Niefinansowe metody motywacji pracowników generacji Y w firmie

Niefinansowe metody motywacji pracowników generacji Y w firmie

Wyzwania Zrównoważonego Rozwoju
Projekt biznesowy
Niefinansowe metody motywacji
pracowników generacji Y
Autorki:
Olena Baltina
Anna Gust
Marta Kobyłecka
Aleksandra Sztobryn
Łódź 2011
Spis treści:
Wprowadzenie………………………………………………….................................2
ROZDZIAŁ I Informacje ogólne......…………………………………….…………4
1. Fakty……………...........................................……………………………………..4
2. Inwestycje w kapitał ludzki - Infosys BPO Poland…………………………….5
ROZDZIAŁ II Wyzwania.......………………………………………………………7
1. Przedstawienie problemu ………………………………………………………...7
ROZDZIAŁ III Innowacje…....………………………………………………….....9
1. Innowacje społeczne.........………………………………………………………...9
Zarządzanie partycypacyjne..........................................................................10
Bank idei...........................................................................................................11
Shadowing........................................................................................................12
2. Innowacje społeczno-środowiskowe
Zielone miejsca pracy......................................................................................13
Stwórzmy lepszą Łódź.....................................................................................16
Wnioski.......................................................................................................................18
Wprowadzenie
Niniejszy raport przedstawia rezultat prac nad projektem „Niefinansowa motywacja
pracowników pokolenia Y”, realizowanym przez uczestników XIV Letniej Akademii „Wyzwania
zrównoważonego rozwoju”, organizowanej przez Fundację Sendzimira. Trzytygodniowa akademia
jest jednym z najważniejszych wydarzeń edukacyjnych związanych z tematyką zrównoważonego
rozwoju w Polsce. Od 1998 w szkoleniach wzięło udział ponad 350 osób. Głównym celem
akademii jest promowanie zrównoważonego rozwoju, edukacja poprzez praktykę i wdrażanie
innowacji zarówno wśród rządzących, jak i w badaniach naukowych.
Zmotywowani i zadowoleni pracownicy to kluczowy element, dzięki któremu firmy są
skuteczniejsze w swoich działaniach. Inwestycje w kapitał ludzki mają pozytywny wpływ na
zachowania pracowników. Istnieje coraz więcej sposobów finansowej i niefinansowej motywacji
pracowników. Metody te sprawiają, że pracownicy są bardziej zadowoleni z wykonywanej pracy,
co służy poprawie wyników firmy. Celem raportu jest zaproponowanie skutecznych rozwiązań dla
firmy Infosys BPO Poland, której siedziba znajduje się w Łodzi, w centralnej Polsce. Proponowane
rozwiązania
mają
zwiększyć
motywację
młodych
pracowników
-
pokolenia
Y.
W rozdziale pierwszym opisana została firma Infosys BPO Poland i jej obecne strategii
motywowania pracowników. Infosys organizuje wiele działań motywacyjnych, lecz stale poszukuje
nowych inspiracji. W drugim rozdziale sprecyzowane zostały wyzwania dla firmy. Jednak
najistotniejszą częścią raportu jest rozdział trzeci, w którym przedstawiono propozycje
innowacyjnych rozwiązań, mających na celu utrzymanie satysfakcji pracowników na obecnym
poziomie, z czym wiąże się stała dbałość o utrzymanie motywacji, zaangażowania oraz
identyfikacji pracowników z z firmą i jej wartościami.
ROZDZIAŁ I
Informacje ogólne
1. Fakty1
Firma Infosys Ltd. została założona w 1981 roku przez siedem osób (NR Narayana Murthy,
Nandan Nilekani, NS Raghavan, Kris Gopalakrishnan, SD Shibulal, K Dinesh, Ashok Arora).
Aktualnie kluczowymi udziałowcami są: NR Narayana Murthy (przewodniczący), Kris
Gopalakrishnan (Chief Executive Officer i dyrektor zarządzający), SD Shibulal (Chief Operating
Officer). Infosys ma 64 biura i 63 centra rozwoju w Stanach Zjednoczonych, Indiach, Azji i
Europie2. Grupa Infosys zatrudnia 130.820 pracowników (stan na marzec 2011). Firma otrzymała
wiele wyróżnień i nagród, co pokazuje jej wiodącą pozycję. Wartość Infosysu w 2011 roku została
oszacowana na 6041000000 dolarów. Zgodnie ze sprawozdaniem finansowym z 2011 roku
przychody operacyjne Infosys wynoszą 1,779 mld USD, ich zysk utrzymuje się na poziomie 1,499
mld USD, całkowite aktywa osiągnęły 7,010 mld USD, natomiast łączną wartość akcji szacuje się
na 6,122 mld USD.
