docPodprojekt 4. Zaprojektowanie modelu systemu motywacyjnego dla
download 
Reklamacja Transkrypt
Podprojekt 4. Zaprojektowanie modelu systemu motywacyjnego dla
Podprojekt 4. Zaprojektowanie modelu systemu motywacyjnego dla przedsiębiorstw branży okrętowej Podzadanie SG 5/1 Opracowanie modelu kultury organizacyjnej, jako instrumentu wspomagającego rozwój zdolności adaptacyjnych firm i pracowników Model kultury organizacyjnej jako instrument wspomagający rozwój zdolności adaptacyjnych firmy i pracowników Rezultat UG 42 Wersja finalna Wykonawcy: 1. dr Sylwester Kania Uniwersytet Gdański Gdańsk, kwiecień 2007 Spis treści Wprowadzenie……………………………………………………………………………………………..3 1.Podstawowe założenia modelu wartości konkurujących……………………….10 2.Warunki kształtujące funkcjonowanie Stoczni Gdynia ……………………….15 3.Charakterystyka aktualnej i pożądanej kultury organizacyjnej w Stoczni Gdynia i w Stoczni Gdańsk…………………………………………………………………… 20 4.Optymalny model funkcjonowania kultury organizacyjnej i inicjowanie zmian…………………………………………………………………………………………………….26 Zakończenie i wnioski Wprowadzenie Organizacja, podstawowe pojęcie w dziedzinie nauki o organizacji i zarządzaniu rozumiana jako, wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania, mająca określoną strukturę skierowaną na osiąganie jakiegoś celu lub celów. Podstawowymi właściwościami każdej organizacji są: celowość – istnienie celu lub celów do osiągnięcia, złożoność z dających się określić elementów powiązanych ze sobą i z całości organizacji, odrębność celów i struktury w stosunku do otoczenia a jednocześnie powiązane przez nie z otoczeniem. Głównymi składnikami każdej organizacji są cele, struktura, ludzie i technika. Są one ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie oddziaływają. Ludzie formułując cele instytucji sami muszą się jej podporządkować. By je realizować, a w konsekwencji osiągnąć, tworzą podsystem techniczny, który określa ich organizacyjne zachowania i cele. Ludzie odróżnieniu są od najważniejszym celów, struktur składnikiem i technik, każdej które organizacji. są W podsystemami sztucznymi, ludzie są systemami naturalnymi. Wnoszą do organizacji swoje biologiczne i kulturowe potrzeby, świadomość, inteligencję, postawy wobec rzeczywistości. Ludzie są jednocześnie bardzo zawodnym składnikiem organizacji, ale dzięki nim instytucje trwają i mają możliwość rozwoju. W każdej organizacji dają się wyodrębnić pewne normy, wartości i postawy, akceptowane przez wszystkich (większość) pracowników. Stanowią one mniej lub bardziej zwarte systemy, które zasługiwać mogą na miano kultury. Istnieje ona tak długo, jak długo jej elementy składowe są akceptowane przez członków danej zbiorowości. W tym sensie kultura jest tworem zbiorowości (społeczności), a nie tworem natury. Opisywana przez antropologów i etnografów, zaciekawionych jej genezą i funkcjami, niepostrzeżenie stała się ważnym czynnikiem dynamizującym efektywność szczególnych organizacyjne wspólnot minionego (korporacyjne). stulecia, Badacze, jakimi analitycy są społeczności i konsultanci nowoczesnego zarządzania dostrzegli w kulturze źródło powodzenia lub niepowodzenia w dążeniu do coraz bardziej wyrafinowanych celów (misji, strategii, zadań i ról). Nie trzeba już nikogo przekonywać, że niektóre organizacje odnoszą sukcesy dzięki kulturze. To ona jednoczy, scala, stabilizuje, zmniejsza niepewność, sprzyja wspólnemu widzeniu celów lub ułatwia znajdywanie sposobów rozwiązywania problemów. Daje ona mocne osadzenie dla rozwiązań strategicznych organizacji. Definicje kultury organizacyjnej różnią się w zależności od tego, czy dotyczą sposobu działania, czy sposobu myślenia. Inna zasadnicza różnica w sposobie podejścia do kultury organizacyjnej polega na potraktowaniu jej bądź jako jednego z podsystemów organizacji, bądź jako synonimu organizacji. W pierwszym przypadku kultura jest jedną z cech organizacji, w drugim natomiast – organizacja jest niczym innym jak kulturą1 Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni, podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Warunkują one w istotny sposób jej rodzaj i funkcje. Wynika z tego, że kultury danej organizacji nie da się zrozumieć w oderwaniu od kultury kraju (czynnika prowadzi ona swoją działalność. Nie zewnętrznego),w którym możliwe jest zrozumienie w oderwaniu od typu uczestników procesów organizacyjnych (czynnik wewnętrzny), najczęściej charakteryzowanych w kategoriach : płci, wieku, wykształcenia, postawy, systemów wartości, więzi emocjonalnych. Dziś dla większości badaczy zagadnień kultury organizacyjnej oczywiste, wzajemne oddziaływanie czynników jest wewnętrznych i zewnętrznych, czyli wzajemne przenikanie się wartości narodowych, społecznych i lokalnych z wartościami indywidualnymi. O istnieniu kultury organizacyjnej dowiadujemy się analizując zewnętrzne jej przejawy. Znając jej przejawy, bardzo trudno jest interpretować znaczenie kultury. Natomiast znając kulturę, co nie jest sprawą prostą znacznie łatwiej zrozumieć jej przejawy. Poznanie i rozumienie (interpretowanie) sprzęga się wzajemnie. Część składników 1 Cz. Sikorski, Ludzie nowej organizacji, Uł, łódź 1998 kultury, jest ukryta głęboko w podświadomości danej grupy. Układają się one jednak w pewne sekwencje dające się zidentyfikować dopiero przy pomocy różnych technik, np. wywiadu, ankiet itp. Łatwiej jest obserwować i analizować wytwory kultury w postaci na przykład specyficznego stylu zarządzania, stylu komunikowania się, spędzania wolnego czasu, wytyczania ścieżek kariery itd. Są one przejawem wartości, które stanowią jądro każdej kultury. Uczymy się ich od dzieciństwa, często nie zdając sobie sprawy z tego. Kształtują naszą wrażliwość etyczną i zapewniają godność. Najistotniejsze składniki kultury są ukryte głęboko w świadomości i podświadomości członków danej organizacji. Decydują one o wzorcach kulturowych zachowań i ocenie rezultatów. Składniki te układają się w pewna sekwencje, poczynając od składników dających się zidentyfikować po obserwacji zachowań z przedstawicielami danej