numer 6/2015 - studia oeconomica posnaniensia
Transkrypt
numer 6/2015 - studia oeconomica posnaniensia
STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 2300-5254 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Rada Naukowa Jean-Claude Andreani, ESCP Europe – Paryż; Wojciech Florkowski, University of Georgia – Griffin; Piotr Lis, Coventry University – Coventry; Paul Ryan, The National University of Ireland – Galway Komitet Redakcyjny Aleksandra Gaweł (redaktor naczelna), Ewa Jerzyk, Sławomir Kalinowski, Jacek Łuczak, Kamilla Marchewka-Bartkowiak, Elżbieta Rychłowska-Musiał STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA – miesięcznik naukowy publikujący w języku polskim i angielskim artykuły z zakresu ekonomii, finansów, towaroznawstwa i zarządzania. Powstał z przekształcenia czasopisma Zeszyty Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu i jest jego kontynuacją (ostatni numer Zeszytów Naukowych UEP – 249). Zachęcamy do zgłaszania artykułów do publikacji w miesięczniku STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA wydawanym przez Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. SOEP ukazują się od 2013 roku jako kontynuacja czasopisma Zeszyty Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. W SOEP są publikowane artykuły z zakresu ekonomii, finansów, zarządzania i towaroznawstwa w języku polskim i w językach kongresowych. Podstawą do przyjęcia artykułów zgłoszonych do publikacji są recenzje wykonywane w systemie tzw. ślepej recenzji, w którym autorzy i recenzenci nie znają swojej t ożsamości. SOEP są wydawane jako numery ogólne albo numery tematyczne. Artykuły można nadsyłać do redakcji miesięcznika na adres e-mailowy: [email protected]. Wszystkie artykuły są poddawane podwójnej „ślepej recenzji”. Więcej informacji na stronie internetowej czasopisma: www.soep.ue.poznan.pl. Do przesyłania artykułów zachęcamy przedstawicieli środowisk ekonomicznych zarówno z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, jak i z krajowych i zagranicznych ośrodków badawczych. Redaktor prowadzący Maciej Szymczak Artykuły można zgłaszać e-mailem na adres redakcji: [email protected]. Redaktor statystyczny Krzysztof Szwarc Redaktorzy językowi Ewa Jaros, Owen Easteal Redaktor techniczny Ewa Jaros Projekt graficzny Izabela Jasiczak Wersja pierwotna – papierowa © Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Poznań 2015 ISSN 2300-5254 WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU ul. Powstańców Wielkopolskich 16, 61–895 Poznań tel. 61 854 31 54, 61 854 31 55, faks 61 854 31 59 Druk: Zakład Graficzny Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu ul. Towarowa 53, 61-896 Poznań Nakład: 150 egz. Więcej informacji na stronie internetowej czasopisma: http://soep.ue.poznan.pl/index.php/pl/autorzy/wskazowki-dla-autorow. Wprowadzenie1 2015, vol. 3, no. 6 Spis treści Wprowadzenie (Maciej Szymczak)........................................................................................ 3 Piotr Banaszyk Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw ................................................................................ 5 Benjamin Gozlan Lean management literature reviev 2009–2013: the inflation phase and setting the pace towards agility ................................................................................................................ 20 Maciej Szymczak Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów dostaw .. 39 Dorota Leończuk Outsourcing usług logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw ................................. 55 Robert Stobiński Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją w procesie dopasowania elastyczności i efektywności na przykładzie analizy przypadku firmy z sektora home appliance manufacturing ....................................................................................... 68 Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych ....................................................... 91 Anna Gawrońska-Błaszczyk, Tadeusz Rudnicki Uwarunkowania zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych w warunkach gospodarki elektronicznej ..................................................................................................... 107 Agata Filipowska, Piotr Żurawski Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem .......................... 120 Hubert Igliński, Maciej Szymczak Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych łańcuchów dostaw ...................................................................................................................................... 139 2 Wprowadzenie Wprowadzenie3 WPROWADZENIE Konkurencja między współczesnymi przedsiębiorstwami jest coraz bardziej zacięta. Rywalizują one, maksymalizując satysfakcję klienta finalnego, przede wszystkim poprzez skracanie czasu jego obsługi, co wymaga szybkości dostosowania, w tym przegrupowania i wymiany zasobów. Rywalizacja ta w warunkach zmiennych źródeł przewagi konkurencyjnej (transient competitive advantage) wymaga szybkiej identyfikacji i eksploatacji okazji. Zdolność szybkiej reakcji na sygnały rynkowe określa się zwinnością. Pomimo wątpliwości zgłaszanych przez niektórych uczonych taki właśnie termin został szeroko przyjęty w polskiej literaturze przedmiotu jako odpowiednik angielskiego agility i konsekwentnie będzie stosowany w niniejszej pracy. Koncepcja zwinnego łańcucha dostaw (agile supply chain) oznacza zwinne zarządzanie (agile management) przedsiębiorstwami, które są jego ogniwami, zaangażowanie nowoczesnych technologii teleinformacyjnych, przebudowę procesów, wykorzystanie outsourcingu i offshoringu, a także wysoką kreatywność zarządzania. Duże w tym jest więc także znaczenie kapitału intelektualnego (ludzkiego i społecznego). Koncepcja zwinnego łańcucha dostaw sprawdza się w obliczu nieustającej presji wyznaczanej coraz krótszym cyklem życia produktów, szybkiego przepływu informacji wynikającego z rozwoju elektronicznych kanałów sprzedaży oraz orientacji na wyniki, które dla łańcucha dostaw oznaczają jakość produktu, poziom obsługi klienta oraz wynik finansowy. Oddawany w ręce Czytelników ten numer STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA poświęcony jest w całości problematyce zwinnych łańcuchów dostaw funkcjonujących w warunkach zmiennych źródeł przewagi konkurencyjnej. Autorzy wchodzących w jego skład artykułów podejmują zarówno aspekty teoretyczne, jak i praktyczne zwinności łańcuchów dostaw. Obecne są różne poziomy rozważań, widoczna różna optyka, reprezentowane są różne poglądy. Przekłada się to na zróżnicowany charakter prezentowanych artykułów. Zaprezentowano w nich najważniejsze wątki badawcze, zasygnalizowano najbardziej istotne dylematy, a także podjęto zagadnienia pokrewne zwinności i ukazano relacje, jakie zachodzą pomiędzy nimi. Artykuły zostały umieszczone w zeszycie w kolejności, która wynika z logiki prezentacji zagadnień zwinnego zarządzania łańcuchem dostaw. Naj- 4 Wprowadzenie pierw zamieszczone zostały artykuły poświęcone bardziej ogólnym problemom, artykuły o charakterze porządkującym i przeglądowym oraz te o wyraźnym ładunku teoretycznym, następnie zamieszczone zostały artykuły poświęcone wyspecjalizowanym, szczegółowym zagadnieniom z wyraźnymi odniesieniami do praktyki gospodarczej. Autorami artykułów są pracownicy naukowi i doktoranci Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Instytutu Logistyki i Magazynowania w Poznaniu, Politechniki Białostockiej i Shenkar College of Engineering, Design and Art z Izraela. Jeden z artykułów został przygotowany w języku angielskim. Prezentowany zbiór artykułów w żadnym razie nie wyczerpuje tematyki zwinnego zarządzania łańcuchem dostaw – raczej sygnalizuje najważniejsze, zdaniem Autorów, kwestie problemowe. W imieniu Autorów liczę na to, że prezentowane w zeszycie zagadnienia w ramach tej bardzo aktualnej tematyki zostaną przyjęte z zainteresowaniem i okażą się na tyle inspirujące i ciekawe poznawczo, że przyczynią się do zwiększenia liczby prowadzonych w tym nurcie badań w Polsce oraz wzbogacenia toczącej się dyskusji naukowej. Maciej Szymczak STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Piotr Banaszyk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Gospodarki Międzynarodowej, Katedra Logistyki Międzynarodowej [email protected] SOCJOSFERA ZWINNEGO ŁAŃCUCHA DOSTAW Streszczenie: Obecnie za pewnik przyjmuje się dążenie do nadania przedsiębiorstwom możliwie najwyższego stopnia zwinności biznesowej. Poszukiwania czynników tej zwinności zwykle polegają na badaniu prawidłowości fizycznego przepływu materiałów między partnerami biznesowymi. W artykule zajęto się zagadnieniem psychospołecznych źródeł zwinności łańcucha dostaw. Wskazano, że wewnętrzny łańcuch dostaw wymaga zarządzania wiedzą w firmie, wysokiej zewnętrznej jej elastyczności oraz jakościowego podziału pracy. Z kolei zewnętrzny łańcuch nabiera zwinności wraz z rosnącą demokratyzacją relacji biznesowych między współpracującymi przedsiębiorstwami i z powiększającą się partycypacją ich pracowników w podejmowaniu strategicznych decyzji inwestycyjnych. Słowa kluczowe: zwinne zarządzanie, zwinny łańcuch dostaw, zwinność społeczna. Klasyfikacja JEL: D02, D23, L14. SOCIOSPHERE OF THE AGILE SUPPLY CHAIN Abstract: Today companies should have the highest possible degree of business agility. The search for factors that agility typically relies on examine the physical flow of materials between business partners. The article investigates the question of psychosocial sources of supply chain agility. It is demonstrated that the management of the internal supply chain requires a knowledge of management, the high level of flexibility of the external company and the qualitative division of labour. The external supply chain becomes more agile with the increasing democratization of the business relationship between the cooperating companies and the growing participation of their employees in making strategic investment decisions. Keywords: agile supply chain, sociosphere. 6 Piotr Banaszyk Wstęp Powszechne jest obecnie przekonanie, że działalność przedsiębiorstw napotyka na bardzo silną presję konkurencyjną, która zmusza je do kastomizacji1, a nawet indywidualizacji obsługi klienta2. Zarządzający przedsiębiorstwem starają się śledzić z uwagą ewoluujące albo czasem radykalnie zmieniające się oczekiwania klientów i w ślad za nimi dążą do uruchomienia manewrów strategicznych, które pozwolą być szybszymi od konkurentów [Banaszyk 2014, s. 196–201]. To dostosowanie zwykło się nazywać zwinnością, a proces sterowania nim – zwinnym zarządzaniem. W efekcie przedsiębiorstwo staje się zwinne (agile company). Zwinność biznesowa (business agality) to zdolność do szybkiego dostosowania się w efektywny kosztowo sposób w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu biznesu [Tsourveloudi i in. 2002, s. 330]. Najczęstszą manifestacją zwinności przedsiębiorstwa jest zapewnienie szybkiej i kosztowo taniej reakcji na prędko zmieniające się wymagania i oczekiwania klientów finalnych. Joseph Pine przeanalizował zmiany w otoczeniu biznesowym i metodach zarządzania w przedsiębiorstwach na przełomie lat 80. i 90. ubiegłego wieku i na tej podstawie ogłosił zmianę paradygmatu ich działalności. Zmiana ta polegała na odejściu od masowej produkcji i przejściu do – jak to określił – masowej kastomizacji produktów, czyli na uelastycznieniu działalności gospodarczej oraz bardzo szybkim odpowiadaniu na modyfikacje popytu rynkowego [Pipe 1999, s. 44]. Zmiana ta jest konieczna, bowiem wymagania klientów finalnych stały się zróżnicowane, co spowodowało likwidację masowych rynków i ich fragmentyzację do postaci niedużych niszy rynkowych, aktywizujących popyt w różnym czasie. System produkcyjny przedsiębiorstwa powinien wobec tego stać się bardziej elastyczny, aby bez szkody dla wyników finansowych3 szybko zmieniać strukturę asortymentową oferty produkcyjnej i w opłacalny sposób 1 Kastomizacja jest rozumiana jako „wytwarzanie produktów na potrzeby relatywnie dużego rynku z uwzględnieniem specyficznych potrzeb indywidualnego klienta przy kosztach produktu zbliżonych do jego kosztów w produkcji masowej” [Rudnicki 2012]. 2 „Masowa indywidualizacja jest procesem dostarczania oraz rozwoju produktów i usług wykonanych zgodnie z indywidualnymi preferencjami danego klienta, dotyczącymi cech fizycznych, czasu, miejsca i ceny” [Gordon 2001, s. 280]. 3 Klasycznym przykładem jest firma Inditex i jej podstawowa marka Zara. „Firma ta może zaprojektować, wyprodukować i dostarczyć nowe ubranie i umieścić go na wystawie w sklepach na całym świecie w ciągu zaledwie 15 dni. Takie tempo jest niesłychanym w branży mody, gdzie projektanci zazwyczaj spędzają miesiące planując kolekcje na przyszły sezon.” Jednocześnie Zara jest bardziej rentowna niż konkurenci [Denning 2012]. Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw7 dostarczać na rynek produkty o bardzo krótkim cyklu życia [Pipe 1999, s. 45–46]. Zasoby każdego przedsiębiorstwa można scalić, z punktu widzenia ich charakteru, w cztery podstawowe klasy rodzajowe. Po pierwsze, jest to zbiór technik (sposobów) działania, technologii wytwarzania (świadczenia usług), narzędzi i materialnych przedmiotów pracy oraz energetycznych możliwości ich wykorzystania. Ten składnik można nazwać technosferą przedsiębiorstwa. Po drugie, jest to sieć powiązań informacyjnych wraz z krążącymi wzdłuż nich wiadomościami, niezbędnymi do podejmowania decyzji. Jest podsystem informacyjno-decyzyjny posiadający znaczenie regulacyjno-sterujące i integrujące wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa. Ten składnik można nazwać infosferą przedsiębiorstwa. Po trzecie, jest to potencjał finansowy przedsiębiorstwa obejmujący zarówno kapitały własne, jak i obce. Szczególnie obecnie bardzo skomplikowany, pozwalający lewarować finansowo przedsiębiorstwo z wykorzystaniem wyrafinowanych instrumentów inżynierii finansowej. Składnik ten można określić jako finansosferę przedsiębiorstwa. Wreszcie po czwarte, są to ludzie wraz z ich rzeczywistymi kwalifikacjami i potencjalnymi zdolnościami, innymi słowy jest to podsystem społeczny każdego przedsiębiorstwa, w którego skład zalicza się też tzw. kapitał intelektualny4. Ten składnik można nazwać socjosferą przedsiębiorstwa. Celem artykułu jest identyfikacja tych cech socjosfery, które są wymagane do nadania zwinności przedsiębiorstwu. Przedmiotem zaś opracowania jest właśnie socjosfera przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności na podstawie studiów literatury podjęta zostanie próba wskazania socjopsychologicznych warunków wykreowania atrybutu zwinności zarówno w odniesieniu do wewnętrznego, jak i zewnętrznego łańcucha dostaw. Następnie rozważone zostaną zagadnienia motywacyjnych podstaw uczestnictwa w zwinnym łańcuchu dostaw. 1. Zwinność społeczna przedsiębiorstwa Według Stefana Trzcielińskiego zwinność społeczna dotyczy zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Podstawowymi kryteriami charakteryzującymi Kapitał intelektualny to „koncepcyjna zdolność przedsiębiorstwa i osób w nim zatrudnionych do osiągania dochodów i budowania potencjału konkurencyjności w przyszłości, szczególnie w oparciu o aktywa intelektualne i relacje społeczne, ukierunkowane na poszukiwanie wiedzy, jej przetwarzanie, wzbogacanie i przekazywanie interesariuszom w postaci artefaktów rodzących różnorodne korzyści i postęp społeczno-gospodarczy” [Mroziewski 2008, s. 14]. 4 8 Piotr Banaszyk poziom tych zasobów są: po pierwsze, kompetencje pracowników – im są one wyższe, tym lepiej z punktu widzenia zwinności. Po drugie, charakter stosunku pracy, tzn. jego forma prawna i związana z nią elastyczność zatrudnienia. Zwinność jest tym większa, im przedsiębiorstwo łatwiej i taniej może sobie pozwolić na pozyskiwanie i zwalnianie pracowników. Po trzecie, forma organizacji pracy, czyli osiągnięty punkt na kontinuum między pracą indywidualną a pracą zespołową. Praca zespołowa pozwala na wykształcenie silnych związków społecznych i kooperacyjnych wśród zatrudnionych, co nasila stopień zwinności przedsiębiorstwa [Trzcieliński 2011, s. 128–131]. Kompetencje pracowników były różnie pojmowane w różnym czasie i są inaczej interpretowane w tradycji amerykańskiej i brytyjskiej. Obecnie dość zgodnie uznaje się, że oznaczają one zdolność do wykonania zadań manifestującą się dobrym wykonywaniem obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy oraz umiejętnością elastycznego dostosowania się do zmiennego kontekstu pracy [Orczyk 2009, s. 24 i 26] Właśnie ta elastyczność dostosowania się do zmian jest zasadniczym warunkiem zwinności biznesowej przedsiębiorstwa. Istotnym zagadnieniem staje się wobec tego doskonalenie kompetencji pracowników, co wymaga sprawnego zarządzania wiedzą. Według Robartusa von der Speka i Geoffa Cartera istota zarządzania wiedzą nie jest jednoznaczna i często (w nawiasie częstotliwość wynikająca z badań empirycznych) synonimicznie używa się określeń organizacja ucząca się (33,33%), dzielenie się dobrymi praktykami (25,93%), zarządzanie kompetencjami (18,52%), business excellence (18,52%), zarządzanie innowacjami (14,81%), kapitał intelektualny (3,70%) [Staniewski 2008, s. 30]. Zawsze chodzi jednak o produkcję wiedzy, jej dystrybucję i przyswajanie. „Zarządzanie wiedzą można zdefiniować jako ogół działań służących identyfikacji, zachowaniu, upowszechnieniu i wykorzystaniu wiedzy jawnej i ukrytej personelu przedsiębiorstwa dla podniesienia sprawności i efektywności działań pracowników” [Encyklopedia zarządzania 2014]. Innym przejawem zwinności społecznej przedsiębiorstwa jest właściwa forma prawna i elastyczność zatrudnienia5. „Według M. Armstronga, elastyczność zatrudnienia to zdolność adaptacji struktury, wielkości i kwalifikacji personelu do zmieniających się warunków otoczenia oraz potrzeb i możliwości pracodawcy” [Machol-Zajda 2008, s. 13]. Czasami wskazuje Jest to delikatne zagadnienie, bowiem uelastycznienie rynku pracy jest zwykle pożądane przez pracodawcę (choćby właśnie z powodu poszukiwania zwinności) i jednocześnie (przynajmniej w obecnych uwarunkowaniach prawnych) krytykowane przez pracobiorców widzących w tym kreację prekariatu [Woś 2014, s. 126–128]. 5 Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw9 się na rozróżnienie z punktu widzenia przedsiębiorstwa między elastycznością zewnętrzną i wewnętrzną. Ta pierwsza to dostosowanie przedsiębiorstwa do rynku pracy, a druga – to dostosowania stanu zatrudnienia w przedsiębiorstwie do fluktuacji popytu na rynku zbytu. Mogą one mieć charakter elastyczności ilościowej (liczebność pracowników), czasowej (czas zatrudnienia), funkcjonalnej (przesuwanie pracowników między różnymi stanowiskami pracy), płacowej (związek wynagrodzenia z sytuacją na rynku pracy, ze standingiem finansowym przedsiębiorstwa oraz poziomem wydajności pracy), a także lokalizacyjnej (związana z umiejscowieniem stanowisk pracy, szczególnie gdy może być świadczona z domu albo ma charakter nomadyczny) [Machol-Zajda 2008, s. 16–17]. Z punktu widzenia zwinności biznesowej specjalnie ważna jest oczywiście elastyczność zewnętrzna przedsiębiorstwa, bo to ona prowadzi do podniesienia jakości obsługi klienta finalnego. Wreszcie ostatnim z wymienionych atrybutów zwinności społecznej przedsiębiorstwa jest forma organizacji pracy, a ściślej równowaga między indywidualizacją a uzespołowieniem pracy. Według Johna Adaira zespołowość pracy zawiązuje się, gdy pojawia się poczucie członkostwa, świadomość tożsamości grupy, poczucie wspólnego celu, wzajemna współzależność w dążeniu do celu, współdziałanie i zdolność do działania w jednolity sposób [Adair 2001, s. 16–17]. Indywidualne wykonywanie pracy okazuje się niewystarczające, gdy praca ma bardzo współzależny charakter albo wymaga ciągłości w czasie. Wiąże się to z rozróżnianiem ilościowego i jakościowego podziału pracy. Ten drugi polega na współdziałaniu kilku osób wykonujących jednak różne czynności i prowadzi do dyskontowania efektu synergicznego6. Jeśli jakościowemu podziałowi pracy towarzyszy kontakt wzrokowy współpracujących, to pojawiają się jeszcze efekt audytorium i efekt facylitacji (kontrola i wzajemne uczenie się) [Pszczołowski 1978, s. 179 i 188–190]. Zwinność społeczna przedsiębiorstwa wymaga zatem zarządzania wiedzą w firmie, wysokiej zewnętrznej elastyczności zatrudnienia w niej oraz jakościowego podziału pracy. Ponieważ zwinność ta jest atrybutem jednostkowego przedsiębiorstwa to może być odnoszona do wewnętrznego łańcucha dostaw. Obecnie jednak o konkurencyjności przedsiębiorstwa decyduje też sprawność działalności partnerów biznesowych. Imponderabilnym wymaganiem staje się też zwinność zewnętrznego łańcucha dostaw. 6 Efekt synergiczny to „uzyskiwanie zwielokrotnionych korzyści dzięki umiejętnemu połączeniu części składowych całości” [Encyklopedia zarządzania 2014]. 10 Piotr Banaszyk 2. Istota zwinności zewnętrznego łańcucha dostaw Jeśli przyjrzeć się zewnętrznemu łańcuchowi dostaw7 przez pryzmat teorii organizacji, to ujawniają się jego szczególne cechy. Organizacja jest przecież połączeniem w celowy sposób zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych. Organizacja jest więc swoistym mechanizmem koordynacji użytkowanych zasobów. Ale w liberalnej i konkurencyjnej gospodarce podobną funkcję pełni rynek, poprzez mechanizm cenowy. W organizacji pozyskanie i sposób użytkowania zasobów zależą od decyzji ludzi, na rynku – są wynikiem oddziaływań podażowo-popytowych. W organizacji koordynacja zasobów odbywa się za sprawą „widzialnej ręki menedżera”8, na rynku – za sprawą „niewidzialnej ręki rynku”9. Menedżer potrzebuje władzy, czyli hierarchii, aby sprawnie koordynować użytkowanie zasobów w organizacji. Do tego samego celu rynek potrzebuje kontraktów (umów) pomiędzy sprzedającymi i kupującymi. Głównym zagadnieniem co do sprawnego zarządzania zewnętrznym łańcuchem dostaw staje się uruchomienie procesu, czyli dynamicznego układu przedsięwzięć angażujących wysiłki ludzi wykorzystujących niezbędne zasoby i zmierzających do wytworzenia wartości akceptowanej przez klienta na rynku. Kształtujący się łańcuch dostaw staje się rozległą organizacją10 skoncentrowaną na potrzebach i wymaganiach klientów. Jej siła wynika z umiejętności pozyskiwania koniecznych zasobów i organizowania współdziałania na rzecz klienta. John Gattorna pisze wprost, że łańcuchy dostaw „są to żywe organizmy, w skład których wchodzą żywi, aktywni i dynamiczni ludzie” [Gattorna 2013 s. 15]. Wewnętrzny łańcuch dostaw to sposób przemieszczania materiałów i towarów w granicach przedsiębiorstwa, a łańcuch zewnętrzny to także sposób przemieszczania jednak między współpracującymi przedsiębiorstwami. 8 Określenie to do nauk ekonomicznych wprowadził Alfred Chandler Jr w książce The visible hand. The managerial resolution in american business w 1977 roku. 9 Określenie to do nauk ekonomicznych wprowadził Adam Smith już w 1776 roku, w swym dziele Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów. 10 Rozległa organizacja charakteryzuje tzw. przedsiębiorstwo partnerskie, które „dąży do stworzenia partnerskich relacji ze swoimi dostawcami i klientami przez włączanie ich do jednej sieci. Partnerstwo to polega na współuczestnictwie, a nie podległości. Partnerzy dobierani są na podstawie kryteriów strategicznych, mających na celu obniżenie kosztów transakcyjnych w wysoko konkurencyjnej gospodarce. Przedsiębiorstwo partnerskie bazuje na filozofii wspólnoty, połączonej wewnętrznie dzięki wspólnym wartościom, wyzwaniom, współpracy, czytelności i przejrzystości działań, wymianie wiedzy i współodpowiedzialności. Opiera się na ciągłym dostosowywaniu struktur i usprawnianiu komunikacji oraz uprawomocnianiu” [Paliwoda-Matiolańska 2009, s. 49]. 7 Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw11 Jeśli rozważyć tzw. rozszerzony łańcuch dostaw przedsiębiorstwa jako ciąg dostawców różnego stopnia, i dalej odbiorców różnego stopnia aż po klienta finalnego, to z punktu widzenia maksymalnego dostosowania atrybutów produktu końcowego do wymagań klienta finalnego ostateczne decyzje produkcyjne powinny być podejmowane jak najbliżej tegoż klienta. Oczywiste staje się pytanie o to, jak sprawić, aby maksymalnie dyskontować efekt skali i jednocześnie maksymalnie dostosowywać produkt do wymagań klienta finalnego. Innymi słowy, jest to pytanie o punkt rozdzielenia między zaplanowaną produkcją masową a reaktywną produkcją na zamówienie. Poniżej punktu rozdzielenia łańcuch dostaw winien być możliwie najbardziej zwinny. Oznacza to maksymalizację użyteczności produktu (dobra albo usługi) dla odbiorcy. W ten sposób radykalnie zmienia się istota związków między przedsiębiorstwem (a właściwie kompleksowym łańcuchem dostaw albo nawet logistyczną siecią firm) a klientem finalnym. Właściwa dla tradycyjnej ekonomii orientacja transakcyjna jest wypierana przez orientację relacyjną, wspartą technologiami informacyjno-komunikacyjnymi [Addis i Holbrook 2001, s. 53]. Klasycznym przykładem jest zarządzanie relacjami z klientami (CRM – customer relations management), lecz dla uzyskania efektu zwinności to już za mało i rozwija się zarządzanie doświadczeniem klienta (CEM – customer experience management). Wykorzystywany w toku CEM tzw. social CRM jest – wg Paula Greenberga – filozofią i strategią biznesową wykorzystującą technologię informacyjno-komunikacyjną w celu wciągnięcia klienta w dyskusję pozwalającą kreować dwustronne korzyści [Greenberg 2009]. CEM jest działalnością wykorzystującą takie na przykład platformy społecznościowe, jak Facebook, Google+, LinkedIn czy Twitter. Znaczenia nabiera też możliwość przestawiania się w działalności gospodarczej (wytwarzania dóbr lub świadczenia usług) z jednego profilu na inny. Zdolność tę nazywa się elastycznością operacyjną. Elastyczność systemów produkcyjnych może być opisana i zmierzona w kilku wymiarach, mianowicie: zakres, czyli liczba opcji, jakie system albo zasoby mogą osiągnąć, heterogeniczność, czyli stopień zróżnicowania każdej z opcji, mobilność, czyli łatwość przechodzenia z jednego stanu do innego stanu, uniformizacja, czyli stopień poprawy albo pogorszenia systemu w rezultacie dokonanej zmiany [Koste, Malhotra i Sharma 2004, s. 172]. Oczywiście elastyczność jest tym lepsza, im system produkcyjny ma więcej opcji, które są mocno wzajemnie zróżnicowane, łatwo jest przejść z jednego stanu do drugiego i odbywa się to niewielkim kosztem. Silnie zróżnicowany system łatwo i tanio zmieniający się jest dobrze dostosowany do zmiennego i nawet nieprzewidywalnego otoczenia. Atrybut elastyczności jest więc wielowymiarowy. 12 Piotr Banaszyk Osiągnięta elastyczność działalności operacyjnej przedsiębiorstwa przenosi się na wymagania wobec dostawców i oni także winni charakteryzować się wysokim poziomem elastyczności operacyjnej. Pożądane stają się tzw. zwinne łańcuchy dostaw. Nie jest to możliwe bez wyjątkowo precyzyjnej koordynacji i synchronizacji ich działań [Banaszyk 2014, s. 204–209]. Zwinność łańcucha dostaw wymaga więzi między jego ogniwami (kooperującymi przedsiębiorstwami) tak, aby następcy w łańcuchu dostaw dostarczali poprzednikom wiedzę11 pozwalającą uruchomić właściwe sytuacyjnie zachowania ekonomiczne. Także na tym poziomie istnieją wymagania dla socjosfery łańcucha dostaw. 3. Socjosfera zewnętrznego łańcucha dostaw Zwinność biznesowa wymaga zatem nadania tego atrybutu także zewnętrznemu łańcuchowi dostaw. Relatywnie łatwo jest identyfikować i oceniać organizację takiego łańcucha oraz przepływy materiałów i towarów w jego obrębie. Zwraca się jednak uwagę, że tym fizycznym przepływom towarzyszy zawsze dyspersja wiedzy pomiędzy ogniwami łańcucha. To jest jednak proces ukryty i silnie powiązany z takimi zjawiskami, jak zaufanie i władza [Rigby i in. 2000, s. 178]. Według Marka Barratta [Barratt 2004, s. 35–38] niezbędnymi czynnikami współpracy wzdłuż łańcucha dostaw są kultura współpracy, zewnętrzne i wewnętrzne zaufanie partnerów, wzajemność korzyści, stała wzajemna wymiana informacji, komunikacja i wzajemne zrozumienie, otwartość i szczerość. Hau Lee [Lee 2005, s. 93] sprowadza te czynniki do wymiany informacji i wiedzy między ogniwami łańcucha dostaw w celu kreacji sytuacji motywacyjnej do lepszej sprawności działalności. Wymiana informacji jest koniecznym warunkiem współpracy i koordynowania działań. Na gruncie logistyki, między ogniwami łańcucha dostaw, najczęściej wskazuje się na wykorzystanie systemu EDI (electronic data interchange). Jest to system natychmiastowej wymiany informacji (danych) pomiędzy komputerami sprzęgniętymi więziami informacyjnymi [edi.pl (28.10.2014)]. Nadanie łańcuchowi dostaw atrybutu zwinności wymaga jednak czegoś więcej, mianowicie dzielenia się wiedzą. Według Kazimierza Perechudy [Perechuda 2005, s. 14] prosta wymiana informacji co 11 Najbardziej znanym w logistyce przypadkiem jest metoda VMI (vendor managed inventory), w której dostawca zarządza magazynem odbiorcy na podstawie wglądu w jego plany produkcyjne. Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw13 najwyżej powoduje liniowe dzielenie się wiedzą i arytmetyczne (sumaryczne) jej narastanie w odróżnieniu od sieciowej ich dyfuzji, która umożliwia opanowanie chaosu i sprzecznych tendencji we współczesnej gospodarce. Sieciowe dzielenie się wiedzą na dodatek pozwala na jej przyrastanie w postępie geometrycznym. Jest to tzw. mechanizm podwajania wiedzy, bowiem jednostka, dzieląc się nią z inną jednostką, sama wiedzy nie traci, a odbiorca powiększa swoją wiedzę – jest jej zatem jakoby dwa razy więcej w systemie jako całości. Elżbieta Gołembska wskazuje ponadto na zjawisko przepływu wiedzy technicznej w łańcuchach dostaw, przywołując koncepcje teorii zawłaszczalności12 i modelu doganiania cyklu życia13 [Gołembska 2014, s. 122–124]. Maciej Szymczak dowodzi, że „w łańcuchu dostaw (należy – przyp. aut.) realizować zasadę 3V (visibility, velocity, versatility), a więc zapewnić przezroczystość, prędkość działania oraz wszechstronność. Przezroczystość koncentruje się na zasobach, w szczególności zapasach (inventory visibility) i oznacza ich widzialność (dosłownie z j. angielskiego) w łańcuchu dostaw, możliwość dostrzeżenia z dowolnego ogniwa, a więc możliwość monitorowania ich poziomu w całym łańcuchu dostaw. Prędkość oznacza zdolność zaspokojenia potrzeb (fulfilment velocity) czy wywiązania się z umowy w krótkim czasie. Wszechstronność z kolei polega na zdolności do współpracy z dostawcami i odbiorcami w obliczu różnych warunków realizacji dostaw (coordination versatility). Elementy te stanowią trzy filary adaptacyjnych (przystosowujących się) łańcuchów dostaw (adaptive supply chains)” [Szymczak 2013, s. 27]. Hau Lee opisuje przypadek Zakładów Obwodów Scalonych Hewlett Packard, które skądinąd postępując racjonalnie, utrzymywały niskie stany zapasów, minimalizując w ten sposób całkowity koszt własny. Jednak wydłużało to okres dostaw obwodów scalonych do fabryki drukarek. Ponieważ jednak fabryka ta nie mogła sobie pozwolić na wydłużanie czasu obsługi klienta finalnego, sama utrzymywała wysoki poziom zapasów wyrobów gotowych, czyli drukarek. Zakłady Obwodów Scalonych minimalizowały koszty i przez to powodowały zwiększenie kosztu ciągnionego w całym łańcuchu dostaw, bowiem gotowa drukarka wymagała znacząco większego finansowania kapitałem obrotowym niż jej komponent, czyli obwód scalony [Lee 2005, s. 100]. 12 Teoria zawłaszczalności autorstwa M.S. Magee tłumaczy, dlaczego i w jaki sposób przedsiębiorstwa starają się chronić swe innowacje technologiczne. 13 Teoria doganiania cyklu życia, inaczej nazywana modelem lotu dzikich gęsi zaproponowana przez K. Akamatsu, wyjaśnia, że bezpośrednie inwestycje zagraniczne ciągną za sobą postęp techniczno-ekonomiczny w całym łańcuchu dostaw, którego ogniwa uczą się nowoczesności. 14 Piotr Banaszyk Brak wiedzy o logice powstawania ciągnionego kosztu w efekcie pogarszał pozycję konkurencyjną wszystkich przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw drukarek. Opisany przypadek pozwala jednak na podniesienie problemu zaufania. Zaufanie w relacjach międzyorganizacyjnych oznacza, że partnerzy nie będą podejmować działań wrogich, że przy każdej sposobności będą sobie pomagać, że są wiarygodni w swych decyzjach i pracach oraz że przyszłe działania będą przewidywalne i akceptowalne z etyczno-prawnego punktu widzenia [Paliszkiewicz 2011]. Pierwsze w kolejności przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw powinny mieć pewność, że suboptymalne z ich punktu widzenia decyzje ekonomiczne przekładają się na optymalizację działalności gospodarczej łańcucha jako całości. Nie powinny one nawet podejrzewać, że któryś z kolejnych partnerów dąży do przechwycenia ich marży zysku. To jest właśnie problem zaufania w łańcuchu dostaw. Budowa zaufania wymaga: przekazywania informacji o kształtowaniu się popytu i prognoz sprzedaży, współdecydowania o strategii działalności oraz uzgodnienia zasad podziału ryzyka i korzyści finansowych [Łupicka 2007, s. 7]. Hau Lee podaje przykład największej firmy poligraficznej świata RR Donnelley, która dostrzegła, że jej efektywność zależy w wielkim stopniu od efektywności dostawców papieru i farby drukarskiej. Dopóki nie ustalono kryteriów dzielenia się ryzykiem i potencjalnymi oszczędnościami, dopóty dostawcy nie byli skłonni usprawniać swych procesów i wyrobów [Lee 2005, s. 100]. W tym kontekście ciekawe są wyniki badań przeprowadzonych w odniesieniu do zielonych łańcuchów dostaw w firmach tajwańskich. Wykazano w nich, że nie wszystkie potencjalne czynniki teoretycznie kształtujące zaufanie międzyorganizacyjne istotnie na nie wpływają, a wśród oddziałujących są zarówno dodatnio, jak i ujemnie skorelowane z poziomem zaufania. Stwierdzono mianowicie, że na kształtowanie się zaufania między ogniwami (przedsiębiorstwami) łańcucha dostaw nie mają wpływu podzielane wspólne wartości oraz zdolność uczenia się. Dodatnio na poziom zaufania wpływają partycypacja i komunikacja, z kolei ujemnie – zachowania oportunistyczne [Cheng, Yech i Tu 2008, s. 292]. Można spodziewać się, że większość menedżerów i pracowników przedsiębiorstw działających pod presją konkurencji rynkowej jest podobnie wyedukowana i podobnie myśli. Zapewne dominują poglądy zgodne z porterowską wizją relacji między dostawcami i odbiorcami, że każdy poszukuje przewagi transakcyjnej nad partnerem postrzeganym jako konkurent. Wspólne wartości nakazujące maksymalizować ekonomiczną wartość dodaną dla własnych akcjonariuszy skłaniają partnerów do zachowań zgodnych z modelem gry zero-jedynkowej. Niewątpliwe Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw15 każdy z partnerów (dostawcy i odbiorcy) dysponuje niebagatelną zdolnością do uczenia, ale tylko ze względu na własny, partykularny interes ekonomiczny i strategiczny. Jeśli partnerzy biznesowi nie chcą sobie szkodzić, a pewnie zazwyczaj tak jest, to podzielane wartości i zdolność uczenia się nie mają wpływu na budowę wzajemnego zaufania. Dopiero gdy aktywnie dążą oni do partykularnego powodzenia kosztem partnerów biznesowych, wtedy te tzw. zachowania oportunistyczne niewątpliwie obniżają wzajemny poziom zaufania. Oliver E. Williamson zdefiniował zachowania oportunistyczne jako „niekompletne lub zniekształcone ujawnianie informacji, zwłaszcza świadomie podejmowane wysiłki, by wprowadzić w błąd, zniekształcić, zataić, zaciemnić lub pogmatwać sprawy w inny sposób” [Williamson 1998, s. 60]. Ponadto Williamson dodaje, że „oportunizm jest kłopotliwym źródłem behawioralnej niepewności w transakcjach gospodarczych, a niepewność ta znika albo wtedy, gdy poszczególne osoby są otwarte i uczciwe w swych staraniach o realizację indywidualnych korzyści, albo, alternatywnie, wtedy gdy można by założyć pełne podporządkowanie, samozaprzeczenie i posłuszeństwo” [Williamson 1998, s. 61]. Autonomiczne firmy nie są oczywiście wzajemnie w pełni podporządkowane. Dopiero partycypacja i komunikacja budują wzajemne zaufanie. Partycypacja powinna niewątpliwie być podwójnie rozumiana, po pierwsze, w znaczeniu wspólnego podejmowania decyzji ważnych z ekonomicznego punktu widzenia. Przede wszystkim dotyczy to decyzji inwestycyjnych, szczególnie w aktywa kapitałochłonne i silnie wpływające na koszty działalności gospodarczej. Partner biznesowy powinien być pewien (z zachowaniem normalnego ryzyka gospodarczego), że planowany zwrot z inwestycji dokona się w założonej perspektywie czasowej. Jest to możliwe tylko wówczas, gdy wszystkie istotne przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw opracowują wspólny biznesplan, nie autonomicznie każdy dla siebie, lecz dla całego łańcucha. Po drugie, partycypacja powinna także dotyczyć ustanowienia transparentnych kryteriów dzielenia się ryzykiem i zyskami z działalności gospodarczej. Przezwyciężenie oportunizmu w relacjach między ogniwami łańcucha dostaw wymaga więc bardzo specjalnie rozumianego posłuszeństwa wobec wspólnej idei przewodniej. Problem kształtowania zachowań ludzi i ich zorganizowanych zespołów jest w swej istocie problemem sprawowania władzy. Konwencjonalne jej rozumienie i najlepiej prawdopodobnie znana weberowska koncepcja władzy są wyznacznikiem myślenia większości menedżerów. Według Maxa Webera władza to możliwość przeprowadzenia swej woli nawet wbrew oporowi [Weber 2002, s. 39], czyli rozumienie to zakłada sprzeczność interesów i konieczność zdominowania partnera. 16 Piotr Banaszyk Oczywiście takie ujęcie kwintesencji władzy i w ślad za tym wyprowadzane dyrektywy sprawnego jej wykonywania z pewnością nie opisują poprawnie pożądanych relacji władczych w ramach łańcucha dostaw. Władzę w takim łańcuchu znacznie precyzyjniej przedstawia i wyjaśnia współczesna koncepcja Jurgena Habermasa. Według niego ujęcie weberowskie tłumaczy jak wzmacniać źródła władzy i silniej podporządkowywać jednostki jej podlegające, a to nie wystarcza w obecnych czasach. Podkreśla on, że w tej chwili to wiedza jest władzą (albo najważniejszym źródłem władzy). Stąd konkluzja – ten ma większą władzę, kto więcej wiedzy potrafi wprowadzić do systemu [Habermas 1983, s. 362]. Skoro ciągłe doskonalenie poszczególnych procesów biznesowych i poszczególnych produktów w łańcuchu dostaw powinno odbywać się w każdym z jego ogniw ze względu na dodawanie wartości dla klienta, przeto wiedzę do systemu wprowadzają wszyscy, czyli ma ona w tym łańcuchu rozproszony charakter. Oznacza to, że z tego punktu widzenia łańcuch dostaw należy określić jako w wysokim stopniu zdemokratyzowany. Demokracja wymaga partycypacji i łącznie pozwalają wytworzyć promotywacyjną sytuację dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw. 4. Motywacyjne podstawy zwinnego łańcucha dostaw Sprzyjająca nadaniu atrybutu zwinności sytuacja motywacyjna dla uczestników łańcucha dostaw oznacza wykreowanie takiego układu sił, aby byli oni skłonni do zachowań w pożądany sposób. Można sądzić, że w odniesieniu do łańcucha dostaw odpowiednią moc wyjaśniającą posiada tzw. dwuczynnikowa teoria motywacji autorstwa Fredricka Herzberga. Osiągnięciem Herzberga jest wykazanie, że motywacyjne znaczenie posiadają zarówno odczucia zadowolenia, jak i niezadowolenia doświadczane przez ludzi. W odróżnieniu od powszechnych wyobrażeń odczucia te nie są przeciwstawnymi wartościami jednego kontinuum. Ludzie mogą bowiem być w większym albo mniejszym stopniu zadowoleni niezależnie od odczuwanego w tym samym czasie stopnia niezadowolenia – także większego albo mniejszego. Za odczucia zadowolenia odpowiada zbiór czynników nazywanych motywatorami, a za odczucia niezadowolenia – czynniki higieny. Do tych pierwszych Herzberg zalicza osiągnięcia, uznanie, awanse, treść pracy, możliwość rozwoju osobistego i odpowiedzialność, z kolei czynnikami higieny są polityka przedsiębiorstwa i zarządzanie, nadzór techniczny, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, warunki pracy, świadczenia socjalne, zajmowana pozycja. Motywatory bezpośrednio Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw17 przyczyniają się do efektywności działalności, zaś czynniki higieny pośrednio w tym sensie, że ludzie niezadowoleni mają skłonność do porzucania instytucji, która nie gwarantuje likwidacji tego stanu, co wywołuje obniżkę efektywności wynikającą z nadmiernej fluktuacji zatrudnienia [Herzberg 1987, s. 111–113]. Czynniki higieny, a w szczególności polityka głównych przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw, ich styl zarządzania, bezpieczeństwo trwania w łańcuchu oraz pozycja negocjacyjna firmy będącej jego ogniwem, mogą kreować wyższy albo niższy poziom niezadowolenia kierownictwa przedsiębiorstwa uczestniczącego w łańcuchu dostaw. Jeśli niezadowolenie przekracza progową wielkość (zapewnie zależną od koniunktury gospodarczej w danym czasie, stopnia zmonopolizowania branży i jej perspektyw rozwojowych), to przedsiębiorstwo opuszcza łańcuch dostaw, zmienia swój model biznesu i przestaje łączyć swe przyszłe losy z danym łańcuchem dostaw. Jeśli ten próg nie jest przekroczony, kierownictwo przedsiębiorstwa uczestnika łańcucha tym bardziej współprzyczynia się do powodzenia łańcucha jako całości, im w wyższym stopniu jest zadowolone z działalności gospodarczej, tzn. jeśli dzięki temu rośnie prestiż i poprawia się wizerunek firmy, kierownictwo i pracownicy są doceniani oraz pojawiają się dobre perspektywy rozwojowe. Zakończenie Zwinność łańcucha dostaw przedsiębiorstwa uznaje się obecnie za podstawowe wymaganie narzucenia i utrzymania konkurencyjności przez przedsiębiorstwo poddane silnej presji konkurencyjnej. Rozważania dotyczące czynników zwinności najczęściej ograniczają się do badania i formułowania wytycznych co do fizycznego przepływu towarów oraz do wymiany informacji między współpracującymi firmami. Zwykle pomija się społeczną stronę zarządzania łańcuchem dostaw. Jeśli ją właśnie uczynić centrum badań, to można zorientować się, że inne są czynniki zwinności w odniesieniu do wewnętrznego i inne – do zewnętrznego łańcucha dostaw. Wewnętrzny łańcuch dostaw wymaga zarządzania wiedzą w firmie, wysokiej zewnętrznej jej elastyczności oraz jakościowego podziału pracy. Z kolei zewnętrzny łańcuch nabiera zwinności wraz z rosnącą demokratyzacją relacji biznesowych między współpracującymi przedsiębiorstwami i z powiększającą się partycypacją ich pracowników w podejmowaniu strategicznych decyzji inwestycyjnych. 18 Piotr Banaszyk Bibliografia Adair, J., 2001, Zespoły – anatomia biznesu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa. Addis, M., Holbrook, M., 2001, On the Conceptual Link between Mass Customization and Experiential Consumption: an Explosion of Subjectivity, Journal of Consumer Behaviour, vol. 1, no. 1. Banaszyk, P., 2014, Zwinne dostosowania przedsiębiorstw na rynkach z okazjonalną przewagą konkurencyjną, Ruch Prawniczy, Socjologiczny i Ekonomiczny, nr 1. Barratt, M., 2004, Understanding the Meaning of Collaboration in the Supply Chain, Supply Chain Management, An International Journal, vol. 9, no. 1. Cheng, J.-H., Yech, C.-H., Tu, C.-W., 2008, Trust and Knowledge Sparing in Green Supply Chains, Supply Chain Management, An International Journal, no. 3/4. Denning, S., 2012, When Will US Firms Become Agile: Internal Agility at Zara, http:// www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/09/20/when-will-us-firms-becomeagile-part-2-internal-agility-at-zara/ [dostęp: 30.10.2014]. edi.pl [dostęp: 28.10.2014]. Encyklopedia zarządzania, 2014, http://mfiles.pl/pl/index.php/Efekt_synergii [dostęp: 30.10.2014]. Encyklopedia zarządzania, 2014, http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_wiedz%C4%85 [dostęp: 26.09.2014]. Gattorna, J., 2013, Dynamiczne łańcuchy dostaw. Wartość tworzą ludzie, Eurologistics, Poznań. Gołembska, E., 2014, Logistyka międzynarodowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Gordon, I.H., 2001, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa. Greenberg, P., 2009, http://the56group.typepad.com/pgreenblog/2009/07/time-to-put-a-stake-in-the-ground-on-social-crm.html [dostęp: 2.04.2013]. Habermas, J., 1983, Teoria i praktyka, PIW, Warszawa. Herzberg, F., 1987, One More Time: How do You Motivate Employees, Harvard Business Review, September–October. Koste, L., Malhotra, M., Sharma, S., 2004, Measuring Dimensions of Manufacturing Flexibility, Journal of Operation Management, no. 24. Lee, H., 2005, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, Harvard Business Review Polska, luty. Łupicka, A., 2007, Sieci logistyczne, Logistyka, nr 1. Machol-Zajda, L., 2008, Rozwój elastycznych form pracy, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5. Mroziewski, M., 2008, Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania i warunki jego rozwoju, Difin, Warszawa. Orczyk, J., 2009, Wokół pojęć kwalifikacji i kompetencji, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3–4. Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw19 Paliszkiewicz, J., 2011, Orientacja na zaufanie w przedsiębiorstwach, pztp.pl [dostęp: 28.10.2014]. Paliwoda-Matiolańska, A., 2009, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Perechuda, K., 2005, Pracownicy wiedzy jako kreatorzy potencjałów, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5. Pipe, J., 1999, Mass Customization: the New Frontier in Business Competition, Harvard Business Press, Boston. Pszczołowski, T., 1978, Organizacja od dołu i od góry, WP, Warszawa. Rigby, C., Day, M., Forrester, P., Burnett, J., 2000, Agile Supply: Rethinking Systems Thinking, Systems Practice, International Journal of Agile Management Systems, no. 2/3. Rudnicki, J., 2012, Indywidualizacja produktu, Log24.pl [dostęp: 30.10.2014]. Staniewski, M., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą, Vizja Press & IT, Warszawa. Szymczak, M., 2013, Modele zarządzania informacja w łańcuchu dostaw, Organizacja i Kierowanie, nr 4 (157). Trzcieliński, S., 2011, Przedsiębiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań. Tsourveloudi, N.C., Valavanis, K.P, 2002, On the Measurement of Enterprise Agility,. Journal of Intelligent and Robotic Systems, vol. 33 (3). Weber, M., 2002, Gospodarka i społeczeństwo, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Williamson, O., E., 1998, Ekonomiczne instytucje kapitalizmu. Firmy, rynki, relacje kontraktowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Woś, R., 2014, Dziecięca choroba liberalizmu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa. STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Benjamin Gozlan Shenkar College of Engineering, Design and Art, Ramat-Gan, Israel [email protected] LEAN MANAGEMENT LITERATURE REVIEV 2009–2013: THE INFLATION PHASE AND SETTING THE PACE TOWARDS AGILITY Abstract: The adoption of Lean Production practices by growing numbers of organizations and the tangible benefits in applying them, highlights the vast potential of operational and economic gains that companies can achieve by implementing Lean Management. Following Stone’s [2012] segmentation of Lean literature into time phases, we titled the five-year period 2009–2013 as the “inflation” phase, since about 50% of the total count of academic articles on the phenomenon ever published were during this period. The author also reviews recent literature regarding the concepts of “agile manufacturing”, often seen as the next step after “lean manufacturing” in the evolution of Operations Management and of lean supply chain and agile supply chain management, being closely relevant to both. Keywords: lean management, lean production, lean manufacturing, agile manufacturing, lean-six sigma (LSS), quick response manufacturing (QRM), lean supply chain; operations management. JEL Classification: C44, D24, L11, L14, L15. ANALIZA PIŚMIENNICTWA POŚWIĘCONEGO SZCZUPŁEMU ZARZĄDZANIU W LATACH 2009–2013: FAZA „NADMUCHIWANIA” I PODĄŻANIE W KIERUNKU ZWINNOŚCI Streszczenie: Wdrażanie praktyk szczupłej produkcji (lean production) do coraz większej liczby przedsiębiorstw oraz korzyści, o charakterze operacyjnym i ekonomicznym, jakie dzięki temu one odnoszą, świadczą o ogromnym potencjale, jaki niesie ze sobą szczupłe zarządzanie (lean management). Przyjmując systematykę etapów rozwoju piśmiennictwa proponowaną przez Stone’a [2012], pięcioletni okres 2009–2013 nazwano okresem „nadmuchiwania”, jako że ok. 50% wszystkich publikacji naukowych poświęconych Lean management literature reviev 2009–201321 szczupłemu zarządzaniu zostało opublikowanych właśnie w tym okresie. Przedmiotem artykułu są także koncepcje zwinnego wytwarzania (agile manufacturing), które postrzegane jest jako kolejny po szczupłym wytwarzaniu krok w rozwoju wiedzy w zakresie zarządzania operacjami. Właściwą ekspozycję w tekście zyskała także tematyka szczupłych i zwinnych łańcuchów dostaw. Słowa kluczowe: szczupłe zarządzanie, szczupła produkcja, szczupłe wytwarzanie, zwinne wytwarzanie, lean-six sigma, quick response, szczupły łańcuch dostaw, zarządzanie operacjami. Introduction: Lean Management “Lean” business process management is a relatively new field of research within Operations Management (OM), and its role in business, government, and civil society is growing. Applications of “lean production” (LP) principles are common nowadays not only in manufacturing but also in a wide range of non-manufacturing industries , e.g. project management, healthcare, construction, information systems, entrepreneurship (lean start-up), military, banking, insurance, education, logistics, procurement, and supply chain management (lean SCM), to mention but a few. Literature relates to “lean production”, “lean manufacturing”, “lean thinking”, and “lean management” as synonyms. However, in the context of this literature review, the author finds the generic term “lean management” (LM) more suitable than the others, since the application areas discussed cover manufacturing as well as a variety of non-manufacturing industries. The main objective of this paper is to review the current relevant academic literature, while demonstrating the growth in the number of LM-related publications, together with a growing spread of both geographical relevance and of the areas of variety in the application. The review is limited, however, only to peer-reviewed academic publications in English. Clearly, publications in many other languages discuss the phenomenon with an increasing amount of publications in open-source electronic journals not subject to peer-review and practice. In addition, several leading not -for-profit institutions (e.g. The Lean Enterprise Institute with Womack and Shook, in the US, and the Lean Enterprise Academy with Jones, in the UK) publish numerous non-academic LM-related papers in ever growing numbers. The fundamental concept of LM is to provide products and/or services of superior quality, at a competitive cost and within a competitive lead-time for the customer and/or the consumer. Although “nothing is new under the 22 Benjamin Gozlan sun” with LM, as per Ohno, some of its building blocks are counter-intuitive. An example is the issue of overproduction: producing more products than those needed for immediate use. Accorsding to LM overproduction is not necessary (and therefore is a “waste”), as long as market demand is met. Machines and operators do not always need to be fully utilized [Arnold, Chapman and Clive 2011]. This surge capacity changes dramatically both cost accounting and performance measurement. Another example is the “total productive maintenance” approach (TPM) to manufacturing assets which is counter-intuitive to the common “if it’s not broken, don’t fix it” approach. Although of minor significance critiques on and debates around LM take place, including documented failures to “transform” from traditional production (normally mass, but also craft-production) to LM and in applying LM principles in non-manufacturing industries. Evidence of the negative influence on workers’ work satisfaction, stress, and on labour relations, exists as well (see for example [Hasle et al. 2012] and [Seddon and O’Donovan 2010]). Academic research of the LM phenomenon is also growing and the quantity of publications in academic journals in the past five years reviewed (2009–2013) contains about 50% of the total existing LP literature. This phenomenon is the reason for naming the period of LM literature reviewed (years 2009–2013) as “the inflation phase”. In the past 60+ years, LM has evolved to encompass several concepts to include quality, process management and problem-solving techniques such as Total Quality Management (TQM) and Six-Sigma, Total Productive Maintenance (TPM), and the Theory of Constraints (TOC), into a holistic approach focused on achieving operational excellence (see for example [Friedli et al. 2010] and [Moyano-Fuentes and Sacristán-Díaz 2012]). Significant amounts of evidence shows that adopting LM principles improves business results at firm/organization level (see for example [Womack and Jones 1996] and more recently [Fullerton and Wempe 2009]). However the common perception of LM nowadays in the western world is threefold (see for example [Arnold, Chapman and Clive 2011] and [Vollmann et al. 2011]), and in the eyes of most scholars it is far more than a cost reduction fad: –– a philosophy preaching for total elimination of all waste and optimization of resources used, –– a toolbox of process improvement and problem-solving tools and techniques, and Lean management literature reviev 2009–201323 –– an organizational culture and eco-system through which organizations and their business partners gain superior quality and customer satisfaction whilst continuously improving. 1. Lean Management definitions and terms As mentioned above both manufacturing and non-manufacturing industries adopt LM principles. However since its origins started with the car assembly lines at Toyota, much of the basic terminology of LM has its origins at Toyota [Vollmann et al. 2011]. The author believes that one cannot grasp the concept of LM without realizing the development of its perception outside Toyota, from a highly efficient production and inventory control system, to a holistic management culture. The following paragraphs therefore briefly describe the three phases of the development – “Just-In-Time” (JIT), “lean production”, and “lean thinking”. Just-In-Time (JIT). The first factor easy to observe when looking at Toyota was LM’s JIT building block. The American Production and Inventory Control Society (APICS, aka “Advancing Productivity Innovation and Competitive Success”) definition for JIT as “a philosophy of manufacturing is “A philosophy of manufacturing based on the planned elimination of all waste and on continuous improvement of productivity. The goal is to have only the required inventory when needed; to improve quality to zero defects; to reduce lead times by reducing setup times, queue lengths, and lot sizes; to incrementally revise the operations themselves; and to accomplish these activities at minimum costs” [Blackstone 2010]. Lean production (LP). Whilst JIT concentrates on timing, LP outlines the means to achieve it. The definition of APICS for LP as a philosophy of production is “A philosophy of production that emphasizes the minimization of the amount of all the resources (including time) used in the various activities of the enterprise. It involves identifying and eliminating non-value-adding activities in design, production, supply chain management, and dealing with customers. Lean producers employ teams of multi-skilled workers at all levels of the organization and use highly flexible, increasingly automated machines to produce volumes of products in potentially enormous variety. It contains a set of principles and practices to reduce cost through the relentless removal of waste and through the simplification of all manufacturing and support processes” [Blackstone 2010]. 24 Benjamin Gozlan Lean thinking. In their book “Lean Thinking” Womack and Jones [1996], the two pioneers took the LP concept a step forward to present a broader approach and summarized ‘lean thinking’ in the following five principles. The definitions are from Blackstone [2010]: 1.Precisely specifying value by specific product/service: value is a capability provided to a customer at the right time at an appropriate price, as defined in each case by the customer: „the worth of an item, good, or service”. 2.Identify the value stream for each product/service: value streas are the specific activities required to design, order, and provide a specific product\service: „the processes of creating, producing, and delivering a good or service to the market. For a good, the value stream encompasses the raw material supplier, the manufacture and assembly of the good, and the distribution network. For a service, the value stream consists of suppliers, support personnel and technology, the service »producer« and the distribution channel. The value stream can be controlled by a single business or a network of several businesses”. 3.Make value flow without interruption: flow is the progressive achievement of tasks along the value stream so that a product proceeds from design into the hands of the customer with no stoppages, scrap, or backflow: „a system in which work flows over a stationary path, usually with little variance in the rate of flow. This is known as repetitive manufacturing if discrete units are produced and otherwise is referred to as continuous manufacturing”. 4.Let the customer pull value from the producer: pull is a system of cascading production and delivery instructions bottom-up, from downstream to upstream activities. APICS define pull systems as „(1) in production, the production of items only as demanded for use or to replace those taken for use. (2) In materials control, the withdrawal of inventory as demanded by the using operations. Material is not issued until a signal comes from the user, and (3) In distribution, a system for replenishing field warehouse inventories where replenishment decisions are made at the field warehouse itself , not at the central warehouse or plant”. 5.Pursue perfection: perfection is a state of the complete elimination of waste („Muda”), so that all activities along a value stream create value. As mentioned above the author finds the generic term “lean management” (LM) more suitable to name the lean phenomenon than JIT, LP, “lean manufacturing”, “lean thinking”, or simply “lean”, since the areas discussed cover both manufacturing and non-manufacturing industries. Moreover the Lean management literature reviev 2009–201325 author aims at an audience including researchers and practitioners not only from the field of OM, but also from research fields in business management and economics and does not wish to narrow the discussion either to „production” or to „manufacturing”. 2. Early research (up to year 2009) and Stone’s “Four Decades of Lean: a Systematic Literature Review” [Stone 2012] As an academic discipline operations management (OM) is, almost by definition, close to practice [MacCarthy et al. 2013]. Being an emerging OM research field, LM follows as well, and LM academic literature is therefore largely one of case studies [Vollmann et al. 2011]. Reading recent LM literature reviews (see for example [Camacho-Miñano, Moyano-Fuentes and Sacristán-Díaz 2013] and [Moyano-Fuentes and Sacristán-Díaz 2012]) the author finds Stone’s review inspiring. Stone argues that since the introduction of the term “lean production” [Krafcik, 1988a, 1988b] and [Womack, Jones and Roos 1990], the majority of LM literature stems from OM and from Industrial Engineering (IE) disciplines, with few from social sciences and divides LM literature published up to year 2009 chronologically into five typical periods or maturity phases: –– Discovery phase (1970–1990): Contains more books written by practitioners than academic articles. Early publications are from [Drucker 1971], describing some ‘Japanese management practices’, and from [Sugimory, Kusunoki and Uchikawa 1977], being the first article in English exploring the ‘Toyota Production System’ (TPS) and introducing it to the western world. –– Dissemination phase (1991–1996): Labour relations related articles followed the early LM publications identifying threats to unionized firms from more flexible ones. Articles named “LP” and “LM” as synonyms, explored the benefits from applying LM principles also to non-production processes. –– Implementation phase (1997–2000): Articles noted Womack and Jones’ [1996] book as being influential in helping firms to better understand the strategic approach to LM transformation. Empirical studies employed quantitative and qualitative methods contributing to the required LM knowledge base. –– Enterprise phase (2001–2005): Womack and Jones [1996], and Jones and Womack [2003] inspired the expansion of LM outside the shop floor and 26 Benjamin Gozlan LM literature during the enterprise phase significantly shifted to other areas of the enterprise, e.g. R&D, marketing, finance and human resources development (HRD). –– Performance phase (2006–2009): An increase in the quantity of LM related articles published in the year 2006 (26 articles, compared to 15 in 2004, as per Stone’s sample), influenced Stone’s decision to split the decade into two phases. A possible reason for that is the dramatic new positioning of Toyota, taking the lead from GM as the world automotive industry’s leader. 3. Recent research (2009–2013): the LM research inflation phase Utilizing EBSCO and the Thomson-Reuters web-of-science search tools the author identified the following leading LM-related academic journals, searching for “lean management”, “lean manufacturing”, “lean production”, or “lean thinking” in the title, abstract, or as a subject or key term: 1.International Journal of Production Research (Taylor & Francis, UK) 2.Journal of Manufacturing Technology Management (Emerald, UK) 3.Management Services (The Institute of Management Services, UK) 4.Production Planning & Control (Taylor & Francis, UK) 5.International Journal of Operations & Production Management (Emerald, UK) In the following sections the review covers recent research published in these top-5 journals in the past five years (2009 – beginning of 2014). This convenient sample amounts to 99 papers, containing 43% (99 out of 232 articles) of the publications in the top-20 journals published during the period and therefore representing it well. The author finds five key points that characterize LM research during the inflation phase compared to previous phases: First, the quantity of LM peer-reviewed academic articles is growing significantly and not linearly. Second, the range and variety of areas of application of LM and research fields is growing. Third, the geographical spread of LM research is growing. Fourth, a reasonable proportion (80:20) tends to exist between empirical and descriptive LM research and fifth, healthy critiques exist. The author decided to classify the “inflation phase” reviewed articles reviewed into four typical bundles, sub-grouped into descriptive vs. empirical research sub-groups. Lean management literature reviev 2009–201327 4.1. Descriptive research – LM literature reviews The sample holds only two pure literature reviews both suggesting ways to classify the un-structured LM literature. Trying to construct the unstructured current LM literature, Hoss and ten Caten [2013] presented the concept of “lean schools of thought” and identified seven “schools of thought”: (1) systems engineering; (2) systems architecture; (3) operations research; (4) organizational development; (5) contingency systems; (6) socio-technical systems, and (7) evolutionary. Complementary to this and exploring LM research areas and opportunities for future studies, Marodin and Saurin [2013] suggested a classification into six research areas: (1) structure/scope of LM systems; (2) factors influencing LM implementations; (3) methods for implementing LM systems; (4) LM assessment methods; (5) results of implementing LM systems; and (6) adaptation of LM to particular sectors. 4.2. Descriptive research – LM philosophy/theory/paradigm/models The sample contains 17 papers dealing with LM conceptually. Researchers deal with advanced LM models and assessment tools, decision-supportive frameworks and tools, LM transformation paths with manufacturing cells and look at OM research methods in the post-LM era. Addressing LM assessment models Camacho-Miñano, Moyano-Fuentes and Sacristán-Díaz [2013] concluded that models considering financial and operational indicators and contextual factors find a positive and significant impact of LM on financial performance. Similarly, Wong et al. [2014] constructed a “lean index” suggesting a way to quantify “leanness” using a multicriteria approach i.e., “analytic network process” (ANP). Various decision-supportive frameworks and tools are given, for example, by Hallgren and Olhager [2009] and by Ramesh and Kodali [2012]. LM transformations are also addressed by Taylor, Taylor and McSweeney [2013], and by Deflorin and Scherrer-Rathje [2012], looking at the LM environment from the point of view of long-term stability and sustainability and at different LM paths of transformation from both mass- and craft-production to lean-managed environments. Manufacturing cells (MCs) are addressed, for example, by Saurin, Morodin and Ribeiro [2011], Deif [2012] and by McDonald et al. [2009], assessing their specific LM best practices, the way they deal with uncertainty and the optimal way workers should be assigned, emphasizing the importance of rotation in a cross-trained workforce. 28 Benjamin Gozlan Arguing that as an academic discipline operations management (OM) is almost by definition close to practice, MacCarthy et al. [2013] suggested that some fresh research approaches must evolve to reflect the new LM realities, enhancing OM as a theoretically sound and practically relevant discipline. In an exceptional paper Seddon [2011] states that LM fits with the current management paradigm and offers to solve problems that managers think they have. However many of them disappoint when results fail to come up to expectations and the improvements do not benefit the bottom line. 4.3. Empirical research – LM human resources development (HRD), and cultural aspects The sample contains fifteen papers dealing with LM cultural and human resources development (HRD) . Researchers look at various HRD aspects, at cultural and HRM aspects, at managerial lessons and at LM simulation games. Human resources development (HRD) aspects are addressed by Lucey [2009] and by Longoni et al. [2013]. Researchers are looking at employees’ engagement, commitment and participation, dealing with a temporary workforce, and with employees’ health, safety and well-being. An exceptional publication from Hasle et al. [2012] concludes that there is strong evidence for the negative impact of LM on both the working environment and on employees’ health and well-being in cases of manual work with low complexity. Cultural and HR management related aspects are addressed by Badurdeen, Wijekoon and Marksberry [2010], and by Atkinson and Nicholls [2013]. Researches look at a range of cultural and HR management (HRM) related aspects, cover the roles of culture and of HRM in LM transformations, culture change process, the issue of corporate culture, success-related cultural factors and address the issue of trans-nationality. The complementary effects on operational performance (OP) of two of the main LM bundles of practice, namely JIT and TQM, were presented by Furlan, Vinelli and Pont [2011], emphasizing that only plants characterized by a significant adoption of HRM practices enjoy the effects of TQM and JIT on OP. Todd, Maika and Jan [2011] addressed the role of management exposure to external information sources, i.e. training sessions, plant visits, and conferences in helping to achieve LM goals. Their research results confirm that this management exposure and commitment to LM both have positive influence on “lean thinking”. In a joint paper, Ballé and Bouthillon [2011] exchange LM-related academia and practice managerial lessons they have learned. Ozelkan and Galambosi [2009] introduce a simulation game, Lean management literature reviev 2009–201329 named the “Lampshade Game”, aimed at educating students and industry professionals on LM principles. The game enables the comparison of craft, mass, and Lean manufacturing methods using different operational and financial metrics. 4.4. Empirical research – various LM application areas, tools, and case studies The majority of publications in the sample (sixty-five) present various application areas, tools and case studies. For convenience the author sub-divided the contents into five main sub-groups: research and development (R&D), manufacturing execution, supply chain management, services and country specific studies. –– Research and development (R&D). The sample contains only two (2) papers dealing with research & development, presenting practical applications of LM principles in the field. Wang et al. [2012] present a systematic implementation framework for “lean product development” (LPD), whilst Pullan, Bhasi and Madhu [2013] developed a “concurrent engineering” (CE) based decision support tool. –– Manufacturing execution. The sample contains ten (10) papers dealing with manufacturing execution and supportive IT applications. Researchers deal with the way ERP and MES systems support LM, quantity control and with the adoption of demand-pull strategy in non-traditional LM environments. –– Supply chain management (SCM). The sample contains nine (9) papers dealing with supply chain management (SCM) and with the related issues of procurement and material handling. Researchers deal with strategic ‘lean SCM’ issues, the relationships with customers and with vendors, managing LM in material handling operations and with managing knowledge in the SC (see section 5 for a more detailed review of lean supply chain management). –– Service industries. The sample contains thirteen (13) papers dealing with service industries, most of them (eight papers) relate to the UK. Researchers deal with ‘lean services’ methodology and measurement, case studies in the public sector in Mexico, in the private sectors in Portugal and in the US and discuss the public sector in the UK as well as call centres in the private sector. –– Country/economy specific case studies. The sample contains thirtyone (31) papers dealing with various country/economy specific case 30 Benjamin Gozlan studies. India has the largest number of publications (eight papers), followed by the US (six papers) and the UK (five papers). Within the rest of the publications, whilst the developed economies are modestly represented (Ireland, Japan, Spain and Sweden), the author found that most of publications represent developing economies (Brazil, China, Indonesia, Pakistan, Taiwan, Thailand, Trinidad & Tobago and Turkey). Common to all the case studies is that the adoption of LM practices and the tangible benefits of applying them highlight the vast potential of operational gains companies can achieve by implementing LM. Prominent benefits are higher inventory turnover, better quality, decreased costs, less production and warehousing areas required, improved employee satisfaction, improved customer service and growth in market share and profitability. 5. Supply chain management (SCM) A closely related subject and research field to operations management and manufacturing is the concept of supply chains (SCs), or supply chain management (SCM). Therefore, not surprisingly, one of the first application areas to adopt LM is the “supply chain” with the relatively new concept of “lean supply chain” or “lean supply chain management” [Martin 2008]. Coincidentally the leading professional organizations addressing the two closely related research areas, APICS and the Supply Chain Council (SCC), announced a merger in May 2014. „The merger takes two recognized leaders in supply chain research, education and professional certifications and creates a comprehensive source for corporations and individuals seeking to improve performance” [Eshkenazi 2014, pp. 6]. It is solid evidence of the complementary nature of the two research areas and it justifies the diffusion of LM principles from manufacturing throughout the entire SC. The supply chain is „the global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information, physical distribution, and cash”, and it is based on Porter’s concept of the ‚value chain’. Supply chain management (SCM) is „the design, planning, execution, control, and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value, building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics, synchronizing supply with demand, and measuring performance globally” [Blackstone 2010]. Womack and Jones [1996] defined the “lean supply chain” as the “lean enterprise”. The following is its definition from APICS: „A group of individuals, Lean management literature reviev 2009–201331 functions, and sometimes legally separate but operationally synchronized organizations. The value stream defines the Lean Enterprise. The objectives of the Lean Enterprise are to specify correct value to the ultimate customer and to analyze and focus the value stream, so that it does everything from product development and production to sales and service by removing actions that do not create value. Actions that do create value proceed in a continuous flow, as pulled by the customer. Lean Enterprise differs from a »virtual corporation« in which the organizational membership and structure keeps changing” [Blackstone 2010]. As mentioned above the sample contains nine (9) papers dealing with the adoption of LM principles in supply chain management (SCM) and with the related issues of procurement and material handling. However, searching specifically for ‘lean supply chain’ in the titles, abstracts, or as key or subject terms, the author examined some 24 articles published during the inflation phase (2009 – October 2014). Some of the articles are already in the sample, but more articles are to be found in journals other than the leading five sampled, especially in “supply chain management”, from Emerald. Strategic lean SC issues are addressed by Godsell [2009], and by Soni and Kodali [2012], looking at LM principles and their adoption in the consulting industry and challenging the LM concept with some other popular SC systems, i.e. agile, leagile, resilient and green SCs. Covering three concepts, namely the principles of strategic alignment, the philosophy of LM, and the output derived from the Cranfield University Innovative Manufacturing Research Council (IMRC) project, Godsell [2009] describes the adoption of a customer driven supply chain strategy by a “lean enterprise consultancy” (S.A. Partners). He argues that it is possible to obtain enterprise-wide alignment and competitive advantage applying LM in a supply chain context. At the same time , whilst looking at Indian manufacturing industry, Soni and Kodali [2012] evaluated the reliability and validity of LM, agile and leagile SC competitive strategies (CSs), in the three SC strategies (SCSs) evident in SCM literature: cost efficiency, time responsiveness and a hybrid of the two. The authors propose a framework for selecting LM, agile or leagile CS, based on the foundations of each supply chain strategy. The relationships with customers and vendors are addressed by Moyano-Fuentes et al. [2012] and by So and Sun [2011]. Research deals with the impact of the level of the cooperation, the effect of LM on the SC with Lean procurement and with the role of electronic integration as a Lean SC enabler. 32 Benjamin Gozlan Reviewing a large sample of manufacturers in Spanish industry, MoyanoFuentes, Sacristán-Díaz and Martínez-Jurado [2012] examined the impact of the level of cooperation with suppliers and customers on LM adoption. Results show that greater levels of cooperation with suppliers do not affect the intensity of LM adoption, but the greater the cooperation with customers, the higher the intensity of LM adoption becomes. . Similarly, by means of a theoretical model based on the ‘innovation diffusion theory (IDT), So and Sun [2011] examined the relationship between electronic-enabled SC integration and the adoption of LM. Results show that IDT could explain LM adoption and that electronic-enabled SC integration positively influences the perceived relative advantage of LM and consequently leads to its long-term adoption. In order to manage LM in material handling operations in a petroleum drill bit manufacturing company, Green, Lee and Kozman [2010] developed a methodology that provided the operations group with a tool to assist them in defining the objectives of their LM transformation. The case demonstrates success although top-level management dictated LM as a mandatory waste reduction tool. A decision-focused knowledge management framework, presented by Liu et al. [2013], supports collaborative decision making for Lean SCM. They developed a multi-layer knowledge model to capture the know-why and know-with, together with the know-what and know-how, a knowledge matrix for knowledge elicitation and a decision tree for the design of the knowledge base. 6. Agile manufacturing and agile supply chains On reviewing LM literature one cannot ignore the term “agile”. In this paper the term is mentioned several times, (excluding in the abstract and the key words), in conjunction with manufacturing and with supply chain. The following, therefore, is a short discussion on “agility”, derived from the discussion on “leanness”. In the context of operations management, agility is “the ability to successfully manufacture and market a broad range of low-cost, high-quality products and services with short lead times and varying volumes that provide enhanced value to customers through customization. Agility merges the four distinctive competencies of cost, quality, dependability, and flexibility”. Respectively, ‘agile manufacturing’ is “the ability to respond quickly Lean management literature reviev 2009–201333 to unpredictable changes in customer needs by reconfiguring operations” [Blackstone 2010]. A popular synonym for agile manufacturing is ‘quick response manufacturing’ ([Suri 2010]. Analyzing the above definitions and comparing them to those of LM, the author observes the following: 1.Both approaches share the four distinctive competencies of cost, quality, dependability and flexibility. They also share short lead times and varying production volumes. 2.While demand stability is key for a LM environment to operate smoothly, an agile environment would successfully deal with unpredictable changes in customer needs. 3.Flexibility within a LM environment would normally be between different products in one product family (flexibility within a family), while flexibility in an agile environment would be between products from different product families (flexibility between families). 4.The two approaches do not contradict but rather complement each other. Moreover a facility can be both lean and agile at the same time. In that case the terms “leagile”, or “agilean”, or “hybrid lean-agile”, (see [Elmoselhy 2013]), are used. 5.Agility would fit best when based on LM principles and practice and therefore we could consider it as an evolutionary step in the field of operations management. Reviewing the literature from the past three years (2012–2014) utilizing EBSCO and the Thomson-Reuters web-of-science search tools, gathered 24 articles searching for ‘agile manufacturing’ or ‘agile supply chain’ in the title, abstract, or as a subject or key term were collected. Two articles are already in the sample, since they address both key words “lean” and ‘agile’. For the rest, the author refers to the most cited ones, as far as could be tracked. Agile manufacturing systems and their respective agile supply chains are addressed by Frei and Whitacre [2012], Hasani, Zegordi and Nikbakhsh [2012] and by Costantino et al. [2012] dealing with the contingency of agile manufacturing systems, with supply chain network designs and suggesting operational models for agile supply chains. Introducing new principles for improving upon the design and implementation of agile manufacturing and assembly systems, Frei and Whitacre [2012] focus on challenges that arise while dealing with current novel conditions. They describe an important mechanism by which biological systems can cope with uncertainty through properties described as degeneracy and 34 Benjamin Gozlan networked buffering and review some evidence from simulations using evolutionary algorithms that support some of their conjectures. Proposing a general, comprehensive model for strategic closed-loop supply-chain-network-design under interval data uncertainty, Hasani, Zegordi and Nikbakhsh [2012] consider various assumptions such as multiple periods, multiple products and multiple supply chain echelons, as well as uncertain demand and purchasing cost. Parameters’ The uncertainties of the parameters are handled by means of a robust interval optimization technique and the model matches with the decision-making environments of the food and high-tech manufacturing industries. Assuming that the manufacturing system is composed of different stages, Costantino et al. [2012] present a technique for the strategic management of the chain, addressing supply planning and allowing the improvement of the MSC agility in terms of ability to reconfigure in order to meet performance. A case study describes the optimal MSC configuration of an Italian manufacturing firm, the results showing that the design method provides managers with key answers to SC agility issues. Conclusion and recommendations Reviewing LM literature provides sound evidence as to the positive effect that LM adoption has on the competitiveness of firms and organizations up to corporate level. Evidence from the field documents benefits gained from LM adoption all over the globe, in both developed and developing economies. Empirical research includes LM human resources development (HRD) and cultural aspects, and the range of application areas in the selected sample is wide and it covers, in addition to manufacturing, fields such as R&D, supporting information technologies and systems, supply chain management, purchasing and various service industries, in both the public and private sectors, to mention but a few. However the author could not find much research investigating the relationships between the level of adoption of LM principles in economies and nations and their competitiveness (as assessed, for example, by the GCI). Closing this gap is the main recommendation for further research in the field of LM. An exception, however, exists. In “Lean Supply Chains and the Competitiveness of Emerging Market Firms”, Mefford [2013] addresses the issue of whether the type of supply chain can have a significant effect on the pace and Lean management literature reviev 2009–201335 tenor of economic development of an economy, using several case studies to illustrate these effects. Mefford argues that the spread of LM/TPS and its derivatives could improve technology transfer to an economy and diffuse it more widely than traditional forms of production systems and supply chains. The result is faster economic development through a more rapid transition to higher value-added manufacturing and more export-competitive industries in terms of price, quality and flexibility. The mechanisms for technology transfer in LM are the emphasis on soft technology (that is, process and management skills) and the fuller development of human resources in firms. The spread of these capabilities through the supply chain accelerates the effects on economic growth and development . References Arnold, J.R.T., Chapman, S.N., Clive, L.M., 2011, Introduction to Materials Management, 7th ed., Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall. Atkinson, P., Nicholls, L., 2013, Demystifying Lean Culture Change and Continuous Improvement, Management Services, vol. 57, no. 3, pp. 10–15. Badurdeen, F., Wijekoon, K., Marksberry, P., 2010, An Analytical Hierarchy Process-based Tool to Evaluate Value Systems for Lean Transformations, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 22, no. 1, pp. 46–65. Ballé, M., Bouthillon, J., 2011, Leadership Lessons in Lean Construction, Management Services, vol. 55, no. 4, pp. 30–33. Blackstone, J.H. (ed.), 2010, APICS Dictionary. 13th ed. Chicago: APICS The Association for Operations Management. Camacho-Miñano, M., Moyano-Fuentes, J., Sacristán-Díaz, M., 2013, What Can We Learn from the Evolution of Research on Lean Management Assessment?, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 4, pp. 1098–1116. Costantino, N., Dotoli, M., Falagario, M., Fanti, M., Mangini, A., 2012, A Model for Supply Management of Agile Manufacturing Supply Chains, International Journal of Production Economics, vol. 135, no. 1, pp. 451–457. Deflorin, P., Scherrer-Rathje, M., 2012, Challenges in the Transformation to Lean Production from Different Manufacturing-process Choices: a Path-dependent Perspective, International Journal of Production Research, vol. 50, no. 14, pp. 3956–3973. Deif, A.M., 2012, Dynamic Analysis of a Lean Cell under Uncertainty, International Journal of Production Research, vol. 50, no. 4, pp. 1127–1139. 36 Benjamin Gozlan Drucker, P.F., 1971, What We Can Learn from Japanese Management, Harvard Business Review, vol. 49, no. 2, pp. 110–122. Elmoselhy, S.M., 2013, Hybrid Lean-agile Manufacturing System Technical Facet, in Automotive Sector, Journal of Manufacturing Systems, vol. 32, no. 4, pp. 598–619. Eshkenazi, A., 2014, APICS, SCC Show Forward Thinking, APICS, vol. 24, no. 4, p. 6. Frei, R., Whitacre, J., 2012, Degeneracy and Networked Buffering: Principles for Supporting Emergent Evolvability in Agile Manufacturing Systems, Natural Computing, vol. 11, no. 3, pp. 417–430. Friedli et al. (eds.), 2010, The Pathway to Operational Excellence in the Pharmaceutical Industry, Aulendorf (Germany): Editio Cantor Verlag. Fullerton, R., Wempe, W., 2009, Lean Manufacturing, Non-financial Performance Measures and Financial Performance, International Journal of Operations and Production Management, vol. 29, no. 3, pp. 214–240. Furlan, A., Vinelli, A., Pont, G., 2011, Complementarity and Lean Manufacturing Bundles: an Empirical Analysis, International Journal of Operations and Production Management, vol. 31, no. 8, pp. 835–850. Godsell, J., 2009, Embracing the Five Lean Principles, Management Services, vol. 53, no. 3, pp. 36–38. Green, J., Lee, J., Kozman, T., 2010, Managing Lean Manufacturing in Material Handling Operations, International Journal of Production Research, vol. 48, no. 10, pp. 2975–2993. Hallgren, M., Olhager, J., 2009, Lean and Agile Manufacturing: External and Internal Drivers and Performance Outcomes, International Journal of Operations and Production Management, vol. 29, no. 10, pp. 976–999. Hasani, A., Zegordi, S., Nikbakhsh, E., 2012, Robust Closed-loop Supply Chain Network Design for Perishable Goods in Agile Manufacturing Under Uncertainty, International Journal of Production Research, vol. 50, no. 16, pp. 4649–4669. Hasle, P., Bojesen, A., Jensen, P., Bramming, P., 2012, Lean and the Working Environment: a Review of the Literature, International Journal of Operations and Production Management, vol. 32, no. 7, pp. 829–849. Hoss, M., ten Caten, C., 2013, Lean Schools of Thought, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 11, pp. 3270–3282. Jones, D.T., Womack, J.P., 2002, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute. Krafcik, J.F., 1988a, Comparative Analysis of Performance Indicators at World Auto Assembly Plants, Master thesis, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA. Krafcik, J.F., 1988b, Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, vol. 30, no. 1, pp. 41–52. Liu, S., Leat M., Moizer, J., Megicks, P., Kasturiratne, D., 2013, A Decision-focused Knowledge Management Framework to Support Collaborative Decision Making Lean management literature reviev 2009–201337 for Lean Supply Chain Management, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 7, pp. 2123–2137. Longoni, A., Pagell, M., Johnston, D., Veltri, A., 2013, When Does Lean Hurt? An Exploration of Lean Practices and Worker Health and Safety Outcomes, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 11, pp. 3300–3320. Lucey, J.J., 2009, The Concept of a Lean Sustainability Zone, Management Services, vol. 53, no. 3, pp. 8–13. MacCarthy, B., Lewis, M., Voss, C., Narasimhan, R., 2013, The Same Old Methodologies? Perspectives on OM Research in the Post-lean Age, International Journal of Operations and Production Management, vol. 33, no. 7, pp. 934–956. Marodin, G., Saurin, T., 2013, Implementing Lean Production Systems: Research Areas and Opportunities for Future Studies, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 22, pp. 6663–6680. Martin, J.W., 2008, Operational Excellence: Using Lean Six Sigma to Translate Customer Value through Global Supply Chains. McGraw-Hill, New York. McDonald, T., Ellis, K., Van Aken, E., Koelling, P.C., 2009, Development and Application of a Worker Assignment Model to Evaluate a Lean Manufacturing Cell, International Journal of Production Research, vol. 47, no. 9, pp. 2427–2447. Mefford, R.N., 2013, Lean Supply Chains and the Competitiveness of Emerging Market Firms, International Journal of Business And Emerging Markets, vol. 5, no. 1, pp. 3–27. Moyano-Fuentes, J., Sacristán-Díaz, M., 2012, Learning on Lean: a Review of Thinking and Research, International Journal of Operations and Production Management, vol. 32, no. 5, pp. 551–582. Moyano-Fuentes, J., Sacristán-Díaz, M., Martínez-Jurado, P., 2012, Cooperation in the Supply Chain and Lean Production Adoption. Evidence from the Spanish Automotive Industry, International Journal of Operations and Production Management, vol. 32, no. 9, pp. 1075–1096. Ozelkan, E., Galambosi, A., 2009, Lampshade Game for Lean Manufacturing, Production Planning and Control, vol. 20, no. 5, pp. 385–402. Pullan, T., Bhasi, M., Madhu, G., 2013, Decision Support Tool for Lean Product and Process Development, Production Planning and Control, vol. 24, no. 6, pp. 449–464. Ramesh, V., Kodali, R., 2012, A Decision Framework for Maximizing Lean Manufacturing Performance, International Journal of Production Research, vol. 50, no. 8, pp. 2234–2251. Saurin, T., Marodin, G., Ribeiro, J., 2011, A Framework for Assessing the Use of Lean Production Practices in Manufacturing Cells, International Journal of Production Research, vol. 49, no. 11, pp. 3211–3230. Seddon, J., 2011, Lean is a Waning Fad, Management Services, vol. 55, no. 4, pp. 34–36. Seddon, J., O’Donovan, B., 2010, Rethinking Lean Service, Management Services, vol. 54, no. 2, pp. 14–19. 38 Benjamin Gozlan So, S., Sun, H., 2011, An Extension of IDT in Examining the Relationship between Electronic-enabled Supply Chain Integration and the Adoption of Lean Production, International Journal of Production Research, vol. 49, no. 2, pp. 447–466. Soni, G., Kodali, R., 2012, Evaluating Reliability and Validity of Lean, Agile and Leagile Supply Chain Constructs in Indian Manufacturing Industry, Production Planning and Control, vol. 23, no. 10/11, pp. 864–884. Stone, K.B., 2012, Four Decades of Lean: a Systematic Literature Review, International Journal of Lean Six Sigma, vol. 3, no. 2, pp. 112–132. Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., Uchikawa, S., 1977, Toyota Production System and Kanban System Materialization of Just-in-time and Respect-for-human System, International Journal of Production Research, vol. 15, no. 6, pp. 553. Suri, R., 2010, It’s about Time: the Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing, Productivity Press/Taylor and Francis Group, New York. Taylor, A., Taylor, M., McSweeney, A., 2013, Towards Greater Understanding of Success and Survival of Lean Systems, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 22, pp. 6607–6630. Todd, A.B., Maike, S., Ian, S., 2011, Learning to Be Lean: the Influence of External Information Sources in Lean Improvements, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 22, no. 5, pp. 587–603. Vollmann, T.E. et al., 2011, Manufacturing Planning and Control Systems for Supply Chain Management, McGraw-Hill, New York. Wang, L., Ming, X., Kong, F.D.L., Wang, P., 2012, Focus on Implementation: a Framework for Lean Product Development, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 23, no. 1, pp. 4–24. Womack, J.P., Jones, D.T., 1996, 2003, Lean Thinking. 2nd ed., Free Press/Simon & Schuster, New York. Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., 1990, The Machine That Changed The World, Rawson Associates/Simon & Schuster, New York. Wong, W., Ignatius, J., Soh, K., 2014, What is the Leanness Level of Your Organization in Lean Transformation Implementation? An Integrated Lean Index Using ANP Approach, Production Planning and Control, vol. 25, no. 4, pp. 273–287. STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Maciej Szymczak Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Gospodarki Międzynarodowej, Katedra Logistyki Międzynarodowej [email protected] ELASTYCZNOŚĆ, WRAŹLIWOŚĆ I ODPORNOŚĆ JAKO CECHY ADAPTACYJNYCH ŁAŃCUCHÓW DOSTAW Streszczenie: W artykule podjęto się zadania deskryptywnego uporządkowania wielu cech współczesnych łańcuchów dostaw, które znajdują odzwierciedlenie w wymienionych poniżej słowach kluczowych, a które weszły już do kanonów mianownictwa w zakresie łańcuchów dostaw. Rozważania nad proweniencją tych cech doprowadziły do ustalenia, że wszystkie one są wyrazem adaptacji łańcuchów dostaw do coraz bardziej wymagających warunków działania. Efekty tej adaptacji konstytuują trzy grupy cech, które wiążą się z elastycznością, wrażliwością i odpornością. Wyznaczają one jednocześnie trzy główne kierunki rozwoju współczesnych łańcuchów dostaw. Ich charakterystyka stanowi zasadniczy cel artykułu. Słowa kluczowe: adaptacyjne łańcuchy dostaw, elastyczne łańcuchy dostaw, szczupłe łańcuchy dostaw, zwinne łańcuchy dostaw, wrażliwe łańcuchy dostaw, proaktywne łańcuchy dostaw, odporne łańcuchy dostaw. Klasyfikacja JEL: D02, L14. FLEXIBILITY, RESPONSIBILITY AND RESILIENCY AS FEATURES OF ADAPTIVE SUPPLY CHAINS Abstract: This paper deals with a variety of modern supply chain features which are reflected in the given keywords and makes an attempt to arrange them in a descriptive manner. The features discussed have already entered the nomenclature in the field of supply chains. Reflection on the origin of these features led to the conclusion that they are all an expression of the adaptation of supply chains to ever more demanding operating conditions. The results of this adaptation constitute three features associated with flexibility, responsibility and resiliency. They also define three main directions of the development of supply chains. The main aim of this paper to illustrate these. 40 Maciej Szymczak Keywords: adaptive supply chains, flexible supply chains, lean supply chains, agile supply chains, responsive supply chains, proactive supply chains, resilient supply chains. Wstęp Nie ma przesady w stwierdzeniu, że obecnie najważniejszym megatrendem rozwojowym łańcuchów dostaw jest zdolność przystosowywania się. Według D. Ivanova, B. Sokolova i J. Kaeschela [2010, s. 411] łańcuch dostaw można nazwać adaptacyjnym (adaptive supply chain), jeśli potrafi dostosować się do: –– zmian w otoczeniu rynkowym i funkcjonowania w warunkach niepewności, –– zmian w środowisku wykonawczym poszczególnych działań, –– oraz wewnętrznych zmian w samym łańcuchu dostaw poprzez wykorzystanie rezerw strukturalno-funkcjonalnych i lepszą koordynację wynikającą z zakrojonego na szeroką skalę zastosowania technologii teleinformatycznych, w szczególności internetowych. Ze zdolności przystosowania się wywodzą się główne kierunki ewolucji współczesnych łańcuchów dostaw. Dotyczą one zwiększania: –– elastyczności działania, –– wrażliwości na potrzeby odbiorcy, –– odporności na zakłócenia. Te kierunki dostrzegane są już od dłuższego czasu. Można powiedzieć, że utrwaliły się w praktyce biznesowej. Przede wszystkim jednak zakładają one jasno określony cel w postaci efektu dokonywanych zmian w łańcuchach dostaw. Rozpatrywać je należy długookresowo, ale nie oznacza to, że należy je traktować w kategorii chronicznych, permanentnych trendów. Nie jest to możliwe przy obecnym tempie zmian, jakie zachodzą w sferze gospodarczej. Niewątpliwie warunkiem koniecznym do odnoszenia sukcesów w ramach któregokolwiek z wymienionych kierunków rozwoju jest współpraca w łańcuchu dostaw. Musi to być szeroka i wielowątkowa współpraca zarówno zewnętrzna, jak i wewnętrzna, najlepiej multilateralna, która osadzona jest na solidnych podstawach zasobowych i procesowych, jasno określonych celach oraz solidnym zaangażowaniu i wzajemnym zobowiązaniu1. Co więcej, powinna wykraczać poza zwyczajową, standardową współpracę, dlatego 1 Chodzi o najwyższy poziom współpracy w systematyce D. Colemana [2012], który rozróżnił aż pięć poziomów współpracy w odniesieniu do stosowanych pojęć utożsamianych kontekstualnie z takim działaniem. Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów41 można ją nazwać współpracą czterowymiarową (4D collaboration) [Gilmore 2014], której fundament wyznacza struktura złożona z czterech elementów: danych, ludzi, narzędzi i procesów. Kanwą tej współpracy są wspólne procesy, których przebieg określają przyjęte metodologie wykorzystania zasobów oraz role przypisane ludziom i zadania, za które są oni odpowiedzialni. Celem artykułu jest charakterystyka wymienionych wyżej trzech głównych kierunków rozwoju łańcuchów dostaw we współczesnej gospodarce światowej, które znamienne są dla adaptacyjnych łańcuchów dostaw. 1. Elastyczne łańcuchy dostaw Elastyczność polega na umiejętności przystosowania się do zmiennych warunków funkcjonowania. Pozwala ona wyjść obronną ręką z różnych niespodziewanych sytuacji przy zachowaniu ciągłości działania, a czasem nawet niepogorszonych efektów działania. Elastyczność pozwala wykorzystać te sytuacje, ujawniając atuty firmy i zdobywając przewagę nad innymi. Z perspektywy uzyskiwanych wyników, odnosząc się do klasycznych wyznaczników efektywności, elastycznością można określić szybkość, z jaką łańcuch dostaw może osiągnąć satysfakcjonujące wyniki w zakresie poziomu obsługi (jakości), czasu i kosztów. Wdrożenie rozwiązań zapewniających elastyczność jest uzasadnione, w przypadku kiedy [Simchi-Levi, Kaminsky i Simchi-Levi 2003, s. 199]: –– odczuwalna jest wysoka zmienność warunków działania; –– korzyści dyslokacji produkcji przewyższają koszty utrzymania wielu zakładów produkcyjnych i utratę korzyści skali; –– do dyspozycji są wypracowane odpowiednie mechanizmy koordynacji, które pozwolą spożytkować potencjał elastycznych strategii działania. Te ostatnie są szczególnie istotnie w sytuacji, kiedy elastyczność osiągana jest w drodze dyslokacji działań i dekompozycji łańcucha wartości, które są efektem rozdrobnienia organizacyjnego (w tym także wynikającego z offshoringu) czy outsourcingu (w tym także offshore outsourcingu). Łańcuchy dostaw ulegają wówczas wydłużeniu, oprócz relacji pionowych pojawiają się relacje poziome, struktura łańcucha dostaw ulega usieciowieniu, a koordynacja działań w takich warunkach staje się znacznie trudniejszym zadaniem wymagającym stosowania zaawansowanych metod modelowania i symulacji [Fiala 2007]. Zastosowanie odpowiednich mechanizmów koordynacji powoduje, że offshoring i outsourcing nie wyzwalają negatywnych efektów w łańcuchach dostaw, które często się podkreśla [Kotabe i in. 2013; 42 Maciej Szymczak Wickford 2012; James 2011; Matejun 2009], a wręcz przeciwnie, mogą rodzić nowe możliwości, bo – jak obserwuje H.-Ch. Pfohl [2008, s. 17] – elastyczne struktury mają największy potencjał do wprowadzania innowacji. Procesy outsourcingu i offshoringu przyczyniają się do spłaszczania struktur zarządczych łańcuchów dostaw. Nie oznacza to jednak dążenia do jak najmniejszej liczby szczebli, a raczej do usuwania szczebli zbędnych [Müller 1997, s. 95–96]. Łańcuchy dostaw stają się „odchudzone”, „szczupłe”. Innym powszechnie przyjmowanym wyznacznikiem szczupłych łańcuchów dostaw jest tzw. zerozapasowość (zero inventory), która w praktyce oznacza utrzymywanie minimalnego poziomu zapasów i operowanie na niewielkich partiach dostaw połączone ze ścisłą synchronizacją działań (synchronous supply chain) w zintegrowanym systemie [Christopher 2005, s. 175–204]. Koncepcja lean to jednak nie tylko odchudzone struktury i minimalne poziomy zapasów, ale przede wszystkim sposób myślenia i działania, u którego źródeł znajduje się eliminacja marnotrawstwa w opozycji do tworzenia wartości postrzeganej przez klienta. Został on spopularyzowany w świecie zachodnim przez J.P. Womacka, D.T. Jonesa i D. Roosa [1990], ale ma swój początek w latach 50. XX w. w zakładach Toyoty w Japonii, gdzie wyróżniano trzy zasadnicze obszary marnotrawstwa: związane z rzeczywistym marnotrawstwem (muda), nieregularnością (mura) i nadmiernym obciążeniem (muri) – tzw. 3MU [Chiarini 2013, s. 18]. Eliminowaniu marnotrawstwa służą opracowane metody, które oznaczają działanie według wymienionych zasad, a mianowicie: standaryzacja 5S, Kanban, produkcja komórkowa (cellular manufacturing), poziomowanie produkcji – skrzynka Heijunki, SMED (single minute exchange of die), globalne zarządzanie utrzymaniem ruchu TPM (total productivity maintenance) [Chiarini 2013, s. 81–116]. Metody są szeroko opisywane w literaturze i razem stanowią konglomerat hasłowo dziś nazywany systemem produkcyjnym Toyoty – TPS (toyota production system), do czego istotnie przyczyniły się popularyzatorskie opracowania T. Ohno [1988] i S. Shingo [1989], i jest egzemplifikacją idei szczupłej produkcji (lean manufacturing). Z koncepcji szczupłego zarządzania wyprowadza się koncepcję zwinnego zarządzania (agile management), którą można traktować jako następny krok w rozwoju koncepcji elastyczności. Koncepcja ta zyskuje obecnie coraz większą uwagę naukowców i praktyków. Zwinnością (agility) określa się zdolność szybkiej reakcji na sygnały rynkowe, co według APICS przejawia się w postaci sukcesów w odpowiednio tanim wytwarzaniu i oferowaniu na rynku szerokiej gamy wysokiej jakości produktów i usług dostosowanych do Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów43 określonych odbiorców (customized) przy zmiennych wielkościach dostaw, ale zawsze krótkich terminach realizacji zamówień [APICS 2013, s. 5–6]. U źródeł zwinności jako koncepcji biznesowej leżą elastyczne systemy produkcyjne [Christopher i Towill 2000; Trzcieliński 2011], ale jej współczesna odsłona zakłada dodatkowo potrzebę orientacji na wiedzę, uczenia się, wdrażania zasad wirtualnej organizacji [Naylor, Naim i Berry 1999], kompresji czasu oraz inteligencji emocjonalnej [Wilding 1999]. Zwinność wymaga zdolności do szybkiego przegrupowania zasobów, szybkiej rekonfiguracji procesów, szybkiego przezbrajania maszyn, szybkiej zmiany sekwencji działań i niemal natychmiastowej modyfikacji procedur. Te działania powinny być rzeczywiście realizowane szybko, ale przy jednoczesnym zachowaniu efektywności kosztowej. Należy mieć jednak na uwadze, że przejście z lean do agile jest płynne, a w obu koncepcjach uwaga skupia się na tych samych atrybutach: jakości, poziomie obsługi, koszcie i czasie (lead time). Granica między obiema koncepcjami jest nieostra. Taką percepcję utrwala praktyka gospodarcza, która dostarcza przykładów łańcuchów dostaw opartych na podejściu hybrydowym, łączącym obie koncepcje, które to podejście określa się jako leagile [Mason-Jones, Naylor i Towill 2000; Krishnamurthy i Yauch 2007] czy agilean [Demir i in. 2012]. Generalnie, im bliżej źródeł zaopatrzenia jest położony punkt rozdziału (decoupling point), tym łańcuch dostaw może być bardziej zwinny niż szczupły. Największą zwinność wykazywać może zatem łańcuch dostaw funkcjonujący według zasady ETO (engineering to order), a więc taki, którego cała działalność podporządkowana jest zamówieniu klienta, nie zostały zabezpieczone żadne zasoby na poczet realizacji zamówienia, gdyż nieznany był a priori nawet projekt dostarczanego wyrobu. Taki łańcuch dostaw może wykazywać zwinność na każdym szczeblu obrotu w przeciwieństwie do łańcucha dostaw funkcjonującego według zasady MTS (make to stock), który zostawia niewielki margines dla zwinności, ograniczony jedynie do kwestii zorganizowania dostawy towaru do klienta na etapie tzw. ostatniej mili (last mile service). Niezależnie od zakresu wdrożenia idei agile w łańcuchu dostaw koncepcja ta różni się istotnie od koncepcji lean, jeśli spojrzy się przez pryzmat osiąganych efektów zarządzania i ich uwarunkowań. Porównanie szczupłego łańcucha dostaw i zwinnego łańcucha dostaw w tym zakresie przedstawia tabela 1. harmonogramowanie zbilansowane na poziomie grupy asortymentowej; harmonogram zakłada stałą wielkość produkcji w określonym czasie (level scheduling) relacja statyczna; tradycyjne partnerstwo; umowy dotyczą zakupu surowców, materiałów, półproduktów, modułów itp. w ramach pojedynczego kanału dostaw Szczupły łańcuch dostaw w warunkach stabilnego i przewidywalnego popytu, przy małym zróżnicowaniu produktu według prognozy przede wszystkim w zakresie kosztu Zwinny łańcuch dostaw w warunkach trudno przewidywalnego popytu, przy dużej wariantowości produktu wywołana zamówieniem klienta przede wszystkim w zakresie dostępności produktu i poziomu obsługi, a także realizacji nieoczekiwanych żądań harmonogramowanie na poziomie produktu; krótkookresowy harmonogram zakłada zmienną wielkość produkcji łagodzącą ew. gwałtowne wzrosty popytu (smooth scheduling) relacja dynamiczna; partnerstwo w wirtualnej sieci; umowy dotyczą przekazania procesów, zwiększenia zdolności przetwórczej, usług unikatowych zasobów pomiędzy różnymi kanałami dostaw spłaszczona, statyczna wysokie kwalifikacje, duża motywacja, zdolność uczenia się jako efekty zarządzania kapitałem ludzkim Zaangażowanie pracowników defensywna – minimalizacja wpływu zmian na funkcjonowanie dotyczy głównie zasobów rzeczowych i ludzkich Struktura organizacyjna Przegrupowanie zasobów Reakcja na zmiany samoorganizująca się; dynamiczna sieć powiązań podporządkowana zmienności zadań duża świadomość, duża odpowiedzialność, wzajemne zaufanie, wielorakie kwalifikacje (multi-skilling), zdolność do tworzenia innowacji, empowerment jako efekty zarządzania kapitałem społecznym ofensywna – zmiana jako okazja do ujawnienia silnych stron dotyczy także zasobów informacji i wiedzy, uwzględnia rekonfigurację kompetencji i umiejętności Osiągnięcie równowagi pomiędzy zdolnością przetwórczą a wielkością pracy (capacity/workload) Tolerowanie zmian średnie; dotyczy zmian rozłożonych w czasie, bardzo duże; dotyczy nagłych i zasadniczych zmian oraz niepowodujących znacznych konsekwencji dużej amplitudy zmian w zakresie parametrów ilościowych Zawieranie umów z dostawcami Produkcja Realizacja dostaw Zaspokojenie oczekiwań klientów Efekt Zaspokojenie popytu Tabela 1. Efekty szczupłego i zwinnego zarządzania łańcuchem dostaw 44 Maciej Szymczak Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów45 2. Wrażliwe łańcuchy dostaw Wrażliwość łańcucha dostaw oznacza zdolność jego reakcji na potrzeby odbiorców. Im łańcuch dostaw szybciej odpowiada na oczekiwania odbiorców, tym lepiej. Jednak nie tylko szybkość reakcji jest tu istotna. Coraz wyższy poziom indywidualizacji wymagań odbiorców wpływa na konieczność dostosowania poziomu wrażliwości do indywidualnych wymagań i skutkuje zwiększeniem rozdzielczości działań zorientowanych na klienta2. Dziś już nie wystarczy mieć dobry produkt i dostarczać go na rynek za pomocą łańcucha dostaw zaprojektowanego z myślą o charakterystyce przeciętnego odbiorcy. Rynek wymaga, aby produkty (nie tylko te wysoce spersonalizowane) dostarczane były do odbiorców w łańcuchach dostaw skrojonych na miarę – zbudowanych z myślą o obsłudze konkretnego odbiorcy. Szybko reagujące łańcuchy dostaw, w których czas jest absolutnym priorytetem, nazywa się łańcuchami dostaw czasu rzeczywistego (real time supply chains). Ich kanwę stanowią równie szybko reagujące organizacje (real time enterprises) [Malhotra 2005, s. 17], a ich działanie wspierają strategie zorientowane na czas, takie jak: JiT (just-in-time), QR (quick response) czy ECR (efficient consumer response). We wszystkich tych strategiach ważny jest czas, ale każda kolejna obejmuje coraz większy zakres działań związany z zaspokajaniem potrzeb odbiorcy. W realizacji każdej z nich niezwykle istotne jest posiadanie aktualnych informacji rynkowych i niezwłoczne przekazywanie ich w dół łańcucha dostaw. Im szybciej dostawcy takie informacje posiądą, tym więcej czasu zyskają na wprowadzenie stosownych zmian w swoim działaniu, tym skuteczniejsza i szybsza będzie reakcja łańcucha dostaw. Zmiany zakresu działań w strategiach JiT, QR i ECR zmierzają w kierunku coraz pełniejszej orientacji na potrzeby klienta, odzwierciedlenia w działaniu łańcucha dostaw możliwie największej liczby aspektów obsługi klienta, pośród których czas jest tylko jednym z elementów. Wyrazem takiej orientacji jest koncepcja demand-supply chain [Hoover i in. 2001], która określana jest także mianem łańcucha dostaw sterowanego popytem (demand-driven supply chain). Zakłada ona transmisję sygnałów rynkowych w dół łańcucha dostaw (w kierunku dostawców), co jest podstawą różnicowania przez nich oferty i dostosowywania jej do odbiorcy. W takim układzie możliwe jest zainicjowanie procesu koewolucji w łańcuchu dostaw, bo nawet w znacznie oddalonych od rynku zbytu ogniwach odczuwalna jest siła nacisku końcowego odbiorcy, stanowiąca presję na poprawianie wyników działania. Wiąże się to z elastycznością działania. 2 46 Maciej Szymczak Z drugiej zaś strony dostawcy mają sposobność pozyskania od odbiorców informacji (dotyczy wszystkich odbiorców, w tym odbiorców końcowych) czy nawet kompetencji (dotyczy odbiorców instytucjonalnych) niezbędnych przy wprowadzaniu innowacji do procesów czy eksploatowanego modelu biznesowego. Propagatorzy tej koncepcji wprowadzili do analizy łańcucha dostaw pojęcie punktu przekazywania wartości VOP (value offering point) [Holmström i in. 1999; Hoover i in. 2001], którego położenie pokazuje stopień powiązania operacji łańcucha dostaw z popytem rynkowym. Odzwierciedla więc ono stopień wrażliwości łańcucha dostaw. Oczekiwania odbiorców są zmienne, a obserwowane tempo tych zmian jest coraz wyższe. Sama zdolność szybkiej reakcji na te potrzeby przestaje być wystarczająca. Łańcuchy dostaw muszą działać wyprzedzająco, aby w porę uzyskać przewagę nad innymi i zdołać ją zdyskontować. Jest to szczególnie istotne w obliczu nietrwałej przewagi konkurencyjnej, na co wpływa między innymi skracający się cykl życia produktu. Nastąpiło więc wyraźne rozróżnienie tych dwóch rodzajów podejścia. Reaktywne (reactive) łańcuchy dostaw wypierane są przez łańcuchy proaktywne (proactive). Reaktywny łańcuch dostaw jest łańcuchem dostosowującym się do warunków działania na bieżąco, a łańcuch proaktywny – dostosowującym się z wyprzedzeniem, przewidującym. Jeśli dla przykładu jakiś produkt lub jego odmiana nie cieszy się zainteresowaniem odbiorców, nie znajduje wielu nabywców, a jego sprzedaż nie pozwala osiągnąć progu opłacalności, reaktywny łańcuch dostaw zaprzestaje produkcji i sprzedaży tego produktu. Proaktywny łańcuch dostaw, antycypując potrzeby klientów, podejmuje działania na rzecz wprowadzenia do sprzedaży nowego produktu lub nowej odmiany dotychczasowego produktu zanim jeszcze rynek zgłosi zapotrzebowanie na taki produkt. Następnie rozpoczyna jego produkcję i sprzedaż, indukując popyt. Zmiany w reaktywnym łańcuchu dostaw są wprowadzane ex post w stosunku do czynnika rynkowego, który je powoduje. Dlatego w tym przypadku bardzo ważna jest szybkość działania. W proaktywnym łańcuchu dostaw zachowanie odbiorców podlega przewidywaniu, a zmiany w sposobie działania łańcucha dostaw dokonywane są ex ante. Proaktywny łańcuch dostaw dysponuje czasem, aby wprowadzić zmiany. Mogą one być znaczące i dotyczyć przebudowy znacznej części łańcucha. Proaktywny łańcuch dostaw może więc odpowiadać na głębokie zmiany rynkowe. Sukces proaktywnych łańcuchów dostaw zależy od skuteczności analizy słabych sygnałów rynkowych oraz trafności antycypacji. Przy często towarzyszącym temu braku możliwości ekstrapolacji dotychczasowych sposobów działania w funkcjonowaniu proaktywnych łańcuchów dostaw podkreśla się Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów47 znaczenie zarządzania ryzykiem [Smeltzer i Siferd 1998; Li i Barnes 2008; Pujawan i Geraldin 2009]. Proaktywne łańcuchy dostaw rozpatruje się na ogół w kontekście potrzeb odbiorców co do dostarczanego im produktu czy sposobu jego dostarczenia. Coraz częściej mówi się także o zdolności reakcji łańcuchów dostaw na inne, pozarynkowe czynniki. W dobie coraz większego znaczenia ochrony środowiska istotna staje się wrażliwość łańcuchów dostaw na jakość środowiska przyrodniczego [Klassen i Johnson 2004, s. 242–245], która mieści się w konwencji tzw. zielonych łańcuchów dostaw (green supply chain). W tym sensie reaktywny łańcuch dostaw będzie dostosowywał się do bieżących, coraz ostrzejszych regulacji w zakresie ochrony środowiska, będzie zwiększał skalę ponownego wykorzystywania materiałów, a podjęte w tym zakresie działania będzie potwierdzał stosownymi certyfikatami. Proaktywny łańcuch dostaw natomiast będzie nieustannie podporządkowywał swoje działania prewencji negatywnemu oddziaływaniu na środowisko, będzie podlegał przeprojektowaniu w poszukiwaniu rozwiązań (np. w zakresie produkcji, transportu czy składowania) ograniczających koszty zewnętrzne, a ciągłość i skala tych działań będą skutkowały efektami przekraczającymi obowiązujące normy. Zielone łańcuchy dostaw czynią to bez szkody dla jakości produktu, niezawodności działania czy utraty rentowności. 3. Odporne łańcuchy dostaw W ogólnym rozumieniu zdolność łańcucha dostaw do radzenia sobie w obliczu zmian określana jest odpornością [Wieland i Wallenburg 2013, s. 301]. Odporne łańcuchy dostaw3 (resilient supply chain, robust supply chain) dostosowują swoje strategie i operacje do zmian w otoczeniu w celu ograniczenia ryzyka utraty zdolności działania. Są one odporne na różnego typu anomalia, perturbacje, skutki awarii czy nieprawidłowości działania wynikające z naruszenia dotychczasowych warunków funkcjonowania lub zaburzenia ciągłości przepływów rzeczowych i informacyjnych. Z perspektywy menedżerskiej oznacza to postępowanie nakierowane na unikanie zakłóceń lub zmniejszanie ich dotkliwości, jeśli wystąpią [Boin, Kelle i Whybark 2010]. Z pozycji obserwatora można mówić o pełnej sprawności działania łańcucha dostaw po zaistnieniu sytuacji kryzysowej. Odpowiednie działania mogą być podejmowane przed zaistnieniem sytuacji kryzysowej, wówczas 3 Na zasadzie kalki z języka angielskiego w literaturze polskiej proponowane jest niekiedy określenie „rezylientne łańcuchy dostaw”. 48 Maciej Szymczak mówi się o proaktywnym podejściu do odporności, a jeśli są podejmowane w celu odzyskania pierwotnej zdolności działania po zaistnieniu sytuacji kryzysowej – o podejściu reaktywnym [Välikangas 2010, s. 19]. Odporność jest funkcją wrażliwości (vulnerability), która rozumiana jest najczęściej jako podatność na wyrządzenie szkody [Adger 2006], oraz zdolności dostosowania się [Dalziell i McManus 2004]. Dzisiejsze zainteresowanie odpornymi łańcuchami dostaw jest skutkiem zjawisk i zdarzeń, jakie miały miejsce w ostatnich latach. Wpłynęły na nie: niestabilna sytuacja geopolityczna, nieprzewidywalne zachowanie rynków, zagrożenie terroryzmem czy bezprecedensowymi zjawiskami przyrodniczymi. Z pewnością dodatkowo uwagę na te kwestie zwróciła seria spektakularnych wydarzeń ostatnich lat, pośród których wymienić należy konflikt ukraińsko-rosyjski i aneksję Krymu przez Rosję w 2014 r., ogólnoświatowy kryzys gospodarczy rynków finansowych z 2007 r., ataki terrorystyczne z 11 września 2001 r. czy tsunami wywołane trzęsieniem ziemi na Oceanie Indyjskim w 2004 r. Takie nieprzewidziane zjawiska i zdarzenia zakłócają w znacznym stopniu funkcjonowanie przedsiębiorstw, doprowadzają do ich upadku. To samo dotyczy łańcuchów dostaw, które zostają przerwane lub tracą dotychczasową zdolność działania. Właśnie taka perspektywa jest znamienna w rozważaniach na temat odpornych łańcuchów dostaw, nie zaś zmiany będące wypadkową procesów zachodzących na rynku, decyzji i działań podmiotów gospodarczych czy zmiany będące wypadkową zachowań klientów. Tym odporność różni się od elastyczności i wrażliwości. Odporne łańcuchy dostaw wychodzą obronną ręką z sytuacji zagrożenia, łagodnie przechodzą przez okres niekorzystnych procesów i zjawisk, szybko odbudowują swój potencjał i – nierzadko wzmocnione – powracają do rynkowej rywalizacji o klienta. Odporność łańcucha dostaw warto analizować nie tylko z perspektywy utraty zdolności działania w ogóle – co nie zdarza się często, ale jeśli już ma miejsce, to w przypadku spektakularnych katastrof naturalnych lub awarii technicznych – ale z perspektywy wartości dostarczanej odbiorcy końcowemu. Taka perspektywa pozwala ocenić stopień odporności łańcucha dostaw w kontekście efektów jego działania. Pozwala ocenić, w jakim stopniu wystąpienie różnego typu sytuacji i zdarzeń wpływa na zdolność tworzenia i dostarczania wartości. Łańcuchy dostaw konstruowane są w taki sposób, aby były w stanie dostarczyć określoną wartość odbiorcy nawet w warunkach wysokiego ryzyka operacyjnego. Z pojawiającymi się wówczas zakłóceniami łańcuch dostaw radzi sobie dość dobrze. Nie wykazują one dużej siły oddziaływania na funkcjonowanie łańcucha. Okazuje się jednak, że w warunkach niskiego ryzyka operacyjnego, jeśli wystąpi jakaś sytuacja awaryjna Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów49 lub jakieś zdarzenie o istotnym, ogólnosystemowym, międzysektorowym charakterze czy dużym zasięgu geograficznym, łańcuch dostaw może nie tylko nie być w stanie dostarczyć wartości na dotychczasowym poziomie, ale nawet powodować straty po stronie odbiorcy, które w sensie ilościowym można traktować jako dostarczanie ujemnej wartości [World Economic Forum 2013]. O możliwości zaistnienia takiej sytuacji przekonuje rysunku 1. Prawdopodobieństwo zakłóceń Niskie prawdopodobieństwo Duża siła oddziaływania – Wysokie Wysokie prawdopodobieństwo Mała siła oddziaływania Maksymalna wartość, jaką łańcuch dostaw może dostarczyć Niskie + Wartość dostarczana przez łańcuch dostaw Rysunek 1. Profil ryzyka a wartość dostarczana przez łańcuch dostaw Źródło: [World Economic Forum 2013, s. 14] Odporne łańcuchy dostaw wymagają odporności poszczególnych jego elementów i podsystemów, a o odporności całego łańcucha dostaw przesądza odporność najsłabszego ogniwa. Idea odpornych łańcuchów dostaw w naturalny sposób czerpie z koncepcji odporności organizacyjnej (organizational resilience) [Bell 2002]. Jej rozszerzenie na łańcuch dostaw jako na złożony system organizacyjny pozwala wskazać cztery główne cechy, które sprzyjają jego odporności [Fiksel 2003]: –– wielostronność (diversity) w zakresie form działania i zachowań; –– sprawność (efficiency), czyli zdolność osiągania wysokiej wydajności przy umiarkowanym zużyciu zasobów; –– zdolność dostosowania się (adaptability) rozumiana jako elastyczność działania pod presją; –– spójność (cohesion) jako efekt sprzężeń pomiędzy zmiennymi systemowymi a elementami systemu. Odporność może być rozpatrywana na wielu płaszczyznach i analizowana w różnej perspektywie, co przesądza, że jest to kategoria złożona. Dlatego, budując odporne łańcuchy dostaw, należy nie tylko działać na rzecz 50 Maciej Szymczak zwiększania ich odporności w różnych aspektach funkcjonowania, ale także mieć na uwadze wzajemne relacje pomiędzy efektami tych działań. Jest to trudne, gdyż kwestia tych relacji pozostaje wciąż niedostatecznie poznana [Bhamra, Dani i Burnard 2011]. Odporność łańcucha dostaw nie oznacza zdolności jednorazowego pokonania trudności wynikających z zaistnienia nieprzewidzianych zjawisk i zdarzeń. Odporność należy rozumieć w kontekście ciągłego procesu przewidywania zagrożeń dla ciągłości działania czy utrzymania dotychczasowej zdolności działania. Oznacza to ciągłą poprawę procesów, procedur i struktur. Działania te powinny być podporządkowane wynikom audytu odporności, dla jej oceny opracowano wskaźniki ilościowe [Carvalho 2011; Azevedo i in. 2013]. W podejściu reaktywnym możliwa jest więc sytuacja, kiedy odbudowa potencjału po zaistniałej sytuacji kryzysowej pozwala osiągnąć łańcuchowi dostaw wyższy poziom odporności, przenieść go do stanu bardziej stabilnej równowagi [Sheffi 2005; Christopher i Peck 2004]. W podejściu proaktywnym zaś ciągłe doskonalenie w tym zakresie oznacza podnoszenie poziomu odporności łańcucha dostaw w sposób adekwatny do przewidywanych przyszłych zagrożeń, a poziom odporności bezpośrednio zależy od trafności (jakości) prognoz i faktycznie weryfikowany jest dopiero podczas wystąpienia sytuacji kryzysowej. Symptomami odporności łańcucha dostaw są zdolność osłabiania wewnętrznych i zewnętrznych czynników, które powodują zakłócenia w jego funkcjonowaniu, a także zdolność zapobiegania transmisji tych zakłóceń w łańcuchu dostaw. Transmisja zakłóceń oznacza pojawianie się negatywnych skutków ryzyka na coraz większej liczbie podmiotów w łańcuchu dostaw – jest skutkiem ich wzajemnej współpracy, a kanały transmisji zakłóceń wyznaczają relacje między podmiotami. Zapobieganie transmisji zakłóceń i niedopuszczanie do ich wzmacniania w łańcuchu dostaw oznacza więc modelowanie współpracy podmiotów w tych strukturach. Ten złożony problem podejmowany jest na razie w nielicznych badaniach. Lukę tę wypełnia po części obszerna praca A. Świerczka [2012]. Zwiększanie odporności stało się obecnie niezwykle istotnym zagadnieniem zarządzania strategicznego łańcuchem dostaw. Musi opierać się ono na transparentności działań w ciągłe monitorowanym łańcuchu dostaw, kulturze organizacyjnej wspierającej uczenie się i uwzględniać ścisłą współpracę, która rozpoczyna się przy projektowaniu łańcucha dostaw, widoczna jest w zarządzaniu ryzykiem i ujawnia się w stosowaniu zwinnych praktyk zarządzania w obliczu występującej sytuacji kryzysowej. Działania te konstytuują model odpornego łańcucha dostaw według R. Wildinga [2013]. Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów51 Zakończenie Przedstawione kierunki rozwoju łańcuchów dostaw są wyznacznikami adaptacji łańcuchów dostaw do coraz bardziej wymagających warunków działania, jakie są konsekwencją procesów zachodzących w gospodarce. Można zaryzykować stwierdzenie, że w obliczu wymagań środowiska, w jakim działają dzisiejsze łańcuchy dostaw, pożądana jest ewolucja w każdym z tych kierunków jednocześnie. W dużej części przypadków tak rzeczywiście to wygląda i dlatego w odniesieniu do danego łańcucha dostaw można mówić jedynie o dominującym kierunku rozwoju. Działania podejmowane w zakresie wszystkich trzech kierunków ewolucji wpisują się w ideę zrównoważonego rozwoju łańcuchów dostaw (sustainable supply chain). Oznacza to proces zmian, które są oceniane pozytywnie z punktu widzenia co najmniej antropocentrycznego systemu wartości [Borys 2005]. Zrównoważony łańcuch dostaw uwzględnia wszystkich interesariuszy, nie tylko klientów. Reprezentuje on integrację wielu wymiarów działalności. Ważne miejsce znajdują w nim kwestie ochrony środowiska4. Adaptacyjny łańcuch dostaw, niezależnie od tego, czy zasadniczą jego cechą ma być elastyczność, wrażliwość czy odporność, to łańcuch zrównoważony, w dużym stopniu zintegrowany, w którym przemożną rolę odgrywa współpraca pomiędzy podmiotami. Adaptacyjne łańcuchy dostaw podlegają nieustannej ewolucji, doskonalą się w obranym kierunku rozwoju, wzmacniając swoje atuty, a więc zwiększając elastyczność, wrażliwość i odporność. Jest to bowiem warunkiem ich przetrwania na rynku w obliczu nietrwałej czy wręcz okazjonalnej przewagi konkurencyjnej. Bibliografia Adger, W.N., 2006, Vulnerability, Global Environmental Change, vol. 16, no. 3, s. 268–281. APICS, 2013, APICS Dictionary. The Essential Supply Chain Reference, 14th ed., APICS, Chicago, IL. Chodzi o bardzo szeroko rozumiane środowisko, w równym stopniu obejmujące środowisko przyrodnicze, ludzkie, ekonomiczne i techniczne. Istotne są wówczas takie kwestie, jak np.: ochrona przyrody, ponowne wykorzystanie surowców, warunki i czas pracy, respektowanie praw człowieka, przestrzeganie zasad BHP, ograniczanie korupcji czy eliminowanie sabotażu i aktów wandalizmu. 4 52 Maciej Szymczak Azevedo, S.G., Govindan, K., Carvalho, H., Cruz-Machad, V., 2013, Ecosilient Index to Assess the Greenness and Resilience of the Upstream Automotive Supply Chain, Journal of Cleaner Production, vol. 56, s. 131–146. Bell, M.A., 2002, The Five Principles of Organizational Resilience, Gartner Research, Gartner, Inc., http://home.trg-inc.com/sites/default/files/The%20Five%20Principles%20of%20Organizational%20Resilience.pdf [dostęp: 26.11.2014]. Bhamra, R., Dani, S., Burnard, K., 2011, Resilience: the Concept, a Literature Review and Future Directions, International Journal of Production Research, vol. 49, no. 18, s. 5375–5393. Boin, A., Kelle, P., Whybark, D.C., 2010, Resilient Supply Chains for Extreme Situations: Outlining a New Field of Study, International Journal of Production Economics, vol. 126, no. 1, s. 1–6. Borys, T., 2005, Wskaźniki zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, Białystok. Carvalho, H., 2011, Resilience Index: Proposal and Application in the Automotive Supply Chain, w: Exploring Interfaces, Proceedings of the 18th EUROMA Conference, 3–6 July, European Operations Management Association, Cambridge, UK. Chiarini, A., 2013, Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production System to Lean Office, Springer Verlag, Milan. Christopher, M., 2005, Logistics and Supply Chain Management. Creating Value-Adding Networks, 3rd ed., Prentice Hall, Harlow, Essex. Christopher, M., Peck, H., 2004, Building the Resilient Supply Chain, International Journal of Logistics Management, vol. 15, no. 2, s. 1–13. Christopher, M., Towill, D.R., 2000, Supply Chain Migration from Lean and Functional to Agile and Customised, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 5, no. 4, s. 206–213. Coleman, D., 2012, The Future of the Collaborative Workplace, Collaborative Strategies White Paper, Collaborative Strategies Inc., St. Louis, MO. Dalziell, E.P., McManus, S.T., 2004, Resilience, Vulnerability, and Adaptive Capacity: Implications for System Performance, International Forum for Engineering Decision Making (IFED), 6-8 grudnia, Stoos, Szwajcaria, http://ir.canterbury. ac.nz/bitstream/10092/2809/1/12593870_ResOrgs_IFED_dec04_EDSM.pdf [dostęp: 3.12.2014]. Demir, S.T., Bryde, D.J., Fearon, D.J., Ochieng, E.G., 2012, Re-conceptualising Agile for Lean Construction: The Case for “Agilean” Project Management, w: Smith, S.D. (ed.), Proceedings of 28th Annual ARCOM Conference, 3–5 September 2012, Edinburgh, UK, Association of Researchers in Construction Management (ARCOM), Reading, Berkshire, s. 1013–1023. Fiala, P., 2007, Coordination in Supply Networks, Management Information Systems, vol. 2, no. 2, s. 3–10. Fiksel, J., 2003, Designing Resilient, Sustainable Systems, Environmental Science and Technology, vol. 37, no. 23, s. 5330–5339. Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów53 Gilmore, D., 2014, Under Armour’s Athletic Supply Chain, Supply Chain Digest, http://www.scdigest.com/assets/FirstThoughts/14-04-03.php?cid=7959 [dostęp: 7.04.2014]. Holmström, J., Hoover, Jr. W.E., Eloranta, E., Vasara, A., 1999, Using Value Reengineering to Implement Breakthrough Solutions for Customers, International Journal of Logistics Management, vol. 10, no. 2, s. 1–12. Hoover, Jr. W.E., Eloranta, E., Holmström, J., Huttunen, K, 2001, Managing the Demand-Supply Chain. Value Innovations for Customer Satisfaction, John Wiley & Sons, New York. Ivanov, D., Sokolov, B., Kaeschel, J., 2010, A Multi-Structural Framework for Adaptive Supply Chain Planning and Operations Control with Structure Dynamics Considerations, European Journal of Operational Research, vol. 200, iss. 2, s. 409–420. James, G., 2011, Top 10 Reasons Offshoring Is Bad for Business, http://www.cbsnews. com/news/top-10-reasons-offshoring-is-bad-for-business/ [dostęp: 10.11.2014]. Klassen, R.D., Johnson, P.F., 2004, The Green Supply Chain, w: New, S., Westbrook, R. (eds.), Understanding Supply Chains. Concepts, Critiques, and Futures, Oxford University Press, Oxford, s. 229–251. Kotabe, M., Mol, M.J., Murray, J.Y., Parente, R., 2013, The Limits to Outsourcing: Beware of the Consequences for Market Success, World Financial Review, January– February, s. 11–14. Krishnamurthy, R., Yauch, Ch.A., 2007, Leagile Manufacturing: a Proposed Corporate Infrastructure, International Journal of Operations & Production Management, vol. 27, no. 6, s. 588–604. Li, X., Barnes, I., 2008, Proactive Supply Risk Management Methods for Building a Robust Supply Selection Process when Sourcing from Emerging Markets, Strategic Outsourcing: An International Journal, vol. 1, no. 3, s. 252–267. Malhotra, Y., 2005, Integrating Knowledge Management Technologies in Organizational Business Processes: Getting Real Time Enterprises to Deliver Real Business Performance, Journal of Knowledge Management, vol. 9, no. 1, s. 7–28. Mason-Jones, R., Naylor, B., Towill, D.R., 2000, Engineering the Leagile Supply Chain, International Journal of Agile Management Systems, vol. 2, iss. 1, s. 54–61. Müller, U.R., 1997, Szczupłe organizacje, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Matejun, M., 2009, Wpływ outsourcingu na poziom konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw, w: Lachiewicz, S., Matejun, M. (red.), Konkurencyjność jako determinanta rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, s. 237–248. Naylor, J.B., Naim, M.M., Berry, D., 1999, Leagility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production Economics, vol. 62, iss. 1–2, s. 107–118. Ohno, T., 1988, Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production, Productivity Inc., Portland, OR. 54 Maciej Szymczak Pfohl, H.-Ch., 2008, Innowacyjność w logistyce. Tworzenie wartości poprzez innowacje, w: Nowe wyzwania – nowe rozwiązania, Polski Kongres Logistyczny LOGISTICS 2008, materiały konferencyjne, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, s. 13–20. Pujawan, I.N., Geraldin, L.H., 2009, House of Risk: a Model for Proactive Supply Chain Risk Management, Business Process Management Journal, vol. 15, no. 6, s. 953–967. Sheffi, Y., 2005, Building a Resilient Supply Chain, Harvard Business Review: Supply Chain Strategy, vol. 1, no. 8, s. 1–4. Shingo, S., 1989, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, revised ed., Productivity Press, Cambridge, MA. Smeltzer, L.R., Siferd, S.P., 1998, Proactive Supply Management: the Management of Risk, International Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 34, iss. 4, s. 38–45. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E., 2003, Designing and Managing the Supply Chain. Concepts, Strategies, and Case Studies, 2nd ed., McGraw-Hill/Irwin, Boston, MA. Świerczek, A., 2012, Zarządzanie ryzykiem transmisji zakłóceń we współdziałaniu przedsiębiorstw w łańcuchach dostaw, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice. Trzcieliński, S., 2011, Przedsiębiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań. Välikangas, L., 2010, The Resilient Organization: How Adaptive Cultures Thrive Even When Strategy Fails, McGraw-Hill, New York. Wickford, H., 2012, Negative Effects Outsourcing Has on Organizations, The Houston Chronicle, http://smallbusiness.chron.com/negative-effects-outsourcing-organizations-25351.html [dostęp: 8.11.2014]. Wieland, A., Wallenburg, C.M., 2013, The Influence of Relational Competencies on Supply Chain Resilience: a Relational View, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 43, no. 4, s. 300–320. Wilding, R., 1999, The Role of Time Compression and Emotional Intelligence in Agile Supply Chains, Supply Chain Practice, vol. 1, no. 4, s. 14–25. Wilding, R., 2013, Supply Chain Temple of Resilience, Logistics & Transport Focus, vol. 15, no. 11, s. 55–59. Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., 1990, The Machine That Changed the World, Free Press, New York. World Economic Forum, 2013, Building Resilience in Supply Chains, Industry Agenda, World Economic Forum, Cologny/Geneva. STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Dorota Leończuk Politechnika Białostocka, Wydział Zarządzania, Katedra Informatyki Gospodarczej i Logistyki [email protected] OUTSOURCING USŁUG LOGISTYCZNYCH W ZWINNYCH ŁAŃCUCHACH DOSTAW Streszczenie: Rosnące wymagania rynków sprawiają, że bardzo ważne w działalności przedsiębiorstw stają się zdolność i umiejętność szybkiej reakcji na potrzeby klienta. Koncentracja wokół końcowych nabywców wymusza wprowadzanie zmian, przeorientowanie się w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstw oraz łańcuchów dostaw. Odpowiedzią na rosnące wymagania rynków jest koncepcja zwinności, która wskazuje na konieczność konkurowania poziomem i jakością obsługi, a przede wszystkim przewyższaniem konkurentów pod względem sprawności w zaspokajaniu potrzeb nabywców. Rozwiązaniem umożliwiającym osiąganie zwinności łańcuchów dostaw może być outsourcing usług logistycznych (w tym czynności związanych z magazynowaniem i transportem). W artykule opisane zostało pojęcie zwinnych łańcuchów dostaw. Następnie zwrócona została uwaga na cechy tego typu łańcuchów dostaw sprzyjające stosowaniu outsourcingu. Kolejno omówiono temat outsourcingu usług logistycznych, a także jego znaczenie w kontekście budowania zwinności łańcuchów dostaw. Słowa kluczowe: zwinny łańcuch dostaw, usługi logistyczne, transport, magazynowanie, outsourcing. Klasyfikacja JEL: R42, L89. OUTSOURCING OF LOGISTICS SERVICES IN AGILE SUPPLY CHAINS Abstract: The growing requirements of markets require that the ability to respond quickly to customer needs is crucial to the functioning of the companies. The focus on the end consumer causes changes and the reorientation of the way in which enterprises and supply chains function. The concept of agility may be a response to the growing requirements of markets. It indicates the need to compete in the level and quality of service, and above all, outranking competitors in terms of efficiency in meeting the needs of 56 Dorota Leończuk customers. An outsourcing of logistics services can be the solution enabling the achievement of the agility of supply chains (including activities connected with storage and transport). The article describes the concept of agile supply chains and the main characteristics of agile supply chain is illustrated . The issue of the outsourcing of logistic services, as well as its significance in the context of increasing the agility of supply chains is discussed. Keywords: agile supply chain, logistics services, transport, storage, outsourcing. Wstęp W działalności przedsiębiorstw zdolność i trafność szybkiej reakcji na potrzeby klienta są bardzo istotne. Koncentracja wokół końcowych nabywców wymusza wprowadzanie zmian, przeorientowanie się w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstw. O konkurencyjności decyduje bowiem w coraz większym stopniu sprawna, terminowa i niezawodna realizacja zapotrzebowania klienta, a nie wyłącznie obniżanie kosztów. Odpowiedzią na rosnące wymagania rynków jest koncepcja zwinności, która wskazuje na konieczność konkurowania poziomem i jakością obsługi, a przede wszystkim przewyższaniem konkurentów pod względem sprawności zaspokajania potrzeb nabywców. Coraz większy udział procesów logistycznych w budowaniu wartości dodanej produktów skłania przedsiębiorstwa do dostrzeżenia potencjału tkwiącego w logistyce. Jest to bowiem obszar, w którym w pierwszej kolejności poszukuje się obniżki kosztów oraz doskonalenia jakości obsługi klientów finalnych. Zwinność w obszarze logistyki staje się szczególnie istotna ze względu na budowanie konkurencyjności całych łańcuchów dostaw w miejsce konkurowania pojedynczych przedsiębiorstw. Zmiany wymusza także przejście gospodarki na orientację marketingową od „rynku sprzedawcy” do „rynku nabywcy”, co oznacza, że poza podstawowymi cechami produktu, jego jakością i ceną liczą się także usługi dodatkowe, w tym m.in. sposób obsługi, dostawy itp. [Jeszka 2009, s. 55]. Rozwiązaniem umożliwiającym budowanie zwinności łańcuchów dostaw może być outsourcing usług logistycznych, czyli powierzenie wybranych czynności podmiotom zewnętrznym. Zwrócona została uwaga na cechy tego typu łańcuchów dostaw sprzyjające stosowaniu outsourcingu. Outsourcing usług logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw57 1. Zwinne łańcuchy dostaw Strategia zwinności w odniesieniu do przedsiębiorstwa (agile) oznacza tworzenie i rozwijanie organizacji sieciowej, a także wiedzy o rynku oraz dążenie do perfekcyjnego jej wykorzystania w celu zaspokojenia pojawiającego się zapotrzebowania na szybko zmieniającym się rynku. Działania te wspomagane są m.in. wykorzystaniem zaawansowanych technologii informatycznych. Ponadto przedsiębiorstwo zwinne charakteryzuje się zdolnością do kreowania nowych trendów rynkowych, potrafi przewidywać przyszłe oczekiwania klientów oraz rozbudzać je w obszarze, na którym sobie poradzi [Bujak 2010, s. 2–3]. Rosnące wymagania rynków sprawiają, że sposób konkurowania przesuwa się z poszczególnych przedsiębiorstw na całe łańcuchy dostaw. Mogą one przyjmować różną strategię funkcjonowania, jednak jej wybór powinien być poprzedzony odpowiednią szczegółową analizą rynku: charakterystyką branży, popytu itp. Pozwala to uniknąć sytuacji, w której niedostosowana oferta i sposób funkcjonowania przyczyniają się do utraty konkurencyjności oraz klientów. Należy pamiętać jednak, że nie ma jednej uniwersalnej strategii, modelu dla wszystkich produktów i branż. Wśród najpopularniejszych strategii wyróżnić można: model szczupły oraz model zwinny. Pierwszy z nich – model szczupły sprawdza się przy stabilnym popycie i niewielkim zróżnicowaniu oferty. Koncentruje się on głównie na eliminacji marnotrawstwa, umożliwiając minimalizację kosztów. Z kolei celem modelu zwinnego jest maksymalizacja elastyczności, przy mniej przewidywalnym popycie. Szansą dla niektórych branż może być także utworzenie hybrydy, w której zastosowanie modelu szczupłego na początku łańcucha dostaw wpływa na obniżenie łącznych kosztów, natomiast zastosowanie modelu zwinnego bliżej klienta finalnego zapewni odpowiednie dostosowanie produktu do jego wymagań. Takie połączenie dwóch modeli w początkowym etapie wpływa na wysoką wydajność i niskie koszty jednostkowe, w następnej fazie zwiększając stopień zindywidualizowania produktu oraz szybkość realizacji zamówienia [Harrison i van Hoek 2010, s. 276]. Zwinny łańcuch dostaw charakteryzuje się zorientowaniem na klienta; oznacza zdolność do rozpoznawania i zaspokajania popytu ze strony końcowych nabywców. Wśród głównych czynników determinujących potrzebę zwiększania zwinności łańcuchów dostaw wymienić można [Harrison i van Hoek 2010, s. 291]: –– globalizację, –– wydłużanie łańcuchów dostaw, 58 Dorota Leończuk –– wzrost wymagań klientów, –– wzrost różnorodności oferty, –– skracanie cyklu życia produktów. Realizacja strategii zwinności wymaga zaangażowania wszystkich uczestników łańcucha dostaw w ramach wirtualnie powiązanej struktury. Powinni oni dążyć do poprawy jego funkcjonowania, ogólnej konkurencyjności i rentowności, a także redukcji kosztów. Zwinność oznacza połączenie wiedzy na temat rynku z umiejętnością szybkiego działania w celu wykorzystania atrakcyjnych możliwości generowanych przez zmienne otoczenie. Podejście to skupia się na zapewnieniu zasobów niezbędnych do szybkiego wytworzenia produktów zaspokajających trudny do przewidzenia popyt [Harrison i van Hoek 2010, s. 299]. Niepewność i zmienność stają się wobec tego szansą i wyzwaniem, któremu odpowiednio skonfigurowany łańcuch dostaw powinien sprostać. Rozwiązaniem może być modułowa konstrukcja produktów czy też postanowiona na etapie projektowania produktu strategia odroczenia, czyli odłożenie operacji ostatecznego wyposażenia produktu do momentu złożenia zamówienia przez klienta (tego typu strategia stosowana jest m.in. w produkcji samochodów). Inną odmianą jest odroczenie logistyczne, np. wybór urządzenia pomocniczego, zasilacza, liczby butelek w opakowaniu [Harrison i van Hoek 2010, s. 280]. 