Infosys BPO Ltd. powstał w 2002 roku jako spółka Infosys Technologies Ltd. - światowego lidera
w dziedzinie rozwiązań technologicznych, notowanego na NASDAQ. Infosys BPO Ltd. jest
obecnie jedną z wiodących firm z sektora BPO. W Europie Infosys BPO posiada dwa centra,
w Brnie (Czechy) i Łodzi (Polska). Infosys BPO Polska Sp. z o.o. działa w Łodzi od października
2007 roku. Firma świadczy usługi outsourcingowe dla klientów z kilkudziesięciu krajów na
świecie. . Infosys jest jednym z największych inwestorów zagranicznych z branży BPO w Łodzi i
jednym z najważniejszych pracodawców w regionie. Oferta Infosys obejmuje m.in:
ñ finanse i księgowość,
ñ usługi zakupowe,
ñ obsługę logistyczną,
ñ Master Data Management (MDM)
ñ usługi typu high end, doradztwo i konsulting
ñ usługi IT
1
2
Oficjalna strona internetowa Infosys: www.infosysbpo.com, www.infosysbpoeurope.eu
We wrześniu 2007, Infosys BPO Poland zostało zakupione od Europejskiego Centrum Usług Informatycznych w Łodzi,
należącego wcześniej do Philipsa. Obecnie centrum w Łodzi zatrudnionych jest ponad 1000 specjalistów w dziedzinie finansów i
rachunkowości, audytu, doskonalenia oraz analizy.
Infosys chce być marką respektowaną i docenianą na całym świecie. Firmą, która zapewnia
najlepsze w swojej klasie rozwiązania dla biznesu, wykorzystując technologie dostarczane przez
najlepszych specjalistów. Odpowiednio do przyjętej misji, Infosys stara się postępować rzetelnie i
uczciwie w stosunku do swoich klientów, pracowników, doradców, jak i całego społeczeństwa.
2. Inwestycje w kapitał ludzki - Infosys BPO Poland
Infosys BPO Poland zatrudnia ponad 1000 wysoko wykwalifikowanych specjalistów, z
których:
ñ 76% ma wykształcenie wyższe,
ñ 10% posiada międzynarodowy certyfikat ACCA, stopnie naukowe, ukończyło studia MBA
lub inne studia podyplomowe
ñ 50% kadry posiada polski Certyfikat Księgowy Ministerstwa Finansów.
Firma świadczy usługi w kilkunastu różnych językach. Infosys prowadzi liczne działania
motywacyjne, zarówno finansowe, jak i niefinansowe. Średni wiek pracowników wynosi 27 lat.
Zatrudnieni w większości należą do grupy charakteryzowanej jako generacja Y, co sprawia, że
narzędzia motywacyjne muszą być odpowiednio wyselekcjonowane. Pokolenie Y dorastało
w kulturze Internetu i telefonów komórkowych. Dzisiaj są to osoby bardziej efektywne w działaniu,
posiadające umiejętność wykonywania wielu czynności jednocześnie. Z perspektywy pracodawcy,
najistotniejszym wyzwaniem jest utrzymanie pracowników pokolenia Y w jednym miejscu pracy
przez dłuższy okres czasu. Wymaga to dodatkowego wysiłku. Istotne dla pokolenia Y jest
indywidualne podejście – przedstawiciele tej grupy lubią pracę grupową, ale zależy im na
podkreślaniu swojej wyjątkowości. Zdaniem specjalistów, pokoleniu Y nie zależy jedynie na
wysokiej pensji, istotne są dla nich także dodatkowe formy niefinansowej motywacji3.
Infosys BPO Poland oferuje liczne dodatkowe korzyści dla swoich pracowników, takie jak:
aktywności sportowe, imprezy integracyjne, dni otwarte dla pracowników i ich rodzin, kursy
specjalistyczne i językowe.