kultury. Sekwencja składników kultury organizacyjnej przedstawia się następująco: Założenia – wartości – normy – postawy Założenia – mają charakter filozoficzny i światopoglądowy, dotyczą podstawowych rozstrzygnięć, tego, jaki jest stosunek danej grupy do środowiska, rzeczywistości, prawdy, natury ludzkiej, stosunków międzyludzkich. Przyjęte założenia kształtują odpowiedni dla nich system wartości, czyli wyobrażenie o tym, co pożądane. Wartości tutaj to przedmioty, stany rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią i starają się osiągnięć poprzez swoje uczestnictwo w organizacji. Normy natomiast wynikają z przyjętego systemu wartości, określają, do czego należy dążyć, a czego unikać, oraz jak to robić. Normy z kolei mają wpływ na kształtowanie postaw członków firmy. Spoiwem kultury i jej wyróżnikiem jest język. Tworząc kulturę i ucząc się jej posługujemy się językiem. Prowadząc interesy posługujemy się językiem. Zrozumienie efektywnego zachowania człowieka w organizacji nie można zrozumieć abstrahując od kultury organizacyjnej. Gdyż jej wpływ decyduje o sile potrzeb pracownika i hierarchii tych potrzeb i jest jednym z podstawowych czynników decydujących o skuteczności zarządzania organizacją. Większość ostatnich autorów prac naukowych publikowanych kilkunastu lat utrzymuje, że firmy odnoszą w ciągu sukcesy – stale osiągają zysk i mają lepsze od przeciętnych wyniki finansowe – wtedy, gdy są spełnione określone warunki (Porter 1992). Sześć z pośród Pierwszym jest tych warunków obecność wysokich przedsiębiorstwa , próbując podjąć uważa się za decydujące. barier Kiedy wejścia. inne te samą, co my działalność, napotykają trudne do pokonania przeszkody (na przykład wysokie koszty, skomplikowana technologia wytwarzania, albo specjalistyczna, strzeżona patentami wiedza, która powstrzymuje nowe firmy przed wkraczaniem na opanowany przez nich rynek), będziemy mieli do czynienia z nieliczną konkurencją, jeśli w ogóle z jakakolwiek. Drugim warunkiem jest produkt, którego nie da się zastąpić żadnym innym. Jeśli inne przedsiębiorstwa nie mogą skopiować wyrobu czy usługi naszej firmy, nie istnieją też rozwiązania alternatywne. Po trzecie, duży udział w rynku stwarza sprzyjające warunki do osiągnięcia sukcesu, umożliwiając naszej firmie korzystanie z oszczędności z tytułu ekonomii skali i wydajności. Czwartym warunkiem jest mała siła przetargowa nabywców. Na przykład jeśli nabywcy wyrobów naszej firmy uzależniają się od naszego przedsiębiorstwa, ponieważ nie mają alternatywnego źródła zaopatrzenia, sprawa oczywistą jest osiąganie przez nas wysokich dochodów. Piąty warunek to mała siła przetargowa dostawców. W tym wypadku jest podobnie – jeśli dostawcy uzależniają się od naszego przedsiębiorstwa , ponieważ nie mają żadnych innych odbiorców, oznacza to dla nas lepsze wyniki finansowe.. Nasza firma może wynegocjować korzystniejsze ceny i terminy , lepsza jakość i/ lub zwiększenie zakresu obsługi. Szóstym i ostatnim warunkiem jest rywalizacja między konkurentami. Pomaga ona odwrócić uwagę od współzawodnictwa z nasza firmą. Konkurenci walczą między sobą, zamiast zjednoczyć siły i przypuścić atak na nas. Bezsprzecznie wyżej wymienione warunki powinny ułatwiać osiąganie sukcesu finansowego. Niemniej jednak , analizując badania dotyczące sukcesów na rynku amerykańskim pięciu najlepszych organizacji ostatnich dwóch dziesięcioleci , nie został spełniony żaden z koniecznych warunków osiągania sukcesu.2 Warto w tym miejscu zadać pytanie, co odróżnia te firmy, które odniosły spektakularny sukces, od innych. Kluczowym elementem jest zawsze coś mniej namacalnego, mniej rzucającego się w oczy, ale ważniejszego od wcześniej wymienionych czynników rynkowych. Otóż główną cechą wyróżniającą te firmy, ich największym atutem w walce z konkurentami oraz najważniejszym czynnikiem, które wszystkie one wymieniają jako podstawowy warunek ich sukcesu, jest kultura organizacji. Trwały sukces tych firm jest mniej związany z siłami rynkowymi, niż z dominującymi w nich wartościami, z pozycją na rynku niż z osobistymi przekonaniami, z korzystnymi źródłami zaopatrzenia niż z porywającą wizją przyszłości. Trudno też wymienić choć jedną firmę odnoszącą sukcesy i uważaną za lidera w swej dziedzinie, która nie odznacza się wyraźną, rozpoznawalną kulturą organizacyjną. W zasadzie każda wiodąca na rynku firma łatwo rozpoznawalną założyciela firmy, kulturę. kiedy indziej Kultura ta powstaje wykształciła własną, czasem tworzona stopniowo, w przez miarę jak organizacja pokonuje przeszkody w swoim otoczeniu. Czasem jest rozwijana świadomie przez zespoły zarządzające, które systematycznie usprawniają funkcjonowanie organizacji . Można uznać, że firmy, które odnoszą sukces na rynku, tworzą coś wyjątkowego, co zastępuje strategię firmy, obecność na rynku albo przewagę technologiczną. Chociaż strategia i obecność na rynku, jak i 2 J. Pfeffer, Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people, Academy of management Executive, 1995 nr 9, s.55-72 technologia są z pewnością bardzo ważne, to organizacje, które odniosły wyjątkowy sukces, tworzą kapitał tkwiący w wyjątkowej sile kultury organizacji. Niewątpliwie ta siła polega na tym, że wyrazistość i wyjątkowość kultury pomaga eliminować niepewność , zapewniając wszystkim jeden system interpretacji, tworzy porządek społeczny przez jasne określenie, czego od pracowników się oczekuje, gwarantuje ciągłość, co powoduje, że kolejne pokolenia uczestników organizacji wyznają te same podstawowe wartości stosują te same zasady, budują jej tożsamość i wspólne zaangażowanie. Zestawiając, oparte na faktach powyższe stwierdzenia z dynamicznymi zmianami w otoczeniu organizacji, warto się przyjrzeć temu, czym mierzyć efektywność współczesnych organizacji. Jestem przekonany, że przyjęcie jako wskaźnika efektywności tylko czynnika ekonomicznego, czyli zysku, jest współcześnie nie do przyjęcia. Firmy chcąc się rozwijać, muszą wypracować w sobie zarówno zdolności adaptacyjne, jak i innowacyjne. Pierwsze dają im możliwości przystosowawcze, drugie