2. Główne cechy zwinnych łańcuchów dostaw Zastosowanie koncepcji zwinnego łańcucha dostaw wymaga zintegrowanego podejścia opartego na czterech podstawowych cechach (rysunek 1), takich jak: wirtualność (wspomagana zastosowaniem technologii infor- Wirtualność Integracja procesów ZWINNY ŁAŃCUCH DOSTAW Struktura sieciowa Wrażliwość rynkowa Rysunek 1. Główne cechy zwinnego łańcucha dostaw Źródło: Na podstawie [Grzybowska i Kovacs 2012, s. 577] Outsourcing usług logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw59 macyjnych zapewniających dostęp do odpowiedniej informacji wszystkim uczestnikom łańcucha dostaw); wrażliwość rynkowa (elastyczność związana z indywidualnymi potrzebami klientów); integracja procesów (sprzężenie procesów biznesowych, zależności pomiędzy procesami) oraz struktura sieciowa (partnerska współpraca, nastawiona na osiąganie wspólnych celów). Zwinność łańcucha dostaw oznacza jego odpowiednio szybką reakcję na popyt charakteryzujący się dużą zmiennością oraz niepewnością związaną z końcowymi nabywcami. Osiągnięcie tego celu wymaga podjęcia działań w ramach całego łańcucha dostaw, a w szczególności [Bujak 2010, s. 6; Harrison i van Hoek 2010, s. 292]: –– precyzyjnego rozpoznania czynników utrudniających przewidywanie popytu; –– dostosowania sposobu funkcjonowania łańcucha dostaw do rozpoznanych czynników utrudniających przewidywanie popytu; –– utworzenia struktury organizacyjnej zacierającej granice pomiędzy funkcjami; –– wykształcenia zdolności gwarantujących realizację dostaw w coraz krótszych terminach; –– zagwarantowania przepływu informacji i zharmonizowania procesów – podstawowych czynników warunkujących szybkość i niezawodność dostaw; –– opracowania sposobów umożliwiających zindywidualizowanie obsługi klientów; –– stosowania kryteriów oceny uwzględniających rzeczywiste potrzeby nabywców; –– ustanowienia systemu kierowania łańcuchem dostaw łączącego centralną koordynację i wsparcie z lokalną autonomią działań; –– określenia wspólnych celów w ramach łańcucha dostaw, wspólnego podejmowania decyzji i projektowania; –– opracowania międzyorganizacyjnych systemów planowania sprzedaży i działalności. Strategia zwinności łańcucha dostaw może osiągać różne poziomy. Pierwszy z nich oparty jest na dynamicznych sojuszach zawieranych pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw. Kolejny, przy wsparciu technologii informacyjnych, obejmuje rekonstrukcję systemu zarządzania łańcuchem dostaw. Najwyższy poziom zakłada zwinność w zakresie przepływów informacyjnych i kapitałowych w ramach całego łańcucha dostaw (z wykorzystaniem zaawansowanych technologii przepływu). Na rysunku 2 zaprezentowano hierarchiczny model zwinności. 60 Dorota Leończuk Założenie o zwinności łańcucha dostaw Dynamiczny sojusz Tworzenie i rekonstrukcja systemu informacyjnego zarządzania łańcuchem dostaw Technologie informacyjne Zwinność logistyki, przepływów informacyjnych oraz przepływów kapitałowych w ramach całego łańcucha dostaw Skoordynowane centra podejmujące decyzje, technologie przepływów Rysunek 2. Model hierarchiczny zwinności Źródło: Na podstawie [Cheng 2011, s. 583] Łańcuch dostaw nie istnieje bez przepływów informacyjnych [Szymczak 2013, s. 25], w związku z tym szczególnie istotnym czynnikiem w osiąganiu zwinności jest zapewnienie efektywnej komunikacji na wszystkich jego etapach. Na podkreślenie zasługują informacje dotyczące m.in. potrzeb klienta finalnego czy przepływu produktów w łańcuchu dostaw w celu śledzenia ruchu i źródeł pochodzenia produktów na wszystkich etapach przetwarzania i przepływu [Szymczak 2013, s. 26]. Zapewnienie odpowiedniego przepływu informacji w ramach całych łańcuchów dostaw (nierzadko o zasięgu globalnym) wymaga wykorzystania systemów informatycznych, które zapewniają dostęp do informacji oraz generują wirtualne łańcuchy dostaw [Bujak 2010, s. 4]. Wykorzystanie technologii informacyjnych, w tym Internetu, EDI (electronic data interchange), IOS (interorganizational information systems) [Nagy 2005, s. 158] umożliwia zapewnienie odpowiednich przepływów dużej ilości informacji pomiędzy partnerami biznesowymi, aby każdy uczestnik łańcucha dostaw mógł opierać wszelkie działania i decyzje nie tylko na prognozach co do zapotrzebowania, ale na aktualnej informacji. Koncentracja działań wokół końcowych nabywców w ramach zwinnych łańcuchów dostaw poza wykorzystaniem odpowiednich technologii wymaga także podjęcia odpowiednich działań oraz wykształcenia zdolności całego łańcucha dostaw (rysunek 3). Koncepcja zwinności wymaga przede wszystkim koncentracji na tym, co stanowi wartość dla klienta, oraz zdolności szybkiej reakcji na jego potrzeby. Outsourcing usług logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw61 Koncentracja na czynnikach determinujących wartość dla klienta we wszystkich procesach logistycznych Zdolność elastycznego i szybkiego działania Dynamiczne koordynowanie operacji w łańcuchu dostaw Odpowiednie narzędzia i umiejętności z obszaru nowoczesnych technologii informatycznych Rysunek 3. Działania i zdolności niezbędne w budowaniu zwinnego łańcucha dostaw Źródło: Na podstawie [Bujak 2010, s. 4] Elementy te powinny zostać wykorzystane do dynamicznego koordynowania wszystkich operacji w ramach łańcucha dostaw. 3. Outsourcing usług logistycznych Konkurowanie pomiędzy łańcuchami dostaw, w których skład wchodzą m.in. klienci, dostawcy, centra badawczo-rozwojowe, producenci, dystrybutorzy, dostawcy usług i inni partnerzy, oznacza potrzebę integracji procesów biznesowych, produkcji, zapasów, sprzedaży, transportu, serwisu klienta itp. [Cheng 2011, s. 583–584]. Narastająca złożoność zadań w łańcuchach dostaw wymaga dużej elastyczności, a także stosowania rozwiązań kreatywnych i innowacyjnych, cechujących się dużą złożonością technologiczną [Bujak 2010, s. 1]. Osiągnięcie zwinności łańcucha dostaw może być wsparte zleceniem wybranych zadań zewnętrznym przedsiębiorstwom, szczególnie w zakresie usług logistycznych (rysunek 4). Outsourcing (outside-resource-using, wykorzystanie zasobów zewnętrznych) to jedna z koncepcji zarządzania polegająca na przekazaniu w ramach kontraktu części działalności przedsiębiorstwa zewnętrznemu usługodawcy, który przejmuje odpowiedzialność za określone funkcje lub procesy [Jeszka 2009, s. 85]. Przedsiębiorstwo, decydując się na wyodrębnienie pewnych obszarów działalności, które mają mniejsze znaczenie dla jego funkcjonowania, przekazuje je na zewnątrz wyspecjalizowanym podmiotom, dzięki czemu może skoncentrować się na działalności głównej. Outsourcing definiowany jest także jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze 62 Dorota Leończuk Firmy świadczące usługi przewozowe/zarządcze Firmy świadczące usługi finansowe/informacyjne Firmy świadczące usługi magazynowe/dystrybucyjne Firmy świadczące usługi transportowe Firmy świadczące usługi spedycyjne Rysunek 4. Rodzaje zewnętrznych usługodawców logistycznych Źródło: Na podstawie [Coyle, Bardi i Langley Jr. 2003, s. 697] struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego niektórych funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [Trocki 2011, s. 13]. Niejednokrotnie w literaturze podkreśla się, że outsourcingiem możemy nazwać działania długookresowe (strategiczne, ewentualnie taktyczne), odróżniając je od krótkoterminowych zleceń wykonania konkretnej usługi. Wymaga on bowiem przebudowania systemu wokół zasadniczej działalności oraz zbudowania trwałych relacji partnerskich [Naspiński 2007, s. 147]. Wyróżnia się dwie formy outsourcingu: zewnętrzny oraz wewnętrzny (rysunek 5). Outsourcing wewnętrzny (wydzielenie) Outsourcing zewnętrzny (wyodrębnienie) spółka córka długotrwała współpraca spółki współpracujące krótko- i średnioterminowa współpraca spółki z udziałami spontaniczna współpraca Rysunek 5. Formy outsourcingu Źródło: Na podstawie [Rydzkowski 2004, s. 18] Outsourcing usług logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw63 Outsourcing zewnętrzny (nazywany wyodrębnieniem) polega na przejęciu części funkcji od zleceniodawcy przez ekonomicznie i prawnie odrębny podmiot. Może on przyjmować formę długotrwałej, krótko- i średnioterminowej, a także spontanicznej współpracy. Natomiast outsourcing wewnętrzny (inaczej nazywany wydzieleniem) oznacza przekazanie funkcji prawnie niezależnemu, ale kapitałowo powiązanemu usługodawcy [Rydzkowski 2004, s. 18]: –– spółce córce (prawnie niezależnej jednostce, w której cały kapitał własny pochodzi od spółki–matki, a jej działalność jest podporządkowana decyzjom spółki zwierzchniej); –– spółce bezpośrednio współpracującej (grupie niezależnych gospodarczo i kapitałowo podmiotów tworzących spółkę usługową, której celem jest świadczenie usług outsourcingu); –– spółce, w której przedsiębiorstwo posiada udziały. Przedsiębiorstwa zainteresowane są zlecaniem działań logistycznych przede wszystkim ze względu na potrzebę redukcji kosztów, stale rosnące wymagania klientów odnośnie do poziomu jakości usług logistycznych, a także presję czasu ze strony klientów finalnych, którzy oczekują jak najszybszej realizacji swoich zamówień [Szuster 2010, s. 95]. Wykonanie niektórych czynności przez zewnętrzny podmiot, np. przewozu towarów, pozwala na uniknięcie inwestycji kapitału w wykwalifikowany personel oraz sprzęt. Sektor usług logistycznych, które mogą być przedmiotem outsourcingu skupia przedsiębiorców zróżnicowanych pod względem oferty usług, zasięgu działania oraz wielkości. Obejmuje usługi zarówno na poziomie wykonawczym (m.in. transport, magazynowanie), realizowane przez podmioty 1PL (first party logistics) oraz 2PL (second party logistics); jak i usługi kompleksowe w zakresie zarządzania logistycznego (obsługa logistyczna całych łańcuchów dostaw) [Jeszka 2009, s. 56]. Wyróżnia się cztery podstawowe grupy usług logistycznych: transportowe, magazynowe, spedycyjne i dodatkowe. W tabeli 1 zaprezentowano przykłady zadań wchodzących w ich zakres. Wśród przedsiębiorstw świadczących usługi logistyczne obok podmiotów 3PL (third party logistics) oferujących zarządzanie kompleksowymi usługami logistycznymi, wymienić należy przedsiębiorstwa typu 4PL (fourth party logistics) zajmujące się zarządzaniem całymi łańcuchami dostaw. Nazywane są one integratorami logistycznymi lub też integratorami łańcucha dostaw, które przejmują na siebie pełną odpowiedzialność za określone działania logistyczne w ramach łańcucha procesów, koordynując również pracę innych operatorów logistycznych oraz dostawców. Zajmują 64 Dorota Leończuk Tabela 1. Podział usług logistycznych Usługi spedycyjne Usługi magazynowe i terminalowe –udzielanie porad –wybór pojazdu i planowanie tras przewozu – ustalanie ceny i formułowanie warunków przewozu: miejsca i terminu nadania i załadunku, ubezpieczenia ładunku – zawarcie umowy przewozu, ważenie, pakowanie, nadanie kodu kreskowego – przygotowanie dokumentów handlowych –konsultacje w zakresie odprawy celnej – sporządzanie protokołu szkodowego – usługi związane z zarządzaniem zapasami w magazynach – składowanie krótko- i średnioterminowe –przyjmowanie towarów –inwentaryzacja –wydawanie towarów –formowanie i rozformowanie jednostek ładunkowych – kompletacja przesyłek według zamówień klientów – gospodarka pojemnikami, paletami Usługi transportowe Usługi dodatkowe – ransport ładunków całopojazdowych –ransport drobnicowy –przewozy specjalizowane (np. materiałów niebezpiecznych, przewozy ponadgabarytowe) – dodawanie instrukcji, kart gwarancyjnych do towarów –konfekcjonowanie – tworzenie zestawów promocyjnych –pakowanie –przepakowanie – obsługa zwrotów Źródło: Na podstawie [Jeszka 2009, s. 59–60]. się m.in. transportem, magazynowaniem, przewidywaniem i planowaniem zapotrzebowania, zarządzaniem zapasami, zaopatrzeniem, zarządzaniem zamówieniami, pakowaniem, gospodarką opakowaniami zwrotnymi itp. Istotny w ich działalności jest dostęp do odpowiedniej informacji [Naspiński 2007, s. 155]. Tego typu outsourcing jest traktowany jako partnerstwo strategiczne, w którym operator logistyczny odpowiada za całokształt procesów logistycznych, które zostały mu powierzone przez zleceniodawcę [Jeszka 2009, s. 76]. 4. Rola outsourcingu usług logistycznych w budowaniu zwinności łańcuchów dostaw Zastosowanie outsourcingu wiąże się z wieloma korzyściami, jednak wyprowadzenie pewnych funkcji i procesów na zewnątrz przedsiębiorstwa, związanych z obsługą logistyczną, niesie pewne zagrożenia dla zwinności łańcuchów dostaw. Zestawienie najważniejszych korzyści oraz zagrożeń Outsourcing usług logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw65 związanych z zastosowaniem outsourcingu usług logistycznych zaprezentowano w tabeli 2. Zdolność szybkiego reagowania na bieżący popyt, będąca podstawą funkcjonowania zwinnego łańcucha dostaw, wymaga odpowiednio wysokiego potencjału logistycznego, który zapewnić można, wykorzystując outsourcing usług logistycznych. Dzięki niemu przedsiębiorstwo uzyskuje dodatkowe zasoby, korzysta z wiedzy, umiejętności i doświadczenia zewnętrznych usługodawców, na których pozyskanie musiałoby ponieść duże nakłady. Ponadto korzystanie z zasobów zewnętrznych daje możliwość szybkiego zwiększenia potencjału logistycznego, np. w efekcie podjęcia współpracy z kolejnym usługodawcą, a przez to zyskania elastyczności w reagowaniu na zmienne warunki otoczenia. Współpraca z prestiżowymi partnerami umożliwia także tworzenie pozytywnego wizerunku i wiarygodności przedsiębiorstwa w oczach klientów. Tabela 2. Korzyści i zagrożenia związane z zastosowaniem outsourcingu Korzyści + m ożliwość koncentracji na działalności podstawowej + uzyskanie dodatkowych zasobów, wiedzy, umiejętności, doświadczenia usługodawcy, dostępu do najnowszych technologii, systemów informatycznych +zestandaryzowanie i zautomatyzowanie operacji logistycznych + możliwość delegowania czynności trudnych do wykonania, kosztownych oraz wymagających specjalistycznej wiedzy i umiejętności + uproszczenie struktury przedsiębiorstwa + zmniejszenie nakładów na infrastrukturę logistyczną + redukcja potrzeb inwestycyjnych + możliwość elastycznego dopasowania do zmiennych warunków otoczenia + zapewnienie wyższego poziomu obsługi klienta +wykorzystanie efektu skali + poprawa produktywności i jakości +optymalne wykorzystanie infrastruktury + budowanie pozytywnego wizerunku i wiarygodności dzięki współpracy z prestiżowymi partnerami Zagrożenia − z ależność od funkcjonowania zewnętrznego podmiotu − częściowa utrata kontroli nad własnymi zasobami − utrata kontroli nad procesami logistycznymi − ryzyko zetknięcia się z nieodpowiedzialnymi partnerami biznesowymi − mniejszy kontakt z klientem powodujący trudności w przepływie informacji zwrotnej do przedsiębiorstwa − nieodpowiedni przepływ informacji w ramach całego łańcucha dostaw 66 Dorota Leończuk Kolejnym ważnym aspektem związanym z wydzieleniem pewnych czynności i procesów na zewnątrz podmiotów jest możliwość koncentracji wszystkich uczestników łańcucha dostaw na ich działalności podstawowej, doskonalenie działań głównych z punktu widzenia zapewnienia maksymalnej satysfakcji klienta z dostarczanych produktów. Dzięki temu mogą oni delegować czynności trudne do wykonania, kosztowne czy też wymagające specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Zestandaryzowanie i zautomatyzowanie operacji logistycznych zlecanych zewnętrznym przedsiębiorstwom wpływa na zapewnienie wyższego poziomu obsługi klientów. Poprawia także produktywność całego łańcucha dostaw oraz jakość oferowanych produktów i usług. Wyspecjalizowane przedsiębiorstwa zajmujące się świadczeniem usług logistycznych, m.in. transportowych oraz magazynowych, zapewniają także dostęp do nowoczesnych technologii oraz systemów informatycznych, które mogą usprawnić przepływ informacji w ramach całego łańcucha dostaw. Możliwe jest także uproszczenie struktury przedsiębiorstw, a także zmniejszenie potrzeb inwestycyjnych, m.in. związanych z wytworzeniem i utrzymaniem infrastruktury logistycznej. Outsourcing usług logistycznych jest również sposobem na obniżenie kosztów zarówno z punktu widzenia poszczególnych przedsiębiorstw, jak i całego łańcucha dostaw. Umożliwia zredukowanie kosztów stałych, ponoszonych na inwestycje, a także utrzymanie odpowiedniej infrastruktury i personelu oraz ich rozwoju. Wykorzystanie efektu skali, a także optymalne wykorzystanie infrastruktury ma szczególne znaczenie w kontekście obniżania kosztów działań logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw, a przez to obciążenia nimi finalnych klientów, które są zawarte w cenie dostarczanych produktów. Wszystkie wymienione powyżej korzyści mogą zostać osiągnięte jedynie w sytuacji nawiązania współpracy z zaufanymi i wiarygodnymi dostawcami usług, inaczej outsourcing usług logistycznych uniemożliwi realizację strategii zwinności łańcucha dostaw. Outsourcing przynosi częściową utratę kontroli nad własnymi zasobami oraz procesami logistycznymi. Oznacza także zależność od sprawnego funkcjonowania zewnętrznych podmiotów. Kolejne zagrożenie dla zwinnych łańcuchów dostaw to nieodpowiedni przepływ informacji utrudniający rozpoznanie potrzeb klienta i analizę bieżącego popytu. Zakończenie Zastosowanie outsourcingu usług logistycznych jest niewątpliwie szansą na wspomaganie budowania zwinnych łańcuchów dostaw. Przynosi wiele ko- Outsourcing usług logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw67 rzyści pozwalających na spełnienie podstawowego założenia o zwinności – koncentracji wokół końcowych nabywców, a także zapewnienie odpowiedniego potencjału logistycznego w ramach całego łańcucha dostaw. Umożliwia bardziej dynamiczne dostosowanie potencjału podażowego do popytu charakteryzującego się dużą niepewnością i zmiennością, traktując go jako źródło wyzwań pozwalające osiągnąć przewagę konkurencyjną. Należy jednak pamiętać, że podstawowym warunkiem skutecznego zastosowania outsourcingu jest odpowiedni dobór usługodawców świadczących usługi w zakresie logistyki. W przeciwnym razie delegowanie funkcji i procesów może osłabić funkcjonowanie całego łańcucha dostaw. Bibliografia Bujak, A., 2010, Zwinne łańcuchy dostaw, Logistyka, nr 2. Cheng, T.-M., 2011, Study of the Model of Agile Supply Chain Management, w: Jin, D., Lin, S. (eds.), Advances in MSEC, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, vol. 2, AISC 129, s. 583588. Coyle, J. J., Bardi, E. J., Langley, Jr., C. J., 2003, Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa. Grzybowska, K., Kovacs, G., 2012, Developing Agile Supply Chains – System Model, Algorithms, Applications, Jezic, G. i in. (eds.), Agent and Multi-Agent Systems. Technologies and Applications, vol. 7327, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, s. 576–585. Harrison, A., van Hoek, R., 2010, Zarządzanie logistyką, PWE, Warszawa. Jeszka, A. M., 2009, Sektor usług logistycznych w teorii i praktyce, Difin, Warszawa. Nagy, A., 2005, Difficulties in Implementing the Agile Supply Chain: Lessons Learned from Interorganizational Information Systems Adoption, Business Agility and Information Technology Diffusion, IFIP International Federation for Information Processing, vol. 180, s. 157–171. Naspiński, T., 2007, Outsourcing usług logistycznych w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw, Studia Gdańskie, t. IV, s. 146–159. Rydzkowski, W. (red.), 2004, Usługi logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań. Szuster, M., 2010, Outsourcing of Transport Service – Perspective of Manufacturers, Total Logistic Management, no. 3, s. 87–98. Szymczak, M., 2013, Modele zarządzania informacją w łańcuchu dostaw, Organizacja i Kierowanie, nr 4 (157), s. 25–39. Trocki, M., 2011, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa. STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Robert Stobiński Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Gospodarki Międzynarodowej, Katedra Logistyki Międzynarodowej [email protected] ZASTOSOWANIE KONCEPCJI ZWINNO-SZCZUPŁEGO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ W PROCESIE DOPASOWANIA ELASTYCZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI NA PRZYKŁADZIE ANALIZY PRZYPADKU FIRMY Z SEKTORA HOME APPLIANCE MANUFACTURING Streszczenie: Obecnie niemal za pewnik przyjmuje się, że szczupły łańcuch dostaw, skoncentrowany na eliminacji strat i redukcji kosztów, w obliczu rosnącej zmienności otoczenia rynkowego powinien być zastąpiony zwinnym, nastawionym na zapewnienie elastyczności i reaktywności na zmiany. W artykule na podstawie studium przypadku przedstawiono alternatywne rozwiązanie polegające na połączeniu obu strategii w zwinno-szczupłe zarządzanie i wykorzystaniu zalet obu koncepcji. Wspólny cel, jakim jest rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb klientów i dążeń akcjonariuszy, w pełni takie podejście uzasadnia. Słowa kluczowe: szczupło-zwinny łańcuch dostaw, dopasowanie strategii konkurowania na rynku i zarządzania łańcuchem dostaw. Klasyfikacja JEL: L68. PRACTICAL APPLICATION OF THE LEAGILE CONCEPT IN PRODUCTION MANAGEMENT THROUGH THE ALIGNMENT OF FLEXIBILITY AND EFFICIENCY. THE CASE OF A HOME APPLIANCE MANUFACTURING COMPANY Abstract: Currently it is generally assumed that the lean supply chain focused on waste elimination and cost reduction in the face of increasing volatility and complexity in the Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją69 market should be replaced by agility, focused on the flexibility and responsiveness to change. This article, based on a case study, presents an alternative approach using a combination of both strategies into a Leagile solution. The common objective of which is to meet the needs of customers’ and shareholders’ expectations and which fully justifies this approach. Key words: leagile supply chain, matching competitiveness and supply chain strategies. Wstęp Podstawowym celem biznesowym każdego przedsiębiorstwa jest wyświadczanie swoim klientom usług lub dostarczanie produktów spełniających ich oczekiwania, a jednocześnie zadowolenie akcjonariuszy z zysków. Zgodnie z definicją, powszechnie znaną jako 4P(1) [Kotler 2004], sukces osiągają te przedsiębiorstwa, które skutecznie potrafią konkurować produktem, polityką cenową, promocją oraz dystrybucją. Z kolei Lauterborn argumentuje, że klasyczna formuła koncentruje się na punkcie widzenia przedsiębiorstwa, podczas gdy ważniejsze od opisu sytuacji oczami firmy jest ujęcie z perspektywy klienta. Zaproponował więc formułę 4C(2), gdzie wygoda nabycia i komunikacja uzyskują coraz większe znaczenie w stosunku do kosztu i wartości dla klienta [Lauterbonrn 1990]. Ponieważ zapewnienie oczekiwanego poziomu obsługi klienta wiąże się z ponoszonymi w tym celu kosztami, w praktyce każde przedsiębiorstwo określa własną politykę w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw. Cechą wspólną każdej z nich jest poszukiwanie równowagi (tzw. trade-off3) pomiędzy korzyścią oczekiwaną przez klientów a poziomem kosztów niezbędnych do jej dostarczenia. Przedmiotem niniejszego opracowania jest właśnie przedstawienie praktycznego wykorzystania najczęściej wybieranych strategii zarządzania łańcuchem dostaw oraz próba odpowiedzi na pytanie, czy rzeczywiście najskuteczniejszy jest wybór jedynie jednej z nich, czy może raczej powinniśmy stosować podejście hybrydowe wykorzystujące różne strategie w zależności od różnych cech produktów czy popytu. W pierwszej kolejności na podstawie studium literatury przedstawiony został aspekt teoretyczny przedmiotu opracowania. Następnie na podstawie analizy studium przypadku firmy 4P (product, price, promotion, place) oznacza produkt, cenę, promocję i dystrybucję. 4C (customer value, cost, convenience, communication) oznacza wartość dla klienta, koszt, wygodę nabycia i komunikację. 3 Trade-off rozumiane jest jako kompromis (lub koszt alternatywny) zależności substytucyjnych, gdzie poprawa jednego czynnika wpływa negatywnie na inny [Szymczak 2008]. 1 2 70 Robert Stobiński z sektora Home Appliances Manufacturing pokazano możliwe praktyczne wykorzystanie poznanych wcześniej narzędzi i koncepcji zarządzania. Przedstawione wnioski oraz postawiona hipoteza mają uzasadnienie w wynikach konkretnego przypadku, mogą mieć jednak również charakter bardziej uniwersalny. 1. Podstawowe strategie zarządzania łańcuchem dostaw i warunki ich zastosowania Istnieje niezwykle bogata literatura omawiająca możliwe do stosowania koncepcje zarządzania łańcuchem dostaw. Interesujący i godny przeanalizowania podział zaproponował Rudnicki, który wyodrębnił strategie efektywne (lean, six sigma oraz theory of constraints) i reaktywne (agile, quick response). Pierwsze z nich koncentrują się na procesach ciągłego doskonalenia, przy czym każda kładzie nacisk na inny aspekt zarządzania łańcuchem dostaw. Szczupłe zarządzanie (lean) skupia się na eliminacji strat, six sigma na eliminacji zmienności, a teoria ograniczeń (theory of constraints) na eliminacji wąskich gardeł. Z kolei strategie reaktywne koncentrują się bardziej na budowaniu elastyczności i umiejętności do adaptacji zmieniającego się otoczenia. Agile (zwinne zarządzanie) skupia się na szybkiej reakcji na zmieniający się popyt i wzrastającą różnorodność produktów, natomiast quick response (szybka reakcja )na skracaniu czasu cyklu zamówienia przy jednoczesnej redukcji zapasów [Rudnicki 2014]. Analizując bliżej strategie six sigma, theory of constraints oraz quick response, zauważamy, że w mniejszym stopniu koncentrują się one na procesie zarządzania łańcuchem dostaw (w tym zwłaszcza produkcji), a w większym – na rozwiązywaniu problemów zmienności (six sigma) czy budowie systemu (theory of constraints) i relacji z klientami (quick response). W dalszej analizie przyjmiemy więc podejście „szczupłego zarządzania” lean jako reprezentanta strategii efektywnych i „zwinnego zarządzania” agile jako reprezentanta strategii reaktywnych. Niezwykle istotny aspekt poruszył też Christopher, który wskazuje na wzrastający negatywny wpływ złożoności łańcucha dostaw (complexity effect) oraz wynikający z niego trend poszukiwania rozwiązań, które koncentrują się raczej na maksymalizacji reakcji na zmiany niż minimalizacji kosztów. Zarządzający łańcuchem dostaw stają więc coraz częściej przed wyborem jednej z dwóch koncepcji planowania produkcji – zmiennej wielkość produkcji przy stałym czasie realizacji zlecenia (flexible capacity with fixed lead time) lub stałej wielkości produkcji przy zmiennym czasie reali- Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją71 Agile Koegzystencja Lean i Agile Koegzystencja Lean i Agile Lean Niska Wysoka Przewidywalność popytu Łańcuch Wydajny Dostaw Elastyczny Różnorodność Niska produktów Wysoka zacji zlecenia (fixed capacity with variable lead time) [Christopher 2014]. Christopher proponuje również podział dostępnych strategii zarządzania łańcuchem dostaw według charakterystyki popytu i podaży (produkcji) – rysunek 1. Agile Koegzystencja Lean i Agile Koegzystencja Lean i Agile Lean Niski Wysoki Wolumen Rysunek 1. Dopasowanie strategii zarządzania łańcuchem dostaw Źródło: Na podstawie [Christopher 2014] Strategia lean Strategia agile Z kolei Harrison i Van Hoek wyodrębniają kryteria zaistnienia na rynku (market qualifiers) oraz kryteria konkurowania na nim (market winners) w zależności od przyjętej strategii zarządzania łańcuchem dostaw – rysunek 2. W łańcuchu szczupłym (lean) celem jest minimalizacja kosztów, Jakość Koszt Czas realizacji Poziom obsługi Jakość Czas realizacji Poziom obsługi Koszt Kryteria zaistnienia na rynku market qualifiers Kryteria konkurowania na rynku market winners Rysunek 2. Kryteria zaistnienia i konkurowania na rynku Źródło: Na podstawie [Harrison i van Hoek 2002] 72 Robert Stobiński ponieważ najistotniejszym kryterium jest cena zakupu, natomiast w łańcuchu zwinnym (agile) celem jest maksymalizacja elastyczności (reaktywności), a najistotniejszym kryterium jest poziom obsługi opisujący zdolność do reagowania w krótkim okresie na występujące zmiany w popycie [Harrison i Van Hoek 2002]. Czy rzeczywiście jednak strategie szczupłego i zwinnego łańcucha dostaw są przeciwstawne i wzajemnie się wykluczają? Przecież obie mają wspólny cel – rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb klienta i dążeń akcjonariuszy. Trudno sobie wyobrazić sytuację, w której przedsiębiorstwo spełnia oczekiwania klientów, ponosząc ciągłe straty, ponieważ nie podejmuje działań zmierzających do obniżenia kosztów. Alternatywnie, gdy koncentruje się przede wszystkim na obniżeniu kosztów, nie zaspokaja potrzeb klientów i w dłuższym czasie traci ich na rzecz konkurencji. Przedsiębiorstwa muszą więc poprawiać efektywność (obniżać koszty) oraz reaktywność (elastyczność na zmianę popytu i oczekiwań klientów). Powyższą relację nazywamy trade-up4 w odróżnieniu od relacji trade-off, gdzie musimy dokonać wyboru jednego aspektu relacji, który wpływa jednocześnie negatywnie na inny. Właśnie takie podejście do dostępnych strategii zarządzania łańcuchem dostaw oraz znakomicie sprawdzających się w praktyce planowania produkcji przedstawia Goldsby. Obok strategii szczupłego oraz zwinnego łańcucha dostaw przedstawia rozwiązanie hybrydowe, szczupło-zwinne (leagile). Strategia ta umożliwia dostarczanie produktów o dużej różnorodności (products variety) oraz zmienności popytu (demand volatility) przy zachowaniu oczekiwanych terminów realizacji zamówień i przy możliwie najniższym koszcie produkcji. W zakresie zarządzania produkcją jest ona realizowana poprzez trzy możliwe scenariusze [Goldsby 2006]. Pierwszy z nich wykorzystuje znaną powszechnie zasadę Pareto5, z którą zgodnie 20% produkowanych SKU’s6 kreuje 80% wolumenu (wielkości) produkcji. Można więc wykorzystać efekt tzw. skali i wyroby z tej grupy produkować „na magazyn” według zasady szczupłego łańcucha dostaw (lean) na podstawie dostępnej prognozy sprzedaży (koncepcja make-to-stock). Efektywność produkcji uzyskujemy poprzez zastosowanie koncepcji 4 Trade-up rozumiane jest jako jednoczesna poprawa co najmniej dwóch elementów systemu [Szymczak 2008]. 5 Reguła Pareto rozumiana jest jako prawo statystyki opisujące alokację zasobów. W tym przypadku 20% produktów (zasobów) generuje 80% wolumenu produkcji (efektów). 6 Przez SKU rozumiana jest tzw. jednostka magazynowa (stock keeping unit), która odnosi się do każdego produktu i jego wariantów z osobna. Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją73 tzw. poziomowania produkcji7, zarówno w zakresie wariantów wyrobów, jak i wielkości partii. Pozostałe 80% SKU’s, które generują jedynie 20% wolumenu (wielkości) produkcji, można produkować z wykorzystaniem zasady zwinnego łańcucha dostaw (agile) na podstawie rzeczywistych zamówień klientów (koncepcja make-to-order). Bardzo często wyodrębnia się jednocześnie linie produkcyjne o szybkim czasie przezbrojenia umożliwiające produkcję małych partii, co neutralizuje negatywny wpływ dużej zmienności wariantów produktów i popytu na nie. Drugi scenariusz obejmuje zarządzanie stopniem wykorzystania posiadanych mocy produkcyjnych. Zgodnie z tym rozwiązaniem firmy wyodrębniają stały i zmienny poziom popytu w okresie roku (tzw. base and surge demand), a następnie obliczają niezbędne moce produkcyjne do zaspokojenia stałego popytu oraz wymaganej nadwyżki przy zmiennym popycie. Istnieją dwa warianty tego rozwiązania. W pierwszym moce produkcyjne niezbędne do wykonania nadwyżki są własnością przedsiębiorstwa, w drugim – „dodatkowe” moce produkcyjne „kupowane” są na zewnątrz (tzw. outsourcing). Drugie rozwiązanie jest z reguły droższe, ale obarczone niższym kosztem niewykorzystanych mocy (koszt kapitału) oraz niższym ryzykiem związanym ze zmiennością popytu. Trzeci scenariusz jest najbardziej interesujący i wykorzystuje koncepcję tzw. punktu rozdziału (decoupling point) – rysunek 3. Alternatywną, równie często używaną, nazwą dla tego scenariusza jest tzw. opóźnienie indywidualizacji wyrobów (postponement). Scenariusz ten ma szczególne zastosowanie w przypadku, gdy wyrób końcowy zbudowany jest z „masowych” Przedsiębiorstwo Punkt rozdziału Dostawcy surowców Procesy produkcji masowej Szczupłe zarządzanie (lean) Procesy produkcji zindywidualizowanej Zapasy masowych komponentów Klienci Zwinne zarządzanie (agile) Rysunek 3. Koncepcja tzw. punktu rozdziału Źródło: Na podstawie [Christopher 2000] 7 Poziomowanie produkcji rozumiane jest jako technika równoważenia produkcji, która utrzymuje stałe wolumeny produkcji. 74 Robert Stobiński komponentów, które łączone są zgodnie z wymaganiami klienta w ostatnim procesie montażu (produkcji). W punkcie rozdziału utrzymywane są zapasy komponentów, dzięki czemu możliwe jest zastosowanie strategii szczupłego zarządzania (lean) w górę strumienia dostaw, a strategii zwinnej (agile) w dół strumienia dostaw, a więc od punktu rozdziału do klienta [Harrison i van Hoek 2002]. Powyżej przeprowadziliśmy zwięzłą analizę niezwykle bogatej literatury przedmiotu. Wynika z niej, że strategie zarządzania szczupłego (lean), zwinnego (agile) oraz koegzystencja obu z nich w postaci hybrydowej (leagile), mają zarówno wady, jak i zalety. Kryterium dopasowania odpowiedniej strategii wynika ze zrozumienia charakterystyki łańcucha dostaw danego przedsiębiorstwa opisywanego przez produkt, popyt oraz oczekiwania klientów. Brak dopasowania czyli niespójność strategii konkurowania na rynku ze strategią zarządzania łańcuchem dostaw stwarza ryzyko zwiększenia kosztów związanych z utrzymaniem zadowolenia klientów, a więc jednocześnie obniżenia zadowolenia akcjonariuszy. 2. Wykorzystanie koncepcji szczupłego i zwinnego zarządzania łańcuchem dostaw w praktyce A jak wygląda wykorzystanie opisanych powyżej koncepcji w praktyce? W jaki sposób firmy zarządzają swoimi procesami i konkurują o zamówienia klientów a jednocześnie realizują cele finansowe postawione przez akcjonariuszy? Przeprowadzone w ostatnich latach wśród firm produkcyjnych badania wyraźnie wskazują, że te z nich, które indywidualizują, a więc różnicują swoje łańcuchy dostaw w zależności od specyfiki produkowanych wyrobów lub oczekiwań grup klientów, osiągają wyraźnie lepsze wyniki finansowe niż te, które mają system uniwersalny, jednolity (rysunek 4) [PWC 2013]. Konsultanci prowadzący badania wskazali, że ze względu na rosnącą złożoność (complexity) i zmienność (volatility) otoczenia rynkowego, aby skutecznie konkurować, firmy muszą stworzyć łańcuch dostaw, który będzie jednocześnie i efektywny i szybko reagujący na zmiany oraz dostosowany do różnych potrzeb klientów i cech produktów (efficient, fast and tailored) – rysunek 5. Możemy więc postawić hipotezę, że najskuteczniejszą strategią zarządzania łańcuchem dostaw jest rozwiązanie hybrydowe łączące w sobie zalety zarówno „myślenia szczupłego” (lean), jak i „myślenia zwinnego” (agile). Właśnie takie podejście zostanie bliżej zaprezentowane w studium przypadku. Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją75 Wyniki firm z branży przemysłowej (Industry) Różnica +283% Różnica +173% Różnica +19% 6,3 17,3 Maruderzy Liderzy EBIT [%] 6,3 17,3 Maruderzy Liderzy Rotacja zapasów 6,3 17,3 Maruderzy Liderzy Terminowość dostaw [%] Rysunek 4. Porównanie wyników finansowych firm z różnymi strategiami zarządzania łańcuchem dostaw Źródło: Na podstawie Global Supply Chain Survey [PWC 2013] a) Przewidywane źródła złożoności łanuchów dostaw Wzrost lokalizacji punktów dystrybucji Wzrost lokalizacji fabryk Wzrost lokalizacji dostawców Wzrost zmienności wielkości zamówień Wzrost różnorodności produktów Wzrost lokalizacji klientów 44% 47% 51% 65% 67% 79% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 76 Robert Stobiński b) Przewidywane źródła zmienności łańcuchów dostaw 15% 12% Zmienność kursów walut 30% 29% Zmienność kosztów zakupu kolejne 2 lata 2012 16% 15% Zmienność cen sprzedaży 22% 18% Zmienność popytu 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Rysunek 5. Udział firm wskazujących na przewidywane źródła złożoności i zmienności łańcucha dostaw Źródło: Na podstawie Global Supply Chain Survey [PWC 2013] oraz Key Issues Study [The Hackett Group 2012]. 3. Studium przypadku Przedsiębiorstwo będące studium przypadku jest przykładem fabryki o produkcji dyskretnej8, produkującej komponenty używane do montażu lodówek przez najbardziej znane marki OEM9 w sektorze Home Appliance Manufacturing. Firma osiągnęła pozycję lidera na rynku europejskim, na którym przede wszystkim konkuruje. Produkcja ma charakter seryjny i jest zorganizowana w wyspecjalizowanych według rodzaju obróbki obszarach, tworzących „przepływ” zgodny z przebiegiem procesów technologicznych. Produkowane komponenty są zindywidualizowane zgodnie z potrzebami każdego z klientów i z tego powodu nie są zestandaryzowane. Klienci biorą aktywny udział w procesie projektowania produktu finalnego, każdy z nich wymaga jednak odrębnego, indywidualnego rozwiązania technicznego lub Przez produkcję dyskretną rozumiana jest produkcja wyróżniających się jednostek wyrobów. 9 OEM oznacza original equipment manufacturer. W sektorze Home Appliance jest to np.: Samsung, Electrolux, Bosch-Siemens, Whirpool. 8 Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją77 wymiarowego, co powoduje, że w omawianej fabryce produkuje się obecnie 320 SKU’s dla 7 odbiorców. Po opracowaniu i akceptacji przez klienta ostatecznej wersji komponentu rozpoczyna się produkcja wg składanych codziennie zamówień. Prognozy sprzedaży są przekazywane tygodniowo z horyzontem kolejnych 8 tygodni, jednak w praktyce błąd prognozy wynosi +/–30%. Fabryka oficjalnie posiada „zamrożony” plan produkcji na kolejne 3 dni, ale w rzeczywistości każdego dnia na skutek pilnych interwencji klientów zmianie ulega ok. 5% pozycji, co negatywnie wpływa na ustalony harmonogram produkcji. Przedsiębiorstwo jest w wysokim stopniu zintegrowane pionowo i omawiana fabryka z surowców kupuje jedynie rury i druty (od firmy wschodzącej w skład grupy) oraz wykorzystywane przy montażu komponentów specjalistyczne akcesoria (zakupy zewnętrzne). W zakładzie występują 3 linie do cięcia i gięcia, 11 gniazd do spawania i montażu komponentów oraz 1 linia do malowania. Posiadane moce produkcji pozwalają na produkcję ok. 3 mln sztuk komponentów rocznie, jednak ze względu na występujące zjawisko sezonowości sprzedaży lodówek wymagana jest duża elastyczność poziomów dziennej produkcji. Fabryka ze względu na indywidualizację komponentów pracuje na podstawie koncepcji produkcji zgodnej z zamówieniami klientów (make-to-order). Wahania sprzedaży, a w konsekwencji produkcji występują zarówno na poziomie dziennym (wahania wynikające z wielkości różnorodności produkcji u klientów), jak i miesięcznym (wahania sezonowe) i wynoszą od 25% do 45%. Skuteczność przedsiębiorstwa mierzona jest poprzez osiągane liczne wskaźniki finansowe, z których najważniejszym jest EBITDA oraz przez wielkość kapitału obrotowego i poziom zapasów. Dlatego system planowania produkcji zbudowany jest tak, że nie ma zapasów wyrobów gotowych, wielkość planowanej partii produkcji w 100% odpowiada wielkości zlecenia klientów, a codzienna wysyłka kierowana jest bezpośrednio na linie produkcyjne klienta kluczowego (65% udział w sprzedaży) w systemie just-in-time lub do magazynów przy produkcji w przypadku pozostałych klientów. Rotacja zapasów wynosi 13, a wartość zapasów nie przekracza 1,5 mln €, w tym surowców (RM) 1,2 mln € oraz produkcji w toku (WIP) 0,3 mln €. Przyjęty model planowania produkcji związany jest z warunkami umowy, z którymi zgodnie dostawca ponosi odpowiedzialność finansową za zatrzymanie linii produkcji z powodu braku wymaganych komponentów lub ich złej jakości i pokrycia wszystkich kosztów, jakie w związku z tym zdarzeniem poniósł klient. Przedsiębiorstwo od wielu lat prowadzi regularny pomiar poziomu zadowolenia swoich klientów, a od 2010 r. wszyscy klienci wskazują ocenę na 78 Robert Stobiński poziomie A (najwyższa), szczególną wagę przykładając do ponadstandardowej elastyczności i terminowości dostaw. Jest to czynnik, który w 2013 r. spowodował wzrost sprzedaży o niemal 30% oraz umożliwił rozpoczęcie współpracy z 4 nowymi klientami OEM w Europie. Niestety, jednocześnie istotnie wzrosła różnorodność produktów (120 SKU’s w 2011 vs 320 SKU’s w 2013) oraz zmienność popytu, co negatywnie wpłynęło na wcześniejszą wysoką efektywność operacyjną i znacząco podniosło koszty produkcji. Zarządzający fabryką stanęli więc przed dylematem – czy w szybko zmieniającej się sytuacji zewnętrznej (wzrost liczby klientów, wzrost różnorodności produktów oraz zmienność popytu i wzrost ryzyka wynikający z opłat za zatrzymanie linii produkcyjnych klientów) nadal utrzymywać podejście szczupłego zarządzania skoncentrowanego na eliminacji strat i obniżaniu kosztów produkcji, czy też dokonać transformacji w kierunku podejścia bardziej zwinnego zarządzania i maksymalizacji elastyczności oraz szybkiej reakcji na zmienne zamówienia klientów. 3.1. Sytuacja przed transformacją: szczupłe zarządzanie produkcją (lean) Strategię przedsiębiorstwa możemy scharakteryzować w następujący sposób: –– Cel nadrzędny: Usatysfakcjonowanie klienta mierzone wskaźnikiem perfekcyjności dostaw OTIF10 oraz jakości Q ppm11. –– Kryteria konkurowania: szybciej, lepiej i taniej niż konkurencja. Cena głównym motywem klientów OEM przy zakupie, elastyczność i szybka reakcja na potrzeby klienta wyróżnikiem konkurencyjności. –– Strategia produkcji: Optymalizacja kosztów poprzez eliminację strat (zwiększenie efektywności i produktywności) mierzone wskaźnikiem wykorzystania czasu pracy ACT/STD Time12 oraz wysokie wykorzystanie zdolności produkcji mierzone wskaźnikiem OEE13. –– Strategia zapasów: Minimalizacja zapasów wyrobów gotowych (FG) i produkcji w toku (WIP) w celu obniżenia kapitału obrotowego, mierzone wskaźnikiem: rotacja zapasów14. OTIF (on-time-in-full)oznacza kompletne i bezbłędne dostawy na czas. Q ppm rozumiane jest jako liczba wadliwych części na milion dostarczonych (parts per milion). 12 ACT/STD Time to iloraz rzeczywistego czasu pracy i standardowego czasu pracy. 13 OEE (overall equipment effectiveness) to wskaźnik całkowitego wykorzystania maszyn mierzący ich efektywność, będący wypadkową dostępności, wydajności i jakości. 14 Rotacja zapasów rozumiana jest jako iloraz wartości sprzedaży i wartości zapasów pokazujący, ile razy w roku zapasy zostały przetworzone w gotowe wyroby. 10 11 Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją79 –– Strategia produktowa: Projektowanie komponentów spełniających indywidualne oczekiwania klientów, 100% elastyczności, pełna akceptacja różnorodności SKU’s, brak modułowości (standaryzacji) komponentów i ich elementów. Produkcja oparta jest w 100% na rzeczywistych zamówieniach klientów, nie ma produkcji w stałych seriach, a w wielkościach wymaganych przy zamówieniu. Minimalna wielkość pojedynczego SKU to 1 karton zbiorczy, a więc w zależności od rodzaju komponentu od 50 do 100 sztuk, co odpowiada około 40–70 minut pracy gniazda spawania. Przy wskaźniku OEE 80% i C/T15 41 sekund, produkcja na 1 zmianę wynosi ok. 520 sztuk. Przezbrojenie gniazda spawania, które jest wąskim gardłem wymaga średnio 1h i powinno być dokonywane maksymalnie 2 razy dziennie. Każda zmiana produkowanego SKU wymaga dokonania przezbrojenia. Mapę strumienia wartości w firmie przed transformacją przedstawiono na rysunku 6. W celu zapewnienia efektywnego przepływu materiałów przez fabrykę istnieją 4 miejsca składowania zapasów – zapas surowców, zapas gotowych serpentyn (niezbędny do wyrównania różnych wydajności operacji cięcia i gięcia rur oraz spawania komponentów), zapas zmontowanych komponentów (wymagany przez czas technologiczny) oraz zapas komponentów gotowych do wysyłki (ze względu na optymalizację transportu). 