3
Eliza Smyrgała, Generacja Y a rynek pracy [w:] eGospodarka.pl
http://www.egospodarka.pl/45990,Generacja-Y-a-rynek-pracy,2,20,2.html
Tab. 1. Formy motywacji pracowników do pracy w Infosys BPO Poland
Istniejące formy motywacji w firmie
motyw
acja
finaso
wa
płaca
płaca+ premia
premia za wyniki
programy
awans horyzontalny
awans wertykalny
podnoszenie kwalifikacji
niefina
sowe
sposob
y
motyw
acji
prestiż
motywowanie poprzez
zaangażowanie
przyjazna atmosfera pracy
premia za doświadczenie
premia za niski wskaźnik absencji
premia okolicznościowa
wielofunkcyjne stanowiska
możliwości rozwoju kariery
nadawanie tytułów
wewnętrzna rekrutacja
finansowanie podnoszenia kwalifikacji (np. studia MBA)
kursy językowe
specjalistyczne kursy
system nagród za podnoszenie swoich kwalifikacji
coaching
fachowe nazewnictwo stanowisk
służbowy telefon, samochód, komputer (przypisany do
niektórych stanowisk)
wygodne biura
miejsca parkingowe dla pracowników
prywatne ubezpieczenie
podróże służbowe
możliwość ubiegania się o tytuł pracownika miesiąca i
roku (połączone z nagrodą finansową)
dobrowolne zaangażowanie pracowników w różne
projekty (np. redagowanie gazety, organizacja eventów
firmowych, tworzenie grup tematycznych np. Green
Team)
zaangażowania pracowników w proces rekrutacji
zaangażowanie pracowników w prowadzenie szkoleń
wewnętrznych
“buddy” program (czasowa opieka doświadczonego
pracownika nad nowymi pracownikami)
zaangażowanie w przeprowadzanie audytów
praca zespołowa
specjalny budżet na organizację imprez integracyjnych
pikniki, konkursy, dni otwarte dla rodzin pracowników
6
Rozdział II
Wyzwania
1. Przedstawienie problemu
Rys. 1. Mapa przedstawiająca główny problem
imprezy wewnętrzne
bank pomysłów
wolontariat
wewnętrzny
atmosfera
kursy
rotacja w pracy
doświadczenie
zawodowe pracowników
"flying teams"
nużąca praca
"buddy" program
świadomość pracodawcy
o sytsuacji pracowników
FLUKTUACJA
PRACOWNIKÓW
zaangażowanie
pracowników
dzień otwarty dla rodzin
badanie poziomu
motywacji pracowników
identyfikacja
pracowników z
wartościami firmy
uznanie
"shadowing"
motywacja
stwórzmy zielone
miejsca pracy
możliwości promocji
zarządzanie
partycypujące
przyczyny
wygodne biura
Stwórzmy lepszą
Łodź
podróże miejsce parkingowe
istniejące rozwiązania
innowacja
Branżę BPO charakteryzuje stała fluktuacja pracowników. Średnia wieku zatrudnionych w
Infosys BPO Poland to 27 lat. Oczekiwania absolwentów szkół wyższych są zazwyczaj
wysokie, młodzi ludzie nie chcą wykonywać monotonnej i nieskomplikowanej pracy. Często
opuszczają firmę w poszukiwaniu lepszej posady. Wielokrotnie osoby, które zrezygnowały
chcą wrócić do Infosys. Reasumując, rutyna wykonywanych zadań i nieznajomość realiów
rynku pracy przyczyniają się do problemu rotacji pracowników. Jako inne przyczyny
fluktuacji zatrudnionych zidentyfikowane zostały następujące czynniki związane z obszarem
zaangażowania pracowników, atmosfery wewnątrz firmy, identyfikacją pracowników z
wartościami firmy, motywacją i uznaniem.
7
Zaangażowanie pracowników jest wzmacniane przez działania, takie jak: „buddy program”,
dni otwarte dla rodzin, wolontariat wewnętrzny i imprezy integracyjne. Są to działania, które
przyczyniają się do tworzenia przyjaznej atmosfery w firmie. Mimo wielu akcji w tym
zakresie proponowane są także inne rozwiązania (zostaną one opisane w dalszej części
raportu, w rozdziałach trzecim i czwartym).
Doświadczenie i umiejętności pracowników są podnoszone poprzez szereg kursów,
programów edukacyjnych, warsztatów, itp. Jeden z programów wewnętrznych - „Buddy
program” pomaga niedoświadczonym pracownikom zaadoptować się w nowym miejscu
pracy. Dodatkową propozycją w tym zakresie jest „Bank idei”, czyli zachęcanie pracowników
do przedstawiania swoich pomysłów, rad i uwag oraz składanie ich w jednym miejscu. Dzięki
temu pracownicy będą czuli, że w sposób aktywny uczestniczą w życiu firmy i są jej
integralną częścią.
