Pobierz artykuł PDF

ROZWIZANIA LOGISTYKI, TECHNOLOGII INFORMACYJNYCH I OCHRONY
RODOWISKA W LAFARGE CEMENT S.A. – CEMENTOWNI LAFARGE
W BIELAWACH
LUDOSŁAW DRELICHOWSKI, AGNIESZKA PIECHOWICZ
Streszczenie
W pracy dokonano analizy rozwiązaĔ organizacji zarządzania w zakładzie produkcyjnym korporacji miĊdzynarodowej Lafarge Kujawy w Bielawach ujmującej
stosowane do wspomagania zarządzania technologie informacyjne jako czynnik intensyfikacji tych procesów. Istotnym elementem analizy był równieĪ stosowany
i sukcesywnie doskonalony system logistyki wewnĊtrznej oraz obieg informacji
i współpraca z klientami. Wykonana analiza niektórych wskaĨników ekonomicznofinansowych wykazała wystĊpowanie duĪych dysproporcji wskaĨników w kolejnych
latach, co powodowała strategia kumulowania Ğrodków własnych na realizacjĊ
prorozwojowych nakładów inwestycyjnych zapewniających poprawĊ jakoĞci wyrobów oraz ochronĊ Ğrodowiska.
Słowa kluczowe: wiedza korporacyjna, rozwiązania zastosowaĔ technologii informacyjnych
w zarządzaniu, stosowane systemy logistyczne, strategia rozwojowych
nakładów inwestycyjnych.
1. Wprowadzenie
Przedmiotem niniejszej pracy jest analiza róĪnych aspektów doskonalenia zarządzania
w procesie kreowania rozwoju oddziałów regionalnych firm globalnych. Omawiane w pracy
przedsiĊbiorstwo podlegało procesowi prywatyzacji poprzez inwestora zagranicznego co
wymagało wysokich nakładów róĪnorodnych zasobów niezbĊdnych dla zapewnienia rozwoju.
Wymagał on unowoczeĞnienia procesów technologicznych zapewniających obniĪenie matriało
i energochłonnoĞci produkcji oraz spełnienia parametrów ochrony Ğrodowiska [4]. W procesach
tych niezbĊdne są nakłady finansowe oraz wiedza, którą dysponują zwykle korporacje globalne
[5]. W niniejszej pracy wykonano badania rozwiązaĔ logistycznych stosowanych w LAFARGE
Cement S. A. – Cementowni Kujawy w Bielawach usytuowanej na terenie gminy Barcin. Lafarge
Cement S.A. jest czĊĞcią Grupy Lafarge, Ğwiatowego lidera w dziedzinie produkcji materiałów
budowlanych, a takĪe najwiĊkszego producenta cementu na Ğwiecie (co potwierdzają dane UrzĊdu
Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Decyzja nr DOK-7/09, Warszawa z dnia 8 grudnia 2009r.).
Jednym z elementów kontraktu sprzedaĪy Cementowni Kujawy S.A. w Bielawach było
sfinalizowanie inwestycji zastĊpującej stosowane piece cementowe z produkujące metodą mokrą,
na radykalnie mniej energochłonną metodĊ suchą. Transfer nowej wiedzy korporacyjnej oznaczał
racjonalizacjĊ procesów i struktur organizacyjnych z szerszą skalą zastosowaĔ rozwiązaĔ
outsourcingowych powiązanych czĊsto z tworzeniem podmiotów angaĪujących duĪą czĊĞü
108
Ludosław Drelichowski, Agnieszka Piechowicz
Rozwiązania logistyki, technologii informacyjnych i ochrony Ğrodowiska
w Lafarge Cement S.A. – Cementowni Lafarge w Bielawach
potencjału usługowego na Ğwiadczenia dla Cementowni. W pracy dokonano analizy rozwiązaĔ
organizacji sprzedaĪy i spedycji wyrobów z uwzglĊdnieniem doskonalenia rozwiązaĔ
logistycznych i dostosowania siĊ Firmy do zmian w otoczeniu [8]. Szczegółowe cele wyznaczają
tendencje do zmian wyników ekonomicznych uzyskanych w kolejnych latach prowadzenia
analizy. Hipoteza badawcza zakłada, Īe stosowane w cementowni Lafarge rozwiązania logistyczne
oraz komputerowe wspomaganie procesów produkcji i dystrybucji są odpowiednie dla aktualnego
stanu rozwoju PrzedsiĊbiorstwa. AnalizĊ wyników ekonomicznych, na które składają siĊ wybrane
informacje ze sprawozdaĔ finansowych bilansu oraz rachunku zysków i strat, stanowiących
podstawĊ do oceny efektywnoĞci ekonomicznej Cementowni Lafarge Kujawy, wykorzystano do
oceny realizacji korporacyjnej strategii rozwoju badanego zakładu funkcjonującego w korporacji
globalnej.
2. Charakterystyka brany producentów cementu oraz roli Korporacji Lafarge
Pod koniec lat siedemdziesiątych roczna produkcja cementu osiągnĊła wielkoĞü blisko 22
milionów ton. Na początku lat osiemdziesiątych branĪa cementowa przeĪyła kryzys a produkcja
cementu obniĪyła siĊ do 16–17 mln ton w ciągu roku. Obecnie zakłady cementowe w Polsce
naleĪą do miĊdzynarodowych grup producentów dysponujących Ğrodkami na inwestycje i które
mają bogate doĞwiadczenie organizacyjne oraz posiadają ogromne zaplecze techniczne
i intelektualne koordynowane w ramach Polskiego Stowarzyszenia Producentów Cementu).