3.2. Główne problemy i wyzwania W 2012 r. przedsiębiorstwo pozyskało 4 nowych klientów OEM, dzięki czemu sprzedaż wzrosła o 30%. Niestety, w 2013 r. wyniki finansowe oraz inne wskaźniki KPI opisujące sprawność operacyjną znacznie się pogorszyły. Produkcja spadł az 520 do 350 sztuk/zmianę (–30%), C/T wzrósł z 41 do 46 sekund (+10%), a wskaźnik wykorzystania linii OEE obniżył się z 80% do 60% (–25%). Przeprowadzone pomiary czasu pracy oraz obserwacja wielu zmian, podczas których dokładnie mierzono zakłócenia, a także produkowane ilości, wykazała, że decydującym czynnikiem negatywnie wpływającym na końcowe wyniki jest łączny czas przezbrojeń (przerw) linii do spawania komponentów i utrata efektywnego czasu pracy. Jednocześnie nie uległ wydłużeniu czas przezbrojeń, ale wynikający ze wzrostu różnorodności komponentów (310 zamiast 120 SKU’s) wzrost ich liczby (z maksymalnie 2 do 5 dziennie). 15 C/T (cycle time) rozumiany jest jako czas cyklu operacji niezbędnych do wykonania komponentu. 11 gniazd Źródło: Na podstawie danych omawianego przedsiębiorstwa I 1 linia Malowanie komponentów I Produkty 1 zmiana Dzienny plan wysyłek Interwencje telefoniczne Zamówienie L/T 2 dni Prognoza 1 × tydzień horyzont 2 miesiące Komponenty 1 zmiana Montaż akcesoriów Dzienna lista priorytetów Dzienny plan produkcji Sterowanie produkcją Rysunek 6. Mapa strumienia wartości przed transformacją (lean) Rury Azja 60 dni Rury EU 5 dni Pręty 14 dni Serpentyny 1 dzień 11 gniazd 3 linie I Spawanie komponentów Zamówienie L/T 10 dni Cięcie i gięcie rur Akcesoria 14 dni I 2× tydzień Dostawcy Prognoza 1 × tydzień horyzont 2 miesiące Wysyłka do Klientów 1 × dzień Klienci 80 Robert Stobiński Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją81 Analizując przyczyny pogarszających się wyników, można stwierdzić niespójność pomiędzy przyjętymi strategiami konkurowania i rozwoju produktów a strategią produkcji. Chopra i Meindl [2004] nazwali ten błąd brakiem właściwego dopasowania wyboru pomiędzy efektywnym a reaktywnym łańcuchem dostaw w zależności od implikacyjnej niepewności popytu. W konsekwencji przedsiębiorstwo próbowało zapewnić wysoką elastyczność (reaktywność) łańcucha dostaw w znacznie bardziej dynamicznej sytuacji niż poprzednio, a tym samym w istotny sposób zmuszone było podnieść koszty niezbędne do jego zapewnienia. Badając sytuację przed transformacją, możemy zdefiniować trzy główne problemy i wyzwania, jakim powinien sprostać zmodyfikowany system zarządzania produkcją: –– Różnorodność produktów (320 SKU’s) oraz zmienność popytu (+/– 40%) cc Każdy komponent zbudowany jest z 5 elementów: odpowiednio wygiętej rury (serpentyny), przyspawanych drutów (powierzchni wzmacniającej chłodzenie), zawiasów oraz akcesoriów 1 i 2. Komponenty (SKU’s) wyróżniają się między sobą 5 wymiarami średnic rur, 90 wymiarami długości i 6 wymiarami łuków serpentyn oraz 4 wymiarami średnic drutów. W konsekwencji występuje ok. 320 SKU’s produkowanych dla 7 klientów. cc Każda lodówka produkowana przez klientów (OEM) wyposażona jest w pojedynczy, unikatowy komponent. Harmonogram ich produkcji uwzględnia zarówno dzienne wahania wolumenów, jak i wariantowanie typów (nie wszystkie typy lodówek produkowane są każdego dnia, zazwyczaj są grupowane w większe partie). Na podstawie harmonogramów produkcji, klienci zamawiają komponenty w cyklu dziennym z horyzontem 3 dni. Przygotowują również prognozę produkcji na 8 tygodni, ale z niską trafnością (+/– 30–40%). Roczny wolumen ok. 3 milionów sztuk charakteryzuje się wysoką zmiennością sezonową (+/– 40%) oraz dzienną (+/– 15%). Istnieje również duża rozpiętość pomiędzy rocznymi wolumenami produkcji poszczególnych SKU’s (maks. 76 000 sztuk, min. 1000 sztuk, a 50% wolumenu produkcji wynika jedynie z 12% SKU’s). –– Podejście do elastyczności jako wyróżnika konkurencyjności, a jednocześnie podstawowego źródła zakłóceń w procesie produkcji (spadek efektywności i wzrost kosztów produkcji). Najistotniejszym motywem zakupu jest cena, elastyczność jest dobrze oceniana przez klientów i wpływa na wzrost sprzedaży (nowi klienci), jednak ponoszone koszty jej zapewnienia nie uzasadniają kontynuowania obecnej polityki w tym zakresie. 82 Robert Stobiński Klienci nie są gotowi na podniesienie ceny zakupu komponentów wynikającej z ponadstandardowego poziomu elastyczności i szybkiej reakcji za zmiany w zamówieniach. –– Produkcja komponentów o niskim wolumenie produkcji (negatywna korelacja OEE z wymaganą ilością i czasem przezbrojeń) wg zasad szczupłego zarządzania (lean) doprowadza do obniżenia wskaźnika efektywnego wykorzystania maszyn z 80% do 60%. Zapewnienie pełnej elastyczności i szybkiej reakcji na zmiany w zamówieniach klientów wprowadza nieustanne zmiany w planie produkcji, a te z kolei wywołują zakłócenia w procesie produkcji (przezbrojenia, nierównomierne obciążenie, nieefektywny przepływ materiałów). W efekcie spada wydajność i zmniejsza się produkcja. Aby mimo wszystko zrealizować zamówienia klientów, uruchamiane są nadgodziny, które zwiększają koszty produkcji. Ponadto mała partia produkcji zwiększa też straty materiałów wynikające z technologii produkcji. 3.3. Poszukiwanie rozwiązania zaobserwowanych problemów Negatywny wpływ różnorodności produktów Podstawowym narzędziem służącym do wyeliminowania negatywnego wpływu różnorodności produktów jest reguła Pareto. Zgodnie z jej zasadami dokonano podziału SKU’s na dwie kategorie – L (lean) oraz A (agile). Kryterium wyboru był tygodniowy wolumen produkcji. Wszystkie komponenty o produkcji powyżej 520 sztuk w tygodniu (co odpowiadać powinno średnio 1 zmianie) oraz 26 000 sztuk rocznie (jest ich w sumie 48 i stanowią 15% SKU’s oraz 57% rocznego wolumenu produkcji) produkowane są wg zasady make-to-stock i tzw. poziomowania i wygładzania produkcji (production levelling and production smoothing). Kryterium harmonogramu produkcji jest optymalna partia produkcji (trade-off pomiędzy kosztem utrzymania zapasów a kosztem produkcji), a plan produkcji wynika z uśrednionej tygodniowej krótkoterminowej prognozy sprzedaży podzielonej na dni robocze w danym tygodniu. W momencie przyjęcia zamówienia klienta jest ono realizowane z zapasów gotowych komponentów (zapasów bezpieczeństwa wyliczonych na podstawie trafności prognozy). Dzięki temu plan produkcji znany jest z wyprzedzeniem kilku tygodni, co pozwala obniżyć poziom zapasów surowców, ponieważ obniżamy zmienność produkcji dziennej. Pozytywna różnica zostaje wykorzystana do utworzenia zapasów gotowych komponentów, tak aby całkowity zapas surowców i gotowych komponentów nie uległ znaczącemu wzrostowi. Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją83 Wszystkie komponenty o produkcji rzadszej niż raz w tygodniu oraz 9000 sztuk rocznie (jest ich w sumie 224 i stanowią 70% SKU’s oraz 23% rocznego wolumenu produkcji) produkowane są wg zasady make-to-order jedynie na podstawie zamówień klientów i w ilościach przez nich zamówionych (z uwzględnieniem minimalnej ilości oraz wielokrotności wynikającej z opakowania zbiorczego). W celu zredukowania implikacyjnej niepewności popytu wprowadzono buforowy zapas serpentyn, dzięki czemu możliwe jest uruchomienie produkcji nawet małej partii bez konieczności przeprowadzania przezbrojeń gniazd cięcia i gięcia. Ponadto zaplanowano inwestycję w dwa dodatkowe gniazda z mniejszą wydajnością, ale zdecydowanie krótszym czasem przezbrojeń (10 minut zamiast 40 minut, C/T 75 s zamiast 55 s). Komponenty znajdujące się pomiędzy obiema kategoriami określone zostały jako P (przejściowe) i mogą być produkowane zarówno wg zasady make-to-stock oraz make-to-order. Ostateczna decyzja jest podejmowana na podstawie prognoz sprzedaży na najbliższe 8 tygodni. Jest ich w sumie 43 i stanowią 15% SKU’s oraz 20% rocznego wolumenu produkcji – rysunek 7. Pareto dla rocznego wolumenu produkcji 2013 Agile [MTO] Skumulowany % produkcji Roczny wolumen produkcji (szt.) Lean [MTS] Skumulowany % SKU’s Rysunek 7. Segmentacja SKU’s wg wolumenu produkcji Źródło: Na podstawie danych omawianego przedsiębiorstwa 84 Robert Stobiński Negatywny wpływ zmienności popytu Podstawową przyczyną dużej zmienności popytu (zamówień) jest brak przejrzystości (visibility) w ramach łańcucha dostaw. Klienci przesyłają wprawdzie prognozy na 8 tygodni, jednak poza tą informacją nie ma dostępu do innych danych (np. poziomu zapasów u klientów czy ich planów produkcji). Przedsiębiorstwo zdecydowało się więc na wprowadzenie rozwiązania zarządzania zapasami przez dostawcę VMI (vendor-managed inventory) dla dwóch głównych klientów odpowiedzialnych za 70% sprzedaży. Poprzez codzienną wymianę informacji (EDI) fabryka uzyska wgląd w plany produkcji, poziomy zapasów komponentów oraz prognozy sprzedaży na kolejne 8 tygodni. Ponadto za generowanie zamówień odpowiadać będzie bezpośrednio dostawca (fabryka), który musi utrzymać wcześniej uzgodnione z klientem wskaźniki KPI. Dla pozostałych klientów wprowadzono tzw. grupowe (tygodniowe) zamówienia pozwalające na zmniejszenie zmienności oraz zwiększenie partii produkcji. W zamian klienci otrzymali część uzyskanych oszczędności w postaci dodatkowego rabatu do cen. Negatywny wpływ elastyczności Podstawową przyczyną wzrostu kosztów z tytułu elastyczności była akceptacja różnorodności komponentów zgodnie ze wszystkimi wymaganiami klientów. Przedsiębiorstwo podjęło decyzję o zmianie dotychczasowego podejścia i wprowadzeniu większej standaryzacji modułów (mass customization). Zespół inżynierów opracował nowe warianty produkowanych komponentów i zaproponował, aby zamiast pięciu średnic rur używać cztery, w miejsce czterach średnic drutów używać jedynie dwa, sześć wymiarów łuków zastąpić pięcioma i zmniejszyć liczę dostępnych długości serpentyn z 90 do 80. W wyniku tych zmian możliwe będzie zmniejszenie liczby SKU’s z 320 do 240 (–25%). Ponieważ każda zmiana w projekcie komponentu wymaga zgody klienta, proces zmniejszania różnorodności został zaplanowany na 3 lata i będzie dotyczył każdorazowo nowo wprowadzanych projektów lodówek przez poszczególnych klientów OEM. Jest to najtrudniejszy element transformacji i dlatego powstał specjalny zespół projektowy kierowany przez dyrektora fabryki, aby zapewnić bezpośredni przepływ informacji pomiędzy klientami a przedsiębiorstwem. Wprowadzono również kwartalne tzw. koła innowacyjności, podczas których to spotkań zespół złożony z reprezentantów klienta i fabryki omawiać będzie kwestię standaryzacji i wprowadzania nowych komponentów. Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją85 Negatywny wpływ partii o niskim wolumenie produkcji Niski wolumen produkcji (partia produkcji) wpływa bezpośrednio na ko nieczność dokonania przezbrojeń. Aby zmniejszyć ten negatywny wpływ wprowadzono tzw. punkt rozdziału (decoupling point) oraz zapas buforowy modułów (serpentyn) używanych przy produkcji komponentów. W efekcie uzyskano podział gniazd spawania, które są wąskim gardłem w procesie produkcji komponentów na dwa obszary. Pierwszy obejmuje osiem gniazd, w których produkcja odbywa się według szczupłych zasad zarządzania (lean) nastawionych na maksymalizację efektywności i minimalizację kosztów. Produkcja planowana jest głównie w systemie make-to-stock oraz częściowo make-to-order przy odpowiednio dużej partii produkcji. Drugi obejmuje trzy gniazda, w których produkcja odbywa się wg zwinnych zasad zarządzania (agile) nastawionych na maksymalizację elastyczności. Produkcja planowana jest w nim jedynie w systemie make-to-order. W celu zwiększenia efektywności procesów wcześniejszych (cięcie i gięcie rur) utworzono zapas buforowy modułów (serpentyn) pracujących zgodnie z ideą tzw. supermarketu16. 3.4. Sytuacja po transformacji: szczupło-zwinne zarządzanie produkcją (leagile) – Cel nadrzędny Usatysfakcjonowanie klienta mierzone wskaźnikiem OTIF oraz Q ppm. – Kryteria konkurowania Szybciej, lepiej i taniej niż konkurencja. Cena głównym motywem klientów OEM przy zakupie. – Strategia produkcji Wprowadzenie dwóch strategii planowania produkcji: produkcji na magazyn wg prognoz (make-to-stock) oraz produkcji na konkretne zamówienie (make-to-order). Kryterium stosowania wynika z przypisania danego SKU’s do jednej z 3 kategorii: L (lean), A (agile) lub P (przejściowe). W kategorii L nacisk kładziony jest na optymalizację kosztów poprzez eliminację strat (zwiększenie efektywności i produktywności) oraz wysokie wykorzystanie zdolności produkcji. W kategorii A nacisk położony jest na zapewnienie oczekiwanej przez klientów elastyczności. Wprowadzono podział linii produkcyjnych oraz punktu rozdziału 16 Supermarket rozumiany jest jako miejsce składowania modułów gotowych do wykorzystania w produkcji (spawania) gotowego komponentu i oczekujących na pojawienie się zamówienia klienta. 86 Robert Stobiński (decoupling point) i zapas buforowy modułów (supermarket). Obie grupy linii oceniane są za pomocą wskaźnika wykorzystania czasu pracy ACT/STD Time, natomiast wykorzystanie zdolności produkcji mierzone wskaźnikiem OEE występuje jedynie dla gniazd pracujących w oparciu na szczupłym zarządzaniu (lean). – Strategia zapasów Wprowadzenie zapasów wyrobów gotowych powstałych w wyniku poziomowania produkcji dla komponentów z kategorii L oraz zapasu buforowego produkcji w toku. Zwiększenie przejrzystości łańcucha dostaw poprzez uruchomienie współpracy na zasadzie zarządzania zapasami przez dostawcę (vendor-managed inventory). Efektywność kapitału obrotowego mierzona wskaźnikiem rotacji zapasów. – Strategia produktowa Standaryzacja modułów (mass customisation). Zaangażowanie klientów w proces ograniczenia różnorodności komponentów (ilości SKU’s). Równolegle istnieją dwie strategie planowania produkcji – dla komponentów z kategorii lean jest to make-to-stock wg prognozy, a dla komponentów z kategorii agile jest to make-to-order wg rzeczywistych zamówień klientów. Przejrzystość łańcucha dostaw uzyskana jest poprzez wprowadzenie zarządzania zapasami przez dostawcę (vendor-managed inventory). Produkcja jest poziomowana zarówno w wariantach, jak i wielkości. Minimalna wielkość pojedynczego SKU to jeden karton zbiorczy, a więc w zależności od rodzaju komponentu od 50 do 100 sztuk, co odpowiada około 40–70 minut pracy gniazda spawania. Przy wskaźniku OEE 70% i C/T 43 s, produkcja na jedną zmianę wynosi ok. 440 sztuk. Przezbrojenie gniazda spawania, które jest wąskim gardłem, wymaga średnio 1 h i powinno być dokonywane maksymalnie dwa razy dziennie w gniazdach pracujących według szczupłego zarządzania (lean). Zapas buforowy modułów (serpentyn) ma umożliwić utrzymanie elastyczność produkcji w gniazdach pracujących według zwinnego zarządzania (agile). Dodatkowe dwa gniazda przygotowania serpentyn umożliwiają „przesunięcie” nietypowych wariantów i wzrost efektywności pozostałych gniazd. Standaryzacja komponentów umożliwi obniżenie wielkości SKU’s z 320 do 240. Mapę strumienia wartości w sytuacji po transformacji pokazano na rysunku 8. W celu zapewnienia efektywnego przepływu materiałów przez fabrykę istnieje pięć miejsc składowania zapasów – zapas surowców, zapas buforowy modułów (serpentyn), zapas gotowych serpentyn (niezbędny do wyrównania różnych wydajności operacji cięcia i gięcia rur oraz spawania komponentów), zapas zmontowanych komponentów (wymagany przez czas 2 gniazda Cięcie prętów nietypowych Serpentyny 1 tydzień I Punkt rozdziału Serpentyny 1 dzień 4 gniazda Spawanie komponentów 8 gniazd I 3 linie 4 gniazda Montaż akcesoriów 8 gniazd Montaż akcesoriów Źródło: Na podstawie danych omawianego przedsiębiorstwa Rysunek 8. Mapa strumienia wartości po transformacji (zwinno-szczupły) Rury Azja 45 dni Rury EU 5 dni Pręty 8 dni Akcesoria 10 dni I Spawanie komponentów Cięcie i Gięcie rur Dzienna lista priorytetów Dzienny plan wysyłek I Dzienny plan produkcji Interwencje telefoniczne Zamówienie L/T 2 dni Komponenty 1 zmiana 2x tydzień Zamówienie L/T 10 dni Malowanie komponentów Dostawcy 1 linia Sterowanie produkcją Lean (MTS) Agile (MTO) Prognoza 1 x tydzień horyzont 2 miesiące Wysyłka do klientów 1 x dzień Klienci I I Prognoza 1 x tydzień horyzont 2 miesiące Produkty 1 tydzień Produkty 1 zmiana Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją87 88 Robert Stobiński technologiczny) oraz zapas komponentów gotowych do wysyłki (ze względu na optymalizację transportu). Zakończenie W rozmowach odbywanych podczas wielu branżowych konferencji związanych z obszarem zarządzania produkcją bardzo często osoby zarządzające wymieniają się opiniami, które z podejścia do zarządzania łańcuchem dostaw – szczupłe czy zwinne – jest bardziej skuteczne. Argumenty dotyczą zalet i wad obu rozwiązań. Jednocześnie stosunkowo rzadko w dyskusjach tych pojawia się aspekt dopasowania przyjętej strategii konkurowania na rynku i strategii zarządzania łańcuchem dostaw. A przecież to właśnie charakter popytu oraz różnorodność produkowanych wyrobów mają decydujące znaczenie przy wyborze strategii zarządzania dostaw. Pominięcie aspektu dopasowania lub jego marginalizacja może, i często prowadzi, do zwiększenia kosztów niezbędnych do zapewnienia pożądanego poziomu obsługi. W efekcie pogarszają się wyniki finansowe i zamiast satysfakcji pojawia się rozczarowanie. Należy też zwrócić uwagę na fakt, że najprawdopodobniej w wielu przypadkach najskuteczniejszym rozwiązaniem nie będzie ani szczupły, ani zwinny łańcuch dostaw, a ich połączenie – hybrydowy zwinno-szczupły łańcuch dostaw wykorzystujący silne strony obu rozwiązań. Przedstawione studium przypadku pokazało przykładową analizę i sposób postępowania podczas definiowania strategii zarządzania produkcją. Uzyskane wyniki (tabela 1) potwierdziły postawioną hipotezę, że aby skutecznie konkurować, firma musiała stworzyć łańcuch dostaw, który będzie jednocześnie i efektywny (szczupły) i szybko reagujący na zmiany (zwinny) oraz dostosowany do różnych potrzeb klientów i cech produktów. Dzięki wprowadzonym zmianom omawiana fabryka poprawiła zyskowność, a jednocześnie utrzymała docenianą przez klientów reaktywność i elastyczność. Czy przedstawione rozwiązanie jest jedyne i optymalne? Oczywiście, że nie. Każda osoba podejmująca decyzje musi samodzielnie rozważyć argumenty i wybrać rozwiązanie, które najbardziej odpowiada strategii firmy. Na podstawie wieloletniego doświadczenia w tym obszarze proponuję analizę rozpocząć od prostego wykresu obrazującego podejście do dopasowania strategii zarządzania łańcuchem dostaw w zależności od ważności kryterium jego elastyczności i reaktywności oraz podejście do kosztów niezbędnych dla jego zapewnienia (rysunek 9). Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją89 Odczytany w ten sposób wariant może być następnie analizowany pod kątem innych aspektów, które mogą wpłynąć na wybór ostatecznego rozwiązania. Tabela 1. Porównanie wskaźników KPI w firmie będącej przedmiotem case-study Rodzaj zarządzania łańcuchem dostaw w omawianym przypadku zmiana otoczenia zwinno-szczupłe szczupłe (2011) rynkowego (2013) (2014) 120 320 240 Wskaźniki Liczba SKU’s Wielkość produkcji na zmianę Wskaźnik efektywności maszyn OEE Czas rzeczywistego cyklu C/T Rotacja zapasów 520 350 440 80% 60% 70% 41 46 43 13 13 12 Źródło: Na podstawie danych omawianego przedsiębiorstwa. Zwinny Zwinno-szczupły Szczupły Niska Elastyczność i reaktywność Wysoka Dopasowanie strategii konkurowania na rynku i strategii zarządzania łańcuchem dostaw Niska Istotność kosztów Wysoka Rysunek 9. Krzywa dopasowania strategii konkurowania na rynku i strategii zarządzania łańcuchem dostaw 90 Robert Stobiński Bibliografia Kotler, P., 2004, Marketing od A do Z, PWE, Warszawa. Lauterborn, R., 1990, New Marketing Litany: 4P’s Passé, C-Words Take Over, Advertising Age, http://www.rlauterborn.com/pubs/pdfs/4_Cs.pdf [dostęp: 18.12.2014]. Szymczak, M., 2008, Polsko-angielski, angielsko-polski słownik pojęć logistycznych, MJ Media, Poznań. Rudnicki, J., 2014, Zarządzanie łańcuchem dostaw, Politechnika Wrocławska, http:// www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/rudnicki/default_pliki/Z%C5%81D%20wyk%C5%82ad.ppt [dostęp: 17.12.2014]. Christopher, M., 2014, Developing Agile Supply Chain Strategies for a Turbulent World, http://www.slideshare.net/ImplementConsultingGroup/martin-christropher-developing-agile-supply-chain-strategies-for-a-turbulent-world [dostęp: 14.12.2014]. Christopher, M., 2000, The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets, Industrial Marketing Management, vol. 29, iss. 1, s. 37–44. Harrison, A., van Hoek, R., 2002, Logistics Management and Strategy, Pearson Education, Harlow. Chopra, S., Meindl, P., 2004, Supply Chain Management. Strategy, Planning and Operation, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River. Goldsby, Th.J., Griffis, S.E., Roath, A.S., 2006, Modelling Lean, Agile and Leagile Supply Chain Strategies, Journal of Business Logistics, vol. 27, iss. 1, s. 57–80. The Hackett Group, 2012, Key Issues Study, Miami, Fl. PWC, 2013, Global Supply Chain Survey. 9th Edition, Next-generation Supply Chains: Efficient, Fast and Tailored, http://www.pwc.com/en_UA/ua/services/consulting/assets/global-supply-chain-survey-2013-eng.pdf [dostęp: 12.12.2014]. STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Benedykt Bober Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Poznaniu, Wydział Zarządzania i Marketingu Justyna Majchrzak-Lepczyk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Gospodarki Międzynarodowej, Katedra Logistyki Międzynarodowej Autor do korespondecji: Benedykt Bober, [email protected] ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW DO APTEK SZPITALNYCH Streszczenie: Współcześnie zwinność podmiotów gospodarczych stanowi kluczowy atrybut gwarantujący szybkie i skuteczne adaptowanie się do zmian rynkowych. W tym kontekście w opracowaniu przedstawiono wyniki badań, wskazujące wpływ i znacznie procesów logistycznych na funkcjonowanie aptek w szpitalach publicznych. Uzyskano pewien obraz możliwości udziału podmiotów aptecznych w zarządzaniu zwinnym łańcuchem dostaw w szpitalach publicznych. W artykule przedstawiono łańcuch dostaw produktów farmaceutycznych, wykorzystujący między innymi dostępne technologie informatyczne, sieciową strukturę organizacyjną oraz kluczowe kompetencje. Przyjęto jednocześnie, że są to istotne czynniki, determinujące poziom zwinności łańcucha dostaw do aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych. Słowa kluczowe: zwinny łańcuch dostaw, apteki, ryzyko w łańcuchu dostaw. Klasyfikacja JEL: D02, D3, I11, L14. MANAGING SUPPLY CHAIN AGILITY OF HOSPITAL PHARMACIES Abstract: The agility of modern traders is a key attribute which ensures fast and efficient adaptation to changes in the market. In this context the paper presents the results of studies indicating the impact of logistic processes and the significant impact on the functioning of pharmacies in public hospitals. An overview of the opportunities involved 92 Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk in the management of the agile supply chain is presented . This article presents a supply chain of pharmaceutical products utilizing, inter alia, available technologies, the organisational structure of the network and key competences. It must be assumed that these are the key factors in determining the level of agility in the supply chain of pharmacies in public hospitals. Keywords: agile supply chain, pharmacy, supply chain risk. Wstęp Współczesną gospodarkę charakteryzuje coraz większa konkurencyjność powodująca konieczność stosowania odpowiednich działań nakierowanych na zwinność postrzeganą jako umiejętność reagowania na nieprzewidywalne zmiany, w tym zmienność popytu. Od podmiotów rynkowych, czyli też aptek funkcjonujących w strukturach szpitali publicznych, wymaga się koncentracji zarówno na czasie przepływów materiałowych, jak i na kosztach logistycznych. Jednym z istotnych elementów skutecznego procesu funkcjonowania aptek szpitalnych jest sieć logistyczna determinująca działanie systemu dystrybucji z uwzględnieniem kryterium czasu. Zatem zróżnicowanie produktów, jak również szerokość asortymentu determinują złożoność problemów decyzyjnych. Rozwój branży farmaceutycznej, jak również wzrastający wolumen produkowanych, a następnie dystrybuowanych farmaceutyków determinują konieczność kompleksowej kontroli procesów logistycznych. Łańcuch logistyczny wymaga uwzględnienia uwarunkowań makrootoczenia, gdzie regulacje prawne oraz administracyjne, związane z funkcjonowaniem aptek szpitalnych, determinują jego konfigurację. W niniejszej pracy podkreślono również szanse i zagrożenia relacji pomiędzy interesariuszami w procesach decyzyjnych oraz wpływ istotnych czynników na nie. W artykule zaprezentowane są wyniki badań 96 aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych. Badaniem objęto 1400 farmaceutów zatrudnionych w aptekach 104 szpitali publicznych. Zrealizowano je na terenie województwa warmińsko-mazurskiego, pomorskiego oraz wielkopolskiego (oznaczonych w dalszym postępowaniu badawczym jako A, B oraz C) od grudnia 2010 do stycznia 2011 r. Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych93 1. Łańcuchy dostaw w ochronie zdrowia Funkcjonowanie oraz sprawność szpitali publicznych, w tym aptek szpitalnych, determinowane jest konfiguracją łańcuchów dostaw, ukierunkowanych na wartości dla klienta. W burzliwym otoczeniu struktury te podlegają istotnym przeobrażeniom. Zarządzanie łańcuchem dostaw wspomaga identyfikację poszczególnych procesów oraz usług im towarzyszących. Istotne znaczenie odgrywa odpowiednio zintegrowany system informatyczny pozwalający na sprawną oraz skuteczną wymianę informacji. W procesie kompleksowego zarządzania łańcuchem dostaw istotną rolę odgrywa czas. Pojęcie zarządzania łańcuchem dostaw definiowane jest w literaturze w różny sposób. Z jednej strony, jako filozofia mająca na celu zarządzanie globalnym przepływem, z drugiej zaś strony – jako zbiór działań oraz procesów umożliwiających je w praktyce poprzez [Simchi-Levi i Kaminsky 2000]: –– systemowe traktowanie łańcucha dostaw, –– strategiczną orientację, –– ukierunkowanie na klienta. Ponadto określa również główny cel zarządzania łańcuchem dostaw, jakim jest „maksymalizacja synergii pomiędzy elementami łańcucha dostaw w celu efektywniejszego zaoferowania konsumentowi finalnemu produktu lub usługi poprzez redukcję kosztów i wzrost wartości dodanej” [Pires i in. 2001, s. 299]. Redukcję kosztów funkcjonowania łańcucha dostaw można uzyskać poprzez ograniczenie liczby transakcji, transportu oraz kosztów utrzymania zapasów i zmienności zapotrzebowania na produkty. Działania oraz miejsce powstawania kosztów stają się w takim ujęciu „ruchomymi” elementami, które mogą być przemieszczane do tych ogniw, gdzie ich alokacja jest najbardziej skuteczna z ekonomicznego punktu widzenia. Boveth i Martha [2000] z kolei definiują łańcuch dostaw jako nowoczesny, czerpiący z koncepcji elektronicznego biznesu projekt, którego celem jest osiągnięcie zadowolenia klienta oraz wygenerowanie zysku przez podmioty tworzące ten łańcuch. Zarządzanie łańcuchem dostaw jest oparte na informacji, która zawsze dociera we właściwym czasie, jest informacją rzetelną i kompletną. Szybki oraz niezakłócony przepływ jest bowiem podstawowym warunkiem powodzenia strategii quick response – elastycznej i szybkiej reakcji. Pełna integracja determinowana jest wypracowaniem przez poszczególne ogniwa określonej płaszczyzny współpracy, sytuacją, kiedy uznają siebie za partnerów Synchronizacja działalności wszystkich współpracujących ze sobą ogniw jest podstawą inteligentnych łańcuchów dostaw [Person i James 2002] – iSupplyChain (iSC). 94 Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk Prowadząc działania logistyczne, przedsiębiorstwo musi uzyskać odpowiedzi przede wszystkim na dwa zjawiska. Pierwszym z nich jest narastająca złożoność i komplikacja zadań, z którymi podmioty gospodarcze mają do czynienia, kolejnym – coraz większy nacisk na elastyczność działań. Pojawiła się zatem koncepcja zwinnego łańcucha dostaw, nie ograniczająca się jedynie do zastosowań nowoczesnych rozwiązań informatycznych, ale do realizacji projektów, które cechuje innowacyjność i kreatywność. R. Vokurka i G. Fliender [1998, s. 165–171] zidentyfikowali obszary, pobudzające zwinność przedsiębiorstwa, wśród których wskazali: –– redukcję czasu oczekiwania na złożone zamówienie, –– partnerstwo, –– outsourcing, –– podział pracy, –– lepsze wyniki partnerstwa w łańcuchu dostaw, –– praca zespołowa, –– podnoszenie kwalifikacji pracowników, –– reengineering procesów biznesowych. Zatem determinantą zwinności łańcucha dostaw mogą być: wysoka specjalizacja, wzajemne zaufanie partnerów, kultura organizacyjna, rygorystyczne zarządzanie kosztami oraz szybkość i efektywność wymiany zasobów w ramach sieci [van Hoek, Harrison i Christopher 2001]. „Zwinna” strategia to wykorzystanie swoich zasobów, celem zaspokojenia pojawiającego się zapotrzebowania na szybko zmieniającym się rynku. „Zwinne” przedsiębiorstwa wyróżniają się pewnymi charakterystycznymi cechami, wśród których można wskazać [Bujak 2010]: –– otwartość na zmiany – zdolność ich postrzegania jako okazji i szansy, –– elastyczność reakcji na zmiany, –– włączaniem klientów w proces kształtowania oferty rynkowej, –– bycie innowatorem, –– zdolność do podejmowania ryzyka oraz ponoszenia za nie odpowiedzialności, –– zdolność pozyskiwania danych o stanie badań naukowych i rozwojowych, –– współpraca z jednostkami naukowymi, –– możliwość i chęć podnoszenia kwalifikacji, –– poszanowanie zasobów naturalnych i ochrona środowiska. Farmaceutyczny łańcuch dostaw w Polsce charakteryzują pewne cechy, występujące we wszystkich fazach przepływu. Wśród nich są [Rodawski i Hanczar 2013]: Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych95 –– istotna rola regulacji krajowych, wynikających m.in. z prawa farmaceutycznego i międzynarodowego (np.: certyfikacja dobrych praktyk dystrybucyjnych (GDP) czy dobra praktyka produkcyjna – GMP) na zasady przepływów leków, –– priorytetowa rola lekarzy kształtujących popyt na leki (zwłaszcza na receptę), –– niedoskonale funkcjonujący rynek koncesjonowanych farmaceutycznych operatorów logistycznych świadczących poza usługami transportowymi również inne usługi dotyczące np. kompletacji dostaw czy magazynowania, –– istotna rola wyspecjalizowanych podmiotów dokonujących analizy rynku farmaceutycznego w zarządzaniu procesami popytowymi. Artykuł wskazuje cechy podmiotów aptecznych, które umożliwiają im osiągnięcie przewagi konkurencyjnej dzięki szybkości dostosowania się do zmiennych warunków rynkowych oraz wykorzystania pojawiających się szans. Celowe jest zatem zidentyfikowanie takich obszarów, które wykorzystując kompetencje zwinne, pozwolą osiągnąć lepsze wyniki przedsiębiorstwa. 2. Ryzyko w łańcuchu dostaw Kadra zarządzająca aptekami szpitalnymi odgrywa istotną rolę w procesie zarządzania ryzykiem ze względu na dostępne informacje oraz środki, jakie wprowadzają w celu zabezpieczenia łańcucha dostaw. Głównym celem zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw jest implementacja przepisów prawnych. Zarządzanie ryzykiem jest procesem ciągłym, który obejmuje identyfikację zagrożeń i ryzyka, ocenę i analizę oraz określanie odpowiednich środków zaradczych. Skuteczność polega na elastyczności oraz zdolnościach dostosowawczych do reagowania na potencjalne wystąpienie nie tylko zdarzeń, których skutki można przewidzieć, lecz również zdarzeń, których skutki są mniej przewidywalne. Ocena charakteru ryzyka oraz jego prawdopodobnego wpływu powinna być podstawą do przyjęcia decyzji o tym, czy należy podjąć działania, a jeżeli zajdzie taka potrzeba, uwzględnić lokalizację, rodzaj i częstotliwość kontroli lub środków naprawczo-zaradczych, jakie należy wprowadzić. Podmioty odpowiedzialne za produkcją oraz dystrybucję produktów farmaceutycznych zobowiązane są do zachowania właściwej jakości produktów leczniczych oraz zagwarantowania ich dostępności. Konieczne są rów- 96 Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk nież działania zapobiegające wejściu do obrotu produktów fałszywych. Zatem prawidłowe oznakowanie opakowań leków ma ogromne znaczenie, bowiem nieprawidłowości w tym zakresie mogą bezpośrednio zagrozić zdrowiu, a nawet życiu pacjentów. Zagwarantowanie bezpieczeństwa podczas całego procesu od wyprodukowania do chwili zażycia leku, minimalizowanie ryzyka popełnienia błędu ludzkiego oraz idących za nimi kosztów to główne działania podmiotów farmaceutycznych. Automatyczna identyfikacja, wykorzystująca kody kreskowe czy tagi RFID (radio-frequency identification) znajduje coraz szersze zastosowanie, które usprawnia funkcjonowanie wielu procesów logistycznych, w tym również w branży farmaceutycznej. Skuteczne zarządzanie ryzykiem jest ważnym obszarem dla wszystkich interesariuszy. Większe zaangażowanie kadry menedżerskiej konieczne jest do wdrożenia pożądanych standardów danych wykorzystywanych w analizie ryzyka. Powyższe działania, w połączeniu z systematyczną wymianą informacji, wzmacniają bezpieczeństwo i integralność łańcucha dostaw. Potrzeby oraz wymagania klienta powinny stanowić punkt wyjścia wyboru odpowiednich mechanizmów koordynowania procesów redukcji ryzyka. Współczesna gospodarka oraz rosnąca konkurencja spowodowały, że czas realizacji zamówienia w połączeniu z czynnikami redukcji istotnych wiązek ryzyka oraz wysoką jakością oferowanych produktów może stanowić potencjalne źródło uzyskania przewagi konkurencyjnej aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych. 3. Rola oraz zadania technologii informatycznych w łańcuchach dostaw Tworzenie infrastruktury informatycznej na potrzeby zarządzania logistycznego (w aptekach szpitalnych) polega na implementacji systemu informatycznego determinowanego zakresem koniecznych informacji dla użytkowników systemu [Majewski 2006]. RFID postrzegane jest jako element łańcucha logistycznego stanowiący uzupełnienie kodów kreskowych, współdziałający z elektroniczną wymianą dokumentów i informacji (EDI). Obserwuje się rozwój RFID uwzględniający specyficzne potrzeby poszczególnych branż, jak również ewolucję oprogramowania pośredniczącego – middleware będącego niezbędnym ogniwem pozwalającym na połączenie infrastruktury sprzętowej RFID z systemami nadrzędnymi [RFID and IT Infrastructures 2008], np. rozwoju identyfikacji radiowej. Dane, informacje oraz wiedza stanowią aktywa niezbędne dla procesu zarządzania Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych97 łańcuchem dostaw SCM (supply chain management). Systemy IT są w szczególności stosowane do [Waters 2007]: –– pozyskiwania oraz gromadzenia danych o produktach dla konkretnych czynności logistycznych, takich jak zakupy, tak aby umożliwić dostęp do dokładnych i rzetelnych informacji w czasie rzeczywistym; –– przechowywania zebranych danych w specjalnych systemach IT w uprzednio zdefiniowanych kategoriach i formatach, tak jak w przypadku systemów zarządzania bazami danych o klientach; –– analizowania przechowywanych danych celem generowania informacji dla celów decyzyjnych jako reakcji na zdarzenia SCM lub oceny sprawności systemu pod względem redukcji kosztów oraz współpracy i komunikowania się z uczestnikami łańcucha w celu ograniczenia opóźnień w przepływie informacji oraz udostępniania i wglądu w źródła danych dla wszystkich uczestników łańcucha; –– standaryzowania operacji logistycznych oraz procedur pozyskiwania danych, rozwoju ogólnej i szczegółowej polityki, przepisów, uregulowań oraz środków kontroli; –– wykorzystania teorii kosztów transakcyjnych w SCM celem wykorzystania korzyści skali oraz wdrażania strategii ograniczających koszty. Systemy IT są dzisiaj szeroko stosowane w obszarach SCM zorientowanych na skuteczność. Zwiększając konkurencyjność łańcucha dostaw i wartość dodaną. Ponadto systemy IT są wykorzystywane do: –– podnoszenia kompetencji kluczowych – core competence i pozycji organizacji głównej łańcucha dostaw poprzez projektowanie i kontrolowanie współdzielenia i przepływu informacji; –– restrukturyzacji operacji łańcucha i eliminacji powtarzających się cech lub czynności, takich jak zarządzanie zapasami przez dostawcę Vendor-Managed Inventory (VMI) zamiast fizycznych magazynów; –– zarządzania wiedzą dotyczącą marketingu, klientów, produktów i usług lub doświadczeniem rozwiniętym (nabytym) poprzez współistnienie w łańcuchu; –– współdzielenie tych informacji z dostawcami i uczestnikami łańcucha, np.: wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie zapasów; –– zarządzania relacjami z partnerami i klientami poprzez stosowanie podejścia zasobowego (resource-based view) i relacyjnego (relational view) stabilizującego struktury łańcucha i wzmacniającego relacje pomiędzy sąsiadującymi w łańcuchu partnerami, takiego rozplanowania zasobów i możliwości łańcucha, by umożliwić konkurowanie z innymi łańcuchami na poziomie światowym oraz poprzez zaopatrzenie międzynarodowe i produkcję zagraniczną. 98 Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk Turbulencja otoczenia aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych wymaga wzrostu przestrzeni oraz czasu w procesach decyzyjnych. Idea kompresji czasu (time compression) [New 1992] jest bardzo zbliżona do koncepcji agile, w której „czas jest ostatnim źródłem, które zostaje nam do wykorzystania” [Stalk i Hout 1990]. Koncepcja ta ma na celu umocnienie holistycznie rozumianej struktury łańcucha tak, by uzyskać cele czasowe oraz podejmować decyzje taktyczne na odpowiednim poziomie, zapewniając szybkość reakcji. 4. Metodologia i wyniki badań przeprowadzonych na rynku apetycznym Podstawowym problemem badawczym jest określenie, czy apteki funkcjonujące w szpitalach publicznych posiadają istotne cechy uczestnictwa w zwinnych łańcuchach dostaw. Badania przeprowadzono na grupie 96 aptek w 104 podmiatch publicznych funkcjonujących w województwie warmińsko-mazurskim, pomorskim oraz wielkopolskim, (oznaczonych w dalszych badaniach jako A, B oraz C) w okresie od grudnia 2010 do stycznia 2011 r. Zgodnie z założeniami należało dobrać odpowiednie metody, techniki oraz narzędzia badawcze. W tym celu wykorzystano metodę sondażu diagnostycznego, jako technikę zastosowano anonimową ankietę – przygotowano autorski kwestionariusz. Badaniem objęto kadrę zarządzającą aptekami w szpitalach publicznych. Analizowana populacja kadry zarządzającej liczyła 1400 farmaceutów; poprawnie wypełnionych ankiet było 1250 – 89,29%; gdzie 82,6% stanowiły kobiety, 17,4% mężczyźni. Średnia wieku: K – 25,7 lat, M – 25,9 lat. Znaczenie procesów logistycznych przedstawiono w tabeli 1. Respondenci w analizowanych podmiotach dość jednoznacznie wskazali na istotną rolę logistyki w zakresie obsługi pacjentów szpitali publicznych – 78,92% wypowiedzi. Opinie respondentów wskazują również na ich przekonanie o istotnym wpływie procesów logistyki na zysk (58,67%). Ankietowani w relatywnie większym stopniu upatrują roli logistyki jako istotnej sfery zarządzania – 39,56% oraz jako głównego źródła przewagi konkurencyjnej – 68,86% wypowiedzi. Przedstawiony powyżej wizerunek „świadomości logistycznej” personelu aptek publicznych wskazuje na nieprecyzyjne rozumienie znaczenia procesów logistycznych w kompleksowym zarządzaniu szpitalami publicznymi. W kontekście dążenia do kompresji czasu procesów logistycznych w aptekach szpitalnych może to Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych99 Tabela 1. Znaczenie procesów logistycznych w aptekach szpitalnych Kryteria oceny Procesy logistyczne mają istotny wpływ na zysk aptek szpitalnych Procesy logistyczne mają istotny wpływ na procesy obsługi klientów aptek szpitalnych Procesy logistyczne mają istotny wpływ na poziom konkurencyjności aptek szpitalnych Procesy logistyczne to istotna sfera zarządzania w aptekach szpitalnych Ocena respondentów – ogółem całość szpitali publicznych na pewno trudno pona pewno raczej nie raczej tak nie wiedzieć tak w% 11,63 15,22 14,48 40,41 18,26 6,5 6,56 8,11 41,33 37,5 5,81 11,67 13,66 36,37 32,49 13,56 15,34 31,54 20,4 19,16 Źródło: Na podstawie badań własnych w okresie od grudnia 2010 do stycznia 2011 r. prowadzić do niepełnego wykorzystania możliwości narzędzi tzw. logistics mix (transport, magazynowanie, opakowania itp.) do osiągnięcia podstawowych celów szpitali publicznych. Takie podejście nie wyklucza utworzenia istotnej bariery dla zwinności łańcuchów dostaw, gdzie szybkość, elastyczność oraz wymagania prawne są istotnymi elementami ograniczającymi procesy wejścia. Niezależnie od wyboru wariantu dostaw usług logistycznych (produktów farmaceutycznych) do systemu ochrony zdrowia wyraźnie rysuje się przyszłość aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych. Źródła te są zlokalizowane w uwarunkowaniach: lokalizacyjnych, infrastrukturalnych, organizacyjnych i finansowych. Dynamiczna struktura łańcucha dostaw determinuje również poziom logistycznej obsługi aptek szpitalnych poprzez czas realizacji zamówień i koszty procesu zamówień. Czynniki rozwoju relacji sieciowych, analizowane w różnych branżach wskazują [Kramarz 2008], że rozwojowi aptek szpitalnych sprzyjać mogą między innymi oparte na zaufaniu więzi pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw. Natomiast tworzenie zwinnej strategii rozpoczyna się od modelowania łańcucha dostaw oraz planowania scenariuszowego [Beth i in. 2007]. W branży farmaceutycznej regulacje prawne determinują rozwiązania 100 Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk organizacyjne. Zatem podczas konfiguracji sieci na całej długości łańcucha dostaw jest to czynnik dominujący, oparty na etyce, bezpieczeństwie informacji oraz doskonaleniu standardów i procesu budowania wizerunku – rysunek 1. 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 923 823 785 692 679 534 671 613 811 599 509 409 Wiedza fachowa Etyka Bezpieczeństwa Wymiana Doskonalenie Budowanie zawodu Informacji infor macji standar dów wizerunku aptek obsługi szpitalnych 2010 2011 Rysunek 1. Apteka szpitalna w łańcuchu dostaw Źródło: Na podstawie badań własnych w okresie od grudnia 2010 do stycznia 2011 r. Ponadto wyniki badań wskazują również na brak stabilności oraz spójności obowiązujących wymogów prawych – 488 wypowiedzi, wymiana informacji – 499 respondentów. Znaczenie roli poszerzenia kompetencji docenia 789 ankietowanych farmaceutów, natomiast prawnych regulacji tylko 401 respondentów uznało za odpowiednią. Prawidłowość procesu komunikacji wewnętrznej doceniło tylko 389 badanych. Etyka dominuje w postawie zawodowej. Zaprezentowany receptariusz czynników determinuje procesy: –– przepływów materiałowych oraz informacyjnych pomiędzy interesariuszami, –– poprawa struktury kosztów poszczególnych podmiotów, –– poprawa poziomu obsługi klienta, –– rozłożenia kosztów logistycznych, –– koordynacji działań, –– jakość świadczonych usług. Analiza pozyskanych danych wykazała, że proces tworzenia powiązań pomiędzy poszczególnymi uczestnikami ma również na celu usprawnienie oraz optymalizację przepływów, minimalizację zapasów, wzrost zysków i udziałów w rynku, a także rozszerzenie rynków, eliminację istotnych zakłóceń oraz poprawę skuteczności oraz szybkości reakcji na zmiany zarówno wewnętrzne, jak i w otoczeniu. Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych101 Podstawą procesu harmonizacji jest podejście systemowe oraz traktowanie szpitala publicznego – apteki szpitalnej jako całości, a nie jako poszczególnych części. Gama rozwiązań oraz koncepcji zarządzania logistycznego w aptekach szpitalnych jest szeroka, zależy między innymi od otoczenia czy kadry zarządzającej. Niezależnie od tego apteka, wprowadzając zasady logistyki, powinna kierować się zasadą VIP: visible – wyraźna zmiana, important – odczuwalny efekt, probable – duże prawdopodobieństwo sukcesu. Wśród podstawowych problemów zarządzania łańcuchami dostaw należy wskazać integrację oraz koordynację działań w poszczególnych jego ogniwach [Fugate, Sahin i Mentzer 2006, s. 129–161]. Może ona przyjmować charakter mniej lub bardziej formalny, uwzględniając stopień, w jakim uczestnicy łańcucha dostaw są zobligowani do przestrzegania ustalonych zasad [Fugate, Sahin i Mentzer 2006, s. 133]. Kształtowanie komplementarności sprowadza się do kompleksowego uzgadniania decyzji związanych z tworzeniem wartości oraz sprawiedliwym dzieleniem się efektami. Z kolei zgodność rozumienia przez partnerów łańcucha dostaw, zjawisk i występujących problemów determinuje koherentność. Zdaniem T.M. Simatupanga, A.C Wrighta i R. Sridharana [2002, s. 289–308], stosowane sposoby koordynacji z punktu widzenia priorytetowych wymiarów, tj. wzajemności ukierunkowania, można odnieść do jednego z czterech obszarów: dzielenia się informacjami, synchronizacji logistyki, dostosowywania systemów motywowania i oceniania oraz zespołowego uczenia się. Rozwój nowoczesnej technologii i sposobów komunikowania się ułatwia i przyspiesza dzielenie się informacjami. Implementacja standardów elektronicznej wymiany danych ebXLM (electronic business using eXtensible markup language) RosetaNett, stworzyła możliwość koordynowania w sposób dynamiczny łańcuchów dostaw. Warunkiem niezbędnym jest wymiana informacji, której musi towarzyszyć umiejętność wykorzystywania pozyskanych treści do zarządzania łańcuchem dostaw w taki sposób, aby poprawić jego wyniki. Systemy zarządzania łańcuchami dostaw SCMS (supply chain management system) służą nie tylko do wymiany informacji, ale przede wszystkim optymalizują procesy decyzyjne z punktu widzenia całego łańcucha dostaw, stosując zaawansowane systemy planowania ASP (advanced planning system). Podstawą koncepcji ciągłego uzupełniania CR (continuous replenishment) jest przejście od zasady „pchania” (push) do zasady „ssania” (pull) koordynowaniem przepływu materiałów w ramach łańcucha dostaw. Opierając się na prognozach zapotrzebowania, zasada push polega na planowaniu i uzupełnianiu zapasów w kolejnych ogniwach w łańcucha 102 Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk dostaw. Natomiast podczas stosowania zasady pull uzupełnianie zapasów ma miejsce według rzeczywistego zapotrzebowania odbiorcy. Zarządzanie zapasami przez dostawcę (czyli firmy farmaceutyczne) – VMI (vendor managed inventory) stanowi bardziej zaawansowany sposób koordynacji, który wykracza poza planowanie dostaw, obejmując aspekt składowania towarów na zasadzie komisu. Oznacza to, że firma jest odpowiedzialna za proces uzupełniania zapasów, ponosząc koszty z tym związane. Głównym celem VMI jest obniżenie poziomu zapasu przy jednoczesnej poprawie poziomu obsługi klienta (w interesie firmy farmaceutycznej leży minimalizowanie tych kosztów poprzez odpowiednie zarządzanie zapasami w hurtowni farmaceutycznej). Koordynacja procesów pomiędzy poszczególnymi partnerami w łańcuchu dostaw umożliwia wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie zapasów – CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment). Podobnie jak wcześniejsze zastosowania, wymiana informacji jest punktem wyjścia koordynacji działań. To, co różnicuje ten sposób koordynacji od wcześniejszych, to aktywny udział wszystkich uczestników (również apteki szpitalnej) łańcucha dostaw w podejmowaniu decyzji. Ideą CPFR jest wspólne tworzenie prognoz sprzedaży, co jest o tyle istotne, że od ich jakości i rzetelności zależy stan zapasów oraz związany z tym poziom obsługi klienta. Dlatego też zasadne jest, aby partnerzy zaangażowali się w działania, dokonywali na bieżąco korekt planów, bowiem może to zaowocować wielostronnymi korzyściami. Zespołowe uczenie się jest nierozerwalnie związane z analizą oraz proponowaniem rozwiązań i ich wdrażaniem. Im większa złożoność produktów, tym bardziej liczna grupa partnerów oraz występujących między nimi powiązań, co zwiększa wymagania dotyczące koordynacji [Kaipia 2009, s. 144–162]. Niepewność w łańcuchu dostaw może dotyczyć sytuacji, kiedy decydent nie wie, jaką ma podjąć decyzję. Może na to wpłynąć wiele czynników – od braku informacji, poprzez nieumiejętność racjonalnego podejmowania decyzji, po trudności z ustaleniem zachowania pozostałych uczestników łańcucha. W warunkach turbulencji otoczenia, zarządzanie łańcuchem dostaw postrzegane jest jako sfera strategiczna. Coraz więcej podmiotów funkcjonujących na rynku zleca swoją dystrybucję operatorom logistycznym 3PL (third party logistics), którzy wykonują wszystkie lub część funkcji logistycznych w aptekach szpitalnych. Operator logistyczny odpowiada zatem za standardy logistycznej obsługi klienta, której najistotniejszymi elementami są: dogodne warunki składania zamówień, czas i elastyczność dostaw oraz dostępność produktów. Ponosi on również współodpowiedzialność za zdolność systemu Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych103 logistycznego firmy, którą obsługuje, tak aby zaspokojone były potrzeby jej klientów. Presja na podwyższanie standardów usługi jest również wzmacniana faktem, że w analizowanych aptekach funkcjonujących w szpitalach publicznych mamy do czynienia z rynkiem konsumenta. „Biznes jest prosty. Komplikacje pojawiają się, gdy ludzie są odcięci od istotnych informacji” [Slater 2003, s. 25]. Obserwacje zachowań kadry zarządzającej aptekami funkcjonującymi w szpitalach publicznych oraz wyniki przeprowadzonych badań [Bober 2013] potwierdziły znajomość koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw oraz uwarunkowań innowacyjnych rozwiązań, takich jak: zarządzanie zapasami przez dostawców czy planowanie sprzedaży i operacji S&OP (sales and operations planning) na gruncie szpitalnych łańcuchów dostaw. Farmaceutyczne łańcuchy dostaw są konstruowane w odpowiedzi na potrzeby aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych, czynnie uczestniczących w procesie świadczenia usług szpitalnych. Implementacja technologii informatycznych jest natomiast platformą umożliwiającą indywidualizację procesów obsługi użytkowników, których przebieg oparty jest na ich istotnych kompetencjach. Reasumując wyniki, należy podkreślić, że kadra zarządzająca zna realia związane z wyzwaniami, jakie stawia przed aptekami szpitalnymi uczestnictwo w łańcuchu dostaw. Rozwijają wiedzę oraz umiejętności nie tylko w zakresie zawodowym, ale również specjalistycznym. Należy uznać to za przesłankę wskazującą na możliwość rozwoju w przyszłości. Współczesne apteki szpitalne sprostać muszą wzrastającym oczekiwaniom klientów. Ważnym czynnikiem staje się czas, w jakim usługa może zostać zaoferowana i dostarczona, co stanowi wyzwanie zarówno dla podmiotów w sferze dystrybucji, jak i zaopatrzenia. Dlatego też doskonalenie procesów związanych z synchronizowaniem strumieni popytu i podaży w ramach łańcucha dostaw jest postrzegane jako potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej podmiotów stanowiących ogniwa łańcucha [Witkowski 2003, s. 29]. Implementacja zasad strategii zintegrowanego zarządzania logistycznego wymusza udział w procesach integracji w ramach łańcuchów logistycznych. Jedynie te z aptek szpitalnych, które będą w stanie sprostać wymogom procesu integracji oraz kooperacji mają szansę na osiągnięcie sukcesu rynkowego. 104 Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk Zakończenie Apteki należą do najbardziej dostępnych placówek ochrony zdrowia publicznego, w których wzrastający poziom zwinności funkcjonowania łańcuchów dostaw wymaga pogłębienia specjalizacji funkcji logistycznych. Wzrost funkcjonalnej specjalizacji prowadzi do zwiększenia stopnia niepewności, które może przynosić określone korzyści, jak również wywoływać skutki negatywne, tworząc określony stopień ryzyka. Identyfikacja źródeł ryzyka stanowi punkt wyjścia skutecznego procesu zarządzania poziomem niepewności w aptecznych łańcuchach dostaw. Turbulencja otoczenia wymusza weryfikację systemów zarządzania podmiotami publicznymi oraz funkcjonującymi w ich ramach aptekami szpitalnymi. Implementacja zasad logistyki determinuje skuteczność oraz elastyczność działań i wzrost konkurencyjności aptek, jak i szpitali publicznych. Platformą porozumienia są między innymi: –– procesy edukacji oraz współpracy z dostawcami poprzez wypracowanie wspólnych wartości (shared value), stopniowe tworzenie oraz wdrażanie własnych standardów etycznych, w których norma SA 8000 odnosi się do zarządzania bezpieczeństwem łańcucha dostaw, a ETI (ethical trade initiatives) jako kodeks postępowania etycznego ma na celu ujednolicenie zasad postępowania etycznego stawianych wszystkim uczestnikom łańcucha dostaw, gdzie BSCI (business social compiance initiative) to standard etyczny stosowany do oceny etyczności postępowań podmiotów występujących w łańcuchu dostaw, natomiast ICS (initiative clause sociale) to standard oparty na wytycznych Międzynarodowej Organizacji Pracy ILO (international labour organization), normach SA 8000 oraz prawa lokalnego; –– workplace conditions assessment (WCA) – standard etyczny opracowany oraz wdrożony przez firmę audytową INTERTEK. Kryteria audytowe nawiązują do Globalnego programu społecznej odpowiedzialności (GSCP) (Global social compliance programme), konwencji ILO oraz do wytycznych prawa lokalnego; –– kontrola wiarygodności deklaracji poszczególnych dostawców; –– monitorowanie przestrzegania standardów etycznych również u podwykonawców. Uczestnictwo w łańcuchach dostaw jest istotnym warunkiem rozwoju nie tylko aptek, ale i szpitali publicznych funkcjonujących w ramach organizacji sieciowej. Z danych zebranych w niniejszym opracowaniu można wywnioskować, że dotychczasowa konfiguracja ulegnie istotnej zmianie. Mimo Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych105 perspektywy wykluczenia z łańcucha części aptek mogą one czerpać korzyści z rozwinięcia nowych usług. Szczególne miejsce w nowej konfiguracji przypadnie aptekom funkcjonującym w strukturach szpitali publicznych. Z przedstawionych analiz oraz wymogów UE wynika, że współczesna apteka funkcjonująca w szpitalach publicznych będzie miejscem intensywnego obrotu produktami farmaceutycznymi, punktem konsultingowo-doradczym oraz miejscem redukcji ryzyka decyzyjnego. Czynniki te determinują zarówno proces satysfakcji interesariuszy, jak i poziom bezpieczeństwa łańcucha dostaw. Bibliografia Bovet, D., Martha, J., 2000, Value Nets. Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits, John Wiley & Sons, INC, New York. Beth, S., Burt, D.N, Copacino, W., Gopal, C., Lee, H., Lynch, R.P., Morris, S., 2007, Budowanie relacji w ramach łańcucha dostaw, w: Zarządzanie łańcuchem dostaw, Helion, Gliwice. Bujak, A., 2010, Zwinne łańcuchy dostaw, http://www.logistyka.net.pl/bank-wiedzy/ logistyka/item/83402-zwinne-lancuchy-dostaw [dostęp: 27.12.2014]. Fugate, B., Sahin, F., Mentzer, J.T., 2006, Supply Chain Management Coordination Mechanism, Journal of Business Logistics, vol. 27, no. 2. Kaipia, R., 2009, Coordination Material and Information Flows with Supply Chain Planning, The International Journal of Logistics Management, vol. 20, no. 1. Kramarz, M., 2008, Relacje sieciowe w dystrybucji wyrobów hutniczych, Organizacja i Kierowanie, nr 2, s. 83–97. Majewski, J., 2006, Informatyka dla logistyki, ILiM, Poznań. New, C.N., 1992, The Use of Throughput Efficiency as a Key Performance Measure for the New Manufacturing Era, Cranfield School of Management, BPICS Conference. Person, M., James, P., 2002, The Intelligent Supply Chain, Logistics Europe, no. 2. Pires, S.R.I., Bremer, C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart, C.P., 2001, Supply Chain and Virtual Enterprise: Comparison, Migration and a Case Study, International Journal of Logistics: Research and Application, vol. 4, no. 3. RFID and IT Infrastructures, 2008, Maximizing Business Value, Aberdeen Group 6. Rodawski, B., Hanczar, P., 2013, Doskonalenie łańcucha dostaw hurtowni farmaceutycznej, http://www.logistyka.net.pl/bank-wiedzy/logistyka/item/download/ 75226_db507a1851a2d8c1b591ddbb373094a8 [dostęp: 02.05.2015]. 106 Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk Simatupang, T.M., Wright, A.C, Sridharan, R., 2002, The Knowledge of Coordination for Supply Chain Integration, Business Process Management Journal, vol. 8, no. 3. Simchi-Levi, D.E., Kaminsky, P., 2000, Designing and Managing the Supply Chain, Irwin McGraw-Hill, New York. Slater, R., 2003, Leadership Secretes from Jack Welch, McGraw Hill, New York. Stalk, G., Hout, T.M., 1990, Competing Against Time, Free Press, New York. van Hoek, R., Harrison, A., Christopher, M., 2001, Measuring Agile Capabilities in the Supply Chain, International Journal of Operations and Production Management, vol. 21, no. 1–2. Vokurka, R., Flinder, G., 1998, The Journey Toward Agility, Industrial Management & Data Systems, vol. 98, no. 4. Waters, D. (ed.), 2007, Global Logistics. New Direction in Supply Chain Management, Kogan Page Limited, Philadelphia. Witkowski, J., 2003, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa. STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Anna Gawrońska-Błaszczyk, Tadeusz Rudnicki Instytut Logistyki i Magazynowania Autor do korespondencji: Anna Garońska-Błaszczyk, anna.gawronska-blaszczyk@ ilim.poznan.pl UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA ZWINNYM ŁAŃCUCHEM DOSTAW PUBLICZNYCH W WARUNKACH GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ Streszczenie: Strategia zwinnych łańcuchów dostaw polega na tworzeniu i rozwijaniu sieciowej organizacji oraz wiedzy o rynku przy pomocy zaawansowanych technologii informatycznych i narzędzi elektronicznej gospodarki. Cechy zwinności są manifestowane zarówno w obszarze zarządzania procesami, jak i produkcji, dostaw produktów oraz usług. Dotyczą one różnorodnych branży, w tym szeroko rozumianej ochrony zdrowia. Celem niniejszego artykułu jest identyfikacja uwarunkowań zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych w obszarze ochrony zdrowia na przykładzie rynku brytyjskiego w zestawieniu z polskimi realiami oraz w kontekście trendów europejskich. Dostawy publiczne są rozumiane jako dostawy finansowe ze środków publicznych. Punkt odniesienia zawartych w niniejszym artykule rozważań stanowić będzie strategia w zakresie e-zaopatrzenia przyjęta przez publiczny system opieki zdrowotnej w Wielkiej Brytanii, tj. National Health Service – NHS1, mająca na celu doprowadzenie do większej efektywności ekonomicznej funkcjonowania publicznych podmiotów opieki zdrowotnej. Słowa kluczowe: zwinny łańcuch dostaw publicznych, e-zaopatrzenie, standardy GS1. Klasyfikacja JEL: D02, I1. 1 Wspólna nazwa dla trzech z czterech systemów służby zdrowia w Wielkiej Brytanii, finansowanych ze środków publicznych. 108 Anna Gawrońska-Błaszczyk, Tadeusz Rudnicki CONDITIONS OF AGILE MANAGEMENT OF PUBLIC SUPPLIES IN THE REALITY OF E-COMMERCE Abstract: AN agile supply chain strategy consists of creating and developing an organizational network and knowledge of the market by means of advanced IT technologies and ecommerce tools. Features of agility are manifested both in the field of process management as well as production and delivery of products and services. They are relevant to many industries, including the healthcare sector. The aim of this article is to present the determinants of agile public supplies in the healthcare industry, considering the British market in comparison with the Polish reality and European trends. The Procurement Development Programme for the NHS England, which is intended to increase the economic efficiency of public hospitals, has been taken as the benchmark for considerations used in this article. Keywords: agile supply chain of public deliveries, eProcurement, GS1 standards. Wstęp Współczesną gospodarkę cechuje coraz większa konkurencja na rynku dóbr i usług, jak również dynamiczne tempo zmian o charakterze innowacyjnym. Coraz więcej podmiotów gospodarczych, w świetle niełatwych do przewidzenia trudności ekonomicznych, próbuje przygotować się na zbliżające się spowolnienie gospodarcze. Przejawia się to wdrażaniem różnorodnych planów redukcji kosztów, analizie wydatków, a także doskonaleniu swoich produktów i usług. Działania te stanowią cechę charakterystyczną tzw. zwinnych (agile) łańcuchów dostaw. Ich proces tworzenia oraz zarządzania w istotny sposób różni się od tradycyjnych metod, umożliwiając elastyczne dostosowanie się do zmian otoczenia oraz na szybszą reakcję na potrzeby rynku. Strategia zwinnych łańcuchów dostaw polega na tworzeniu i rozwijaniu sieciowej organizacji oraz wiedzy o rynku za pomocą zaawansowanych technologii informatycznych i narzędzi elektronicznej gospodarki [Bujak 2010]. Zwinne łańcuchy dostaw cechuje w konsekwencji dążenie do efektywnego i skutecznego wykorzystania wcześniej wspomnianych narzędzi w celu zaspokojenia pojawiającego się zapotrzebowania na szybko zmieniającym się rynku. Cechy zwinności są manifestowane zarówno w obszarze zarządzania procesami, jak i produkcji, dostaw produktów i usług [Cao i Zhang 2011]. Dotyczą one różnorodnych branż, w tym szeroko rozumianej ochrony zdrowia. W obecnej dobie kryzysu, niewystarczających nakładów finansowych na branżę ochrony zdrowia oraz wzrastających oczekiwań w sferze związanej Uwarunkowania zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych109 z obsługą pacjenta, ważne staje się poszukiwanie metod zwiększenia efektywności funkcjonowania podmiotów leczniczych oraz ich rozwoju. Coraz więcej podmiotów leczniczych dąży do zweryfikowania sposobu prowadzenia swojej działalności, dostrzegając potencjał, jaki niesie zastosowanie sprawdzonych w innych branżach rozwiązań. Dodatkowo narastająca globalizacja rynku usług medycznych oraz większa mobilność obywateli – pacjentów wymuszają rosnącą elastyczność świadczeń. Celem niniejszego artykułu jest identyfikacja uwarunkowań zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych w obszarze ochrony zdrowia na przykładzie rynku brytyjskiego w zestawieniu z polskimi realiami oraz w kontekście trendów europejskich. Dostawy publiczne są rozumiane jako dostawy finansowe ze środków publicznych. Punkt odniesienia zawartych w niniejszym artykule rozważań stanowić będzie strategia w zakresie e-zaopatrzenia (eProcurement) przyjęta przez publiczny system opieki zdrowotnej w Wielkiej Brytanii, tj. National Health Service – NHS [Better Procurement Better Value Better Care: a Procurement Development Programme for the NHS 2013], mająca na celu doprowadzenie do większej efektywności ekonomicznej funkcjonowania publicznych podmiotów opieki zdrowotnej. Genezę programu zaś stanowią analizy finansowe i prognozowane oszczędności będące rezultatem szczegółowym audytów, które wykazały, że NHS co roku wydaje ponad 20 miliardów funtów na produkty i usługi, co średnio stanowi około 30% kosztów operacyjnych każdego szpitala. W 2011 roku, podmiot odpowiedzialny za przeprowadzania audytów, tj. National Audit Office, zbadał, że dzięki lepszej organizacji procesu zaopatrzenia istnieje możliwość uzyskania oszczędności na poziomie 500 milionów funtów [Department of Health 2013]. W tym celu konieczne jest wdrożenie skutecznych i efektywnych metod zarządzania łańcuchem dostaw publicznych. 1. Współczesne wyzwania w obszarze zaopatrzenia szpitali w Polsce Nowoczesne łańcuchy dostaw charakteryzują się współzależnym występowaniem przepływów: rzeczowych (dóbr i usług), finansowych oraz informacyjnych pomiędzy podmiotami tych łańcuchów [Szymczak 2013, s. 25], przy czym obecnie przepływy informacyjne wspierają (de facto umożliwiają lub co najmniej warunkują) zarówno przepływy rzeczowe, jak i finansowe. Podmioty każdego łańcucha dostaw jako przedsiębiorstwa niezależne w dążeniu 110 Anna Gawrońska-Błaszczyk, Tadeusz Rudnicki do swych celów biznesowych, stanowią jednocześnie elementy zapewniające ciągłość działania całego łańcucha, przy czym najczęściej w ich działalności wiele procesów biznesowych na kształt, formę oraz postać techniczną wynikającą z własnych historycznych uwarunkowań oraz bieżących potrzeb przedsiębiorstwa, jak również całego swojego otoczenia biznesowego. Z indywidualnego punktu widzenia przedsiębiorstwa, może ono być elementem różnych, często niezależnych łańcuchów dostaw (np. dostawca danego dobra może być elementem łańcucha dostaw zarówno w kanale tradycyjnym handlu (hurtownie), jak i łańcucha dostaw wielkopowierzchniowej dystrybucji detalicznej). Potrzeba zaspokojenia wymagań informacyjnych zarówno własnych (wewnętrznych) procesów biznesowych, jak i procesów wspólnych łańcuchów dostaw stawia zarówno przed przedsiębiorstwem w łańcuchu, jak i całym łańcuchem dostaw wyzwanie, jakim jest zapewnienie płynności przepływów informacyjnych. Wymagania związane ze zwinnym zarządzaniem łańcuchami dostaw mogą natomiast prowadzić do wniesienia postulatu indywidualizacji nie tylko formy bądź cech produktu przeznaczonego dla wybranego klienta. Taka indywidualizacja może również wiązać się z postulatem indywidualizacji form bądź cech przepływu informacyjnego z tym klientem. Zaopatrzenie szpitali w Polsce jest szczególnym przypadkiem łańcucha dostaw, w którym wszelkie uwarunkowania modeli rozpatrywanych w literaturze przedmiotu wymagają dodatkowego uwzględnienia wpływu regulacji i wymagań dotyczących dostaw objętych Prawem zamówień publicznych (PZP). Większość placówek służby zdrowia podlega bowiem przepisom PZP niezależnie od formy prawnej danej placówki. Kryterium obowiązywania tych przepisów w każdym przypadku stanowi bowiem objęcie choćby części dostaw wymaganiami PZP, co z kolei pośrednio wynika z regulacji dotyczących całości służby zdrowia w Polsce (kontrakty z NFZ, ceny regulowane wybranych leków itp.). Przedstawione powyżej uwarunkowania łańcuchów dostaw w szeroko rozumianym sektorze służby zdrowia stanowią zestaw strategicznych i nierozłącznych wymagań wobec tych łańcuchów w związku z celem, jakim jest osiągnięcie stanu wysokiej skuteczności i niezawodności dostaw dla szpitali (mierzonego m.in. bezpieczeństwem pacjentów) oraz celem biznesowym, jakim jest zwinne zarządzanie (mierzone szybkością i jakością reakcji dostawcy na zmienne i zindywidualizowane potrzeby odbiorcy). Z punktu widzenia poszczególnych grup wymagań dotyczących: –– wzajemnej zależności przepływów rzeczowych, finansowych oraz informacyjnych; Uwarunkowania zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych111 –– podatności systemu zarządzania łańcuchem dostaw na stosowanie metod zwinnych; –– podległości dostaw do szpitali Prawu zamówień publicznych należy uznać, że obecny stan gotowości łańcuchów dostaw w służbie zdrowia w Polsce do ich spełnienia jest daleki od stanu pożądanego (podobna sytuacja, jak w dalszej części artykułu zostanie wykazane, występuje w Wielkiej Brytanii). Jako odcinkowy przykład stanu działań w zakresie elektronizacji służby zdrowia w Polsce niech posłuży następująca informacja: na osiem miesięcy przed pierwotnym terminem uruchomienia pełnej elektronicznej dokumentacji medycznej blisko 60% szpitali deklarowało, że nie są jeszcze na to gotowe. Co dziesiąty ocenia stan swoich przygotowań jako bardzo zły, a 20% placówek twierdzi, że ma trudności z pozyskaniem środków finansowych na ten cel. Zdecydowana większość jednak zapowiada, że zdąży przed terminem, czyli 1 sierpnia 2017 roku. Badanie zostało przeprowadzone w IV kwartale 2013 r. przez firmę Fortinet wśród działów IT polskich placówek medycznych. Na pytania ankieterów odpowiadali pracownicy wyższego szczebla administracji odpowiedzialni za wdrażanie systemów IT ze 100 szpitali publicznych i prywatnych [Newseria.pl]. Innym przykładem jest realizacja Strategii e-zdrowie – brak standaryzacji rozwiązań informatycznych, metod kodowania i przekazywania informacji jest powodem niewielkiego stopnia wykonania tej Strategii. Wsparcie przepływów rzeczowych (a także finansowych) przez przepływy informacyjne uzależnione jest od jakości oraz stopnia integracji szpitalnych systemów informatycznych z systemami partnerów w łańcuchach dostaw leków, materiałów medycznych oraz usług. Służba zdrowia w zakresie działalności zaopatrzeniowej najczęściej wykorzystuje systemy informatyczne stosowane przez biznes. Jednakże nie oznacza to gotowości tych systemów do automatyzacji (elektronizacji) łańcucha dostaw, ponieważ systemy te w obecnym stanie gotowości do integracji biznesowej są wciąż do takiej integracji nieprzygotowane (także w przypadku ich wykorzystania przez dostawców dla służby zdrowia). Dlatego nadal bardzo często dostawy dla szpitali w zakresie ich obsługi informacyjnej oraz finansowej są realizowane z wykorzystaniem dokumentacji w postaci papierowej. Podstawową potrzebą jest więc wyposażenie podmiotów łańcuchów dostaw dla szpitali w narzędzia informatyczne o odpowiednich właściwościach. Zaspokojenie tej potrzeby nie oznacza konieczności przyjęcia jednolitych narzędzi informatycznych w całości łańcucha dostaw dla szpitali. Zgodnie z tendencjami światowymi, a zwłaszcza europejskimi, kluczem do integracji 112 Anna Gawrońska-Błaszczyk, Tadeusz Rudnicki łańcuchów dostaw jest stosowanie rozwiązań mających cechy stanowiące o ich interoperacyjności co najmniej na poziomie procesowym, organizacyjnym, semantycznym oraz technicznym. Interoperacyjność jest tu rozumiana jako zdolność systemu (a praktycznie organizacji) do współpracy na wyżej wymienionych poziomach, przy czym zdolność taka jest zapewniona niezależnie od stosowanych rozwiązań technicznych bądź technologicznych (neutralność technologiczna). Jednym z filarów tak rozumianej interoperacyjności jest standaryzacja w zakresie kodowania informacji i metod ich wymiany. Wbrew spotykanym czasami poglądom standaryzacja informacji i metod ich wymiany jest czynnikiem wspierającym innowacyjność, poszerzającym potencjał rynkowy stosujących te standardy podmiotów, może być wreszcie także czynnikiem wspierającym stosowanie zwinnych metod zarządzania łańcuchem dostaw (pod warunkiem odpowiedniego sposobu wdrożenia i wykorzystania tych standardów). Wobec opisanych powyżej przykładowych problemów w służbie zdrowia w Polsce obszar wymagań, dotyczący podatności systemów zarządzania łańcuchem dostaw na stosowanie metod zwinnych, w sposób oczywisty pozostaje w sferze niezrealizowanych rekomendacji. Natomiast dostawy do szpitali zgodnie z Prawem zamówień publicznych można sformułować następująca tezę: jakkolwiek wymagania wynikające z PZP często postrzegane są jako elementy utrudniające nawiązywanie współpracy bądź wydłużające cykle biznesowe oraz usztywniające formy dostaw objętych tym prawem, podległość ta nie musi być postrzegana jako ograniczenie dla zwinnych metod zarządzania łańcuchem dostaw. Regulacje oraz wymagania dotyczące dostaw publicznych w opisanej sytuacji polskiej służby zdrowia mogą wnieść pewną formę porządku; przede wszystkim jednak ze względu na nadchodzące zmiany w sposobie obsługi informacyjnej dostaw publicznych łańcuchy dostaw publicznych w najbliższych latach ulegną procesom standaryzacji co najmniej w zakresie objętym dyrektywą [Dyrektywa 2014/55]. Niezbędne wydaje się podkreślenie, że waga zarówno wymagań wobec sektora dostaw publicznych w Polsce, jak i zadań z nich wynikających wymaga wsparcia sił politycznych. Ustanowienie skutecznych i niezawodnych łańcuchów dostaw dla służby zdrowia stanowi zadanie państwowe zarówno w zakresie bezpieczeństwa pacjentów, jak i w zakresie ochrony interesu ekonomicznego państwa. Jednocześnie zakres, wymagania procesu wdrożeniowego oraz ostatecznie zarządzanie kosztami tego procesu ze względu na ich rozmiary stanowią wyzwanie niemożliwe do podjęcia bez wsparcia państwa i jego administracji. Uwarunkowania zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych113 2. Przykład realizacji strategicznego programu tworzenia infrastruktury dostaw publicznych w służbie zdrowia w Wielkiej Brytanii Kluczowym dla rozważań niniejszego artykułu przykładem realizacji strategicznego programu na rzecz utworzenia infrastruktury dostaw publicznych w służbie zdrowia, zapewniającej osiągnięcie strategicznych celów, jakimi są bezpieczeństwo pacjenta oraz ochrona wydatków państwowych jest Strategia e-Zaopatrzenia NHS (NHS eProcurement Strategy) w Wielkiej Brytanii [Better Procurement Better Value Better Care: A Procurement Development Programme for the NHS 2013]. National Health Service (NHS) w Wielkiej Brytanii jest jedną z największych na świecie instytucji dostarczających publiczne usługi w zakresie służby zdrowia finansowaną ze środków publicznych Departamentu Zdrowia i gwarantowanych przez brytyjski parlament. Strategia e-zaopatrzenia NHS została opublikowana w kwietniu 2014 r. przez jednostkę NHS przy silnym wsparciu przedstawicieli parlamentu. Ambicją Strategii jest wsparcie formą elektroniczną wszystkich transakcji NHS (purchase-to-pay, czyli od zamówienia zakupu do zapłaty) oraz wszystkich działań w zakresie zarządzania kategorią, dotyczących wszelkich wydatków pozapłacowych służby zdrowia. Realizacja Strategii zajmie kilka lat, które poświęcone będą na wspólne działania w całym obszarze usług dostarczanych przez NHS oraz w obszarze bazy dostawców NHS. Elektroniczne zaopatrzenie (e-zaopatrzenie, eProcurement) oznacza wy korzystanie technologii do automatyzacji wymiany informacji w łańcuchach dostaw, w tym przypadku w szczególności do przyspieszenia i wzrostu efektywności procesów zaopatrzeniowych. Główną barierą w osiągnięciu korzyści z elektronicznej formy wsparcia dostaw jest problem fragmentacji przepływów procesowych u dostawców NHS. Wszyscy dostawcy NHS wykorzystują rozwiązania e-zaopatrzenia w ograniczonym zakresie, jednak żaden z nich nie wykorzystał tych rozwiązań w sposób w pełni pokrywający wszystkie operacje łańcucha dostaw. Aby zmaksymalizować korzyści płynące z możliwości e-zaopatrzenia, dostawcy NHS powinni dokonać przeniesienia tych rozproszonych funkcji do wspólnych procesów biznesowych i zasad określonych przez Strategię. Zasadniczy fundament brytyjskiej strategii w zakresie dostaw publicznych to globalne standardy GS1 w zakresie identyfikacji i wymiany danych. Standardy GS1 funkcjonują na świecie od ponad 40 lat i znajdują zastosowanie niezależnie od branży, w której są wykorzystywane. Dodatkowo są 114 Anna Gawrońska-Błaszczyk, Tadeusz Rudnicki wdrażane w 150 krajach na rzecz usprawnienia e-gospodarki we wszystkich branżach, w tym także w branży ochrony zdrowia. Obejmują one między innymi: globalne identyfikatory: usługobiorców, pracowników medycznych i usługodawców. System GS1 jest zbiorem międzynarodowych otwartych standardów identyfikacyjnych i komunikacyjnych ułatwiających efektywne zarządzanie globalnymi łańcuchami dostaw obejmującymi wiele branż poprzez unikatową identyfikację produktów, przesyłek, zasobów, lokalizacji i usług. System zasadza się na 4 filarach: –– kodach kreskowych, –– elektronicznej komunikacji, –– synchronizacji danych podstawowych, –– elektronicznym kodzie produktu. Najistotniejszym elementem integrującym wszystkie standardy jest jednolity sposób wprowadzania danych o określonej strukturze, przekazywanych pomiędzy użytkownikami za pomocą kodów kreskowych i elektronicznej wymiany danych – EDI. Podstawę systemu stanowią standardowe identyfikatory GS1, które przedstawione w wybranym standardowym nośniku danych mogą służyć: identyfikacji personelu medycznego, identyfikacji produktów leczniczych i wyrobów medycznych, identyfikacji lokalizacji, jak również identyfikacji zasobów zwrotnych [Hałas 2012, s. 23–28]. W modelu brytyjskim podjęto decyzję o wykorzystaniu następujących standardów i rozwiązań GS1 w celu usprawnienia określonych procesów i transakcji handlowych na rzecz zwinnego łańcucha dostaw publicznych: –– globalny numer jednostki handlowej, tzw. numer GTIN (global trade item number) do identyfikacji produktów leczniczych i wyrobów medycznych; –– globalny numer lokalizacyjny, tzw. numer GLN (global location number) do identyfikacji podmiotów leczniczych, partnerów biznesowych i stron w transakcjach handlowych; –– katalog elektroniczny GS1 do gromadzenia i współdzielenia precyzyjnych i wiarygodnych danych o produktach; –– komunikaty elektroniczne purchase orders / invoices według standardu PEPPOL, dla celów efektywnego i skutecznego wsparcia transakcji handlowych. Współfinansowany przez Komisję Europejską projekt PEPPOL realizowany w latach 2008–2012 wypracował rozwiązania umożliwiające dostęp do swojej infrastruktury transportowej poprzez punkty dostępowe, świadczące wystandaryzowane usługi dla elektronicznych zamówień publicznych na podstawie elektronicznych dokumentów w formatach wypracowanych Uwarunkowania zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych115 przez CEN. Wizją projektu PEPPOL i jego kontynuacji – działań stowarzyszenia OpenPEPPOL jest umożliwienie firmom komunikacji elektronicznej z dowolną instytucją dowolnego europejskiego rządu w procesach zamówień publicznych, zwiększenie wydajności procesu i zmniejszenie jego kosztów, zapewnienie zgodności sposobu przesyłania faktur elektronicznych z prawem europejskim. Zasadą OpenPEPPOL jest tworzenie rozwiązań kształtowanych przez przedsiębiorców oraz administrację będących członkami OpenPEPPOL, zgodnie z ich potrzebami i wymaganiami. Celami OpenPEPPOL są: –– tworzenie możliwości zwiększania konkurencyjności w kontraktach publicznych oraz polepszanie efektywności wydatków publicznych; –– zachęcenie europejskich rządów oraz ich dostawców do kontynuacji wdrażania procesów zaopatrzenia publicznego wspieranych elektronicznie (e-zaopatrzenie) poprzez użycie specyfikacji PEPPOL, promocja dobrych praktyk; –– zapewnienie rozwoju sieci PEPPOL w sposób otwarty, dostępny i spójny, wspierający interoperacyjność europejskich usług cyfrowych oraz wsparcie Europy w osiągnięciu celów jednolitego rynku cyfrowego; –– pobudzanie rozwoju innowacyjnych produktów i usług ICT opartych na specyfikacjach PEPPOL, wspierających procesy dostaw publicznych, z jednoczesnym ich rozpowszechnianiem w sektorze B2B (udostępnienie jednolitych rozwiązań dla przedsiębiorstw działających zarówno w obszarze dostaw publicznych, jak i w sektorze prywatnym). Możliwe jest również rozszerzenie zastosowania tych produktów i usług poza obszar europejski. OpenPEPPOL oferuje rozwiązania tworzące interoperacyjność procesów Post-award (procesy po rozstrzygnięciu przetargu, w tym e-fakturowanie) na poziomie pan-europejskim [Peppol.eu 2014]: –– infrastruktura transportowa PEPPOL (ponadgraniczne adresowanie, spójny system komunikatów elektronicznych); –– porozumienia dotyczące infrastruktury transportowej PEPPOL (tryb wielu-do-wielu); –– specyfikacje interoperacyjności biznesowej PEPPOL (PEPPOL BIS). W celu zapewnienia powszechnego stosowania wyżej wymienionych standardów sformułowane i opublikowane zostały odpowiednie akty prawne, regulujące zasady wykorzystania standardów GS1 w praktyce podmiotów leczniczych oraz podmiotów z nimi współpracujących w obszarze zaopatrzenia2. Prognozowane korzyści obejmują: 2 NHS Terms and Conditions for the Supply of Goods and the Provision of Services oraz NHS Standard Contract. 116 Anna Gawrońska-Błaszczyk, Tadeusz Rudnicki –– dla producentów i dostawców produktów leczniczych i wyrobów medycznych: • bezpieczny system uznawany przez wszystkie międzynarodowe organizacje standaryzujące; • jednoznaczną i unikatową identyfikację produktów medycznych; • oszczędności w aplikacjach kodów kreskowych (kody GS1 stosowane są w większości branż przemysłu); • możliwość budowania krajowych i międzynarodowych rozwiązań do śledzenia produktów; • jednolitą i wspólną identyfikację pomagającą usprawniać zarządzanie informacjami, zapasami oraz redukować poziom błędów; • uproszczenie etykietowania – jedna etykieta z kodem kreskowym dla wszystkich odbiorców – oszczędności na etykietowaniu (korzystanie z jednego zestawu standardów), silniejsze relacje z klientami (szpitalami); –– dla usługodawców medycznych (szpitali): • dokładną i pewną identyfikację produktów, co oznacza eliminacja błędów w zamawianiu i wydawaniu produktów, • możliwość automatycznej rejestracji zużycia leków i materiałów medycznych na pacjenta, • redukcję prac administracyjnych, co oznacza więcej czasu dla pacjenta, • zwiększenie efektywności działań w obszarze organizacji pracy przez optymalizację przepływu produktów i informacji oraz poprawę wykorzystania zasobów [Hałas 2012, s. 297]. Suma powyższych korzyści prowadzi do zwiększenia elastyczności i zwinności łańcucha dostaw publicznych, co w przyszłości będzie skutkowało wyższym poziomem obsługi pacjenta oraz skróceniem reakcji na jego potrzeby. 3. Proponowane rozwiązanie problemu W Polsce istnieje wiele przesłanek dla analogicznych działań zmierzających w kierunku ujednolicenia podejścia w obszarze zaopatrzenia szpitali. Przesłanki te obejmują zarówno zmiany prawne, organizacyjne, jak i postęp techniczny i technologiczny, ostatecznie także rosnące oczekiwania usługobiorców w zakresie jakości świadczeń oraz czasu ich realizacji. Coraz większego znaczenia nabiera również szeroko rozumiane bezpieczeństwo produktów oraz pacjentów z uwagi na rosnącą liczbę zagrożeń wynikającą Uwarunkowania zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych117 na przykład z nieszczelności łańcuchów dostaw i niekontrolowanego dopływu produktów sfałszowanych lub niewiadomego pochodzenia. Obowiązujące i nowo tworzone akty prawne stanowią pierwsze próby ujednolicenia zasad funkcjonowania branży ochrony zdrowia. Obowiązujące akty prawne: –– Ustawa z dnia 6 września 2001 r. Prawo farmaceutyczne, nakładająca na firmy farmaceutyczne obowiązek znakowania rejestrowanych produktów leczniczych numerami GTIN; –– Decyzja nr 3/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 stycznia 2014 r. w sprawie wytycznych określających wymagania w zakresie znakowania kodem kreskowym wyrobów dostarczanych do resortu obrony narodowej, w tym dostaw produktów ochrony zdrowia. Nowe akty prawne: –– dyrektywa 2014/55/UE o e-fakturowaniu w dostawach publicznych, –– dyrektywa 2011/62/UE dotycząca zapobiegania fałszowania produktów leczniczych. Mając na uwadze wyżej wymienione przesłanki oraz realia prawne, można nakreślić następujący zarys planu (strategii) działań w Polsce: 1)obszar formułowania strategii – niezbędne pozyskanie poparcia politycznego dla działań strategicznych; utworzenie strategii, konsultacja społeczna i pozyskanie wsparcia i udziału uczestników rynku dostaw publicznych w służbie zdrowia w jej realizacji; 2)obszar prawa: usunięcie luk prawnych oraz zapewnienie regulacji zobowiązujących podmioty łańcuchów dostaw do realizacji strategii; 3)obszar organizacji procesu wdrożenia strategii – zapewnienie struktury projektowej (zarządzania) procesu wdrażania strategii; 4)zadania strategiczne w zakresie standaryzacji oraz interoperacyjności środków elektronicznych w łańcuchach dostaw w służbie zdrowia (dotyczy podmiotów łańcucha: szpitali, dostawców, kanałów dystrybucji, usługodawców IT. Zakończenie Ze względu na trendy w obszarze e-zdrowia, globalny charakter ochrony zdrowia wraz z jego aspektami budżetowymi oraz konieczność zapewnienia bezpieczeństwa pacjenta konieczna jest implementacja uzgodnionych i unikatowych rozwiązań. Złożony charakter łańcuchów dostaw sektora ochrony zdrowia w dzisiejszych czasach przemawia za popularyzacją i implementacją 118 Anna Gawrońska-Błaszczyk, Tadeusz Rudnicki standardowych rozwiązań na rzecz zwiększenia bezpieczeństwa uczestników tych łańcuchów oraz zwiększenia efektywności i zwinności działań przy obniżeniu ich kosztów. Dzięki standaryzacji danych, ich struktury i metod ich wymiany pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw, realna jest szybka i klarowna komunikacja pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw, co skutkuje krótszym czasem reakcji na potrzeby i oczekiwania partnerów w łańcuchu dostaw. Standardy GS1 o światowym zasięgu w istotny sposób przyczyniają się do zwinności łańcucha dostaw publicznych. Dodatkowo zwiększają efektywność nowych rozwiązań w obszarze e-zdrowia. Wdrożenie tych standardów przez polskie podmioty lecznicze wpłynie na obniżenie kosztów ich działalności, poprawi jakość gromadzonych danych medycznych i zwiększy ich integralność w skali kraju i Europy. Natomiast w świetle współpracy międzynarodowej ustandaryzowanie procesów będzie stanowiło krok milowy w procesie integracji polskiego systemu opieki zdrowotnej z krajami Unii Europejskiej. Stopień złożoności procesu wdrażania nowoczesnych rozwiązań w łańcuchach dostaw publicznych dla szpitali w Polsce i przypisanie znaczenia tym zadaniom państwa wymaga (podobnie jak w omawianym przykładzie Strategii eZaopatrzenie NHS w Wielkiej Brytanii) uzyskania wsparcia czynników politycznych dla procesu wprowadzania zmian w zakresie opisywanym w niniejszym artykule. Proponowane działania wpisane są w kontekst międzynarodowy – nie tylko w aspekcie dostaw publicznych, ale także generalnych aspektów współpracy gospodarczej. Potencjalnie z punktu widzenia planowanej współpracy euroatlantyckiej mogą mieć w przyszłości wymiar globalny. Dlatego plany działań opisanych w niniejszym artykule mają charakter zarówno krajowy, jak i perspektywicznie światowy w sensie procesów globalizacyjnych, w których Polska ma ambicje aktywnego uczestnictwa. Bibliografia Bujak, A., 2010, Zwinne łańcuchy dostaw, Logistyka, nr 2, płyta CD. Cao, M., Zhang, Q., 2011, Supply Chain Collaboration: Impact on Collaborative Advantage and Firm Performance, Journal of Operations Management, vol. 29, no. 3, s. 163–180. Uwarunkowania zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych119 Decyzja nr 3/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 stycznia 2014 r. Department of Health, 2013, Better Procurement, Better Value, Better Care: a Procurement Programme for the NHS, London. Dyrektywa 2014/55/UE o elektronicznym fakturowaniu w dostawach publicznych http://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/PDF/?uri=CELEX:32014L00 55&from=PL. Dyrektywa 2011/62/UE, dotyczący zapobiegania fałszowania produktów leczniczych http://ec.europa.eu/health/files/eudralex/vol-1/dir_2011_62/dir_2011_62_ pl.pdf. Hałas, E. (red.), 2012, Kody kreskowe i inne globalne standardy w biznesie, Biblioteka Logistyka, Poznań. NHS, 2013, Better Procurement Better Value Better Care: a Procurement Development Programme for the NHS. Newseria.pl [dostęp: 29.12.2014]. MZ, 2009, Strategia e-Zdrowie Polska na lata 2009–2015, Warszawa. Peppol.eu [dostęp: 20.12.2014]. Szymczak, M., 2013, Modele zarządzania informacją w łańcuchu dostaw, Organizacja i Kierowanie, nr 4, s. 26–40. Ustawa z dnia 6 września 2001 r. Prawo farmaceutyczne, Dz.U. 2001, nr 126, poz. 1381. STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Agata Filipowska, Piotr Żurawski Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Informatyki i Gospodarki Elektronicznej, Katedra Informatyki Ekonomicznej Autor do korespondencji: Agata Filipowska, [email protected] ROLA APLIKACJI MOBILNYCH W ZWINNYM ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie możliwości wykorzystania aplikacji mobilnych jako interfejsu dostępu do systemu klasy ERP dla zwinnego zarządzania przedsiębiorstwem. Artykuł wskazuje na funkcje systemów klasy ERP, ich drogę rozwoju oraz rynek w Polsce i na świecie. Następnie prezentuje możliwości i ograniczenia aplikacji mobilnych wraz z omówieniem różnic między aplikacją tradycyjną (desktopową) a mobilną. Artykuł kończy porównanie funkcji oferowanych przez aplikację tradycyjną i mobilną dla systemu SAP w obszarze sprzedaży. Słowa kluczowe: ERP, aplikacja mobilna, aplikacja desktopowa. Klasyfikacja JEL: L86, C88. MOBILE APPLICATIONS FOR SMART AND AGILE ENTERPRISE MANAGEMENT Abstract: The article discusses the capabilities of a mobile application being a client to an ERP system to meet the needs of smart and agile enterprise management. The article discusses the function of ERP systems, their evolution and presents an overview of the current market of ERP systems (in Poland and worldwide). I It then discusses the differences between desktop and mobile applications, especially concerning their usability. The article concludes with a case study presenting a comparative analysis of mobile and desktop applications for the sales area. Keywords: ERP, mobile application, desktop application. Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem121 Wstęp Domena mobilności jest w ostatnich latach jedną z najdynamiczniej rozwijających się dziedzin ICT. Postęp technologiczny doprowadził do wdrożenia nowych rozwiązań mobilnych w wielu dziedzinach życia. Jednym z przejawów tego postępu są aplikacje mobilne, coraz częściej i coraz chętniej wykorzystywane nie tylko przez użytkowników indywidualnych, ale i firmy. Podstawową cechą aplikacji jest możliwość korzystania z nich z każdego miejsca i o każdym czasie, co oznacza nie tylko, że użytkownicy mogą ich używać, znajdując się w rozmaitych lokalizacjach, ale także że mogą się w trakcie pracy z aplikacjami przemieszczać, np. po zakładzie produkcyjnym czy podróżując między klientami. Istotnym trendem jest wykorzystanie aplikacji mobilnych do pracy z systemami ERP (enterprise resource planning), które mają za sobą ponad 40 lat ewolucji. Mobilne interfejsy do systemów klasy ERP zapewniają dostęp do takich funkcji, jak w tradycyjnie wykorzystywanych aplikacjach desktopowych. Wdrożenie aplikacji mobilnych pozwala jednak na zwiększenie szybkości reakcji na zdarzenia pojawiające się w biznesie. Celem artykułu jest porównanie zakresu funkcji oferowanych przez tradycyjnego klienta do systemu ERP (aplikacja desktopowa) z klientem mobilnym (aplikacja mobilna) oraz dyskusja nad implikacjami wynikającymi z faktu wykorzystania aplikacji mobilnej w pracy z systemem zintegrowanym. Artykuł składa się z pięciu sekcji. Pierwsza prezentuje funkcje, historię oraz rynek systemów ERP. W drugiej przedstawiono pojęcie mobilności. Sekcja trzecia zawiera opis mobilnych aplikacji pozwalających na korzystanie z systemów ERP. W punkcie 4. zaprezentowano wynik analizy porównawczej funkcji aplikacji mobilnych oraz klienta desktopowego wspierającego pracownika zajmującego się sprzedażą. Artykuł kończy podsumowanie przedstawiające wnioski z badania. 1. Systemy enterprise resource planning Enterprise resource planning (ERP) określa system o budowie modułowej, którego istotą jest integracja i usprawnienie różnych procesów biznesowych przedsiębiorstwa. ERP jest systemem kompleksowym, w którym poszczególne moduły mogą być dowolnie komponowane i konfigurowane [Vogel i Kimbell 2005]. Cechami typowego ERP są: elastyczność (podatność na 122 Agata Filipowska, Piotr Żurawski rozszerzenia), modułowość, otwartość, kompleksowość i możliwość symulacji z wykorzystaniem danych zgromadzonych w systemie [Sharma 2004]. Dla wielu przedsiębiorstw system ERP jest narzędziem strategicznym wyposażającym przedsiębiorstwo w potencjał wnioskowania i usprawnienia procesów biznesowych dla uzyskania przewagi konkurencyjnej. W tym celu ERP łączy rozmaite, powstające w przedsiębiorstwie dane (a czasem i poza nim, gdy system zasilany jest danymi z Internetu), a następnie zestawia te dane tak, aby mogły być one analizowane [Parthasarthy 2007; Stair i Reynolds 2008; Ray 2011]. Instalacja systemu ERP, mimo że wiąże się ze sporymi nakładami (zarówno czasu, jak i kosztu), ma na przedsiębiorstwa pozytywny wpływ. Korzyści obejmują m.in. umożliwienie całościowego przeglądu przedsiębiorstwa, a co z tym związane: poprawę efektywności podejmowania decyzji, skrócenie czasu reakcji na pojawiające się zdarzenia w biznesie, jak również lepsze możliwości analizy i planowania działań. Ryzykiem jest czynnik ludzki – stosunek pracowników do wdrażanego oprogramowania, a także zakłócenie wypracowanych w podmiocie praktyk podczas wdrażania systemu (wdrożenie systemu zakłada znaczne dopasowanie się do procesów zaimplementowanych w narzędziu) [Parthasarthy 2007; Stair i Reynolds 2008; Ray 2011]. Obszarami wspieranymi przez system ERP zazwyczaj są takie obszary działalności podmiotów, jak: produkcja, zarządzanie łańcuchem dostaw, inwentaryzacja, kontroling, fakturowanie i księgowość. 