Bankowe bonusy w systemie zarzČdzania przez cele (MbO

Transkrypt

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 4 (39), t. 1: 92 – 111
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172.1644-9584.39.6
Bankowe bonusy w systemie zarzÈdzania
przez cele (MbO) – zaïoĝenia a realizacja.
Ograniczenia w ramach zarzÈdzania
ryzykiem systemowym
Rafaï Pïókarz
Artykuï prezentuje zagadnienie nowego podejĂcia do tzw. bonusów bankowych w Ăwietle najnowszych regulacji unijnych i polskich. W ostatnich latach
na rynkach finansowych dochodziïo do wielu patologii w zakresie wynagradzania menedĝerów bankowych. Nowe regulacje majÈ stanowiÊ remedium na
negatywne zjawiska, ale niestety niosÈ ze sobÈ pewne ryzyko i pozostawiajÈ
jeszcze wiele pytañ, na które odpowiedzi udzieli praktyka gospodarcza. Autor
analizuje, na przykïadzie jednego z duĝych polskich banków, jak w praktyce
funkcjonuje system wynagradzania menedĝerów poprzez bonusy, które zazwyczaj sÈ elementem skïadowym systemu zarzÈdzania przez cele (tzw. MbO). Ze
swojej wieloletniej menedĝerskiej praktyki w polskich i zagranicznych bankach
oraz praktyki nadzorczej w jednym z domów maklerskich autor wyciÈga krytyczne wnioski empiryczne dotyczÈce efektywnoĂci procedur MbO i bonusów,
nie podwaĝajÈc jednak krótko- i Ărednioterminowej skutecznoĂci systemu.
1. WstÚp
ZarzÈdzanie przez cele (ZPC), z angielskiego: Management by Objectives
(MBO, MbO), jest procesem polegajÈcym na okreĂlaniu celów, ich realizacji
i ewaluacji wyników w ramach organizacji. IstotnÈ cechÈ MbO jest jego
partycypacyjny charakter, tzn. zarówno kierownictwo kaĝdego szczebla, jak
ibpodwïadni uczestniczÈ aktywnie nie tylko w realizacji celów, ale takĝe wbich
wczeĂniejszym definiowaniu, okreĂlaniu Ăcieĝek dojĂcia, a takĝe w precyzyjnym podziale ról i ocenie indywidualnego wkïadu pracownika w wynik
jednostki. Wszyscy uczestnicy procesu z definicji sÈ Ăwiadomi oczekiwañ,
jakie przed nimi postawiono, a które sÈ fragmentem celów strategicznych,
taktycznych i operacyjnych postawionych przed caïÈ organizacjÈ, jej komórkami organizacyjnymi i poszczególnymi pracownikami.
MbO wprowadziï po raz pierwszy Peter F. Drucker w 1954 r., w swojej
ponadczasowej ksiÈĝce „The Practice of Management”. Po nim problematykÚ tÚ twórczo rozwijali od lat 60. i 70. XX wieku równieĝ inni teoretycy
zarzÈdzania i motywacji: Douglas McGregor, George S. Odiorne, John Hum92
Problemy ZarzÈdzania
Bankowe bonusy w systemie zarzÈdzania przez cele (MbO) – zaïoĝenia a realizacja...
ble, Paul Mali i inni. Wedïug P. Druckera (Drucker 1994: 139–155), poczynajÈc od najwyĝszego poziomu organizacji, wyszczególniÊ moĝna 6b etapów
MbO:
– okreĂlenie celów przez zarzÈd spóïki,
– analiza zadañ kierownictwa i przydzielenie zadañ poszczególnym menedĝerom,
– okreĂlenie kryteriów oceny wyników,
– zatwierdzenie i ustalenie celów,
– dostosowanie celów indywidualnych do celów korporacji,
– ustalenie systemu informacji zarzÈdczej do porównania osiÈgniÚÊ z zakïadanymi celami.
DziÚki jasno okreĂlonym i precyzyjnie zakomunikowanym celom w MbO
osiÈgany jest wyĝszy poziom zmotywowania i zaangaĝowania objÚtych systemem pracowników. Wymaga to od nich pewnej dojrzaïoĂci, gdyĝ waĝnym
narzÚdziem osiÈgania efektywnoĂci jest samokontrola. Z zaïoĝenia realizacja
celów pociÈga za sobÈ uzyskanie prawa do nagrody, gïównie o charakterze
finansowym (premie, bonusy), co – przy realistycznie okreĂlanych celach
– powinno byÊ ěródïem satysfakcji dla pracownika. Do pomiaru efektów
realizacji celów (reach ratio) niezbÚdne jest funkcjonowanie w organizacji efektywnego systemu zarzÈdzania informacjÈ (Management Information
System, MIS).
Lata stosowania MbO, gïównie w Stanach Zjednoczonych, wykazaïy, ĝe
zarzÈdzanie przez cele nie zawsze jest skuteczne, nie jest juĝ teĝ tak modne
jak w latach 60. i 70., a nawet ma zdeklarowanych krytyków, takich jak
np. W.E. Deming. Ostatnie lata pokazaïy jednak renesans MbO: odsetek
amerykañskich firm z listy „Fortune 1000”, które stosujÈ system zarzÈdzania przez cele, niemalĝe potroiï siÚ miÚdzy 1981 a 2008 r. (z 27 do 79%)
(Curtin 2009: 66–79).
Dekady stosowania MbO pokazaïy, ĝe konieczne jest bardziej systemowe podejĂcie do procesu przez menedĝerów i traktowanie biznesu nie
jako zestawu indywidualnych i krótkoterminowych celów, ale jako wyzwanie
obcharakterze przywódczym. Krótkoterminowe cele mogÈ bowiem przysïoniÊ
cele dïugoterminowe, a wrÚcz utrudniaÊ osiÈganie tych ostatnich. Samo
okreĂlanie celów moĝe staÊ siÚ zbiurokratyzowanÈ i czasochïonnÈ czynnoĂciÈ.
Istotniejsze jest przekonanie podwïadnych o koniecznoĂci dÈĝenia do
celu, którego osiÈgniÚcie jest niezbÚdne dla dobra organizacji jako caïoĂci,
abwbkonsekwencji jest pozytywne dla nich samych. Defragmentacja na indywidualne plany MbO moĝe prowadziÊ do zbytnich partykularyzmów, abwrÚcz
egoistycznego dÈĝenia do osiÈgania wysokich wyników za wszelkÈ cenÚ,
bez oglÈdania siÚ na innych. Aby tego uniknÈÊ, indywidualne plany MbO
powinny w czÚĂci przyczyniaÊ siÚ nie tylko do realizacji indywidualnych celów,
ale braÊ pod uwagÚ wynik caïej organizacji, czyli powinny byÊ wzajemnie
skorelowane. Ponadto oprócz celów i oceny kwantytatywnej niezbÚdne jest
stosowanie, do pewnego stopnia, celów i kryteriów ewaluacji jakoĂciowej.
vol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
93
Rafaï Pïókarz
CzÚsto stosowana jest równieĝ „niepeïna” forma procesu zarzÈdzania przez
cele, sprowadzajÈca siÚ nie do wspólnego ustalania celów, a jedynie do ich
zrozumienia i akceptacji przez podwïadnych.
Cele stawiane w ramach MbO powinny byÊ ambitne, ale realistyczne.
Budĝet powinien rosnÈÊ w kolejnych podokresach. Nie naleĝy jednak za
cele stawiaÊ wskaěników, np. udziaïów w rynku, ale wartoĂci bezwzglÚdne,
np.bokreĂlony wolumen przychodów. W przeciwnym razie wdroĝenie systemu
zarzÈdzania przez cele nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.
Premie w systemie MbO powinny byÊ nagrodÈ za wyniki ponadprzeciÚtne,
bardziej niĝ za realizacjÚ zadañ standardowych. Premia nie powinna byÊ
zbyt wysoka, gdyĝ poprzez koncentracjÚ na celach krótkoterminowych moĝe
dziaïaÊ demotywujÈco (punished by reward). Optymalnym rozwiÈzaniem jest
wysoka pïaca zasadnicza w poïÈczeniu z ambitnymi celami wspartymi niewielkÈ premiÈ. Wysokie premie sÈ wskazane w wynagradzaniu prowizyjnym. Algorytm przyznawania premii w ramach systemu MbO powinien byÊ
transparentny, a uznaniowoĂÊ w ewaluacji i w wysokoĂci premii powinna
byÊ ograniczona do minimum (Reinfuss 2011: 157).
Jednym z kluczowych elementów systemu zarzÈdzania przez cele jest system motywowania i nagradzania osób objÚtych systemem MbO. NajczÚstszÈ
formÈ wynagradzania jest gratyfikacja pieniÚĝna. W Ăwietle nowych regulacji,
które zostaïy opisane w dalszej czÚĂci opracowania, w krajach unijnych od
2011 r. (a w Polsce od 2012 r.) musi wzrosnÈÊ znaczenie niepieniÚĝnych
skïadników wynagrodzenia zmiennego. Kwestia ta stanowi duĝe wyzwanie
dla instytucji finansowych.