Lafarge Cement jest obecny na polskim rynku od 1995 roku, wtedy to koncern Lafarge nabył
udziały w Cementowni „Małogoszcz” S.A. a nastĊpnie w Kombinacie Cementowo –
Wapienniczym Kujawy S.A. oraz Cementowni „Wierzbica”. W 1997 roku została powołana
spółka Lafarge Polska S.A., która była głównym akcjonariuszem tych przedsiĊbiorstw, jednak
zakłady te funkcjonowały jako jednostki niezaleĪne prawnie i organizacyjnie. Na skutek zmian,
które dokonały siĊ pod koniec 1999 roku nastąpiło połączenie tych trzech spółek. W wyniku tego
połączenia powstała firma, która działa dziĞ pod nazwą Lafarge Cement S.A. Znaczenie takich
nakładów inwestycyjnych w rozwoju regionalnym regionów potwierdzają badania [1].
Lafarge Cement S.A – Cementownia Kujawy w Bielawach mieĞci siĊ na terenie gminy Barcin
w powiecie ĪniĔskim. Lafarge stanowi własnoĞü prywatną, natomiast z punktu widzenia prawnego
Lafarge jest spółką akcyjną. Zakład naleĪy do francuskiego koncernu Lafarge, Ğwiatowego lidera
w produkcji materiałów budowlanych. Ochrona Ğrodowiska w Lafarge polega m.in. na
zmniejszeniu zuĪycia energii o ponad 40%, redukcji pyłów, emisji dwutlenku wĊgla o ponad 25%,
oraz zmniejszeniu emisji tlenków azotu czy siarki. Mniej zuĪytego wĊgla przy produkcji cementu
to efekt uĪywania paliw alternatywnych, które stanowią ponad 35% stosowanych paliw
w zakładach. DziĊki specjalistycznym instalacjom i filtrom w zakładach cementowych Lafarge
wystĊpuje najniĪsza emisja pyłów w Polsce. Lafarge gwarantuje materiały budowlane, które
przyczyniają siĊ do bezpieczeĔstwa ludzi, zdrowia, zadowolenia psychicznego i wysokiej
produktywnoĞci osiąganej w działalnoĞci klientów. Kluczową zasadą w nowej polityce ochrony
Ğrodowiska stanowi zintegrowane zarządzanie produktami. W Lafarge w celu ochrony zasobów
naturalnych opracowano know-how pozwalające dostosowaü systemy transportowe
minimalizujące powstawanie odpadów poprzez rozwój przewozów ładunków sypkich. Rodzaj
i jakoĞü opakowania wpływa na stan wyrobu dostarczanego do odbiorcy, jak równieĪ pozwala
efektywnie wykorzystaü powierzchniĊ magazynową. Opakowania transportowe wpływają na
109
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 40, 2011
usprawnienie procesów łaĔcucha transportowo-magazynowego a w szczególnoĞci na: moĪliwoĞü
formowania jednostek ładunkowych, racjonalnego zagospodarowania przestrzeni magazynowej
oraz sprawnego przemieszczania opakowanych wyrobów. Na estetycznych i kolorowych
opakowaniach umieszczono wyczerpujące informacje na temat przeznaczenia i sposobu uĪycia
danego gatunku cementu. Ponadto unikalne, łatwe do zapamiĊtania i nawiązujące do zastosowaĔ
nazwy Standard, Ekspert, Lepo oraz Specjal pozwalają lepiej dopasowaü produkty do
indywidualnych potrzeb klienta i zapomnieü o nieczytelnych symbolach technicznych. Grupa
Lafarge rozwija i modernizuje CementowniĊ Kujawy, która znajduje siĊ na terenie Pomorskiej
Specjalnej Strefy Ekonomicznej w Barcinie, utworzonej w maju 2008 roku przez polski rząd.
Celem inwestycji Lafarge, które powstały na terenie tej strefy jest zwiĊkszenie mocy
produkcyjnych zakładu bez dodatkowych emisji, a jednoczeĞnie redukcja zuĪycia energii oraz
zwiĊkszenie wykorzystania dodatków do cementu. Inwestycja stanowi nakład gospodarczy na
tworzenie lub zwiĊkszanie majątku trwałego i okreĞla wydatki przedsiĊbiorstw na dobra, które
mogą byü uĪyte do produkcji innych dóbr i usług. Jest to tzw. "efekt korzyĞci odroczonych
w czasie".
Wniesione przez miĊdzynarodową korporacjĊ zasoby wiedzy w zakresie doskonalenia
technologii i organizacji wytwarzania cementu oraz pochodnych asortymentów towarów
handlowych, pozwalał uzyskaü efekt w postaci osiągniĊcia przez zakład Cementowni Barcin
Ğwiatowego poziomu energochłonnoĞci produkcji. OsiągniĊto to poprzez sfinansowanie inwestycji
i wdroĪenie do produkcji tzw. suchej technologii produkcji cementu. Był to warunek zapewnienia
konkurencyjnoĞci i spełnienia jednostkowych norm ochrony Ğrodowiska niezbĊdnych w ramach
regulacji obowiązujących w krajach UE. Efekt zastosowaĔ wiedzy korporacyjnej był w tym
przypadku jednym ze Ĩródeł osiągniĊtego sukcesu. Lokalni producenci surowców masowych, do
których naleĪała Cementownia Kujawy S.A. stosowali dopracowane w tych warunkach systemy
magazynowania i rozwiązaĔ logistyki, które wymagały modernizacji w standardzie adekwatnym
do rozwiązaĔ Ğwiatowych liderów tej produkcji w czym pomocna okazała siĊ równieĪ wiedza
korporacyjna koncernu Lafarge. Wprowadzenie rozwiązaĔ outsourcingowych oraz systemów
transportu adekwatnych dla okreĞlonych grup odbiorców, to Ĩródło oszczĊdnoĞci kosztów
i spełnienia oczekiwaĔ licznych drobnych odbiorców wymagających poszerzenia standardów
opakowaĔ.
