Strategia personalna
Transkrypt
Strategia personalna
Strategia personalna przedsiębiorstwa Dr Tomasz Rostkowski Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Cel zajęć © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 2 Idealny system ZKL Potrzeby i możliwości PRACOWNIKA Potrzeby i możliwości ORGANIZACJI W krótkim W krótkim i i Długim okresie Długim okresie Proste i jasne zasady © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Strategia ogólna organizacji Dr Tomasz Rostkowski Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Czego wymaga opracowanie strategii? • Otoczenia • Wnętrza organizacji • Aktualne obszary aktywności • Przyszłe obszary aktywności Rzetelnej oceny Określenia aktywności • Podział organizacji na jednostki strategiczne i ich koordynowanie Organizacji © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved • Jasne zdefiniowanie problemów • Jasne określenie celów i zasad Problemu • Precyzyjne określenie warunków sukcesu Określenia co jest ważne • „jeżeli – to” • „mamy prawo przypuszczać” Sposobu myślenia 5 Szkoły zarządzania strategicznego Szkoła planistyczna Racjonalne, uporządkowanie planowanie Duża rola naczelnego kierownictwa Szczegółowe planowanie w zmieniającej się gospodarce? Szkoła ewolucyjna Gromadzenie informacji, Równowaga „polityczna” Nieprecyzyjne określanie celów Sterowanie ewolucją? Szkoła pozycyjna Przewaga nad konkurencją • Minimalizacja kosztów / zróżnicowanie produktów i usług Gotowe rozwiązania „toolbox” Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 6 Definicje strategii Idea Decyzja • Koncepcja funkcjonowania • Zespoł idei / konstrukcji • Wartości / misja • wizja • Wybór kryteriów do decyzji • Zbiór, ciąg, strumień decyzji Plan Kierunki i cele • Konkretny plan • Kompletny plan • Nadrzędny plan • Integratywny plan • planY • Dominujący kierunek • Główne cele • Dominujące cele • Długofalowe cele • działania © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 7 Po co strategia jest przygotowywana? Osiągnięcie celów (jakich?) Osiągnięcie celów (czyich?) • Konkretnych celów, • Zamierzonych celów • Zhierarchizowanych celów • Celów • Organiacji • Naczelnego kierownictwa • Właścicieli © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Misja • Zrealizowanie misji Pozycja konkurencyjna • Utrzymanie się na rynku pomimo konkurencji • Odniesienie sukcesu na rynku • Korzystne wyróżnienie się na rynku • Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej 8 Przykładowe definicje strategii Strategia jest tym co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć na sukces bądź porażkę firmy (Obłój) Strategia to kompletny plan – plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (Neumann) Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów (Chandler) Strategia jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru środków do realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności, kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją celów (Marchesnay) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 9 Rodzaje strategii Ogólna Funkcjonalna Produktowa Geograficzna Badań i rozwoju itd. Strategia ogólna Strategia funkcjonalna – MKT Substrategia 1 © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Strategia funkcjonalna – ZKL Substrategia 2 Substrategia 3 Substrategia 4 10 Rodzaje strategii – organizacja? Strategia sieci Strategia przedsiębiorstwa (holding) Strategia biznesu (zakładu, filii, oddziału) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 11 Grupy kapitałowe Operacyjne grupy kapitałowe (holdingi operacyjne) oparte na współzależności koncentrycznej (sumującej się) Zarządcze grupy kapitałowe (holdingi strategiczne), oparte na współzależności sekwencyjnej i wzajemnej Finansowe grupy kapitałowe (holdingi finansowe), oparte na współzależności sumującej się © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 12 Grupy kapitałowe – cechy Cechy Cele grupy Operacyjne grupy kapitałowe Wzmacnianie przez spółki – córki pozycji konkurencyjnej spółki – matki w zakresie jej działalności operacyjnej Zarządcze grupy kapitałowe Finansowe grupy kapitałowe Tworzenie i dyskontowanie Maksymalizowanie korzyści efektów synergicznych inwestycyjnych spółki – powstających w wyniku matki i ograniczenie jej działania spółek - córek ryzyka inwestycyjnego Rola spółki – matki Spółka – matka prowadzi działalność operacyjną kluczową dla grupy i zarządza nią; poza tym zarządza grupą i swoimi udziałami lub akcjami w spółkach – córkach Spółka – matka nie prowadzi działalności operacyjnej; zajmuje się wyłącznie zarządzaniem grupą i zarządzaniem swoimi udziałami lub akcjami w spółkach córkach Spółka – matka nie prowadzi działalności operacyjnej; zajmuje się wyłącznie zarządzaniem swoimi udziałami lub akcjami w spółkach – córkach za pomocą instrumentów finansowych Rola spółki – córki Spółki – córki prowadzą działalność operacyjną, wspierającą i uzupełniającą działalność operacyjną spółki – matki Spółki – córki prowadzą komplementarną działalność operacyjną Spółki – córki prowadzą nie powiązaną ze sobą działalność operacyjną. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 13 Strategia organizacji komercyjnej – założenia do definicji DŁUGI OKRES cel – pomnażanie bogactwa analiza wnętrza ciągły proces misja i wartości Założenia definicji strategii analiza otoczenia utrwalona kryteria podejmowania decyzji © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved jeden, ogólny kierunek 14 Strategia ogólna organizacji komercyjnej Strategia organizacji komercyjnej to nakierowane na odległą przyszłość: tworzenie i interpretowanie misji i wartości oraz określanie ogólnego kierunku rozwoju organizacji i kryteriów podejmowania wszelkich decyzji realizowane w oparciu o analizę otoczenia i wnętrza organizacji w celu: zbudowania kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na korzystne dla właścicieli organizacji spełnianie oczekiwań jej Klientów. Czy powyższa definicja odpowiada potrzebom Twojej organizacji? © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 15 STRATEGIA PERSONALNA ORGANIZACJI „To ludzie tworzą wartość dodaną, inne zaś zasoby stanowią (tylko) warunki” T. Listwan © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Ludzie jako strategiczny łącznik badania i rozwój produkcja LUDZIE © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved dystrybucja sprzedaż serwis posprzedażny CELE 17 Strategia ogólna a strategia personalna Reaktywna Strategia ogólna Aktywna Interaktywna Strategia personalna Strategia ogólna Strategia personalna Strategia personalna Strategia ogólna © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 18 Modele strategii personalnej – Model Michigan Nagradzanie Dobór Efekty Pracy Ocenianie Rozwój © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 19 Modele strategii personalnej – Model harvardzki Uczestnicy organizacji Obszary ZKL Skutki bezpośrednie Skutki długofalowe Czynniki sytuacyjne © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 20 Modele strategii personalnej – Model Schulera Strategia organizacji • inicjuje proces identyfikowania potrzeb Charakterystyki • Wewnętrzne / zewnętrzne Strategiczne potrzeby firmy • misja/ wizja i cele strategiczne organizacji Działania w zakresie strategicznego ZKL • filozofia (kultura i wartości) • polityka (wytyczne) • programy (strategia / koordynacja) • praktyki (zachowania) • procesy (sposób prowadzenia działań) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 21 Modele strategii personalnej – Model sita / kapitału ludzkiego Model sita Model kapitału ludzkiego • korzystny w przypadku "rynku pracodawcy" • korzystny w przypadku agresywnej strategii, opartej na niskim koszcie wytwarzania. • w długim okresie korzystny w przypadku każdej sytuacji na rynku pracy • w krótkim okresie korzystny w przypadku "rynku pracownika" • strategia oparta na silnej marce, wysokiej jakości © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 22 Rodzaje strategii personalnej Ofensywna Defensywna Ilościowa Jakościowa Wejście Rozwój i aktywizowanie Wyjście © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 23 Substrategie personalne określania zapotrzebowania na personel rekrutacji i doboru motywowania rozwoju zmniejszania zatrudniania oceniania komunikowania się kształtowania kosztów pracy kształtowania kultury organizacyjnej © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 24 Substrategie personalne 2 Budowa organizacji i systemu ZKL Wynagradzanie Dobór © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Ocena i planowanie rozwoju Rozwój Odejścia pracowników 25 Subsubstrategie Strategia personalna Substrategia wynagradzania Subsubstrategia premiowania Subsubstrategia świadczeń pozapłacowych © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Substrategia doboru Subsubstrategia wynagrodzeń zasadniczych Rekrutacja Selekcja 26 Subsubstrategie Subsubstrategia wynagradzania kadry kierowniczej Substrategia wynagradzania Subsubstrategia wynagradzania pracowników Strategia personalna Dobór doświadczonych ekspertów Substrategia doboru Dobór młodych talentów Dobór kadry kierowniczej © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 27 Subsubstrategie Subsubstrategia wynagradzania w Polsce Substrategia wynagradzania Strategia personalna © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 28 Subsub(sub)strategie... © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 29 Polityki personalne Polityka równych szans i zapobieganie dyskryminacji Zarządzanie różnorodnością Równowaga pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym Dyscyplina pracy, zarządzanie bezpieczeństwem pracowników Zaangażowanie i partycypacja pracowników Przeciwdziałanie molestowaniu, mobbingowi Przeciwdziałanie używkom Polityka prywatności © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 30 Strategia personalna substrategie, polityki personalne + Polityka personalna Komunika- Kultura cja organizacji ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ ✜ Polityka 1 Polityka 2 Polityka 3 Koszty ✜ ✜ ✜ Dobór pracowników ✜ ✜ Wynagradzanie ✜ Budowa stanowisk Substrategie personalne pracy i systemu ZKL Ocena i planowanie rozwoju Rozwój pracowników Odejścia pracowników © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 31 Strategia personalna organizacji komercyjnej – założenia Jedna z wielu strategii funkcjonalnych Powstaje równolegle do strategii ogólnej i strategii funkcjonalnej Zawiera substrategie, polityki, wspólne wytyczne Dotyczy długiego okresu Jest stale aktualna Służy budowie kompetencji kluczowych i bogactwa właścicieli Koncentruje się na kapitale ludzkim Uszczegóławia misję, wartości i kierunkowe wskazania strategii organizacji i pozwala na formułowanie celów © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 32 Strategia personalna – definicja Strategia personalna organizacji komercyjnej to nastawione na długi okres definiowanie: celów, kryteriów podejmowania decyzji i zasad prowadzenia działań w obszarze odnoszącym się do funkcjonowania pracowników w organizacji, realizowane w oparciu o analizę otoczenia i wnętrza organizacji w obszarach związanych z kapitałem ludzkim w celu: budowy kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na • korzystne dla właścicieli organizacji spełnianie oczekiwań jej Klientów. Strategia personalna służy realizacji strategii ogólnej (misji, wartości, głównego kierunku strategicznego) organizacji jednocześnie mając wpływ na jej definiowanie. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 33 Strategia personalna, a strategia ogólna i inne strategie funkcjonalne © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 34 Strategia personalna w grupie kapitałowej Cechy Kluczowi menedżerowie Operacyjne grupy kapitałowe Spółka – matka dostawcą kadry kierowniczej dla spółek - córek Wiedza ekspertów Niezbędni eksperci w wąskiej dziedzinie specjalizacji grupy. Najlepsi eksperci dostępni w spółce – matce. Rola ekspertów ZKL Wyraźnie nadrzędna rola ekspertów ZKL ze spółki – matki. Scentralizowane kompetencje w zakresie tworzenia strategii i budowy narzędzi ZKL. Zdecentralizowane kompetencje w zakresie wykorzystania narzędzi ZKL Partnerskie relacje pomiędzy ekspertami ZKL spółki – matki i spółek córek. Zdecentralizowane kompetencje w zakresie tworzenia strategii, budowy narzędzi i wykorzystania narzędzi ZKL Pracownicy Scentralizowana kreatywność Zdecentralizowana kreatywność © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Zarządcze grupy kapitałowe Spółki – córki dostawcami kadry kierowniczej dla spółki – matki Niezbędni eksperci o wąskiej i szerokiej specjalizacji. Najlepsi eksperci o szerokiej specjalizacji dostępni w spółce – matce, najlepsi eksperci o wąskiej specjalizacji dostępni w spółkach – córkach 35 Strategia ZKL Strategiczne ZKL: … to jedno (NIE jedyne) podejście do ZKL … wspiera osiąganie długookresowych celów biznesowych organizacji … nadaje sens celom i kierunkom działań … tworzy sposób myślenia … zapewnia integrację praktyk ZKL … określa krytyczne czynniki sukcesu … określa założenia polityk ZKL i procesów ZKL © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 36 Cele strategii ZKL Możliwość podejmowania racjonalnych decyzji wobec pracowników Rozwiązywanie bieżących problemów pracowniczych Możliwość podejmowania racjonalnych decyzji wobec Zarządu Rozwiązywanie strategicznych problemów nawet „wbrew” Zarządowi Budowa budżetu HR Uzyskanie odpowiedniego budżetu HR Kontrola efektywności działań HR (w tym wykorzystania zasobów) Możliwość uzyskania wysokiej premii Eliminacja niepewności i przypadkowości Wzrost znaczenia w organizacji © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 37 Etapy budowy strategii Określenie mierników działania (1) Misja Główny kierunek Wartości organizacji Określenie celów działania Wnioski z analizy Analiza zewnętrzna Analiza wewnętrzna Określenie mierników działania (2) Tworzenie planów (co? kto? kiedy? za ile?) Wdrożenie strategii Ocena realizacji strategii © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 38 MISJA, WIZJA, WARTOŚCI © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Misja Misja jest pisemnym wyrazem wizji organizacji i fundamentalną przyczyną jej istnienia. Misja precyzuje, co organizacja zamierza uczynić aby zaspokoić potrzeby swoich Klientów. Wedel: „ Wspólną pracą tworzymy marki, które ludzie kochają” Bank Pekao S.A: „Naszą misją jest zapewnienie akcjonariuszom stałego i atrakcyjnego wzrostu wartości Banku poprzez umacnianie jego pozycji lidera na rynku krajowym oraz systematyczny rozwój na rynkach Europy Środkowej jako uniwersalnej instytucji finansowej będącej rzetelnym partnerem dla klientów i najlepszym miejscem pracy dla najlepszych ludzi.” © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 40 Misje urzędów skarbowych w Polsce Efekt 3 linijki lub kilka stron Cele / mierniki mierniki dotyczące realizację celów/ zadań (zadań statutowych urzędu, celów administracji, celów ekonomicznych, celów społecznych, polityki finansowej państwa), mierniki dotyczące sprawności (sprawność, skuteczność, wydajność, efektywność), mierniki relatywne bazujące na benchmarkingu (np. „przodujący” urząd) pozostałe mierniki (koszty / racjonalność wydatków, wskaźniki). Adresat działań Urzędów Obywatel, państwo, klient, podatnik Dodatkowe cele troska o pozytywny wizerunek, sprawiedliwość, bezstronność, obiektywizm i działanie zgodnie z obowiązującym prawem, propagowanie wiedzy na temat systemu podatkowego i przekazywanie informacji na jego temat, działanie dla wspólnego dobra, otwartość, nowoczesność, dobrowolność wypełniania obowiązków podatkowych. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 41 Misje urzędów skarbowych w Polsce Czy w Polsce istnieje system podatkowy? Czy w Polsce istnieje organizacja odpowiedzialna za pobieranie podatków? Czy w Polsce obowiązuje prawo podatkowe? © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 42 Wizja Wizja stanowi wyobrażenie osób związanych z organizacją o kierunku jej rozwoju i określenia przedmiotu działalności organizacji w przyszłości. Wizja jest opowieścią o tym, dokąd zmierza organizacja jest zakotwiczona w wartościach Organizacji. Stowarzyszenie Zielone Mazowsze: „Polska krajem czystym i zielonym, gdzie transport nie zagraża środowisku, warunki do życia są przyjazne dla ludzi, a mieszkańcy mają wpływ na swoje otoczenie.” DHL Polska: „Klienci mają zaufanie do DHL Polska jako wiodącego partnera, zapewniającego zintegrowane usługi ekspresowe i rozwiązania logistyczne, będącego integralną częścią międzynarodowej korporacji. DHL Polska jest liderem branży usług logistycznych (TSL) pod względem jakości, rentowności i udziałów w rynku.” © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 43 Wartości Wartości organizacji definiują standardy, które określają zachowania pożądane przez organizację. Wartości budują tożsamość i wizerunek organizacji. Wartości organizacji muszą być zgodne z celami Organizacji, jej misją i wizją. Precyzują one kryteria jakie powinny być brane pod uwagę przy podejmowaniu wszelkich decyzji. Accenture: Michelin: Dziedzictwo dla przyszłych pokoleń Najlepsi ludzie Tworzenie wartości dla klienta Jedna globalna sieć Szacunek dla jednostki Uczciwość © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Szacunek dla Klientów Szacunek dla Ludzi Szacunek dla Akcjonariuszy Szacunek dla Środowiska Naturalnego Szacunek dla Faktów 44 Corporate Values Index 2009 Professional values – wskazywane w kontekście jakości oferty i głównej działalności przedsiębiorstwa, cech firmy, produktów Zaufanie, Satysfakcja klienta, Determinacja, Zróżnicowanie, Doskonałość, Międzynarodowość, Know-how, Zarządzanie, Organizacja, Praktyczność, Profesjonalizm, Jakość, Regionalizacja, Reputacja, Selekcja, Serwis, Specjalizacja, Szybkość, Oszczędność czasu, Zwiększanie wartości Combative values – odnoszące się do „miękkich” źródeł sukcesu, przyczyn wysokiej konkurencyjności Ambicja, Przewidywanie, Konkurencyjność, Entuzjazm, Duch walki, Inicjatywa, Innowacyjność, Sukces, Wzrost Behavioural values – odnoszące się do sposobu działania przedsiębiorstwa, pracowników Zdolność adaptacji, Autentyczność, Humor, Wolność, Indywidualizm, Instynkt, Zaangażowanie zespołu, Nowoczesne podejście, Pasja, Otwarcie, Duma, Prostota Society values – określające stosunek do otoczenia, postawę wobec środowiska, w którym funkcjonuje firma Środowisko, Ochrona, Dzielenie się, Społeczna odpowiedzialność, Zrównoważony rozwój © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 45 Corporate Values Index 2009 Relational values – odnoszące się do sposobu komunikacji z otoczeniem Dostępność, Komunikacja, Poufność, Bliskość, Partnerstwo, Szacunek, Harmonia Fulfilling values – określające stosunek do jednostkowych odczuć, cech pracowników Humanizm, rozwój osobisty, Przyjemność, Talent, Wrażliwość Moral values – dotyczące stosunku organizacji do zasad etyki, moralności Etyka, przejrzystość, Lojalność, Wierność zasadom Social values – wartości dzielone ze społeczeństwem Demokracja, Równość, Integracja, Patriotyzm, Pluralizm, Jakość Ŝycia © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 46 Kompetencje kluczowe organizacji sukces osiągają organizacje, które szybciej i przy niższym koszcie potrafią zbudować kluczowe kompetencje, które są źródłem nowych produktów. efektywnie zorganizowane trudne do imitacji kontrolowane przez organizację trudne do substytucji rzadkie cenne © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved trwałe Kompetencje kluczowe lepsze niż konkurencji 47 Jacy pracownicy? Misja XXX: XXX optymalizuje procesy biznesowe swoich Klientów realizując z najwyższą jakością złożone przedsięwzięcia informatyczne. Wartości W szczególności firma dążyć będzie do uzyskania przewagi w zakresie: Jakości Efektywności Innowacyjności © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 48 Specyfika organizacji Klient Jakość Efektywność Innowacyjność • Instytucja finansowa • Administracja publiczna • Kontakty z Klientami • Budowa wartości oferty • Procesu produkcji, wdrożenia i serwisu • Zobowiązania wobec Klientów • Standardy jakościowe (znajomość standardów, przestrzeganie standardów) • Terminowość realizacji działań, dyspozycyjność • Wynik finansowy / biznesowy (analiza faktów, ograniczanie kosztów, proporcja pomiędzy nakładami i efektami) • Kreatywność (myślenie krytyczne i logiczne) • Rozwiązywanie problemów © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 49 Nastawienie na potrzeby Klienta Umiejętność skutecznego identyfikowania potrzeb i oczekiwań klientów, które mogą być zaspokojone przez produkty i usługi organizacji. Pracownik: skutecznie identyfikuje potrzeby i oczekiwania klientów oraz specyfikę ich pracy skutecznie zachęca współpracowników do przyjęcia sposobu myślenia klientów wskazuje na przewagi organizacji wobec konkurencji i korzyści ze współpracy dla klientów angażuje swój czas we wszelkie działania i inicjatywy mogące poprawić satysfakcję klientów © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 50 Efektywność umiejętność zgodnego ze strategią organizacji współtworzenia jej dochodu. Pracownik: stale analizuje generowane przez siebie koszty oraz pojawiające się szanse zwiększenia przychodów firmy i efektywności działania stale poszukuje możliwości ograniczenia kosztów działania, zgłasza możliwości ograniczenia kosztów i/lub zwiększenia przychodów dba o utrzymanie odpowiedniej proporcji pomiędzy nakładami, a efektami każdego działania © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 51 Jakość Niezawodność • umiejętność stałego dotrzymywania zobowiązań wobec partnerów Perfekcjonizm • umiejętność realizacji wszelkich działań w sposób zgodny z najwyższymi standardami jakościowymi Terminowość • umiejętność realizowania wszelkich działań w sposób zgodny z ustalonymi terminami Dyspozycyjność • umiejętność planowania własnych działań z uwzględnieniem potrzeb organizacji © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 52 Innowacyjność Innowacyjność • umiejętność efektywnego proponowania korzystnych zmian w sposobie funkcjonowania organizacji Kreatywność • umiejętność tworzenia całkowicie nowych pomysłów i idei Myślenie krytyczne • umiejętność aktywnego dostrzegania niespójności i powodów nieskuteczności istniejących rozwiązań Rozwiązywanie problemów • umiejętność skutecznego rozpoznania problemów oraz zaproponowania skutecznych metod ich rozwiązania © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 53 Jacy pracownicy? Misja XXX: XXX optymalizuje procesy biznesowe swoich Klientów realizując z najwyższą jakością złożone przedsięwzięcia informatyczne. Wartości W szczególności firma dążyć będzie do uzyskania przewagi w zakresie: Jakości Efektywności Innowacyjności © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 54 Główny cel strategiczny organizacji Określa do czego zmierza organizacja jako całość Jeden czy więcej celów strategicznych? Jak budować cel strategiczny? S M A © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved R T 55 ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Korzyści z wdrożenia systemu Dla Zarządu: Systematyczny rozwój firmy dzięki sprawnemu i policzalnemu zarządzaniu rozwojem pracowników. Dla HR: Łatwość planowania i racjonalnego zarządzania budżetem. Dla kadry kierowniczej: Największy, bezpośredni wpływ na politykę zarządzania personelem. Dla pracowników: Jasne kryteria i zasady podejmowania decyzji, możliwość współtworzenia własnego, wszechstronnego rozwoju. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 57 Zakres wykorzystania systemu kompetencyjnego Ocena i rozwój Zarządzanie strategiczne HR •Budżetowanie HR •Budowa stanowisk pracy (opisy stanowisk/ról w organizacji) •Planowanie zatrudnienia Dobór pracowników •Rekrutacja •Selekcja •Wdrożenie do zadań •Ocena bieżąca i okresowa •Planowanie kariery (zarządzanie talentami i awansowanie, przeszeregowanie, kadra rezerwowa) •Szkolenia Wynagradzanie Derekrutacja © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved •Wynagrodzenia stałe (ustalanie wartości pracy, regulacje wynagrodzeń) •Wynagrodzenie zmienne (premie i nagrody) 58 Najważniejsza dla sukcesu wdrożenia systemu… ... jest właściwa identyfikacja i opis KOMPETENCJI czyli wiedzy, umiejętności i zdolności zgodnych ze strategią i specyfiką XXX © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 59 Elementy kompetencji Umiejętności (zdolności) Cechy (predyspozycje) osobowościowe Postawy Zachowania Wartości kulturowe Doświadczenie Gotowość do działań (motywacja). Predyspozycje Wyobrażenia o sobie Przekonania Standardowe procedury Sposoby rozumowania Style działania Zasady Wiedza Zainteresowania © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved ... 