2. Problem bonusów bankowych
w okresie kryzysu finansowego
Od czasu wybuchu kryzysu finansowego w 2008 r. w wielu krajach, na
czele z USA, WielkÈ BrytaniÈ i FrancjÈ, branĝa bankowa znalazïa siÚ pod
prÚgierzem krytyki ze strony polityków, a zwïaszcza spoïeczeñstwa i mediów.
Zarzuty dotyczÈ odpowiedzialnoĂci za wybuch kryzysu, ale takĝe za zwykïy
egoizm i nadmiernÈ chciwoĂÊ oraz kompletne wyzucie ze spoïecznej wraĝliwoĂci. Media piÚtnowaïy wiele przykïadów horrendalnych bonusów, premii i odpraw, które raziïy, zwïaszcza gdy wypïacane byïy w bankach, które
wczeĂniej podejmowaïy nieodpowiedzialne dziaïania biznesowe, ab nastÚpnie obficie korzystaïy z finansowego wsparcia pañstwa na duĝÈ skalÚ (jak
irlandzki AIB w koñcu 2010 r.).
OczywiĂcie zagadnienie ustalania wysokoĂci wynagrodzenia dla prezesów spóïek w gospodarce kapitalistycznej pozostawione jest uzgodnieniom
bezpoĂrednio tym zainteresowanych stron, czyli reprezentantom wïaĂciciela
spóïki (radzie nadzorczej) i najmowanego menedĝera. Pañstwo moĝe jedynie stosowaÊ wyĝszÈ stawkÚ podatkowÈ dla wysokich dochodów i apelowaÊ
ob pewien umiar. Wïadze znajdujÈ siÚ pod presjÈ spoïeczeñstwa, aby zapo94
biegaÊ ekstremalnym i ewidentnym niesprawiedliwoĂciom pïacowym, w imiÚ
ochrony spokoju spoïecznego, moralnoĂci publicznej i zdrowego rozsÈdku.
Ograniczanie i ĝÈdanie samoograniczania wynagrodzeñ bankowców staïo
siÚ jednym z przejawów domagania siÚ swoistego zadoĂÊuczynienia przez
spoïeczeñstwo za wyrzÈdzone kryzysem krzywdy, do którego w znacznej
mierze przyczynili siÚ bankowcy, nawet jeĂli takie stanowisko ociera siÚ
ob nieco prymitywnÈ symplifikacjÚ.
IstniejÈ dwie koncepcje ponoszenia finansowej odpowiedzialnoĂci przez
sektor finansowy, jako forma rekompensaty za wsparcie publiczne i/lub
zabezpieczenie przed naduĝyciami w przyszïoĂci (IMF 2010):
– udziaï w stabilizacji finansowej w formie róĝnych podatków i parapodatków bankowych trafiajÈcych do budĝetu lub do specjalnych funduszy
restrukturyzacyjnych – ta ostatnia opcja, zgodna ze stanowiskiem Komisji Europejskiej, prawdopodobnie zostanie przyjÚta w 2012 r. w Polsce
(Skuza 2011: 64–68);
– opodatkowanie dochodów instytucji finansowych lub ich pracowników.
Pierwszym i doraěnym Ărodkiem zaradczym po wybuchu kryzysu byïo
aplikowanie przejĂciowo zaporowych stawek opodatkowania (tzw. Supertax)
bankowych bonusów, zwïaszcza w odniesieniu do instytucji korzystajÈcych na
znacznÈ skalÚ z pomocy publicznej. Najsurowsze Ărodki podjÚïa Wielka Brytania, opodatkowujÈc banki stawkÈ 50%, od bonusów wypïacanych miÚdzy
9b grudnia 2009 r. a 5 kwietnia 2010 r., a wykraczajÈcych ponad kwotÚ 25 tys.
GBP. Zwolnione z tego dodatkowego podatku (tzw. Bank Payroll Tax – BPT)
byïy opcje na akcje. JednoczeĂnie wprowadzono Ărodki zaradcze zapobiegajÈce
obchodzeniu podatku przez mechanizmy odraczania wypïat bonusów lub bonusów w formie amortyzowanych poĝyczek. W odróĝnieniu od dalej opisanego
podatku francuskiego, BTP nie stanowiï ěródïa uzyskania przychodów dla firm
i w konsekwencji efektywna stawka tego podatku rosïa do ponad 69%.
Podobny podatek wprowadziïa przejĂciowo Francja, w odniesieniu do
bonusów wypïaconych w 2009 r. przez banki i firmy inwestycyjne (z wyjÈtkiem firm asset management). Podatek w wysokoĂci 50% miaï zastosowanie
do bonusów przekraczajÈcych kwotÚ 27,5 tys. EUR, wypïacanych w formie gotówki, akcji czy odroczonych lub gwarantowanych bonusów. ¥rodki
zbpodatku trafiïy do pañstwowej agencji wspierajÈcej rozwój maïych i Ărednich przedsiÚbiorstw.
Byïy to rozwiÈzanie nadzwyczajne i tymczasowe, na dïuĝszÈ metÚ podatek
nie mógï byÊ utrzymany, gdyĝ rodziï ryzyko drenaĝu talentów bankowych,
które mogïy zostaÊ przyciÈgniÚte przez inne, pozaeuropejskie centra finansowe. Profilaktycznie podobne represyjno-prewencyjne Ărodki podjÚto takĝe
w odniesieniu do duĝych banków szwajcarskich (np. Credit Suisse). Niestety
podjÚte kroki nie okazaïy siÚ trwaïe, juĝ od 2010 r. bankowcy brytyjscy
wrócili do praktyki wypïat sowitych bonusów.
Na przykïad byïy prezes brytyjskiego banku Barclays PLC, J. Varley,
zainkasowaï w 2010 r. 4,4 mln funtów, czyli 169 razy wiÚcej niĝ przeciÚtny
vol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
95
Rafaï Pïókarz
brytyjski pracownik i 4899% wiÚcej niĝ jeden z jego poprzedników w 1980br.
Wówczas dysproporcja w stosunku do zarobków przeciÚtnego pracownika
byïa nieporównywalnie niĝsza – wynosiïa tylko 13-krotnoĂÊ. Tak gwaïtowny
wzrost zarobków bankowców ma destrukcyjny wpïyw na caïÈ gospodarkÚ
ib spoïeczeñstwo. NastÚpca Varleya, Bob Diamond, jest najlepiej opïacanym brytyjskim bankowcem – w marcu 2011 r. otrzymaï bonus za 2010 r.,
wb kwocie 6,5 mln GBP, a wliczajÈc wynagrodzenie zasadnicze i opcje na
akcje – ïÈcznie 10,1 mln GBP. NastÈpiïo to zaledwie miesiÈc po uzgodnieniu przez najwiÚksze banki z rzÈdem programu wsparcia kredytami maïych
ib Ărednich firm, w kwocie 190 mld GBP (tzw. Projekt Merlin). W ramach
porozumienia cztery najwiÚksze instytucje z City miaïy wykazaÊ, ĝe ich
fundusz premiowy bÚdzie niĝszy niĝ rok wczeĂniej, a takĝe ujawniÊ pensje
piÚciu najwyĝszych menedĝerów spoza zarzÈdu. Zmiany te nie bÚdÈ jednak
zbyt bolesne dla banków, poza znacjonalizowanym RBS i Lloydsem, gdyĝ
limity funduszy premiowych dziaïajÈce globalnie banki mogÈ obejĂÊ, wypïacajÈc bonusy wb centrach offshore. Pod naciskiem czynników politycznych
ib opinii spoïecznej prezes niedawnego znacjonalizowanego bankruta RBS,
Stephen Hester, zrezygnowaï w styczniu 2012 r. z rocznej premii wypïacanej
w akcjach, wartej blisko 1 mln GBP. Jego Ăladem poszïy inne duĝe brytyjskie
firmy, które otrzymaïy wsparcie pañstwa (Lloyds Banking Group, Network
Rail). Wedïug angielskiego Skarbu (Sparrow i Treanor 2012) pula bonusów
w londyñskim City przyznawanych w lutym 2012 r. za poprzedni rok spadïa
do 4,2 mld GBP, z poziomu 6,7 mld GBP rok wczeĂniej i 11,6 mld GBP
za 2007 r. Modne po przejĂciu pierwszej fali kryzysu powiedzenie „BAB”
(bonuses are back) niewiele straciïo na aktualnoĂci.
Brytyjscy politycy (gïównie lewicowi) postulujÈ zmiany. RzÈd zobowiÈzaï
banki do upubliczniania informacji o oĂmiu najlepiej opïacanych pracownikach, bez podawania nazwisk. Politycznie trudniejszy do realizacji byïby
kolejny pomysï rzÈd labourzystowskiego, który chciaïby daÊ akcjonariuszom
prawo weta wobec zarobków i odpraw najwyĝszych menedĝerów. Powszechnie krytykowana jest praktyka przyznawania wysokich bonusów czïonkom
zarzÈdów przez komitety ds. wynagrodzeñ (remuneration committee), których czïonkowie czÚsto zasiadajÈ jednoczeĂnie w komitetach kilku firm,
popierajÈc siÚ nawzajem. SytuacjÚ mogïoby poprawiÊ wprowadzenie do
komitetów czïonków zaïóg. WracajÈ teĝ pomysïy wprowadzenia lub podwyĝszenia (Francja) podatku od majÈtków znacznej wartoĂci. Rozwaĝany
jest pomysï wprowadzenia przepisów o uznaniu za finansowe wykroczenie
braku naleĝytej starannoĂci w zarzÈdzaniu korporacjÈ, która doprowadziïaby
do znacznych strat przedsiÚbiorstwo.