Monotonia pracy jest aktualnie niwelowana poprzez programy takie jak: „flying teams” pracownicy mają możliwość zmiany zakresu wykonywanych zadań, uczestnictwa w różnych
projektach.
Wiedza
dotycząca
potrzeb
pracowników
jest
szacowana
na
podstawie
badań
przeprowadzanych dwa razy do roku. Dodatkową propozycją w tym zakresie jest metoda
„Shadowing”, która zostanie opisana w dalszej części raportu, w rozdziale trzecim.
Aby zwiększyć identyfikacją pracowników z wartościami firmy zaproponowano dwa
dodatkowe rozwiązania: „Zielone miejsce pracy” „Stwórzmy lepszą Łódź”. Propozycje mają
na celu promowanie wartości o charakterze ekologicznym oraz integrację pracowników, dając
im poczucie uczestnictwa i wspólnego tworzenia.
Na motywację znaczący wpływ ma wygoda i jakość miejsc pracy, podróże, gwarantowane
miejsca parkingowe oraz wiele innych finansowych i niefinansowych profitów.
Jako uznanie rozumiane jest docenianie i nagradzanie pracowników, czego odbiciem są
możliwości awansu. Pracownicy mają szansę na zmianę swojej pozycji i rozwój kwalifikacji.
Proponowaną innowacją jest wdrożenie partycypacyjnego zarządzania, które zostanie
szczegółowo opisane w rozdziale trzecim.
Mapa przedstawiająca główne problemy firmy pokazuje miejsca, które wymagają interwencji.
Problemy zostały zidentyfikowane w obszarach, takich jak: doświadczenie pracowników,
identyfikacja z wartościami firmy, uznanie i wiedza dotycząca potrzeb pracowników.
Proponowane rozwiązania obejmują kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem
i dotyczą obszarów społecznych oraz związanych ze środowiskiem naturalnym. Innowacje są
niefinansowymi metodami motywowania pracowników.
8
III ROZDZIAŁ
Innowacje
1. Innowacje społeczne
W 1968 Frederic Herzberg, znany psycholog zajmujący się teorią motywacji,
w jednym ze swoich artykułów stwierdził, że warunki pracy i wynagrodzeń są istotne, ale
o szczerym zaangażowaniu pracownika i jego wydajności decydują również: zainteresowanie
realizowanym projektem, osiągane sukcesy oraz stopień samodzielności. 4
Z informacji udzielonych przez przedstawicieli Infosys wynika, że oprócz wynagrodzenia
i różnego rodzaju premii, pracownicy otrzymują dodatkowe pozapłacowe bonusy i mogą
korzystać z wysoko rozwiniętego systemu motywacyjnego. Każdy z zaprezentowanych
elementów ma swoją funkcję. Premia ma motywować do bardziej wydajnej pracy,
a pozapłacowe dodatki mają na celu wzmocnienie więzi miedzy firmą a pracownikiem
(przywiązanie, lojalność). Jednak mimo różnorodności form motywowania wśród
pracowników z pokolenia Y zidentyfikowano ogólny problem braku zaangażowania i
przywiązania do firmy. Liczba osób, które rezygnują z pracy w Infosys oscyluje wokół
średniej fluktuacji w branży , jednak zdefiniowano potrzebę jej obniżenia. Zdecydowały o
tym względy finansowe, każdy nowy pracownik wymaga inwestycji: czasu na wdrożenie oraz
kolejne szkolenia.
Współczesne systemy motywowania pracowników skrywają jednak wiele pułapek. Pozornie
idealne rozwiązania okazują się często pozytywne dla jednej ze stron, a krzywdzące dla
innych. W pewnej firmie pracodawca przyznał bardzo wysokie premie działowi handlowemu
za pozyskanie nowych klientów. Wywołało to jednak falę niezadowolenia i wymówień
pracowników innego działu, którzy pozyskanych klientów musieli później obsługiwać.