możliwości kreowania rzeczywistości, co nie jest bez znaczenia w trudno przewidywalnym otoczeniu. Za podstawowe kryteria oceny zdolności adaptatywnych i kreatywnych samej organizacji i pracowników można uznać to, co stanowi o sile i wyrazistości kultury organizacji. Będzie to zapewne możliwość przystosowania się do zmian, zdolność do rozwiązywania problemów oraz plastycznego reagowania odpowiednio do wymagań otoczenia, jak i świadomość celów i istoty działalności organizacji, stopień identyfikacji pracowników z celami firmy, co zbuduje poczucie tożsamości członków organizacji. Zdolność do rzetelnej oceny – spostrzegania i dokładnej interpretacji właściwości otoczenia, a szczególnie tych jego obszarów , które są związanie z funkcjonowaniem firmy – spowoduje, że będzie ono bardziej otwarte na informacje zwrotne z otoczenia. Stocznia Gdynia SA. podobnie jak i cały przemysł okrętowy podlega identycznym prawidłowością w zakresie kształtowania i oddziaływania kultury organizacyjnej na efektywność jej funkcjonowania. Istnienie w praktyce zarządzania Stocznią świadomości i roli kultury organizacyjnej jest kluczowym czynnikiem wpływającym na kształtowanie postaw i zachowań pracowników a w konsekwencji na efektywną realizację zadań wynikających ze strategii firmy. W miarę nasilania się konkurencji i wzrostu różnego rodzaju nacisków kultura organizacji nabiera coraz większego znaczenia i jest mocniej akcentowana. Dzieje się tak dlatego, że – paradoksalnie kultura zapewnia zarówno trwałość, jak i elastyczność, czyli zdolność przystosowania się. Trwałość i stabilność to cechy, jakie zapewnia kultura poprzez wzmocnienie poczucia tożsamości, dając zbiór zharmonizowanych wartości, którymi można się kierować. Proces przystosowania się jest zaś ułatwiony dzięki zrozumiałym zasadom, które leżą u podstaw wszelkich strategii Polskich stoczni kreowanych na potrzeby nowych wyzwań. Jasne określenie kluczowych kompetencji strategicznych celów funkcjonowania Stoczni i całego i przemysłu okrętowego jest niezbędne, by firmy były zdolne do przystosowania się, a jedne i drugie mocno wiążą się z ich niepowtarzalną kulturą. Prezentowany rezultat, którego celem jest opracowanie modelu kultury organizacyjnej jako instrumentu wspomagającego rozwój zdolności adaptacyjnych Stoczni i jej uczestników, nie byłby możliwy bez wcześniejszego opracowania kulturowej mapy Stoczni Gdynia i Stoczni Gdańskiej, identyfikacji aktualnego typu kultury, oraz określenia wizji pożądanej kultury organizacyjnej przez pracowników Stoczni. W tym miejscu należy dokonać rozróżnienia między wizją kultury pożądanej, która jest wyrazem dążeń, czasami marzeń subiektywnych odzwierciedleń pracowników, które nie muszą wcale być w zgodzie z optymalnym modelem kultury, która jest współzależna od pewnej wizji funkcjonowania przedsiębiorstw jakimi są polskie stocznie. Wizja i misja są z kolei wartościami, których realizacja jest kształtowana w zależności od wielu innych obiektywnych czynników a w szczególności od globalnego otoczenia, w którym funkcjonują stocznie oraz cały przemysł okrętowy. Te właśnie czynniki wyznaczają pewien model kultury, wzorce i wartości w kształtowaniu efektywnych zachowań zarówno organizacji jak i jej pracowników. Kultura organizacyjna kreowania optymalnych podstawę skutecznego jako osobowość zachowań firmy organizacyjnych, zarządzania stocznią. W jest podstawą które stanowią tym znaczeniu opisywany rezultat wpisuje się doskonale w opracowywany model systemu rekrutacji podstawowych i selekcji kryteriach pracowników, doboru gdyż stanowi pracowników, o wyznacza oczekiwane zachowania firmy wobec pracowników, czyli jest podstawą budowania założeniach i kryteriów wartościach oceny. kultury Na firmy podstawowych opiera się system motywacyjny, który wzmacnia pożądane zachowania oraz model rozwoju pracowników, który niweluje różnice między stanem aktualnym a pożądanym. Niniejsze opracowanie składa się z czterech części. Całość opatrzona jest wstępem obrazującym znaczenie kultury organizacyjnej w funkcjonowaniu organizacji. W pierwszej części opracowano podstawowe założenia modelu, za pomocą, którego dokonywano diagnozy kultury firmy. Część druga zawiera opis modelu funkcjonowania Stoczni Gdynia W części trzeciej zawarto syntezę badań kultury organizacyjnej , przeprowadzonych w Stoczni Gdańskiej i Gdyńskiej. W części czwartej zaprezentowany jest optymalny model kultury organizacyjnej w polskim przemyśle okrętowym. Całość wieńczy podsumowanie i wnioski, które obrazują konsekwencję wdrożeniu modelu. 1. Podstawowe założenia modelu wartości konkurujących Model wartości konkurujących. Kwestionariusz do oceny kultury organizacyjnej opracowano na podstawie modelu teoretycznego noszącego nazwę modelu wartości konkurujących (Quinn, Rohrbaug (1983), który powstał w wyniku badań nad głównymi cechami efektywnych organizacji. Badania te wymagały określenia kryteriów oceny, czyli odpowiedzi na pytania: Co decyduje o tym, czy przedsiębiorstwo jest efektywne, czy też nie? Jakie podstawowe czynniki określają skuteczność działania organizacji? Gdy twierdzimy, że jakaś organizacja jest efektywna, jakie wskaźniki mamy na uwadze? Autorzy modelu zidentyfikowali listę trzydziestu dziewięciu wskaźników, które wyczerpują wszelkie możliwe kryteria efektywności organizacji. Wyodrębnione wskaźniki efektywności poddano analizie statystycznej i otrzymano dwa główne wymiary, które pozwoliły podzielić wskaźniki na cztery grupy. Jeden wymiar na jednym biegunie grupuje kryteria efektywności akcentujące elastyczność, samodzielność, dynamiczność, a na drugim – kryteria podkreślające niezmienność, porządek i kontrolę. Znaczy to, że jedne organizacje uznaje się za skuteczne, kiedy się zmieniają, przystosowują, cechujące się małym stopniem formalizacji, inne zaś uważa się za sprawne, kiedy są stabilne, przewidywalne i mają niezmienną strukturę. Drugi wymiar zestawia kryteria efektywności, które kładą nacisk na orientację na sprawy wewnętrzne, integrację i jedność, z kryteriami związanymi z orientacją na