozycji
lidera a zatrudnianiem najlepszych ludzi. W procesie zarz!dzania talentami
wyró#nia go podej%cie egalitarne - ka#dy traktowany jest jak talent, dlatego
od ka#dego oczekuje si" inicjatywy w zakresie w asnego rozwoju. Firma
stwarza mo#liwo%ci, jednak ich wykorzystanie zale#y od poszczególnych
jednostek. Zarz!dzanie talentami rozpoczyna si" ju# na etapie rekrutacji.
W og oszeniach rekrutacyjnych podkre%la si", #e „do !czy$ do nich mo#e
ka#dy, kto potrafi wykorzysta$ swoj! otwarto%$ na %wiat, by dostrzec to,
czego inni nie widz! i wcieli$ w #ycie to, czego inni si" nie chc! podj!$”.
W ramach systemu zarz!dzania talentami stworzono17:
- praktyki studenckie, letnie i elastyczne, umo#liwiaj!ce godzenie
pracy i nauki dla studentów III-V roku;
- program „szlifowania diamentów” obejmuj!cy sta#e mened#erskie
dla studentów lub absolwentów umo#liwiaj!ce zapoznanie si"
z prac! w ró#nych dzia ach firmy pod opiek! trenera, a po zako(czeniu obj"cie stanowiska mened#era liniowego;
- system rotacji stanowisk co 2-3 lata dotycz!cy wszystkich pracowników firmy.
W BAT wszyscy uczestnicz! w programie zarz!dzania talentami i otrzymuj!
na bie#!co informacje zwrotne o ich aktualnej ocenie oraz planowanych
%cie#kach kariery.
Ryzyko zarz$dzania kapita!em ludzkim
Zarz!dzanie kapita em ludzkim niesie ze sob! znaczny stopie( ryzyka
zwi!zanego z niepewno%ci! dotycz!c! skutków decyzji personalnych. Pracodawca nie mo#e by$ nigdy pewny tego, jakie korzy%ci przyniesie mu zatrudnienie danego pracownika. 'ród a ryzyka tkwi! zarówno wewn!trz, jak
i na zewn!trz organizacji, gdy# jest ona systemem otwartym.
Zarz!dzanie ryzykiem personalnym to proces pomiaru i kontroli tego ryzyka w celu jego ograniczenia lub zabezpieczenia przed negatywnymi skutkami18. Zak ada ono, #e mo#na wp ywa$ na czas i zakres konsekwencji decyzji personalnych próbuj!c ryzyko zminimalizowa$ lub dokona$ jego
roz o#enia na inne ni# pracodawca podmioty, np. pracownika czy firm"
ubezpieczeniow!. Istotn! rol" w tym procesie odgrywa identyfikacja rodzaju
17
www.bat.com.pl, 12.11.2011.
M. Tyra(ska, Rola systemu informacji kadrowej w zarz dzaniu ryzykiem personalnym, Zeszyty Naukowe MWSE w Tarnowie, Nr 1(10)2007.
18
ZN nr 94
88
E. Bombiak
ryzyka i jego nat"#enia. W%ród ryzyk o charakterze uniwersalnym, wynikaj!cych z istoty funkcji personalnej wymienia si"19:
- ryzyko rekrutacyjne i selekcyjne zwi!zane z zatrudnieniem kandydatów nie spe niaj!cych wymaga( stanowiska pracy,
- ryzyko ewaluacyjne – zwi!zane z konsekwencjami wdra#ania systemu ocen okresowych pracowników, tj. b "dnymi decyzjami kadrowymi i demotywacj! pracowników,
- ryzyko inwestycyjne – zwi!zane z inwestowaniem w rozwój kapitau ludzkiego,
- ryzyko motywacyjne – zwi!zane z doborem narz"dzi motywowania
pracowników,
- ryzyko derektrutacyjne – zwi!zane z utrat! wiedzy wa#nej z punktu
widzenia konkurencyjno%ci organizacji.