Na spotkaniu pañstw G20 w Pittsburghu w 2009 r. najwiÚksze pañstwa
ustaliïy, ĝe istnieje koniecznoĂÊ wypracowania rozwiÈzañ ograniczajÈcych
motywacjÚ do podejmowania nadmiernego ryzyka, które po czÚĂci przyczyniïo siÚ do wybuchu kryzysu finansowego. W 2010 r. jedynie Unia Europejska
wprowadziïa stosowne ograniczenia, odraczajÈce w czasie wypïaty bonusów
96
bankowych i wymuszajÈce w wiÚkszym zakresie stosowanie instrumentów
niepieniÚĝnych. Zostaïo to opisane w dalszej czÚĂci artykuïu.
Co prawda na poczÈtku 2011 r. amerykañski nadzór finansowy zaproponowaï zmiany zasad wynagrodzeñ bankowców idÈce w zbliĝonym kierunku,
ale zostaïy one skrytykowane przez KomisjÚ EuropejskÈ za zbytni liberalizm
i moĝliwoĂÊ stosowania przez bankierów tzw. arbitraĝu regulacyjnego, polegajÈcego na wykorzystywaniu róĝnic miÚdzy amerykañskim a europejskim
systemem traktowania bonusów.
W polskich bankach pensje prezesów w czasie kryzysu przestaïy wzrastaÊ,
ale odchodzÈcy najwaĝniejsi menedĝerowie nadal inkasowali wielomilionowe odprawy, np. wedïug „Gazety Gieïdy – Parkiet” (z 10 maja 2010 r.
ib 2b marca 2011 r.), prezes BRE Banku M. Grendowicz ïÈcznie z pensjÈ
zarobiï wb 2010b r. 6 mln zï, a odchodzÈcy prezes Pekao S.A. J.K.b Bielecki
– 8,8 mln zï (w tym rekordowe 7,3 mln zï odprawy). W 2011 r. wynagrodzenia menedĝerów najwyĝszego szczebla kierujÈcych gieïdowymi bankami
wzrosïy do 1,5 mln zï, z poziomu 1,4 mln zï rok wczeĂniej (mediana).
RekordzistkÈ byïa odchodzÈca prezes banku Pekao S.A., która w 2011 r.
otrzymaïa 7,5b mln zï, z czego 3/4 stanowiïa odprawa. DziesiÚciu najlepiej
wynagradzanych menedĝerów zarobiïo ïÈcznie blisko 51 mln zï. Wynagrodzenia menedĝerów sÈ zazwyczaj powiÈzane z poziomem zysku netto banków,
który w ostatnich latach rósï. W 2011 r. w tylko 8 spoĂród 14 gieïdowych
banków funkcjonowaï komitet ds. wynagrodzeñ, który od 2012 r. jest obowiÈzkowy. Dziaïa on w ramach rady nadzorczej i zajmuje siÚ wynagrodzeniem czïonków zarzÈdu (Sedlak & Sedlak 2012).
Wysokie bonusy polskich finansistów nie sÈ tylko domenÈ bankowców.
Wzrost aktywów i obrotów, w efekcie wysokich stóp zwrotu i nowych wpïat
od klientów w 2010 r., skïoniïy wïaĂcicieli polskich TFI i domów maklerskich
do wypïat znacznych bonusów swoim maklerom i doradcom inwestycyjnym
– zarzÈdzajÈcym aktywami. Bonus zarzÈdzajÈcych funduszami inwestycyjnymi
jest uzaleĝniony nie tylko od wielkoĂci i struktury aktywów, ale zwïaszcza od
wypracowanej pozycji na tle Ăredniej rynkowej wyników w danej kategorii
funduszy oraz w odniesieniu do przyjÚtego benchmarku. Pozytywnym zjawiskiem jest fakt, ĝe coraz czÚĂciej bonusy zarzÈdzajÈcych zaleĝÈ od osiÈgania
pozytywnych wyników w dïuĝszej niĝ roczna perspektywie. Juĝ obecnie czÚĂÊ
firm wypïaca bonusy odroczone o kilka lat.
Przed kryzysem najlepsi i najbardziej znani zarzÈdzajÈcy polskimi funduszami inwestycyjnymi otrzymywali bonusy stanowiÈce nawet 100% ich
rocznego wynagrodzenia (okoïo 400 tys. zï brutto). Inni zarzÈdzajÈcy otrzymywali bonusy w wysokoĂci 20–30% rocznego wynagrodzenia (czyli okoïo
50 tys. zï). W dwóch latach kryzysowej posuchy (2008–2009) bonusy byïy
znacznie rzadsze i skromniejsze, a niejednokrotnie poprzedzone obniĝkÈ
pensji zasadniczej, czy wrÚcz restrukturyzacjÈ zatrudnienia. Lata 2010–2011
przyniosïy poprawÚ sytuacji, która jednak nie trwaïa dïugo (Chudzyñska-StÚpieñ 2011).
vol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
97
Rafaï Pïókarz
3. Nowe unijne regulacje
w zakresie bonusów finansistów
W listopadzie 2010 r. Parlament Europejski i Rada Ministrów UE przyjÚïy nowÈ DyrektywÚ o Wymogach Kapitaïowych (Capital Requirements
Directive III), zwanÈ w skrócie CRD III. OkreĂliïa ona m.in. zasady polityki
pïacowej, które powinny wdroĝyÊ unijne instytucje finansowe. Ma pozwoliÊ
w przyszïoĂci przeciwdziaïaÊ patologiom, jakie miaïy miejsce w poprzednich
latach.
Zapisy dyrektywy miaïy byÊ wdroĝone w pilnym trybie w krajach czïonkowskich i zaczÈÊ obowiÈzywaÊ od poczÈtku 2011 r. Jednakĝe kilka krajów,
w tym Polska, nie zdÈĝyïo na czas wdroĝyÊ przepisów do narodowego ustawodawstwa. Polski parlament uczyniï to z kilkumiesiÚcznym opóěnieniem
i niejako tylnymi drzwiami, przy okazji prac sejmowych nad wdroĝeniem
przepisów dotyczÈcych wzmocnienia kontroli nad sytuacjÈ finansowÈ banków
(dyrektywa CRD II). Ostatecznie stosowne nowelizacje prawa bankowego
ibinnych ustaw przyjÚto 28 kwietnia 2011 r. (weszïy w ĝycie 12 lipca 2011br.)
i na podstawie tych przepisów przygotowano przepisy wykonawcze: opisanÈ
dalej uchwaïÚ KNF w odniesieniu do banków oraz zbliĝone w treĂci rozporzÈdzenie Ministra Finansów dla domów maklerskich.
Stosowne rozporzÈdzenie w odniesieniu do domów maklerskich nie
zostaïo jednak na czas podpisane przez Ministra Finansów, mimo ĝe projekt byï gotowy od poïowy wrzeĂnia 2011 r. Zwïoka spowodowana brakiem
peïnej transpozycji dyrektywy skïoniïa KomisjÚ EuropejskÈ do wszczÚcia
w marcu 2011 r. procedury przeciwko pañstwom czïonkowskim, które nie
wdroĝyïy na czas zapisów dyrektywy. 24 listopada 2011 r. Komisja pozwaïa
PolskÚ ib Wïochy, jedyne kraje uchybiajÈce obowiÈzkom, do Europejskiego
Trybunaïu SprawiedliwoĂci. Do naïoĝenia na PolskÚ przez ETS kary finansowej (37,4 tys. EUR dziennie) jednak nie doszïo. RozporzÈdzenie Ministra
Finansów z dnia 2 grudnia 2011 r. w sprawie zasad ustalania przez dom
maklerski polityki zmiennych skïadników wynagrodzeñ osób zajmujÈcych
kierownicze stanowiska weszïo w ĝycie 15 grudnia 2011 r.
Pierwszym z omawianych aktów wykonawczych byïa uchwaïa KNF
zb dnia 4 paědziernika 2011 r. (obowiÈzuje od 31 grudnia 2011 r.), która
dotyczy m.in. zasad ustalania polityki zmiennych skïadników wynagrodzeñ
osób zajmujÈcych stanowiska kierownicze w banku. Niestety uchwaïa KNF
zawarïa niemal dosïownie najwaĝniejsze zapisy dyrektywy, nie róĝnicujÈc
wymogów pomiÚdzy wiÚksze i mniejsze instytucje finansowe czy pomiÚdzy
mniej i wiÚcej zarabiajÈcych menedĝerów (pewne zróĝnicowanie ma miejsce przy „znaczÈcych” i innych domach maklerskich). Dyrektywa zostawiïa
pewnÈ swobodÚ wyboru rozwiÈzañ, z której skorzystaïy nawet najwiÚksze
kraje, ale niestety nie Polska. Tym samym wszyscy kluczowi menedĝerowie
ibwszystkie banki oraz domy maklerskie bÚdÈ podlegaïy identycznym, równie
restrykcyjnym wymogom. Trzeba jednak przyznaÊ, ĝe wprowadzone zmiany
98
sÈ dla polskich instytucji stosunkowo maïo dolegliwe, zwaĝywszy na fakt, ĝe
zjawiska kryzysowe i patologie, którym miaïa zapobiec dyrektywa, w Polsce
byïy dotÈd obecne jeszcze na niewielkÈ skalÚ.
