Mrówka R. (2010), Systemy motywacji, oceny i świadomego

Transkrypt

dr Rafał Mrówka – SGH
SYSTEMY MOTYWACJI, OCENY I ŚWIADOMEGO ROZWOJU PRACOWNIKÓW JAKO NARZĘDZIE KOMUNIKACJI
WEWNĄTRZ ORGANIZACJI
1
SYSTEMY MOTYWACJI, OCENY I
ŚWIADOMEGO ROZWOJU PRACOWNIKÓW
JAKO NARZĘDZIE KOMUNIKACJI
1
WEWNĄTRZ ORGANIZACJI.
NA PRZYKŁADZIE FIRMY PRODUKCYJNEJ Z BRANŻY
BUDOWLANEJ.
Dr Rafał Mrówka
Adiunkt w Katedrze Teorii Zarządzania
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
1
Wersja artykułu przed ostateczną redakcją. Ostateczna wersja:
Mrówka R. (2010), Systemy motywacji, oceny i świadomego rozwoju pracowników jako narzędzie komunikacji
wewnątrz organizacji na przykładzie firmy produkcyjnej z branży budowlanej, [w:] red. M. Aluchna,
Współczesne wyzwania dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 133–154
© Rafał Mrówka – [email protected]
2
Streszczenie
Przedmiotem opracowania jest ukazanie systemów motywacji, oceny i świadomego rozwoju
pracowników nie tylko jako treści, ale także jako narzędzi komunikacji wewnątrz organizacji.
We współczesnych organizacjach maleje skuteczność procesów komunikacyjnych, przy
jednoczesnym wzroście ich znaczenia. Wynika stąd, że organizacje chcąc wyzwolić
zaangażowanie swoich pracowników wiedzy, muszą znaleźć inne sposoby, kanały
komunikowania się z nimi, które zastąpią tradycyjne systemy przekazywania informacji.
Rolę takich kanałów przejmować zaczynają właśnie systemy motywacji, ocen pracowniczych
oraz systemy rozwoju pracowników. Poprzez ocenę pracownika i wypływające często z niej
motywację, rozwój, inwestycję w niego, przekazuje się bowiem nie tylko informację na jego
temat, ale także kształtuje się wizerunek organizacji, pokazuje jej cele, znaczenie. Stają się
one więc także narzędziami komunikacji.
Zjawiska te pokazane zostały na przykładzie wybranej firmy produkcyjnej z branży
budowlanej w Polsce, w której zrealizowano badanie satysfakcji pracowników.
Summary
MOTIVATION
SYSTEM, EMPLOYEES’ APPRAISAL SYSTEM AND CONSCIOUS EMPLOYEES’
DEVELOPMENT SYSTEM AS AN INTERNAL COMMUNICATION TOOL WITHIN AN ORGANIZATION.
Case study based on a production company operating on the building & construction
market
The aim of the case study is to present motivation system, employees’ appraisal system and
conscious employees’ development system as an internal communication tool within an
organization. Efficiency of communication processes in today’s organizations is deteriorating
along with growing importance of those processes. This implies that organizations in order to
enhance knowledge workers involvement need to search for alternative communication
channels with knowledge workers that could replace traditional means of information sharing.
The role of alternative communication channels started to be taken by motivation system,
employees’ appraisal and development system. Employee’s appraisal which often results in
motivation incentives, employee’s
professional development
activities enables an
organization not only to convey information about an employee but also to enables to build an
organization image, shows its goals and strategy.
Trends described thereinafter are based on an employees satisfaction survey carried out in a
production company operating on a building & construction market.
3
Struktury współczesnych organizacji biznesowych coraz częściej stają się bardziej
skomplikowane. Wynika to ze specyfiki współczesnego otoczenia gospodarczego
zmuszającego organizacje do tworzenia oddziałów, w tym oddziałów w innych krajach,
luźnej współpracy z partnerami w ramach swoistych sieci organizacyjnych, outsourcingu
usług pomocniczych itp. Zjawiska te oprócz oczywistych dzisiaj korzyści biznesowych
znacząco komplikują jednak komunikację w ramach organizacji. Tradycyjne systemy
komunikacji wewnętrznej oparte o przekazywaniu oficjalnych informacji bezpośrednio do
pracowników są często niewydolne. Sytuacji nie poprawia także w wystarczającym stopniu
dostępność nowych kanałów komunikacji wewnętrznej takich jak poczta firmowa, czy
intranet. Pracownicy rzadko wykorzystują je w odpowiedni sposób, głównie za sprawą
zalewu informacją, jaki przeżywają.
Z drugiej jednak strony dla współczesnych organizacji znaczenie efektywnej komunikacji
rośnie. Wiąże się to ze specyfiką pracowników współczesnych organizacji. Coraz częściej są
to pracownicy wiedzy – specjaliści, z dużym doświadczeniem, kształceni do wykonywania
swoich obowiązków podczas długoletniego procesu, cenni dla firmy, których efektywność
zależy nie tyle od precyzyjnego wykonywania ściśle zdefiniowanych instrukcji, co od
kreatywności,
zaangażowania,
pomysłowości.
Jednym
z
warunków
wyzwolenia
zaangażowania pracowników jest natomiast dostarczenie im wiedzy o celu wykonywanej
pracy, zbudowanie poczucia znaczenia tej pracy, a tym nierozerwalnie wiąże się sprawna i
efektywna komunikacja.