W procesie zarz!dzania ryzykiem personalnym organizacja musi zdecydowa$, które ryzyka warto podj!$, a których unika$ lub ogranicza$. Jednym
z rozwi!za( jest transfer ryzyka na pracownika. S u#! temu odpowiednie
klauzule w umowach o prac" zapobiegaj!ce odej%ciom pracowników przed
terminem zwrotu inwestycji w nich, czy tzw. z ote kajdanki w postaci premii
d ugoterminowych lub opcji na zakup akcji firmy. Czasami trudno jest ryzyka
unikn!$. Jednak akceptacja ryzyka w jednym z obszarów mo#e by$ korzystna, gdy ogranicza lub eliminuje inne rodzaje ryzyka, np. inwestowanie
w rozwój ma na celu ograniczenie ryzyka powstania luki kompetencyjnej czy
ryzyka odp ywu pracowników.
Wspó cze%nie, ze wzgl"du na sytuacj" na rynku pracy, niejednokrotnie
lekcewa#one jest ryzyko odej%$ pracowników z w asnej woli. Du#a liczba kandydatów poszukuj!cych pracy utwierdza pracodawc" w przekonaniu, #e zast!pienie odchodz!cego pracownika nie powoduje trudno%ci, jednak cz"sto nie
zdaje on sobie sprawy z rzeczywistych kosztów fluktuacji. Najcz"stsze powody
odej%$ pracowników to: ograniczone mo#liwo%ci rozwoju kariery, brak szacunku
ze strony prze o#onego, poziom wynagrodzenia, monotonne obowi!zki oraz z a
atmosfera w pracy20. Je%li decyzja o odej%ciu dotyczy wykwalifikowanych specjalistów, istotnie rzutuje to na stan kapita u ludzkiego organizacji.
Istotn! barier" w procesie akumulacji kapita u ludzkiego zwi"kszaj!c!
ryzyko personalne stanowi! dysfunkcje w obszarze zarz!dzania tym kapitaem. Najcz"%ciej mamy z nimi do czynienia w momencie derekrutacji, która
stanowi nieod !czny element polityki personalnej. Najwa#niejsze dysfunkcje
w obszarze derekrutacji to b "dne kryteria wyboru pracowników do zwolnie(,
próby zmuszania do odej%cia z pracy, niew a%ciwe informowanie o rozwi!zaniu stosunku pracy oraz naruszanie przepisów Kodeksu pracy21. Dysfunkcje te mog! skutkowa$:
- utrat! cennych jednostek,
- zwi"kszeniem obci!#enia prac! pozostaj!cych pracowników,
19
A. Lipka, Ryzyko personalne, Poltext, Warszawa 2002, s. 57-167.
Dlaczego pracownicy uciekaj z pracy, www.manager.money.pl, 20.09.2008.
N. Sidor-Rz!dkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wolters Kluwer
Warszawa 2010, s. 140-152.
20
21
ZN nr 94
89
- wzrostem kosztów dzia a( rekrutacyjnych i derekrutacyjnych,
- spadkiem lojalno%ci pracowników wobec firmy,
- obni#eniem efektywno%ci pracy,
- obni#eniem morale za ogi.
Zatem sposób, w jaki firma ko(czy wspó prac" z pracownikiem, wp ywa nie tylko na jej wizerunek, w znacznym stopniu determinuj!c efektywno%$ procesu rekrutacji nowych pracowników, ale te# oddzia uje na pozostaj!cy w jej dyspozycji kapita ludzki.
Wycena kapita!u ludzkiego
Rosn!ce znaczenie kapita u ludzkiego dla funkcjonowania wspó czesnych organizacji stworzy o zapotrzebowanie na narz"dzia umo#liwiaj!ce
mened#erom efektywniejsze zarz!dzanie tym nietypowym rodzajem zasobów. W tym celu podejmowane s! próby pomiaru kapita u ludzkiego, co
umo#liwi oby porównywanie jego warto%ci w ró#nych firmach i podejmowanie
na tej podstawie decyzji inwestycyjnych. Nak ady poniesione na rozwój kapita u ludzkiego nie odzwierciedlaj! bowiem zmian jego warto%ci w czasie.