Interesujące jest równieĪ wykorzystanie wiedzy korporacyjnej w doskonaleniu standardów
systemów informatycznych wykorzystywanych do zarządzania produkcją i dystrybucją w Lafarge
Cement S.A – Cementowni Kujawy w Bielawach. W kolejnych rozdziałach omówione zostaną
rozwiązania logistyczne i systemy informatyczne wykorzystywane w zarządzaniu omawianym
przedsiĊbiorstwem ich właĞciwy dobór i efektywnoĞü zastosowania dla konkurencyjnoĞci firmy
podkreĞlają [3] oraz [8].
110
Ludosław Drelichowski, Agnieszka Piechowicz
Rozwiązania logistyki, technologii informacyjnych i ochrony Ğrodowiska
w Lafarge Cement S.A. – Cementowni Lafarge w Bielawach
3. Stosowane w Cementowni Kujawy w Bielawach rozwizania logistyki
3.1. Opis procesu sprzedaowo-logistycznego w Lafarge
Cementownia Lafarge oferuje sprzedaĪ cementu luzem i cementu workowanego wysyłanego
transportem samochodowym oraz kolejowym. Dostawy cementu realizowane są własnym
transportem zorganizowanym przez klienta (dostawy exwork) oraz transportem organizowanym
przez Lafarge (dostawy franco). Dostawy cementu realizowane są na podstawie złoĪonych przez
klienta zamówieĔ drogą telefoniczną, internetową lub za pomocą faksu. SprzedaĪ dokonywana jest
z dwóch lokalizacji Cementowni Kujawy oraz Małogoszcz jak równieĪ z terminali Piła i Skibno.
ZłoĪone zamówienia przez klienta wprowadzane są przez konsultanta Centrum Obsługi Klienta do
systemu JDE OW. KaĪde z zamówieĔ zawiera:
• datĊ przyjĊcia zlecenia dostawy,
• adres klienta,
• nazwĊ asortymentu,
• iloĞü w asortymencie,
• datĊ i godzinĊ realizacji dostawy do klienta.
Instrukcje LH-IN-001.00/wyd.3 i LH-IN-100.00/wyd. 3 wyjaĞniają, Īe dane wprowadzone do
systemu JDE OW przenoszone są interfejsem do systemu harmonogramu dostaw ST. System ST
automatycznie alokuje firmĊ transportową dla danego zlecenia sprzedaĪy oraz wyznacza dokładną
datĊ i godzinĊ załadunku na terenie zakładu. SprzedaĪ cementu luzem oraz workowanego
transportem samochodowym przy odbiorach własnych i dostawach franco czyli organizowanych
przez Lafarge Cement prowadzona jest w systemie sprzedaĪowym JDE OW. W dostawach exwork
(transport organizowany przez klienta) konsultant Centrum Obsługi Klienta po otrzymaniu
zamówienia telefonicznego, pisemnego bądĨ e-mail tworzy w systemie JDE OW zlecenie
sprzedaĪy dla danego klienta. NastĊpnie referent sprawdza wiarygodnoĞü upowaĪnienia dla
danego klienta i zapisuje informacje z utworzonego zapisu na karcie magnetycznej. Po zapisaniu
karty magnetycznej pobiera ją wraz ze skasowanym upowaĪnieniem do obioru klienta.
W przypadku dostaw franco czyli organizowanych przez Lafarge Cement Centrum Obsługi
Klienta po otrzymaniu zamówienia drogą telefoniczną, pisemną lub poprzez e-mail, tworzy
w systemie JDE OW zlecenie sprzedaĪy dla konkretnego klienta. Po zatwierdzeniu, Spedytor
Działu Administracji Logistyki drukuje dyspozycjĊ wydania i zapisuje dane na kartĊ magnetyczną.
NastĊpne etapy przebiegają juĪ jednakowo dla dostaw exwork jak i franco. Kierowca podjeĪdĪa na
Wydział Ekspedycji i przy pomocy karty magnetycznej dokonuje załadunku cementu. Po
zakoĔczeniu załadunku kierowca udaje siĊ na bramĊ wyjazdową, gdzie zostaje sprawdzona
zgodnoĞü danych na WZ z iloĞcią załadowaną. RównieĪ na bramie wyjazdowej upowaĪniona
osoba wykonuje w systemie komputerowym nastĊpujące czynnoĞci:
• odczyt z karty magnetycznej,
• aktualizacjĊ zlecenia sprzedaĪy o iloĞü faktycznie załadowaną,
• wydruk dokumentu „WZ”.
Cement workowany dostĊpny jest na paletach bezzwrotnych. Załadunek cementu luzem
odbywa siĊ w sposób automatyczny na podstawie danych z karty magnetycznej.