Zgodnie z zapisami uchwaïy KNF i bÚdÈcych podstawÈ jej wydania ustaw:
– W przypadku wynagrodzeñ zaleĝnych od wyniku podstawÈ do okreĂlenia
ïÈcznej wysokoĂci wynagrodzenia jest ocena efektów pracy menedĝera,
danej jednostki organizacyjnej i wyników caïego banku w obszarze odpowiedzialnoĂci tegoĝ menedĝera, z uwzglÚdnieniem wyników caïego banku.
Przy ocenie indywidualnych efektów pracy brane sÈ pod uwagÚ kryteria
finansowe i niefinansowe.
– Ocena wyników pracownika odbywa siÚ za okres co najmniej trzech
lat, podobnie jak odprawa przy odejĂciu powinna uwzglÚdniaÊ nakïad
pracy, jej wydajnoĂÊ i jakoĂÊ za poprzednie 3 lata. Wypïaty zwiÈzane
zbodejĂciem pracownika powinny odzwierciedlaÊ uzyskane wyniki, a nie
stanowiÊ „zïotego spadochronu”.
– Co najmniej 50% zmiennej czÚĂci wynagrodzenia powinny stanowiÊ inne
niĝ gotówka instrumenty, np. akcje, opcje na akcje, obligacje zamienne
na akcje lub inne instrumenty niepieniÚĝne (w przypadku instytucji niepublicznych), uzaleĝnione od wiarygodnoĂci kredytowej banku. Instytucja
finansowa powinna za ich pomocÈ powiÈzaÊ za zaïoĝenia krótkoterminowe interesy pracownika z dïugoterminowymi celami firmy.
– Wypïata co najmniej 40% zmiennej czÚĂci wynagrodzenia powinna byÊ
odroczona w czasie o 3–5 lat. Tam, gdzie czÚĂÊ zmienna jest bardzo
duĝa, odsetek powinien byÊ zwiÚkszony do 60%. Oznacza to, ĝe czÚĂÊ
bonusu w formie pieniÚĝnej pïatna od razu zostaïa ograniczona do 30%
i – przy wiÚkszych kwotach – 20% caïkowitej wartoĂci czÚĂci zmiennej.
– CzÚĂÊ zmienna (w tym odroczona) powinna byÊ wypïacana tylko wtedy,
gdy sytuacja finansowa instytucji na to pozwala, tzn. nie pogorszÈ siÚ
przez to wskaěniki wymogów kapitaïowych poniĝej wymaganych poziomów. W takich sytuacjach system wypïat czÚĂci zmiennej powinien
zawieraÊ klauzule umoĝliwiajÈce obniĝenie przyszïej czÚĂci zmiennej
(mechanizm tzw. malus), a nawet moĝliwoĂÊ odebrania juĝ przyznanej
premii (tzw. claw back).
– Tzw. gwarantowane bonusy powinny mieÊ charakter nadzwyczajny i byÊ
ograniczone do sytuacji zatrudniania nowego pracownika oraz powinny
obowiÈzywaÊ tylko w pierwszym roku zatrudnienia (bonusy powitalne).
– Wszelkie Ăwiadczenia emerytalne i przedemerytalne (np. tzw. IIIb filar)
powinny byÊ wypïacane w akcjach lub podobnych instrumentach
ib powinny byÊ zatrzymane w banku przez co najmniej 5 lat.
– Instytucje, które korzystaïy z nadzwyczajnej pomocy pañstwa, powinny
znacznie ograniczyÊ czÚĂÊ zmiennÈ i wypïacaÊ jÈ tylko w wyjÈtkowych,
uzasadnionych przypadkach.
– Pracownicy nie powinni stosowaÊ instrumentów hedgingowych lub
ubezpieczeniowych pozwalajÈcych na obchodzenie zapisów dyrektywy,
vol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
99
Rafaï Pïókarz
np.bwypïaty nie powinny byÊ dokonywane przez spóïki celowe w centrach
offshore.
– Duĝe instytucje powinny utworzyÊ specjalne komitety ds. wynagrodzeñ.
– Banki powinny corocznie informowaÊ KomisjÚ Nadzoru Finansowego
ob osobach, które w poprzednim roku zarobiïy równowartoĂÊ ponad
1b mlnb EUR.
ObjÚte nowymi ograniczeniami sÈ tylko te osoby, które majÈ wpïyw na
profil ryzyka banku, a sÈ takĝe: czïonkami zarzÈdu lub osobami bezpoĂrednio im podlegïymi; dyrektorami oddziaïów lub ich zastÚpcami; osobami
odpowiedzialnymi za kontrolÚ w banku (np. audytor, menedĝerowie ryzyka);
gïównym ksiÚgowym; osobami majÈcymi wpïyw na umowy oddziaïywujÈce
wbistotnym stopniu na aktywa lub pasywa; innymi osobami, które otrzymujÈ
wynagrodzenie na poziomie podobnym jak wyĝej wymienione osoby.
Nowe zasady powinny mieÊ pozytywny wpïyw na stabilnoĂÊ polskich
banków. Mniejsza bÚdzie presja na realizacjÚ krótkoterminowych planów
sprzedaĝowych, a ich skïadowe powinny bardziej niĝ dotÈd zniechÚcaÊ do
podejmowania nadmiernego ryzyka przez menedĝerów. Polityka pïacowa
i motywacyjna powinna odtÈd stymulowaÊ dïugoterminowe zarzÈdzanie
bankiem i zmniejszaÊ wskaěniki rotacji kluczowych pracowników, a takĝe
premiowaÊ pracowników efektywnych w kilkuletniej perspektywie. Dla pracowników oznaczaÊ to jednak bÚdzie ograniczenie mobilnoĂci, zwïaszcza ĝe
bonusy powitalne powinny byÊ odtÈd stosowane wyjÈtkowo. Zmiana pracodawcy bÚdzie musiaïa byÊ bardziej przemyĂlana. Regulacje pomogÈ teĝ
ukróciÊ zjawisko „zïotych spadochronów”, czÚsto drenujÈcych kasÚ przedsiÚbiorstwa. PozwolÈ równieĝ zobiektywizowaÊ proces oceny pracownika
ib ograniczyÊ uznaniowoĂÊ bonusów.
Problematyczne moĝe jednak byÊ wdroĝenie systemu niepieniÚĝnej
czÚĂci zmiennej, zwïaszcza w instytucjach niepublicznych, np. w bankach
spóïdzielczych czy domach maklerskich, których akcje rzadko sÈ notowane
na rynkach publicznych. NiepieniÚĝne bonusy takich instytucji mogÈ byÊ
mniej atrakcyjne poprzez ograniczonÈ pïynnoĂÊ niepublicznych instrumentów. BÚdzie to szczególnie istotne w przypadku domów maklerskich, których
pracownicy w czasie hossy sÈ w znacznej mierze wynagradzani sowitymi,
pieniÚĝnymi bonusami. Maklerzy mogÈ siÚ czuÊ szczególnie pokrzywdzeni,
gdyĝ pracownicy TFI czy firm ubezpieczeniowych nie zostali objÚci regulacjami. TrudnoĂci z wdroĝeniem zapisów o niepieniÚĝnych bonusach majÈ
nawet banki brytyjskie, na duĝo bardziej rozwiniÚtym rynku kapitaïowym
londyñskiego City.
Podobnie kïopotliwe moĝe byÊ wliczanie do limitów bonusowych akcji
otrzymanych przez spóïki córki lub lokalne oddziaïy od swoich zagranicznych spóïek matek. KontrolujÈce polskie banki ich zagraniczne spóïki matki
niekoniecznie bÚdÈ zainteresowane rozwadnianiem kapitaïu swoich spóïek
córek, aby wynagrodziÊ akcjami ich menedĝerów. RozwiÈzaniem do tej pory
w Polsce rzadko praktykowanym (jedynie przez fundusze kapitaïowe typu
100
private equity i spóïki rodzinne) mogÈ byÊ popularne na bardziej rozwiniÚtych
rynkach tzw. akcje fantomowe (phantom shares) – rodzaj quasi-akcji pracowniczych, które posiadajÈ pewne cechy akcji (udziaï w zyskach i przyroĂcie
ceny zwykïej akcji), ale bez zasadniczych cech wïaĂcicielskich (zbywalnoĂÊ,
prawo gïosu, czasem teĝ prawo do dywidendy).
