Rola MPS w planowaniu działalności przedsiębiorstwa na

Rola MPS w planowaniu działalności przedsiębiorstwa na

White Paper
Rola MPS w planowaniu
dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa
na przyk³adzie systemu Impuls EVO
Plany s¹ niczym, planowanie jest wszystkim.
Dwight D. Eisenhower
Planowanie jako zintegrowany system
Przemys³aw Kêdzierski
Analityk Biznesowy
ds. wdro¿eñ Impuls EVO, BPSC SA
Planowanie dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa
produkcyjnego wymaga kompleksowego
spojrzenia na zagadnienie. Mówi¹c o
planowaniu jako systemie, nale¿y pamiêtaæ, ¿e
nie chodzi wy³¹cznie o narzêdzia
informatyczne, np. systemy informatyczne klasy
MRP II/ERP, ale przede wszystkim o
organizacjê i zachodz¹ce w niej procesy.
Wszystkie procesy planistyczne w zakresie
sprzeda¿y, produkcji, zakupów oraz finansów
musz¹ byæ rozpatrywane jako fragmenty
wiêkszej ca³oœci. Planowanie dzia³ania, w
ka¿dym z wymienionych obszarów, w
oderwaniu od pozosta³ych, prowadzi do
niskiego poziomu wykorzystania zasobów
przedsiêbiorstwa, a w zwi¹zku z tym generuje
zbêdne koszty, powoduje marnotrawstwo oraz
obni¿a jakoœæ obs³ugi klientów w zakresie
terminowoœci i kompletnoœci realizowanych
zamówieñ.
Nale¿y d¹¿yæ do tego aby planowanie
dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa by³o
zintegrowanym systemem, posiadaj¹cym jasne
zasady i regu³y postêpowania dostosowane do
profilu dzia³ania przedsiêbiorstwa, zgodnym z
misj¹ przedsiêbiorstwa i realizuj¹cym jego
strategiê. Jaki wp³yw na podejmowane decyzje
planistyczne mog¹ mieæ wp³yw ró¿ne przyjête
przez przedsiêbiorstw strategie pokazuj¹ dwa
przyk³ady:
Przyk³ad pierwszy:
Jednym z elementów realizuj¹cych strategiê
przedsiêbiorstwa jest wysoki poziom satysfakcji
klienta, badany przy u¿yciu wskaŸnika OTIF
(On Time In Full), oraz polityka krótkich
terminów realizacji. W takiej sytuacji planista
produkcji podejmuje decyzje o budowie
wy¿szych zapasów bezpieczeñstwa dla
wyrobów oraz planuje produkcjê w mniejszych
partiach licz¹c siê z czêstszymi przezbrojeniami.
Oba elementy, wy¿sze zapasy i krótsze partie,
maj¹ zwiêkszyæ nasz¹ elastycznoœæ oraz
szybkoœæ reakcji na sk³adane przez klientów
zamówienia. Powoduj¹ równie¿ wy¿sze koszty
funkcjonowania ale jest to zgodne z przyjêt¹
strategi¹.
Przyk³ad drugi:
Realizacja strategii przedsiêbiorstwa odbywa
siê poprzez oferowanie najni¿szych cen na
rynku przy porównywalnej do konkurentów
jakoœci. Osi¹gniêcie zak³adanych celów odbywa
siê poprzez minimalizacjê kosztów produkcji.
W tej sytuacji rol¹ planisty jest uruchamianie
d³u¿szych partii produkcyjnych oraz
niebudowanie zapasu wyrobów. Produkowane
jest tylko to co jest zamawiane. D³u¿sze partie
maj¹ obni¿yæ czêstotliwoœæ przezbrojeñ, a
niebudowanie zapasów obni¿a koszty
magazynowania. Oba elementy maj¹ obni¿yæ
koszty – koszty przezbrojeñ, koszty
magazynowania czy te¿ koszt zamro¿onego w
zapasach kapita³u.
Takie dzia³anie powoduje wyd³u¿enie czasów
realizacji zamówieñ oraz mo¿e zwiêkszyæ
koszty utraconych korzyœci – czêœæ klientów
zrezygnuje z uwagi na zbyt d³ugi termin
realizacji. Jest jednak zgodne ze strategi¹
przedsiêbiorstwa.