pozycję w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację. Innymi słowy organizacje uważa się za efektywne, kiedy tworzą harmonijną całość. Natomiast inne organizacje uznaje się za skuteczne, kiedy koncentrują się na współpracy lub współzawodnictwie. Zatem zbiór obejmuje spójność organizacyjną i harmonię na jednym końcu, a odrębność organizacyjną i niezależność- na drugim. Te dwa wymiary – osie dzielą płaszczyznę na cztery ćwiartki, z których każda opisuje odrębny zestaw wskaźników organizacji. Określają one, co ludzie najwyżej cenią efektywności w funkcjonowaniu organizacji. Definiują , co jest spostrzegane jako dobre, słuszne i właściwe. Zestawy kryteriów określają podstawowe wartości służące do oceny organizacji. Są one wzajemnie przeciwstawne albo ze sobą konkurują. Każdy wymiar charakteryzują dwie cechy, stanowiące swoje przeciwieństwo – są to elastyczność kontra stabilność, orientacja na sprawy wewnętrzne kontra orientacja na pozycję w otoczeniu. Od konkurujących czy przeciwstawnych wartości w każdej ćwiartce wzięła się nazwa modelu wartości konkurujących. Każda ćwiartka otrzymała swoją nazwę oddającą najbardziej charakterystyczne cechy organizacji – klan, adhokracja, hierarchia i rynek Odpowiadają one głównym formom organizacyjnym. Pasują również do kluczowych teorii dotyczących zarządzania, efektywności i jakości, ról i umiejętności przywódczych. Każda ćwiartka reprezentuje podstawowe założenia, poglądy oraz wartości – te same elementy, które składają się na kulturę organizacji. Użyty w prezentowanych badaniach kwestionariusz umożliwia określenie dominującej orientacji w konkretnej organizacji na podstawie tych właśnie typów kultury. Ilustracja 1. Model wartości konkurujących ADHOKRACJA KLAN HIERARCHIA RYNEK ORIENTACJA NA POZYCJĘW OTOCZENIU I ZRÓŻNICOWANIE ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNĘTRZNE I INTEGRACJA ELASTYCZNOŚĆ I SWOBODA DZIAŁANIA STABILNOŚĆ I KONTROLA Źródło: Kim S.Cameron, Robert E.Quinn, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2003. Główne typy kultury Kultura hierarchii. To miejsce w wysokim stopniu sformalizowane i zhierarchizowane. Procedury dyktują, co mają robić ludzie. Sprawni przywódcy są dobrymi organizatorami koordynatorami. Ważne jest zachowanie trwałego funkcjonowania organizacji. Długofalowo organizacja dąży do trwałości, przewidywalności i efektywności. Gwarancją są przepisy i zasady. Kultura rynku Odnosi się do organizacji, która sama funkcjonuje jak rynek. Jest silnie zorientowana na sprawy zewnętrzne, na kształtowanie własnej pozycji w otoczeniu Działa przede wszystkim dzięki ekonomicznym mechanizmom rynkowym, głównie wymianie pieniężnej. Podstawowymi wartościami jest konkurencyjność zewnętrznymi, i wydajność. Zajmuje się transakcjami z podmiotami między innymi z dostawcami, klientami, związkami zawodowymi i ciałami nadzorującymi. W przeciwieństwie do hierarchii, w której kontrola jest utrzymywana dzięki przepisom, wąskiej specjalizacji i scentralizowanym decyzjom, wszystkim ekonomicznym dzięki organizacja typu rynek mechanizmom działa rynkowym, przede głównie wymianie pieniężnej. Przedsiębiorstwo o tym typie kultury skupia się przede wszystkim na przeprowadzaniu transakcji (wymianie, sprzedaży, kontraktach) z innymi jednostkami, by zdobywać przewagę konkurencyjną. Rentowność, wyniki końcowe, pozycja na rynku, realizacja ambitnych zadań i baza stałych klientów to główne hasła w działalności organizacji. Podstawowymi wartościami liczącymi się w organizacjach tego typu są konkurencyjność i wydajność. Kultura rynku opiera się na założeniu, że otoczenie nie jest przyjazne, tylko wrogie. Klienci przywiązują dużą wagę do tego, ile dostają za swoje pieniądze, przedsiębiorstwo musi umacniać swoją pozycję konkurencyjną, a głównym zadaniem kierownictwa jest dbanie o wydajność, wyniki i zyski. Organizacja w której panuje kultura rynku, jest miejscem pracy zorientowanym na wyniki. Przywódcy są twardzi i wymagający. Tym, co gwarantuje spójność organizacji, jest chęć zwyciężania. Celami długofalowymi są wzrost konkurencyjności i jak największa efektywność. Ważne jest pokonywanie konkurencji i pozycja lidera. Kultura klanu Trzeci modelowy typ organizacji nazwany jest klanem ze względu na swe podobieństwo do organizacji typu rodzinnego. W firmach o kulturze klanu dominującymi wartościami są wspólne cele, wysoki stopień partycypacji i duże poczucie wspólnoty. Organizacją najlepiej zarządzać poprzez pracę zespołową i rozwój pracowników, klientów powinno się traktować jak partnerów, organizacja musi stwarzać przyjazną atmosferę pracy. Zamiast przepisów i procedur jak w modelu hierarchicznym czy konkurencyjności nastawienia na zysk jak w modelu rynkowym, typowymi cechami firm typu klan są: praca zespołowa, dążenie do zwiększenia zaangażowania ludzi i poczucie odpowiedzialności firm za pracowników. Głównym zadaniem kierownictwa jest przekazywanie uprawnień pracownikom i zachęcanie ich do postawy uczestnictwa, zaangażowania i lojalności. Organizacja, w której panuje kultura klanu, jest przyjaznym miejscem pracy. Ludzie ze sobą bardzo dobrze współpracują. Liderzy są spostrzegani jak mentorzy, opiekunowie. Spójność organizacji zapewniają lojalność i przywiązanie do tradycji. Duży nacisk kładzie się na długofalową korzyść, jaką daje rozwój osobisty. Ważne są też silne więzi i morale załogi. Sukces jest rozpatrywany w kategoriach dobrej atmosfery wewnątrz organizacji i troski o ludzi. Organizacja premiuje prace zespołową, uczestnictwo i konsensus. Kultura adhokracji Wraz z rozwojem społecznym w kierunku przejścia do ery informacji, powstał nowy typ organizacji, najszybciej reagujący na zmienne warunki otoczenia. Wraz ze skracaniem się okresu, w którym można wykorzystywać przewagę z tytułu wprowadzania nowego produktu czy usługi , opracowano zestaw założeń całkowicie odmiennych od trzech omawianych wcześniej form organizacji. Zgodnie z tymi założeniami osiąganie sukcesu jest zależne od wprowadzania innowacji. Organizacja o tego typu kulturze powinna zajmować się przede wszystkim rozwojem nowych produktów oraz przygotowywaniem się na wyzwania przyszłości. Głównym zadaniem zarządu jest popieranie przedsiębiorczości, kreatywności i poszukiwanie nowych rozwiązań. Nacisk kładzie się na tworzenie wizji przyszłości. Organizacje typu adhokracja często spotyka się w takich branżach, jak lotnictwo, programowanie komputerowe, działalność doradcza i przemysł filmowy. Najważniejsze dla organizacji z tych branż jest tworzenie innowacyjnych produktów i usług oraz reagowanie na pojawiające się możliwości. W przeciwieństwie do przedsiębiorstw typu rynkowego czy hierarchicznego, w kulturze adhokracji nie ma scentralizowanego ośrodka władzy czy stosunków zależności służbowej. Zamiast tego mamy do czynienia z sytuacją przekazywanie sobie wzajemnie władzy przez ludzi albo grupy zadaniowe w zależności od tego, jaki problem jest aktualnie rozwiązywany. 