ReasumujÈc, instytucje finansowe, które nie zechcÈ pogarszaÊ dotychczasowych warunków pïacowych swoich menedĝerów, bÚdÈ zmuszone znaczÈco podnieĂÊ koszty staïe. Po pierwsze, obciÈĝone zostanÈ jednorazowymi,
wysokimi kosztami administracyjnymi zwiÈzanymi z wdroĝeniem nowych
regulacji, np. uruchomieniem planów opcyjnych, funkcjonowaniem komitetów pïacowych, emisjÈ instrumentów akcyjnych i quasi-akcyjnych. Co waĝniejsze jednak, zmuszone bÚdÈ albo podnieĂÊ wynagrodzenia zasadnicze, by
wbefekcie zmniejszyÊ kïopotliwe odtÈd bonusy, albo znacznie zwiÚkszyÊ pulÚ
bonusów, aby ich czÚĂÊ pieniÚĝna nie ulegïa znaczÈcej obniĝce w stosunku
do obecnych poziomów. Koszty mogÈ zostaÊ finalnie przerzucone na klientów (Haïas-Krawczyk 2011). Chyba ĝe instytucje finansowe profilaktycznie
ograniczÈ bonusy, wykorzystujÈc perspektywÚ pogorszenia sytuacji na rynku
pracy w trakcie europejskiego kryzysu gospodarczego lat 2011–2012.
4. Znaczenie bonusów w systemie zarzÈdzania
przez cele (MbO) na przykïadzie Banku BPH
Polskie banki dotÈd raczej rzadko rozkïadaïy wypïatÚ bonusów na lata.
Zbreguïy menedĝerowie otrzymujÈ bonusy roczne, kilka miesiÚcy po zakoñczeniu roku, którego dotyczy nagroda. DosyÊ powszechnÈ praktykÈ natomiast
sÈ plany motywacyjne (opcje menedĝerskie) dla wyĝszego kierownictwa,
zwïaszcza w duĝych bankach, których akcje znajdujÈ siÚ w obrocie gieïdowym. Oprócz zwykïych opcji (lub raczej warrantów subskrypcyjnych) na
akcje menedĝerowie polskich spóïek otrzymujÈ równieĝ obligacje zamienne
na akcje. Przydziaï akcji czÚsto jest obwarowany dodatkowymi warunkami,
np. wzrostem gieïdowego kursu akcji bÈdě wzrostem przychodów (EBITDA)
lub zysku spóïki na akcjÚ (EPS). Z punktu widzenia pracodawcy waĝniejszy
od aspektu pïacowego jest element lojalnoĂciowy. Emitenci zabezpieczajÈ
siÚ na wypadek przedterminowego odejĂcia pracownika, zawierajÈc w umowach klauzule, ĝe w takiej sytuacji instrumenty naleĝy zwróciÊ emitentowi.
W odróĝnieniu od planów opcji menedĝerskich system MbO ma stanowiÊ
przede wszystkich instrument zarzÈdzania i motywowania krótko- i Ărednioterminowego. Nowe regulacje zmuszÈ spóïki do peïniejszego niĝ dotÈd
poïÈczenia systemu zarzÈdzania krótkoterminowego (MbO) z systemem
zarzÈdzania dïugoterminowego (opcje menedĝerskie). Dotknie to zwïaszcza
najwyĝszego kierownictwa, które relatywnie w wiÚkszym zakresie korzystaïo
dotÈd z planów opcyjnych.
W dalszej czÚĂci niniejszego opracowania zostaï przedstawiony system
zarzÈdzania przez cele (Management by Objectives, MbO), wedïug modelu,
vol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
101
Rafaï Pïókarz
jaki funkcjonowaï w poprzedniej dekadzie w Banku BPH. Jest to system
obecnie dosyÊ typowy i stosowany w podobnej postaci w wielu innych polskich bankach, ale jeszcze dekadÚ wstecz byï rzadkoĂciÈ wĂród polskich
instytucji finansowych, wyróĝniajÈc siÚ owym czasie oryginalnoĂciÈ i innowacyjnoĂciÈ. Wzorowany byï na najlepszych wzorcach biznesowych i przeszczepiony na grunt wówczas trzeciego najwiÚkszego polskiego banku przez
grupÚ byïych konsultantów biznesowych (z Boston Consulting Group), która
przeprowadziïa bolesny, ale udany proces restrukturyzacji banku. Konsultanci ci nastÚpnie przeszli do banku na kluczowe pozycje menedĝerskie.
Studium przypadku przeprowadzono przy pomocy obserwacji uczestniczÈcej i analizy danych wtórnych, dotyczÈcych dziaïalnoĂci operacyjnej
jednej z jednostek organizacyjnych banku, kierowanej w minionym okresie
przez autora.
Nowy system zarzÈdczy w postaci systemu MbO zostaï wdroĝony w Banku
BPH w I poïowie 2002 r. Miaï on sïuĝyÊ wprowadzeniu jednolitych zasad
wynagradzania dla kadry menedĝerskiej. ObjÈï on ZarzÈd Banku oraz tzw.
II i III szczebel zarzÈdzania, czyli dyrektorów zarzÈdzajÈcych i dyrektorów
wykonawczych.
Autor niniejszego opracowania byï dyrektorem wykonawczym w Banku
BPH, kierujÈc w latach 2003–2007 okoïo 40-osobowym biurem w centrali
banku, zajmujÈcym siÚ obsïugÈ najzamoĝniejszych osób fizycznych. Odpowiadaï za realizacjÚ planów MbO w obszarze tzw. platinum banking.
4.1. Zaïoĝenia systemu MbO
Proces zarzÈdzania przez cele stanowi narzÚdzie do zarzÈdzania wynikiem
i efektywnoĂciÈ w pionie detalicznym. System MbO obejmuje menedĝerów
na róĝnych poziomach decyzyjnych, poczynajÈc od najwyĝszego szczebla,
tzn. podlegajÈcych bezpoĂrednio wiceprezesowi zarzÈdu banku (zarzÈdzajÈcemu pionem bankowoĂci detalicznej) dyrektorów obszarów, a schodzÈc niĝej
ibpodlegïych dyrektorom obszarów: dyrektorów makroregionów, dyrektorów
oddziaïów i równorzÚdnych im dyrektorów departamentów i biur centrali,
aĝ po szczebel kierowników centrów analiz kredytowych oraz kierowników
i koordynatorów centrów windykacji. Systemem mogli byÊ równieĝ objÚci
pojedynczy pracownicy spoza wyĝej wymienionego krÚgu (np. eksperci) na
podstawie decyzji przeïoĝonych.
Warunkiem objÚcia pracownika systemem MbO byïo wyznaczenie dla
niego celów/zadañ na kolejny kwartaï. Byïo to równoznaczne z wyïÈczeniem pracownika ze standardowego systemu premiowego, który obejmowaï
wszystkich pracowników, zwïaszcza z dziaïów i sïuĝb pozasprzedaĝowych.
Standardowy system premiowy, wynegocjowany z kilkoma dziaïajÈcymi
wbbanku zwiÈzkami zawodowymi, umoĝliwiaï otrzymanie naliczanych kwartalnie premii pieniÚĝnych, których wysokoĂÊ w praktyce byïa znacznie niĝsza
niĝ nagród w systemie MbO. Róĝnica miÚdzy premiÈ a nagrodÈ tkwiïa
gïównie w innym trybie ustalania premii i nagród oraz w samych kwotach
102
przeznaczanych na obie pule. Premie byïy zagwarantowane regulaminem
wewnÚtrznym banku, nagrody (bonusy) zaĂ miaïy w duĝej mierze charakter
uznaniowy, mimo ĝe wynikaïy z teoretycznie zobiektywizowanego procesu
MbO. Systemem premiowym objÚci byli niemal wszyscy pracownicy (poza
tymi z MbO), czyli ponad 9 tysiÚcy osób. System MbO byï bardziej elitarnym
rozwiÈzaniem – korzystaïo z niego zaledwie kilkuset menedĝerów, najbardziej wartoĂciowych dla banku z punktu widzenia zarzÈdzania procesami
sprzedaĝy i administrowania produktami.
W pionie detalicznym byïo kilkunastu menedĝerów produktów, którzy
administrowali produktami i usïugami oferowanymi w rozlegïej tradycyjnej
sieci placówek banku i w tzw. alternatywnych kanaïach dystrybucji (agenci,
tzw. partnerzy, Internet, call center). Po fuzji banków PBK i BPH w 2002br.
nowy Bank BPH odziedziczyï spadek w postaci caïej masy chaotycznie
administrowanych produktów, w duĝej mierze zbÚdnych. Kierownictwo
pionu postanowiïo je uporzÈdkowaÊ, grupujÈc produkty w kilku kategoriach, wb zaleĝnoĂci od ich wagi dla biznesu. CzÚĂÊ z tych nie rokujÈcych
sukcesu miaïa zostaÊ wycofana z oferty, inne miaïy byÊ pozostawione sobie,
abkilka najistotniejszych, o charakterze strategicznym miaïo byÊ od tej pory
aktywnie wspieranych w masowej dystrybucji, równieĝ z wykorzystaniem
Ărodków masowego przekazu (np. reklamy w mediach). Kaĝdy z kilkudziesiÚciu produktów zostaï oflagowany – utworzono kilka rang produktów.
PoczynajÈc od najistotniejszych, a koñczÈc na zbÚdnych podzielono produkty
na: kluczowe (np. ROR), rozwojowe (np. karty kredytowe, papiery dïuĝne),
„cross-sellowe” (np. rachunki oszczÚdnoĂciowe), specjalistyczne (np. kredyty
hipoteczne), bierne (np. rachunki pomocnicze) i martwe (niektóre stare
formy depozytów i poĝyczek).