Schemat prezentowany na rysunku 1 przedstawia proces przebiegu realizacji zlecenia
w ramach róĪnych procedur obsługi klienta.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 40, 2011
111
3.2. Programy wspierajce proces sprzedaowo-logistyczno-produkcyjny
Podstawowym warunkiem efektywnego funkcjonowania procesów logistycznych są sprawne
przepływy strumieni informacyjnych, ich zakres, struktura czy terminowoĞü. Dlatego
w Cementowni Lafarge stosuje siĊ nastĊpujące programy wspierające proces sprzedaĪowologistyczny:
JDEDWARDS – system operacyjny dla wystawiania i fakturowania zleceĔ sprzedaĪy
• Wprowadzanie warunków sprzedaĪowych dla klienta,
• Kontrola przekroczenia limitu kredytowego klienta,
• Wprowadzanie, realizacja, fakturowania i zlecenie sprzedaĪy,
• Potwierdzenie i naliczanie faktur dla współpracujących firm transportowych.
ST – system harmonogramowania załadunków i alokacji firm transportowych
Ϯ Kontrola zapasów,
Ϯ Harmonogramowanie załadunków z optymalnym wykorzystaniem dostĊpu punktów
załadunkowych,
Ϯ Alokacja firm transportowych,
Ϯ Komunikacja z przewoĨnikiem poprzez Internet – potwierdzenie lub odrzucenie zlecenia
przez firmĊ transportową
Ϯ Zarządzanie dostawami opóĨnionymi.
WAGMASTER – zapis danych dotyczących transakcji sprzedaĪy na karcie magnetycznej. Odczyt
z karty widoczny jest na terminalach załadunku.
Program Wagmaster generuje nastĊpujące raporty:
a) raport czasu zawierający: datĊ i czas programowania karty, datĊ i czas wjazdu, datĊ i czas
rozpoczĊcia załadunku, datĊ i czas zakoĔczenia załadunku, datĊ i czas wyjazdu.
b) raport waĪeĔ – waga brutto, netto, tara
c) raport załadunków cementu luzem lub cementu workowanego.
112
Ludosław Drelichowski, Agnieszka Piechowicz
Rozwiązania logistyki, technologii informacyjnych i ochrony Ğrodowiska
w Lafarge Cement S.A. – Cementowni Lafarge w Bielawach
CENTRUM OBSŁUGI KLIENTA (COK)
Konsultant COK wprowadza zamówienie do systemu JDE OW
D ZI AŁ L OGI ST YKI
SPEDYTOR
zlecenie sprzedaĪy zostaje
przenoszone interfejsem z JDE
OW do ST
REFERENT DS. SPRZEDAĩY
Planowanie załadunku
wyznaczanie czasu załadunku
przydzielenie przewoĨnika (ST)
komun ik acja internetowa
z przewoĨnikiem
(akceptacja lub odrzucenie ku rsu)
(ST) – platforma internetowa
wspó łp racujących
firm transpo rtowych
przygotowanie dokumentów
dyspozycji niezbĊdnych do
odbioru cementu
przyjazd kierowcy
wydanie dokumentów
i karty magnetycznej
(program Wagmaster)
wjazd na zakład)
D ZIA Ł E KSP E D YC JI
załadunek cementu luzem
załadunek cementu w workach
stanowisko bezobsługowe
(odczyt z karty)
operator wózka widłowego
(odczyt z karty)
BRAMA WYJAZDOWA
potwierdzenie dostawy SMS przez kierowcĊ
lub rĊcznie przez spedytora w systemie
(dotyczy zleceĔ franco)
nocna automatyczna operacja naliczania
kosztów transportu w systemie JDE
Rysunek 1. Proces sprzedaĪowo-logistyczny w cementowni Lafarge w Bielawach
ħródło: Opracowanie własne.
113
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 40, 2011
4. Organizacja współpracy z firmami transportowymi
W Cementowni Kujawy 75% dostaw cementu stanowią zlecenia z transportem
zorganizowanym przez firmĊ Lafarge (franco) a 25% to klienci z własnym transportem (exwork).
W Cementowni Małogoszcz 60% dostaw cementu to zlecenia z własnym transportem, natomiast
40% zleceĔ dostaw cementu organizowanych jest przez FirmĊ Lafarge S.A. Lafarge Cement S.A.
współpracuje ze stałymi dostawcami usług transportowych w oparciu o podpisaną umowĊ.
O pozyskiwaniu owych partnerów decydują obecne warunki wystĊpujące na rynku. Lafarge
Cement S.A. sprawuje nadzór nad jakoĞcią usług transportowych Ğwiadczonych przez
współpracujące firmy transportowe. Umowa o Ğwiadczenie usług transportowych w zakresie
dostaw wyrobów na rzecz Lafarge Cement S.A. zawiera:
- obowiązki i odpowiedzialnoĞü przewoĨnika przy realizacji dostaw,
- formĊ nadzoru przez Lafarge Cement S.A. w zakresie prowadzonej działalnoĞci i jej
dokumentowania,
- formĊ rozliczeĔ za Ğwiadczone usługi transportowe.
Odbiór oraz ocena współpracujących firm transportowych dokonywana jest na podstawie
przyjĊtych kryteriów, do których naleĪą kryteria techniczne i jakoĞciowe.
Do kryteriów technicznych zalicza siĊ:
1. stan techniczny pojazdów,
2. rocznik sprzĊtu,
3. zaplecze techniczne,
4. iloĞü sprzĊtu,
5. wygląd i estetyka pojazdów.