60 Poziom realizacji zadań Właściwe /Odpowiednie/ Pomyślne Ponadstandardowe Wykonanie zadań © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 61 Cechy kompetencji Wartość Własność Niematerialność Obserwowalność Mierzalność Stopniowalność Zmienność Transferowalność © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 62 Definicja kompetencji w organizacji komercyjnej Motywacje Wiedza Predyspozycje Umiejętności © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved …które są wykorzystywane i rozwijane w procesie pracy służą do budowy kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na korzystne dla właścicieli organizacji spełnianie oczekiwań Klientów 63 Czym są kompetencje w Twojej firmie? Precyzja Bardzo ogólna Wszystkie cechy pracowników Ogólna Wiedza, umiejętności, predyspozycje, motywacje pracowników Szczegółowa (wybierz powyżej 5) Wiedza Umiejętności Zdolności Uzdolnienia Predyspozycje osobowościowe Predyspozycje fizyczne Postawy Zachowania © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Wartości (kulturowe, etyczne) Doświadczenie Gotowość do działań (motywacja) Predyspozycje Wyobrażenia o sobie Przekonania Standardowe procedury Sposoby rozumowania Style działania Zasady Zainteresowania pracowników 64 Czym są kompetencje w Twojej firmie? Czym się charakteryzują? Wartość Pozwalają na tworzenie wartości dla: • • • • • Klientów Odbiorców Akcjonariuszy Interesariuszy Wszystkich zainteresowanych działaniem organizacji Własność Są w posiadaniu pracowników Są dostępne dla organizacji Są wykorzystywane przez: Pracowników Organizację Mierzalność i zmienność Mogą być identyfikowane i rozwijane Transferowalność Po dostosowaniu mogą być: • Wykorzystywane w realizacji różnych zadań • Wykorzystywane w pracy na różnych stanowiskach Niematerialność © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 65 Czym są kompetencje w Twojej firmie? Cele i poziom oczekiwań? Cele Stanowiska Strategiczne organizacji Misja i wizja organizacji Poziom oczekiwań Na poziomie przekraczającym oczekiwania • ponadstandardowym • wybitnym Na poziomie założeń • zgodnym z planem • zgodnym z wymaganiami • oczekiwanym © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 66 Definicja kompetencji? Kompetencje to: wiedza, umiejętności, zdolności, uzdolnienia, predyspozycje osobowościowe, predyspozycje fizyczne, postawy, zachowania, wartości (kulturowe, etyczne), doświadczenie, gotowość do działań (motywacja), predyspozycje, wyobrażenia o sobie, przekonania, standardowe procedury, sposoby rozumowania, style działania, zasady, zainteresowania pracowników, które pozwalają na tworzenie wartości dla: odbiorców, akcjonariuszy i wszystkich innych zainteresowanych działaniem organizacji osób, są w posiadaniu pracowników organizacji i są dostępne dla organizacji, są wykorzystywane przez pracowników na potrzeby organizacji, w ramach realizacji zadań mogą być identyfikowane i rozwijane, a po dostosowaniu mogą być wykorzystywane w realizacji różnych zadań na różnych stanowiskach służą do: realizacji zadań stanowiska i celów strategicznych organizacji, a poprzez to realizacji misji i wizji organizacji na odpowiednim poziomie, zgodnym z wymaganiami © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 67 Kompetencje Umiejętności, wiedza… Pełnomocnicwa, uprawnienia … Kompetencje © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 68 Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji Zarząd Menedżerowie Specjaliści Pracownicy wykonawczy © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 69 Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji Zarząd Menedżerowie Specjaliści Pracownicy wykonawczy System i programy HR © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 70 Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji Zarząd Menedżerowie Specjaliści Pracownicy wykonawczy System i programy HR © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 71 Pomiar efektywności działania systemu Kompetencje (mierniki HR): Mierniki biznesowe: 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. Wyniki finansowe Klient Współpraca Zarządzanie Profesjonalizm © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved ? ? ? ? ? 72 Sposób identyfikacji kompetencji – plan projektu Istotny obszar dla organizacji np. zarządzanie Strategia, planowanie długookresowe Kompetencja np. zarządzanie personelem System HR • Kultura • Dobór • Wynagrodzenia • Ocena i szkolenia © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 73 Kompetencja poziomy szczegółowości opisu Komunikowanie się Wymiana informacji i wiedzy z innymi Komunikowanie się w piśmie Przekazywanie komunikatów w formie pisemnej Umiejętność pisania Znajomość zasad pisowni ... Umiejętność trzymania długopisu © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 74 Kompetencje Analityczne – cechy pracowników wykorzystywane w różnych sytuacjach, procesach Procesowe – cechy pracowników niezbędne do odniesienia sukcesu w konkretnym procesie, sytuacji © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 75 Kompetencje analityczne vs procesowe Z klientem Komunikacja Ze współpracownikami Z podwładnymi Klientów Analiza potrzeb Współpracowników Podwładnych Klientów Rozwiązywanie problemów Współpracowników Podwładnych Działań wobec klientów Weryfikacja skuteczności Działań wobec współpracowników Działań wobec podwładnych © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 76 Kompetencje procesowe vs analityczne Komunikacja z klientami Analiza potrzeb klientów Satysfakcja Klientów Rozwiązywanie problemów klientów Weryfikacja skuteczności klientów Komunikacja ze współpracownikami Analiza potrzeb współpracowników Satysfakcja współpracowników © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Rozwiązywanie problemów współpracowników Weryfikacja skuteczności działań wobec współpracowników 77 Zarządzanie personelem Umiejętność kierowania pracownikami w sposób gwarantujący wysoką efektywność pracy poprzez: Wyznaczanie pracownikom zadań • zgodnie z ich możliwościami • zgodnie z ich potencjałem rozwojowym Przekazywanie uprawnień decyzyjnych • pracownikom zajmującym stanowiska kierownicze Efektywne wykorzystanie formalnych narzędzi kierowania • np. system ocen okresowych • np. zasady przyznawania motywatorów finansowych i pozafinansowych Wykorzystanie stylu zarządzania zgodnie z wartościami • promowanie otwartych relacji • wspieranie nieformalnych kontaktów © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 78 Struktura opisu kompetencji Definicja „Poprzez” Ilustracja zachowania Skala oceny – poziomy spełnienia kompetencji Zachowanie/a Obszar kompetencji Zachowanie/a Nazwa Definicja Obszar kompetencji © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Zachowanie/a Zachowanie/a 79 Poziomy spełnienia kompetencji Założenia Natężenie kompetencji (kompetencja punktem wyjścia) Poziom w hierarchii – rola w organizacji (struktura organizacyjna punktem wyjścia) Sposób definiowania poziomów spełnienia kompetencji Niezależne poziomy Model addytywny Unikać – „stara się”, „potrafi” itd. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 80 Różnorodność kompetencji – współpraca Z kim współpraca? Zespół, jaki? • • Pracownicy wykonawczy Eksperci – Podobne/ identyczne zadania – Zróżnicowane zadania » Uzupełniająca się praca / kompetencje merytoryczne » Dzielenie się wiedzą – cel wizja budowy zespołu Grupa zespołów (np. departament) Cała organizacja Holding (kraj / zagranica) Współpraca z pracownikami innych firm Współpraca z pracownikami innych firm (międzykulturowość) Po co? Jakie efekty współpracy? • • • • Skuteczność Szybkość Satysfkacja ... Jak? Co sprzyja dobrej współpracy? © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 81 Różnorodność kompetencji – klient Kim jest klient? Ostateczny użytkownik Kanał sprzedaży (dealer, sklep...) B2C B2B ... Czego oczekuje / powinien oczekiwać klient? Co oferujemy / chcemy oferować? Co oferuje nasza konkurencja? Co się opłaca? ... Po co nam klient? Jednorazowa sprzedaż? Stałe zamówienia / rozszerzenie zamówień? Stałe „związanie klienta”? Jakie działania sprzyjają uzyskaniu efektu? © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 82 Klient Współpraca z klientami (working with clients) Umiejętność identyfikowania potrzeb i oczekiwań klientów, które mogą być zaspokojone przez produkty i usługi firmy poprzez: ... Dostarczanie produktów i usług (delivering products & services) Umiejętność zaspokajania potrzeb klientów poprzez dostarczanie produktów i usług, które spełniają lub przekraczają ich oczekiwania poprzez: .... "Prowadzenie" klientów (following-up with clients) Pozostawanie z klientem w stałym kontakcie i dążenie do otrzymywania informacji zwrotnej na temat