docZarządzanie relacjami z klientami w bankach spó
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarządzanie relacjami z klientami w bankach spó
Rynki i Instytucje Finansowe 61 BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 Zarzàdzanie relacjami z klientami w bankach spó∏dzielczych Managing Relations with Customers at Cooperative Banks Edyta Rudawska* Streszczenie Abstract Zasadniczym celem artyku∏u jest wskazanie roli rozwiàzaƒ infor- The primary aim of the article is to point to the importance of matycznych, w tym szczególnie systemów CRM, w procesie information technologies, in particular CRM systems, in the kszta∏towania trwa∏ych i zarazem rentownych relacji banków process of creation long-term and effective relations with spó∏dzielczych z klientami. W artykule zwrócono uwag´ na rol´ customers by cooperative banks. Keeping in mind a changing klientów w dzia∏aniach podejmowanych przez banki spó∏dziel- environment on financial services market, the author focuses on cze na zmieniajàcym si´ rynku us∏ug finansowych. Wskazano the role that customers fulfill in activities run by cooperative równie˝ na potrzeb´ stosowania przez banki spó∏dzielcze zasad banks. The need of using relationship marketing and building marketingu partnerskiego i nawiàzywania trwa∏ych relacji z long-lasting relations by cooperative banks in order to hold their klientami w celu utrzymania si´ na silnie konkurencyjnym ryn- position on a very competitive market (other cooperative banks, ku (inne banki spó∏dzielcze, banki komercyjne, SKOK-i). W arty- commercial banks etc.) was stressed in the article. Finally, the kule zaprezentowano równie˝ wyniki w∏asnych badaƒ autorki results of market research run by the author were presented. dotyczàcych korzyÊci, jakie systemy CRM oferujà bankom w za- They deal with benefits, which CRM systems offer to banks as far kresie tworzenia relacji z klientami, aktywnoÊci banków spó∏- as long-term relations are concerned, the activity of cooperative dzielczych we wprowadzaniu systemów CRM, ich ÊwiadomoÊci banks in implementing CRM systems, their awareness of the istoty tych systemów oraz zakresu korzystania z nich przez ban- nature of the systems and the scope of using them by cooperative ki spó∏dzielcze. banks. S∏owa kluczowe: rynek us∏ug finansowych, marketing partner- Keywords: financial services market, relationship marketing, ski, relacje z klientami, systemy CRM, nowoczesne technologie. relations with customers, CRM systems, new technologies. JEL: G21, M31, O14, O16, O32 * Uniwersytet Szczeciƒski, Wydzia∏ Nauk Ekonomicznych i Zarzàdzania, Katedra Marketingu. 62 Financial Markets and Institutions Wprowadzenie Wysoki poziom konkurencji na rynku powoduje koniecznoÊç zmiany sposobu prowadzenia dzia∏alnoÊci. Podstawowym celem dzia∏aƒ staje si´ nie tyle pozyskiwanie nowych klientów, ile utrzymanie dotychczas obs∏ugiwanych klientów, zbudowanie z nimi trwa∏ych relacji i pozyskanie ich lojalnoÊci. Warunkiem skutecznej realizacji tego zadania jest umiej´tnoÊç pozyskiwania informacji dotyczàcych zachowaƒ klientów, wielowymiarowych analiz tych informacji oraz dba∏oÊci o jakoÊç obs∏ugi klientów. W tym procesie konieczne wydaje si´ wykorzystanie nowoczesnej technologii, która z jednej strony pozwoli zgromadziç niezb´dne informacje, z drugiej natomiast odpowiednio je przetworzy, aby wspomóc zarzàdzanie relacjami z klientami. Jednà z takich technologii jest CRM – Customer Relationship Management. W pierwszej cz´Êci artyku∏u zwrócono uwag´ na znaczenie klientów oraz trwa∏ych i rentownych relacji z nimi dla utrzymania i wzmocnienia pozycji banków spó∏dzielczych w warunkach wzrostu konkurencji na rynku us∏ug bankowych. Nast´pnie skoncentrowano si´ na roli nowoczesnych technologii, w szczególnoÊci systemów CRM, w budowaniu trwa∏ych relacji z klientami. Ostatnia cz´Êç opracowania zosta∏a poÊwi´cona prezentacji wybranych wyników badaƒ przeprowadzonych przez autork´. Mia∏y one na celu przede wszystkim sprawdzenie, czy banki spó∏dzielcze uwzgl´dniajà budowanie relacji z klientami w swoich dzia∏aniach marketingowych, czy sà Êwiadome, na czym polega CRM, oraz jaki jest zakres korzystania przez banki spó∏dzielcze z systemów CRM . Klient na rynku us∏ug bankowoÊci spó∏dzielczej Za jeden z g∏ównych czynników determinujàcych przeobra˝enia na rynku us∏ug bankowych, którego istotnymi uczestnikami sà banki spó∏dzielcze, nale˝y uznaç post´p techniczny zwiàzany z rozwojem informatyki, telekomunikacji i Internetu. Coraz wi´kszy zakres wykorzystania nowoczesnych technologii w polskiej bankowoÊci mo˝e spowodowaç spadek znaczenia lokalizacji placówek bankowych – êród∏a przewagi konkurencyjnej akcentowanego szczególnie przez banki spó∏dzielcze. Obserwacja rynku zachodniego wskazuje bowiem, ˝e elektroniczne kana∏y dost´pu do rynku finansowego zmniejszajà m.in. korzyÊci z lokalizacji (Kulawik 2002, s. 24). Rozwój nowoczesnych technologii po∏àczony ze wzrostem ÊwiadomoÊci i poziomu edukacji klientów powoduje, ˝e niezaprzeczalny dotàd atut banków spó∏dzielczych, w postaci wysokiego poziomu lojalnoÊci lokalnej spo∏ecznoÊci, mo˝e zostaç utracony. Banki spó∏dzielcze BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 majà, co prawda, silnà pozycj´ w obs∏udze sektora rolnego oraz ma∏ych firm, cz´sto jednoosobowych lub zatrudniajàcych kilku pracowników. Wskazujà na to badania Fundacji Edukacji i Badaƒ Bankowych. Wed∏ug nich 36% gospodarstw domowych na wsi oraz 10% ma∏ych i 4% Êrednich firm uznaje bank spó∏dzielczy za swój bank podstawowy. Podobnà opini´ wyrazi∏o 75% gmin wiejskich i 56% miejsko-wiejskich oraz 16% miejskich samorzàdów (Mleczko 2001, s. 67)1. Jednak doÊwiadczenia krajów zachodnich ju˝ pokazujà, ˝e ich klienci, a szczególnie rolnicy i mieszkaƒcy mniejszych miast, uchodzàcy do tej pory za ma∏o wymagajàcych i konserwatywnych, sà coraz mniej lojalni (Kulawik 2002, s. 24). Banki spó∏dzielcze coraz cz´Êciej stajà wi´c przed koniecznoÊcià konkurowania nie tylko z innymi bankami spó∏dzielczymi, lecz