2. Warunki kształtujące funkcjonowanie Stoczni Gdynia Zakładając, że model kultury organizacyjnej jest instrumentem wspomagania zarządzanie funkcjonowania firmą, organizacji. W musi być przypadku on spójny z Stoczni modelem Gdynia, jej funkcjonowanie wyznacza głównie specyfika sektora okrętowego, którego jest elementem. Specyfika sektora okrętowego polega na jego globalnym charakterze, co oznacza, że konkurencja odbywa się pomiędzy wszystkimi podmiotami zajmującymi się budową statków z całego świata. Nabywca ma nieograniczone możliwości dokonywania zakupu u dowolnego producenta w dowolnej części świata. W sektorze tym praktycznie nie występują bariery handlowe, tak charakterystyczne dla innych sektorów. Stocznia Gdynia, wraz ze Stocznią Szczecińską Nową Gdańską tworzą grupę najważniejszych i największych producentów statków w Polsce.3 Główny cel działalności Stoczni Gdynia i jej uzasadnienie istnienia doskonale wyraża misja, która brzmi w następujący sposób: Naszą siłę i doświadczenie czerpiemy z osiemdziesięcioletniej działalności na międzynarodowym rynku okrętowym. Tradycję łączymy z nowoczesnością. Stosujemy przyjazne dla środowiska technologie, a naszym armatorom zapewniamy najlepsze, spełniające międzynarodowe normy jakości statki. Będziemy nadal 3 Bliżej w prezentowanym rezultacie UG 12 utrzymywać wysoką pozycję jako producenta statków na światowym rynku okrętowym. Zapewniamy dynamiczny rozwój Spółki konsekwentnie dążąc do spełnienia oczekiwań naszych akcjonariuszy4. Strategia rozwoju stoczni zakłada specjalizację sektorową – firma koncentruje się na produkcji statków morskich. Towarzyszy temu strategia outsourcingu, polegająca na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym5. Stocznia bardzo wyraźnie chce być postrzegana jako producent statków wysokiej jakości, choć nie tak zaawansowanych technicznie, jak chemikaliowce czy statki pasażerskie. Działania w tym zakresie zostały uwieńczone przyznaniem stoczni w 1997 roku prestiżowego Certyfikatu ISO 9001 wydanego przez towarzystwa klasyfikacyjne LLOYD'S REGISTER OUALITY ASSURANCE i POLSKI REJESTR STATKÓW (odnowiony w 2004 roku). Stocznia Gdynia S.A. znalazła się również w gronie trzech polskich firm, które legitymują się międzynarodowym certyfikatem systemu zarządzania bezpieczeństwem według ISRS (INTERNATIONAL SAFETY RATING SYSTEM) przyznanym przez jedną z wiodących firm w dziedzinie certyfikacji DET podejmowane NORSKE są VERITAS działania (DNV). zmierzające Natomiast do wdrożenia obecnie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z normą IS0 14001 i uzyskania stosownego certyfikatu6. Jakkolwiek wyraźnie stocznia stawia na oferowanie produktów wysokiej jakości, niezbędne (zwłaszcza w obliczu prężnie rozwijającej się dalekowschodniej konkurencji, głównie ze strony Chin i Korei Południowej) jest ograniczenie kosztów i ogólna poprawa rentowności. Pokrótce scharakteryzowana strategia Stoczni, przybliża ją do opisywanych 4 5 6 wyżej strategii ofensywnych. http://www.stocznia.gdynia.pl/myweb2/homepl.htm M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 13. Ibidem. Głównym elementem kształtującym funkcjonowanie firmy z jednej strony, jest nastawienie na budowę statków o wysokiej jakości, co w obliczu warunków w jakich funkcjonuje jest uzasadnione. Z drugiej strony istotnym celem jest ograniczenie kosztów i poprawa rentowności. W obliczu tak sformułowanej strategii ekonomicznej Stoczni, strategię personalną wyznaczają działania nakierowane na podnoszenie wydajności pracy i poprawy jej warunków. Jeżeli chodzi o wydajność pracy to wzrosła ona (z uwzględnieniem ogólnego spadku wszelkich wskaźników w stoczni w kryzysowym roku 2003) z 23,7 CGT / 1 zatrudnionego (w 2000 roku) do 28,7 CGT / 1 zatrudnionego (w roku 2005). W tym samym czasie wydajność pracowników bezpośrednio produkcyjnych wzrosła z 37,5 do 39,6 CGT / 1 zatrudnionego. Wciąż jednak wynik stoczni znacząco odstaje od poziomu światowego (rysunek 8) i europejskiego (rysunek 9). W tym ostatnim przypadku warto jednak pamiętać, że wiele stoczni europejskich specjalizuje się w produkcji skomplikowanych jednostek o dużej wartości dodanej (np. statki pasażerskie), podczas gdy stocznie polskie, w tym Stocznia Gdynia S. A., stawia raczej na średnioskomplikowane statki transportowe. Rysunek 8. Produktywność wg regionów świata w 2003 roku (CGT / 1 zatrudnionego) 150 100 50 132,5 74 89,4 EU 15 Japonia Korea Płd. 0 Źródło: J. Bieliński, Światowe i krajowe uwarunkowania rozwoju przemysłu okrętowego jako czynniki kształtujące zasoby pracy w stoczniach, prezentacja na seminarium EUROSTER „Stan, perspektywy i bariery rozwoju przemysłu okrętowego, Sopot, l8 lutego 2005 Rysunek 9. Produktywność w stoczniach europejskich w 2003 roku (CGT / 1 zatrudnionego) 117,5 150 100 86,25 79,9 66,6 82,52 50 0 Niem cy Włochy Francja Hiszpania Holandia Źródło: J. Bieliński, Światowe i krajowe uwarunkowania rozwoju przemysłu okrętowego jako czynniki kształtujące zasoby pracy w stoczniach, prezentacja na seminarium EUROSTER „Stan, perspektywy i bariery rozwoju przemysłu okrętowego, Sopot, l8 lutego 2005 Problemem stoczni jest duża rotacja pracowników i ich częste