W skład kryteriów jakoĞciowych wchodzą:
1. ĞwiadomoĞü standardów i przepisów BHP obowiązujących na terenie zakładu wĞród
kierowców,
2. terminowoĞü i jakoĞü realizowanych dostaw (informowanie o spóĨnieniach i problemach
z realizacją dostaw),
3. kultura osobista dyspozytorów i kierowców firm transportowych,
4. dyspozycyjnoĞü,
5. iloĞü awarii (Polityka kierowania pojazdami).
Ocena przewoĨnika według wyĪej wymienionych kryteriów kwalifikuje go do odpowiedniej
grupy firm przewozowych. Skutkiem wyłonienia jakoĞciowych i technicznych kryteriów jest value
proposition dla przewoĨnika przydzielając ich do grupy złoty, srebrny lub brązowy. System
załadunku obejmuje funkcje transportowe logistyki wiąĪące siĊ z przebiegami towarowymi,
których optymalizacja jest podstawowym celem logistyki. Logistyczna funkcja informacyjna jest
odpowiedzialna za przepływy opakowanych towarów w łaĔcuchu dostaw, od producenta do
finalnego odbiorcy, co stanowi przykład efektywnego zastosowania wiedzy korporacyjnej.
114
Ludosław Drelichowski, Agnieszka Piechowicz
Rozwiązania logistyki, technologii informacyjnych i ochrony Ğrodowiska
w Lafarge Cement S.A. – Cementowni Lafarge w Bielawach
5. Zakres technologii informacyjnych do zarzdzania w Cementowni Lafarge S.A Kujawy
Cementownia Lafarge S.A. w swojej działalnoĞci informatycznej wykorzystuje system ERP
czyli Enterprise Resources Planning JD EDWARDS., oraz CRM – Customer Reltionship
Management, Maximo. System informatyczny ERP to główny system informatyczny Lafarge
Cement i jest odpowiedzialny za wspomaganie procesów magazynowania, sprzedaĪy, zakupów,
inwestycji oraz finansów. Dane z poszczególnych modułów trafiają do modułu finansowego. ERP
to rozbudowana funkcjonalnie kategoria systemów informatycznych, zawierających metodĊ MRP
II i wzbogaconych o obsługĊ zasobów finansowych, kontrolingowych i kadrowo-płacowych [Lech
P. 2007] w pełnym zakresie wystĊpujących i wykorzystywanych w analizowanej organizacji.
Do efektywnej realizacji obsługi kontrahentów wykorzystywany jest sprawdzony
w korporacji system zarządzania relacjami z klientami o nazwie CRM Maximo. W omawianej
organizacji system Maximo to oprogramowanie wspomagajce efektywnie zarzdzanie prac
działu Utrzymania Ruchu oraz pracami jednostek odpowiedzialnych za serwis. System
Maximo pozwala na zarządzanie informacjami związanymi z szeroko rozumianym majątkiem
firmy (infrastruktura techniczna – instalacje, maszyny i urządzenia), elementami magazynowymi,
narzĊdziami, zasobami ludzkimi, zakupami, kontaktami z firmami zewnĊtrznymi, dokumentacją.
Jest to zbiór modułów zawierających aplikacje udostĊpniające moĪliwoĞci funkcjonalne,
ukierunkowane na wprowadzanie i zarządzanie informacjami uĪytecznymi, potrzebne zwłaszcza
osobom realizującym zadania związane z zapewnieniem ciągłoĞci pracy całej infrastruktury
obiektów technicznych charakterystycznych dla dowolnej branĪy przemysłu. Maximo dostarcza
dedykowanych rozwiązaĔ dla firm z róĪnych gałĊzi przemysłu. Zarządzanie dotyczy wielu typów
aktywów, takich jak na przykład maszyny i urządzenia tworzące system produkcyjny, obsługĊ, czy
transport. MoĪna stwierdziü, Īe zaprezentowane wyĪej elementy składowe systemu
informatycznego umoĪliwiają efektywną eksploatacjĊ posiadanych zasobów produkcyjnych.
Do funkcjonalnoĞci systemu Maximo zalicza siĊ zarządzanie eksploatacją maszyn i urządzeĔ,
która w skali przedsiĊbiorstw róĪnych branĪ analizowana jest w ramach projektu badawczego
rozwojowy POIG (Projekt badawczy rozwojowy POIG pt. „Techniki wirtualne w badaniach stanu
zagroĪeĔ bezpieczeĔstwa i Ğrodowiska eksploatowanych maszyn” UTP Bydgoszcz Wydział
InĪynierii Mechanicznej) a w systemie Maximo spełnia nastĊpujące funkcje:
• zarządzanie obiektami technicznymi poprzez tworzenie struktury hierarchicznej
z zachowaniem zaleĪnoĞci miĊdzy obiektami, podzespołami i czĊĞciami; Zapisywane są,
miĊdzy innymi, informacje o rozmieszczeniu obiektów, historii eksploatacyjnej,
monitorowaniu wybranych parametrów, czy teĪ kosztach eksploatacyjnych,
• planowanie prac naprawczych, które moĪna łączyü w plany pracy, poprzez opisywanie działaĔ
w oparciu o czas, iloĞü pracy, czy teĪ dane pomiarowe. Utworzony Plan pracy daje podstawĊ
do oceny planowanych operacji charakterystycznych dla konkretnego Zlecenia roboczego.