równie˝ bankami komercyjnymi oraz instytucjami parabankowymi (np. SKOK-ami). Bogata oferta us∏ug banków uniwersalnych oraz wykorzystywanie ró˝nych kana∏ów dystrybucji sprawiajà, ˝e opanowujà one nowe rynki docelowe, równie˝ obs∏ugiwane dotychczas g∏ównie przez banki spó∏dzielcze. Tendencje te pot´guje perspektywa dystrybucji Êrodków unijnych. Istotny jest równie˝ fakt, ˝e banki komercyjne to zwarte, jednorodne podmioty prowadzàce wspólnà polityk´. Konkurencja ze strony SKOK-ów wynika natomiast z oferowania podobnych us∏ug, dynamicznego rozwoju sieci placówek2, elastycznoÊci i dostosowywania si´ do indywidualnych potrzeb drobnych klientów oraz – w odró˝nieniu od banków spó∏dzielczych – posiadania stabilnej, dwuszczeblowej struktury. Te ostatnie co prawda charakteryzujà si´ wi´kszà personalizacjà us∏ug i sà bli˝ej klienta, jednak ze wzgl´du na rozdrobnienie instytucjonalne i wynikajàcy z tego brak integracji, standardów i spójnoÊci procedur walka ta jest znacznie utrudniona. Istotnym utrudnieniem w walce konkurencyjnej prowadzonej przez banki spó∏dzielcze jest równie˝ istniejàca luka technologiczna w porównaniu z bankami komercyjnymi (Kotliƒski 2004, s. 99–112). Ró˝ne podmioty rynku finansowego walczà o klienta, który jest lepiej wyedukowany, i bardziej Êwiadomy swych praw, a przez to coraz bardziej krytyczny i wymagajàcy. Wspó∏czesny klient chce czuç si´ doceniony i aktywnie uczestniczyç w tworzeniu oczekiwanej przez niego wartoÊci. Sytuacja ta powoduje, ˝e w jeszcze wi´kszym stopniu ni˝ dotychczas nale˝y myÊleç jego kategoriami, pami´taç o jego wyjàtkowej pozycji w strategii dzia∏ania banku i kiero1 Du˝à aktywnoÊç banków spó∏dzielczych w obs∏udze tych podmiotów po- twierdzajà równie˝ badania prowadzone przez A. Janca, zob.: Janc, Kotliƒski (2004). 2 Zak∏adajàc utrzymanie obecnej dynamiki rozwoju sieci dystrybucji, szacuje si´, ˝e za kilka lat na rynku b´dzie tyle samo placówek spó∏dzielczych kas oszcz´dnoÊciowo-kredytowych i banków spó∏dzielczych. Zob.: Zieliƒski (2005, s. 146–147). BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 waç si´ pewnymi zasadami dla osiàgni´cia sukcesu rynkowego. Sà to nast´pujàce zasady (Garbarski 1998, s. 16–19): • Zasada 1 – klienci wybierajà us∏ugi, które lepiej zaspokajajà ich potrzeby. Chcàc dzia∏aç skutecznie, bank musi poznaç potrzeby klientów. • Zasada 2 – najwi´ksze szanse na zdobycie i utrzymanie konsumentów majà te firmy, które potrafià zrozumieç potrzeby oraz zachowanie swoich obecnych i potencjalnych klientów, jak równie˝ wiedzà, za co sà oni sk∏onni zap∏aciç. • Zasada 3 – w zmiennym otoczeniu b´dà si´ rozwijaç tylko te firmy, które nauczà si´ dostrzegaç swe szanse, poznawaç zmienne potrzeby klientów i dzi´ki temu tworzyç nowe us∏ugi. • Zasada 4 – firmy muszà zrozumieç, ˝e w ostatecznym rozrachunku to konsument p∏aci im pensj´ i decyduje o tym, gdzie rozpoczyna si´ i koƒczy biznes. W zwiàzku z powy˝szym banki spó∏dzielcze – podobnie jak banki komercyjne i inne instytucje finansowe – muszà zmieniç charakter relacji z klientami. Muszà odejÊç od tradycyjnej koncepcji marketingowej, wed∏ug której pozyskiwa∏y informacje, nast´pnie opracowywa∏y swoje us∏ugi, informow∏y o nich i zach´ca∏y do ich kupna. Jak podkreÊla K. Pietraszkiewicz, jednym z pi´ciu najwi´kszych wyzwaƒ stojàcych obecnie przed bankami spó∏dzielczymi jest prowadzenie, w szerszym ni˝ dotychczas zakresie, dzia∏aƒ marketingowych (Pietraszkiewicz 2001, s. 62). Jest to wa˝ne z powodu niskiej oceny ich dotychczasowej dzia∏alnoÊci marketingowej w porównaniu z bankami komercyjnymi (Maciejewski 2004a) i jednoczeÊnie koniecznoÊci podejmowania tego typu przedsi´wzi´ç przez podmioty Êwiadczàce us∏ugi bankowe (Janc, Kotliƒski 2004, s. 73). Dzia∏ania marketingowe w jeszcze wi´kszym stopniu powinny byç oparte na zasadach marketingu partnerskiego. Zgodnie z tà koncepcjà instytucje finansowe poza dostarczeniem us∏ugi, która ma usatysfakcjonowaç klientów, budujà z nimi d∏ugotrwa∏e zwiàzki. Wymiana handlowa zostaje wi´c zastàpiona wspó∏pracà, a koncentracja na pojedynczym akcie sprzeda˝y – spojrzeniem na ca∏oÊç zwiàzku z klientem w d∏u˝szym okresie (Stanusch 2003). Powstajàce w ten sposób d∏ugotrwa∏e relacje z czasem przekszta∏cajà si´ z oficjalnych w oparte na bezpieczeƒstwie, zaufaniu i wiarygodnoÊci czy wr´cz przyjaêni mi´dzy bankami spó∏dzielczymi a ich klientami. Realizujàc swoje cele, banki spó∏dzielcze powinny dbaç nie tylko o zaspokojenie materialnych potrzeb klientów (zwiàzanych np. ze skorzystaniem z us∏ugi), ale te˝ potrzeb o pod∏o˝u socjologicznym (dotyczàcych np. potrzeby akceptacji czy przynale˝noÊci) czy nawet emocjonalnym (zwiàzanych m.in. z poczuciem pe∏nego zaufania do firmy, wi´zi, przyjaêni klienta z pracownikami banku). Spó∏dzielcze in- Rynki i Instytucje Finansowe 63 stytucje finansowe, przyjmujàc proklientowskie i jednoczeÊnie partnerskie podejÊcie do obs∏ugiwanych i potencjalnych klientów, zwi´kszajà prawdopodobieƒstwo wzrostu ich satysfakcji i d∏ugookresowej lojalnoÊci. Budowaniu trwa∏ych relacji z dotychczasowymi klientami sprzyja nowoczesna technologia informatyczna. Odpowiednia do potrzeb i mo˝liwoÊci informatyzacja, umo˝liwiajàca budowanie zwiàzków z klientami, mo˝e daç szans´ na zdystansowanie konkurentów. W zwiàzku z tym zasadniczym celem artyku∏u jest omówienie roli jednego z takich rozwiàzaƒ informatycznych – systemu CRM – w kszta∏towaniu przez banki spó∏dzielcze trwa∏ych relacji z klientami. Autorka chce równie˝ sprawdziç, czy banki spó∏dzielcze wykorzystujà te systemy, a jeÊli tak, to na jakich obszarach i do osiàgni´cia jakich korzyÊci. G∏ówna teza tych rozwa˝aƒ stanowi, ˝e banki spó∏dzielcze sporadycznie wykorzystujà najnowsze rozwiàzania informatyczne typu CRM do kszta∏towania trwa∏ych relacji ze swoimi klientami. Te banki, które podejmujà takie dzia∏ania, stosujà na razie wybrane modu∏y, a nie kompleksowy system CRM, obejmujàcy pracowników wszystkich komórek. Realizacji celu artyku∏u s∏u˝y analiza êróde∏ wtórnych z zakresu wykorzystania nowoczesnych