Powy¿sze przyk³ady s¹ oczywiœcie du¿ym
uproszczeniem i przedstawiaj¹ pewne
skrajnoœci. Rzeczywistoœæ jest o wiele bardziej
skomplikowana i znalezienie równowagi nie
jest prostym zadaniem. Opisane sytuacje maj¹
na celu pokazanie wp³ywu odmiennych
strategii przedsiêbiorstwa na decyzje
planistyczne. Obrazuj¹ one, ¿e podejmowanie
okreœlonych decyzji planistycznych w produkcji
czy zarz¹dzaniu zapasami, nie jest procesem
funkcjonuj¹cym w pró¿ni i musi uwzglêdniaæ
ca³e spektrum dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa
(sprzeda¿, finanse) tak aby w³aœciwie
realizowaæ jego strategiê.
Case Study
Feerum
Bran¿a
Produkcja
przemys³owa
Oprogramowanie
ERP
Zintegrowany system planistyczny
Czym jest zintegrowany system planistyczny?
Zintegrowany system planistyczny to
zhierarchizowany model obejmuj¹cy g³ówne
obszary dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, opisuje
procesy planistyczne w tych obszarach,
definiuje zachodz¹ce miêdzy nimi relacje oraz
okreœla ich szczegó³owoœæ i horyzonty
tworzonych planów.
Hierarchicznoœæ obrazuje nie tylko to, ¿e plany
na poziomie wy¿szym s¹ Ÿród³em i punktem
wyjœcia dla planów na poziomie ni¿szym ale
wi¹¿e siê równie¿ z inn¹ szczegó³owoœci¹
planów, innym horyzontami czasowymi w
jakich s¹ tworzone oraz czêstotliwoœci¹
przeprowadzania procesów planistycznych.
Szczegó³owoœæ tworzonych planów jest
zwi¹zana z horyzontem planowania. Je¿eli
mówimy o horyzoncie planistycznym to nale¿y
pamiêtaæ, ¿e im d³u¿szy horyzont planowania
tym bardziej zasadne jest planowanie przy
u¿yciu zagregowanych danych (np. grupy
asortymentowe, miesiêczne okresy
planistyczne) i odwrotnie, je¿eli planujemy
bli¿sz¹ przysz³oœæ precyzja i szczegó³owoœæ
planów musi siê zwiêkszaæ. Takie podejœcie
wymaga mniejszego zaanga¿owanie zasobów
w proces planistycznym oraz zwiêksza jakoœæ
tworzonych planów i w zwi¹zku z tym pozwala
na lepsze przygotowanie siê do przysz³ej
realizacji i odpowiedzi nadchodz¹ce
oczekiwania rynku.
Równie¿ sam proces planistyczny przebiega z
ró¿n¹ czêstotliwoœci¹. Je¿eli na przyk³ad
mówimy o szczegó³owych harmonogramach
produkcji to proces planistyczny jest
wykonywany bardzo czêsto – co najmniej raz
dziennie (czasem nawet czêœciej), a je¿eli
mówimy o planowaniu na przyk³ad na
poziomie S&OP (Sales and Operations
Planning) to mo¿emy mówiæ o comiesiêcznych
weryfikacjach planu.
Spójnym systemem planowania, opracowanym
przez organizacjê APICS jest MPC –
Manufacturing Planning and Control. Model
ten obejmuje planowanie priorytetów,
planowanie zdolnoœci oraz wykonanie i
kontrolê produkcji. Planowanie priorytetów
dotyczy tego co, ile i na kiedy nale¿y
wyprodukowaæ aby odpowiedzieæ na potrzeby
rynku, natomiast planowanie zdolnoœci dotyczy
planowania zasobów niezbêdnych do realizacji
planów. Czêœæ systemu MPC w zakresie
planowania priorytetów i zdolnoœci prezentuje
poni¿szy rysunek:
S&OP
RP
MPS
RCCP
MRP
CRP
Lewa strona prezentuje funkcje systemu
odpowiedzialne za planowanie priorytetów
czyli:
?
MRP – Material Requirements Planning
– plan materia³ów i pó³produktów w krótkim
horyzoncie czasowym w okresach
tygodniowych lub dziennych.
