Funkcja personalna a wewnętrzna odpowiedzialność

WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 2/2010
Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu
Funkcja personalna a wewnĊtrzna
odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstwa
Jolanta JasiĔska*
Słowa kluczowe: Funkcja personalna, społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna, kierowanie, programy etyczne
Keywords: Personnel function, corporate social responsibility, organisational culture, leading, ethical programmes
Synopsis: Zmiany gospodarcze i społeczne zachodzące we współczesnym świecie zmuszają przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych sposobów zwiększania efektywności i działania w tym coraz bardziej nieprzewidywalnym otoczeniu. Zwiększają się wymagania klientów zarówno w zakresie różnorodności oferowanych dóbr i usług, jak i ich jakości, a jednocześnie zwiększa się oczekiwanie, by oferowane produkty
zostały wytworzone w odpowiednich warunkach. Oznacza to, że firmy w trosce o swoją pozycję rynkową
muszą zadbać o to, żeby działać bez naruszania prawa i zwrócić uwagę na poszanowanie praw człowieka.
Przekonały się o tym np. firmy lokujące swoją działalność w krajach azjatyckich i wykorzystujące w procesie produkcji dzieci (Nike). Reakcja opinii społecznej, a w konsekwencji klientów, zmusza do zaprzestania
takich praktyk i zadbania o wprowadzenie standardów zapewniających dobry odbiór społeczny. W tym celu
coraz większa liczba przedsiębiorstw wdraża systemy społecznej odpowiedzialności albo przynajmniej ich
elementy. Nie należy również zapominać, że ta koncepcja uznawana jest za innowacyjny sposób budowania przewagi konkurencyjnej firmy w długiej perspektywie czasowej.
Idea społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (corporate social responcibility) narodziła się już dość dawno, ale dopiero ostatnie lata przyniosły jej rozkwit. Niewątpliwie przyczyniły się do tego spektakularne afery biznesowe, w wyniku których
zaczęto coraz głośniej mówić o moralności osób stojących na czele firm i o odpowiedzialności firm jako takich, za swoje działania w szerszej perspektywie: wpływu na duże
zbiorowości społeczne, lokalne rynki pracy, a ostatnio o konsekwencjach nieodpowiedzialnych działań w skali światowych rynków finansowych. Rozwój i rozpowszechnienie tej koncepcji w praktyce nastąpił pod koniec XX w., a najważniejsze dokumenty
omawiające zasady działania biznesu to: Caux Round Table Principles for Business,
Global Compact i Green Paper on Corporate Social Responsibility. Obecnie znaczenie
takich koncepcji i – co ważniejsze – praktyk zdecydowanie wzrasta, co w dużej mierze jest zasługą tak presji społecznej, jak i rozwiązań przyjętych przez Unię Europejską
i zdecydowanie forsowanych przez różne organy wspólnotowe.
-
-
-
-
WstĊp
-
* Dr Jolanta Jasińska, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.
Oczywiście nasuwa się pytanie, jak wiele z firm deklarujących stosowanie praktyk
społecznej odpowiedzialności można uznać za firmy realizujące takie działania w rzeczywistości i z potrzeby bycia odpowiedzialnym. Wydaje się, że znaczna liczba przedsiębiorstw wykorzystuje ideę społecznej odpowiedzialności dla poprawy wizerunku,
zwłaszcza w sytuacji gdy wizerunek ten uległ wcześniej pogorszeniu w wyniku stosowania nieetycznych działań. Inną przyczyną deklarowania praktyk jest niewątpliwie
wymiar marketingowy takich działań. Przedsiębiorstwa wykorzystują możliwość zareklamowania siebie i przyciągnięcia klientów zachęconych wizerunkiem firmy społecznie odpowiedzialnej. Oczywiście takie są m.in. korzyści ze stosowania tej idei w praktyce, ale pytanie brzmi, czy rzeczywiście są one stosowane? Czy mamy do czynienia
z atrakcyjną fasadą, czy też firma jest do głębi odpowiedzialna społecznie? W czasie,
gdy wizerunek firmy nabiera coraz większego znaczenia marketingowego i przekłada
się na sukces firmy, szanse na stworzenie takiego wiarygodnego wizerunku w oczach
tak własnych pracowników, jak i interesariuszy zewnętrznych, poprzez realizację zasad CSR wydają się być wystarczająco duże. Dodatkowo istnieje możliwość zbudowania silnych, pozytywnych relacji z pracownikami, klientami i innymi podmiotami tak
wewnątrz firmy, jak i poza nią.
Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw odnosi się do różnych obszarów działalności firm. Jej stosowanie to kompleksowy zespół programów i działań ukierunkowanych zarówno na otoczenie (społeczności lokalne, klienci, kooperanci, środowisko naturalne itd.), jak i na wnętrze organizacji, czyli w ogromnym stopniu na pracowników.
W praktyce tego rodzaju działania to przede wszystkim programy etyczne lub wolontariat pracowniczy, jak też deklaracje godnego traktowania swoich pracowników.
Wewnętrzna odpowiedzialność społeczna odnosi się do wszelkiej aktywności
firmy w zakresie CSR, zmierzającej do włączenia tej idei w praktykę zarządzania (procedury, techniki narzędzia). Wymiar wewnętrzny CSR to działania głównie w zakresie bezpieczeństwa w miejscu pracy, zarządzania surowcami używanymi w procesie
produkcji, wpływu na środowisko naturalne oraz prowadzenia odpowiedniej polityki
w zakresie HRM (Human Resources Management) [Greser, 2004, s. 2]. Oznacza to, że
wysiłki te ukierunkowane są w dużej mierze na problematykę pracowniczą. Stosowanie zasad społecznej odpowiedzialności to niewątpliwie szansa dla firm na lepsze funkcjonowanie i wykorzystanie dostępnych możliwości. Odpowiednia realizacja tych zasad przynosi konkretne korzyści wewnętrzne [Borkowska, s. 25]:
– wzrost efektywności firmy,
– wyższy poziom kultury organizacyjnej,
– pozytywny wizerunek firmy w oczach pracowników,
– większą zdolność pozyskiwania pracowników wykwalifikowanych lub z innych
przyczyn cennych dla przedsiębiorstwa,
– zwiększone zaangażowanie pracowników w realizację celów firmy.
-
-
-
-
-
J. JasiĔska, Funkcja personalna a wewnĊtrzna odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstwa 59
Wprowadzenie w życie systemu społecznej odpowiedzialności wymaga od przedsiębiorstwa starannej realizacji funkcji personalnej na wysokim poziomie. Nie ulega
wątpliwości, że CSR wymaga szczególnego podejścia do ludzi, ale jednocześnie zmusza do zatrudniania odpowiednich pracowników, będących w stanie dostosować się
-
-
-
-
-
60
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
do wymogów tej koncepcji. Dotyczy to zwłaszcza kadry kierowniczej, jako tej grupy
zatrudnionych, która jest odpowiedzialna za pozostałych pracowników i jednocześnie stanowi wzór czy też punkt odniesienia. Nieetyczne zachowania menedżerów przy
jednoczesnym deklarowaniu wartości stosownych dla odpowiedzialnego biznesu są
sprzeczne i od razu wykluczają możliwość wprowadzenia zasad odpowiedzialnego biznesu w życie.
Należałoby się zastanowić, jakie cechy powinien posiadać menedżer i w związku
z tym, jakie zachowania powinien przejawiać w procesie kierowania. Wydaje się, że
powinien to być menedżer etyczny (moral manager), który najpierw rozwinął własne
postawy moralne, a potem takie wymagania formułuje w stosunku do swoich podwładnych. Najlepszą drogą przekonania pracowników i nakłonienia ich do odpowiednich zachowań jest konsekwencja w działaniu osoby propagującej wysokie standardy
etyczne. W klasyfikacji menedżerów A. Carolla, dokonywanej pod kątem ich etycznego
profilu, menedżer etyczny [Kowalik, 2008, s. 1]:
– nie tylko dostosowuje się do wysokiego poziomu zachowań profesjonalnych, ale
jest przede wszystkim liderem w ich propagowaniu,
– prawo postrzega jako zbiór minimalnych wymagań, które muszą być przestrzegane, by zachowywać się etycznie, duch prawa ma większe znaczenie niż stosowanie się do jego litery,
– chce jednocześnie prowadzić działalność dochodową i postępować etycznie,
– opiera swoje sądy dotyczące sprawiedliwości, praw, „złotego środka” itp. na zasadach etycznych.