Dlatego te# do pomiaru warto%ci tego kapita u konieczne jest zastosowanie
specyficznych metod. Wycena kapita u ludzkiego jest jednak trudna, gdy#22:
- kapita ludzki to poj"cie heterogeniczne obejmuj!ce wiele niesprecyzowanych elementów, tj. umiej"tno%ci, wiedz", do%wiadczenie,
kompetencje, motywacj", zdrowie, itp.;
- trudno jest przypisa$ warto%$ pieni"#n! sk adnikom o charakterze
jako%ciowym;
- warto%$ kapita u ludzkiego nie mo#e by$ ustalana w postaci sumy
warto%ci jego sk adowych, gdy# kapita ten powstaje jako efekt
wzajemnych interakcji o charakterze synergicznym mi"dzy jego
elementami.
Mimo powy#szych ogranicze(, w literaturze wypracowano dwa zasadnicze
podej%cia do pomiaru kapita u ludzkiego: dochodowe i kosztowe. Istota podej%cia dochodowego sprowadza si" do próby wyra#enia warto%ci kapita u
ludzkiego poprzez zdyskontowanie jej przysz ych dochodów uto#samianych
z warto%ci! strumieni wynagrodze(. Podej%cie takie wykorzystali w swojej
formule B.Lev i A. Schwartz23:
I( t )
Vr = "
(1 i) t !r
gdzie:
Vr – warto%$ kapita u ludzkiego w wieku r
It – roczne wynagrodzenie osoby do emerytury
t – wiek przej%cia na emerytur"
i – stopa dyskontowa
22
G. )ukasiewicz, Kapita! ludzki. Pomiar i sprawozdawczo#%, PWN Warszawa 2009, s. 95-96.
B. Lev, A. Schwartz, On the Use of the Economic Concept of Human Capital In Financial
Statements , „The Accounting Review”, Vol. 46(1)1971, January, s. 103-122.
23
ZN nr 94
90
E. Bombiak
Model ten jest uproszczony, gdy# nie uwzgl"dnia zmian stanowiska
w ci!gu kariery zawodowej oraz mo#liwo%ci odej%cia pracownika z firmy
przed okresem emerytalnym. Dlatego opracowano modele bardziej z o#one,
do których nale#y m.in. model E. Flamholtza bazuj!cy na dwóch zmiennych:
warto%ci warunkowej jednostki odzwierciedlaj!cej tera&niejsz! warto%$
us ug, jak! organizacja spodziewa si" otrzyma$ od zatrudnionego pracownika, oraz prawdopodobie(stwo jego pozostania w organizacji24. Zastosowanie tego modelu wymaga okre%lenia, jak d ugo pracownik b"dzie zatrudniony
w danej organizacji oraz jakie role b"dzie pe ni . Takie podej%cie ma równie#
swoje ograniczenia, gdy# nie uwzgl"dnia indywidualnych ró#nic mi"dzy pracownikami. Trudno jest te# przypisa$ konkretnemu pracownikowi okre%lon!
warto%$ wp ywów, gdy# powstaje ona cz"sto na skutek pracy zespo owej
z wykorzystaniem aktywów rzeczowych. Zalet! podej%cia dochodowego jest
niew!tpliwe spojrzenie na pracowników z perspektywy przysz ych korzy%ci,
a nie tylko kosztów, wad" za% stanowi oparcie na za o#eniach i prawdopodobie(stwach.
W podej%ciu kosztowym kapita ludzki jest wyceniany na podstawie
analizy nak adów poniesionych na jego pozyskanie i rozwój, tj. koszty rekrutacji, wynagrodzenia czy szkole(. Nak ady te s! amortyzowane przez oczekiwany okres zatrudnienia pracownika25. W podej%ciu tym zasoby ludzkie s!
traktowane jak inne aktywa jednostki. W modelu opartym na koszcie historycznym bierze si" pod uwag" nak ady poniesione na pozyskanie kapita u
ludzkiego do momentu wyceny, które to s! amortyzowane przez oczekiwany
okres zatrudniania pracownika. Przyk ad wyceny kapita u ludzkiego z wykorzystaniem tego modelu przedstawiono w tab. 4.
Tabela 4. Obliczenie warto%ci kapita u ludzkiego metod! kosztow!
Table 4. Calculating the cost of human capital metod
Rok
2002
2003
2004
2005
2006
Nak!ady
na kapita!
ludzki
– szkolenia
(w z!)
150 000
115 000
100 000
125 000
130 000
Amortyzacja
(w z!)