Znakomicie zjawisko to tłumaczy pojęcie wyzwalania motywacji wewnętrznej. Ilustruje to
model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama. Zgodnie z tym modelem (Hackman,
Oldham; 1980) pracowników w szczególny sposób mobilizuje do pracy i prowadzi do
wystąpienia satysfakcji z niej oraz wewnętrznej motywacji zestaw trzech krytycznych stanów:
odczuwanego znaczenia pracy, poczucia odpowiedzialności oraz znajomości wyników pracy.
Dodatkowo, na odczuwane znaczenie pracy wpływa różnorodność umiejętności potrzebnych
do wykonywania pracy, identyfikacja pracownika z celem pracy oraz znaczenie tego celu, a
na poczucie odpowiedzialności odczuwana autonomia (Schemat 1).
4
Wewnętrzna motywacja
do pracy
Informacja zwrotna
×
Odczuwane znaczenie pracy:
• różnorodność potrzebnych umiejętności
• identyfikacja celu
• znaczenie celu
×
Poczucie odpowiedzialności:
• autonomia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 1980
Schemat 1
Model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama
Z modelu tego wynikają ważne wnioski związane także z systemami komunikacji
wewnętrznej. Aby podnieść motywację wewnętrzną pracowników, a tym samym bardziej
związać ich z organizacją i poprawić jej wyniki, organizacja powinna doprowadzić do
powszechnej znajomości swojej wizji i celów oraz sprawić, aby były one podzielane przez
pracowników i uznawane za ważne, powinna umieć wykorzystywać maksymalnie wiele
umiejętności swoich pracowników, aby praca była interesująca, powinna zapewnić
pracownikom odpowiedni poziom autonomii podczas pracy oraz informować o ocenie ich
dokonań.
Dużą pomocą dla osiągnięcia tych celów może być oczywiście nowoczesna technologia, tzn.
m.in. intranet, system scentralizowanych raportów, systemy komputerowe wspomagające
zarządzania, w szczególności moduły HR. Jak zaznaczono jednak wcześniej, w natłoku
innych ważnych informacji, te mogą nie docierać do adresatów.
Podsumowując, mamy do czynienia z dwoma przeciwnymi zjawiskami, ze swoistym
paradoksem. Maleje skuteczność procesów komunikacyjnych
w organizacji, przy
jednoczesnym wzroście ich znaczenia. Wynika stąd, że organizację chcąc wyzwolić
zaangażowanie swoich pracowników wiedzy, muszą znaleźć inne sposoby komunikowania
się z nimi, które zastąpią tradycyjne systemy przekazywania informacji.
We współczesnych organizacjach rolę takich kanałów przejmować zaczynają systemy
motywacji, ocen pracowniczych oraz systemu rozwoju pracowników. Nie są one już tylko
5
treścią komunikacji. Poprzez ocenę pracownika i wypływający często z niej motywację,
rozwój, inwestycję w niego, przekazuje się bowiem nie tylko informację na jego temat, ale
także kształtuje się wizerunek organizacji, pokazuje jej cele, znaczenie. Stają się one więc
także narzędziami komunikacji.
W tym miejscu może pojawić się pytanie, dlaczego systemy motywacji, oceny i rozwoju
pracownika mogą efektywniej przekazywać pracownikowi sygnały o organizacji niż
tradycyjne systemy oparte o przekaz oficjalnych informacji.
Związane jest to z tym, że przy ocenie konkretnego pracownika komunikat skoncentrowany
jest na jego osobie, bezpośrednio go dotyczy. Pracownik jest bezpośrednio zainteresowany
treścią komunikatu, ma motywację do tego, aby go usłyszeć i przyswoić. Jeżeli przy okazji
przekazywania takiego komunikatu pojawia się jednocześnie komunikat dotyczący całej
organizacji spójny z tym komunikatem osobistym, pracownik często jest w stanie przyswoić
całość.
Znaczenie systemów motywacji, oceny i rozwoju pracownika jako elementów systemu
komunikacji wewnętrznej można uzasadnić jeszcze z punktu widzenia celu, jaki stoi przed
systemem komunikacji. Celem tym jest między innymi, co pokazano już wcześniej,
wzbudzenie zaangażowania pracowników organizacji. Zaangażowanie natomiast wiąże się z
koniecznością wzbudzenia motywacji wewnętrznej pracownika. Jak natomiast wskazuje
wcześniej zaprezentowany model motywacji wewnętrznej, jednym z warunków jej
wyzwolenie jest przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej na temat ich pracy, czyli
sprawnie działający system ocen.
Generalnie na system komunikacji wewnętrznej organizacji składa się każdy sygnał wysyłany
przez organizację do swoich pracowników. Bez wątpienia sygnałem takim jest więc także
ocena pracownika, wiążące się z tą oceną nagrody, awanse, możliwości rozwoju. Warunkiem
efektywności takiego systemu jest oczywiście jego spójność. Z punktu widzenia budowania
zaangażowania pracowników, wzbudzania ich motywacji wewnętrznej, ważne jest natomiast,
aby sygnały te miały pewien potencjał motywacyjny.