technologii w polskiej bankowoÊci, jak równie˝ wyniki badaƒ ankietowych prowadzonych przez autork´. CRM – instrument wspomagajàcy proces kszta∏towania relacji z klientami Aby budowaç trwa∏e i rentowne relacje z klientami, banki spó∏dzielcze muszà pos∏ugiwaç si´ pe∏nymi, aktualnymi i odpowiednimi informacjami. Wymaga to w∏aÊciwego zorganizowania systemu ich pozyskiwania i wykorzystania. Niewàtpliwie pomocne w tym sà nowoczesne technologie. Nale˝y zauwa˝yç, ˝e rynek us∏ug bankowych od lat charakteryzuje si´ wysokim nasyceniem nowoczesnymi technikami i technologiami teleinformatycznymi, banki bowiem od poczàtku nale˝à do czo∏ówki firm wprowadzajàcych nowoczesne rozwiàzania (Harasim 2004, s. 64). Jednak obecnie pozycja banków jeszcze bardziej zale˝y od posiadania nowoczesnej technologii. Dzieje si´ tak, poniewa˝ podstawowym êród∏em tworzenia wartoÊci zarówno dla klientów, jak i banków spó∏dzielczych jest w∏aÊnie coraz doskonalsze przetwarzanie i wykorzystywanie informacji (Kulawik 2002, s. 24). Stawia to przed nimi nowe zadania, polegajàce na wyborze i wprowadzaniu nowych rozwiàzaƒ informatycznych s∏u˝àcych do odpowiedniego zarzàdzania relacjami z klientami. Technologia ta ma umo˝liwiç nie tylko gromadzenie odpowiednich informacji, ale równie˝ ich analiz´ na wielu p∏aszczy- 64 Financial Markets and Institutions BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 znach i dzi´ki temu podejmowanie skuteczniejszych dzia∏aƒ marketingowych. Poczàtkowo podmioty funkcjonujàce na rynku wykorzystywa∏y zintegrowane systemy informatyczne, np. enterprise resource planning (ERP), umo˝liwiajàce gromadzenie informacji o klientach, ale tylko ewidencjonowanych w systemach transakcyjnych. Stosowa∏y równie˝ takie programy, jak contact management, które pozwala∏y na przetwarzanie i analiz´ danych dotyczàcych klientów, czy narz´dzia zwane sales force automation (SFA), wykorzystywane przez sprzedawców do zarzàdzania procesem sprzeda˝y. Wszystkie te systemy, mimo ˝e stanowi∏y êród∏o pewnych informacji o klientach, nie by∏y ukierunkowane stricte na gromadzenie informacji o indywidualnym kliencie i ich szczegó∏owà analiz´, a przez to na budowanie d∏ugookresowych relacji z klientem. Dopiero rozwiàzania typu Customer Relationship Management – Zarzàdzanie Relacjami z Klientem (CRM) mo˝na traktowaç jako zintegrowany i kompletny system zarzàdzania relacjami z klientami, wykorzystujàcy odpowiednie narz´dzia informatyczne. Z jednej strony podstawowym celem CRM jest dostarczanie pracownikom bezpoÊrednio obs∏ugujàcym klientów pe∏nej informacji o klientach, w czasie rzeczywistym. Z drugiej strony CRM integruje wszystkie informacje pozyskiwane przez pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych banku. Na tej podstawie CRM umo˝liwia m.in. (Ryznar 2002, s. 40): • tworzenie historii kontaktów z klientami, • analiz´ poziomu i struktury sprzeda˝y, • symulacj´ zachowaƒ klientów, • bie˝àce badanie satysfakcji klientów, • scoring lojalnoÊci, • scoring zdolnoÊci kredytowej, • ustalenie koszyków produktów dla poszczególnych grup klientów, • prognozowanie sprzeda˝y i popytu na us∏ugi w segmentach klientów, • automatycznà segmentacj´ klientów. Dzi´ki wykorzystaniu tych mo˝liwoÊci tworzy si´ w firmie aktualny i pe∏ny obraz klienta. S∏u˝y on do planowania, przeprowadzania i kontroli kampanii marketingowych, umo˝liwiajàcych nawiàzywanie trwa∏ych relacji z nabywcami us∏ug. Nale˝y przy tym podkreÊliç, ˝e tak prowadzone kampanie marketingowe mogà byç op∏acalne zarówno dla banków spó∏dzielczych, jak równie˝ dla ich klientów. Banki b´dà mog∏y osiàgaç wi´ksze zyski, natomiast ich klienci b´dà mieli poczucie, ˝e firma dba o ich satysfakcj´ i zaspokaja ich indywidualne i zmieniajàce si´ potrzeby. Istotà CRM jest zatem to, ˝e dzi´ki reorganizacji banku i dzia∏aniom marketingowym wspomaganym technologià informatycznà buduje si´ wartoÊciowe relacje z najlepszymi klientami i osiàga przewag´ konkurencyjnà (Wrzosek, Domarecki 2002, s. 26). System CRM mo˝na wprowadziç bez oprogramowania informatycznego, lecz informatyka powoduje, ˝e jest efektywniejszy. Nale˝y go wi´c traktowaç jako filozofi´ dzia∏ania banku. Integralnym elementem tej filozofii jest wysoka ÊwiadomoÊç pracowników koniecznoÊci budowania trwa∏ych zwiàzków z klientami w celu zwi´kszenia wartoÊci rynkowej banku i w którym dzia∏ania te wspomaga odpowiednie oprogramowanie informatyczne. Podsumowujàc, nale˝y podkreÊliç, ˝e CRM mo˝e poprawiç pozycj´ konkurencyjnà banków spó∏dzielczych m.in. poprzez: • zwi´kszenie satysfakcji klientów i dzi´ki temu wzrost ich lojalnoÊci, • powstrzymanie najbardziej dochodowych klientów przed przejÊciem do konkurencji, • szybkà identyfikacj´ najbardziej zyskownych klientów oraz dopasowanie dzia∏aƒ marketingowych do ich specyficznych wymagaƒ, • pomiar kosztów inwestycji marketingowych i optymalizacj´ tych dzia∏aƒ, • wzrost wydajnoÊci pracowników oraz ich satysfakcji z wykonywanej pracy (CRM umo˝liwia im bowiem sprawniejsze wykonywanie rutynowych czynnoÊci zwiàzanych z obs∏ugà klienta). Taki sposób prowadzenia dzia∏alnoÊci wymaga stworzenia jednolitego systemu zarzàdzania relacjami, obejmujàcego obs∏ug´ klienta przed Êwiadczeniem us∏ugi, w trakcie i póêniej, jak równie˝ odpowiednie komunikowanie si´ z nim, by niezale˝nie od czasu i miejsca by∏ traktowany w ten sam, przyjazny i kompetentny sposób (Chlebicki 2003, s. 63). Rola budowania relacji z klientami w dzia∏alnoÊci marketingowej banków spó∏dzielczych Jak podkreÊla A. Gospodarowicz, stopieƒ informatyzacji sektora banków spó∏dzielczych jest niski w porównaniu z bankami komercyjnymi. Wprowadzanie technologii informatycznej w bankach spó∏dzielczych jest zadaniem z∏o˝onym, wymagajàcym w∏aÊciwego przygotowania merytorycznego, organizacyjnego i finansowego (Gospodarowicz 2005, s. 7). Brak konkretnych danych na temat kosztów wdro˝enia systemów s∏u˝àcych do budowania relacji z klientami mo˝e byç powa˝nà barierà ich rozwoju. Mówi si´ jedynie, ˝e sà to bardzo wysokie koszty. W niektórych publikacjach mo˝na