15 000
11 500
10 000
12 500
13 000
Wydatki
nie zamortyzowane
w danym roku
(w z!)
135 000
103 500
90 000
112 500
117 000
Rotacja
(w %)
Warto # KL
na koniec
roku
4
6
5
5
4
454 608
485 370
502 565
539 680
581 125
'ród o: G. Urbanek, Wycena aktywów niematerialnych przedsi"biorstwa, PWE, Warszawa
2008, s. 114.
W przedstawionym przyk adzie warto%$ kapita u ludzkiego zosta a
ustalona poprzez pomniejszenie kosztów poniesionych na szkolenia pra24
Szerzej na ten temat w G. )ukasiewicz, dz. cyt., s. 99-101.
D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczo#% kapita!u intelektualnego przedsi"biorstwa, WSPiZ
im. L. Ko&mi(skiego, Warszawa 2004, s. 131-136.
25
ZN nr 94
91
cowników o kwot" amortyzacji, co wymaga o oszacowania czasu ca kowitego zamortyzowania. W przypadku wydatków na szkolenia amortyzacja wi!#e si" z dezaktualizacj! wiedzy zdobytej podczas nauki. Kapita ludzki podlega te# likwidacji w momencie odej%cia pracownika z firmy, a pomniejszenie
jego warto%ci odzwierciedla stopa rotacji. W ten sposób ustalono warto%$ tego kapita u na koniec roku 2006, która dla przyj"tych danych wynios a
581 125 z .
Do oszacowania warto%ci kapita u ludzkiego mo#na te# zastosowa$
model oparty na koszcie odtworzenia. Bierze on pod uwag" hipotetyczne
koszty konieczne do poniesienia przez organizacj" w celu zast!pienia obecnie zatrudnionego pracownika. Koszty te stanowi! wydatki poniesione na
pozyskania i dokszta cania powi"kszone o koszty odej%cia oraz utracone korzy%ci zwi!zane z okresem adaptacji nowego pracownika26. Podej%cie kosztowe ma swoje zalety i wady. Za zasadnicz! jego wad" nale#y uzna$ brak
uwzgl"dnienia z o#ono%ci kapita u ludzkiego oraz uto#samianie jego warto%ci z poniesionymi kosztami, tymczasem nie ma bezpo%redniego zwi!zku
mi"dzy kosztem dobra a jego warto%ci!, gdy# warto%$ ta zale#y od popytu27.
Ponoszenie wi"kszych wydatków na edukacj" nie zawsze oznacza wi"ksz!
warto%$ kapita u ludzkiego, gdy# istotn! rol" odgrywaj! tu indywidualne predyspozycje. Podej%cie kosztowe nie uwzgl"dnia te# deprecjacji biologicznej
i molarnej kapita u ludzkiego. Zasadnicza zalet! jest niew!tpliwe fakt, #e wykorzystuje si" tu dane z rachunkowo%ci przedsi"biorstwa.
Jak dot!d, spór o wy#szo%ci któregokolwiek z podej%$ do pomiaru kapita u ludzkiego nie zosta rozstrzygni"ty. Opracowane metody przybli#aj!
warto%ci tego kapita u, jednak #adna nie pozwala jej okre%li$ precyzyjne.
Kwestia potrzeby warto%ciowania kapita u ludzkiego nie podlega dyskusji,
gdy# bez pomiaru niemo#liwe jest efektywne nim zarz!dzanie.
Podsumowanie
Wielu autorów wskazuje na kapita ludzki jako &ród o ryzyka. Trudno
jest pozyska$ dobrego pracownika, a jeszcze trudniej go zmotywowa$.
Podejmowanie tego ryzyka jest jednak konieczne w dobie gospodarki opartej na wiedzy, gdy# stanowi g ówny determinant przetrwania i rozwoju
wspó czesnych organizacji. Wysoko wyceniane s! dzi% nie te firmy, które
posiadaj! znaczny maj!tek rzeczowy, lecz te, które rozwijaj! swój kapita intelektualny. D ugofalowy sukces przedsi"biorstwa zale#y bowiem nie od nagromadzonego kapita u finansowego, ale od skuteczno%ci w pozyskiwaniu
i motywowaniu utalentowanych pracowników. Inwestycje w kapita ludzki
przyczyniaj! si" do zmniejszania luki kompetencyjnej, wzrostu wydajno%ci
pracowników i kszta towania przewagi konkurencyjnej przedsi"biorstwa.