Otrzymali dużo dodatkowej pracy za te same pieniądze co dotychczas. Niespójny system
sprawił, że motywacja jednych przyniosła ze sobą demotywację innego działu. Podobne
pułapki tkwią np. w premiowaniu pracownika miesiąca/ roku. Zatem, zamiast scalać, nagroda
4
F. Herzberg, One more time: how do you motivate employees?, Harvard Business Review Classic, JanuaryFebruary 1968, s. 4.
9
tego typu, może zatomizować zespół. Z uwagi na wysoko postawione wymagania, wygrywają
„gwiazdy”, podczas gdy przeciętni pracownicy i słabsi czują się sfrustrowani. Widząc, że
poprzeczka jest zbyt wysoka, niedostępna dla nich, tracą wiarę we własne siły. Pułapek
związanych z motywowaniem i przyznawaniem premii jest dużo więcej i na ich tle
wybuchają konflikty. Aby ich uniknąć, należy pracownika upodmiotowić, dać mu przestrzeń
do samorealizacji po to, by wyzwolić tkwiący w nim potencjał pracy ochotniczej. Jest to
możliwe pod kilkoma warunkami: gdy jest dobrze wynagradzany, widzi sens w tym, co robi,
ma realny wpływ na sprawy firmy, zwłaszcza na te z zakresu jego kompetencji. Jednym
z proponowanych rozwiązań jest zatem implementacja idei zarządzania partycypacyjnego.
Zarządzanie partycypacyjne
Polega na otwartości na złożoność i różnorodność zarówno wiedzy i umiejętności, jak
i postaw oraz pomysłów poszczególnych pracowników. Partycypacja ma zapewnić wielość
perspektyw, dzięki szerokiemu „zarzucaniu sieci” 5 w poszukiwaniu twórczych rozwiązań.
Podstawą modelu jest podmiotowe podejście do pracowników wszystkich szczebli, którzy
uczestniczą w zarządzaniu i budowaniu strategii firmy. Dzięki temu czują się za nią
odpowiedzialni, związani emocjonalnie, a przede wszystkim równi wobec siebie. Budują
wspólne dobro, każdy jest jednakowo ważny i potrzebny. Znikają zatem uczucia frustracji,
znudzenia i demotywacji.
Jednocześnie należy podkreślić, że niezbędne jest wyraziste przywództwo prezesa/
właściciela, przejawiające się w umiejętności określania „reguł gry” w przedsiębiorstwie oraz
wyznaczania kierunku rozwoju i konsekwentnego realizowania celów. Zapewnia równowagę
i ochronę przed chaosem, który może być wynikiem wielości głosów. Zatem warunkiem
powodzenia jest jednoczesne zastosowanie modelu zarządzania partycypacyjnego i elementu
wyrazistego przywództwa. Jedność celów bez dopuszczania różnorodności prowadzi bowiem
do dogmatyzacji zarządzania (technokracja, autorytaryzm), natomiast różnorodność
perspektyw bez jedności celów – do rozproszenia zasobów i niespójności działań.
Niekwestionowanymi zaletami modelu partycypacyjnego są:
•
5
zwiększone zaangażowanie ze strony pracowników,
G. Hamel, Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996, s.74-81.
1
0
•
wzrost wydajności 6,
•
pozytywny wpływ na chęć realizacji wspólnie zaplanowanej strategii 7 - zwiększenie
szans na powodzenie wszelkich działań (Najczęściej na etapie wdrażania większość
planów kończy swój żywot. Zatem pracownicy, którzy postrzegają daną strategię jako
wynik własnej pracy, chętniej zaangażują się w jej realizację),
•
lepsze wykorzystanie różnorodności wiedzy, doświadczeń, informacji pracowników
różnego szczebla 8.
Gary Hamel podkreśla, że innowacyjność oraz kreatywność są ukryte najczęściej w „głębi
firmy”. Wskazuje, iż członkowie zarządu zwykle nie wymieniają się nowymi pomysłami lub
poglądami, gdyż najczęściej znają je od lat i są raczej niechętni zmianom 9. Prawdziwi
reformatorzy i aktywiści w firmach – podobnie jak w życiu społecznym, nigdy nie wywodzą
się „z góry”, ale ich głosy pochodzą z głębi organizacji i stąd konieczność poszukiwania ich
i dawania im możliwości wpływania na losy firmy.
Przykładem firmy, która z powodzeniem zastosowała model zarządzania partycypacyjnego
jest niemiecka sieć drogerii Drogerie Markt, która ma 1000 salonów i zatrudnia 27 tys. osób.