Etap realizacji pozwala na wprowadzenie operacji rzeczywiĞcie wykonanych
i porównanie ich z zaplanowanym zakresem,
• planowanie niezbĊdnych konserwacji, prac diagnostycznych oraz czynnoĞci powtarzających
siĊ,
• zarządzanie dokumentacją,
115
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 40, 2011
zarządzanie personelem poprzez gromadzenie informacji o pracownikach, przydzielanie
pracowników do konkretnych prac, Ğledzenie wykonywanych prac, a takĪe zarządzanie pracą
podmiotów zewnĊtrznych,
• zarządzanie magazynami w celu przyjĊcia, wydania, rezerwacji czĊĞci, realizacji procedur
zakupowych w odniesieniu do zdefiniowanych iloĞci minimalnych i punktów ponownego
zamawiania oraz dokonywania inwentaryzacji,
• zarządzanie wewnĊtrznymi Zapotrzebowaniami zakupu, Zapytaniami ofertowymi,
Zamówieniami, Potwierdzeniami oraz Fakturami w odniesieniu do materiałów i usług
remontowych,
• zarządzanie narzĊdziami i sprzĊtem specjalistycznym,
• zarządzanie aspektami dotyczącymi bezpieczeĔstwa w celu gromadzenia informacji
o zagroĪeniach, Ğrodkach ostroĪnoĞci, materiałach niebezpiecznych i procedurach eliminacji
zagroĪeĔ. DziĊki tym informacjom powstają plany bezpieczeĔstwa, powiązane z obiektami
eksploatacji i zadaniami obsługowo-naprawczymi, wczytywane podczas wykorzystania
systemu do realizowanych zleceĔ roboczych,
• zarządzanie kosztami obejmujące koszty robocizny, materiałowe, narzĊdzi i sprzĊtu oraz
koszty usług. ĝledzenie informacji o kosztach odbywa siĊ za pomocą kilku mechanizmów, co
pozwala na pełną ocenĊ kosztów działalnoĞci związanej z Utrzymaniem Ruchu,
• realizacje zadaĔ analityczno-raportujących w celu zestawienia wyników realizowanych prac;
informacji dotyczących maszyn i urządzeĔ, i innych istotnych danych zebranych
i przetwarzanych w ramach wykorzystania systemu.
System Maximo wspomaga zarządzaniem infrastrukturą techniczną, planowaniem
i realizacją prac naprawczych, zarządzaniem personelem, magazynami, narzĊdziami,
bezpieczeĔstwem wykonywanych prac, kosztami, dokumentacją oraz generuje niezbĊdne raporty.
Odpowiednio wdroĪony stanowi bardzo praktyczne narzĊdzie usprawniające prace związane
z działaniami słuĪb Utrzymania Ruchu i serwisu oraz systematyzuje i zbiera, w ramach bazy
informacji, wszystkie dane dotyczące aktywów firmy.
Czwartym systemem informatycznym stosowanym w Lafarge jest JD Edwards, który naleĪy
do cenionych w Ğwiecie systemów klasy ERP. System ten przeznaczony jest przede wszystkim dla
przedsiĊbiorstw charakteryzujących siĊ rozbudowaną dystrybucją oraz przedsiĊbiorstw
produkcyjnych. Moduł produkcyjny jest najwiĊkszym atutem tego systemu. Moduł produkcyjny
JD Edwards uwaĪany jest za rozwiązanie naleĪące do wysoko ocenianych wĞród systemów ERP.
O sile tego modułu decyduje moĪliwoĞü jednoczesnej obsługi zarówno produkcji procesowej jak
i dyskretnej. Dodatkowo konfigurator wyrobów pozwala na obsłuĪenie produkcji na zamówienie.
System wspiera równieĪ nowoczesne metody zarządzania produkcją jak np. Kanban. Uzupełnienie
stanowi rozbudowany moduł remontowy pozwalający na sprawne zarządzanie utrzymaniem
technicznej sprawnoĞci linii produkcyjnych i parku maszynowego. Drugi jest moduł
dystrybucyjny, zawierający system zaawansowanych cenników i obsługi promocji, który dziĊki
swej elastycznoĞci jest w stanie obsłuĪyü dostosowaną do specyfiki klientów duĪą iloĞü
moĪliwych do stosowania zasad polityki cenowej i rabatowej. Warto tu jeszcze wymieniü system
obsługi magazynu wysokiego składowania, oferujący kompleksową obsługĊ magazynową.
•
116
Ludosław Drelichowski, Agnieszka Piechowicz
Rozwiązania logistyki, technologii informacyjnych i ochrony Ğrodowiska
w Lafarge Cement S.A. – Cementowni Lafarge w Bielawach
W rozdziale tym omówiono najwaĪniejsze dla funkcjonowania Zakładu rozwiązania
systemów informacyjnych, których zakres i sposób wykorzystania w organizacji stanowi kolejny
przykład zastosowaĔ wiedzy korporacyjnej.
6. Wybrane elementy analizy ekonomiczno-finansowej Cementowni Lafarge S.A Kujawy
W niniejszej pracy zaprezentowano wybrane elementy rachunku wyników i bilansów,
poziom wzrostu sprzedaĪy, kosztów i zysków wraz z obliczeniami wskaĨników analizy
ekonomiczno-finansowej pozwalającej oceniü stan finansów Zakładu.