4.2. Budĝetowanie. Ustalanie celów i ocena ich realizacji
Budĝet roczny i oficjalne prognozy pionu bankowoĂci detalicznej opracowywaï departament controllingu detalicznego, we wspóïpracy z pozostaïymi
komórkami organizacyjnymi pionu, z wykorzystaniem narzÚdzi planistycznych: zaïoĝeñ strategicznych banku na kolejne 3 lata, aktualnych prognoz
makroekonomicznych gïównego ekonomisty banku, deklaracji i prognoz
menedĝerów produktów i jednostek sieci sprzedaĝy oraz uzgodnieñ z dyrektorami departamentów biznesowych (nadzorujÈcych menedĝerów produktów) i dyrektorami ds. sprzedaĝy.
W procesie budĝetowania przepïyw informacji odbywa siÚ pomiÚdzy sieciÈ sprzedaĝy (ponad 100 placówek gïównej rangi) a menedĝerami produktów. Równolegle odbywa siÚ przepïyw informacji (deklaracje sprzedaĝowe)
z sieci sprzedaĝy do departamentu controllingu detalicznego (bottom-up)
ibprzepïyw zaïoĝeñ finansowych i iloĂciowych od menedĝerów produktów do
tegoĝ controllingu (top-down). Controlling detaliczny przekazuje zagregowane dane do controllingu centralnego, a tenĝe – na poziom wïadz banku
(zarzÈd, rada nadzorcza), gdzie podejmowane sÈ decyzje o wyznaczaniu
vol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
103
Rafaï Pïókarz
celów dla pionów i póěniejszym podziale puli Ărodków przeznaczonych m.in.
na bonusy.
System MbO okreĂla poziom kwartalnych zadañ dla poszczególnych jednostek i osób nim objÚtych. Proces wyznaczania celów koordynuje dyrektor
controllingu, dziÚki czemu cele sÈ spójne z systemem rocznego budĝetowania.
Roczny budĝet jest bowiem dezagregowany na cztery kwartalne cele MbO.
Pierwszym etapem budĝetowania sÈ deklaracje i opinie sprzedaĝowe
dyrektorów oddziaïów w zakresie przyrostu netto wybranych wielkoĂci
sprzedaĝowych i operacyjnych. Deklaracje dotyczÈ: liczby aktywnych klientów ibrachunków (w rozbiciu na segmenty), iloĂci kredytów (w podziale na
gïówne rodzaje), przyrostu wartoĂci depozytów i produktów inwestycyjnych.
Drugim etapem budĝetowania jest planowanie produktów, czyli budĝetowanie wykonane przez menedĝerów produktów. Planowanie odbywa siÚ
w podziale na 5 segmentów planistycznych, tzn. klientów: masowych, Ăredniozamoĝnych, zamoĝnych, bardzo zamoĝnych (tzw. platinum) i biznesowych
(maïe i Ărednie firmy). Planowanie odbywa siÚ w ukïadzie miesiÚcznym.
Kolejnym etapem budĝetowania jest opracowanie budĝetu caïego pionu
detalicznego przez departament controllingu. Budĝet zadeklarowany przez
menedĝerów produktów podlega modyfikacji, po uwzglÚdnieniu: realizacji
ïÈcznego celu caïego pionu oraz zewnÚtrznych i wewnÚtrznych benchmarków
w zakresie sprzedaĝy, marĝ i ryzyka. Brane sÈ równieĝ pod uwagÚ uwagi ze
strony obszaru finansowego banku i inwestora strategicznego. W przypadku,
gdy zmiany zaproponowane przez controlling nie znajdujÈ akceptacji ze
strony departamentu biznesowego, przesÈdzajÈca jest decyzja szefa pionu,
czyli wiceprezesa zarzÈdu.
Ostatnim, czwartym etapem budĝetowania jest ustalenie celów sprzedaĝowych i wyników finansowych w czterech makroregionach i setce oddziaïów
(top-down). Na poczÈtku kwartaïu kaĝdy z menedĝerów objÚtych systemem
MbO otrzymuje od dyrektora controllingu, za poĂrednictwem swojego bezpoĂredniego przeïoĝonego, drogÈ elektronicznÈ lub tradycyjnÈ (papierowÈ)
swojego „embijosa”, czyli plan MbO na rozpoczynajÈcy siÚ kwartaï. Powinien
zapoznaÊ siÚ z formularzem i do koñca miesiÈca pierwszego kwartaïu odesïaÊ
podpisany z powrotem. Tym samym formalnie podejmuje siÚ realizacji planu.
W ramach systemu MbO ocenie podlegajÈ trzy rodzaje celów. SÈ to
cele: finansowe, sprzedaĝowe/efektywnoĂciowe i jakoĂciowe. Controlling
przekazuje propozycje celów finansowych dla caïego pionu, z propozycjÈ
ich podziaïu na makroregiony i oddziaïy. Ostatecznego podziaïu zadañ na
makroregiony dokonuje dyrektor obszaru dystrybucji, a na poszczególne
oddziaïy – podlegli mu dyrektorzy makroregionów. W podobny sposób dzielone sÈ zadania sprzedaĝowe i jakoĂciowe, z tÈ róĝnicÈ, ĝe ich propozycje
trafiajÈ najpierw z departamentów biznesowych (i menedĝerów produktów)
do controllingu.
W ramach poszczególnych celów na poziomie konkretnych MbO wyznaczane sÈ zadania (mierniki) i wagi sïuĝÈce wyliczeniu stopnia realizacji celów.
104
Zadania w ramach poszczególnych celów okreĂlane sÈ w postaci przedziaïów
wartoĂci, od 0 do 100% realizacji zadania. Mechanizm rozliczania realizacji
celu MbO dla danego zadania uwzglÚdnia zwiÈzany z nimi skutek ekonomiczny, czyli koniecznoĂÊ:
– maksymalizacji zdarzeñ pozytywnych, np. wysokoĂÊ przychodów, wielkoĂÊ
sprzedaĝy, efektywnoĂÊ analityków;
– minimalizacji zdarzeñ negatywnych, np. ryzyko kredytowe, wskaěnik C/I,
czas podejmowania decyzji kredytowych.
Maksymalny poziom realizacji poszczególnych zadañ w MbO (tzw. cap)
wynosi 120%, choÊ moĝe byÊ arbitralnie zmieniony decyzjÈ zarzÈdzajÈcego
pionem. Puïap ten oznacza, ĝe nawet jeĂli w danym kwartale jeden z celów
zostaï nadzwyczajnie osiÈgniÚty, np. na poziomie 150%, i tak brane pod
uwagÚ jest tylko 120%.
Standardowo tzw. cel premiowy ustalony jest na poziomie 20% rocznego
wynagrodzenia ocenianego, choÊ decyzjÈ zarzÈdzajÈcego pionem moĝe byÊ
zmieniony.
Kwartalna ocena realizacji MbO jest sumÈ iloczynów realizacji poszczególnych zadañ i przypisanych im wag, które podlegajÈ akceptacji zarzÈdzajÈcego pionem. OcenÚ kwartalnÈ MbO oddziaïu moĝe skorygowaÊ dyrektor obszaru dystrybucji o ±20%, na podstawie pomiaru jakoĂci obsïugi
wb oddziale, przeprowadzonego np. za pomocÈ techniki „tajemniczego
klienta” (mystery shopping) lub zliczenia przypadków uzasadnionych reklamacji klientów. PodobnÈ decyzjÚ, ale w odniesieniu do centrów analiz kredytowych i centrów windykacji moĝe podjÈÊ dyrektor controllingu.
PodstawÈ do okreĂlenia wysokoĂci wypïaty rocznego wynagrodzenia
zbtytuïu realizacji wyznaczonych celów MbO sÈ oceny z czterech kwartaïów
oraz ocena indywidualna przeïoĝonego. Ocenie z kwartaïu nadano wagÚ
równÈ 15% (czyli w skali roku maksymalnie 60%), zaĂ ocenie indywidualnej 40% (przy centrach kredytowych i windykacyjnych odpowiednio: 20%
kwartalnie + 20% ocena indywidualna). Tak wysokie wagi dla oceny indywidualnej w praktyce mogïy sïuĝyÊ uznaniowemu manipulowaniu wysokoĂciÈ nagrody. W konsekwencji mogïy wpïywaÊ demotywujÈco na niektórych
menedĝerów, a na innych wymuszaÊ posïuszeñstwo i dodatkowo motywowaÊ,
gdy otrzymywali bonus, mimo niezrealizowania podstawowych planów sprzedaĝowo-finansowych. Oceny indywidualnej dokonuje wiceprezes zarzÈdzajÈcy obszarem – w odniesieniu do dyrektora obszarów (dystrybucji, controllingu), dyrektorów makroregionów i dyrektorów departamentów w centrali,
a dyrektor obszaru dystrybucji – w odniesieniu do dyrektorów oddziaïów.