Istotny jest te# aspekt marketingowy: przedsi"biorstwo dbaj!ce o rozwój
kapita u ludzkiego zyskuje wizerunek organizacji dbaj!cej o swoich pracow26
Szerzej na ten temat w: P. Bochniarz, K. Guga a, Budowanie i pomiar kapita!u ludzkiego
w firmie, Poltext, Warszawa 2005, s. 18-27.
27
G. Urbanek, dz. cyt., s. 111-112.
ZN nr 94
92
E. Bombiak
ników. Aspekt ten ma istotne znaczenie zarówno dla potencjalnych klientów,
wspó pracowników, jak i pracowników. Efektywne zarz!dzanie kapita em
ludzkim powinno by$ ukierunkowane na osi!gni"cie synergii poprzez tworzenie powi!za( mi"dzy wszystkimi zasobami przedsi"biorstwa zarówno
materialnymi, jak i niematerialnymi. Istotn! rol" odgrywa w tym procesie pomiar kapita u ludzkiego, który u atwia zrozumienie, w jaki sposób organizacja
tworzy warto%$ dzi"ki ludziom i pozwala doceni$ ich znaczenie.
Bibliografia
Bochniarz P., Guga a K., Budowanie i pomiar kapita!u ludzkiego w firmie,
Poltext, Warszawa 2005.
Dobija D., Pomiar i sprawozdawczo#% kapita!u intelektualnego przedsi"biorstwa, WSPiZ im. L. Ko&mi(skiego, Warszawa 2004.
Doma(ski R.S., Kapita! ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa 1993.
Fitz-Enz J., Rentowno#% inwestycji w kapita! ludzki, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2001.
Human Capital Investment, An International Comparison, Centre for Educational Research and Innovation, OECD, 1998.
Juchnowicz M., Elastyczne zarz dzanie kapita!em ludzkim w organizacji
wiedzy, Difin, Warszawa 2007.
Król H., Ludwiczy(ski A., Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapita!u ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.
Lev B., Schwartz A., On the Use of the Economic Concept of Human Capital In Financial Statements, „The Accounting Review”, Vol. 46(1), January 1971.
Lewicka D., Zarz dzanie kapita!em ludzkim w polskich przedsi"biorstwach,
PWN, Warszawa 2010.
Lipka A., Inwestycje w kapita! ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
Lipka A., Ryzyko personalne, Poltext, Warszawa 2002.
Listwan T., Zarz dzanie kadrami, Akademia Ekonomiczna, Wroc aw 2000.
)ukasiewicz G., Kapita! ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczo#%, PWN,
Warszawa 2009.
Makowski K. (red.), Instrumentarium zarz dzania zasobami ludzkimi, Wyd.
Szko y G ównej Handlowej, Warszawa 2002.
Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B., The War for Talent, Harvard
Business School Press, Boston 2001.
Morawski M., Problematyka zarz dzania pracownikami wiedzy, „Przegl!d
Organizacji” 2003, nr 1.
Patalas-Maliszewska J., Nowe spojrzenie na strategiczne zarz dzanie zasobami ludzkimi, www.e-mentor.edu.pl. Nr.4 (36) 2010.
Sidor-Rz!dkowska N., Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy,
Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
Skrzypek E. (red.), Zarz dzanie przysz!o#ci przedsi"biorstwa. Future 2002,
Wydawnictwo UMCS Lublin 2002.
ZN nr 94
93
Tyra(ska A., Rola systemu informacji kadrowej w zarz dzaniu ryzykiem personalnym, Zeszyty Naukowe MWSE w Taranowie, Nr 1(10)2007.
Urbanek G., Wycena aktywów niematerialnych przedsi"biorstwa, PWE,
Warszawa 2008.
www.bat.com.pl.
www.e-mentor.pl.
www.manager.money.pl.
ZN nr 94

Akumulacja i wartościowanie kapitału ludzkiego w organizacji

Transkrypt

Podobne dokumenty

Obyś żył w ciekawych czasach