1.1. Historia systemów ERP Funkcje, budowa, jak i sposób działania dzisiejszych systemów ERP wynikają z ponad 40 lat ich ewolucji, co przedstawiono na rysunku 1 [Bidgoli 2004; Ptak i Schragenheim 2004]. Pierwsze narzędzia wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem pojawiły się w latach 60. XX. w. Aplikacje te wspierały jedynie wycinek działalności firmy – w szczególności zarządzanie gospodarką materiałową i dotyczyły kontroli stanów magazynowych oraz monitorowania ruchów materiałowych na magazynie. Na przełomie lat 1960–1970 powstała technologia material requirements planning (MRP). Miała ona znaczący wpływ na proces planowania produkcji (w tym obszarze początkowo te systemy były wdrażane), bowiem przedsiębiorstwa mogły precyzyjniej planować wielkość zapotrzebowania na materiały, co sprzyjało poprawie wydajności, a przede wszystkim zmniejszeniu Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem123 kosztów. System ten wyznaczał wielkość zapotrzebowania, biorąc pod uwagę zmienne, takie jak: wpływające zamówienia, zmiany na magazynie czy opóźnienia dostawców. MRP miało jednak ograniczenia, wśród których najważniejszym było nieuwzględnianie możliwości produkcyjnych firmy w danym momencie w prognozowaniu wielkości produkcji (zapotrzebowania materiałowego na produkty). Wprowadzenie takiej możliwości w MRP Closed Loop stanowiło znaczące usprawnienie planowania harmonogramów produkcji i dostaw [Ptak i Schragenheim 2004; Ray 2011]. ERP II Zintegrowane systemy informatyczne zarządzania MRP II Planowanie zasobów wytwórczych 1970 1990 1980 MRP Planowanie zapotrzebowania materiałowego 2000 ERP Planowanie zasobów przedsiębiorstwa Rysunek 1. Ewolucja systemów ERP Źródło: Na podstawie [Ray 2011] Następnym ważnym etapem było opracowanie w latach 80. XX w. systemów klasy MRP II. Koncepcja ta obejmowała swoim zakresem system MRP Closed Loop, integrując także planowanie dystrybucji, sprzedaży, zamówień oraz marketing. System miał budowę modułową opartą na centralnej bazie danych. Standard MRP II do dzisiaj jest bardzo popularny i wykorzystywany w działalności przez średnie (czasem także i duże) przedsiębiorstwa. System ERP ma swoje początki w latach 90. XX w. Termin ERP został przedstawiony przez Gartner Group w 1990 r. ERP jest definiowany jako zaawansowany system MRP II, który obok podstawowych funkcji, wspiera także zarządzanie łańcuchem dostaw oraz zarządzanie relacjami z klientami, ale przede wszystkim różni się od swojego poprzednika zakresem oferowanych funkcji we wcześniej wspomnianych obszarach. 124 Agata Filipowska, Piotr Żurawski Pod koniec lat 90. wprowadzano do systemów informatycznych zmiany spowodowane pojawieniem się e-handlu. Z tego powodu powstał system ERP II (Internet Integration) umożliwiający komunikację między przedsiębiorstwami z wykorzystaniem sieci. ERP II, oprócz umożliwienia wymiany danych między różnymi podmiotami oraz ich udostępniania w Internecie, obejmuje także moduły zarządzania wiedzą (KM), Business Intelligence (BI) czy optymalizacji poziomu zapasów (IO) [Lech 2003]. 1.2. Główni producenci systemów ERP Obecnie trudno sobie wyobrazić sprawnie działającą firmę produkcyjną czy sprzedażową bez systemu zarządzania klasy MRP II/ERP. Rynek systemów ERP w Polsce i na świecie rośnie rocznie ok. 10%, a jego wartość w 2012 r. była szacowana na ok. 24,6 miliardów [Żabicki 2014]. Na rysunku 2 przedstawiono udział w rynku największych dostawców systemów klasy ERP. Dwie największe marki na rynku ERP to SAP i Oracle, chociaż SAP jest zdecydowanym liderem sprzedaży na światowym rynku aplikacji dla przedsiębiorstw. Podstawowe produkty oferowane przez SAP to m.in. SAP ERP, SAP Business All-in-One i SAP Business One. SAP ERP jest kolejną generacją systemu SAP R/3, który ma historyczną rolę wśród systemów wspierających działanie przedsiębiorstw produkcyjnych. SAP Business All-in-One to oprogramowanie dla małych i średnich organizacji o wielkości do 250 24% 46% 13% SAP Oracle Sage 6% 5% 6% Rysunek 2. Światowy rynek systemów ERP Źródło: Na podstawie [Żabicki 2014] Infor Microsoft pozostali Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem125 pracowników. SAP Business One jest aplikacją przeznaczoną dla małych przedsiębiorstw zatrudniających mniej niż 100 pracowników. Oracle, znana dotychczas głównie jako dostawca systemów baz danych, na rynek ERP weszła poprzez wiele przejęć firm posiadających systemy tej klasy, w tym m.in. JD Edwards, PeopleSoft, Siebel CRM. Oferta Oracle w zakresie systemów klasy ERP obejmuje m.in. Oracle PeopleSoft i JD Edwards. JD Edwards oferuje rozwiązania dla przemysłu wytwórczego. Oracle PeopleSoft dostarcza rozwiązań dla dużych organizacji w szczególności w sektorze publicznym i finansowym. Kolejną znaną firmą na rynku ERP jest Microsoft z rozwiązaniami Microsoft Dynamics ERP. Produkty te przeznaczone są głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Znaczące udziały w rynku ma również firma Infor, która po przeprowadzonej w 2011 r. fuzji firm Lawson Software i Infor Global Solutions jest trzecim (pod względem wielkości obrotów) koncernem oferującym systemy klasy ERP. Wynikiem tej fuzji jest także spadek w rankingu największych producentów ERP koncernu Sage [Żabicki 2014]. Polski rynek systemów ERP także się rozwija (obecnie stanowi on 2% wielkości europejskiego rynku). Około 13,5% przedsiębiorstw spośród wszystkich zarejestrowanych w kraju, posiada system ERP. Ponad 69% z tej liczby to duże przedsiębiorstwa zatrudniające więcej niż 250 pracowników. Tak niewielka liczba wdrożeń jest pochodną kosztów wdrożenia i konieczności posiadania odpowiedniej infrastruktury IT. Podobnie jak na rynku światowym i w Polsce dominującym dostawcą rozwiązań ERP jest firma SAP. 35% 41% SAP Oracle 12% 12% Comarch pozostali Rysunek 3. Rynek systemów ERP w Polsce Źródło: Na podstawie [Żabicki 2014] 126 Agata Filipowska, Piotr Żurawski Strukturę polskiego rynku systemów ERP przedstawiono na rysunku 3 [Waszczuk 2011; Żabicki 2014]. Polski rynek dostawców systemów ERP posiada także wiele rodzimych akcentów. Największym na tym rynku polskim przedsiębiorstwem jest firma Comarch, której udziały w rynku wynoszą ok. 12,5%. Od kilku lat nie zmienia się także kolejność w rankingu polskich producentów rozwiązań ERP. Na wzrost zainteresowania wdrożeniem rozwiązań ERP może wpłynąć chęć konkurowania za granicą, jak również i prowadzenie współpracy międzynarodowej. Dodatkowym czynnikiem wzrostu zainteresowania systemami tej klasy w Polsce są coraz prostsze i mnie czasochłonne wdrożenia [Waszczuk 2011; Żabicki 2014]. 2. Mobilność dla systemów informatycznych Koncepcja mobilnych systemów informatycznych oznacza realizację kluczowego założenia ,,anytime, anywhere”, tzn. umożliwienia dostępu do informacji w dowolnym miejscu i czasie. Rozwój technologiczny i obniżenie cen urządzeń, przyczyniły się do wzrostu zastosowań technologii mobilnych i urządzeń przenośnych w wielu dziedzinach życia [Sobczak 2014]. W związku z tym, tworzona jest olbrzymia liczba aplikacji zapewniających klientowi dostęp do danych i funkcji związanych z jego stanowiskiem pracy. Korzystając z tych rozwiązań, użytkownik nie jest już ,,przywiązany do biurka”, a jego biuro znajduje się tam, gdzie on obecnie przebywa. Urządzenia mobilne mogą być postrzegane jako rozszerzenie możliwości klasycznego komputera. Prace wykonywane poza biurem mogą być w łatwy sposób synchronizowane z danymi na komputerze dla wprowadzenia zmian i nowych informacji. Wykorzystanie rozwiązań mobilnych w codziennej działalności firm umożliwia m.in. [Sobczak 2014]: –– dostęp do danych niezależnie od miejsca i czasu; –– możliwość wykorzystania funkcji oferowanych przez narzędzia w sposób zdalny; –– podejmowanie szybkich decyzji przez użytkowników w reakcji na pojawiające się zdarzenia (ze względu na wykorzystanie mechanizmów notyfikacji użytkownika); –– skalowalność, czyli możliwość utrzymania stałej wydajności przy rosnących potrzebach i zadaniach; –– możliwość współpracy zasobów niezależnie od miejsca i czasu. Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem127 Z perspektywy systemów ERP korzyści te obejmują dodatkowo [Sobczak 2014]: –– dostęp do bazy danych produktów, usług, klientów, itp.; –– możliwość pracy bezpośrednio z siedziby klienta, np. dla dostawców handlowych; –– kierowanie zleceń do centrali w czasie rzeczywistym; –– sporządzenie dokumentacji w trakcie wyjazdów służbowych bez konieczności korzystania z komputera w biurze; –– sporządzanie i analizę statystyk w odniesieniu do pojawiających się potrzeb. Ograniczenia związane z rozwiązaniami mobilnymi to między innymi ograniczona żywotność baterii i moc przetwarzania urządzenia (choć już niedługo w odniesieniu do prac operatorów telefonii mobilnej, których celem jest zaoferowanie takich prędkości transmisji, jakie pozwolą na niezauważalne korzystanie z zasobów znajdujących się w sieci), dlatego przetwarzanie najczęściej odbywa się po stronie serwera. Barierami zastosowania rozwiązań mobilnych w przedsiębiorstwach są koszty, zapewnienie bezpieczeństwa systemów (w szczególności danych) oraz zapewnienie wsparcia użytkownikom. Zastosowanie technologii mobilnych staje się jednak coraz bardziej powszechne. Dostawcy oferują funkcjonalne aplikacje mające wpływ na prowadzenie biznesu przez przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie wydajności pracy i zmniejszenie kosztów. Wdrożenie mobilnego systemu jest często także ważnym aspektem wizerunkowym firmy, jest postrzegana jako nowoczesna przez klientów [bitHeads 2009; Sobczak 2014]. 3. Mobilne rozwiązania ERP Opracowanie koncepcji systemu ERP było przełomowe, bowiem pozwoliło firmom zarządzać ogromną ilością danych dotyczących ich działalności poprzez zintegrowanie wszystkich procesów w jednym systemie. Najnowszym trendem dotyczącym systemów ERP jest zastosowanie aplikacji mobilnych jako interfejsu dostępu do systemu. Takie podejście pozwala m.in. na wirtualizację biur i przeniesienie ich np. do klienta, przy zapewnieniu ciągłego kontaktu pracownika z firmą [WorkWise 2013]. Istotą tego artykułu jest dyskusja nad potencjałem aplikacji mobilnych i aplikacji desktopowych, warto więc zdefiniować wykorzystywane pojęcia. Aplikacja jest to samodzielny program, który wykonuje określony zestaw za- 128 Agata Filipowska, Piotr Żurawski dań pod kontrolą użytkownika. Aplikacja desktopowa jest aplikacją, która działa na komputerze stacjonarnym lub laptopie, a jej wykorzystanie ogranicza użytkownika do jego stanowiska roboczego. Aplikacja mobilna jest typem aplikacji, który może być uruchamiany za pomocą urządzenia jak smartfon czy tablet (które można łatwo przenieść). Aplikacje mobilne starają się zapewnić użytkownikowi zestaw usług podobnych do tych, które są dostępne w klasycznych aplikacjach (desktopowych), jednakże ze względu na ograniczenia związane np. z użytecznością zawierają jedynie pojedyncze transakcje, są więc klientem o ograniczonej funkcji [Janssen 2014]. Według środowiska biznesowego aplikacje mobilne są wykorzystywane głównie w trzech obszarach działalności przedsiębiorstwa, tj.: zarządzanie z relacjami z kontrahentami, analityka biznesowa (głównie w zakresie monitorowania wydajności i raportowania) oraz zatwierdzenia i autoryzacje (zleceń, faktur, innych dokumentów). Na rysunku 4 przedstawiono obszary wsparcia oferowanego przez systemy klasy ERP, do których pracownicy chcieliby mieć dostęp z wykorzystaniem urządzeń mobilnych [ifsworld 2013]. Implementacja aplikacji biznesowych w formie aplikacji mobilnych w przedsiębiorstwach powoli staje się priorytetem, co w wielu przypadkach nie jest skomplikowane z technicznego punktu widzenia. Systemy ERP są klasycznie oparte na architekturze klient – serwer zawierającej cztery podstawowe warstwy: warstwa zarządzania danymi, warstwa aplikacji, warstwa adaptacji oraz warstwa interfejsu użytkownika, co umożliwia włączenie aplikacji mobilnych jako alternatywnego interfejsu dostępu do aplikacji. 31% 46% 13% 10% zarządzanie relacjami z klientami analityka biznesowa zatwierdzenia i autoryzacje pozostałe Rysunek 4. Atrakcyjne obszary mobilnego wsparcia biznesu Źródło: Na podstawie [ifsworld 2013] Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem129 Warstwa zarządzania danymi jest realizowana przez serwer bazy danych, a także adaptery zapewniające korzystanie z zewnętrznych źródeł danych, takich jak np. usługi internetowe dostarczające danych o aktualnych cenach towarów na giełdach. Warstwa aplikacji dotyczy zaimplementowanych programów użytkowych określanych jako transakcje. Warstwa adaptacji umożliwia dostosowanie warstw bazowych w celu wsparcia procesów biznesowych. Interfejs użytkownika składa się z warstwy programów klienckich dla dostępu do systemu ERP przez użytkowników z określonymi uprawnieniami. Obecnie dostawcy systemów ERP zapewniają także webowe interfejsy użytkownika [Krcmar, Homann i Wittges 2013]. Rysunek 5 prezentuje przegląd aplikacji biznesowych oferowanych na rynkach aplikacji: Google Play i App Store (liczba tych aplikacji zwiększa się każdego miesiąca). W tabeli 1 z kolei przedstawiono wybrane aplikacje mobilne oraz zakres ich użytkowania. Tabela 1. Wybrane aplikacje mobilne dla systemu SAP Nazwa aplikacji Obszar zastosowania Kluczowe cechy SAP Mobile Docu- zarządzanie ments dokumentami dostęp do dokumentów, współpraca z innymi użytkownikami SAP CRM Sales sprzedaż dostęp do zamówień sprzedaży, wykonywanie analiz biznesowych w obszarze sprzedaży SAP HR Approvals zarządzanie kadrą zarządzanie wnioskami pracowników np. urlopowymi, zarządzanie grafikiem pracy SAP Travel Expen- podróż służse Report bowa tworzenie zestawienia kosztów podróży, wysłanie i zatwierdzanie raportów SAP TM Notifier transport zgłaszanie zdarzeń podczas transportu towarów, tworzenie raportów dotyczących dostaw SAP Payment Approvals płatności realizacja płatności, sprawdzenie stanu płatności, sprawdzania polityki firmy dla płatności SAP Leave Request złożenie wniosku zarządzanie wnioskami urlopowymi pracowników, sprawdzanie statusu zgłoszonych wniosków SAP Customer Financial Fact Sheet finanse klienta sprawdzanie stanu finansowego klienta, zarządzanie fakturami, sprawdzanie zaległości płatniczych SAP Strategy Management strategia sprawdzenie wskaźników realizacji strategii firmy, analiza wydajności Źródło: Na podstawie [GooglePlay 2014]. Źródło: zrzuty ekranowe Rysunek 5. Mobilne aplikacje biznesowe 130 Agata Filipowska, Piotr Żurawski Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem131 Wykorzystanie rozwiązań mobilnych umożliwia przedsiębiorstwu reagowanie na pojawiające się zdarzenia biznesowe. Na przykład, kierownicy produkcji mogą być powiadamiani w czasie rzeczywistym o problemach na hali produkcyjnej (braku zasilania czy błędzie produkcyjnym). Aplikacje finansowe umożliwiają menedżerom rachunkowości sprawdzenie, czy jest problem z zapłatą faktury przez klienta. Aplikacje mobilne w obszarze sprzedaży pozwalają na analizę rentowności transakcji z wykorzystaniem informacji z różnych źródeł. Podsumowując, rozwiązania mobilne ERP pomagają zaspokoić potrzebę zwinności i elastyczności w dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku biznesowym [WorkWise 2013]. 3.1. Aplikacja mobilna a aplikacja desktopowa Określono następujące różnice i podobieństwa pomiędzy aplikacjami mobilnymi i desktopowymi: –– wykorzystanie aplikacji desktopowych jest ograniczone do konkretnej lokalizacji, w której znajduje się komputer z zainstalowaną aplikacją; –– instalacja aplikacji desktopowej oraz mobilnej praktycznie się nie różni – muszą być oddzielnie zainstalowane na każdym urządzeniu; –– wydajność aplikacji może być mniejsza na telefonach i tabletach niż na komputerach stacjonarnych (choć obecnie w przypadku aplikacji mobilnych będących jedynie interfejsami dostępu do obliczeń wykonywanych w chmurze ta cecha przestaje być prawdziwa); –– każdą z aplikacji można zamknąć i ponownie uruchomić w dowolnie wybranym momencie, przy czym aplikacja mobilna bardzo często przechowuje lokalną kopię danych; –– podczas pracy na urządzeniu mobilnym może wystąpić chwilowy brak zasięgu, co może skutkować utratą danych (w przypadku nieprofesjonalnie napisanej aplikacji); –– aplikacje mobilne są w większości na ekranie dotykowym (co skutkuje pewnymi ograniczeniami interfejsu). Warto pamiętać, że opracowanie aplikacji mobilnej to nie jest tylko kwestia skalowania pulpitu do rozmiaru ekranu urządzenia. Interakcja z aplikacją mobilną ze względu na dotykowy interfejs, animację, a także urządzenie wejścia (którym jest palec i klawiatura wyświetlana na ekranie), stawia przed projektantami tych aplikacji wiele wyzwań, którym często nie potrafią oni sprostać (głównie ze względu na obawę przed zmianą znanego użytkownikowi z aplikacji desktopowej sposobu interakcji). Kolejne sekcje krótko przybliżą wspomniane wyzwania. 132 Agata Filipowska, Piotr Żurawski Podczas pracy z aplikacją desktopową na stacji roboczej, dzięki klawiaturze i myszy możemy wygodnie się poruszać pomiędzy ekranami, przeglądając dane i korzystając z funkcji oferowanych przez aplikację. Natomiast podczas pracy na urządzeniu mobilnym wszystkie niezbędne informacje dla wygody użytkownika muszą być ujęte na jednym lub dwóch ekranach. Istotna jest także przekątna ekranu, którą należy wziąć pod uwagę, projektując aplikację. Mały ekran ogranicza ilość danych, które mogą być czytelnie wyświetlone. Kolejnym ważnym elementem jest metoda wprowadzania danych i poruszania się po aplikacji. Metodą interakcji wykorzystywaną przez urządzenia mobilne jest dotyk. Wprowadzanie informacji poprzez ekran dotykowy musi być intuicyjne, a przyciski powinny być duże i szeroko rozstawione. Ograniczone rozmiary ekranów urządzeń mobilnych powodują, że palce i dłoń mogą przysłonić istotne elementy na ekranie. Kontrola interfejsu użytkownika musi pozwalać na uchwycenie działań użytkownika pod palcami bez frustrujących użytkowników błędów (błędnych wpisani) i malutkich celów do wybrania. Ponadto urządzenia mobilne wyposażone są w mniej wydajne procesory, a dodatkowo muszą się zmagać z niższą przepustowością sieci w porównaniu do komputerów stacjonarnych. Warto wspomnieć także o charakterze interakcji: w przypadku aplikacji mobilnych jest to krótka ukierunkowana inter akcja, np. wysłanie wiadomość sms, zaś w aplikacji desktopowej aplikacja jest ciągła, często skupiająca się na wykonaniu jednego zadania, np. edycja tekstu. Różnice dotyczą także przerw w korzystaniu z urządzenia mobilnego, np. odbieranie połączenia telefonicznego podczas korzystania z aplikacji [Hoober i Berkman 2011; Lentz 2011]. Podsumowując, projektowanie interfejsów dla aplikacji mobilnej oraz klienta desktopowego wiąże się z zaadresowaniem takich wymagań, jak [Lentz 2011]: –– wykorzystanie możliwości każdego z urządzeń, –– inteligentne pokonanie ograniczeń każdego urządzenia przy wykorzystaniu jego cech charakterystycznych, –– zapewnienie zbliżonego doświadczenia użytkownika w korzystaniu z aplikacji na wszystkich urządzeniach (brak konieczności uczenia się nowego sposobu interakcji). Powyższe wymagania mają na celu zapewnienie tzw. dobrego doświadczenia użytkownika. Ponadto aplikacje mobilne często muszą obsługiwać inne funkcje niż ich stacjonarny odpowiednik. Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem133 Podsumowując, wyróżniono główne różnice między standardowym a mobilnym interfejsem aplikacji, do których zaliczamy [Lentz 2011]: –– wielkość ekranu, –– sposób interakcji użytkownika z aplikacją, –– ograniczoność zasobów procesora / pamięci, –– kontekst środowiskowy (miejsce, czas korzystania z aplikacji). Należy pamiętać, że podczas wyświetlania danych na urządzeniu mobilnym może być konieczna rezygnacja ze szczegółów, których pokazanie ma sens tylko w aplikacjach desktopowych lub dodanie funkcji, których wykorzystanie ma sens jedynie na urządzeniu mobilnym. 4. Ocena porównawcza zakresu funkcji oferowanych przez aplikację mobilną i klasycznego klienta systemu SAP ERP Głównym celem artykułu jest porównanie zakresu funkcji wspieranych przez aplikacje mobilne i klasycznego klienta systemu SAP ERP. Obszarem przeprowadzonej analizy porównawczej był handel (sprzedaż i dystrybucja). Zgodnie ze standardem ERP, do podstawowych funkcjonalności obszaru sprzedaży i dystrybucji należą takie funkcje, jak [Pęczak 2014]: –– zarządzanie dokumentami obszaru sprzedaż i dystrybucja; –– tworzenie ofert, zapytań, zleceń; –– obsługa zamówień; –– tworzenie grup kontrahentów, produktów. W tabeli 2 przedstawiono funkcje klienta desktopowego dla obszaru: sprzedaż i dystrybucja. Celem przygotowania tabeli było umożliwienie sprawdzenia zakresu wsparcia dla tego obszaru przez oferowane aplikacje mobilne. Głównym celem analizy było określenie kryteriów oceny porównawczej aplikacji, które zaprezentowano w tabeli 3. Kryteria te określono zgodnie z zasadami inżynierii oprogramowania. Analizę przeprowadzono z wykorzystaniem aplikacji mobilnych: SAP Retail Execution, SAP CRM Sales, Sales Manager dla systemu Android oraz klienta desktopowego SAP ERP 6.0. Wyniki analizy zestawiono w tabeli 4. Przeprowadzone badania, które potwierdzono także dla aplikacji w innych obszarach niż sprzedaż, potwierdziły hipotezę, że klient desktopowy posiada bardziej zaawansowane funkcje (a także posiada ich więcej) niż przeznaczone dla tego samego obszaru aplikacje mobilne. Fakt ten wynika głównie z konstrukcji i możliwości urządzeń, do jakich są one przeznaczone. 134 Agata Filipowska, Piotr Żurawski Aplikacje mobilne mają inne cele i pomagają w wykonywaniu innych zadań, przyczyniając się do zwiększenia efektywności pracy użytkowników działających zdalnie. Ich ograniczenia wynikają głównie z wielkości ekranu (i związanego z nim sposobu interakcji) urządzeń mobilnych w porównaniu ze stacjonarnymi. Tabela 2. Funkcje obszaru handel dla klienta SAP ERP Funkcje Sales Support Zadania obsługa procesu sprzedaży (gromadzenie i wykorzystanie danych) Sales przeprowadzanie operacji na podstawie dokumentów sprzedaży Shipping and Transpor- obsługa procesu realizacji zamówienia, w tym między innymi tation tworzenie dokumentów dostawy, obsługa zwrotów Billing wprowadzanie, aktualizacja, drukowanie, itp. dokumentów rozliczeniowych Credit Management kontrola limitu kredytowego klienta, przeprowadzana, gdy dokumenty sprzedaży są tworzone lub modyfikowane. Foreign Trade modyfikacja dokumentów w handlu zagranicznym, a także wsparcie procesów importu i eksportu Sales information sys- zbieranie, konsolidacja i wykorzystywanie danych z procesu tems sprzedaży i dystrybucji Tabela 3. Kryteria oceny porównawczej Obszar wsparcia Komunikacja z serwerem Liczba funkcji Długość ścieżki Customizacja Łatwość wyszukiwania informacji Czytelność Umiejscowienie elementów Funkcjonalne sprzedaż i dystrybucja sprawdzenie sposobu konfiguracji komunikacji aplikacji z serwerem systemu ERP sprawdzenie liczby funkcji wspieranych przez aplikację w badanym obszarze określenie długości ścieżki dostępu do funkcji od strony startowej do wystawienia dokumentu sprawdzenie możliwości dostosowania aplikacji do potrzeb (wymagań) użytkownika ocena mechanizmów wyszukiwania oraz kategoryzacji informacji Jakościowe ocena czytelności interfejsu sprawdzenie, gdzie zostało umieszczone menu oraz informacje na ekranie (czytelność) Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem135 cd. tabeli 3 Interakcja Nawigowanie Wygląd Wsparcie Jakościowe porównanie sposobu interakcji z aplikacją (porównanie sposobu wprowadzania danych i jego dostosowania do charakteru i możliwości urządzenia) sprawdzenie, czy poszczególne elementy interfejsu umiejscowione są tam, gdzie się spodziewa tego użytkownik określenie, czy występuje równowaga między danymi tekstowymi a graficznymi na ekranie sprawdzenie dostępności opcji pomocy Tabela 4. Wyniki oceny porównawczej Obszar badania Komunikacja z serwerem Liczba funkcji Długość ścieżki Łatwość wyszukiwania informacji Customizacja Czytelność Klient desktopowy Aplikacje mobilne Wymagania funkcjonalne wpisanie odpowiednich danych wpisanie odpowiednich danych dostępowych do formularzy dostępowych do formularzy, tak jak (prosta konfiguracja) ma to miejsce w kliencie desktopowym (prosta konfiguracja) większa liczba oferowanych mniejsza liczba funkcji, uwzględprzez aplikację funkcji niająca przede wszystkim utrudnioną interakcję z aplikacją (mały ekran i ograniczone możliwości przeglądania dużych ilości danych) dłuższa ścieżka przy wywołaniu płytkie menu i krótki proces wystadanej opcji, np. wystawianiu wienia dokumentu (zmniejszenie dokumentu liczby ekranów do przejrzenia przez użytkownika) zaawansowane metody wyszu- standardowe, proste wyszukiwanie kiwania (nieuwzględniające zaawansowanych scenariuszy) możliwość dostosowania kolo- brak możliwości dostosowania wyglądu aplikacji (konieczność wykorystyki oraz elementów ekranu rzystania standardowych ustawień) klienta desktopowego do potrzeb użytkownika Wymagania jakościowe zależna od kontekstu nie ma konieczności i opcji środowiskowego – możliwość dodostosowania ekranu do kontekstu środowiska (np. jasności stosowania, np. używanie aplikacji w miejscu wystawionym na bezpow pomieszczeniu) średnią ekspozycję 136 Agata Filipowska, Piotr Żurawski cd. tabeli 4 Obszar badania Klient desktopowy Aplikacje mobilne Wymagania jakościowe Umiejscowienie wszystkie funkcje znajdują się najważniejsze elementy znajdują elementów w menu, odpowiednia, choć się w menu (tak, jak w klasycznym bardzo obszerna, kategoryzacja kliencie), elementy są odpowiednio skategoryzowane Interakcja mysz i klawiatura dla wprowa- wykorzystanie możliwości urządzania danych dzenia mobilnego: sterowanie dotykiem, wykorzystanie wirtualnej klawiatury, szybkość interakcji zależna od ustawienia rąk Nawigowanie intuicyjne rozmieszczenie kom- intuicyjne rozmieszczenie komponentów na ekranie ponentów w sposób zgodny z przyzwyczajeniem z klienta desktopowego, ale nawiązujący do wzorców projektowych dla ekranów aplikacji mobilnych Wygląd standardowy jak w przypadku przyjemniejszy, w porównaniu aplikacji okienkowej z aplikacją tradycyjną, interfejs użytkownika (nowocześniejszy) Wsparcie zaawansowane opcje pomocy brak dostępu do opcji pomocy (lub dostępne w sposób bardzo ograniczony) Ciekawym wyzwaniem związanym z projektowaniem aplikacji mobilnych jest zapewnienie wsparcia dla funkcji w sposób zbliżony do znanego użytkownikom z aplikacji desktopowych. Inny sposób nawigacji powoduje jednak konieczność uproszczenia interfejsów, wprowadzenie autouzupełniania oraz okienek wyboru pozwalających na szybkie wprowadzanie danych do systemu. Dodatkową różnicą między dwiema klasami aplikacji jest głębokość menu funkcji. Desktopowy interfejs do systemu ERP posiada menu wielokrotnie zagłębione, ze szczegółową kategoryzacją transakcji. W przypadku aplikacji mobilnej menu jest uproszczone i w wielu przypadkach wszystkie funkcje dostępne są z jednego ekranu. Podsumowując, autorzy aplikacji mobilnych, projektując aplikacje, określili, które z funkcji systemu ERP powinny być dostępne także w sposób zdalny i tylko te przenieśli na urządzenia mobilne. Ponadto, projektując interfejsy, osiągnęli kompromis pomiędzy przyzwyczajeniem użytkowników do kontaktu z systemem ERP a wzorcami interfejsów dla aplikacji mobilnych. Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem137 Zakończenie Celem artykułu była analiza porównawcza zakresu funkcji oferowanych przez aplikacje mobilne i klasycznego klienta systemu SAP ERP. W artykule obok przedstawienia historii i funkcji systemów ERP scharakteryzowano cechy aplikacji mobilnych i desktopowych pozwalających na dostęp do danych zgromadzonych w systemach ERP. Najistotniejsza w artykule jest jednak ocena porównawcza aplikacji mobilnych i klienta desktopowego SAP ERP. Na jej podstawie wskazano na podobieństwa i różnice między tymi dwoma typami aplikacji. Do podobieństw zaliczamy przede wszystkim: sposób komunikacji aplikacji z serwerem, umiejscowienie elementów na ekranie czy sposób nawigacji (bowiem autorzy aplikacji często nie decydują się na zmianę, znanego użytkownikowi z klasycznych aplikacji, sposobu wprowadzania danych). Różnice natomiast stwierdzono w następujących obszarach: liczba dostępnych funkcji, długość ścieżki dostępu do danych, łatwość wyszukiwania informacji, możliwość dopasowania do potrzeb (customizacja), czytelność danych na ekranie, sposób interakcji, wygląd i poziom wsparcia. Analiza potwierdziła, że klient desktopowy oferuje użytkownikowi więcej funkcji niż aplikacje mobilne. Różnice wynikają przede wszystkim z konstrukcji i możliwości obydwu urządzeń. Każdy z tych sposobów dostępu do funkcji oferowanych przez system ERP ma jednak swoje zalety. Za korzystaniem z aplikacji mobilnych przemawia: wygoda użycia, możliwość dostępu do funkcji w każdym miejscu i czasie, a także przyjemny interfejs użytkownika. Klient desktopowy natomiast oferuje: większą możliwość dostosowania interfejsu do potrzeb użytkownika, większą liczbę dostępnych funkcji, a także zaawansowane metody wsparcia użytkownika. Podsumowując, zastosowanie aplikacji mobilnych pozwala na szybkie reagowanie i zapewnienie zwinności w działaniu organizacji, jednakże w najbliższym czasie nie zastąpią one tradycyjnego sposobu komunikacji z systemami klasy ERP. Bibliografia Bidgdi, H., 2004, The Internet Encyclopedia, John Wiley & Sons, Hodden, New York. bitHeads, 2009, Mobile Application Development: The Challenges and Best Practices. GooglePlay, 2014, http://googleplay.pl/ [dostęp: 14.01.2015]. 138 Agata Filipowska, Piotr Żurawski Hoober, S., Berkman, E., 2011, Designing Mobile Interfaces: Patterns for Interaction Design. O’Reilly Media, Sebastopol. ifsworld, 2013, Najbardziej atrakcyjne mobilne aplikacje biznesowe według badań IDC. http://www.ifsworld.com/pl-pl/news/2013/pl-2013-02-21-idc-study/ [dostęp: 12.12.2014]. Janssen, C., 2014, Mobile Application (Mobile App). http://www.techopedia.com/definition/2953/mobile-application-mobile-app [dostęp: 27.11.2014]. Krcmar, H., Homann, M., Wittges, H., 2013, Towards User Interface Patterns for ERP Applications on Smartphones, Business Information Systems, Lecture Notes in Business Information Processing, vol. 157, s. 14–25. Lech, P., 2003, Zintegrowane systemy zarzadzania ERP/ERP II. Wykorzystanie w biznesie, wdrażanie, Difin, Warszawa. Lentz, J. (2011). Best Practices for Designing Applications for Multiple Device Platforms, Developer Works, 26 July, IBM Corporation, Armonk, New York. Parthasarthy, S., 2007, Enterprise Resource Planning (ERP): a Managerial and Technical Perspective, New Age International, New Delhi. Pęczak, A., 2014, Podstawowe funkcje systemów klasy ERP, http://biznes.benchmark. pl/artykul/podstawowe-funkcje-systemow-klasy-erp [dostęp: 17.12.2014]. Ptak, C.A., Schragenheim, E., 2004, ERP Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply Chain, CRC Press, Boca Raton. Ray, R., 2011, Enterprise Resource Planning, Tata McGraw-Hill Education, New Delhi. Sharma, P., 2004, Enterprise Resource Planning, APH Publishing, New Delhi. Sobczak, M., 2014, Systemy mobilne, http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=Systemy_mobilne [dostęp: 11.12.2014]. Stair, R., Reynolds, G., 2008, Fundamentals of Information Systems, Cengage Learning, Boston. Vogel, A., Kimbell, I., 2005, mySAP ERP For Dummies, Wiley Publishing, Inc, Indianapolis. Waszczuk, P., 2011, Jak zmieniają się systemy ERP, Computerworld, http://www. computerworld.pl/artykuly/372044/Jak.zmieniaja.sie.systemy.ERP.html [dostęp: 4.01.2015]. WorkWise, 2013, ERP in the Mobile Business Environment, http://www.workwisellc. com/erp-mobile-environment/ [dostęp: 12.12.2014]. Żabicki, D., 2014, Rynek systemów klasy ERP – raport, http://biznes.benchmark.pl/ artykul/rynek-systemow-klasy-erp-raport [dostęp: 20.12.2014]. STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2015, vol. 3, no. 6 Hubert Igliński, Maciej Szymczak Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Gospodarki Międzynarodowej, Katedra Logistyki Międzynarodowej Autor do korespondencji: Maciej Szymczak, [email protected] ROLA BEZZAŁOGOWYCH STATKÓW POWIETRZNYCH W FUNKCJONOWANIU ZWINNYCH ŁAŃCUCHÓW DOSTAW Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie możliwości zastosowania bezzałogowych statków powietrznych w łańcuchach dostaw, aby zwiększyć elastyczność ich funkcjonowania, tak by osiągnęły one pożądany poziom zwinności. W artykule nakreślono bariery funkcjonowania łańcuchów dostaw w obszarach zurbanizowanych, wskazano czynniki ograniczające elastyczność łańcuchów dostaw w obszarze realizacji dostaw do klienta. Zwrócono także uwagę na wprowadzane w miastach strefy niskiej emisji, co jest szczególnie istotnym ograniczeniem z perspektywy europejskiej. Przedstawiono koncepcję drona i w skrócie nakreślono rozwój bezzałogowych statków powietrznych w ciągu lat. Scharakteryzowano możliwe pola eksploatacji dronów, ukazując wszechstronność tej technologii. Wymienione zadania można traktować w kontekście celów szczegółowych artykułu. Ze względu na wagę problemu, uwzględniono ograniczoną podaż ropy naftowej jako czynnik, który wpływa istotnie na funkcjonowanie łańcuchów dostaw nie tylko na obszarach zurbanizowanych i który długookresowo będzie zwiększał swoją siłę oddziaływania. W tym układzie przedstawienie kwestii prawnych dotyczących korzystania z dronów oraz obaw wynikających z ich popularyzacji – mimo że rozwinięte do znaczącej części artykułu – należy traktować jako tło rozważań. Słowa kluczowe: zwinne łańcuchy dostaw, transport powietrzny, bezzałogowe statki powietrzne, drony. Klasyfikacja JEL: R41, O18, L93. UNMANNED AERIAL VEHICLES IN AGILE SUPPLY CHAINS Abstract: This paper presents the possibility of using unmanned aerial vehicles in the supply chain to increase operation flexibility and to gain the desired level of agility. The 140 Hubert Igliński, Maciej Szymczak article outlines the barriers to supply chain operations in urban areas, identifies factors limiting the flexibility of supply chains in the area of delivery to the customer. Attention is also paid to low emission zones being developed in cities which is an important constraint from a European perspective. The concept of the drone is introduced together with a brief history of the development of unmanned aerial vehicles over the years. Possible uses of drones are illustrated showing the versatility of this technology. These are the specific objectives of the paper. Due to the seriousness of the problem the authors take into account the limited supply of oil as a factor that significantly affects supply chain operations not only in urban areas but one that will increase in impact in the long run. The presentation of current legal issues regarding the use of drones and concerns arising from their increasing use – though a significant part of the paper – should be considered a secondary topic. Keywords: agile supply chains, air transport, unmanned aerial vehicles, drones. Wstęp Celem artykułu jest przedstawienie możliwości zastosowania bezzałogowych statków powietrznych w łańcuchach dostaw, aby zwiększyć elastyczność ich funkcjonowania, tak by osiągnęły one pożądany poziom zwinności. Jest to szczególnie istotne w fazie dystrybucji, zgodnie z założeniami obsługi klienta, a atrybut zwinności dodatkowo umacnia swoją wartość w warunkach nietrwałej przewagi konkurencyjnej. Ale zwinność łańcucha dostaw nabiera dodatkowego znaczenia w warunkach, w których trudno jest zachować wysoki standard obsługi. Taka sytuacja ma miejsce w obszarach zurbanizowanych, w których – ze względu na aktualne warunki ruchu czy administracyjne zakazy i nakazy – istnieje wiele ograniczeń skutecznego wykonania zadań łańcucha dostaw. Pewne rozwiązanie w tym zakresie, z którym wiąże się duże nadzieje, stanowią bezzałogowe statki powietrzne. W łańcuchach dostaw ich przydatność związana jest bezpośrednio z przemieszczaniem zasobów – gdzie służyć mogą do realizacji dostaw czy automatyzacji prac manipulacyjnych, jednak się do niej nie ogranicza. Urządzenia te znajdują zastosowanie także w funkcji monitoringu i kontroli procesów czy informowania o warunkach środowiskowych ich przebiegu. Współczesną, cywilną wersję lekkich bezzałogowych statków powietrznych, które można zastosować w biznesie, stanowią drony o różnej konstrukcji. To im poświęcono najwięcej miejsca i to one wypełniają główną oś rozważań. Wynikają z tego sformułowane przez autorów cele szczegółowe, które obejmują: Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych141 –– przedstawienie koncepcji drona na tle dotychczasowego rozwoju bezzałogowych statków powietrznych; –– wskazanie możliwych obszarów cywilnych zastosowań dronów. Rozwojowi dronów przysłuży się z pewnością coraz bardziej ograniczona podaż ropy naftowej, który to czynnik od lat zmienia funkcjonowanie łańcuchów dostaw i będzie nań coraz mocniej oddziaływał. Ten wątek również znalazł należną ekspozycję w tekście. W dyskusji o dronach, jako o technologii zdobywającej coraz większe rzesze zainteresowanych, nie można pominąć kwestii, której rozwiązanie stanie się konieczne w obliczu jej umasowienia. Chodzi o aspekty prawne dotyczące korzystania z dronów, które uwzględniać muszą zarówno obawy związane z bezpieczeństwem lotu, jak i ochroną i poszanowaniem prywatności. 1. Bariery funkcjonowania łańcuchów dostaw w obszarach zurbanizowanych Współcześnie można zaobserwować kolejną fazę przyspieszonej urbanizacji na świecie. W 2009 r. po raz pierwszy w historii liczba mieszkańców miast była większa niż mieszkańców wsi i szybko wzrasta. Według prognoz ONZ do 2030 r. odsetek ludności miejskiej ma osiągnąć 60%, a w 2050 r. przekroczyć 66% [UN 2014]. Rośnie nie tylko liczba miast, ale również wiele miast, szczególnie w krajach rozwijających się – lub jak sugeruje nazywać je G. Kołodko [2008] w krajach emancypujących się – notuje bardzo szybki przyrost liczby mieszkańców. Znakomitym przykładem tego procesu są miasta w Chinach [Miller 2012], a szczególnie trafną egzemplifikację może stanowić Shenzhen. To miasto wyrosło na miejscu liczącej kilkanaście do kilkudziesięciu tysięcy osób osady rybackiej i w ciągu zaledwie 35 lat istnienia zyskało ok. 2 mln mieszkańców, a jego aglomeracja prawie 11 mln [Tam 2010]. W krajach rozwiniętych przyrost liczby ludności miejskiej jest dużo wolniejszy. W wielu przypadkach rośnie nie tyle liczba mieszkańców miast, co obszarów zurbanizowanych, które administracyjnie miastami nie są, ale architektonicznie, społecznie, kulturowo czy ekonomicznie są jak najbardziej miejskie, a ponadto są silnie powiązane z miastem centralnym. Takie zjawiska noszą miano suburbanizacji i są doskonale widoczne w ostatnich dekadach w wielu państwach, m.in. w Polsce, gdzie oficjalny wskaźnik urbanizacji spada, ale zdecydowanie rośnie liczba mieszkańców obszarów zurbanizowanych 142 Hubert Igliński, Maciej Szymczak [Kajdanek 2012]. Za przykład mogą posłużyć procesy zachodzące w większości miast w Polsce, w tym również w Poznaniu i otaczającym go powiecie poznańskim. Od 1995 r. liczba mieszkańców Poznania spadła z 581,2 tys. do 548 tys. w 2013 r., natomiast w powiecie poznańskim wzrosła w tym samym okresie o prawie 50% z 240,7 tys. do 352,4 tys. Oznacza to, że bilans migracji dla aglomeracji poznańskiej (Poznań i powiat poznański) był dodatni na poziomie prawie 80 tys. mieszkańców [GUS 2014]. W miastach podlegających procesowi suburbanizacji rośnie mobilność mieszkańców. Wzrasta nie tyle liczba podróży na mieszkańca (szczególnie w krajach rozwiniętych), co ich długość i czas trwania. Przeprowadzone w 2013 r. w aglomeracji poznańskiej kompleksowe badanie ruchu (KBR) wykazało, że średnia długość podróży wzrosła aż do 15,81 km średnio w całej aglomeracji [KBR 2013], choć jeszcze w 2000 r. wynosiła 7,22 km w samym Poznaniu i 10,47 km w powiecie poznańskim w [KBR 2000]. Nie są to dane ani wyjątkowe, ani odnoszące się wyłącznie do dużych miast. Tego typu procesy zachodzą również w ośrodkach średniej wielkości, a coraz częściej także nawet w małych miastach. Znaczne zmiany zachodzą również w sposobach zaspokajania obligatoryjnych i fakultatywnych potrzeb transportowych. Jedną z istotniejszych przyczyn tych zmian jest proces suburbanizacji, drugą, co najmniej równie ważną, jest wzrost dochodów gospodarstw domowych. Bardzo szybko rośnie poziom zmotoryzowania społeczeństwa mierzony liczbą samochodów osobowych na 1000 mieszkańców. Na przykład w Rumunii i na Litwie w latach 2000–2012 nastąpił wzrost tej liczby odpowiednio o 81% i 75,5%. Jednak w Polsce wzrost ten był najwyższy w całej Unii Europejskiej i wyniósł 86%. W 2012 r. poziom zmotoryzowania w Polsce osiągnął wartość 486 samochodów osobowych na 1000 mieszkańców, czyli prawie średnią unijną wynoszącą 487 [Eurostat 2014]. To dlatego coraz więcej osób do zaspokojenia obligatoryjnych i fakultatywnych potrzeb transportowych wykorzystuje samochód osobowy. Również w krajach emancypujących się samochód osobowy jest obiektem powszechnego pożądania i wszędzie tam, gdzie dochód per capita liczony parytetem siły nabywczej przekracza 4 tys. USD rocznie, bardzo szybko rośnie wskaźnik zmotoryzowania [Sperling i Gordon 2009, s. 153]. Według analiz Sperlinga i Gordona [2009, s. 5] w ciągu najbliższych kilkunastu lat – do 2030 r. – liczba samochodów osobowych wzrośnie o ok. 900 mln, a jednośladów o ok. 500 mln. W efekcie szybko wzrośnie problem nadmiernej kongestii transportowej w obszarach zurbanizowanych oraz problem zanieczyszczenia środowiska. Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych143 Kongestia transportowa sprawia, że koszty funkcjonowania systemu transportowego w obszarach zurbanizowanych rosną w sposób znaczący [Igliński 2008]. Wysokie koszty dostaw stanowią również coraz większy problem dla firm kurierskich i pocztowych, ponieważ ze względu na istotny wzrost popytu na świadczone przez nich usługi, wynikający głównie z dynamicznego rozwoju handlu internetowego, wykonują one coraz większą pracę przewozową i przez to same przyczyniają się do dalszego wzrostu poziomu kongestii i ponoszą większe koszty jej występowania. Wartość handlu internetowego w Europie w 2013 r. oszacowano na ponad 360 mld euro (ok. 3,7 mld przesyłek, wzrost o 200 mln w stosunku do poprzedniego roku), a rośnie ona w tempie ok. 16,3% rocznie [Ecommerce Europe 2014, s. 12]. Podobną dynamikę (ok. 19%) w skali całego świata prognozują eksperci Goldman Sachs i JP Morgan [Kawa 2014, s. 8]. W Polsce e-handel rośnie jeszcze szybciej. W ciągu zaledwie 4 ostatnich lat jego wartość podwoiła się i wynosi obecnie ok. 30 mld zł. Imponujący jest również wzrost liczby sklepów internetowych z ok. 9 tys. w 2010 r. do 14 tys. na koniec 2014 r. [Kawa 2014, s. 5–6]. Jak wskazują analizy, ich słabą stroną jest na ogół logistyka [Otto 2013]. Koszty doręczenia przesyłek, w szczególności koszty czasu, można zmniejszać dzięki zastosowaniu innowacyjnych rozwiązań, takich jak choćby paczkomaty czy miejsca nadawania i odbioru przesyłek zlokalizowane w stałych punktach handlowych (np. saloniki prasowe, sieciowe sklepy typu convenience). Ich liczba systematycznie rośnie, jednak nie wszyscy klienci preferują takie rozwiązania. Przewozy ładunków w obszarach zurbanizowanych to znacznie więcej niż tylko przesyłki kurierskie i pocztowe, a kongestia transportowa to przecież nie jedyny problem, który ogranicza zwinność łańcuchów dostaw. Chęć ograniczenia zanieczyszczeń powodowanych przez transport samochodowy skłoniła część włodarzy miast do wprowadzenia tzw. stref niskiej emisji (ang. low emission zone, niem. Umweltzone). Zdecydowana większość stref niskiej emisji znajduje się we Włoszech (91) i w Niemczech (50) oraz w Holandii (12). W Austrii, Finlandii, Portugalii i na Węgrzech zrealizowano jedynie pojedyncze wdrożenia. W 15 krajach Unii Europejskiej w ogóle one nie występują [Urbanaccess 2014]. Powszechną walkę z zanieczyszczeniami generowanymi przez samochody, i dodatkowo z uzależnieniem transportu i gospodarki Unii Europejskiej od ropy naftowej, zapowiedziała w 2011 r. Komisja Europejska. W opublikowanej 28 marca 2011 r. białej księdze zatytułowanej „Plan utworzenia jednolitego europejskiego obszaru transportu – dążenie do osiągnięcia konkurencyjnego i zasobooszczędnego systemu transportu” wskazuje się m.in., że udział samochodów napędzanych 144 Hubert Igliński, Maciej Szymczak tradycyjnymi silnikami spalinowymi w miastach ma spaść do 2030 r. o 50%, a do 2050 r. mają one zostać całkowicie wyeliminowane [COM 2011]. Rodzi to ogromne wyzwanie dla całego systemu transportowego, ale szczególnie dla przewozów ładunków, bowiem wraz z rosnącą masą własną pojazdu i jego ładownością coraz trudniej konstruować efektywne pojazdy z napędem hybrydowym, nie wspominając o napędzie elektrycznym zasilanym tylko energią z akumulatorów. Dużo prościej jest zbudować samochody ciężarowe zasilane z napowietrznej sieci trakcyjnej. Współcześnie jednak trudno sobie nawet wyobrazić, jak rozwieszenie takich sieci nad całą, a przynajmniej znaczącą, częścią sieci drogowej zmieniłoby obraz naszych miast i jak ogromne koszty należałoby ponieść, aby taką zmianę przeprowadzić. Przewozy poza miastami będą nadal, nawet po 2050 r., odbywać się pojazdami wyposażonymi w tradycyjne silniki spalinowe zasilane paliwami pochodzącymi z rafinacji ropy naftowej. Tu jednak pojawia się kolejne ogromne wyzwanie. Jak zapewnić utrzymanie dostaw ropy w przyszłości przy tak szybko rosnącym popycie i kurczących się możliwościach zwiększania wydobycia. Szczególnie trudna sytuacja rysuje się przed Unią Europejską, bowiem tylko 4% przewozów odbywa się środkami transportu zasilanymi z alternatywnych wobec ropy źródeł energii. Nie dość, że unijny sektor transportu jest bardzo silnie uzależniony od ropy, to na dodatek jest to surowiec pochodzący głównie z importu. Z nieco ponad 600 mln t ropy naftowej zużywanej w krajach UE jedynie 68 mln t pochodziło ze źródeł wewnętrznych. Niewielkim wsparciem są dostawy z Norwegii, która w 2013 r. wydobyła jedynie 83,2 mln t, a ok. 70 mln t wyeksportowała, ponieważ i w tym państwie zasoby „czarnego złota” szybko się wyczerpują. Szczyt wydobycia w Norwegii osiągnięto w 2001 r. na poziomie 162,5 mln t. Jeszcze większe spadki wydobycia zanotowano wśród dwóch największych unijnych producentów ropy – Wielkiej Brytanii i Danii – odpowiednio o 70% i 54% [BP 2014]. Zakup ponad 500 mln t ropy rocznie to ogromny wydatek, który nawet obecnie na przełomie 2014 i 2015 r., kiedy cena ropy naftowej na światowych rynkach spadła o ponad 50% w stosunku do cen notowanych jeszcze w lipcu 2014 r., oznacza kwotę ok. 0,5 mld euro dziennie. Większość przesłanek skłania autorów ku tezie, że tak niskie ceny to jedynie chwilowa aberracja i w nieodległej przyszłości ceny ropy powrócą do trendu wzrostowego. Wszystko wskazuje bowiem na to, że ropa wydobywana z konwencjonalnych źródeł osiągnęła już szczyt wydobycia (peak oil), a wydobycie ze źródeł niekonwencjonalnych wiąże się z dużo wyższymi kosztami i malejącymi wskaźnikami Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych145 efektywności energetycznej (EROEI) [Heinberg 2013; Hughes 2013]. Dlatego rosnąca cena ropy będzie stawać się obciążeniem dla gospodarstw domowych i całej unijnej gospodarki obniżając jej konkurencyjność. Ropa to wyjątkowy surowiec, który, jak dowodzą liczne przykłady z historii, staje się doskonałym narzędziem sprawowania władzy przez wszelkiego rodzaju autokratów i despotów. A dla zdecydowanej większości społeczeństw żyjących w państwach, które ją wydobywają, szczególnie dla tych, gdzie dochody z eksportu ropy stanowią dominujące źródło dochodów, staje się przekleństwem, zamiast wymarzonym błogosławieństwem, co znakomicie opisał P. Maass [2010], a dużo wcześniej, bo już na początku lat 80., w odniesieniu do Iranu także R. Kapuściński [2008]. Ponadto transport ropy, zarówno lądowy, jak i morski jest ogromnie narażony na ataki terrorystyczne i piractwo [French i Chambers 2010]. Dlatego ograniczenie zużycia ropy naftowej w Unii Europejskiej, przede wszystkim przez sektor transportu odpowiedzialny za konsumpcję aż 60% tego surowca [Eurostat 2013], powinno być najważniejszym zadaniem w szczególności z powodów ekonomicznych, środowiskowych, politycznych, a także społecznych1. Istotne jest zatem poszukiwanie takich rozwiązań, które pozwolą zachować wysoką zwinność łańcuchów dostaw i efektywność ich funkcjonowania, a równocześnie pomogą ograniczyć wpływ wskazanych wyżej ograniczeń i wyzwań, zwłaszcza tych, których kulminacja przypada na obszary zurbanizowane. Chodzi tu w szczególności o kongestię transportową i ograniczenia w ruchu: obszarowe, czasowe, tonażowe czy narzucone istnieniem stref niskiej emisji i hałasu. Powodują one wzrost kosztów doręczania przesyłek, jak również realne trudności w ich skutecznym doręczaniu. 