znaleêç pewne dane szacunkowe, na przyk∏ad: „przybli˝ona Êrednia Êwiatowa cena najwi´kszych systemów CRM to kilkanaÊcie tysi´cy dolarów na jedno stanowisko” czy: „w du˝ych firmach koszt wdro˝enia nowoczesnego systemu zaczyna si´ od kilkuset tysi´cy dolarów” (Dec 2001). Istniejà co prawda rozwiàzania znacznie taƒsze i prostsze, Rynki i Instytucje Finansowe 65 BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 Tabela 1. Aspekty dzia∏alnoÊci marketingowej, na które banki spó∏dzielcze powinny po∏o˝yç najwi´kszy nacisk* Wyszczególnienie Jak by∏o? Jak jest? Jak b´dzie? Us∏uga 3,97 3,76 3,42 JakoÊç us∏ugi 3,84 3,26 2,71 Sposób sprzeda˝y 4,47 4,03 3,48 Promocja 5,45 4,14 3,62 Obs∏uga klientów 3,17 2,89 2,89 Warunki cenowe 3,94 3,56 3,25 Pozyskiwanie nowych klientów 3,53 3,21 3,0 Utrzymanie dotychczasowych klientów 3,79 2,89 2,57 *Respondenci mogli dokonaç oceny w skali od 1 do 8, gdzie 1 oznacza∏o element najwa˝niejszy w danym czasie. èród∏o: opracowanie na podstawie badaƒ w∏asnych. przeznaczone dla ma∏ych i Êrednich firm, lecz dostawcy systemów z „górnych pó∏ek” sà przeciwni nazywaniu ich systemami klasy CRM. Ponadto koszt zakupu takiego projektu mo˝e wahaç si´ od 100 tys. z∏ do ponad 0,5 mln z∏, a wg szacunków Process4e, (www.process4e.com) Êredni koszt wdro˝enia systemu CRM wynosi 175 tys. z∏. Aby osiàgnàç korzyÊci z zastosowania CRM, pracownicy spe∏niajàcy ró˝ne funkcje w banku powinni byç Êwiadomi u˝ytecznoÊci i zasadnoÊci inwestowania w ten system. Szczegó∏owych informacji na ten temat dostarczajà wyniki badaƒ prowadzonych przez autork´3. Ze wzgl´du na niski stopieƒ zwrotnoÊci ankiet (13%) otrzymane wyniki nie sà dobrà podstawà do sformu∏owania ogólnych wniosków o postawach banków spó∏dzielczych wobec CRM w Polsce. Nie nale˝y ich zatem traktowaç jako diagnozy sytuacji na analizowanym rynku. Poniewa˝ jest to pierwsza próba zbadania tego zagadnienia, mo˝na dzi´ki nim wskazaç g∏ówne tendencje w tym zakresie i jednoczeÊnie potraktowaç jako inspiracj´ do dalszych, bardziej szczegó∏owych badaƒ. Ponad 90% respondentów dzia∏a na rynku od przesz∏o 10 lat. Po∏owa ankietowanych to banki ma∏e, zatrudniajàce do 50 pracowników, natomiast 40% stanowi∏y instytucje Êrednie, tj. zatrudniajàce od 50 do 250 osób. Najwi´ksza grupa ankietowanych (44%) okreÊla swojà kondycj´ finansowà jako dobrà, niemal co czwarty bank jako bardzo dobrà, a co trzeci jako Êrednià. Warto zauwa˝yç, ˝e ˝adna instytucja finansowa nie oceni∏a jej jako z∏ej lub bardzo 3 Badanie przeprowadzono w trzecim kwartale 2004 r. na podstawie kwestionariusza ankiety rozes∏anej do respondentów pocztà. Ankiety kierowane by∏y do prezesów banków spó∏dzielczych. Sk∏ada∏y si´ z 15 pytaƒ w cz´Êci w∏aÊciwej oraz metryczki, zawierajàcej 5 pytaƒ dotyczàcych okresu dzia∏ania banku, stopnia konkurencyjnoÊci bran˝y, wielkoÊci zatrudnienia, kondycji finansowej oraz szacowanej wielkoÊci inwestycji w informatyk´ w najbli˝szych latach. W badaniu zastosowano jednà z metod doboru losowego – dobór systematyczny. Badaniami empirycznymi obj´to niemal co drugi z listy banków spó∏dzielczych. Po wst´pnej weryfikacji otrzymanych ankiet do analizy wzi´to pod uwag´ 39 prawid∏owo wype∏nionych kwestionariuszy. Ze wzgl´du na niskà zwrotnoÊç w analizie otrzymanych wyników nie uwzgl´dniono wielkoÊci podanych w metryczce. z∏ej. JednoczeÊnie 80% banków spó∏dzielczych deklaruje, ˝e w ciàgu najbli˝szego roku zwi´kszà inwestycje w informatyk´. Przeprowadzone badania ukazujà mi´dzy innymi czynniki, na które banki spó∏dzielcze powinny zwróciç uwag´ w dzia∏alnoÊci marketingowej, aby ugruntowaç swojà pozycj´ rynkowà. Respondenci mogli oceniç ich rol´ w przesz∏oÊci, obecnie i w przysz∏oÊci. Rozk∏ad odpowiedzi prezentowany w tabeli 1 pozwala zauwa˝yç, ˝e w przesz∏oÊci wszystkim przypisywano mniejsze znaczenie. Obecnie ich rola jest wi´ksza i banki przewidujà, ˝e jeszcze wzroÊnie. W przysz∏oÊci utrzymanie pozycji rynkowej b´dzie wymaga∏o zwrócenia nieco mniejszej uwagi na warunki cenowe i zachowania wysokiego poziomu obs∏ugi klientów oraz jednoczeÊnie wi´kszej koncentracji na pozosta∏ych wymienionych czynnikach. Przedstawiony powy˝ej rozk∏ad odpowiedzi potwierdza, ˝e banki spó∏dzielcze sà Êwiadome koniecznoÊci zmiany charakteru prowadzonych dzia∏aƒ marketingowych i dostrzegajà rosnàcà wag´ utrzymania dotychczasowych klientów. W przesz∏oÊci za najwa˝niejsze aspekty dzia∏aƒ marketingowych uznawano jakoÊç obs∏ugi i pozyskiwanie nowych klientów. Obecnie natomiast oprócz obs∏ugi klientów najistotniejsze staje si´ utrzymanie dotychczasowych nabywców us∏ug. Tendencja ta b´dzie si´ jeszcze nasilaç, poniewa˝ w∏aÊnie utrzymanie klientów zosta∏o uznane za priorytet prowadzonych dzia∏aƒ marketingowych (Ob∏ój, Zdziarski 2004, s. 18). Zgodnie z deklaracjami banków nale˝y zatem spodziewaç si´ dalszego wzrostu znaczenia dzia∏aƒ nakierowanych na budowanie trwa∏ych relacji z dotychczasowymi klientami, jak równie˝ jakoÊci us∏ug, przy nieco mniejszej roli pozyskiwania nowych klientów. Niezb´dnym warunkiem tworzenia trwa∏ych i rentownych relacji z klientami jest posiadanie u˝ytecznych informacji na ich temat. Przez poj´cie u˝ytecznoÊci informacji nale˝y rozumieç jej jakoÊç (tj. kompletnoÊç, dok∏adnoÊç) i sta∏y dost´p fizyczne istnienie informacji w systemie i umo˝liwienie dost´pu 66 Financial Markets and Institutions Wykres 1. Rodzaj danych o klientach gromadzonych przez banki spó∏dzielcze % 50 46,2 41 40 30 20,5 20,5 20 10 0 Dotyczàce sprzeda˝y Reklamacje i uwagi Poziom satysfakcji Nie gromadzimy takich danych èród∏o: opracowanie na podstawie badaƒ w∏asnych. do niej osobom, które jej potrzebujà) oraz form´ i stopieƒ szczegó∏owoÊci prezentowanych informacji (Fràckiewicz et al. 2004, s. 31). Niestety a˝ 41% banków spó∏dzielczych uczestniczàcych w badaniu nie gromadzi danych o obs∏ugiwanych i potencjalnych klientach. Niemal po∏owa respondentów analizuje dane dotyczàce sprzeda˝y us∏ug, natomiast co piàta ankietowana instytucja finansowa zbiera dane na temat poziomu satysfakcji i informacje ze sk∏adanych