Jej założyciel Götz W. Werner cieszy się opinią jednego z najlepszych niemieckich
menedżerów (zdobył tytuł niemieckiego Przedsiębiorcy Roku w prestiżowym konkursie
Ernst&Young). Jego firma rozwija się dużo szybciej niż konkurencja głównie dlatego,
że firmowe salony mają pełną samodzielność. Ich pracownicy decydują nie tylko o doborze
asortymentu, aranżacji sklepu, ale nawet o cenach detalicznych. Wszyscy się starają, gdyż
wiedzą, że część wypracowanego przez nich zysku zostaje w sklepie i jest on dzielony wedle
ustalonych przez załogę zasad tak, że nikt nie czuje się pokrzywdzony. Model zarządzania
partycypacyjnego stosuje także brazylijski producent silników okrętowych Semco oraz
producent motocykli Harley Davidson.
Bank idei
Bank idei to kolejna propozycja skierowana do pracowników firmy Infosys.
Założeniem tego projektu jest stworzenie miejsca (np. puszka, skrzynka itp.), w którym
6
J.C. Worthy, Factors Influencing Employee Morale, Harvard Business Review, January 1950, s. 61-73.
7
8
D. Faulkner, C. Bosman, Strategie konkurencji, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa, 1996, s. 5.
G. Hamel, op.cit., s. 74-81.
9
Ibidem.
1
1
pracownicy mogliby anonimowo składać swoje propozycje rozwiązania zaistniałych
problemów (zarówno indywidualnych, jak i grupowych), zgłaszać swoje realne potrzeby bądź
proponować własne innowacje. Raz w miesiącu w danym dziale, z udziałem kierownictwa
firmy, dyskutowane byłyby możliwości wprowadzenia pomysłów w życie. Zatem proces
opierałby się na zasadzie partycypacji pracowników, a nie tylko narzucenia odgórnych zasad
ze strony menedżerów czy administracji.
Shadowing
Przed zaprezentowaniem kolejnej innowacji, przedstawiona zostanie teoria, na
podstawie której opracowano proponowaną metodę. Dzisiejsi liderzy muszą zmierzyć się
z wyzwaniami, jakie niesie ze sobą przekraczanie tradycyjnych granic (organizacji, sektorów,
kultur) i sprostać nowym wyzwaniom. Jednak zakorzenione w sztywnych wzorcach
zachowania ograniczają innowacyjność i możliwości współpracy. Aby osiągnąć pożądany
poziom transformacji istnieje potrzeba innowacyjnego sposobu uczenia się i zarządzania.
Teoria U zaproponowana przez Otto Scharmera jest społeczną technologią transformacji
zmian, które pomagają liderom sprostać rosnącej złożoności przyszłych problemów (patrz
załącznik 1).
Istotą Teorii U jest proces rozwiązywania problemów (bądź ich adresowania). Scharmer
proponuje rozwiązania, które optymalizują zarówno współpracę, jak i innowacje. Jego
metoda jest równocześnie przewodnikiem po obszarach umożliwiających współpracę i
podejmowanie innowacyjności w danym procesie (zarówno na poziomie indywidualnym, jak
i zespołowym).
Rys. 2 Teoria U
1. INICJOWANIE WSPÓŁPRACY
5. WSPÓŁROZWIJANIE
4. WSPÓLNE TWORZENIE
2. WSPÓLNE ODCZUWANIE
3. ZAANGAŻOWANIE
1
2
• Inicjowanie współpracy - etap obejmuje samoorganizację zespołu, studiowanie wzorów
i kształtowanie świadomości. Jego głównym efektem jest zaangażowanie i uświadamianie
zespołu.
• Wspólne odczuwanie - odkrywanie tego, czego jesteśmy świadomi. Jako efekt przyjmuje
się wzajemne zrozumienie.
• Zaangażowanie -
może być największym wyzwaniem dla tradycyjnych organizacji.
Zmiana wymaga otwartości na nowe rozwiązania. Jest to zastosowanie umiejętności
wyobraźni, krytycznego i twórczego myślenia. Jest to zupełnie nowe podejście.
• Wspólne tworzenie - odkrywanie i eksperymentowanie, którego rezultatem są nowe modele
pracy.
• Współrozwijanie – ciągły rozwój, doskonalenie istniejących modeli, wspólnie z innymi
pracownikami, czyli użytkownikami tych modeli (istotą modeli jest fakt, że mają ulegać
nieustannym zmianom). Główny efektem są trwałe innowacje i ulepszenia.