produktów i usług poprzez: ... Ocena potencjału Klienta (possibilities evaluation) Umiejętność oceny zwiększania sprzedaży przez Klientów poprzez: ... Tworzenie relacji z klientem (creating relationship) Umiejętność tworzenia długotrwałych stosunków z klientem (wybiegających poza czas trwania usługi, proces sprzedaży produktu) poprzez: ... Budowanie stosunków partnerskich (building partnership) Umiejętność budowania związków z klientami, dostawcami, pracownikami i innymi osobami w sposób, który w długim okresie pozwoli firmie na stałe dostarczanie produktów i usług dostosowanych do potrzeb poprzez: © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 83 Identyfikacja kompetencji – wybrane metody Analiza dokumentacji • Dokumentacja strategiczna • Dokumentacja HR, i inne biznesowe dokumenty (raporty, KPI) Kwestionariusze • Wystandaryzowane • Tworzone na konkretne potrzeby Wywiady • Ustrukturyzowane - Nieustrukturyzowane • „w cztery oczy” (IDI) – grupowe (FGI) • „Wypadki krytyczne” – założenia przyszłości © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 84 Źródła wiedzy o kompetencjach Opinie menedżerów Opinie pracowników liderów Wizja Opinie Zarządu Opinie wszystkich pracowników Wartości Cele strategiczne Kompetencje Misja © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 85 Jak wybrać metodę / metody? Potrzeby bieżące czy strategia? Zmiany, czy stabilność? © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Demokracja, czy system narzucony? Czas budowy? 86 Kompetencje jako system Macierz 1 wymiarowa Macierz 2 wymiarowa Macierz 3 wymiarowa Macierz wielowymiarowa Macierz kompetencji i umiejętności © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 87 Wymiary macierzy kompetencje kluczowe działamy zespołowo z myślą o klientach osiągamy najlepsze wyniki MWW organizacji © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 88 Wymiary macierzy kompetencje hierarchiczne Planowanie Zarządzanie zespołem Negocjowanie Myślenie strategiczne Menedżer Reprezentowanie organizacji Przywództwo Planowanie pracy własnej Samodzielność Negocjowanie Dyrektor Specjalista © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 89 Wymiary macierzy kompetencje funkcjonalne Raportowanie i wymiana informacji Umiejętności prezentacyjne Znajomość produktów i rynku © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Sprzedaż 90 Wymiary macierzy kompetencji związane z rolą Organizacja i koordynacja zasobów Motywowanie i inspirowanie Planowanie i ocena projeku © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Lider projektu 91 Macierz kompetencji 3 wymiary kompetencje kluczowe funkcje hierarchia Sprzedaż Produkcja Administracja Dyrektor Kierownik Ekspert Specjalista Pracownik © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 92 System kompetencyjny – perspektywa pracownika Liczba kompetencji 4 klucz.+ 2 stan. 4 +2 4 + 2 + 1 hier. 4 +2 +1 4 +2 +1 4 +2 +1 Kier. Reg. Poziom 6 Kier. Poziom 5 Z-ca Kier. Poziom 4 Starszy PH Poziom 3 PH Poziom 2 Poziom 1 (okres próbny) Młodszy PH Ścieżka kariery ¼ roku ¼ + 1 rok (średni czas) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 1¼ + 1 rok 2¼ + 1rok 3¼ + 1rok 4¼ + 2 lata 93 Macierz kompetencji i umiejętności – przykład Kompetencje Zarządzanie Talentami Badanie potrzeb klientów Ofertowanie Prezentacja usług Ustalanie szczegółów współpracy -G Ustalanie szczegółów współpracy -I Negocjowanie Ocena na podstawie zachowań (skala 1-5) Umiejętności Zarządzanie Talentami Zarządzanie projektami (ZPZT–G) Ocena kompetencji 360 Prowadzenie szkoleń Zarządzanie Badanie Badanie Ocena Badanie rynku projektami wewnętrzne-go zewnętrznego kompetencji – edukacyjnego (ZPZT–I) rynku pracy rynku pracy wywiad Ocena Przygotowanie Przygotowanie Planowanie Budowa kompetencji – materiałów materiałów erozwoju planów szkoleń AC/DC tradycyjnych learning Ocena Ocena efektywności efektywności Coaching szkoleń rozwoju Ocena: 0 – niewykorzystywana (brak umiejętności), 1 – wykorzystywana pod nadzorem innych, 2 – wykorzystywana bez nadzoru innych, 3 – wykorzystywana w realizacji projektu i szkoleniu innych © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 94 Podsumowanie – wyniki biznesowe, a zachowania Kompetencje Mierniki biznesowe • zachowania • wyniki Decyzje biznesowe • w tym decyzje HR © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 95 ANALIZY HR © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO – WARTOŚĆ PRACOWNIKA / ZESPOŁU © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved W jaki sposób policzyć wartość pracownika? Metoda zdyskontowanych strumieni przychodów Flamholtz’a Metoda kosztów historycznych Wycena kapitału ludzkiego metodą odtworzeniową Na podstawie P. Bochniarz, G. Gugała „Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie” © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 98 Metoda zdyskontowanych strumieni przychodów Flamholtz’a Jak długo będzie pracował pracownik? Czym się będzie zajmował? Dzięki czemu można przypisać zdyskontowany strumień gotówki który można przyporządkować stanowisku lub stanowiskom, • jakie będą zajmowane przez pracownika – dadzą w sumie bieżącą wartość netto danego pracownika Warunki skuteczności: Mała firma Stabilna firma (struktura i przychody) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 99 Metoda zdyskontowanych strumieni przychodów Flamholtz’a Dane: Data zatrudnienia pracownika: Stanowisko: Przedstawiciel Handlowy (PH) Przeciętny okres zatrudnienia w firmie: 3 lata Ścieżka kariery: Ścieżka kariery / stanowiska Prawdopodobieństwo kariery Prawdopodobieństwo odejścia 2008 PH RKS (Regionalny Kierownik Sprzedaży) 100% 0% 25% 2009 PH RKS (Regionalny Kierownik Sprzedaży) 60% 40% 50% 2010 PH RKS (Regionalny Kierownik Sprzedaży) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 20% 80% 75% 100 Metoda zdyskontowanych strumieni przychodów Flamholtz’a Roczne dodatnie przepływy gotówkowe PH 250 000 pln RKS 350 000 pln Stopa dyskontowa 6% Dodatnie przepływy gotówkowe Przychody, które można przypisać do stanowiska – wydatki na zatrudnienie pracownika (wynagrodzenia + premie + świadczenia + szkolenia + utrzymanie stanowiska pracy + …) Stopa dyskontowa Oprocentowanie papierów wartościowych o zerowym ryzyku © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 101 Metoda zdyskontowanych strumieni przychodów Flamholtz’a Wartość oczekiwana Wartość zdyskontowana Roczne dodatnie przypływy gotówkowe pracownika (2008) 75% * 100% * 250 000 = 187 500 187 500 Roczne dodatnie przypływy gotówkowe pracownika (2009) 50% * (60% * 250 000 + 40% * 350 000) = 145000 136 792 Roczne dodatnie przypływy gotówkowe pracownika (2010) 25% * (20% * 250 000 + 80% * 350 000) = 82 500 77 830 suma 415 000 Wartość pracownika ogółem © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 402 122 402 122 102 Metoda zdyskontowanych strumieni przychodów Flamholtz’a Wnioski: Jaka jest nasza zdolność do utrzymania pracownika? Jak alokujemy zasoby? Stopień dostosowania pracownika do stanowiska – zapewnienie maksymalnej efektywności pracy Uwaga! Efektywność zmienia się w czasie © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 103 Metoda wydatków historycznych 1.01.XXXX-3 – 31.12.XXXX Nakłady na rekrutację Head hunter 20 000 Koszty specjalistów HR 40h * 30 = 1 200 Koszty menedżerów 10h * 80 = 800 Roczne wynagrodzenie Wynagrodzenie stałe 80 000 Wynagrodzenie zmienne 20 000 Świadczenia 6 000 Nakłady na szkolenie Wdrożenie 2 400 Szkolenia specjalistyczne 4 000 (1 rok), 8 000 (2 rok) Nauka angielskiego 1 200 rocznie Przeciętny okres zatrudnienia okres amortyzacji 8 lat Stopa dyskontowa 6% © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 104 Metoda wydatków historycznych Wartość historyczna Wartość obecna (uwzględnia amortyzację) Koszt kapitału Nakłady (pierwszy rok) 22 000 11 000 5 774 Nakłady (drugi rok) 109 600 68 500 20 935 Nakłady (trzeci rok) 111 200 100 800 6 912 Nakłady (czwarty rok) 107 200 107 200 0 Suma 465 200 370 900 47 355 Wartość pracownika na dzień 31.12.XXXX © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 370 900 + 47 355 = 418 235 105 Wycena kapitału ludzkiego metodą odtworzeniową Nakłady na rekrutację Head hunter ` Koszty specjalistów HR Koszty menedżerów 20 000 40h * 30 = 1 200 10h * 80 = 800 Inne nakłady Wdrożenie 2 400 Szkolenia specjalistyczne 4 000 Koszty obniżonej efektywności 150 000 Wartość pracownika © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 178 400 106 „WIEK” / ETAP ROZWOJU ORGANIZACJI, PRODUKTU, PRACOWNIKA, CZŁOWIEKA © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Fazy/ etapy życia... Faza (etap) Organizacja Produkt Wprowadzenie Pracownik organizacji Eksploracja, próba, wejście, I Zaistnienie II Wzrost Wzrost Wzrost Wprowadzenie, wczesna kariera III Dojrzałość Dojrzałość Dojrzałość Utrzymywanie, średnia kariera IV Spadek Spadek Schyłek, spoczynek, późna kariera na rynek Nasycenie / regres © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Początek Rozwój kariery człowieka przygotowanie do kariery 108 Fazy / etapy życia... faza początkowa faza wzrostu © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved faza dojrzałości faza spadku 109 Etapy wzrostu organizacji Młoda Wiek organizacji Duża Dojrzała Kryzys Biurokracji Wielkość 5. Wzrost przez współpracę Kryzys Kontroli Przedsię- biorstwa 3. Wzrost przez delegowanie Kryzys Przywództwa Mała 4. Wzrost przez koordynację Kryzys Autonomii 2. Wzrost przez wytyczne 1. Wzrost przez © Tomasz Rostkowski,kreatywność all human rights reserved 110 Etapy rozwoju a ZKL Etap wzrostu organizacji ZKL Wzrost przez kreatywność Nie hamuj kreatywności lidera! Pomóż mu w bieżących działaniach i nie dziw się niczemu! Wzrost przez wytyczne Wspieraj kluczowych menedżerów – daj im proste narzędzia (MBO) i pozwól decydować! Nie daj się przesadnie zadziwiać! Wzrost przez delegowanie Wspieraj rozwój wszystkich pracowników – daj im narzędzia wszechstronnego rozwoju (MBO system Kompetencyjny) i włączaj w proces decyzyjny! Wzrost przez koordynację Uszczegóławiaj narzędzia! Ograniczaj swobodę systemem! Twórz szczegółowe procedury! Kontroluj realizację procedur! Wzrost przez współpracę Rezygnuj z procedur! © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 111 ROLA DEPARTAMENTU ZKL W ORGANIZACJI © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Role pracowników ZKL w organizacji D. Ulrich Ekspert w administracji Rzecznik pracowników Animator zmian Strategiczny partner © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 113 Role pracowników ZKL w organizacji P. Reilly, T. Williams Regulator Profesjonalista Agent zmian Strateg © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 114 Rola departament ZKL Kadry • Realizuje administrację personalną Wykonawca • Wspiera menedżerów w realizacji bieżących działań z zakresu ZKL Ekspert ZKL • Wspiera realizację strategii organizacji • Budowa kompetencji pracowników Strategiczny partner • Wspiera budowę i realizację strategii organizacji • Budowa kluczowych kompetencji pracowników w organizacji Zarządzanie organizacją • ZKL jest częścią zarządzania organizacją jako całością • Budowa kompetencji kluczowych organizacji (Prahalad & Hamel) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 115 Generalna zmiana Spadek znaczenia: • Taktyk • Strażak • Pasażer • Bierny uczestnik • Gotowe rozwiązania • Tradycjonalista Wzrost znaczenia: • Strateg • Menedżer zarządzania ryzykiem • Kierowca • Krawiec “na miarę” • Innowator © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 116 BENCHMARKING / NAJLEPSZE PRAKTYKI © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Ile warte są zasoby ludzkie? Wartość zasobów ludzkich zależy od efektów biznesowych jakie mogą przynieść w przyszłości Przychód, koszty, zysk... Satysfakcja klientów, partnerów biznesowych, instytucji współpracujących, znajomość marki... Jakość produktów i usług... Szybkość wprowadzania zmian... Wartość zasobów ludzkich zależy od prawdopodobieństwa osiągnięcia tych efektów © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 118 Wartość zasobów ludzkich Kapitał ludzki • „wychodzi z pracy” Kapitał strukturalny • „zawsze jest w pracy” © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 119 Które organizacje są więcej warte? Procent stanowisk obsadzanych pracownikami firmy Liczba godzin szkolenia doświadczonych pracowników Procent pracowników, których praca jest regularnie oceniana Procent pracowników, których premie i podobne bodźce finansowe zależą od ich wydajności Procent pracowników uprawnionych do otrzymywania premii finansowych Opracowanie i rozpowszechnianie mierników efektywności © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 120 Benchmarking Benchmarking - porównanie podobnych procesów i efektów ich wykorzystania w celu zdefiniowania najlepszych praktyk wpływających na wyniki organizacji Wewnętrzny Zewnętrzny Statyczny Dynamiczny (np. w okresach rocznych) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 121 Typowe mierniki efektywność organizacji Mierniki podstawowe przychody = zysk = Mierniki złożone Współczynnik przychodów = przychody / całkowita liczba pracowników Rentowność inwestycji w kapitał ludzki = (przychody – koszty – całkowity koszt kapitału ludzkiego) / całkowity koszt kapitału ludzkiego Wartość dodana kapitału ludzkiego = przychody – (koszty – całkowity koszt kapitału ludzkiego) / liczba pracowników Ekonomiczna wartość kapitału ludzkiego = (zysk netto po opodatkowaniu – koszt kapitału) / liczba pracowników © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 122 Typowe mierniki – szkolenie i rozwój zawodowy Mierniki podstawowe koszty wszystkich poza szkoleniowych programów rozwoju = liczba przeszkolonych pracowników = całkowity czas szkoleń (w dniach) = koszty szkoleń zewnętrznych = Mierniki złożone Odsetek przeszkolonych pracowników = liczba przeszkolonych pracowników / całkowita liczba pracowników Wskaźnik kosztowy szkoleń wewnętrznych = całkowite koszty szkoleń wewnętrznych / liczba przeszkolonych pracowników Udział szkoleń w kosztach = całkowite koszty szkoleń / koszty operacyjne Współczynnik inwestycji szkoleniowych = całkowite koszty szkoleń / całkowita liczba pracowników © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 123 Typowe mierniki – motywowanie Mierniki podstawowe koszty wynagrodzeń stałych = koszty wynagrodzeń zmiennych = koszty wynagrodzeń menedżerów = koszty świadczeń pracowniczych = Mierniki złożone średnie wynagrodzenie zmienne = koszty wynagrodzeń zmiennych / całkowita liczba pracowników koszt zarządzania = koszty wynagrodzeń menedżerów / całkowita liczba pracowników koszt wynagrodzeń stałych w stosunku do przychodów = koszty wynagrodzeń stałych / przychody koszt wynagrodzeń zmiennych w stosunku do przychodów = koszty wynagrodzeń zmiennych / przychody © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 124 Czasochłonność procesów - selekcja Analiza aplikacji Wywiady / próbki pracy Referencje, ustalenie warunków © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved • Liczba kandydatów 100 * 5 min • Spec. ds. Rekrutacji • 2 tygodnie • Liczba kandydatów 10 * 120 min • Spec. ds. Rekrutacji & bezpośredni przełożony • 4 tygodnie • Liczba kandydatów 1 * 120 min • Spec. ds. Rekrutacji & Dyrektor ds. HR & przełożony przełożonego • 1 tydzień 125 Czasochłonność procesów - selekcja Proces selekcji Analiza przesłanej przez kandydatów dokumentacji Pierwsze spotkanie selekcyjne Drugie spotkanie selekcyjne Trzecie spotkanie selekcyjne Weryfikacja referencji Ustalenie warunków współpracy Inne działania związane z selekcją 2 osoby uczestniczą w liczba spotkaniu trwającym 30 rozważaczas osób czasochłonność minut + 15 minut na nych zaangażowaetapu w przygotowanie się do kandydatur nych w minutach minutach rozmowy 100 5 500 2 osoby uczestniczą w 10 90 900 spotkaniu trwającym 45 6 120 720 minut + 15 minut na 3 150 450 przygotowanie się do rozmowy 2 20 40 1 120 120 2 osoby uczestniczą w 0 spotkaniu trwającym 60 minut + 15 minut na suma: 2730 przygotowanie się do 2 osoby uczestniczą w spotkaniu trwającym 45 minut + 15 minut na przygotowanie się do rozmowy © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved rozmowy 126 Wykorzystywane narzędzia ZZL – ocena okresowa pracowników Do jakich celów wykorzystujemy system ocen? Kto uczestniczy w procesie oceny? Jaki jest styl prowadzonych rozmów oceniających? Jakie wykorzystujemy techniki oceny? Z jakiej korzystamy skali? Rodzaj przyjętej skali? Jak często dokonujemy oceny? Czy prowadzimy „ocenę przypominającą? Co zawiera arkusz oceny? © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 127 Wykorzystywane narzędzia ZKL - premie Jaki jest cel/cele systemu premiowego? Kogo dotyczy system premiowy? Jaki jest rodzaj systemu premiowego? Za