reklamacji (wykres 1). Respondenci, którzy gromadzà dane o klientach, w zdecydowanej wi´kszoÊci (83%) korzystajà z programów informatycznych w celu przeprowadzenia analiz niezb´dnych do podj´cia decyzji. Wykorzystujà do tego albo standardowe oprogramowanie, np. Excel, albo w∏asne programy. Sporadycznie natomiast si´gajà po specjalistyczne oprogramowanie, takie jak SPSS czy Statistica. Niewàtpliwie gromadzenie informacji o klientach, jak równie˝ ich odpowiednie przetwarzanie sà bardzo wa˝nymi elementami procesu budowania trwa∏ych relacji z klientami. Równie wa˝ne jednak BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 jest stworzenie w bankach kompleksowego, obejmujàcego ca∏à firm´ systemu, s∏u˝àcego do realizacji tego celu – tzw. CRM. Banki spó∏dzielcze bioràce udzia∏ w badaniu w wi´kszoÊci przypadków (61%) s∏ysza∏y o tym systemie. Nale˝y jednak podkreÊliç, ˝e znajomoÊç terminu jest du˝o mniejsza ni˝ w bankach komercyjnych, gdzie odsetek ten wynosi 91%4. Poj´cie CRM najcz´Êciej kojarzy si´ z relacjami mi´dzy firmà a klientem. Respondenci wskazywali równie˝, ˝e CRM to: • zarzàdzanie kontaktami z klientem, • zarzàdzanie danymi o kliencie w celu poprawy jakoÊci obs∏ugi, • kontrolowanie kontaktów z klientami i zadaƒ wykonywanych przez pracowników w ramach obs∏ugi klienta, • tworzenie zaufania klienta do banku, • tworzenie baz danych o klientach, • budowanie trwa∏ych relacji z klientami, zdobywanie wiedzy o ich potrzebach i dostosowywanie produktów do potrzeb klientów. Nieco rzadziej CRM uto˝samiano z lojalnoÊcià klientów, specjalistà ds. rozwoju, pe∏nym systemem marketingu, sprzeda˝y i serwisu. Efektywne wykorzystanie systemu CRM zale˝y m.in. od tego, jak stosujàce go firmy rozumiejà to poj´cie. Dlatego ankietowanym bankom przedstawiono trzy definicje CRM, z których jedna reprezentowa∏a podejÊcie marketingowe, druga informatyczne, a trzecia ogólnobiznesowe, z proÊbà o wskazanie tej, która najlepiej oddaje istot´ CRM (tabela 2). Niestety, na podstawie przedstawionego w tabeli 2 rozk∏adu procentowego odpowiedzi mo˝na zauwa˝yç, ˝e najwi´cej wskazaƒ otrzyma∏a definicja informatyczna. Jest to bardzo cz´sto pojawiajàcy si´ w literaturze sposób definiowania omawianego systemu. Wydaje si´ jednak, ˝e uto˝samianie go tylko 4 Szerzej na temat wykorzystania CRM-u przez banki komercyjne zob.: Fràc- kiewicz, Rudawska (2004; 2005). Tabela 2. Istota CRM wed∏ug banków spó∏dzielczych Rodzaje definicji CRM to: Procent wskazaƒ Ogólnobiznesowa Filozofia i strategia pozwalajàce firmom tworzyç d∏ugotrwa∏e, korzystne dla obu stron re- 35 lacje, powodujàce zwi´kszenie lojalnoÊci klientów i wzrost zysków Marketingowa ZdolnoÊç firmy do zdobywania klientów, poznawania ich, odnawiania kontaktów z nimi, upewnienia si´, ˝e firma dostarcza im dok∏adnie to, czego oczekujà, oraz to, do czego si´ zo- 22 bowiàza∏a, i zdolnoÊç do osiàgania zysków dzi´ki tym dzia∏aniom Informatyczna Zintegrowany i kompletny system, którego zadaniami sà standaryzacja i wsparcie ca∏ego procesu: od marketingu poprzez sprzeda˝, do obs∏ugi i serwisu po sprzeda˝y èród∏o: opracowanie na podstawie badaƒ w∏asnych. 43 Rynki i Instytucje Finansowe 67 BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 Wykres 2. Bariery w skutecznym zarzàdzaniu relacjami* Inne 2 ,5 Brak niezb´dnych informacji w firmie 3 ,5 5 Brak odpowiedniej kultury organizacyjnej 3 ,3 6 Brak potrzeby podejmowania takich decyzji 3 ,2 Zbyt du˝e roproszenie informacji w firmie 3 ,1 8 Brak odpowiednich umiej´tnoÊci pracowników 3,1 4 Brak odpowiednich Êrodków finansowych 3 ,0 9 Brak przekonania o u˝ytecznoÊci takich dzia∏aƒ 2,9 6 Brak odpowiednich programów informatycznych 2 ,9 Brak ÊwiadomoÊci odnoÊnie do zarzàdzania relacjami 2 ,4 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 * Respondenci mogli wybraç 5 najwa˝niejszych barier i uporzàdkowaç je od 1 do 5, gdzie 1 oznacza najwi´kszà barier´. èród∏o: opracowanie na podstawie badaƒ w∏asnych. z technologià informatycznà nie jest w∏aÊciwym podejÊciem. Samo wykorzystanie odpowiednich systemów informatycznych wspomagajàcych zarzàdzanie relacjami nic bowiem nie da, jeÊli nie b´dzie temu towarzyszy∏a zmiana sposobu dzia∏ania i myÊlenia wszystkich pracowników firmy. Powinna ona doprowadziç do stworzenia swego rodzaju filozofii dzia∏ania firmy, w której istnieje g∏´boka ÊwiadomoÊç koniecznoÊci budowania d∏ugookresowych zwiàzków z klientami. Rozwiàzania informatyczne sà zatem narz´dziem u∏atwiajàcym budowanie relacji z klientami. W ten sposób CRM rozumie 35% ankietowanych banków spó∏dzielczych (instytucje reprezentujàce podejÊcie ogólnobiznesowe). Co piàty natomiast uto˝samia go z podejÊciem marketingowym, traktujàcym CRM jako zdolnoÊç firmy do zdobywania klientów, poznawania ich, odnawiania kontaktów i osiàgania dzi´ki temu zysków. Wydaje si´, ˝e skuteczne zarzàdzanie relacjami z klientem wymaga, aby banki z jednej strony dysponowa∏y odpowiednià infrastrukturà informatycznà, a z drugiej strony by∏y Êwiadome koniecznoÊci podejmowania tego typu dzia∏aƒ. Banki spó∏dzielcze uczestniczàce w badaniu wprawdzie deklarujà, ˝e najwi´kszy nacisk w dzia∏alnoÊci marketingowej k∏adà i b´dà k∏ad∏y na utrzymanie dotychczasowych klientów. Mog∏oby to oznaczaç, ˝e ta ÊwiadomoÊç istnieje. W odpowiedziach respondentów wyst´puje jednak pewna sprzecznoÊç, mo˝na te˝ przypuszczaç, ˝e ta ÊwiadomoÊç nie jest powszechna wÊród pracowników i kadry zarzàdzajàcej poszczególnych banków. W∏aÊnie ten element zosta∏ bowiem uznany za najwi´kszà barier´ w skutecznym zarzàdzaniu relacjami (wykres 2). Konsekwencjà tego jest zapewne brak przekonania o u˝ytecznoÊci takich dzia∏aƒ – przeszkoda równie˝ bardzo cz´sto wskazywana przez banki spó∏dzielcze. Przedstawiony na wykresie 2 rozk∏ad odpowiedzi wskazuje, ˝e w zarzàdzaniu relacjami z klientami du˝ym utrudnieniem jest brak odpowiednich programów informatycznych oraz, co mo˝e byç tego przyczynà, brak Êrodków finansowych. Bardzo cz´sto re- Wykres 3. Ogólne korzyÊci dla banku wynikajàce z wdro˝enia systemu CRM Polepszenie efektywnoÊci firmy 75 62,5 Szybsze reagowanie na zmiany rynkowe U∏atwienie pracy pracownikom 62,5 Obni˝enie kosztów 50 Polepszenie operatywnoÊci dzia∏ania 50 50 Zwi´kszenie szybkoÊci dzia∏ania 37,5 Lepsze zró˝nicowanie oferty Zwi´kszenie zysków 25 Polepszenie przep∏ywu informacji 25 Stworzenie centralnej bazy informacji 12,5 Wyeliminowanie utraty informacji 12,5 0 èród∏o: opracowanie na podstawie badaƒ w∏asnych. 