2. Innowacje społeczno-środowiskowe
W związku z problemem, jakim jest fluktuacja młodych pracowników, proponowane
są dwa rozwiązania. Oba nawiązują do idei zrównoważonego rozwoju w zakresie
odpowiedzialności społecznej i środowiska naturalnego. Innowacje łączą dwa obszary:
ochrony środowiska oraz partycypacji społecznej. Biorąc udział w proponowanych
inicjatywach - „Zielone miejsce pracy” i „Stwórzmy lepszą Łódź”, pracownicy będą mieli
okazję aktywnie uczestniczyć w projektowaniu najbliższego otoczenia pracy, a jako
wolontariusze będą mogli charytatywnie udzielać się dla swojego miasta. W ten sposób,
poprzez uczestnictwo w działaniach społecznych i środowiskowych, staną się ważnymi
aktorami dla zrównoważonego rozwoju. Dodatkowo, poprzez współpracę, będą się
integrować, wzmocnieniu ulegną więzi międzyludzkie, a także związki z samą firmą. Dwa
proponowane działania są odpowiedzią na wyzwanie lepszej identyfikacji z pracodawcą.
Dzięki akcjom pracownicy zaczną postrzegać Infosys nie tylko jako miejsce pracy, ale także
jako firmę odpowiedzialną społecznie. Rozwiązania podkreślają znaczenie integracji z
wartościami firmy, z której pracownicy będą mogli być dumni.
W badaniach na temat motywacji pracowników w Minneapolis, w których wzięło udział
31.000 mężczyzn i 13.000 kobiet, starano się ustalić, co zdaniem potencjalnych pracowników
jest najważniejsze w miejscu pracy. Badanie to zostało przeprowadzone w okresie od 1945 do
1
3
1965 roku. Oceny dla różnych elementów różniły się tylko nieznacznie między mężczyznami
i kobietami, obie grupy za najważniejsze uznały bezpieczeństwo, do następnych trzech
zaliczono:
- rozwój;
- rodzaj pracy;
- „firma, dla której warto pracować10”.
Zielone miejsce pracy
Głównym celem akcji jest zazielenienie obszaru wokół budynku firmy. Pierwszym
etapem byłoby stworzenie wspólnego projektu ogrodu na terenie siedziby Infosys.
Pracownicy mieliby razem zadecydować o tym, jak zorganizowane będzie to miejsce i jakie
gatunki roślin powinny być posadzone. Przewidziane są także konsultacje i nadzór
projektanta krajobrazu. Uczestnicząc w opisywanej akcji, każdy pracownik ma szansę
przyczynić się do projektu ogrodu. Istotnym elementem jest także uczestnictwo w procesie
sadzenia roślin - pracownicy wspólnie będą sadzić drzewa i kwiaty, wszystko odbywać się
będzie podczas regularnego czasu pracy. Godziny, w których pracownicy mieliby
uczestniczyć w pracach nad zazielenieniem okolicy, byłyby traktowane jako zwykłe dni
robocze. Projekt przewiduje, że pracownicy z różnych działów i stanowisk będą razem
pracować, co ma znaczenie w procesie integracji. Kolejnym istotnym elementem jest
aktywność fizyczna, która pozytywnie wpływa na kondycję fizyczną pracowników, a także
przełamuje codzienną rutynę pracy i ma działanie odstresowujące. Teren ogrodu będzie mógł
być wykorzystywany także jako miejsce rekreacyjne, na przykład podczas przerw w pracy.
Kolejnym pomysłem jest stworzenie zielonego dachu z wykorzystaniem istniejącej już
infrastruktury. Zazielenienie dachu miałoby się odbyć również przy współpracy
pracowników, na podobnych zasadach, co organizacja ogrodu. Miejsce mogłoby być
wykorzystywane do celów rekreacyjnych. Następną, istotną zaletą proponowanego
rozwiązania jest naturalna izolacja, absorbowanie wody deszczowej przez rośliny oraz
pozytywny wpływ na środowisko miejskie.
10 Business Performance Improvement Resource, strona internetowa: http://www.bpir.com/employeemotivation/menu-id-71/research-data.html
1
4
Kolejnym etapem projektu „Zielone miejsce pracy” jest rearanżacja budynku Infosysu. Jako
główny cel przyjmuje się stworzenie przyjaznego środowiska pracy. Pracownicy będą mieli
okazję dokonać zmian przy swoich dotychczasowych stanowiskach i sprawić, by były one
bardziej zielone, między innymi poprzez postawienie nowych roślin. Pracownicy otrzymają
także podręcznik z ekologicznymi rozwiązaniami dla biur. Uczestnictwo i zaangażowanie
pracowników jest istotną częścią tego projektu. Skutkiem działań będzie zwiększenie liczby
roślin wewnątrz budynku, co poprawi atmosferę. Dzięki nowo powstałej sytuacji możliwe
będzie stworzenie konkursów między biurami, na przykład na „Kwiat miesiąca”. Pracownicy
każdego biura będą musieli wziąć odpowiedzialność za daną roślinę - regularnie ją
pielęgnować, co dodatkowo integruje oraz przełamuje codzienną monotonię pracy.