Warto odwołać się w tym miejscu do dość starej już, jednak ciągle aktualnej2
dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga. Herzberg twierdził, że tzw. czynniki
motywacji, w odróżnieniu od czynników higieny, mają kluczowe znaczenie dla wzbudzenia
wewnętrznej motywacji do pracy, zaangażowania. Ich brak oznacza stan neutralny,
2
Słuszność tej teorii potwierdzili ostatnio w swoich badaniach między innymi Bassett-Jones i Lloyd (2005)
6
wystąpienie zadowolenia z pracy, zwiększenie motywacji. Do czynników tych należą m.in.
uznanie, możliwości rozwoju, zdobywania nowej wiedzy. Organizacja chcąc więc pokazać
pracownikowi, że ceni jego zaangażowanie, powinna starać się wysyłać sygnały do
pracownika, dając możliwości rozwoju, stosując ocenę.
Wiele z opisanych powyżej teoretycznie zjawisk dostrzec można w praktyce w firmie X3. W
firmie tej w okresie od marca do maja 2008 roku przeprowadzone zostało badanie satysfakcji
pracowników. Celem tego badania były zbadanie efektywności działań podejmowanych przez
dział zasobów ludzkich wobec pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem analizy
skuteczności komunikacji wewnętrznej w organizacji. Zdefiniowanym na wstępie
bezpośrednim przejawem skuteczności tych działań miało być ogólne poczucie satysfakcji z
pracy i przywiązania do firmy, które pośrednio miało przekładać się także na zaangażowanie
w pracę pracowników.
Firma X jest oddziałem międzynarodowego koncernu z branży budowlanej. W Polsce firma
ma dwie fabryki – jedną we wschodniej Polsce, drugą w zachodniej. Cała centrala firmy,
działy zaplecza (finanse, sprzedaż, marketing, HR) mieszczą się przy drugiej fabryce – przy
pierwszej zatrudnionych jest tylko kilka osób, które muszą pełnić rolę obsługi
administracyjnej na miejscu. Pierwsza fabryka zatrudnia ok. 150 osób, druga, łącznie z
centralą, ok. 700.
Badanie satysfakcji pracowników zrealizowane zostało przy pomocy metodologii
przedstawionego na schemacie poniżej.
Schemat 2
3
Proces badania satysfakcji pracowników
Ze względu na poufność niektórych informacji dane firmy nie mogą zostać ujawnione.
7
Źródło: opracowanie własne
Metodologia ta opiera się na wykorzystaniu w badaniu zarówno metod jakościowych, jak
również metod ilościowych. Pozwala ona na precyzyjne określenie specyficznych dla
pracowników każdej organizacji obszarów satysfakcji, nadania im odpowiednich rang.
Wykorzystanie w analizie wniosków zarówno o charakterze ilościowym, jak również
jakościowym pozwala na wyciąganie głębszych wniosków wiążących się nie tylko ze
statycznym opisem wskaźników ilościowych, ale także próbujących interpretować
obserwowane zjawiska oraz ich przyczyny, a w rezultacie daje możliwość przygotowania
rekomendacji zarządczych, które mogą w przyszłości przyczynić się do poprawy satysfakcji
pracowników z pracy4.
W wyniku przeprowadzonych rozmów z przedstawicielami działu HR oraz wybranymi
pracownikami firmy zaproponowano następujące obszary badania:
− Atmosfera i współpraca
− Warunki pracy
− Komunikacja wewnętrzna
− Możliwości rozwoju i awansu
− Bezpośredni przełożony
− Wynagrodzenia i świadczenia socjalne
− System ocen pracowniczych
Oprócz wymienionych obszarów analizowany był także wskaźnik ogólnej satysfakcji z pracy
(wskaźnik ten mierzono zarówno na początku, jak również na końcu kwestionariusza –
wskaźnik początkowy oznaczał spontaniczną reakcje, wskaźnik końcowy ocenę poprzedzoną
szczegółową analizą)5.
Jak wspomniano wcześniej, założeniem badania było zwrócenie szczególnej uwagi na
efektywność systemu komunikacji wewnętrznej organizacji.
W tym momencie warto uzupełnić jednak informacje odnośnie działań w zakresie zarządzania
zasobami ludzkimi podejmowanymi przez firmę X. Firma X od lat w swoim regionie
4
5
Szczegółowo metodologia ta została opisana w opracowaniu: Mrówka, Pindelski (2007)
Na końcu niniejszego opracowania znajduje się zastosowany kwestionariusz badawczy.
8
uznawana jest za jedną z tych, które najwięcej inwestują w swoich pracowników. Firma stara
się między innymi kształtować wynagrodzenia swoich pracowników przynajmniej na
poziomie zbliżonym do średniej w regionie, firma ma bardzo rozbudowany pakiet socjalny
(opieka medyczna, dofinansowanie sportu, wypoczynku, dowóz pracowników do pracy,
imprezy integracyjne) oraz przede wszystkim firma bardzo dużo inwestuje w rozwój
pracowników (liczne szkolenia, dofinansowanie edukacji, studiów, studiów podyplomowych).
Obiektywnie rzecz biorąc możliwości takich jest niezwykle dużo.
Stosunkowo słabo rozwinięty jest natomiast system ocen pracowniczych. Wprawdzie zachęca
się menedżerów do przeprowadzania rozmów oceniających z pracownikami, jednak nie
opiera się to na precyzyjnie zdefiniowanych założeniach. Część z menedżerów traktuje więc
ten obowiązek nie do końca rzetelnie. Problem ten dodatkowo potęguje fakt, że ocena nie ma
wielkiego
wpływu
na
jakikolwiek
aspekt
motywacji
finansowej
lub
rzeczowej.