Tabela 1. Dynamiczne ujĊcie sprzedaĪy cementu w kraju i za granicą (dane w tys. ton)
SPRZEDAĩ
w kraju
EKSPORT
sprzedaĪy
eksport
2004
2005
2006
2007
2008
1250,25
1310,09
1561,71
1890,51
1757,66
18,5
100%
100%
19,38
105%
105%
40,61
125%
219%
55,62
151%
300%
78,3
141%
423%
ħródło: Opracowanie własne na podstawie danych z dział sprzedaĪy Cementowni Lafarge.
Dla analizy wskaĨnikowej obliczono WskaĨnik Ğrodków pieniĊĪnych = inwestycje
krótkoterminowe/zobowiązania krótkoterminowe.
PoniĪej przedstawiono jak kształtował siĊ ten wskaĨnik w badanym okresie:
2004r. = 1,22,
2005r. = 2,52,
2006r. = 3,
2007r. = 2,96,
2008r. = 0,8
Tabela 2. WskaĨniki płynnoĞci finansowej
WskaĨnik
PłynnoĞü bieĪąca
PłynnoĞü przyspieszona
WskaĨnik Ğrodków pien.
Kapitał pracujący
2004
3,44
2,4
1,22
148,427
2005
4,7
3,8
2,52
238,93
2006
4,6
4,2
3
393,823
2007
4,07
3,7
2,96
456,811
2008
1,44
1,2
0,8
144,327
ħródło: Opracowanie własne na podstawie informacji od pracowników Cementowni Lafarge.
Obliczono równieĪ wartoĞü kapitału pracującego, który jest miarą finansową wykorzystywaną
do oceny płynnoĞci finansowej przedsiĊbiorstwa. Kapitał pracujący jest wyznaczany jako róĪnica
miĊdzy aktywami obrotowymi a zobowiązaniami krótkoterminowymi [SierpiĔska, WĊdzki 2003]
Kapitał pracujący = aktywa obrotowe – zobowiązania krótkoterminowe
PoniĪej przedstawiono wyniki kapitału pracującego w poszczególnych latach:
2004 – KP = 148,427,
2005r. – KP = 238,93,
2006r. – KP = 393,823,
2007r. – KP = 456,811,
2008r. – KP = 144,327
117
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 40, 2011
Wszystkie obliczone wskaĨniki efektywnoĞci finansowej badanej organizacji wskazywały
głĊbokie ich pogorszenie w roku 2008 co skłaniało dla poszukiwania przyczyny tego stanu
w poziomie nakładów inwestycyjnych realizowanych przez przedsiĊbiorstwo.
Tabela 3. Inwestycje w Cementowni Lafarge S.A na Kujawach
Nazwa inwestycji
Obudowa otwartego składowiska klinkieru
Modernizacja układu transportu klinkieru
Budowa instalacji bocznikowania
gazów odlotowych i pieca obrotowego
Budowa silosu popiołów lotnych
o poj. 3 tys. ton
Budowa instalacji dozowania popiołów
lotnych do młyna cementu nr 3
Budowa instalacji do podawania
paliw alternatywnych do palnika kalcynatora
Budowa instalacji do redukcji tlenków azotu
Budowa instalacji do redukcji tlenków siarki
Modernizacja młyna cementu nr 1
Budowa silosu klinkieru o poj. 120tys. t.
Budowa silosu na popioły lotne o poj. 40tys. t.
Łączny poziom nakładów inwestycyjnych
zrealizowanych w latach 2005-2009 w mln zł
RozpoczĊcie
inwestycji
2005r.
2005r.
2 połowa
2006r.
2 połowa
2006r.
2 połowa
2006r.
2 połowa
2006r.
Początek
2007r.
Początek
2007r.
Czerwiec
2007r.
Lipiec 2007r.
Luty 2008r.
Od 2005 r.
ZakoĔczenie
inwestycji
2006r.
2006r.
Marzec 2007r.
Koszt
inwestycji
8 mln zł
4 mln zł
7 mln zł
Marzec 2007r.
5,6 mln zł
Marzec 2007r.
1,5 mln zł
Marzec 2007r.
12 mln zł
Wiosna 2008r.
4,5 mln zł
Wiosna 2008r.
3,5 mln zł
KwiecieĔ 2009r.
25 mln zł
KwiecieĔ 2009r.
KwiecieĔ 2009r.
50 mln zł
35 mln zł
Do 2009 r.
156.1 mln zł
ħródło: Opracowanie własne na podstawie informacji od pracowników Cementowni Lafarge.
W Cementowni Lafarge S.A Kujawy przeprowadzono wiele inwestycji. W tabeli nr 3.
zamieszczono zestawienie inwestycji w Cementowni Lafarge S.A. która ujmuje syntezĊ działaĔ
korporacji w zakresie doskonalenia technologii, ekonomiki wytwarzania i wykorzystania
surowców naturalnych do produkcji szerokiej gamy i wysokiej jakoĞci surowców budowlanych.
Strategia realizacji procesów inwestycyjnych uwzglĊdnia równieĪ idee „zrównowaĪonego
rozwoju” z punktu widzenia rezultatu, jaki wywiera w postaci trwałych skutków w Ğrodowisku
realizowanego przez nowoczesne instalacje odpylania i odsiarczania spalin oraz energooszczĊdne
technologie wytwarzania.
Wysoki poziom nakładów inwestycyjnych powoduje, Īe kapitał pracujący malał, poniewaĪ
Firma kumulowała Ğrodki pieniĊĪne, aby je nastĊpnie zainwestowaü w rozwój produkcji i lepsze
wykorzystanie odpadów (2007–2008). W latach 2004–2005 moĪna zauwaĪyü pewien moment
dekapitalizacji, po to by w kolejnych latach 2006–2008 podjąü realizacjĊ programu
inwestycyjnego. Jedną z fundamentalnych wartoĞci Lafarge jest ochrona Ğrodowiska.