Oznacza to, że celem moralnego kierowania jest osiągnięcie zysku z uwzględnieniem obowiązującego prawa, norm moralnych i standardów profesjonalnego postępowania. Przestrzeganie prawa to minimalny standard, a istotniejsze jest poczucie
sprawiedliwości i dążenie do ustalenia wyższych niż obowiązujące w prawie norm uniwersalnych [Rybak, 2004, s. 120–121].
Niewątpliwie kadra kierownicza jest tą grupą pracowników, która największym
stopniu decyduje o kształcie systemu społecznej odpowiedzialności, wymagając od
swoich podwładnych odpowiednich zachowań, ale też prezentując właściwe postawy
i działania, zgodnie z zasadami tej koncepcji. Wydaje się jednak, że samo zatrudnienie
etycznych menedżerów nie jest wystarczające i bez wsparcia kompleksowego systemu
programów, procedur, technik i narzędzi organizatorskich tworzenie nowej rzeczywistości organizacyjnej może natrafić na duże przeszkody. Szczególne znaczenie należy
przypisać kulturze organizacyjnej i funkcji personalnej.
Istotnym powodem, dla którego należałoby szczególną uwagę zwrócić na kulturę organizacyjną, jest fakt, że program społecznej odpowiedzialności wymaga wielu zabiegów
prowadzących do prze-budowy istniejącego systemu wartości organizacyjnych, rzeczywistego utożsamiania się z wartościami istniejącymi lub wypracowania nowych [Rudnicka, 2009, s. 443]. Wartości rozumiane jako przekonania szczególnego rodzaju, które
wyrażają to, co ważne i pożądane w indywidualnych i grupowych zachowaniach, co jest
bardziej lub mniej cenione w danym środowisku i w danej sytuacji [Łucewicz, 1999,
s. 66], mogą być kluczowym czynnikiem sprzyjającym wdrażaniu systemu społecznej
odpowiedzialności w firmie, szczególnie w sytuacji, gdy istnieje duża zbieżność między
-
-
-
-
-
J. JasiĔska, Funkcja personalna a wewnĊtrzna odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstwa 61
wartościami organizacyjnymi a hierarchią wartości poszczególnych pracowników. Oczywiście kształtowanie wymaganej kultury organizacyjnej nie jest prostym zadaniem. Proces zmiany trwa bardzo długo, nawet latami, ponieważ elementy kultury mają charakter
bardzo trwały. Kultura organizacji rozwija się bardzo długo i opiera się w głównej mierze
na wartościach, do których pracownicy są bardzo przywiązani [Robbins, 2001, s. 255].
Dopiero w oparciu o wybrane, pożądane z punktu widzenia organizacji i sytemu
społecznej odpowiedzialności wartości można wprowadzać nowe normy dotyczące postaw i zachowań. Wynika to z faktu, że normy wyrastają z wartości i są swego rodzaju
regułami, według których ludzie żyją i określają moralność, obyczaje i zwyczaje [Szacka, 2003, s. 81]. Oznacza to opracowanie odpowiednich programów i procedur w taki
sposób, by stworzyć spójną całość i ustanowić nowy ład aksjonormatywny, będący odzwierciedleniem wymagań koncepcji społecznej odpowiedzialności. Pomoże to z pewnością w ustaleniu, co jest dobre, pożądane, jakie są powinności odpowiedzialnego pracownika itp. Jednocześnie umożliwi minimalizację zachowań i postaw nieetycznych,
a przynajmniej pozwoli na ich identyfikację, co z kolei ułatwi podjęcie działań mających na celu ich zwalczanie.