2. Dron – pojęcie i rozwój Pojęcie dron wzięło swój początek od angielskiego słowa drone oznaczającego trutnia, a także warkot, brzęczenie. Drone to także minimalistyczny kierunek w muzyce skupiający się na długich i powtarzających się dźwiękach przypominających burdony, nastawiony bardziej na barwę dźwięku i harmonię niż na linię melodyczną [Britannica 2015]. Współcześnie jednak terminem dron określa się bezzałogowy statek powietrzny. W literatuOczywiście problem kurczących się zasobów ropy naftowej i jej rosnącej ceny jest wyzwaniem dla całego świata, nie tylko dla Unii Europejskiej, tym bardziej że jej zużycie przez sektor transportu jest bardzo wysokie, wyższy poziom notuje się jedynie w Ameryce Północnej. 1 146 Hubert Igliński, Maciej Szymczak rze anglojęzycznej drony najczęściej określa się akronimem UAV (unmanned aerial vehicle lub rzadziej unpiloted aerial vehicle), a także akronimem UAS (unmanned aircraft systems), który preferowany jest przez amerykańską federal aviation administration. W użyciu są też inne określenia drona, takie jak: remotely piloted vehicle, remotely piloted aircraft lub remotely piloted air system [Dalamagkidis, Valavanis i Piegl 2012, s. 1]. Drony przyjmują postać multikopterów, zazwyczaj kwadro- i oktokopterów, które mają odpowiednio cztery lub osiem śmigieł. Taka liczba śmigieł zapewnia przewidywalne sterowanie i stabilizuje konstrukcję podczas lotu. Mimo całej swojej różnorodności drony można zdefiniować jako bezzałogowe statki powietrzne wielokrotnego użytku, sterowane zdalnie lub zaprogramowane tak, by latać w sposób autonomiczny [Dalamagkidis, Valavanis i Piegl 2012, s. 2]. Jakkolwiek drony postrzegane są przez wielu jako absolutnie innowacyjny i jak najbardziej współczesny wynalazek, to marzenia o budowie i użyciu latających urządzeń urzeczywistnione były już kilka wieków przed naszą erą. Konstrukcję pierwszego bezzałogowego urządzenia latającego przypisuje się Archytasowi z Tarentu, który w V w. p.n.e. wypuścił w powietrze zbudowanego z drewna mechanicznego gołębia napędzanego parą wodną. Ten pierwszy dron przeleciał ok. 200 m i spadł na ziemię po wyczerpaniu się całej energii, jaką dawała para wodna. W podobnym okresie swoje pierwsze udokumentowane eksperymenty z latawcami i balonami przeprowadzali Chińczycy. W późniejszym czasie, po wynalezieniu prochu strzelniczego, przeprowadzano eksperymenty również z rakietami. Wiele wskazuje na to, że główną przyczyną tych eksperymentów była chęć zdobycia przewagi nad wrogiem w trakcie działań wojennych. Źródła historyczne wskazują, że w czasach dynastii Ming, a może nawet wcześniej, prowadzono ostrzał wrogich jednostek z balonów [Dalamagkidis, Valavanis i Piegl 2012, s. 11–13]. W czasach nowożytnych wiele przełomowych konstrukcji tego typu zaprojektował Leonardo da Vinci. Jedną z nich była opracowana w 1483 r. „latająca śruba” – protoplasta śmigłowca (rysunek 1). Kolejne osiągnięcia w awiacji skupiały się na lotach odbywanych przez ludzi2 i na pewien czas prace nad konstrukcjami bezzałogowymi zostały odsunięte na bok. Dopiero w II połowie XIX w. po znaczącym zwiększeniu mocy silnika parowego w stosunku do masy własnej ponownie rozpoczęto prace nad różnymi rozwiązaniami. Umożliwiały one jednak wyłącznie loty w pionie. Przełomem był niewątpliwie lot balonem odbyty przez braci Montgolfier w 1783 r. 2 Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych147 Rysunek 1. Latająca śruba autorstwa Leonarda da Vinci – protoplasta śmigłowca Źródło: [Leonardo Da Vinci›s Inventions 2014] Prawdziwie rewolucyjnym punktem zwrotnym stało się wykorzystanie silnika spalinowego i umieszczenie śmigła z przodu urządzenia latającego. Dokonali tego bracia Wright w 1903 r., a już w 1916 r. powstał bezzałogowy samolot Hewitta i Sperrego oraz nieco później latająca torpeda (liberty eagle aerial torpedo) Charlesa Ketteringa (rysunek 2). Wraz z zakończeniem I wojny światowej, ze względu na małą skuteczność i problemy techniczne zaprzestano dalszego rozwoju tych konstrukcji [Zaloga 2008, s. 6]. W latach 30. XX w. i w czasie II wojny światowej dalszemu rozwojowi poddano głównie konstrukcje tzw. target drones, czyli dronów służących do szkolenia wojsk przeciwlotniczych. Natomiast utrata przez armię amerykańską dwóch samolotów szpiegowskich U-2 podczas misji nad Związkiem Radzieckim i Kubą w 1960 i w 1962 r. spowodowała zintensyfikowanie prac nad dronami szpiegowskimi i innymi rodzajami dronów, które powszechnie zaczęto wykorzystywać w latach 60. i 70. XX w., m.in. podczas wojny w Wietnamie. W tym samym czasie firma Gyrodine skonstruowała pierwszy bezzałogowy śmigłowiec QH-50. Używano ich do celów bojowych, np. w wersji QH-50 DASH (drone anti-submarine helicopter), która przenosiła dwie torpedy (rysunek 3), ale także w misjach 148 Hubert Igliński, Maciej Szymczak Rysunek 2. Liberty eagle aerial torpedo konstrukcji Charlesa Ketteringa Źródło: [Forum Eerste Wereldoorlog 2014] Rysunek 3. Pierwszy bezzałogowy śmigłowiec QH-50 DASH Żródło: [Gyrodyne 2015] Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych149 szpiegowskich, transportowych i innych [Evans 2011]. W kolejnych dekadach nastąpiło ogromne przyspieszenie prac nad rozwojem dronów o różnym napędzie, wykorzystywanych przez armie coraz większej liczby państw do coraz większej liczby zadań wcześniej wykonywanych przez klasyczne statki powietrzne pilotowane przez załogę znajdującą się na pokładzie. 3. Możliwości wykorzystania dronów Jak większość rozwiązań wojskowych, tak i drony zaczęły podlegać stopniowej adaptacji do celów cywilnych. Najpierw z urządzeń wojskowych stawały się urządzeniami o podwójnym zastosowaniu cywilno-wojskowym, jak np. izraelski AirMule [Urbanaero 2015]. Z czasem zaczęto konstruować drony o przeznaczeniu czysto cywilnym, a trzeba przyznać, że potencjał ich zastosowań jest bardzo duży. Cywilne drony mogą być wyposażone w kamery, w tym również kamery termowizyjne i noktowizyjne, różnego rodzaju detektory, np. gazów, pyłów, dymu, substancji promieniotwórczych, substancji niebezpiecznych, oraz urządzenia do automatycznej analizy danych i ich przesyłu. Tak wyposażone drony mogą być używane do: –– śledzenia ruchu pojazdów; –– monitorowania tras przewozów ładunków niebezpiecznych lub szczególnie cennych; –– ochrony punktów przeładunkowych (terminali, magazynów, centrów logistycznych, portów morskich i innych) i monitorowania tam wykonywanych prac; –– kontrolowania zewnętrznego stanu technicznego środków transportu, np. samolotów; –– monitorowania trudno dostępnych obszarów i informowania o pożarach, skażeniach; –– informowania o warunkach pogodowych; –– kontrolowania upraw rolniczych i leśnych, w tym poszukiwania nielegalnych upraw przez policję i inne służby; –– kontrolowania populacji wybranych gatunków zwierząt, np. w parkach narodowych; –– prowadzenia prac geodezyjnych i kartograficznych; –– monitorowania poziomu zanieczyszczeń atmosfery; –– dostarczania danych o wypadkach drogowych i długości zatorów drogowych; 150 Hubert Igliński, Maciej Szymczak –– przesyłania informacji o katastrofach morskich i lotniczych; –– udziału w akcjach poszukiwawczych i ratunkowych; –– przekazywania sygnału internetowego w miejscach o niedostatecznej infrastrukturze naziemnej; –– rejestrowania i przesyłania obrazu telewizyjnego; –– przenoszenia banerów reklamowych; –– uzyskiwania zdjęć na potrzeby dokumentowania, fotoreportażu, materiału dowodowego, reklamy; –– sprawdzania stanu dachów, kominów i innych trudno dostępnych miejsc; –– przenoszenia ładunków, np. przesyłek kurierskich i pocztowych. Z tym ostatnim obszarem zastosowań wiele firm kurierskich i operatorów logistycznych wiąże największe nadzieje, ze względu na coraz większe ograniczenia w realizacji dostaw, szczególnie w obszarach zurbanizowanych, o których wcześniej wspomniano. Pierwszą firmą, która zwróciła uwagę na możliwość dostarczania przesyłek swoim klientom z wykorzystaniem dronów był Amazon kierowany przez Jeffa Bezosa. Amazon Prime Air (rysunek 4), bo tak nazywa się pokazany 1 grudnia 2013 r. dron, jest niewielkim urządzeniem wyposażonym w 8 zasilanych z akumulatorów silników elektrycznych, z których każdy napędza jedno śmigło. Dzięki temu dron może przenosić ładunki o masie do 5 funtów, czyli do ok. 2,5 kg, w promieniu 10 mil, czyli ok. 16 km. Nie jest to wielki udźwig, jednak – jak wskazują analizy – aż 86% klientów Amazona zamawia przesyłki o masie nie przekraczające tej wartości. W przyszłości niewykluczone jest, że wykorzystane zostaną również drony o większym udźwigu. Słabością jest niewątpliwie niewielki zasięg, co ogranicza możliwość korzystania z usługi Prime Air (od niej pochodzi nazwa drona) do największych miast, gdzie firma ma swoje magazyny. Natomiast najważniejszą zaletą nowego rozwiązania jest czas doręczenia przesyłki – jedynie 30 minut od momentu, w którym klient kliknie „kup” na stronie internetowej sklepu. Równocześnie zapowiedziano, że usługa będzie dostępna za najwcześniej 4–5 lat, czyli pod koniec obecnej dekady, i to z powodów wyłącznie administracyjnych. Założono bowiem, że tyle czasu pochłonie zmiana istniejących przepisów prawa i wykonanie wszelkich niezbędnych testów mających zagwarantować najwyższy poziom bezpieczeństwa [CNN 2015]. Czas ten zostanie wykorzystany przez firmę na rekrutację pilotów dronów, którym Amazon stawia bardzo wysokie wymagania. Obecnie typ dronu, który Amazon zamierza wykorzystać nie jest dopuszczony do użytku prywatnego [Chip 2014d]. Prime Air, podobnie jak większość niewielkich cywilnych urządzeń, ma jeszcze jedną zaletę – jest zasilany z akumulatorów. Te natomiast mogą być Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych151 ładowane czystą energią elektryczną uzyskiwaną z odnawialnych źródeł3. Ich popularyzacja ograniczy zatem popyt na paliwa pochodzące z rafinacji ropy naftowej. Wyeliminowanie silników spalinowych wpłynie na poprawę jakości powietrza w miastach, bowiem zmniejszy się ilość spalin, jak również – szczególnie groźna dla ludzi w obszarach zurbanizowanych – obecność w powietrzu cząstek stałych emitowanych przez silniki napędzane olejem napędowym, czyli paliwem stosowanym w ciężarówkach i większości samochodów dostawczych. Upowszechnienie się dronów wpłynie również na zmniejszenie hałasu w obszarach zurbanizowanych. W przypadku drona hałas powodują jedynie jego śmigła, bo same silniki pracują prawie niesłyszalnie. Rysunek 4. Amazon Prime Air Źródło: [Amazon 2015] Zaawansowane prace nad dronami kurierskimi prowadzi także globalny operator logistyczny DHL. Pierwsze testy drona Paketkopter odbyły się w Bonn w grudniu 2013 r.4, a następnie po przeprowadzeniu wszechstronnych 3 W Polsce, podobnie jak w wielu innych krajach, ze względu na sposób uzyskiwania energii elektrycznej, głównie z węgla kamiennego i brunatnego, będzie to trudne, jednak i w tym obszarze sytuacja będzie się stopniowo poprawiać i coraz więcej energii będzie produkowane z nieemisyjnych źródeł. 4 Już testy wykazały przewagę drona nad tradycyjnym kurierem. Testowy lot polegał na dostarczeniu leków zakupionych w aptece o drugiej stronie Renu. Kurier z przesyłką musiałby kierować się na najbliższy most, którym przeprawiłby się na drugą stronę, co w godzinach 152 Hubert Igliński, Maciej Szymczak konsultacji z Ministerstwem Gospodarki, Pracy i Transportu Dolnej Saksonii oraz uzyskaniu wymaganej zgody od federalnego Ministerstwa Transportu i Infrastruktury Cyfrowej zaczęto prowadzić dalsze badania tej konstrukcji w obrębie parku narodowego Wattenmeer na trasie pomiędzy miastem Norden i półtoratysięczną wyspą Juist5. Ze względu na silne wiatry wiejące nad Morzem Północnym oraz częste intensywne opady dron musiał zostać odpowiednio zmodyfikowany, aby sprostać tym trudnym warunkom. Zabezpieczenie ładunku zapewnia wykonany z włókna węglowego specjalny, aerodynamiczny pojemnik o ładowności do 1,2 kg. Paketkopter (rysunek 5) jest wyposażony w 4 śmigła napędzane przez 4 silniki elektryczne dające dość mocy, aby urządzeniu o masie całkowitej ok. 5 kg nadać maksymalną prędkość 65 km/h. Paketkopter będzie wykorzystywany do realizacji dostaw leków i ewentualnie innych niewielkich, ale pilnie potrzebnych produktów dla mieszkańców i turystów przebywających na wyspie. Zarówno trasa przelotu, jak i czas rozpoczęcia lotu zostały ściśle określone, a proces startu, lotu i lądowania jest całkowicie zautomatyzowany. Dla zachowania najwyższych standardów bezpieczeństwa, praca autopilota będzie monitorowana ze stacji naziemnej w dzielnicy Norddeich, dzięki czemu w sytuacji awaryjnej będzie można przejąć zdalną kontrolę nad dronem. Stacja naziemna będzie również zobligowana do utrzymywania stałego kontaktu z kontrolą ruchu lotniczego [DHL 2015]. Na razie nie ma możliwości, aby dron dostarczał przesyłki pod drzwi klienta. Drony lądują na specjalnie przygotowanym miejscu na wyspie, skąd przesyłki odbierane są przez kuriera i rozwożone do odbiorców [Chip 2014c]. Francuska poczta z powodzeniem przeprowadza obecnie testy w zakresie dostarczania przesyłek przy użyciu dronów. Ze względu na restrykcyjne francuskie prawo mają one być na razie wykorzystane do świadczenia usług pocztowych w trudno dostępnych rejonach kraju [24.pl 2014]. Plany wykorzystania dronów do dostarczania przesyłek do paczkomatów ujawniła 17 czerwca 2014 r. polska firma InPost podczas odbywającej się w Krakowie Droniady 2014. W trakcie prezentacji na krakowskim rynku umieszczenie przesyłki w paczkomacie odbywało się za pomocą naziemnego robota sterowanego zdalnie przez operatora, co okazało się najtrudniejszą częścią całego procesu [Świat dronów 2015]. Wydaje się, że zanim ten element zostanie szczytu zajęłoby mu w najlepszym razie przynajmniej 20 minut. Lot przesyłki dronem zajął tylko dwie minuty [Chip 2013b]. 5 Niemieckie władze wyraziły zgodę na udostępnienie korytarza o długości 12 km przebiegającego na wysokości 50 m n.p.m. i to tylko w godzinach, w których nie kursuje prom z Norden do Juist. Formalnie jest to pierwsza komercyjna trasa dla dronów. Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych153 Rysunek 5. Paketkopter firmy DHL Źródło: [Deutsche Post DHL 2014] dopracowany minie jeszcze bardzo dużo czasu, a przecież już dziś można skorzystać z może mniej spektakularnej, ale skutecznej obsługi wykonanej przez pracowników stacji paliw, na których terenie znajduje się większość paczkomatów InPostu. Nie tylko najwięksi gracze na rynku logistycznym planują wykorzystanie dronów. Coraz więcej małych firm z całego świata zamierza ich używać do realizacji dostaw lub innych działań związanych z ich działalnością. Jedną z pierwszych była pizzeria Domino’s w Guildford pod Londynem, której właściciele w czerwcu 2013 r. ogłosili, że dronem (DomiCopter) zamierzają dostarczać swoje wypieki pobliskim klientom [NBCNews 2015]. Rok później rosyjska DoDo Pizza z miasta Syktywkar w Republice Komi, rozwijając pomysł, poszła nieco dalej. Ich koncepcja dostarczania pizzy zakłada, że dron nigdy nie obniży pułapu poniżej 20 m nad ziemią, a kartonik z pizzą opuszczany będzie na linie, kiedy dron doleci do celu [Chip 2014b]. Taka forma obsługi stanowi zabezpieczenie przed kradzieżą drogiego urządzenia. Pociągnięcie za linkę powoduje jej odczepienie się i automatyczny powrót drona na miejsce startu. Model biznesowy DoDo Pizza zakłada, że pizza będzie mogła być dostarczona także przechodniom w parkach czy na ulicy. Odbywać ma się to pod okiem pracow- 154 Hubert Igliński, Maciej Szymczak nika, który także umożliwi przechodniom złożenie zamówienia za pomocą tabletu [Chip 2014b]. W Australii natomiast założony przez grupę studentów start-up Flirtey we współpracy z firmą Zookal, która zajmuje się wypożyczaniem i sprzedażą podręczników, planuje dronem dostarczać każdą wypożyczoną lub kupioną pozycję. Dla ochrony prywatności drony nie będą wyposażane w kamery. Korzystać będą ze współrzędnych GPS (nawigacja) i systemu echolokacji (unikanie kolizji). Przesyłka będzie opuszczana na linie, a proces ten będzie mógł uruchomić jedynie adresat (po autoryzacji) za pomocą specjalnej aplikacji mobilnej – tej samej, która służy do zamówienia podręcznika [Chip 2013a]. Podobnie jak wcześniej w przypadku usług Amazona i DHL, tak i w tym przypadku czas dostawy ma być największą wartością dodaną, ponieważ wg założeń ma wynosić jedynie 2–3 minuty [CNN 2015b]. Równie atrakcyjna ma być cena usługi, bo szacuje się, że koszt dostarczenia podręcznika przez drona będzie nawet 10-krotnie niższy w porównaniu z tradycyjną, dotychczasową metodą [Chip 2013a]. Możliwość zwiększania zwinności łańcuchów dostaw poprzez wykorzystanie dronów nie wiąże się tylko z wykorzystaniem ich do transportu zasobów na odcinku tzw. ostatniej mili, co w większości przypadków sprowadza się do obsługi doręczeń. To jeden z najbardziej kosztownych procesów w łańcuchu dostaw. Nie dziwi więc, że najwięcej zapowiedzi i spektakularnych prób wykorzystania dronów notuje się w tym właśnie zakresie. Zanim dron rozpocznie dostawę ładunku do odbiorcy można go także wykorzystać w roli robota, który przygotowuje towar do wysyłki, a więc wykorzystać go do usprawnienia procesów wewnętrznych w przedsiębiorstwie. W zakres jego zadań mogą wchodzić kompletacja i paletyzacja, a także konfekcjonowanie czy pakowanie. Ze względu na ograniczenie ciężaru ładunku, który może przenosić dron ogranicza się to do niewielkich jednostek w opakowaniach konsumenckich. Takie rozwiązanie opracowała już i aktualnie testuje holenderska firma Qimarox [2014] – dostawca rozwiązań w zakresie gospodarki magazynowej. Rysunek 6 zawiera kadr z trójwymiarowej wizualizacji procesu paletyzacji wykonywanej przez drony. Zaprzęgnięcie dronów do automatyzacji procesów intralogistyki w obszarze magazynowania czy produkcji pozwala zyskać elastyczność systemu logistycznego, w którym na bieżąco zmieniać można organizację pracy, sposób wykonywania operacji czy tempo pracy. Wystarczy w tym celu odpowiednio zmodyfikować parametry w oprogramowaniu sterującym dronami. Również wydajność systemu może być łatwo zmieniana poprzez wyłączanie lub włączanie do systemu kolejnych dronów. Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych155 Rysunek 6. Drony podczas paletyzacji Źródło: [Qimarox 2014] Jeszcze inny przykład wykorzystania dronów dostarcza rodzima spółka. Władze PKP Cargo planują zastosować drony do monitorowania pociągów wiozących paliwa stałe, głównie węgiel, które od lat są celem ataków licznych grup złodziei [Puls Biznesu 2014b]. Tylko od 1 stycznia do końca października 2014 r. firma zanotowała prawie 900 kradzieży, w których trakcie „usypano” z wagonów ponad 8 tys. ton węgla wartego przeszło 4 mln PLN, a zwykle prawdziwa plaga kradzieży przypada na dwa ostatnie miesiące roku [PKP Cargo 2015]. Monitoring prowadzony przez drony ma przyspieszyć czas reakcji Straży Ochrony Kolei oraz Policji i ułatwić szybkie ujęcie złodziei. Nowatorski pomysł przedstawiło Renault. Koncepcyjny model kompaktowego samochodu typu SUV o nazwie Kwid, pokazany podczas salonu w New Delhi w 2014 r., jest wyposażony w zdalnie sterowanego drona, który chowany jest w tylnej części dachu pojazdu. Ma on konstrukcję kwadrokoptera i na życzenie kierowcy startuje, aby zdać raport z sytuacji, jaka jest na drodze przed poruszającym się pojazdem [Chip 2014a; Puls Biznesu 2014a]. Takie rozwiązanie w samochodzie osobowym wpływa przede wszystkim na komfort i bezpieczeństwo jazdy. Jednak zastosowane w samochodzie dostawczym czy ciężarowym może wpłynąć na skrócenie czasu dostawy i zmniejszenie skali ubytków, jeśli dzięki informacjom dostarczonym przez drona kierowca uniknie zatorów drogowych czy dróg o kiepskiej jakości nawierzchni. Proces ten można w łatwy sposób zautomatyzować, jeśli informacje z drona przekazywane będą wprost do pokładowego systemu nawigacyjnego w pojeździe, który na bieżąco wytyczy najlepszą drogę. Czy 156 Hubert Igliński, Maciej Szymczak i w jaki sposób rozwiązanie zaprezentowane przez Renault zostanie zaimplementowane okaże się niedługo, bo według przedstawicieli koncernu wersja produkcyjna auta ma zostać przedstawiona w 2016 r. Wykorzystanie dronów może zyskać dodatkowe możliwości dzięki miniaturyzacji urządzeń i pojawiających się wciąż nowatorskich pomysłów. Jednym z nich jest projekt składanego drona, którego wymiary po złożeniu zbliżone są do wielu współczesnych telefonów komórkowych. Opracowany przez AeriCam, Inc. dron nazywa się Anura i wyposażony jest w zainstalowaną na pokładzie kamerę. Sterowanie dronem odbywa się za pomocą specjalnej aplikacji mobilnej przeznaczonej do systemów Android oraz iOS [Hahn 2014]. Kampania zbierania funduszy na realizację tego projektu ruszyła 18 października 2014 r. na serwisie crowdfundingowym Kickstarter. Anura nie jest pierwszym składanym dronem. Kanadyjski PlexiDrone, opracowany przez Dream Qii, Inc., w postaci złożonej mieści się w plecaku, a jego przygotowanie do startu nie wymaga użycia narzędzi i trwa poniżej minuty. Dodatkowo dostępny jest mobilny ruter PlexiHub, który pozwoli kontrolować ruch całego roju dronów za pomocą jednego smartfona [Shu 2014]. Stwarza to możliwość jednoczesnego objęcia monitoringiem większego obszaru, śledzenia ruchu wielu pojazdów lub kontroli procesów w różnych miejscach w jednej chwili, a tym samym bieżącej ich synchronizacji. Można więc mówić o nowej gałęzi rozwojowej bezzałogowych statków powietrznych. Dzięki takim konstrukcjom możliwe jest wykorzystanie dronów do zarządzania procesami przez pracowników pracujących w terenie (field service), którzy są wyposażeni w tego typu osobiste drony. 4. Ograniczenia wykorzystania dronów i obawy wynikające z ich upowszechnienia Coraz liczniej pojawiające się na niebie drony powodują uzasadnione obawy o zapewnienie bezpieczeństwa w powietrzu, a także bezpieczeństwa osób postronnych na ziemi. Wydaje się, że wysoki poziom bezpieczeństwa powinno zapewnić zaplanowanie stałych tras lotów i prowadzenie drona przez autopilota, jednak z dodatkowym wsparciem człowieka, jak to ma miejsce w przypadku Paketkoptera DHL-u. Ale i tu nie można wykluczyć kolizji z ptakiem lub innym dronem. Spadające części samego urządzenia i przewożonego ładunku mogą być śmiertelnie niebezpieczne dla osób na ziemi. Spadające części mogą również uszkodzić pojazdy, a także budynki. Kolizje dronów z innymi dronami, a także uderzenia w budynki, kominy, Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych157 słupy, maszty czy zaczepienie o linie wysokiego napięcia powodują nie tylko uszkodzenie, a zazwyczaj zniszczenie urządzeń latających, ale mogą doprowadzić także do znacznych uszkodzeń obiektów i rzeczy znajdujących się na ziemi. W obszarach zurbanizowanych, gdzie głównie mają operować drony, takich obiektów jest bez liku, co istotnie zwiększa ryzyko tych zdarzeń. Jeszcze większe obawy budzi możliwość zderzenia drona z samolotem lub śmigłowcem, na których pokładzie znajdują się ludzie. Takie ryzyko istnieje przede wszystkim w sąsiedztwie lotnisk i lądowisk. Nie chodzi tu tylko o celowe działania terrorystów, ale także nieumyślne działania nierozważnych amatorów dronów, którzy skierują prowadzone przez siebie urządzenia w obszar zabroniony, w którym operują inne statki powietrzne. Dotychczasowe działania legislacyjne w zakresie dopuszczenia użytkowania dronów polegają na dokładnym określeniu typów urządzeń, jakie można włączyć w ruch powietrzny w danym kraju i zasady, na jakich ma się to odbywać. Zamiast zmieniać prawo lotnicze, dokonuje się w nim stosownych wyłączeń dla lekkich, bezzałogowych statków powietrznych. Pierwszym krajem, który dopuścił używanie dronów w celach cywilnych była Francja. Odpowiednie regulacje opracowała Direction Générale de l’Aviation Civile (DGAC) w 2012 r. [Drone-RC 2015]. W Polsce w dniu 26 marca 2013 r. ukazało się Rozporządzenie Ministra Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej, które dokonuje takich wyłączeń [z 26 marca 2013]. Dotyczą one m.in. bezzałogowych statków powietrznych o maksymalnej masie startowej do 25 kg. Co więcej, wyłączenie obowiązuje tylko w stosunku do statków powietrznych, które są używane w operacjach w zasięgu wzroku VLOS (Visual Line of Sight). Załącznik nr 6 do tego rozporządzenia określa odpowiedzialność oraz zasady wykonywania lotów. Czytamy w nim, że operator musi używać go „w sposób niestwarzający zagrożenia dla osób, mienia lub innych użytkowników przestrzeni powietrznej” i zobowiązany jest do „zapewnienia ciągłej i pełnej kontroli lotu6 […] w sposób umożliwiający uniknięcie kolizji z innym użytkownikiem przestrzeni powietrznej”. Nie mówi się natomiast o kompetencjach operatora, nie musi on potwierdzać żadnych uprawnień, kwalifikacji ani dysponować jakimikolwiek zaświadczeniami. Uwzględniając sposób zorganizowania przestrzeni powietrznej, loty takich maszyn muszą odbywać się poza strefami kontrolowanymi lotnisk (CTR, MTCR), poza strefami ruchu lotniskowego lotniska wojskowego (MATZ), poza strefami ograniczonymi (R), 6 Dlatego dalsze, szczegółowe zasady odbywania lotów nie odnoszą się do lotów swobodnych, a więc takich, w których nie ma łączności między operatorem a statkiem powietrznym (uwięź, zdalne sterowanie). 158 Hubert Igliński, Maciej Szymczak niebezpiecznymi (D) i zakazanymi (P), w odległości powyżej 5 km od granicy lotniska lub lądowiska. W niektórych przypadkach lot jest możliwy za zgodą odpowiednich władz. Na podstawie tych zapisów można domniemać, że operator drona ma do dyspozycji całą strefę niekontrolowaną (G). Polski rejon informacji powietrznej FIR EPWW określa strefę niekontrolowaną jako przestrzeń powietrzną od gruntu do poziomu 9500 stóp (GND-FL 095) poza przestrzenią kontrolowaną oraz strefami ruchu lotniskowego lotnisk wojskowych (MATZ) [Lotnicza Polska 2014]. Oznacza to możliwość odbywania lotów do pułapu ponad 2895 m, przy którym trudno uznać, że stosunkowo niewielki dron pozostaje w zasięgu wzroku i to niezależnie od warunków pogodowych. W załączniku nr 7 do rozporządzenia [Rozporządzenie MTBiGM z 26 marca 2013] określono wymagania dotyczące ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej osób eksploatujących takie statki powietrzne oraz minimalne wysokości sum gwarancyjnych tego ubezpieczenia. Z zapisów wynika, że operatorzy lekkich dronów o masie do 25 kg są zwolnieni z konieczności ubezpieczenia, jednak wiele konstrukcji, zwłaszcza po wyposażeniu w dodatkowe urządzenia i po uwzględnieniu masy przenoszonego ładunku, może nie spełnić tego warunku. Do rozporządzenia dołączony jest jeszcze załącznik nr 8, który precyzuje sposób prowadzenia ewidencji bezzałogowych statków powietrznych o maksymalnej masie startowej do 25 kg oraz określa zasady umieszczania na nich znaków rozpoznawczych. Nie ma jednak obowiązku rejestracji takich statków powietrznych ani posiadania zezwolenia. Polskie prawo zbliżone jest do przepisów amerykańskich, ustanowionych przez Federal Aviation Administration (FAA), i brytyjskich, ustanowionych przez Civil Aviation Authority (CAA). Zapisy różnią się detalami dotyczącymi dopuszczalnej masy, maksymalnego pułapu lotu, maksymalnej odległości od operatora, operowania nad obszarami zabudowanymi, w porze nocnej czy konieczności ubezpieczania [Zwolińska 2014]. Można stwierdzić, że w zakresie operowania dronami polskie, amerykańskie i brytyjskie prawo jest mało restrykcyjne i zakłada duży poziom swobody. Więcej restrykcji zakłada prawo francuskie. Bardzo restrykcyjne jest natomiast prawo niemieckie, które nie dopuszcza lotów poza zasięgiem wzroku, ani też ruchu urządzeń przekraczających masę 25 kg [Zwolińska 2014]. Z kolei w niektórych stanach USA – zwłaszcza Floryda i Teksas – przetoczyła się debata na temat większego ograniczenia wykorzystania dronów [Niklas 2013]. Brak spójności w tych regulacjach zauważono w Unii Europejskiej. Komisja Europejska zaproponowała pakiet przepisów regulujących użytkowanie cywilnych zdalnie sterowanych statków powietrznych. Jest to konse- Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych159 kwencją założeń Rady Europejskiej z 2013 r. (European Roadmap for the Integration of Civil Remotely-Piloted Aircraft Systems into the European Aviation System), zgodnie z którymi włączenie zdalnie sterowanych statków powietrznych w europejski system lotniczy ma być możliwe od 2016 r. Nowe standardy będą dotyczyć w szczególności certyfikatów bezpieczeństwa, ochrony prywatności, kontroli poziomu ochrony dla zarządzających ruchem, operatorów i dostawców usług ICT, ubezpieczeń oraz wsparcia dla działań badawczo-rozwojowych, zwłaszcza finansowanych z unijnych funduszy [Portal EUROPA]. Nowe standardy będą musiały zatwierdzić państwa członkowskie i Parlament Europejski. Muszą one być zgodne z regulacjami Organizacji Międzynarodowego Lotnictwa Cywilnego (ICAO). Wiele jest wciąż doniesień prasowych o różnych przeprowadzonych próbach wykorzystania dronów w celach cywilnych, podczas gdy pomysłowi ich właściciele nie byli świadomi, że na takie loty trzeba mieć pozwolenie odpowiednich władz. Przykład może stanowić nielegalna dostawa ciast za pomocą dronów realizowana przez jedną z szanghajskich cukierni [Sheets 2013]. Chińskie prawo jest znacznie mniej restrykcyjne w kwestii używania dronów w celach cywilnych, lecz mimo wszystko potrzebne jest zezwolenie lokalnych władz. Konsekwencje bezprawnego użycia dronów mogą być dotkliwe. We Francji toczyły się przed sądem dwie sprawy karne osób, które bez pozwolenia wykonywały loty dronem w przestrzeni publicznej7. Obu postawiono zarzut narażenia ludzi na bezpośrednie niebezpieczeństwo utraty życia albo ciężkiego uszczerbku na zdrowiu. W Polsce na podstawie art. 160. §1. Kodeksu Karnego osoba winna takiego czynu mogłaby zostać skazana na karę pozbawienia wolności do lat trzech [Zwolińska 2014]. Poza wszelką wątpliwością jest także wielki potencjał inwigilacyjny, jaki mają ciche i niewielkie drony unoszące się niepostrzeżenie w pobliżu śledzonej osoby lub monitorowanego obiektu. Możliwość ich wyposażenia w liczne i różnorodne urządzenia monitorujące jest powodem obaw o zachowanie prywatności, ochronę wizerunku czy danych osobowych. Trudno będzie napisać i uchwalić dobre prawo w zakresie użytkowania dronów, które nie zablokuje dalszego ich rozwoju, a równocześnie zapewni każdemu obywatelowi należną mu ochronę. Szczególnie to drugie będzie trudne do spełnienia. Przykładowo, w krajach Unii Europejskiej, zgodnie z obowiązującym prawem, powstałym na podstawie dyrektywy 95/46, należałoby powiadomić wszystkie osoby filmowane podczas lotu drona (a nawet powiadomić wszystkie osoby, które potencjalnie mogą zostać zarejestrowane na Dla przykładu, jedna z nich wzbiła dron na poziom pierwszego piętra wieży Eiffla. 7 160 Hubert Igliński, Maciej Szymczak filmie) o odbywającym się locie, co jest praktycznie niewykonalne [GIODO 2015]. Dane, które mogą być rejestrowane przez system wizyjny drona, wobec których także można formułować obawy co do nielegalnego ich wykorzystania, obejmują numery na tablicach rejestracyjnych pojazdów, budynki (w tym budynki i budowle objęte zakazem fotografowania ze względu na bezpieczeństwo państwa) czy wszelkie utwory ustawione w miejscach ogólnodostępnych (np. rzeźby) [Jurgilewicz 2014], a kwestie prawa autorskiego, prawa do ochrony wizerunku, prawa własności przemysłowej, prawa do prywatności (mir domowy) czy kwestie ochrony obiektów istotnych dla obronności są różnie regulowane w poszczególnych systemach legislacyjnych. Trzeba być tego świadomym nie tylko w przypadku używania dronów do fotografowania czy filmowania z powietrza, ale także do przenoszenia ładunków. Zakończenie Technologia dronów budzi współcześnie coraz większe zainteresowanie. Widoczne jest to zarówno w zakresie prywatnego wykorzystania dronów, jak i w przypadku wykorzystania komercyjnego. Ze względu na swoje przeznaczenie jako środek transportu drony wykorzystywane są przede wszystkim do realizacji dostaw ładunków. Zasadniczą zaletą rozwiązań opartych na dronach jest krótki czas dostawy i ogromna elastyczność, co wynika z odseparowania ich środowiska operacyjnego od problemów naziemnej infrastruktury transportu oraz immanentnej cechy, jaką jest swoboda ruchu. Niewielka nośność dronów w stosunku do innych środków transportu może stanowić zaletę, która ma przełożenie na poziom indywidualizacji obsługi. Odpada podyktowana racjonalizacją kosztów konsolidacja ładunków, nie ma konieczności składowania pośredniego spowodowanego dostosowaniem się do rozkładu regularnych połączeń transportowych. To wszystko odczuwalnie zwiększa zwinność łańcucha dostaw. Będzie ona najwyraźniej odczuwalna w obszarach zurbanizowanych, gdzie istnieją największe ograniczenia w świadczeniu dostaw drogą lądową. Samochód dostawczy nie zapewnia pożądanego poziomu mobilności w miastach ze względu na poziom zatłoczenia motoryzacyjnego, specyficzne uwarunkowania infrastrukturalne czy liczne zakazy administracyjne dotyczące tak samej jazdy, jak i za- czy wyładunku. Ten niedostatek jest najbardziej odczuwalny w przypadku dostaw świeżych artykułów spożywczych do konsumentów, którzy nabyli je kanałami elektronicznymi. Problem ten będzie narastał, Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych161 gdyż ten segment zakupów elektronicznych ma jeszcze przed sobą ogromny potencjał wzrostowy. Generalnie, odpowiednio zaimplementowane drony pozwalają usprawnić funkcjonowanie łańcuchów dostaw, obniżyć koszty operacyjne, a także świadczyć zupełnie nowe usługi – także w obszarach szczególnie trudno dostępnych ze względu na warunki geograficzne czy niedostatecznie rozwiniętą infrastrukturę lądową. Zdolność operacyjna dronów i możliwość ich wyposażenia w różnego typu specjalizowane urządzenia pokładowe zwiększają potencjalny zakres zastosowania, który wykracza znacznie poza realizację dostaw niewielkich ładunków do odbiorców. W obszarze intralogistyki należy się spodziewać prezentacji różnego typu rozwiązań w najbliższych latach. Znajdujemy się obecnie pod presją narastającej konieczności uporządkowania ruchu dronów w przestrzeni powietrznej. Wyraźnie odczuwalna jest potrzeba regulacji, a sytuacja ta jest podobna do tej, jaka miała miejsce w przeszłości w obliczu rozwoju lotnictwa cywilnego, radia, telewizji czy telefonii komórkowej. Obecna sytuacja legislacyjna w tym zakresie pozostawia sporo do życzenia, ale z pewnością niebawem doczekamy się odpowiedniego prawa. Szczegółowe warunki i wymagania dotyczące używania bezzałogowych statków powietrznych w celach pozamilitarnych muszą być w zgodzie z prawem lotniczym oraz wieloma innymi obszarami prawa, a warto, aby podlegały także harmonizacji w skali ponadnarodowej. Prace te należy przeprowadzić jak najszybciej, bowiem uchroni to przed zagrożeniem z powodu dużej popularności dronów, co zitensyfikuje ruch tych urządzeń w przestrzeni powietrznej. Szacuje się, że za dziesięć lat może na nie przypadać aż 10% europejskiego rynku lotniczego, co kwotowo oznacza ok. 15 mld euro rocznie [Portal EUROPA 2014]. Być może trzeba będzie rejestrować te urządzenia, prowadzić ewidencję osób i podmiotów gospodarczych uprawnionych do ich używania, przynajmniej w zakresie wybranych obszarów działalności. Jednocześnie należy działać prewencyjnie na rzecz eliminowania nieprawnego użycia dronów i danych przez nie zbieranych, a także informować społeczeństwo o zadaniach, jakie wykonują bezzałogowe statki ponad ich głowami. Nie obejdzie się zapewne bez debaty publicznej w tym zakresie. Jednak działania te i wprowadzane zapisy legislacyjne nie mogą utrudniać rozwoju tej technologii, która ma ekonomicznie uzasadnione zastosowanie w wielu obszarach ludzkiej aktywności, sprzyja rozwojowi łańcuchów dostaw i która może być jednym z kół zamachowych gospodarki XXI w. 162 Hubert Igliński, Maciej Szymczak Bibliografia 24.pl, 2014, Francuska poczta próbuje dostarczać paczki dronami, http://www.24.pl/ francuska-poczta-probuje-dostarczac-paczki-dronami/ [dostęp: 2.01.2015]. Amazon, 2015, http://www.amazon.com/b?node=8037720011 [dostęp: 3.01.2015]. BP, 2014, BP Statistical Review of World Energy. Workbook. BP, June. Britannica, 2015, http://www.britannica.com/EBchecked/topic/171795/drone [dostęp: 30.04.2015]. Chip, 2013a, W Australii drony zajmą się dostarczaniem książek, http://www.chip.pl/ news/wydarzenia/trendy/2013/10/w-australii-drony-zajma-sie-dostarczaniemksiazek [dostęp: 17.10.2013]. Chip, 2013b, Nie tylko Amazon myśli o dronach. DHL zastąpi nimi kurierów, http:// www.chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2013/12/nie-tylko-amazon-mysli-odronach.-dhl-zastapi-nimi-kurierow [dostęp: 17.12.2013]. Chip, 2014a, Samochód w komplecie z dronem, http://www.chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2014/05/samochod-w-komplecie-z-dronem [dostęp: 20.05.2014]. Chip, 2014b, To ptak? To samolot? Nie, to tylko dron dostarczający pizzę, http://www. chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2014/06/to-ptak-to-samolot-nie-to-tylkodron-dostarczajacy-pizze [dostęp: 25.06.2014]. Chip, 2014c, To już nie są testy, pierwsze drony–kurierzy już działają!, http://www. chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2014/09/to-juz-nie-sa-testy-pierwsze-dronykurierzy-juz-dzialaja [dostęp: 26.09.2014]. Chip, 2014d, Amazon zatrudni pilotów dronów, http://www.chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2014/11/amazon-zatrudni-pilotow-dronow [dostęp: 21.11.2014]. CNN, 2015, http://www.cnn.com/2013/12/02/tech/innovation/amazon-drones-questions/ [dostęp: 3.01.2015]. CNN, 2015b, http://edition.cnn.com/2013/10/18/tech/innovation/zookal-will-deliver-textbooks-using-drones/ [dostęp: 5.01.2015]. COM (2011) 144 final. Dalamagkidis, K., Valavanis, K.P., Piegl, L.A., 2012, On Integrating Unmanned Aircraft Systems into the National Airspace System: Issues, Challenges, Operational Restrictions, Certification and Recommendations, 2nd ed., Springer-Verlag, Dordrecht, Heidelberg – London – New York. Deutsche Post DHL, 2014, DHL Paketkopter startet zu Forschungszwecken ersten Linienbetrieb, http://www.dpdhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2014/dhl_paketkopter_startet_forschungszwecke_linienbetrieb.html [dostęp: 3.01.2015]. DHL, 2015, http://www.dhl.de/paketkopter [dostęp: 3.01.2015]. Drone-RC 2015, http://www.drone-rc.com/en/regulation [dostęp: 5.01.2015]. Ecommerce Europe, 2014, Western Europe B2C E-commerce Report 2014. Eurostat, 2013, Energy, Transport and Environment Indicators. Edition 2013, Eurostat, Luxembourg. Eurostat, 2014, EU Transport in Figures: Statistical Pocketbook, Eurostat, Luxembourg. Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych163 Evans, S.S., 2011, The Incredible Story of the QH-50 DASH. The First Unmanned Helicopter Turns 50, Vertiflite, vol. 57, no. 1, s. 36–39. Forum Eerste Wereldoorlog, 2014, http://www.forumeerstewereldoorlog.nl/viewtopic.php?t=18459&sid=4fd8515f60562d4c9796e52f4be42ab9 [dostęp: 3.01.2015]. French, P., Chambers, S., 2010, Oil on Water. Tankers, Pirates and the Rise of China. Zed Books, London. GIODO, 2015, http://www.giodo.gov.pl/259/id_art/4815/j/pl [dostęp: 5.01.2015]. GUS, 2014, http://stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=200179&p_token=0.32184948133430424# [dostęp: 30.12.2014] Gyrodyne, 2015, http://www.gyrodynehelicopters.com/milestones.htm [dostęp: 4.01.2015]. Hahn, J., 2014, Anura Is a Pocket-sized Flying Camera Drone You Can Take with You Wherever You Go, http://www.digitaltrends.com/cool-tech/anura-pocket-sizedfoldable-flying-camera-drone-can-take-wherever-go/ [dostęp: 7.01.2015]. Heinberg, R., 2013, Snake Oil: How Fracking’s False Promise of Plenty Imperils our Future, Post Carbon Institute, Santa Rosa. Hughes, J.D., 2013, Drill, Baby, Drill: Can Unconventional Fuels Usher in a New Era of Energy Abundance? Post Carbon Institute, Santa Rosa. Igliński, H., 2008, Koszty kongestii transportowej w miastach, Przegląd Komunikacyjny, nr 10, s. 25–31. Jurgilewicz, A., 2014, Fotografia powietrzna. Przepisy prawne obowiązujące w Polsce, Foto Kurier, nr 4, s. 44–53. Kajdanek, K., 2012, Suburbanizacja po Polsku, Zakład Wydawniczy NOMOS, Kraków. Kapuściński, R., 2008, Szacinszach, Agora S.A., Warszawa. Kawa, A., 2014, Logistyka e-handlu w Polsce; http://media.poczta-polska.pl/pr/280818/ poczta-polska-i-raport-o-e-commerce-zyski-sa-w-e-handlu [dostęp: 30.12.2014]. KBR, 2000, dokumenty wewnętrzne wykonawcy. KBR, 2013, dokumenty wewnętrzne wykonawcy. Kołodko, G.W., 2008, Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa. Leonardo Da Vinci’s Inventions, 2014, http://www.leonardodavincisinventions. com/inventions-for-flight/leonardo-da-vinci-helicopter/ [dostęp: 30.12.2014]. Lotnicza Polska, 2014, Polska przestrzeń powietrzna, http://lotniczapolska.pl/Polska-przestrzen-powietrzna,6077 [dostęp: 8.12.2014]. Maass, P., 2010, Crude World: the Violent Twilight of Oil, Vintage Books, New York. Miller, T., 2012, China’s Urban Billion: the Story Behind the Biggest Migration in Human History, Zed Books, London – New York. NBCNews, 2015, http://www.nbcnews.com/tech/innovation/dominos-domicopterdrone-can-deliver-two-large-pepperonis-f6C10182466 [dostęp: 5.01.2015]. Niklas, J., 2013, Drony na cenzurowanym, http://panoptykon.org/wiadomosc/drony-na-cenzurowanym [dostęp: 24.02.2014]. 164 Hubert Igliński, Maciej Szymczak Otto, P., 2013, Kurierzy coraz mocniej walczą o pozycję na rynku e-commerce, Dziennik Gazeta Prawna, nr 35, 19 lutego. PKP Cargo, 2015, https://pkp-cargo.pl/pl/aktualnosci/pkp-cargo-wykorzystuje-dro ny-aby-zabezpieczy%C4%87-si%C4%99-przed-kradzie%C5%BCami-%C5 %82adunk%C3%B3w/ [dostęp: 5.01.2015]. Portal EUROPA, 2014, Bezpieczne cywilne drony, http://ec.europa.eu/polska/ news/140408_drony_pl.htm [dostęp: 10.12.2014]. Puls Biznesu, 2014a, Renault z dronem w pakiecie, 12 lutego, s. 20. Puls Biznesu, 2014b, Drony tropią złodziei węgla, 25 listopada, s. 7. Qimarox, 2014, Qimarox Examines the Use of Drones for Palletising, http://www. qimarox.com/news/qimarox-examines-the-use-of-drones-for-palletising-3671. html [dostęp: 15.03.2014]. Rozporządzenie MTBiGM z 26 marca 2013 r. w sprawie wyłączenia zastosowania niektórych przepisów ustawy – Prawo lotnicze do niektórych rodzajów statków powietrznych oraz określenia warunków i wymagań dotyczących używania tych statków, Dz.U., 10 kwietnia 2013 r., poz. 440. Sheets, C.A., 2013, China Beat Amazon Prime Air to the Commercial Drone Delivery Market, International Business Times, http://www.ibtimes.com/chinabeat-amazon-prime-air-commercial-drone-delivery-market-1491636 [dostęp: 29.12.2013]. Shu, L., 2014, Plexidrone Is a Compact Camera Drone You Can Take Apart, Shove into a Backpack, http://www.digitaltrends.com/photography/plexidrone-camera-dro ne-disassembles-neatly-storage/ [dostęp: 7.01.2015]. Sperling, D., Gordon, D., 2009, Two Billion Cars: Driving Toward Sustainability, Oxford Press, New York. Świat dronów, 2015, http://www.swiatdronow.pl/inpost-uzyje-dronow-przesylania-paczek [dostęp: 5.01.2015]. Tam, W., 2010, The History of a ‘City Without History’, http://asiasociety.org/business/development/history-city-without-history [dostęp: 30.12.2014]. UN, 2014, World Urbanization Prospects. The 2014 Revision, http://esa.un.org/unpd/ wup/CD-ROM/Default.aspx [dostęp: 30.12.2014]. Urbanaccess, 2014, http://urbanaccessregulations.eu [dostęp: 30.12.2014]. Urbanaero, 2015, http://www.urbanaero.com/category/airmule [dostęp: 3.01.2015]. Zaloga, S.J., 2008, Unmanned Aerial Vehicle: Robotic Air Warfare 1917–2007, Osprey Publishing, Oxford. Zwolinska, M., 2014, Drony – warunki eksploatacji, odpowiedzialność i dane osobowe, https://www.portalodo.com/entry/drony-warunki-eksploatacji-odpowiedzial nosc-i-dane-osobowe [dostęp: 8.12.2014].