W modernizacjĊ polskiego przemysłu cementowego koncern zainwestował ponad 1,5 miliarda
złotych, dziĊki temu polskie zakłady uznaje siĊ za jedne z najnowoczeĞniejszych na Ğwiecie.
Zastosowane systemy odpylania spalin najnowszej generacji sprawiły, Īe zakłady cementowe
118
Ludosław Drelichowski, Agnieszka Piechowicz
Rozwiązania logistyki, technologii informacyjnych i ochrony Ğrodowiska
w Lafarge Cement S.A. – Cementowni Lafarge w Bielawach
Lafarge stał siĊ przyjazne dla Ğrodowiska i spełniają w tym zakresie wszelkie europejskie normy.
DziĊki specjalistycznym instalacjom i filtrom szczycą siĊ najniĪszą emisją pyłów w Polsce. Mniej
zuĪytego wĊgla przy produkcji cementu to efekt uĪywania paliw alternatywnych, których udział
wĞród innych surowców energetycznych systematycznie roĞnie, co jest kolejnym pozytywnym
przykładem zastosowaĔ wiedzy korporacyjnej w polskich zakładach produkcyjnych koncernu
LAFARGE.
7. Podsumowanie
Analiza uwarunkowaĔ organizacji zarządzania zakładem produkcyjnym korporacji
miĊdzynarodowej pozwoliła wyodrĊbniü znaczenie wiedzy korporacyjnej w rozwoju zastosowaĔ
technologii informacyjnych, tworzenia linii technologicznych i rozwiązaĔ systemowych logistyki
produkcji i sprzedaĪy z zastosowaniem zaawansowanych technologii informacyjnych. Na
podstawie przeprowadzonej analizy ekonomiczno-finansowej moĪliwe było odkrycie strategii
finansowania rozwoju korporacji, realizowane z zachowaniem zasad ostroĪnoĞci realizacji
inwestycji poprzez kumulowanie Ğrodków własnych i kompleksową realizacjĊ finansowania
nakładów rozwojowych ze Ğrodków własnych, co obserwujemy w latach 2008 i 2009.
Spowodowało to radykalne obniĪenie wszystkich wskaĨników efektywnoĞci zachowujących
jednak ich poziom bezpieczny dla działalnoĞci firmy. Strategia finansowania inwestycji wynika
równieĪ z wiedzy korporacji surowcowej, której ceny wyrobów ulegają duĪym zmianom
w zaleĪnoĞci od koniunktury w budownictwie. PostĊp organizacyjny w omawianych sferach
powiązany z kompleksowymi nakładami inwestycyjnymi pozwala osiągnąü wysokie efekty
w realizacji funkcji ochrony Ğrodowiska.
%LEOLRJUDILD
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
Adamczyk-Łojewska G.: 2007, Uwarunkowania strukturalne rozwoju gospodarczego
Polski WU UTP w Bydgoszczy.
Banaszak Z.: „Systemy informacyjne inĪynierii zarządzania”, Zielona Góra 2001.
Coyle J. J.: „Zarządzanie logistyczne” PWE Warszawa 2002.
Grodziewicz M., Kolasa M.: 2005, Napływ bezpoĞrednich inwestycji zagranicznych
a wzrost gospodarczy w Polsce. Ekonomista 4.
Kisielnicki J.: MIS Systemy Informacyjne Zarządzania Placet Warszawa 2008.
Lech P. SierpiĔska M., Jachna T.: „Ocena przedsiĊbiorstwa wg standardów Ğwiatowych”,
PWN Warszawa 2004.
SierpiĔska M., WĊdzki D.: „Zarządzanie płynnoĞcią finansową w przedsiĊbiorstwie”, PWN
Warszawa 2003.
Skowronek Cz., Sayriusz-Wolski Z.: „Logistyka w przedsiĊbiorstwie”, PWE Warszawa
2008.
119
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 40, 2011
ROZWIZANIA LOGISTYKI, TECHNOLOGII INFORMACYJNYCH I OCHRONY
RODOWISKA W LAFARGE CEMENT S.A. – CEMENTOWNI LAFARGE
W BIELAWACH
Summary
W pracy dokonano analizy rozwiązaĔ organizacji zarządzania w zakładzie produkcyjnym korporacji miĊdzynarodowej Lafarge Kujawy w Bielawach ujmującej
stosowane do wspomagania zarządzania technologie informacyjne jako czynnik intensyfikacji tych procesów. Istotnym elementem analizy był równieĪ stosowany
i sukcesywnie doskonalony system logistyki wewnĊtrznej oraz obieg informacji
i współpraca z klientami. Wykonana analiza niektórych wskaĨników ekonomicznofinansowych wykazała wystĊpowanie duĪych dysproporcji wskaĨników w kolejnych
latach, co powodowała strategia kumulowania Ğrodków własnych na realizacjĊ prorozwojowych nakładów inwestycyjnych zapewniających poprawĊ jakoĞci wyrobów
oraz ochronĊ Ğrodowiska.
Keywords: knowledge Corporation, information technology application solution, used
logistics system, development investment strategy
Ludosław Drelichowski
Katedra Informatyki w Zarządzaniu
Wydział Zarządzania
Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy
Al. Prof. Kaliskiego 7, 85-796 Bydgoszcz
e-mail: [email protected]