partycypacja
ekologia
wkład
stwórzmy
zielone
mijsce
pracy
integracja
identyfikacja
Rys.3 Zielone miejsca pracy
Oba proponowane projekty przyczynią się do poprawy jakości pracy. Praca w grupie wpływa
na relacje między pracownikami, którzy, mając jeden wspólny cel, znacznie lepiej się
integrują. Co więcej, czują, że osobiście przyczyniają się do ostatecznego efektu działań, a ich
opinie są istotne. Każdy pracownik, mimo różnych stanowisk i pełnionych funkcji, będzie
miał taką samą szansę wzięcia udziału w opisanych akcjach. Poprzez realizację projektów
pracownicy dostrzegają znaczenie terenów zielonych w miastach i wzrośnie ich świadomość
ekologiczna. Jednym z powodów wyboru innowacji, głównie o charakterze proekologicznym
jest fakt, iż krzepione i wdrażane w firmie proekologiczne wartości mogą przyczynić się do
1
5
poprawy wizerunku miasta, które w 2010 wzięło udział w konkursie na Europejską Zieloną
Stolicę. Konkurs przeprowadzany jest corocznie przez Komisję Europejską od maja 2008
roku. Łódź aspiruje do otrzymania tego prestiżowego tytułu w 2020 roku, działania miasta
wspierane są przez Fundację Sendzimira, Uniwersytet Łódzki, organizacje pozarządowe,
władze lokalne i inne zainteresowane strony. Większa atrakcyjność miasta, przyczyni się do
wzrostu wartości firmy. Działania wspierające Łódź sprawią, iż pracownicy będą mieli
poczucie, że pracują dla instytucji, która pomaga miastu i jest aktywnym działaczem na rzecz
rozwoju regionu.
Stwórzmy lepszą Łódź
Celem projektu jest wzmocnienie relacji między Infosys i miastem, w którym firma
funkcjonuje. W związku z lokalnym zaangażowaniem, Infosys będzie postrzegany jako firma
silnie związana z Łodzią, również jako aktywny lokalny działacz, co stworzy pozytywny
wizerunek nie tylko wśród mieszkańców, ale także wśród w pracowników. Zaczną postrzegać
Infosys nie tylko jako miejsce pracy, ale także jako partnera w działaniach, mających na celu
poprawę sytuacji w Łodzi. Sami pracownicy będą mieli okazję uczestniczyć w akcjach na
rzecz swojego miasta. W ramach wolontariatu będą mieli dzień wolny, co może być
dodatkowym niefinansowym sposobem motywacji.
identyfikacja
wizerunek
wartości
społeczne
wolontariat
dla Łodzi
intergracja
ekologia
edukacja
partycypacja
Rys.4. Wolontariat dla Łodzi
1
6
Wnioski
Infosys BPO w Łodzi jest jednym z największych inwestorów zagranicznych
i istotnym pracodawcą w regionie, który zatrudnia ponad tysiąc wysoko wykwalifikowanych
pracowników. W firmie stosowanych jest wiele finansowych i niefinansowych środków
motywacji, mających na celu podniesienie wydajności zatrudnionych, a tym samym
zwiększenie
efektywności
firmy.
Nadal
jednak
istnieje
potrzeba
skuteczniejszej,
niefinansowej motywacji młodych pracowników i obniżenia fluktuacji. W raporcie zostały
wskazane obszary, które wymagają poprawy oraz innowacje (przedstawione w rozdziale
trzecim), mające uzupełnić istniejące luki. Po przeanalizowaniu systemu niefinansowej
motywacji pracowników sugerowane są następujące zmiany:
ñ zarządzanie partycypacyjne,
ñ bank pomysłów,
ñ „Shadowing” ,
ñ „Zielone miejsca pracy”,
ñ „Stwórzmy lepszą Łódź ”.
Proponowane innowacje mogą wypełnić luki w istniejącym, rozbudowanym systemie
narzędzi motywacji pracowników. Wprowadzenie i realizacja innowacji wymaga czasu
i dodatkowych nakładów, jednakże są to pozytywne zmiany w obszarze zrównoważonego
rozwoju.
1
7