10 % 20 30 40 50 60 70 80 68 Financial Markets and Institutions BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 Wykres 4. Oczekiwane przez banki korzyÊci dotyczàce klientów nia, polepszenie skutecznoÊci dzia∏aƒ oraz obni˝enie kosztów (wykres 3). Prezentowane na wykresie 4 odpowiedzi pokazujà jednak, ˝e banki spó∏dzielcze oczekujà znacznie wi´kszych korzyÊci w zakresie obs∏ugi klienta. Wi´kszoÊç podmiotów wskazywa∏a bowiem wymienione korzyÊci. Blisko 90% ankietowanych za najwi´kszà korzyÊç uzna∏o wzrost lojalnoÊci klientów. A˝ 3/4 z nich podkreÊli∏o mo˝liwoÊç polepszenia obs∏ugi klientów, skrócenia czasu ich obs∏ugi oraz wzrostu liczby nowych klientów. Z kolei ponad 60% wprowadzi∏o system w nadziei na utrzymanie wi´kszej liczby klientów i popraw´ wizerunku firmy w oczach klientów. Dalsza analiza otrzymanych wyników pokazuje, ˝e w bankach majàcych system CRM jako pierwszy zosta∏ wykorzystany modu∏ zwiàzany ze sprzeda˝à us∏ug. Stosunkowo szybko wprowadzono równie˝ modu∏y: marketing, informowanie kierownictwa oraz zarzàdzanie sprzeda˝à (tabela 3). Najpóêniej zastosowano modu∏ zwiàzany z telemarketingiem i telesprzeda˝à. Je˝eli natomiast chodzi o elementy systemu najcz´Êciej wykorzystywane w bankach spó∏dzielczych, to najwi´ksza cz´Êç respondentów korzysta z modu∏u handel elektroniczny i informowanie kierownictwa – po 37,5% wskazaƒ. Co czwarty bank korzysta z modu∏ów zwiàzanych ze sprzeda˝à i zarzàdzaniem sprzeda˝à, obs∏ugà i wsparciem klienta, marketingiem, pracà w terenie oraz synchronizacjà danych. Banki majàce CRM bardzo wysoko oceniajà jego przydatnoÊç. Blisko 80% wskaza∏o, ˝e CRM jest przydatny lub bardzo przydatny w prowadzonej przez nich dzia∏alnoÊci marketingowej. ˚adna firma nie okreÊli∏a go jako nieprzydatny, podczas gdy dla co piàtej w momencie przeprowadzania badaƒ prawdopodobnie by∏o jeszcze za wczeÊnie na ocen´ stosowanego systemu. Mimo ˝e systemy CRM sà jeszcze rzadko spotykane w bankach spó∏dzielczych, prezentowane odpowiedzi wskazujà, ˝e w najbli˝szej przysz∏oÊci nale˝y spodziewaç si´ ich rozwoju. Tylko 5% firm jest bo- 90 % 87,5 80 75 75 75 70 62,5 62,5 60 50 40 30 20 12,5 10 0 Wzrost Polepszenie Skrócenie Wzrost liczby Utrzymanie Poprawa Indywidualna lojalnoÊci obs∏ugi czasu nowych sta∏ych wizerunku obs∏uga klientów klientów obs∏ugi klientów klientów klientów èród∏o: opracowanie na podstawie badaƒ w∏asnych. spondenci wskazywali równie˝ inne bariery, które nie zosta∏y wymienione w ankiecie. Zaliczyli do nich: • niech´ç pracowników do wprowadzania zmian, • brak czasu, • skupianie uwagi na realizacji bie˝àcych zleceƒ. Wskazane przez respondentów przeszkody w zarzàdzaniu relacjami z klientami zapewne wp∏ywajà na to, ˝e systemy CRM nie sà powszechnie obecne w polskiej bankowoÊci spó∏dzielczej. Zaledwie co piàta ankietowana firma zadeklarowa∏a, ˝e ma ten system lub wybrane jego elementy w postaci m.in. call center, obs∏ugi klientów przez Internet czy programów wspierajàcych sprzeda˝ us∏ug. Banki, które wprowadzi∏y CRM, oczekujà wielu korzyÊci zarówno dla siebie, jak i dla klientów. JeÊli chodzi o ogólne korzyÊci dla firmy, to respondenci najcz´Êciej wskazywali na popraw´ efektywnoÊci banku (Êrednio 3/4 odpowiedzi). Na drugim miejscu ex equo uplasowa∏y si´ u∏atwienie pracy pracownikom oraz mo˝liwoÊç szybszego reagowania na zmiany rynkowe – po 63% wskazaƒ. Po∏owa respondentów liczy natomiast na zwi´kszenie szybkoÊci dzia∏a- Tabela 3. Modu∏y zastosowane przez banki spó∏dzielcze Lp. Modu∏ Odsetek banków majàcych CRM Ârednia kolejnoÊç wprowadzenia 1. Informowanie kierownictwa 37,5 2 2. Handel elektroniczny 37,5 3 3. Sprzeda˝ 25,0 1 4. Zarzàdzanie sprzeda˝à 25,0 2,5 5. Obs∏uga i wsparcie klienta 25,0 3,5 6. Marketing 25,0 2 7. Synchronizacja danych 25,0 3 8. Praca w terenie 25,0 4 9. Telemarketing i telesprzeda˝ 12,5 5 10. Zarzàdzanie czasem 0,0 - èród∏o: opracowanie na podstawie badaƒ w∏asnych. Rynki i Instytucje Finansowe 69 BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 Wykres 5. Ocena przydatnoÊci CRM w dzia∏alnoÊci marketingowej banków Wykres 6. Stosunek banków spó∏dzielczych do ewentualnego wprowadzenia systemu CRM % 56 60 50 40 30 22 22 20 Nie mamy CRM, ale rozwa˝amy jego wprowadzenie 62% 10 0 0 0 Bardzo przydatny Przydatny Ma∏o przydatny Nieprzydatny JesteÊmy w trakcie wprowadzania CRM 5% Nie mamy CRM i nie zamierzamy go wprowadzaç 33% Trudno powiedzieç èród∏o: opracowanie na podstawie badaƒ w∏asnych. wiem w trakcie wprowadzenia systemu CRM, natomiast ponad 60% firm planuje jego wdro˝enie (wykres 6). WÊród tych banków blisko 40% zamierza to zrobiç w ciàgu najbli˝szych trzech lat, a co dziesiàty w ciàgu najbli˝szego roku. Ârednio po∏owa ankietowanych firm nie ma jeszcze sprecyzowanych planów co do terminu wdro˝enia systemu CRM. Banki decydujà si´ na t´ inwestycj´, majàc nadziej´ m.in. na: • popraw´ wiarygodnoÊci firmy, • pozyskanie nowych klientów, • popraw´ konkurencyjnoÊci banku, • zwi´kszenie sprzeda˝y us∏ug, • utrzymanie klientów, • popraw´ wyników finansowych banku, • skuteczniejsze zarzàdzanie relacjami z klientami, • stworzenie systemu informatycznego umo˝liwiajàcego integracj´ informacji o kliencie oraz przeprowadzanie potrzebnych analiz i symulacji. Banki wskazywa∏y te˝, ˝e wprowadzenie CRM to bardzo ciekawe wyzwanie dla nich i w przyszloÊci b´dzie si´ rozwijaç, a podejmowanie takich dzia∏aƒ wymusza rosnàca konkurencja. Osiàgni´ciu spodziewanych korzyÊci majà s∏u˝yç konkretne modu∏y, które najpierw zostanà zastosowane przez banki. WÊród nich najcz´Êciej wymieniano modu∏y zwiàzane z zarzàdzaniem sprzeda˝à us∏ug oraz obs∏ugà klienta. Ponadto