Zmiana kultury organizacyjnej na bardziej sprzyjającą standardom społecznej odpowiedzialności jest trudna również z uwagi na czynnik wpływający na zmianę, jakim jest siła kultury. Łatwiejsze przeprowadzanie zmian następuje w kulturze słabej,
o słabo rozpowszechnionych i zakorzenionych wartościach. Niestety taka kultura wywiera mniejszy wpływ na pracowników, a co za tym idzie pozwala na zachowania nieetyczne. Pod tym względem zdecydowanie lepsza jest kultura silna, podtrzymująca
wysokie standardy etyczne, mówiąca pracownikom, co jest moralnie słuszne [Robbins, 2001, s. 255]. Jednak wprowadzanie takich standardów może zakończyć się niepowodzeniem, w sytuacji gdy chcemy tego dokonać w organizacji z silną kulturą organizacyjną, gdzie dotychczas obowiązywały odmienne wartości i standardy działania.
Odpowiednia kultura organizacyjna umożliwia prowadzenie w życie programów
i kodeksów etycznych. Programy etyczne są skonkretyzowaniem polityki społecznej
odpowiedzialności firmy, pozwalają na zbliżenie standardów etycznych firmy i pracowników. Ich podstawową funkcją, oprócz kształtowania pozytywnego wizerunku
w oczach opinii publicznej, jest integracja pracowników wokół wspólnych wartości.
W skład takich programów wchodzą: sformalizowany kodeks standardów uznawanych
przez firmę, szkolenia dla wszystkich pracowników zapoznające ich z opracowanymi
standardami i wydzielona komórka zajmująca się monitoringiem, kontrolą i usprawnianiem wdrażanych standardów [Nakonieczna, 2008, s. 94–95].
Kodeksy etyczne są niejako zobowiązaniem przedsiębiorstwa do etycznego zachowania. Jest to formalne zestawienie wartości i norm etycznych, którymi kieruje się
firma, opublikowane w postaci formalnej deklaracji dostępnej dla wszystkich zainteresowanych stron. Takie zestawienie pomaga kadrze kierowniczej zarządzać firmą
i wskazuje sposób postępowania względem pracowników. Dzięki wprowadzeniu jasno
określonych zasad i standardów pozwala na jednakowe traktowanie wszystkich pracowników, określa, co jest dopuszczalne, a co zakazane, pomaga pracownikom rozwiązywać dylematy etyczne i chroni tych, którzy swoim etycznym zachowaniem narażają
się przełożonym lub innym pracownikom [Rybak, 2004, s. 140].
-
-
-
-
-
62
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Programy i kodeksy etyczne, ściśle powiązane i wplecione w kulturę organizacyjną,
wymagają zintegrowania z realizowaną funkcją personalną. Sama popularyzacja tych
programów, poprzez odpowiednie środki komunikowania w organizacji, nie wystarczy do wdrożenia ich w życie. Dokonanie tego wymaga wsparcia ze strony osób odpowiedzialnych w firmie za zarządzanie kadrami. Przede wszystkim konieczna jest wiedza na temat preferowanych wartości, oczekiwań pracowników, ich aktualnych postaw
i możliwości wpływania na nie. W tym celu konieczne są badania wśród pracowników,
które mogą być przeprowadzane w pierwszym etapie realizacji funkcji personalnej,
czyli w procesie planowania i rozpoznawania potrzeb kadrowych. Dobrze przeprowadzony proces planowania powinien opierać się m.in. na rozpoznaniu potrzeb i możliwości pracowników i wskazywać kierunki działań firmy na tym polu.
Kolejnym warunkiem powodzenia programów etycznych są ciągłe szkolenia w tym
kierunku, ze szczególnym uwzględnieniem kształcenia kadry kierowniczej jako podmiotu w największym stopniu odpowiedzialnego za funkcjonowanie tych programów.