Wynagrodzenia w firmie nie są związane z indywidualnymi wynikami, w niewielkim stopniu
zależą wyłącznie od wyniku firmy jako całości. Porzucony został także pomysł
indywidualnego nagradzania wybijających się pracowników gadżetami firmowymi – zdaniem
menedżerów gadżety te nie odzwierciedlały stopnia zaangażowania wybijających się
pracowników.
Sam
system
komunikacji
w
organizacji
opierał
się
na
mało
sformalizowanej
ogólnofirmowymi zasadami komunikacji menedżerów ze swoimi podwładnymi w zespołach,
tablicach informacyjnych, nieregularnie wydawanej gazetce firmowej oraz w przypadku
pracowników z dostępem do komputera poczcie mailowej oraz intranecie.
W badaniu wzięło udział 579 pracowników, co stanowiło 65% badanej populacji.
Ogólne wskaźniki satysfakcji pracowników ukształtowały się na następujących poziomach:
1,0
2,0
3,0
4,0
Ogólnie jestem
zadowolony z
pracy w X Polska.
5,0
3,9
Podsumowując,
poleciłbym pracę
w X Polska swoim
znajomym.
Schemat 3
9
3,7
Ogólne zadowolenie z pracy w X (średnie w skali 1-5)
Źródło: Opracowanie własne
0%
10%
Ogólnie jestem
6
16
zadowolony z
2
pracy w X Polska.
20%
30%
40%
144
Podsumowując,
poleciłbym pracę w
2031 49
X Polska swoim
znajomym.
50%
60%
70%
80%
253
124
123
215
Nie wiem / Nie mam zdania
Zdecydowanie się nie zgadzam
Nie zgadzam się
Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam
Zgadzam się
Zdecydowanie się zgadzam
Schemat 4
90%
Ogólne zadowolenie z pracy w X (rozkłady odpowiedzi)
Źródło: opracowanie własne
129
100%
10
Poziom ogólnej satysfakcji z pracy dla całej firmy kształtował się więc na bardzo wysokim
poziomie. Wprost swoje zadowolenie z pracy deklarowało od ponad 60% do niemal 70%
badanych, natomiast niezadowolenie deklarowało od niecałych 5% do ok. 15% przebadanych.
Poziom ogólnej satysfakcji z pracy mierzony pierwszym pytaniem kwestionariusza
kształtował się na poziomie nieco wyższym niż na końcu kwestionariusza. Różnice w ocenie
satysfakcji na początku i końcu kwestionariusza wynikać mogą z faktu, że poszczególne
obszary wpływające na ogólny poziom satysfakcji oceniane są indywidualnie niżej niż
satysfakcja ogólna. Satysfakcja oceniana jest minimalnie lepiej przy spontanicznej reakcji, niż
przy reakcji poprzedzonej szczegółowymi przemyśleniami. Jest to jednak zjawisko typowe.
Oceny poszczególnych obszarów w badaniu (mierzone pytaniami podsumowującymi
obszary) kształtowały się na następujących poziomach:
Schemat 5
Ocena poszczególnych obszarów (średnie w skali 1-5)
Schemat 6
11
Ocena poszczególnych obszarów (rozkłady odpowiedzi)
Większość obszarów oceniono dość wysoko. Nie występują większe różnice pomiędzy
ocenami poszczególnych obszarów.
Najniżej oceniono system ocen pracowniczych, obszar opisujący oficjalny system
komunikacji wewnętrznej oraz obszar opisujący system wynagrodzeń. Ta ostatnia kwestia
oceniana jest jednak wyżej niż w większości innych firm, w których prowadzono badania
przy pomocy podobnej metodologii. Pracownicy widzą natomiast pewną niewydolność
systemu ocen oraz oficjalnego systemu komunikacji wewnętrznej w organizacji.
Dość dobrze oceniono także możliwości rozwoju i awansu. Możliwości te w X wydają się dla
pracowników atrakcyjne.
Najwyżej w badaniu oceniono warunki pracy. Oceny te są znakomite.
Oceny atmosfery pracy oraz relacji z przełożonymi uznać można tylko za przeciętne. W
większości firm, w których prowadzone podobne badania, są to obszary oceniane najwyżej,
często wyżej niż w X.
W kontekście postawionego celu badania, na uwagę zasługują szczególnie oceny obszaru
komunikacji wewnętrznej:
12
Schemat 7 Oceny szczegółowych kwestii w obszarze komunikacji wewnętrznej
(średnie w skali 1-5)
Schemat 8 Oceny szczegółowych kwestii w obszarze komunikacji wewnętrznej
(rozkłady odpowiedzi)
13
Komunikację wewnętrzną oceniono na przeciętnym poziomie. Najgorzej w obszarze
oceniono komunikację z innymi działami. Problemy w tym zakresie potwierdzała także duża
liczba komentarzy przy pytaniu otwartym.
Jedną z gorzej ocenionych kwestii w obszarze jest możliwość wyrażania swoich wątpliwości.