absencje. Stocznia od kilku już lat cierpi na niedostatek pracowników bezpośredniej produkcji (zwłaszcza spawaczy). Jednym z tego powodów są relatywnie niskie wynagrodzenia oferowane przez firmę, w sytuacji gdy wraz z otwarciem się unijnego rynku na polskich pracowników spawacze otrzymują znacznie atrakcyjniejsze ofert z takich krajów, jak Irlandia, Niemcy czy Finlandia. Poważnym pracowników bezpośredniej zwolnieniami lekarskimi. strukturze zatrudnienia, przekwalifikowaniem i zagrożeniem produkcji, Stocznia które planuje związanych przesunięciami są są też absencje usprawiedliwiane wprowadzenie przede pracowników zmian wszystkim z w z obszarów administracyjnych i pomocniczych do bezpośredniej produkcji. Planowane też jest dalsze wydzielanie funkcji poza stocznię – do istniejących lub nowo powoływanych podmiotów. Szacuje się, że dzięki przesunięciom i odejściom pracowników (odejścia obejmują głównie przejścia do spółek i na emerytury) w ciągu najbliższych 2 lat poziom zatrudnienia powinien spaść z obecnych ponad 5,2 tysiąca do około 4,5 tysiąca osób. Strategia personalna przewiduje budowę systemu lojalnościowego wiążącego pracowników z firmą (np. poprzez dofinansowanie nauki) oraz wprowadzenie systemu motywacyjnego (dodatku motywacyjnego uzależnionego od zrealizowania powierzonego zadania w określonym terminie) i produkcji. podniesienie Ponadto wynagrodzeń przewiduje się pracowników też bezpośredniej wprowadzenie programów doskonalących kadrę rozwojową, ścieżek kariery i tablic sukcesji. Kluczowym wyznacznikiem organizującym funkcjonowanie Stoczni jest kultura organizacyjna, która jest narzędziem kształtowania zachowań, ale też przedmiotem oddziaływania przez system ocen pracowniczych. Kultura organizacyjna, jej stopień dopasowania do warunków otoczenia w którym funkcjonuje ekonomiczną i Stocznia, personalną, oraz może kompatybilność być doskonałym ze strategią narzędziem do optymalizacji funkcjonowania opisywanej firmy. Przeprowadzone badania kultury organizacyjnej jak i motywów pracowniczych w Stoczni Gdynia i w Stoczni Gdańskiej pokazują, iż większą harmonizację otoczenia badanych firm z ich kulturą organizacyjną można osiągnąć kształtując zachowania organizacyjne, sprzyjające innowacji, i doskonalenia kompetencji zawodowych. Jest to możliwe, poprzez zbudowanie odpowiedniego systemu gratyfikacji, czyli wdrażając system motywacyjny promujący zachowania innowacyjne, rozwijające możliwości twórcze kadry menedżerskiej, stawiający pracownikom, wysokie wymagania jakościowe oraz dużego zaangażowania w sferę badawczo – rozwojową. Istotne jest zatem opracowanie systemu motywacyjnego kładącego nacisk na twórczość i jakość, a nie na ilość wykonanej pracy. 3. Charakterystyka aktualnej i pożądanej kultury organizacyjnej w Stoczni Gdynia i w Stoczni Gdańsk Dominującym typem Gdąńskiej kultury w Stoczni Gdyńskiej i w Stoczni jest kultura hierarchii i rynku. (zob. lustracja ) Cechą charakterystyczną dla tego typu organizacji jest koncentracja na sprawach wewnętrznych, z dużą potrzebą stabilności i kontroli, z jednoczesną koncentracją na własnej pozycji w otoczeniu. Podstawowe założenia : miejsce pracy o obowiązującej ścisłej hierarchii. Wszystkim, co robią ludzie, rządzą procedury Przywódcami są dobrzy koordynatorzy i organizatorzy. Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie firmy. Miarą sukcesu jest pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty. Zarządzanie pracownikami skupia się na bezpieczeństwie zatrudnienia, zapewnieniu stałości i przewidywalności. Analiza porównawcza we wszystkich obszarach działalności badanych grup, pokazuje na pewną zgodność dominującego typu kultury organizacyjnej. Równocześnie wyniki badań pokazują na istotne znaczenie kultury rynku, co jest pożądane z punktu widzenia otoczenia, w którym funkcjonuje opisywana Stocznia. Różnice w kulturze hierarchii i kulturze rynku są mało znaczące, aczkolwiek ze wskazaniem na kulturę hierarchii. Inaczej się ma sprawa jeśli chodzi o kulturę pożądaną, czyli o pewną wizję przyszłości. Tutaj już widać rozbieżności, nie tylko w poszczególnych badanych grupach, ale też wewnątrz grup. Trudno jest w tym przypadku o jakieś prawidłowości. Świadczyć to może o braku jednakowej wizji, spójnego i jasnego celu, albo też o braku świadomości zintegrowania wszystkich opisywanych obszarów stoczni, działalności, aczkolwiek co można do funkcjonowania jednak wyodrębnić obydwu pewne prawidłowości. Dotyczą one głównie zmian kultury pożądanej kierunku zwiększenia nacisku na kulturę klanu i adhokracji, kosztem zmniejszenia nacisku na dolne ćwiartki, czyli na kulturę hierarchii i rynku. Występujące różnice, co do wielkości zmian są mało znaczące. Postulowany kierunek rozwoju jest w świetle budowania konkurencji w przemyśle okrętowym pożądany. Porównując w grupach kulturę obecną z pożądaną, należy zaznaczyć różnice między grupą menedżerów tak w Stoczni Gdyńskiej jak i Gdańskiej a pozostałymi grupami osób badanych. Polega ona na tym, iż kadra kierownicza spostrzega stan obecny, jako organizację nastawioną na rynek, natomiast pozostałe grupy spostrzegają organizację o kulturze hierarchicznej. W przypadku określania organizacji jaką chcieliby widzieć pracownicy w przyszłości, czyli określaniu modelu optymalnego, osoby badane spostrzegają identycznie i jednoznacznie. Ilustracja 2. Uśredniony profil kultury organizacyjnej dla Stoczni Gdynia Wynik uśredniony zbiorczy dla całej Stoczni Gdynia Stan obecny Stan pożądany a 16,9 a 29,10 b 14,6 b 23 c 30,8 c 21,80 d 37,7 d 26,10 Klan 50 Adhokracja 40 30 A 20 B 10 D C 10 20 30 40 Hierarchia Rynek STABILNOŚĆ I KONTROLA Stocznia Gdynia. Profil zbiorczy Kultura aktualna _____________ Kultura pożądana ------------------Źródło: opr. własne 50 O R IEN T AC JA N A PO Z YC JĘW OT O C Z EN IU I Z R Ó Ż N IC O W AN IE O R IEN T A C JA N A SP R AW Y W EW N ĘT R ZN E ELASTYCZNOŚĆI SWOBODA DZIAŁANIA Ilustracja 3. Uśredniony profil kultury organizacyjnej dla Stoczni Gdańsk Wynik uśredniony zbiorczy dla całej Stoczni Gdynia Stan obecny Stan pożądany a 16,9 a 29,10 