co premiujemy? Jak naliczamy premie? Jak często wypłacamy premie? Jak jest maksymalna i przeciętna wartość premii? © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 128 SPÓJNOŚĆ ZKL © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Cel strategiczny 5 Cel strategiczny 4 Cel strategiczny 3 Cel strategiczny 2 Cel strategiczny 1 ZKL, a cele strategiczne organizacji Rekrutacja i selekcja Wdrożenie pracowników Awansowanie Przeszeregowanie Derekrutacja Ocena okresowa Szkolenia/rozwój Wynagrodzenia zasadnicze Wynagrodzenia premiowe Świadczenia pracownicze © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 130 Rekrutacja i selekcja Wstaw: Wdrożenie pracowników • • • • • Awansowanie Przeszeregowanie Derekrutacja Ocena okresowa Cel strategiczny 5 Cel strategiczny 4 Cel strategiczny 3 Cel strategiczny 2 Cel strategiczny 1 ZKL, a cele strategiczne organizacji 5 – jeśli działania mają bardzo duże znaczenie dla celu 4 – jeśli działania mają duże znaczenie dla celu 3 – jeśli działania mają umiarkowane znaczenie dla celu 2 – jeśli działania mają małe znaczenie dla celu 1 – jeśli działania nie mają znaczenia dla celu Szkolenia/rozwój Wynagrodzenia zasadnicze Wynagrodzenia premiowe • W jaki sposób można zmodyfikować działania, aby w lepszym stopniu wspierały realizację celów strategicznych? Świadczenia pracownicze © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 131 Świadczenia pracownicze Wynagrodzenia premiowe Wynagrodze-nia zasad. Szkolenia/ rozwój Ocena okresowa Derekrutacja Przeszeregowanie Awansowa-nie Wdrożenie pracowników Rekrutacja i selekcja Efekt synergii pomiędzy podsystemami ZKL S U M A Rekrutacja i selekcja Wdrożenie pracowników Awansowanie Przeszeregowanie Derekrutacja Ocena okresowa Szkolenia/rozwój Wynagrodzenia zasadnicze Wynagrodzenia premiowe Świadczenia pracownicze © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 132 Rekrutacja i selekcja Wstaw: Wdrożenie pracowników • • • • • Awansowanie Przeszeregowanie Derekrutacja Ocena okresowa S U M A Świadczenia pracownicze Wynagrodzenia premiowe Wynagrodze-nia zasad. Szkolenia/ rozwój Ocena okresowa Derekrutacja Przeszeregowanie Awansowa-nie Wdrożenie pracowników Rekrutacja i selekcja Efekt synergii pomiędzy podsystemami ZKL 5 – jeśli cele poszczególnych działań doskonale się uzupełniają 4 – jeśli cele poszczególnych działań częściowo się uzupełniają 3 – jeśli cele poszczególnych działań nie pokrywają się 2 – jeśli cele poszczególnych działań częściowo są sprzeczne 1 – jeśli cele poszczególnych działań są sprzeczne Szkolenia/rozwój Wynagrodzenia zasadnicze Wynagrodzenia premiowe • W jaki sposób można zmodyfikować działania, aby osiągnąć efekt synergii? Świadczenia pracownicze © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 133 Analizy spójności 4 piramidy Zadania i uprawnienia Plany i cele Problemy w produktywności Kompetencje © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Motywacja 134 Analizy spójności 4 piramidy Czy wolno? Czy wiamo co jest do osiągnięcia? Co z tego, że… (np. umie), jeśli… (np. nie chce) Czy umie? © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Czy chce? 135 Model 7s Struktura Strategie Systemy Normy i wartości Umiejętności Style działania Personel R.H. Waterman, T.J. Peters © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved J.R. Philips 136 ELASTYCZNOŚĆ ZKL © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Pomiar elastyczności ZKL Pomiar elastyczności kapitału ludzkiego obejmuje: czas jaki jest niezbędny do dostosowania się do wymogów rynku tj. zwiększenia, ograniczenia lub zmiany struktury kompetencyjnej zatrudnienia • przy uwzględnieniu wszelkich kosztów jakie organizacja musi ponieść, aby to dostosowanie uzyskać • oraz wpływu jaki podejmowane działania mają dla kompetencji i postaw (opinii na temat organizacji wpływających na zaangażowanie) pracowników. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 138 Elastyczność ZKL Wobec jakich zjawisk organizacja pragnie osiągnąć elastyczność? • Zmieniających się potrzeb rynku w zakresie wielkości produkcji / liczby świadczonych usług – zwiększania lub ograniczania produkcji / usług • może mieć charakter cykliczny (np. coroczny w III kwartale), zależny od ogólnej sytuacji rynku, konkretnego sektora lub niezależny do zidentyfikowanych czynników, • Zmieniających się potrzeb asortymentowych – zwiększenia, zmniejszenia lub całkowitej zmiany asortymentu produktów / usług, • Zmieniających się metod konkurowania – wprowadzanie nowych cech produktów lub organizacji będących odpowiedzią na nowe potrzeby klientów • np. wizerunek organizacji jako odpowiedzialnej społecznie, wizerunek produktu jako „zdrowego”, „ekologicznego” • Zmieniających się grup docelowych klientów • uwzględnienie większych możliwości zakupowych młodzieży, zwiększenie roli kobiet w procesie podejmowania decyzji itp. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 139 Elastyczność ZKL Jak znacząca elastyczność powinna być brana pod uwagę? • Procentowo / ilościowo określona zmiana wielkości produkcji, • Procentowo / ilościowo określona zmiana oferowanego asortymentu, • Procentowo / ilościowo określona zmiana obsługiwanych klientów, • Procentowo / jakościowo określone zmiany jakie muszą być wprowadzone w efekcie zmian znaczenia dla klientów poszczególnych cech produktów / usług / organizacji. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 140 Źródła elastyczności ZKL Zewnętrzne źródła elastyczności • Dostępne na rynku kompetencje, • Programy kształcenia w szkołach i uczelniach wyższych / gotowość do modyfikacji programów i współpracy, • Dostępne na rynku usługi mogące stanowić alternatywne źródło kompetencji. Elastyczność organizacji • Narzędzia dostarczające informacji, • Narzędzia dostosowujące liczbę i jakość kompetencji do potrzeb. Elastyczność pracowników • Gotowość do pracy w nadgodzinach, • Gotowość do pracy w niepełnym wymiarze godzin (przy ograniczonym wynagrodzeniu), • Gotowość do zmiany miejsca zatrudnienia – w kraju lub poza jego granicami, • Gotowość do zmiany stanowiska pracy / roli w organizacji, • Gotowość do czasowego objęcia stanowiska o innym charakterze (np. stanowiska menedżerskiego), • Gotowość do zmiany sposobu realizacji zadań (np. telepraca, zespoły wirtualne) • Postawy, w tym: lojalność wobec organizacji, elastyczność wobec zmian (wspieranie zmian). © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 141 Poziomy elastyczności ZKL © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 142 Poziom 1 – poziom świadomości organizacji Organizacja posiada wiedzę na temat własnych potrzeb w zakresie elastyczności Organizacja określiła źródło/źródła potrzeb w zakresie elastyczności Organizacja określiła głębokość zmian, do których powinna być przygotowana Organizacja określiła poziom bezpieczeństwa jaki powinna osiągnąć Organizacja określiła poziom elastyczności jaki powinna osiągnąć Organizacja określiła poziom kosztów jakie jest gotowa przeznaczyć na osiągnięcie bezpieczeństwa i osiągnięcie elastyczności Organizacja określiła inne, jakościowe czynniki jakie powinna brać pod uwagę, przy zapewnieniu organizacji bezpieczeństwa i elastyczności © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 143 Poziom 2 – poziom rozpoznania możliwości i zagrożeń Organizacja zidentyfikowała najcenniejsze stanowisk / ról w organizacji Organizacja wdrożyła wartościowanie stanowisk pracy / ról / kompetencji Organizacja zidentyfikowała najcenniejszych i najmniej cennych pracowników Organizacja wdrożyła system ocen pracowników Organizacja zbadała opinie pracowników Organizacja wdrożyła system badania opinii pracowników Organizacja zna realne możliwości zwiększenia zatrudnienia lub zastosowania alternatywnej metody pozyskania kompetencji w każdej z grup pracowników Organizacja prowadzi badania rynku pracy Organizacja prowadzi badania otoczenia organizacji (firmy outsourcingowe, firmy pracy czasowej, podwykonawcy) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 144 Poziom 3 – poziom opracowania scenariuszy Organizacja dokonała analizy dostępnych opcji i dokonała wyboru najbardziej efektywnych Organizacja opracowała scenariusze pozwalające na zwiększenie zatrudnienia Organizacja opracowała scenariusze pozwalające na ograniczenie zatrudnienia Organizacja przygotowała wszystkie kluczowe osoby mające realizować scenariusze ograniczenia zatrudnienia do ich natychmiastowego wdrożenia Organizacja przygotowuje wybranych pracowników do objęcia nowych ról w przypadku konieczności zwiększenia zatrudnienia Organizacja na bieżąco aktualizuje scenariusze działań (np. tworząc listy pracowników, którzy utrata dla organizacji w najmniejszym stopniu wpłynie na możliwość jej dalszego działania) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 145 Poziom 4 – poziom bezpieczeństwa i elastyczności Organizacja posiada kadrę rezerwową dla wszystkich kluczowych stanowisk w organizacji (menedżerskich i niemenedżerskich) Organizacja posiada programy działania pozwalające na szybką zmianę ról pracowników w przypadku gwałtownego wzrostu zatrudnienia Organizacja posiada podpisane umowy z partnerami (organizacjami outsourcingowymi, firmami pracy czasowej itd.) na bieżąco informuje partnerów zewnętrznych o potrzebach Organizacja stale doskonali systemy zapewniające elastyczność (monitoruje ich efektywność) i poszukuje możliwości skrócenia czasu niezbędnego na dostosowanie do potrzeb, przy zwiększeniu jakości podejmowanych działań i ograniczeniu niezbędnych kosztów. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 146 ANALIZA ABC W ZKL © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 147 Analiza ABC A – pracownicy o kluczowym znaczeniu dla biznesu organizacji (kompetencje kluczowe organizacji) B – pracownicy o dużym znaczeniu dla biznesu organizacji (kompetencje kluczowe organizacji) C – pracownicy, którzy nie mają znaczącego wpływu na biznes organizacji (kompetencje kluczowe organizacje) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved ANALIZY PORTFELOWE © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Macierz BCG Dojne Krowy Gwiazdy Psy Znaki zapytania © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 150 Macierz BCG ZKL Aktualne Wyniki Pracy Żywiciele Gwiazdy Potencjał Rozwojowy Problemy © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Znaki zapytania 151 Macierz BCG w ZKL Gwiazdy utrzymaj lub zwiększaj zaangażowanie. Konieczne będą znaczące inwestycje Żywiciele („Dojne krowy”) utrzymaj. Znaczące inwestycje nie będą konieczne Problemy („Psy”) wycofaj się (rozwiąż problem poprzez rozwiązanie umowy o pracę). Minimalizuj straty Znaki zapytania Zwiększaj zaangażowanie – konieczne będą inwestycje lub Wyciągaj korzyści i wycofaj się – minimalizuj straty. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 152 Macierz BCG ZKL – bezpośredni wpływ na kompetencje kluczowe organizacji Aktualne Wyniki Pracy Kluczowi Żywiciele Megagwiazdy Potencjał Rozwojowy Problemy © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Znaki zapytania 153 Macierz ADL Cykl życia (etap kariery) © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Potencjał rozwojowy Decyzje 154 ANALIZY ZEWNĘTRZNE © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 5 sił Portera Siła oddziaływania konkurentów Bariery wejścia na rynek Możliwość pojawienia się substytutów © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Siła oddziaływania dostawców Siła oddziaływania klientów – odbiorców 156 5 sił Portera ZKL Siła oddziaływania konkurencji Wymagania kompetencyjne pracodawców – konkurentów Oferta pracodawców – konkurentów (finansowa, rozwój itp.) Renoma „dobrego pracodawcy” konkurenta Siła oddziaływania dostawców Siła oddziaływania klientów – pracowników Uczelnie wyższe i szkoły Urzędy Pracy, OHP Pracownicy konkurencji Firmy szkoleniowe Siła przywiązania pracownika do miejsca pracy Rozwój klienta – „kupowanie” coraz droższych produktów (stanowisk) Możliwość pojawienia się substytutów Praca sezonowa i tymczasowa, Elastyczne formy pracy, Ekspansja technologiczna organizacji Firmy doradcze „Szara strefa” Agencje pracy tymczasowej Polityka państwa – dochody bez pracy Outsourcing ZKL © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Bariery wejścia na rynek Finansowe (koszty pracy, min. płace) Prawne (regulacje prawa pracy, związki itp.) Kultura – wartości organizacji a wartości społ. Demograficzne (struktura zawodowa, wiekowa, moda na zawody itp.) 157 Analiza SWOT / TOWS ZKL Strengths Weaknesses • Mocne strony – wewnątrz • Słabe strony – wewnątrz • Użyć!!! • Ukryć!!! Poprawić!!! Opportunities Threats • Szanse – otoczenie • Zagrożenia – otoczenie • Wykorzystać!!! • Przeciwdziałać!!! © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 158 Silne & Słabe strony Kompetencje i poziom kwalifikacji kadry Programy kształcenia / rozwoju pracowników Produktywność i koszty pracy Struktura zatrudnienia Struktura organizacji Warunki pracy Kultura organizacji Zaangażowanie i innowacyjność pracowników Absencja i fluktuacja © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 159 Szanse & Zagrożenia Prawo dotyczące zatrudnienia, Specyfika segmentów rynku pracy, na których działa organizacja, Polityka państwa i polityka UE w zakresie zatrudnienia, Aktywność osób i organizacji mających wpływ na opinie potencjalnych pracowników, klientów, partnerów biznesowych. © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 160 SWOT SO (maxi-maxi) – koncentracja na silnych stronach organizacji i szansach WO (mini-maxi) – wykorzystanie nadarzających się szans i poprawianie słabych obszarów ST (maxi-mini) – wykorzystanie silnych stron organizacji w celu przeciwdziałania zagrożeniom WT (mini-mini) – koncentracja na poprawie słabości i przeciwdziałania zagrożeniom © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 161 SWOT – kluczowe pytania Organizacja Otoczenie Szanse Lista obszarów: 1. 2. ...On Zagrożenia Lista obszarów: 1. 2. ...Tn Mocne strony Lista obszarów: 1. 2. ... Sn Słabe strony Lista obszarów: 1. 2. ...Wn Jak wykorzystać mocne strony do wykorzystania szans istniejących w otoczeniu? Jak przezwyciężyć słabe strony przy pomocy szans istniejących w otoczeniu? Jak wykorzystać mocne strony do unikania (przeciwdziałania) zagrożeniom? Jak zminimalizować skutki słabych stron i uniknąć zagrożeń zewnętrznych? © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 162 Ustalanie priorytetów Model uproszczony Znaczenie problemu Trudność wdrożenia Model ICE Income (korzyść / waga problemu) Cost (koszt) Easiness (trudność wdrożenia) Uwaga! Należy zbudować skale do oceny np. Koszt • • • • 1. 0 – 50 000 zł 2. 50 001 – 25 000 zł 3. 250 001 – 1 000 000 zł 4. 1 000 001 - … zł © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 163 Ustalanie priorytetów Ważne 4 Zrób • Zadbaj o silne wsparcie • Bądź dobrze przygotowany Zrób natychmiast Łatwe do zmiany 4 Trudne do zmiany 1 Zrób w wolnej chwili Nie rób Nieważne 1 © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 164 Główny cel strategiczny ZKL Określa do czego zmierza organizacja jako całość i w jaki sposób HR uczestniczy w realizacji zamierzeń Jeden czy więcej celów strategicznych? Jak budować cel strategiczny S M A © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved R T 165 WDROŻENIE STRATEGII © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved Planowanie projektów ZKL Nazwa projektu Główny cel projektu Dodatkowe cele projektu (1-4) Opis ostatecznego wyniku realizacji projektu Mierzalne korzyści realizacji projektu (mierniki) Dodatkowe korzyści realizacji projektu Niezbędne zasoby ( w tym pełne koszty projektu) Działania opis, termin, osoba odpowiedzialna Metody i terminy monitorowania postępów prac © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 167 Analiza pola sił CEL PROPONOWANE DZIAŁANIA CZYNNIKI DECYDUJĄCE O SUKCESIE / PORAŻCE. CZYNNIK HAMUJĄCY © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved CZYNNIK WSPIERAJĄCY (Jakie działania pozwolą na zmniejszenie sił hamujących i/lub zwiększenie sił wspierających? ) 168 Mapa zaangażowania STOSUNEK DO ZMIAN Główni uczestnicy Antagonista Potencjalny antagonista Bierny „Niech się dzieje co chce” Gotowy do Aktywny, bierze włączenia się w udział w zmiany zmianach 1 2 3 4 5 6 Χ – oznacza aktualną postawę uczestnika wobec zmian O – oznacza pozycję uczestnika zmian, która jest wymagana (oczekiwana) w procesie realizacji zmian © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved 169 Mapa zaangażowania STOSUNEK DO ZMIAN Główni uczestnicy Antagonista 1 X Potencjalny antagonista Bierny „Niech się dzieje co chce” O 2 X 3 XO 4 O 5 6 Gotowy do Aktywny, bierze włączenia się w udział w zmiany zmianach O X XO X © Tomasz Rostkowski, all human rights reserved O 170