Wynikało stąd, że część pracowników (robotników) obawiała się głośno wyrażać swoje
obawy. Konsekwencją takiej atmosfery mogła być niechęć pracowników do zgłaszania
pomysłów, a w rezultacie mała innowacyjność firmy.
Pracownicy mogli mieć także pewien niedosyt co do informacji o sytuacji firmy. Dzielenie się
tymi informacjami mogłoby przyczynić się natomiast do budowy lojalności pracowników
wobec firmy.
Poszczególne kanały komunikacji oceniono następująco:
Uważam, że obecnie dobrym źródłem
informacji o X Polska są dla mnie:
mój przełożony
5,0
nieformalne rozmowy z kolegami
3,7
zebrania w zespole
4,0
3,8
3,4
3,0
informacje od związkowców i
rady pracowniczej
2,0
2,6
1,0
3,6
3,7
Intranet
tablice informacyjne
3,5
gazetka
Schemat 9
spotkania z dyrekcją
3,2
3,6
e-maile
Oceny kanałów komunikacji wewnętrznej (średnie w skali 1-5)
14
Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla mnie:
0%
10%
20%
gazetka
Intranet
informacje od związkowców i rady pracowniczej
50%
60%
105
40 43
87
72
87
nieformalne rozmowy z kolegami 201124
124
40
286
49
193
56
270
75
44
57
199
120
100%
67
181
142
38 19 23
90%
99
142
72
2320 40
80%
229
150
32 21 27
70%
290
88
tablice informacyjne 146 43
e-maile
40%
90
mój przełożony 613 58
zebrania w zespole 23 27
30%
131
288
Nie wiem / Nie mam zdania
Zdecydowanie się nie zgadzam
Nie zgadzam się
Częściowo się zgadzam, częściowo nie zgadzam
Zgadzam się
Zdecydowanie się zgadzam
106
12
83
Schemat 10 Oceny kanałów komunikacji wewnętrznej (rozkłady odpowiedzi)
Wszystkie kanały komunikacji oceniono lepiej niż znajdujące się poza kontrolą firmy
informacje płynące od związków zawodowych i rady pracowniczej. Dość nisko oceniono
jednak zebrania w zespole oraz spotkania z dyrekcją.
Uwagi pracowników sformułowane przy pytaniach otwartych były bardzo zróżnicowane.
Szczególnie dotyczyło to uwag krytycznych.
Wśród plusów X pracownicy wskazywali głównie na dobrą atmosferę pracy, znakomity
pakiet socjalny, terminowe wypłacane wynagrodzenia, możliwości rozwoju oraz dobre
warunki pracy.
Wśród negatywów pracownicy wskazywali głównie na niedogodności pracy w systemie 4brygadowym, słabą współpracę i komunikację pomiędzy działami oraz na niskie lub
niesprawiedliwe wynagrodzenie.
Przeprowadzone badanie pozwoliło sformułować następujące rekomendacje dla firmy X:
− W firmie powinna nastąpić poprawa przepływu informacji, szersze dzielenie się
wiedzą z pracownikami, tłumaczenie, uzasadnianie podejmowanych decyzji, ale także
słuchanie opinii pracowników i branie ich pod uwagę. Menedżerowie powinni częściej
15
dzielić się z pracownikami informacjami o sytuacji firmy. Może to odbywać się
podczas zebrań poszczególnych zespołów.
− Częściej powinny odbywać się także spotkania z dyrekcją, szczególnie w świetle
braku poczucia pracowników posiadania pełnej wiedzy o funkcjonowaniu firmy, jej
pozycji na rynku. Takie spotkania mogłyby także przyczynić się do wzmacniania
kultury firmy, budowania lojalności wobec niej.
− Celowa wydaje się praca nad poprawą komunikacji pomiędzy działami. Umożliwić to
może lepsza integracja nie tyle w ramach działów, co pomiędzy działami. Firma
powinna stwarzać okazje do takiej integracji, zadbać o przekazywanie pracownikom
także informacji o wpływie ich pracy na pracę innych działów oraz o zadaniach
innych działów. Tam, gdzie jest to możliwe warto byłoby rozważyć możliwość rotacji
pomiędzy stanowiskami nawet w różnych działach. Podobnie nowo przyjmowani
pracownicy mogliby odbywać staże w kilku działach.
− Powinna nastąpić dalsza praca nad poprawą jakości zarządzania ludźmi przez
menedżerów, szczególnie najniższych szczebli. Rozwój kompetencji menedżerskich
menedżerów w zakresie umiejętności miękkich – udzielania feedbacku, komunikacji,
słuchania, oceniania, motywowania. Powinny zostać zorganizowane szkolenia w tym
zakresie, wykorzystany coaching, mentoring. Menedżerowie powinni zostać także
wyczuleni na konieczność traktowania pracowników z odpowiednim szacunkiem.
Menedżerowie w większym stopniu powinni być coachami swoich podwładnych,
powinni z nimi rozmawiać o ich rozwoju, motywować do niego.
− Firma powinna wysłać jasny, czytelny komunikat do pracowników o możliwości
zgłaszania pomysłów, wyrażania wątpliwości. Z wyrażeniem jakichkolwiek
wątpliwości nie może też wiązać się żadna kara. Osobami, które powinny zapewnić
pracownikom w tym zakresie wsparcie powinni być bezpośredni przełożeni.