b 14,6 b 23 c 30,8 c 21,80 d 37,7 d 26,10 ELASTYCZNOŚĆI SWOBODA DZIAŁANIA 50 Klan Adhokracja 30 20 A A 10 D D BB C C 10 10 20 30 Hierarchia 50 Rynek 40 50 Stocznia Gdańsk STABILNOŚĆ I KONTROLA Kultura aktualna _____________ Kultura pożądana ------------------Źródło: opr. własne ORIENTACJA NA POZYCJĘW OTOCZENIU I ZRÓŻNICOWANIE ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNĘTRZNE 40 Zobrazowane na ilustracjach uśrednione wyniki stoczni Gdynia i stoczni Gdańsk odzwierciedlają powyżej opisane prawidłowości, gdzie zarówno wartości w kulturze obecnej obydwu Stoczni jak i kulturze pożądanej są podobne. Rozbieżności między stanem rzeczywistym a pożądanym Rozbieżności między rzeczywistą a pożądaną kulturą organizacji jest istotnym źródłem rozbieżności pożądaną na w informacji. wykresach przyszłości a Identyfikując obszary największych profilu organizacyjnego między kulturą kulturą obecną, ustalić kierunki można koniecznych zmian w Stoczni. Analizując różnice profili poszczególnych badanych grup, można określić, na które aspekty kultury organizacji należy położyć większy nacisk, na które mniejszy, a które pozostawić bez zmian. Rozpatrując rozbieżności między badanych stoczniach, obecnym a optymalnym modelem kultury w wszystkie grupy badane idealnie określiły konieczność zmian w kierunku zwiększenia nacisku na górne ćwiartki, czyli na kulturę klanu i adhokracji, kosztem zmniejszenia nacisku na dolne ćwiartki, czyli na kulturę hierarchii i rynku. Występujące różnice, co do wielkości zmian są mało znaczące (poniżej 10 punktów). Porównując w grupach kulturę obecną z pożądaną, należy zaznaczyć różnice między grupą menedżerów a pozostałymi grupami osób badanych. Polega ona na tym, iż kadra kierownicza spostrzega stan obecny, jako organizację nastawioną na rynek, natomiast pozostałe grupy spostrzegają organizację o kulturze hierarchicznej. W przypadku określania organizacji jaką chcieliby widzieć pracownicy w przyszłości, czyli określaniu modelu optymalnego, osoby badane spostrzegają identycznie i jednoznacznie. Położenie większego nacisku na kulturę klanu i adhokracji, oznacza, że wszyscy pracownicy Stoczni chcieliby widzieć swoją firmę, jako bardziej samodzielną, elastyczną i dynamiczną, która przywiązuje większą wagę do zaspakajania potrzeb pracowników i zwiększania zaangażowania. Nie oznacza to jednak, że ludziom wolno robić, co chcą, albo że mogą przestać wydajnie pracować. Siła kultury organizacyjnej Siłę kultury określa liczba punktów przyznanych konkretnemu typowi kultury. Im wyższy wynik, tym silniejszy i bardziej dominujący jest wskazany typ. Badania pokazują, że silne kultury są kojarzone z jednorodnością wysiłków, jasnym celem i lepszym funkcjonowaniem w środowiskach, w których pożądane jest jedność i wspólna wizja. Wyniki uzyskanych badań pokazują na silną i jednorodną kulturę organizacji w każdej grupie i to zarówno w kulturze obecnej, jak i dominującej. Kadra kierownicza uzyskała jednoznacznie wysoki wynik, orientując się wyraźnie na kulturę zdecydowanie rynkową. Wyniki trzech kolejnych grup, pracowników pomocy, pracowników z wyższym i bez wyższego wykształcenia, wskazuje jednoznacznie na postrzeganie przez nich jednorodnej kultury hierarchii. Natomiast w grupie pracowników produkcji, dominującymi kulturami jest kultura hierarchii. Wydaje się, iż w przypadku tej ostatniej grupy, dominujące cechy zarówno kultury hierarchii jak i kultury rynku mogą świadczyć o pewnej sprzeczności. Niemniej jednak mając na względzie wymagania związane ze specyfiką wykonywanego produktu (budowa statków), który dla uzyskania określonej jakości, wymaga przestrzegania określonych procedur, a w zarządzaniu jasności i stabilności, co wiąże się z koniecznością hierarchizacji i formalizacji miejsca pracy. Z drugiej strony funkcjonowanie firmy na konkurencyjnym rynku pracy wymaga udziału penetracji. Nastawienie na wyniki i rywalizacja w nim i jego jest koniecznym warunkiem konkurowania w opisanym otoczeniu. Przedstawione kryteria uzasadniają dominację zarówno cech kultury rynku i hierarchii w badanej grupie pracowników. Zgodność kulturowa Analiza porównawcza we wszystkich obszarach działalności badanych grup, pokazuje na pewną zgodność dominującego typu kultury organizacyjnej. Inaczej się ma sprawa jeśli chodzi o kulturę pożądaną, czyli o pewną wizję przyszłości. Tutaj już widać rozbieżności, nie tylko w poszczególnych badanych grupach, ale też wewnątrz grup. Trudno jest w tym przypadku o jakieś prawidłowości. Świadczyć to może o braku jednakowej wizji, spójnego i jasnego celu, albo też o braku świadomości zintegrowania wszystkich obszarów działalności, co do funkcjonowania Stoczni Gdyńskiej. 4. Optymalny model funkcjonowania kultury organizacyjnej i inicjowanie zmian. Analizując funkcjonowanie polskich stoczni w warunkach dużej konkurencji, optymalnym modelem pożądanym kultury organizacyjnej będzie równomierny udział w funkcjonowaniu organizacji, wartości z wszystkich czterech ćwiartek modelu wartości konkurujących. Wydaje się to pozornie sprzeczne, ale przyglądając się bliżej, te sprzeczności, można wyjaśnić w sposób następujący. W profilach kultury obserwuje się występowanie paradoksów. Na przykład nie jest niczym niezwykłym uzyskanie profilu o kształcie cygara. Wcale nie musi być też tak, że w organizacji dominuje tylko jedna czy druga połowa, jak to jest w przypadku kultury aktualnej zarówno w Stoczni Gdyńskiej jak i Stoczni Gdańskiej, albo że ważniejsza jest górna połówka od dolnej. Wyraźnie dominująca kultura hierarchii z lekką tendencją do zachowań o wartościach z kultury rynku, jest przejawem zbyt małego udziału wartości z górnych ćwiartek, czyli z kultury adhokracji i klanu. Dały temu wyraz osoby badane zarówno w Stoczni Gdyni jaki w Stoczni Gdańskiej, prezentując kulturę pożądaną poprzez zwiększenie udziału w zarządzaniu wartości z kultury klanu i adhokracji. Z badań kulturowej mapy organizacji Stoczni Gdynia i Gdańskiej wynika, że w ich funkcjonowaniu podkreśla się zarówno role kultury klanu i kultury rynku jak i kultury hierarchii