wskazywano na modu∏y s∏u˝àce do usprawnienia kontaktów z klientami i ich obs∏ugi, takie jak: telemarketing i telesprzeda˝ czy bankowoÊç elektroniczna, jak równie˝ do usprawnienia dzia∏aƒ marketingowych. Jak pokazuje rozk∏ad odpowiedzi prezentowany na wykresie 6, co trzeci ankietowany bank spó∏dzielczy nie ma CRM i nie zamierza go wprowadziç w najbli˝szym czasie. Powodem tego najcz´Êciej sà wysokie koszty. Ankietowani sporadycznie wskazywali równie˝ nast´pujàce przyczyny: • dobre relacje z klientami, èród∏o: opracowanie na podstawie badaƒ w∏asnych. • nieÊwiadomoÊç koniecznoÊci zarzàdzania relacjami, • brak koniecznoÊci (potrzeby) przeprowadzania zmian ze wzgl´du na wieloletnie doÊwiadczenie. Kierunki dzia∏aƒ banków spó∏dzielczych w obszarze zastosowania systemu CRM Na podstawie deklaracji banków spó∏dzielczych mo˝na wnioskowaç, ˝e wprowadzajà one pewne zmiany w swych dzia∏aniach marketingowych w celu utrzymania dotychczasowych klientów. Jednak przeprowadzone badania potwierdzajà, ˝e niewielka cz´Êç banków dà˝y do stworzenia trwa∏ych relacji ze swoimi klientami. Z jednej strony wynika to stàd, ˝e instytucje te nie sà Êwiadome koniecznoÊci prowadzenia takich dzia∏aƒ i, co za tym idzie, nie majà kultury organizacyjnej nakierowanej na tego typu aktywnoÊç. Z drugiej natomiast strony banki szczególnie cz´sto akcentujà brak odpowiednich Êrodków finansowych, co niejako t∏umaczy znikome wykorzystanie narz´dzi informatycznych s∏u˝àcych do realizacji tego zadania. Sytuacja ta zmusza do zastanowienia si´ nad kierunkami dalszego rozwoju zarzàdzania relacjami z klientami przez banki spó∏dzielcze. Wydaje si´, ˝e strona finansowa ca∏ego projektu, mimo ˝e wa˝na, nie musi byç najwi´kszà barierà we wprowadzaniu systemu CRM. Mo˝na jà bowiem pokonaç dzi´ki zastosowaniu podejÊcia etapowego, polegajàcego na wdra˝aniu kolejnych modu∏ów w miar´ potrzeb i mo˝liwoÊci. Ewentualne b∏´dy pope∏niane w czasie wprowadzania danego modu∏u b´dà mog∏y byç na bie˝àco korygowane, a bank b´dzie móg∏ doskonaliç wykonywane czynnoÊci. Du˝o trudniejsza do pokonania jest zapewne bariera organizacyjna. Wprowadzenie systemu CRM wymaga zmiany sposobu i filozofii funkcjonowania banku spó∏dzielcze- 70 Financial Markets and Institutions go. Niejednokrotnie oznacza to koniecznoÊç zmiany istniejàcych procedur, sposobu myÊlenia pracowników (zarówno majàcych bezpoÊredni kontakt z klientami, jak i z wy˝szych szczebli) oraz struktury organizacyjnej firmy. Bez zrozumienia tego wprowadzenie CRM nie zakoƒczy si´ sukcesem. Wdro˝enie systemu CRM to szczególne wyzwanie dla zarzàdzajàcych bankami spó∏dzielczymi. Ewentualne b∏´dy, pojawiajàce si´ w zwiàzku z zastosowaniem innych ni˝ CRM narz´dzi usprawniajàcych zarzàdzanie bankiem sà z poczàtku niewidoczne dla klientów. Niepowodzenie wprowadzania systemu CRM mo˝e mieç natomiast natychmiastowy negatywny wp∏yw na jakoÊç obs∏ugi klientów. Coraz bardziej wymagajàcy i Êwiadomi klienci nie∏atwo zapominajà zaÊ o ewentualnych potkni´ciach. Dlatego banki spó∏dzielcze, dà˝àc do tego, aby system CRM sta∏ si´ narz´dziem budowania zyskownych i trwa∏ych relacji z klientami, muszà dok∏adnie przemyÊleç i zaplanowaç ewentualny proces jego wdro˝enia5. Decydujàc si´ na realizacj´ tego zadania, zarzàdzajàcy bankami powinni pami´taç, ˝e zachowanie pewnej kolejnoÊci dzia∏aƒ przed wdro˝eniem CRM mo˝e zwi´kszyç szanse powodzenia ca∏ego projektu. Dzia∏ania te powinny obejmowaç (Chlebicki 2003, s. 62): 1) analiz´ obecnej sytuacji firmy (organizacja, procesy, systemy motywacyjne, kultura organizacyjna itp.), 2) przygotowanie koncepcji wprowadzenia systemu CRM w banku spó∏dzielczym, w tym okreÊlenie najwa˝niejszych kroków oraz wskaêników mierzàcych post´p prac (analiza op∏acalnoÊci planowanych zmian), 3) przekonanie do idei CRM kadry zarzàdzajàcej w celu uzyskania Êrodków na realizacj´ zaplanowanych dzia∏aƒ (szczególnie istotne jest, aby pokazaç, ˝e zmiana koncepcji dzia∏ania banku zaowocuje wzrostem dochodów lub zysków banku), 4) zmian´ kultury sprzeda˝y w banku – zgodnie z nowà ideà pracownicy obs∏ugujàcy klientów muszà mieç ÊwiadomoÊç swojego wp∏ywu na decyzje klientów o zakupie oraz na ich zadowolenie z us∏ug, 5) poinformowanie wszystkich pracowników banku o zmianach – uÊwiadomienie celów zmian oraz zwi´kszenie identyfikacji z nowymi zasadami i sposobem funkcjonowania na rynku, 6) identyfikacj´ informacji potrzebnych do realizacji projektu i zasilajàcych w przysz∏oÊci system CRM – tworzàc baz´ informacji koniecznych do przewidywania zachowaƒ klientów, jak równie˝ bie˝àce gromadzenie i weryfikacja tych informacji do analiz. Realizacja powy˝szych dzia∏aƒ spowoduje, ˝e bank spó∏dzielczy stanie si´ rzeczywiÊcie gotowy do wprowadzenia systemu CRM, co usprawni wspó∏prac´ z firmà wdra˝ajàcà i przebieg tego procesu. BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 Zakoƒczenie Wprowadzenie CRM jest procesem zmieniajàcym ró˝ne aspekty dzia∏alnoÊci banków: technologi´, organizacj´, procedury oraz ich strategi´. Celem tego procesu jest osiàgni´cie jak najwi´kszych korzyÊci ze zwi´kszenia zadowolenia klientów (Mazurek 2001, s. 82). Badania prowadzone przez Insight Technology Group6 dowodzà, ˝e tylko w dziedzinie sprzeda˝y CRM przynosi m.in. obni˝enie kosztów sprzeda˝y o 35%, skrócenie cyklu sprzeda˝y o 25%, zwi´kszenie mar˝y na transakcjach o 2 – 3% i znaczne podwy˝szenie wskaênika lojalnoÊci klientów. Nie nale˝y wi´c dyskutowaç, czy wprowadziç t´ filozofi´ dzia∏ania firmy w ˝ycie, lecz kiedy i jak to zrobiç. Omawiajàc rynek, na którym dzia∏ajà banki spó∏dzielcze, bardzo cz´sto podkreÊla si´, ˝e wysoki koszt inwestycji informatycznych jest powa˝nym obcià˝eniem dla banków. Cz´sto uniemo˝liwia samodzielne du˝e inwestycje w nowe technologie lub powoduje znaczne opóênienia w tym zakresie. Stojàc przed wyzwaniami, jakie niesie szybko zmieniajàcy si´ rynek, banki spó∏dzielcze ju˝ od d∏u˝szego czasu muszà inwestowaç w technologie informatyczne. Wydaje si´, ˝e na problem ten mo˝na spojrzeç z dwóch punktów widzenia. Z jednej strony