?
S&OP – Sales and Operations Planning –
planowanie w d³ugim horyzoncie
czasowym dla grup wyrobów najczêœciej w
okresach miesiêcznych
?
MPS – Master Production Scheduling –
planowanie w œrednim i krótkim
horyzoncie czasowym. Dotyczy
konkretnych wyrobów w okresach
tygodniowych
Po stronie prawej mamy do czynienia
z planowaniem zdolnoœci:
?
RP – Resource Planning
?
RCCP – Rough-cut Capacity Planning
?
CRP – Capacity Requirements Planning
Case Study
Feerum
Bran¿a
Produkcja
przemys³owa
Oprogramowanie
ERP
Planowanie zdolnoœci zawsze dotyczy planu
priorytetów na odpowiadaj¹cym poziomie i ma
na celu zweryfikowaæ wykonalnoœæ tych planów
oraz wskazaæ ewentualn¹ koniecznoœæ ich
korekty. Ró¿nice w analizie dotycz¹ g³ównie
szczegó³owoœci i iloœci analizowanych zdolnoœci
i zasobów.
G³ówny harmonogram produkcji
G³ówny harmonogram produkcji – Master
Production Schedule (MPS ) – jako jeden z
elementów zintegrowanego modelu
planowania, pe³ni kluczow¹ rolê w planowaniu
krótko– i œredniookresowym na poziomie
wyrobów (zazwyczaj). Podstawowym
zadaniem procesu MPS jest ustalenie
wiarygodnego i realnego harmonogramu
produkcji, który w najlepszy sposób godzi
popyt z rynku (w postaci prognoz sprzeda¿y i
zamówieñ klientów) z mo¿liwoœciami
produkcyjnymi..
Jakie s¹ funkcje G³ównego harmonogramu
produkcji? Podstawowe z nich to:
?
Rozwiniêcie planu dla grup produktów –
tworzonego na poziomie S&OP - na
konkretne produkty.
?
Stworzenie planu dla wyrobów, który
okreœla iloœci i terminy
?
Podstawa do zgrubnej analizy zdolnoœci
(RCCP). Dotyczy to zasobów potrzebnych
do realizacji planów.
?
•ród³o do obliczeñ dla MRP.
?
Planowanie potrzeb materia³owych
odbywa siê w oparciu o plan stworzony
na poziomie MPS.
Proces tworzenie g³ównego harmonogramu
produkcji wymaga posiadania wielu danych
niezbêdnych do utworzenia rzetelnego i
realnego planu. Podstawowe dane potrzebne
do tworzenia G³ównego harmonogramu
produkcji to miêdzy innymi:
?
Prognozy sprzeda¿y dla wyrobów
?
Zamówienia klientów
?
Informacje o dodatkowym niezale¿nym
popycie np. czêœci zamienne
?
Stany magazynowe
?
Definicje zasobów – czyli okreœlenie
zasobów potrzebnych do wykonania
poszczególnych wyrobów
?
Definicje zdolnoœci – czyli okreœlenie
dostêpnych w przedsiêbiorstwie zasobów
MPS w zintegrowanym systemie
informatycznym Impuls EVO
Dzisiejsze realia biznesowe nie pozwalaj¹
mówiæ o efektywnym systemie planistycznym
przedsiêbiorstwa bez wsparcia systemu klasy
MRP II/ERP. Z³o¿onoœæ procesów
planistycznych oraz szerokie spektrum jakie
obejmuj¹, wymaga narzêdzia informatycznego,
które potrafi temu sprostaæ. System Impuls
EVO jest systemem, który w kompleksowy
sposób wspiera dzia³ania w zakresie procesów
planistycznych przedsiêbiorstwa. Oferowane w
ramach systemu narzêdzia i funkcjonalnoœci
pozwalaj¹ miêdzy innymi na:
Tworzenie realnych planów z
uwzglêdnieniem potrzeb klientów w
oparciu o dostêpne moce produkcyjne
?
Optymalizacjê tworzonych planów
?
Zaplanowanie potrzeb w zakresie
materia³ów
?
Okreœlenie potrzeb w zakresie mocy
produkcyjnych
?
Obliczenie kosztów tworzonych planów
?