− Firma powinna doceniać pomysły pracowników, zachęcanie ich do zgłaszania
pomysłów usprawnień, opracować programu wspierania inicjatyw pracowniczych,
powiązać go z systemem motywacji i zaangażować w program ten jak największej
liczby pracowników.
− Oceny powinna zostać powiązana ze zindywidualizowanym systemem premiowym,
ewentualnymi nagrodami. Ocena powinna być także dla menedżerów narzędziem
16
motywacji. Wyróżniający się pracownicy powinni czuć się po niej docenieni, powinna
następować jasna komunikacja tego faktu. Jest to szczególnie istotne dla stanowisk
robotniczych. Wymaga to jednak zachowania obiektywnych kryteriów oceny i
komunikowania ich oraz wyszkolenia menedżerów w kierunku dokonywania
obiektywnej oceny zwrotnej.
− Firma powinna zadbać, aby ważne dla pracowników decyzje, oceny oparte były na
procedurach i jasno komunikowanych kryteriach. Należy unikać sytuacji, aby
członkowie rodzin byli od siebie współzależni, mogli wpływać na swoje decyzje.
Należy także każdorazowo przekazywać pracownikom szczegółowe uzasadnienia
podejmowanych decyzji.
− Firma powinna podjąć pracę nad zobiektywizowaniem dostępu do awansów oraz
szkoleń. Pracownicy muszą wiedzieć, jakie warunki muszą spełnić, aby uzyskać
dostęp do nich. Należy unikać uznaniowości, stosować w miarę możliwości
obiektywne i jasno komunikowane kryteria. Pracownicy starający się o awans powinni
uzyskiwać informację zwrotną o ocenie swojej kandydatury. Za komunikowanie
kryteriów i ocen odpowiadać powinni bezpośredni przełożeni poszczególnych
pracowników. Należy uczulić ich co do konieczności przekazywania podobnych
informacji.
− Firma powinna podjąć pracę nad budową ścieżek rozwoju dla pracowników.
− Firma powinna utrzymać rozbudowany pakiet socjalny.
− Firma powinna utrzymać możliwości nauki i rozwoju.
− Firma powinna jaśniej komunikować pracownikom, że zapewnienie obecnego
poziomu wynagrodzeń możliwe jest głównie właśnie za sprawą istnienia systemu 4brygadowego.
− Po
badaniu
należy
podjąć
rzeczywiste
działania
poprawiające
satysfakcję
pracowników. Powinno to być jasno komunikowane pracownikom, a pracownicy w
proces ten powinni być zaangażowani.
Jak widać, duża część tych rekomendacji dotyczyła poprawy komunikacji wewnętrznej
organizacji. Zauważyć jednak trzeba, że ogólna satysfakcja pracowników oceniona została
wyraźnie wyżej niż sama komunikacja wewnętrzna. Pracowników firmy mimo wszystkich
wad jej funkcjonowania można uznać za zadowolonych z pracy. Pracownicy mimo że nie
17
mieli poczucia wielkiej efektywności systemu komunikacji w organizacji, firmę oceniali więc
dobrze. Mogło to wynikać właśnie z efektywnego oddziaływania na nich innymi sygnałami,
takimi jak rozbudowany pakiet socjalny, czy przede wszystkim ponadprzeciętne (znakomicie
ocenione) możliwości rozwoju, jakie firma X zapewniała. Tak, jak wspomniano wcześniej –
trudno jest we współczesnych organizacjach budować efektywne systemy dzielenia się z
pracownikami informacjami, wymiany informacji w ramach organizacji, jednak na poglądy
pracowników, ich ocenę firmy oddziaływać można także zaiwaniając pracownikom
możliwości rozwoju, czy też zapewniając im bodźce motywacyjne.
Oczywiście przykład firmy X nie stanowi idealnego wzorca działań komunikacyjnych, jednak
wskazuje, że nawet przy niedostatkach części elementów (system dzielenia się informacjami,
system ocen), innymi bodźcami komunikacyjnymi można dobrze kształtować opinie
pracowników o organizacji.
Bibliografia:
1. Bassett-Jones, N., Lloyd, G. C., Does Herzberg's motivation theory have staying power?, Journal
of Management Development, Vol. 24, Emerald Group Publishing Limited, 2005
2. Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 2000
3. Herzberg, F., One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review,
styczeń-luty 1987, s. 109-120
4. Mrówka, R., Pindelski, M., „Badania satysfakcji pracowników w strategicznym zarządzaniu
organizacją”, w: red. Bartkowiak, R., Ostaszewski, J., Zaleska, M., Zarządzanie – uwarunkowania
i procesy, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007, ss. 107-116
Załącznik – kwestionariusz badania satysfakcji pracowników w firmie X
Kwestionariusz
badania satysfakcji pracowników
X Polska
Zapraszamy do udziału w Badaniu Satysfakcji Pracowników. Za pomocą niniejszej ankiety
masz okazję wypowiedzieć się na temat Twojej pracy w X Polska.
Aby zagwarantować Ci pełną anonimowość:
− powierzyliśmy badanie zewnętrznym konsultantom, specjalizującym się w
badaniach satysfakcji pracowników,
− wyniki zostaną opracowane dla całej firmy, a żadna odpowiedź indywidualna nie
będzie znana, ani rozpowszechniana,
− swoją ankietę
wrzuć do urny. Wszystkie ankiety bezpośrednio trafią do
zewnętrznych konsultantów.