wprowadzenie nowych rozwiàzaƒ jest powa˝nym wydatkiem dla banków, co mo˝e byç trudne do udêwigni´cia. Z drugiej jednak strony w okresie, kiedy wiele banków stoi przed koniecznoÊcià obni˝ania kosztów w celu przetrwania na rynku, taka inwestycja – paradoksalnie – mo˝e okazaç si´ niezwykle po˝yteczna. Problem braku Êrodków finansowych na inwestycje w system CRM mo˝na rozwiàzaç, m.in. korzystajàc z dotacji unijnych. Banki spó∏dzielcze, b´dàce w wi´kszoÊci Êrednimi przedsi´biorstwami, mogà ubiegaç si´ o dotacje oferowane w ramach programów kierowanych do ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw. Przyk∏adem programu zwiàzanego z refinansowaniem nak∏adów inwestycyjnych w bankach spó∏dzielczych jest Sektorowy Program Operacyjny – Wzrost KonkurencyjnoÊci Przedsi´biorstw (SPO-WKP). Priorytetem w tym programie jest bezpoÊrednie wsparcie ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw w celu zwi´kszenia ich konkurencyjnoÊci poprzez inwestycje, które unowoczeÊnià ich ofert´ produktowà i technologicznà (Jankowska, Woêniewska 2004, s. 89–90)7. W ramach tego projektu bank spó∏dzielczy mo˝e m.in. kupiç sprz´t informatyczny czy wprowadziç scentralizowany system informatyczny. Du˝e znaczenie ma równie˝ ∏àczenie banków, przeprowadzone niekoniecznie na poziomie kapita∏owym. Mo˝e ona polegaç na zawarciu umowy o wspól- 5 Szerzej na temat procesu wprowadzenia systemu CRM przez banki zob.: 6 http://www.act-crm.bestseller.pl 7 Szerzej na temat samego programu zob.: Fràckiewicz, Rudawska (2005). http://www.marr.com.pl/kontrakty.html BANK I KREDYT s i e r p i e ƒ 2 0 0 6 nej realizacji projektów informatycznych (Maciejewski 2004b). Banki spó∏dzielcze mogà podejmowaç wspólne inwestycje w systemy informatyczne w ramach istniejàcych zrzeszeƒ. Mogà to robiç samodzielnie lub na zasadach outsourcingu, tj. skorzystaç z us∏ug zewn´trznej firmy, dostarczajàcej zarówno pracowników, jak i sprz´t komputerowy oraz oprogramowanie, zarzàdzajàcej wszystkimi us∏ugami informatycznymi. To drugie rozwiàzanie mo˝e okazaç si´ bardziej efektywne. Z jednej strony umo˝liwia bowiem dost´p do najnowoczeÊniejszych technologii. Rynki i Instytucje Finansowe 71 Z drugiej natomiast strony, je˝eli sprzedawca zastosuje odpowiednià technologi´, mo˝e znacznie obni˝yç koszty takich inwestycji, jednoczeÊnie zachowujàc niezale˝noÊç kszta∏towania wizerunku pojedynczego banku8. W rezultacie zwi´kszajà si´ mo˝liwoÊci skutecznej i bezpoÊredniej konkurencji z innymi instytucjami finansowymi. 8 Koncepcja Êwiadczenia us∏ug informatycznych na zasadzie outsourcingu budzi liczne obawy banków, g∏ównie jeÊli chodzi o bezpieczeƒstwo danych. Sposoby prze∏amania tej bariery omawia Zieliƒski (2004). Bibliografia Chlebicki W. (2003), W drodze do CRM, „Bank”, nr 10, s. 61–67. Dec ¸. (2001), Systemy CRM, czyli Êrubka jest maszynà, „Internet Standard”, wrzeÊnia, www.internetstandard.pl Fràckiewicz E., Karwowski M., Karwowski J., Rudawska E. (2004), Zarzàdzanie marketingowe, PWE, Warszawa. Fràckiewicz E., Rudawska E. (2004), Metodyka doboru systemu CRM w przedsi´biorstwach us∏ugowych, raport z projektu badawczego finansowanego przez KBN, nr 2 HO2D 027 23, Szczecin. Fràckiewicz E., Rudawska E. (2005), CRM jako narz´dzie zarzàdzania relacjami z klientem na rynku us∏ug, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczeciƒskiego, Szczecin. Garbarski L. (1998), Zachowania nabywców, PWE, Warszawa. Gospodarowicz A. (red.) (2005), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w bankach spó∏dzielczych, „Prace Naukowe AE we Wroc∏awiu”, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw. Harasim J. (2005), Dylematy strategiczne informatyzacji banków spó∏dzielczych, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w bankach spó∏dzielczych, „Prace Naukowe AE we Wroc∏awiu”, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw. Janc A., Kotliƒski G. (2004), Bank i jego nowoczesna oferta – percepcja ze strony MSP w Êwietle badaƒ, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w instytucjach finansowych, „Prace naukowe AE we Wroc∏awiu”, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw. Jankowska R., Woêniewska G. (2004), Wykorzystanie technologii informatycznej w polskich bankach spó∏dzielczych w kontekÊcie rozwiàzaƒ Unii Europejskiej, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w instytucjach finansowych, „Prace Naukowe AE we Wroc∏awiu”, nr 1068 Wydawnictwo AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw. Kotliƒski G. (2005), Systemowe i operacyjne uwarunkowania rozwoju zastosowaƒ technologii teleinformatycznych w dzia∏alnoÊci banków spó∏dzielczych, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w bankach spó∏dzielczych, „Prace Naukowe AE we Wroc∏awiu”, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw. Kulawik J. (2002), Wyzwania przed polskà bankowoÊcià spó∏dzielczà, „Bank i Kredyt”, nr 10, s. 17–26. Maciejewski K. (2004a), PoÊcig za komercyjnymi, „Gazeta Bankowa”, nr 45, s. 28. Maciejewski K. (2004b), Ominàç barier´ kosztów, „Gazeta Bankowa”, nr 5, s. 15. Mazurek D. (2001), Klientocentryzm stosowany, „Businessman Magazine”, nr 4, s. 81–82. Mleczko U. (2001), Fuzje banków spó∏dzielczych a nowe rozwiàzania informatyczne, „Bank”, nr 9, s. 67. Ob∏ój K., Zdziarski M. (2004), Wyzwania stojàce przed prezesami firm w 2005 roku, „Harvard Business Review Polska”, listopad, s. 18. Pietraszkiewicz K. (2001), Koegzystencja z elementami wspó∏pracy i konkurencji, „Bank”, nr 5, s. 62. Ryznar Z. (2002), Inteligentne systemy analityczne, „Bank”, nr 4, s. 40–41. Stanusch M. (2003), Klient nie tylko na dziÊ, http://www.crm-abc.pl Wrzosek A., Domarecki P. (2002), LojalnoÊç klientów, „Profit”, nr 10. s. 26–28. Zieliƒski T. (2005), Uwarunkowania informatyzacji bankowoÊci spó∏dzielczej na tle bankowej i parabankowej konkurencji, w: A. Gospodarowicz (red.), Zastosowania rozwiàzaƒ informatycznych w bankach spó∏dzielczych, „Prace Naukowe AE we Wroc∏awiu”, nr 1068, Wydawnictwo AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw.