Automatyzacjê i elastycznoœæ konfiguracji
procedur planistycznych
?
Wsparcie u¿ytkowników w podejmowaniu
decyzji
?
Skrócenie czasu reakcji na zmiany
?
Zbieranie danych niezbêdnych do
planowania i kontroli realizacji planów
?
Jedn¹ ze sk³adowych systemu Impuls EVO jest
funkcjonalnoϾ Planowanie MPS. Realizuje ona
wsparcie u¿ytkowników w zakresie tworzenia
G³ównego Harmonogramu Produkcji. Oferuje
szereg rozwi¹zañ, których celem jest
utworzenie realnego planu, odpowiadaj¹cego
potrzebom klientów i wykorzystuj¹cego w
najlepszy mo¿liwy sposób dostêpne zasoby.
Niezwykle istotne jest równie¿ wsparcie
planistów podczas samego procesu tworzenia
planu. System wskazuje zagro¿enia zwi¹zane z
niepe³nym lub nadmiernym wykorzystaniem
zasobów co pozwala na podejmowanie
lepszych decyzji planistycznych.
Case Study
Feerum
Bran¿a
Produkcja
przemys³owa
Oprogramowanie
ERP
Tworzenie planu MPS, jest realizowane w
systemie Impuls EVO jako czêœæ obszaru
funkcjonalnego Produkcja. Stworzenie
kompletnego, wiarygodnego i realnego planu
wymaga dzia³ania w trzech obszarach:
1. Definiowanie zasobów
2. Plan MPS
3. Analiza RCCP
Obszar pierwszy obejmuje ca³e spektrum
funkcjonalnoœci pozwalaj¹cych na
zdefiniowanie dostêpnych w przedsiêbiorstwie
zasobów i zdolnoœci oraz zdefiniowanie
wykorzystania zasobów dla poszczególnych
wyrobów. Powy¿sze definicje, mo¿na w
systemie Impuls EVO stworzyæ wykorzystuj¹c
do tego:
?
Struktury materia³owe – definicja
potrzebnych materia³ów
?
Marszruty technologiczne
– zapotrzebowanie na maszyny
?
Kwalifikacje – zapotrzebowanie na ludzi
?
Wykorzystanie narzêdzi – okreœlenie
niezbêdnych do produkcji narzêdzi
?
Kalendarz MRP – definicja dostêpnoœci
maszyn, ludzi oraz narzêdzi.
?
Definicje MPS – pozwalaj¹ na definicjê
dowolnych zasobów wynikaj¹cych b¹dŸ ze
specyfiki produkcji b¹dŸ z potrzeb
organizacji. Jest to te¿ miejsce w którym
definiujemy tzw. PBOM czyli struktury
planistyczne.
Obszar drugi dotyczy tworzenia samego planu
MPS. Jest to czêœæ systemu pozwalaj¹ca na:
?
Zdefiniowanie okresów planistycznych –
miesi¹c, tydzieñ lub dzieñ.
?
Zdefiniowanie horyzontów czasowych: DTF
- Demand Time Fence, PTF – Planning
Time Fence i PH – Planning Horizon
?
Oferuje on klasyczn¹ formê planu MPS
czyli dla ka¿dej pozycji planu mamy
wiersze z informacj¹ o:
?
Prognozie sprzeda¿y
?
Zamówieniach klienta
?
Dodatkowych Ÿród³ach popytu –
np.. serwis
?
Zapasie bie¿¹cym oraz PAB
(Projected Available Balance)
?
Potrzeby netto
?
Iloœæ planowan¹
?
Iloœæ dostêpn¹ – ATP – Available To
Promise
?
Zlecenia produkcyjne
?