W niniejszym kwestionariuszu nie ma odpowiedzi dobrych, ani złych. Liczy się Twoja
szczerość. Twoje odpowiedzi pozwolą nam ocenić aktualny stan rzeczy.
Odpowiedz
na
pytania
stawiając
znak
w największym stopniu odpowiada Twojej opinii.
X
przy
odpowiedzi,
która
Jeśli chcesz dopisać dodatkowo jakieś uwagi, komentarze, jest na nie miejsce pod koniec
kwestionariusza – każda uwaga zostanie szczegółowo przeanalizowana.
Z góry bardzo dziękujemy za wzięcie udziału w niniejszym badaniu.
Badanie satysfakcji pracowników – X Polska – 2008
18
Nie zgadzam się
Częściowo się zgadzam,
częściowo nie zgadzam
Zgadzam się
Zdecydowanie się
zgadzam
Nie wiem /
Nie mam zdania
1.
Zdecydowanie się
nie zgadzam
Odpowiedz na poniższe pytania stawiając X przy odpowiedzi,
która w największym stopniu odpowiada Twojej opinii.
1
2
3
4
5
-
1
2
3
4
5
-
1
2
3
4
5
-
Ogólnie jestem zadowolony z pracy w X Polska.
I. Atmosfera i współpraca:
I.1
I.2
I.3
I.4
I.5
I.
Lubię to, co robię.
Atmosfera pracy w moim zespole jest dobra.
Pracownicy X Polska traktowani są z szacunkiem.
W razie potrzeby, mogę liczyć na pomoc i wsparcie pracowników z
innych zespołów, działów.
W relacjach między pracownikami a kierownictwem liczą się
głównie sprawy zawodowe, a nie układy.
Podsumowując, uważam, że atmosfera pracy jest dobra.
II. Warunki pracy:
II.1
II.2
II.3
II.4
II.5
II.6
II.7
II.8
II.9
II.
Firma zapewnia mi niezbędne materiały i narzędzia pracy.
Moje miejsce pracy ma wystarczający standard.
Firma zapewnia mi bezpieczne warunki pracy.
Praca w X Polska daje mi poczucie stabilności i bezpieczeństwa
zatrudnienia.
Moje ubranie robocze jest dostosowane do charakteru
wykonywanej pracy. (odpowiadają osoby, których to dotyczy)
W firmie przestrzegane jest prawo pracy.
Jestem zadowolony z tego, że firma zapewnia dojazd do pracy.
Pomiędzy moją pracą a życiem prywatnym zachowana jest
właściwa równowaga.
Zaplecze socjalne w X Polska jest odpowiednie.
Podsumowując, warunki pracy w X Polska są na odpowiednim
poziomie.
19
Zdecydowanie się
nie zgadzam
Nie zgadzam się
Zgadzam się
Zdecydowanie się
zgadzam
Nie wiem /
Nie mam zdania
1
2
3
4
5
-
1
2
3
4
5
-
1
2
3
4
5
-
III. Komunikacja wewnętrzna:
III.1
III.2
III.3
III.4
III.5
III.6
III.7
III.8
III.9
III.10
III.11
III.12
III.13
III.14
III.15
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
III.
Bez obaw mogę wyrażać swoje opinie.
Uwagi, które zgłaszam przełożonemu są poważnie traktowane.
Nowe pomysły zgłaszane przez pracowników są cenione w naszej
firmie.
Przełożeni w wystarczającym stopniu informują mnie o ważnych
sprawach.
Otrzymuję zbyt dużo niepotrzebnych informacji.
Inne działy/osoby przekazują mi wszystkie niezbędne dla mnie
informacje.
Wiem, czego się ode mnie oczekuje – moje obowiązki i
odpowiedzialność są jasno określone.
W wystarczającym stopniu wiem, co dzieje się w fabryce.
W wystarczającym stopniu wiem, co dzieje się w innych działach
firmy.
Wiem, gdzie mogę znaleźć potrzebne mi informacje.
Wiem jakie są cele mojego działu.
Znam sytuację mojej firmy.
Znam strategię mojej firmy.
Rozumiem decyzje, które są podejmowane w firmie.
Uważam, że obecnie dobrym źródłem informacji o X Polska są dla
mnie (oceń wymienione poniżej):
mój przełożony
zebrania w zespole
tablice informacyjne
e-maile (odpowiadają osoby, które mają dostęp )
gazetka
Intranet (odpowiadają osoby, które mają dostęp )
informacje od związkowców i rady pracowniczej
nieformalne rozmowy z kolegami
Podsumowując, przepływ informacji oraz moja wiedza o tym, co
dzieje się w firmie są wystarczające.
IV. Możliwości rozwoju i awansu:
IV.1
IV.2
IV.3
IV.4
IV.5
IV.6
IV.7
IV.
Możliwość nauki i rozwoju jest dla mnie ważniejsza niż spokój w
mojej pracy.
X Polska zapewnia pracownikom wsparcie w zdobywaniu nowej
wiedzy i umiejętności.
Zasady dofinansowania do szkoleń/studiów są jasne i klarowne.
Uważam, że zasady awansów w firmie są jasne.
Firma umożliwia mi uczestniczenie w szkoleniach niezbędnych do
wykonywania mojej pracy.
Chętnie uczestniczę w szkoleniach oferowanych przez firmę.