Rozliczenia kwartalnej i rocznej realizacji celów MbO dokonuje departament controllingu, wykorzystujÈc do tego celu wewnÚtrzne systemy controllingowe. Controlling przekazuje ocenianym pracownikom do akceptacji formalne
rozliczenie realizacji celów w dwóch egzemplarzach. Formularze MbO powinny
zostaÊ podpisane przez ocenianych i ich przeïoĝonych, a nastÚpnie jeden
egzemplarz trafia z powrotem do controllingu, a drugi zostaje u ocenianego.
vol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
105
Rafaï Pïókarz
4.3. Realizacja zadañ na przykïadzie jednego
zb departamentów sprzedaĝowych centrali banku
W tabeli 1 zostaï zaprezentowany przykïadowy formularz MbO dla dyrektora biura bankowoĂci prywatnej (BBP) Banku BPH, czyli tzw. private banking, bÚdÈcego czÚĂciÈ centrali Banku BPH, ale jednoczeĂnie wykonujÈcego
typowe funkcje sprzedaĝowe za poĂrednictwem sieci oddziaïów. BBP wchodziïo w skïad obszaru dystrybucji, podobnie jak makroregiony ibpodlegïe im
oddziaïy. Dane liczbowe zawarte w formularzu majÈ charakter poglÈdowy
i niekoniecznie odzwierciedlajÈ rzeczywiste wartoĂci.
W przedstawionym w tabeli 1 przykïadowym planie MbO zawartych jest
kilka najistotniejszych zadañ finansowych, sprzedaĝowych i jakoĂciowych,
które od dyrektora obszaru dystrybucji otrzymywaï dyrektor BBP. Cel (100%)
kaĝdego zadania finansowo-sprzedaĝowego mieĂci siÚ poĂrodku wideïek
okreĂlonych skrajnymi wartoĂciami „100% bonus” i „0% bonus”. Jeĝeli
realizacja znalazïa siÚ dokïadnie w celu, to realizacja planu w danej pozycji wynosiïa 100%. Po przyïoĝeniu odpowiednich wag uzyskujemy stopieñ
realizacji caïego planu (w dolnej czÚĂci tabeli), a poniĝej ten sam stopieñ
realizacji planu, ale z pominiÚciem celu jakoĂciowego, który w tym przypadku nie zostaï zrealizowany. Przy stuprocentowej realizacji planu oceniany
nabywa prawo do celu premiowego w wysokoĂci 20% swojego rocznego
wynagrodzenia.
Zadania otrzymane do realizacji przez BBP odbiegaïy nieco od typowych
zadañ przewidzianych w MbO dyrektorów oddziaïów. Te ostatnie zmuszone
sÈ realizowaÊ uniwersalnÈ politykÚ sprzedaĝowÈ, tzn. otrzymujÈ do realizacji
duĝo wiÚcej zadañ iloĂciowych i jakoĂciowych dla wszystkich segmentów
klienteli. PrzeciÚtnie dyrektor oddziaïu otrzymuje okoïo 10 zadañ w swoim
kwartalnym MbO, do których zalicza siÚ sprzedaĝ kilku kluczowych produktów (lokaty, ROR-y, produkty inwestycyjne, karty kredytowe, kredyty
hipoteczne, poĝyczki gotówkowe), pozyskiwanie nowych klientów, a takĝe
uzyskanie okreĂlonych przychodów, utrzymanie wskaěników: C/I (koszt/przychód) i odsetka niespïacanych kredytów na moĝliwie niskich poziomach.
4.4. Konsekwencje odchyleñ od planu, czyli nagrody i kary
Menedĝerowie, którzy wykonywali swoje plany MbO, mogli liczyÊ na
nagrody pieniÚĝne. Po zakoñczeniu roku nastÚpowaïo obliczanie wyników
ibwczesnÈ wiosnÈ bonusy byïy wypïacane. Stanowiïy one przeciÚtnie 2–3-krotnoĂÊ miesiÚcznego wynagrodzenia brutto.
WczeĂniej, kilka tygodni po zakoñczeniu roku, miaï miejsce coroczny
wyjazd integracyjny kierownictwa pionu wraz ze wszystkimi dyrektorami
oddziaïów i centrali, z których wiÚkszoĂÊ objÚta byïa systemem MbO. Na
uroczystej kolacji dziesiÚciu dyrektorom oddziaïów, którzy wykazali siÚ najwyĝszÈ realizacjÈ planów, wrÚczane byïy doroczne tytuïy „Bankiera Roku”
wb poïÈczeniu z nagrodami pieniÚĝnymi, pamiÈtkowymi statuetkami lub
dyplomami i ekskluzywnymi upominkami (np. piórami wiecznymi).
106
vol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
Projekt – zadanie
specjalne
3
4
20%
86
I kw.
2007
50%
waga
I kw.
2007
I kw.
2007
20%
15%
15%
101,5%
81,2%
106,5%
100,0%
100,5%
stopieñ
realizacji
zadania
Depozyty,
kredyty,
inwestycje
Minus koszty
poĂredników
uwagi
maj 2007
Tab. 1. Przykïadowy formularz planu MbO w Banku BPH z poziomem realizacji planu (dane liczbowe nierzeczywiste). ½ródïo: opracowanie wïasne
na podstawie materiaïów wewnÚtrznych Banku BPH.
Dyrektor Biura BankowoĂci Prywatnej
245
300
91
realizacja
Stopieñ realizacji zadañ
finansowo-sprzedaĝowych
Stopieñ realizacji
I kw.
2007
ZADANIA JAKO¥CIOWE
220
270
ZADANIA SPRZEDA¿OWE
Dyrektor ZarzÈdzajÈcy Obszarem Dystrybucji
Cel premiowy
240
Zmiana
netto
wolumenu
(mln PLN)
Wolumen
2
okres
ZADANIA FINANSOWE
0%
bonus
Zakoñczenie projektu X
330
Zmiana
netto (szt.)
Liczba
nowob pozyskanych
klientów
95
100%
bonus
mln PLN
miernik
Przychody
zadanie
1
No.
MbO – I kwartaï 2007
107
Rafaï Pïókarz
Cele okreĂlane byïy bardzo ambitnie, choÊ realistycznie. Jednakĝe zrealizowanie wszystkich kwartalnych MbO przez wiÚkszoĂÊ dyrektorów nie
byïa ïatwa. Zbyt wysoka realizacja planu byïa w oczach przeïoĝonych raczej
dowodem na zbyt niski poziom planu, co prowadziïo do korygowania MbO
wbgórÚ podczas konstruowania kolejnego kwartalnego planu. Z kolei efektywny menedĝer, który jednak nie byï w stanie zrealizowaÊ czasem zbyt
ambitnych planów, mógï mimo wszystko liczyÊ na uznanie przy ocenie
indywidualnej ze strony przeïoĝonego. Wmontowanie w system wskaěnika
indywidualnej oceny o wysokiej wadze (40%) w praktyce prowadziïo do
sporej uznaniowoĂci w przyznawaniu bonusów przez przeïoĝonych. Mogïo
to nieco wypaczaÊ sens caïego systemu MbO. Równieĝ udziaï menedĝerów
oddziaïów i departamentów centrali byï nieco iluzoryczny na etapie konstruowania MbO. Przy kilkusetosobowej rzeszy ocenianych proces negocjowania
celów musiaï byÊ skrócony do minimum.
Oprócz systemu nagród w banku funkcjonowaï teĝ nieformalny system
penalizowania nieefektywnych menedĝerów. JeĂli MbO nie byïy realizowane
na zadawalajÈcym poziomie (tj. >80%) drugi lub trzeci kwartaï zbrzÚdu, ocenianego czekaïa tzw. rozmowa korygujÈca z przeïoĝonym, na której wspólnie
analizowano ěródïa niepowodzeñ. Gdy negatywne wskaěniki wbdalszym ciÈgu
nie ulegaïy poprawie w kolejnych kwartaïach, menedĝer mógï siÚ spodziewaÊ zwolnienia przy pierwszej nadarzajÈcej siÚ okazji, np.b restrukturyzacji.
Poziom rotacji menedĝerów byï jednak umiarkowany (kilka procent rocznie),
co potwierdzaïo wysokÈ efektywnoĂÊ kadry menedĝerskiej i realistycznoĂÊ
planów.
4.5. Efekty wdroĝenia systemu MbO w Banku BPH
Zaprezentowany w artykule system funkcjonuje od 2002 r. w pionie
bankowoĂci detalicznej Banku BPH. Pion ten w analizowanym okresie generowaï okoïo 2/3 dochodów caïego banku. Wedïug obliczeñ wïasnych opartych na „Raportach Rocznych” z lat 2005–2006, po wprowadzeniu systemu
przychody pionu bankowoĂci detalicznej wzrosïy z 1,3 mld zï w 2003 r. do
2,2 mld zï w 2006 r., czyli +17% Ăredniorocznie w latach 2003–2006. ¥rednie
kwartalne przyrosty przychodów „detalu” w latach 2002–2005 wynosiïy 3,1%,
systematycznie rosnÈc od pierwszego do ostatniego kwartaïu kaĝdego roku.
PoprawiajÈce siÚ corocznie wyniki byïy zapewne po czÚĂci efektem dziaïania
nowego systemu, choÊ nie naleĝy przeceniaÊ jego wpïywu. Miaïy na nie
wpïyw takĝe inne czynniki, na czele z – w duĝej mierze nowÈ – wartoĂciowÈ
kadrÈ menedĝerskÈ i ogólnÈ poprawÈ koniunktury gospodarczej w tamtym
okresie. Oprócz przychodów znacznie poprawiïy siÚ równieĝ inne parametry
ekonomiczne, np. przychód na pracownika i na oddziaï, liczba klientów,
liczba wydanych kart kredytowych, wartoĂÊ kredytów, lokat i inwestycji.