Wyliczenie planu z uwzglêdnieniem zasad
zwi¹zanych z okreœlonymi przedzia³ami
czasowymi (DTF i PTF) oraz przy u¿yciu
wymaganych parametrów dotycz¹cych
polityki okreœlania wielkoœci partii
Ostatni, trzeci obszar, to dzia³ania zwi¹zane z
analiz¹ RCCP. Analiza RCPP – Rough-cut
Capacity Planning jest procesem, który
przelicza utworzony plan na wymagane zasoby,
a nastêpnie porównuje te wymagania ze
zdolnoœciami. Analiza dotyczy wszystkich
zdefiniowanych zasobów i w formie graficznej
przedstawia jej wyniki. Prezentacja wyników
jest mo¿liwa dla ka¿dego zasobu i pozycji
planu w wybranym okresie. Interesuj¹c¹
funkcjonalnoœci¹ jest mo¿liwoœæ rozpoczêcia
analizy zasobów od przejrzenia tych okresów
planistycznych w których zasoby s¹
niewystarczaj¹ce, a nastêpnie przejœcia do
rodzaju zasobu i na samym koñcu konkretnego
zasobu, który jest przekroczony w danym
okresie. Jest to mo¿liwe przy zastosowaniu
funkcjonalnoœci drill-down dostêpnej na
wykresach.
Analiza RCCP jest narzêdziem, które pozwala
planiœcie zweryfikowaæ wykonalnoœæ
przygotowanego planu. Jest podstaw¹ do
podjêcia decyzji planistycznych o ewentualnych
zmianach planu oraz pozwala na zbadanie
mo¿liwoœci wykonania ró¿nych wersji planu.
Case Study
Feerum
Bran¿a
Produkcja
przemys³owa
Oprogramowanie
ERP
Planowanie dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa produkcyjnego wymaga kompleksowego spojrzenia na
zagadnienie. Mówi¹c o planowaniu jako systemie, nale¿y pamiêtaæ, ¿e nie chodzi wy³¹cznie o
narzêdzia informatyczne, np. systemy informatyczne klasy MRP II/ERP, ale przede wszystkim o
organizacjê i zachodz¹ce w niej procesy. Wszystkie procesy planistyczne w zakresie sprzeda¿y,
produkcji, zakupów oraz finansów musz¹ byæ rozpatrywane jako fragmenty wiêkszej ca³oœci.
Korzyœci
Oczywiœcie wdro¿enie zintegrowanego systemu
planowania, rozumianego zarówno jako sposób
dzia³ania organizacji oraz jako narzêdzia
informatycznego wi¹¿e siê z du¿ym wysi³kiem
po stronie organizacji. Oznacza to zarówno
zaanga¿owanie pracowników jak i
zaanga¿owanie œrodków finansowych. Jednak
korzyœci jakie mo¿na osi¹gn¹æ s¹ powodem dla
którego warto ten wysi³ek podj¹æ. Dziêki
wdro¿eniu mo¿emy:
Zwiêkszyæ i utrzymaæ po¿¹dany poziomu
obs³ugi klienta
?
Lepiej wykorzystaæ posiadane zasoby
?
Zredukowaæ nadmierne zapasy
?
Zmniejszyæ koszty funkcjonowania
przedsiêbiorstwa
?
Ograniczyæ marnotrawstwo
?
Poprawiæ wspó³pracê na linii sprzeda¿ produkcja
?
Trzeba pamiêtaæ, ¿e system informatyczny jest
wymagaj¹cym i zaawansowanym narzêdziem.
Wi¹¿e siê to z koniecznoœci¹ osi¹gniêcia
pewnego poziomu sprawnoœci organizacji aby
w pe³ni wykorzystaæ mo¿liwoœci oferowane
przez system. Wdro¿enie systemu Impuls EVO
nale¿y wiêc tak¿e potraktowaæ jako okazjê do
zweryfikowania sprawnoœci w³asnej organizacji
i przyjrzenia siê czy wszystkie procesy w niej
realizowane, s¹ realizowane na
satysfakcjonuj¹cym poziomie
Dowiedz siê wiêcej
Wszelkie treœci zamieszczone w tym materiale (teksty, zdjêcia itp..) podlegaj¹ ochronie prawnej na podstawie przepisów ustawy z dnia 4 lutego
1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (tekst jednolity z 2006 r., Dz.U. nr 90, poz. 631 z póŸn. zm.). Bez zgody autora zabronione jest
m.in. powielanie treœci, ich kopiowanie, przedruk, przechowywanie i przetwarzanie z zastosowaniem jakichkolwiek œrodków elektronicznych,
zarówno w ca³oœci, jak i w czêœci.
Zabronione jest dalsze rozpowszechnianie, o którym mowa w art. 25 ust. 1 pkt b ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach
pokrewnych.