Pracując w X Polska poszerzyłem swoją wiedzę i umiejętności.
Podsumowując, możliwości rozwoju w X Polska spełniają moje
oczekiwania.
20
Zdecydowanie się
nie zgadzam
Nie zgadzam się
Zgadzam się
Zdecydowanie się
zgadzam
Nie wiem /
Nie mam zdania
1
2
3
4
5
-
1
2
3
4
5
-
V. Mój bezpośredni przełożony:
"Bezpośredni przełożony" to osoba, która zleca zadania, ma z Tobą
najbliższy kontakt (w zależności od stanowiska brygadzista lub
koordynator lub kierownik itd.)
V.1 Jest zaangażowany w wykonywaną pracę.
V.2 Efektywnie planuje i organizuje moją pracę.
V.3
V.4
V.5
V.6
V.8
V.9
V.10
V.11
V.12
V.
Traktuje mnie z szacunkiem.
Traktuje mnie sprawiedliwie.
Daje mi wsparcie, gdy tego potrzebuję.
W wystarczającym stopniu pozostawia mi samodzielność w
wykonywaniu moich obowiązków.
Jest otwarty na rozmowę.
Chwali dobrze wykonaną pracę.
Potrafi przekazać trudne informacje (krytyka, negatywna ocena
wyników pracy) w sposób zapewniający poszanowanie mojej
godności.
Wspiera mnie w moim rozwoju.
Potrafi efektywnie rozwiązywać konflikty.
Podsumowując, dobrze oceniam współpracę z moim
bezpośrednim przełożonym.
VI. Wynagrodzenia i świadczenia socjalne:
VI.1
VI.2
VI.3
VI.4
VI.5
VI.6
VI.
Zawsze dostaję uzgodnione wynagrodzenie na czas.
Moje wynagrodzenie jest odpowiednie w stosunku do mojej
wiedzy i umiejętności.
Moje wynagrodzenie jest odpowiednie w stosunku do mojego
zaangażowania / jakości mojej pracy.
Moje wynagrodzenie jest konkurencyjne w stosunku do tego, jak
płacą inne firmy w regionie.
Moje wynagrodzenie rekompensuje mi niedogodności pracy w
systemie 4-brygadowym. (odpowiadają wyłącznie osoby, których
to dotyczy)
Świadczenia socjalne w X Polska (poszerzony pakiet opieki
medycznej, dowóz do pracy, dofinansowania do wypoczynku,
bezpłatna dostępność obiektów sportowych, piknik) są dla mnie
atrakcyjne.
Podsumowując, wynagrodzenie i świadczenia socjalne w X
Polska w porównaniu do innych firm są na dobrym
poziomie.
21
Zdecydowanie się
nie zgadzam
Nie zgadzam się
Zgadzam się
Zdecydowanie się
zgadzam
Nie wiem /
Nie mam zdania
1
2
3
4
5
-
1
2
3
4
5
-
Zdecydowanie się
nie zgadzam
Nie zgadzam się
Zgadzam się
Zdecydowanie się
zgadzam
Nie wiem /
Nie mam zdania
1
2
3
4
5
-
VII. System ocen pracowniczych:
VII.1
VII.2
VII.3
VII.4
VII.5
Kryteria oceny mojej pracy są dla mnie jasne.
Jestem sprawiedliwie oceniany przez przełożonego.
Po rozmowie oceniającej wiem, co robię dobrze, a co
powinienem poprawić.
Ustalenia wynikające z oceny mojej pracy są przestrzegane.
Firma docenia ponadprzeciętne wyniki.
VII.
Podsumowując, rozmowa oceniająca motywuje mnie do
pracy.
VIII.
IX.
Czuję się odpowiedzialny za wyniki X Polska.
W kolejnych latach wiążę swoją przyszłość z pracą w X Polska.
X.
Podsumowując, poleciłbym pracę w X Polska swoim
znajomym.
Wskaż to, co najbardziej podoba Ci się w pracy w X Polska:
22
XII.
Zgadzam się
3
4
Nie wiem /
Nie mam zdania
2
Zdecydowanie się
zgadzam
1
Nie zgadzam się
Zdecydowanie się
nie zgadzam
Co przeszkadza Ci w pracy, co chciałbyś zmienić w X Polska?
5
-
Niniejszy kwestionariusz pozwolił mi wyrazić najważniejsze opinie
dotyczące mojej pracy.
Metryczka:
Zaznacz przy każdym pytaniu znakiem X najbardziej pasującą opcję. Dane zbierane są jedynie do
celów statystycznych i gwarantują anonimowość badania. Zależy nam na uzyskaniu tych danych.
M1
Stanowisko
1 Kierownicze (zarządzam zespołem ludzi)
2 Robotnicze
3 Administracyjne / Specjalistyczne
M2
1
2
4
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Dział
Dział A
Dział B
Dział C
Dział D
Dział E
Dział F
Dział G
Dział H
Dział I
Dział J
Dział K
Inne
23

Mrówka R. (2010), Systemy motywacji, oceny i świadomego

Transkrypt

Podobne dokumenty

Poniżej znajduje się 5 stwierdzeń z którymi możesz się zgodzić lub nie

Mrówka R.

Prezentacja

PODYPLOMOWE STUDIA Międzynarodowych Strategii