Wyniki finansowe banku po 2006 r. byïy juĝ nieporównywalnie gorsze.
Proces dynamicznego rozwoju banku zostaï bowiem przerwany w 2007 r.
podziaïem banku na wiÚkszÈ czÚĂÊ (generujÈcÈ okoïo 3/4 przychodów)
108
wchïoniÚtÈ przez Pekao SA, oraz duĝo mniejszÈ istniejÈcÈ nadal pod szyldem BPH, co poprzedziïo nabycie tego ostatniego przez amerykañski GE.
Natomiast wyniki sprzed 2002 r. równieĝ nie sÈ do koñca porównywalne,
z uwagi na fakt, ĝe istniaïy dwa odrÚbne banki, a poza tym byï to okres
przed wprowadzeniem tzw. dywizjonalizacji, czyli przed podziaïem na piony
biznesowe. Dynamika przyrostu przychodów przed wprowadzeniem systemu
MbO byïa jednak jednocyfrowa w obu bankach.
Rotacja menedĝerów objÚtych systemem byïa w horyzoncie kilkuletnim
stosunkowo niewielka, z czego moĝna wysnuÊ wniosek, ĝe stymulatory
finansowe, elementy zdrowego wspóïzawodnictwa oraz realizacji ambitnych
ib czytelnych celów, obok innych aspektów, graïy duĝÈ rolÚ w motywacji
pracowników.
Wprowadzone w 2002 r. nowe zasady wynagradzania menedĝerów byïy
jednym z nastÚpstw fuzji banków PBK i BPH i zatrudnieniu nowej – jak
siÚ z czasem okazaïo – niezwykle skutecznej ekipy menedĝerskiej. Nowy
zarzÈd i menedĝerowie przeprowadzili trudny proces restrukturyzacji banku,
czyniÈc z niego w kolejnych latach jednÈ z najwiÚkszych i zarazem najbardziej
dochodowych instytucji finansowych w Polsce. Duĝa presja na krótkoterminowy wynik zwiÚkszaïa efektywnoĂÊ banku, który w ciÈgu kilku lat staï siÚ
jednym z najbardziej dochodowych banków w Polsce. O profesjonalizmie
kierownictwa BPH moĝe ĂwiadczyÊ fakt, ĝe aĝ czterech czïonków wyĝszego
kierownictwa – nie liczÈc prezesa – zostaïo w krótkim czasie po odejĂciu
zbbanku prezesami innych banków, a wielu innych – wiceprezesami i menedĝerami wyĝszego szczebla w wielu wiodÈcych bankach.
5. Wnioski
Od kilku lat wiÚkszoĂÊ duĝych polskich banków stosuje praktykÚ systemu
zarzÈdzania przez cele (MbO). Menedĝerowie zobowiÈzani sÈ realizowaÊ
krótkoterminowe plany sprzedaĝowo-finansowo-jakoĂciowe. SprawdzonÈ
metodÈ wynagradzania jest uzaleĝnienie wynagrodzenia od czÚĂci zmiennej,
przybierajÈcej formÚ nagrody pieniÚĝnej – tzw. bonusu. Jego wysokoĂÊ jest
uzaleĝniona od stopnia realizacji MbO.
Obserwacje empiryczne potwierdzajÈ, ĝe system MbO i bonusów sprawdza siÚ w polskich realiach, chociaĝ nie jest pozbawiony wad. Dziaïa stymulujÈco na kadry – zarówno w postaci pozytywnej motywacji materialnej, jak
i w postaci negatywnej motywacji zagroĝeniem utraty pracy. System MbO
bywa jednak niepotrzebnie wypaczany, poprzez iluzoryczny system partycypacji w okreĂlaniu planów, zawyĝanie celów i stosowanie mechanizmów
zbytniej uznaniowoĂci w ocenie realizacji planów. Generalnie jednak system
jest dosyÊ skuteczny.
Najnowsze regulacje prawne dotyczÈce traktowania bonusów bankowych
sÈ emanacjÈ dyrektywy CRD III, która ma zwalczaÊ patologiczne zjawiska
pïacowe wystÚpujÈce w ostatnich latach na rozwiniÚtych rynkach finansovol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
109
Rafaï Pïókarz
wych. W Polsce nowe, restrykcyjne przepisy bÚdÈ miaïy charakter raczej
prewencyjny, choÊ ich zastosowanie moĝe stanowiÊ duĝÈ niedogodnoĂÊ dla
banków i domów maklerskich poprzez niektóre niejasne lub nieĝyciowe
zapisy. Coroczna wypïata bonusów pieniÚĝny bÚdzie musiaïa po czÚĂci zostaÊ
odroczona o kilka lat, a po czÚĂci zastÈpiona nagrodami o charakterze
niepieniÚĝnym, zwïaszcza akcjami. Moĝe to zrewolucjonizowaÊ dotÈd stosowany system MbO.
Informacje o autorze
Dr Rafaï Pïókarz – Wyĝsza Szkoïa Bankowa w Toruniu.
E-mail: [email protected].
Bibliografia
BPH 2005. Pismo Okólne nr 142/PBD/2005 Wiceprezesa ZarzÈdu Banku BPH ZarzÈdzajÈcego Pionem BankowoĂci Detalicznej z dnia 4 marca 2005 roku w sprawie:
procesu zarzÈdzania przez cele (MbO – Management by Objectives) w Pionie BankowoĂci Detalicznej.
Chudzyñska-StÚpieñ, N. 2011. WiÚksze bonusy w TFI. Rzeczpospolita, 4.01.2011.
Curtin, J.L. 2009. Values-Exchange Leadership®: Using Management by Objectives Performance Appraisals to Improve Performance. Leadership Review, nr 9, s. 66–79,
www.leadershipreview.org/2009fall/article1.pdf, odczyt: 20.08.2012.
Drucker, P.F. 1994. Praktyka zarzÈdzania, Warszawa–Kraków: Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Krakowie.
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2010/76/UE z dnia 24 listopada 2010 r.
wbsprawie zmiany dyrektyw 2006/48/WE oraz 2006/49/WE w zakresie wymogów kapitaïowych dotyczÈcych portfela handlowego i resekurytyzacji oraz przeglÈdu nadzorczego polityki wynagrodzeñ, Dziennik UrzÚdowy Unii Europejskiej z 14 grudnia
2010b r., L 329.
Sparrow, A. i J. Treanor 2012. Executive line up to waive bonuses as politicians scramble for credit. The Guardian, www.guardian.co.uk/business/2012/feb/10/executivebonuses-shrink-political-scramble?INTCMP=ILCNETTXT3487, odczyt: 10.06.2012.
Haïas-Krawczyk, A. 2011. Kosztowne regulowanie pïac finansistów. Gazeta Gieïdy –
Parkiet, 15.10.2011.
IMF 2010. A Fair and Substantial Contribution by the Financial Sector. Interim report for
the G-20, International Monetary Fund, www.imf.org/external/np/g20/pdf/062710b.
pdf, odczyt: 1.12.2011.
Komisja Nadzoru Finansowego 2011. Uchwaïa nr 258/2011 Komisji Nadzoru Finansowego
z dnia 4 paědziernika 2011 r. w sprawie szczegóïowych zasad funkcjonowania systemu
zarzÈdzania ryzykiem i systemu kontroli wewnÚtrznej oraz szczegóïowych warunków
szacowania przez banki kapitaïu wewnÚtrznego i dokonywania przeglÈdów procesu
szacowania i utrzymywania kapitaïu wewnÚtrznego oraz zasad ustalania polityki
zmiennych skïadowych wynagrodzeñ osób zajmujÈcych stanowiska kierownicze
wb banku.
Minister Finansów 2011. RozporzÈdzenie Ministra Finansów z dnia 2 grudnia 2011 r.
wbsprawie zasad ustalania przez dom maklerski polityki zmiennych skïadników wynagrodzeñ osób zajmujÈcych stanowiska kierownicze, Dz.U. z 2011 r. Nr 263, poz.b1569.
Reinfuss, R. 2009. MbO – prosta i skuteczna technika zarzÈdzania TwojÈ firmÈ, Gliwice:
Helion.
110
Sedlak & Sedlak 2012. Wynagrodzenia czïonków zarzÈdów banków notowanych na GPW
w 2011 roku, raport.
Skuza, S. 2011. Propozycje opodatkowania sektora finansowego w Polsce w kontekĂcie
dziaïañ pokryzysowych, w: ZarzÈdzanie wartoĂciÈ instytucji finansowych, s. 59–69,
Sopot: Prace i Materiaïy Wydziaïu ZarzÈdzania Uniwersytetu Gdañskiego, nr 4/5/2011.
Ustawa z dnia 28 kwietnia 2011 r. o zmianie ustawy – Prawo bankowe, ustawy o obrocie instrumentami finansowymi oraz ustawy o nadzorze nad rynkiem finansowym,
Dz.U. z 2011 r. Nr 131, poz. 763.
vol. 10, nr 4 (39), t. 1, 2012
111

Bankowe bonusy w systemie zarzČdzania przez cele (MbO

Transkrypt

Podobne dokumenty

Rynek celów - Grupa Tempo

Pobierz PDF

stopy odlewnicze - MBO

storytelling - MMC Szkolenia

mechanik utrzymania ruchu