Proces doskonalenia/rozwoju kadr nie może zamknąć się tylko na zagadnieniach związanych z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych, ale musi zostać uzupełniony o cykl
szkoleń z zakresu etyki biznesu i innych wspomagających działanie i pracę zgodnie
z zasadami kodeksu etycznego. Szkolenia takie powinny mieć charakter długofalowy
i obejmować możliwie dużą grupę pracowników. Podsystem doskonalenia i rozwoju
kadr nabiera dodatkowego znaczenia, jeśli uwzględni się fakt, że sam proces kształcenia pracowników uważany jest za jeden z elementów realizowania w praktyce idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Oznacza to przykładanie szczególnej wagi
do opracowywania polityki szkoleniowej, planowania potrzeb szkoleniowych i późniejszej realizacji szkoleń, w taki sposób, by w największym stopniu wykorzystać potencjał pracowników do realizacji celów firmy, a z drugiej strony zadbać o potrzeby pracowników w tym zakresie.
Kształtowanie postaw i wartości pracowników nie może się obejść bez umiejscowienia odpowiednich kryteriów oceny w systemie ocen pracowniczych. Jest to niezbędny element, będący swego rodzaju drogowskazem dla pracowników i jednocześnie elementem kontrolującym proces wdrażania czy też realizowania zasad społecznej
odpowiedzialności.
Oczywiście kreowanie wewnętrznej odpowiedzialności to o wiele więcej niż programy i kodeksy etyczne. Firmy realizują różne działania na tym polu. Popularne są wolontariaty pracownicze, mające zachęcić pracowników do dostrzegania i zaangażowania w problemy społeczne w otoczeniu. Warto w tym miejscu zwrócić również uwagę
np. na programy pracownicze ułatwiające zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym (work-life balance). Obecnie coraz częściej opracowywane są programy umożliwiające utrzymanie bądź przywrócenie zachwianych proporcji między
obiema tak ważnymi częściami życia każdego z pracowników. Istotne jest to, że programy takie (np. elastyczny czas pracy) są oferowane pracownikom przez ich własne
firmy, gdy jeszcze do niedawna była to domena państwa [Borkowska, 2006, s. 580].
System społecznej odpowiedzialności w swoim wewnętrznym wymiarze nie może
zaistnieć bez powiązania z funkcją personalną. Integracja taka pozwala na kompleksowe zmiany w systemie społecznym, jakim jest załoga firmy, zaczynając od podstaw,
J. JasiĔska, Funkcja personalna a wewnĊtrzna odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstwa 63
czyli wartości tak korporacyjnych, jak i indywidualnych poprzez odpowiednie normy,
by w rezultacie uzyskać pożądane zachowania i działania mające wymiar etyczny czy
też społecznie odpowiedzialny.
BibliograÞa
1. Borkowska S., (2005), CSR wyzwaniem dla zarządzania zasobami ludzkimi; podejście unijne, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6 (45).
2. Łucewicz J., (1999), Organizacyjne zachowania człowieka, Wydawnictwo AE, Wrocław.
3. Nakonieczna J., (2008), Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw międzynarodowych, Difin Warszawa.
4. Robbins S.P., (2001), Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań.
5. Rudnicka A., (2009), Rekomendacje dla tworzenia wewnętrznej strategii CSR w oparciu o istniejące elementy kultury organizacyjnej. Studium przypadku, [w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.), Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań.
6. Rybak J., (2004), Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN Warszawa.
7. Szacka B., (2003), Wprowadzenie do socjologii, Oficyna Naukowa, Warszawa.
BibliograÞa elektroniczna
1. Greser J., (2004), Społeczna odpowiedzialność biznesu w polityce gospodarczej Unii Europejskiej, „Gazeta
IT”, nr 30, [on line], www.gazeta-it.pl, [27.05.2009].
2. Kowalik A., Profil etycznego lidera, [on line], www.fob.org.pl [07.05.2009].
Human Resources Management
and Internal Corporate Social Responsibility
-
-
-
-
-
Summary
Corporate Social Responsibility cannot be implemented without employees’ participation
and their involvement. Taking that into consideration, there is a need to integrate the Human
Resources Management systems with the Corporate Social Responsibility procedures. Such
an integration should be conducted on every level of management, starting with a strategy,
personnel strategy (policy), organisational culture, HRM procedures, organisational tools to be
adopted, ending with working conditions. The article deals with the problems connected with
preparing such a unified system and identifies some threats that may distort the sense of it. This
is another attempt to find solutions not to use CSR idea as a tool of PR policy.