obok kultury adhokracji. Może to być oznaką zarówno siły jaki i słabości. Badania, które przeprowadzono w innych organizacjach, obrazują, iż efektywność była najwyższa tam, gdzie kładziono nacisk na na stabilność i nowatorstwo i zmiany (adhokracja), a jednocześnie kontrolę (hierarchia).7 Sprawne organizacje mogą pokonywać te paradoksy zachowując się w elastyczny sposób, czasem pozornie sprzeczny. Mogą nakłaniać do wysokiej wydajności, a zarazem chętnie delegować uprawnienia i utrzymywać beztroską, swobodną atmosferę. Wydaje się, iż owa elastyczność powinna stanowić podstawową cechę charakteryzującą przemysł okrętowy w Polsce. Owa elastyczność wyjaśniałaby pozorną sprzeczność wartości w proponowanym modelu, kultury organizacyjnej. Elastyczne zachowywanie się organizacji wynika też z różnorodnego charakteru pracy w Stoczniach i ich dużego zróżnicowania (przemysł okrętowy jest branżą, w której skupiają się wielość dziedzin od przemysłu meblarskiego począwszy, na przemyśle metalowym skończywszy). A zatem zmiany kultury organizacyjnej powinny pójść w kierunku zwiększenia udziału zachowań z kultury klanu i adhokracji, kosztem zmniejszenia zachowań z kultury hierarchii i rynku. Chociaż biorąc pod uwagę globalne otoczenie stoczni, wartości z kultury rynku powinny mieć największy udział w zachowaniach firmy na rynku. Takie myślenie potwierdzają badania przeprowadzone na kilkudziesięciu znanych organizacji z różnych branż. Branża zbliżona do przemysłu 7 K.S.Cameron, R.E Quinn Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 okrętowego, zawiera identyczny opis kultury jak powyżej opisana. Zobrazowany optymalny model kultury obrazuje ilustracja nr 4 Ilustracja nr 4 Profil optymalny model funkcjonowania organizacyjnej w przemyśle okrętowym ELASTYCZNOŚĆI SWOBODA DZIAŁANIA 50 Klan Adhokracja 30 20 A A 10 D D BB C C 10 10 20 30 Hierarchia 50 Rynek 40 50 STABILNOŚĆ I KONTROLA Źródło. Opr. własne ORIENTACJA NA POZYCJĘW OTOCZENIU I ZRÓŻNICOWANIE ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNĘTRZNE 40 kultury Interpretacja optymalnego profilu kultury organizacyjnej. Udział wartości z kultury klanu w funkcjonowaniu organizacji. Bardzo przyjemne miejsce pracy, w którym ludzie ze sobą chętnie współdziałają. Szefowie i przełożeni przyjmują rolę doradców. Stocznia trwa dzięki lojalności pracowników i przywiązaniu do tradycji. Obserwuje się wysoki stopień zaangażowanie pracowników. Podkreśla się długofalowe korzyści z rozwoju osobistego. Miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich. Udział wartości z kultury adhokracji w funkcjonowaniu organizacji. W organizacjach branży okrętowej dominuje dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność. Pracownicy nie boją się ryzyka wtedy, kiedy jest ono potrzebne. Przywódcy są uważani za innowatorów i po trosze wizjonerów. Tym, co zapewnia spójność firmy, jest otwartość na eksperymentowanie i wprowadzanie nowości. Celem firmy jest zdobywanie i utrzymywanie wysokiej pozycji na konkurencyjnym rynku. Długofalowo kładzie się nacisk na rozwój i pozyskiwanie nowych zasobów. Miarą sukcesu jest oferowanie unikatowych i coraz lepszych produktów. Istnieje klimat swobody i zachęcania do wykazywania się inicjatywami. Udział wartości z kultury rynku w funkcjonowaniu organizacji. Główną wartością są wyniki, a troską realizacja zadań. Wzmacniana jest ambicja i nastawienie na osiąganie celów. Przywódcy jest nadzorcą nastawionymi na konkurencyjność i produkcję. Jest bezwzględny i wymagający. Spójność stoczni zapewnia się dzięki ekspansywności i chęci zwyciężania. Głównym przedmiotem troski jest reputacja i sukces. Liczy się konkurencyjność i osiąganie sukcesów. Miarą sukcesu jest udział w rynku i jego penetracja. Ważne są konkurencyjne ceny i przewodzenie na rynku. Styl zarządzania, to promowanie ostrej rywalizacji. Udział wartości z kultury hierarchii w funkcjonowaniu organizacji. Formalizacja , ale konieczność, tam na tyle ile jest potrzebna. Tam, gdzie istnieje rządzą procedury. Przywódcami są dobrzy koordynatorzy i organizatorzy nastawieni na efektywność. Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie stoczni. Spójność zapewniają formalne przepisy, ale nie przeformalizowane. W dłuższej perspektywie firma nastawia się na określoną stabilność i wydajność bez większych zakłóceń. Miarą sukcesu są: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty funkcjonowania. Zarządzanie pracownikami skupia się na względnym bezpieczeństwie zatrudniania, zapewnieniu w miarę możliwości stałości i przewidywalności. Zakończenie i wnioski Większa partycypacja w zarządzaniu firmą uruchomi u pracowników procesy identyfikacji z miejscem pracy, co spowoduje większe ich utożsamianie się z firmą. W pewnym momencie doprowadzi to, do uznania celów firmy za cele własne. Uruchomi energię na zwiększenie motywacji do pracy i większe zaangażowanie w sprawy stoczni. W konsekwencji zwiększy się lojalność wobec firmy i chęć coraz większych osiągnięć i dumy z tego co firma robi. Takie mogą być następstwa wdrożenia opisywanego optymalnego modelu kultury organizacyjnej, która posiada cechy organizacji inteligentnej, elastycznej, zmieniającej się jak kameleon, pod wpływem dynamicznego otoczenia. Wdrożenie modelu pociągnie za sobą sposób zarządzania zasobami ludzkimi., z wszystkimi konsekwencjami przebudowywania systemów motywowania, pracowników. rekrutacji i selekcji, ocen i systemu doskonalenia Literatura: 1. Bieliński. J, Światowe i krajowe uwarunkowania rozwoju przemysłu okrętowego jako czynniki kształtujące zasoby pracy w stoczniach, prezentacja na seminarium EUROSTER „Stan, perspektywy i bariery rozwoju przemysłu okrętowego, Sopot, l8 lutego 2005 2. Cameron, K ,R.E Quinn E Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 3. http://www.stocznia.gdynia.pl/myweb2/homepl.htm 4. Pfeffer J Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people, Academy of management Executive, 1995 nr 9. 5. Cz. Sikorski, Ludzie nowej organizacji, Uł, łódź 1998 6. M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001.
