doc12 – facility - Real Estate Manager
download 
Reklamacja Transkrypt
12 – facility - Real Estate Manager
Indeks: 411086 4999 zł netto Cena brutto: 53,99 zł (w tym 8% VAT) 3/2016 Nr 3 (80) czerwiec-lipiec 2016 12 – FACILITY Prewencja techniczna w obiektach Analiza 32 – FACILITY Utrzymuj chłód za wszelką cenę! Poradnik 38 – PROPERTY Wycena nieruchomości a koszty eksploatacyjne Warsztaty 64 – ASSET Administracja publiczna na celowniku Analiza Partner wydania: www.nowy.kongres-online.pl ISSN 1896-0677 ISSN 1896-0677 0 1 > 01 > 9 771896 067606 9 771896 067606 służby utrzymania ruchu 0 Od 1! lat inDeks 226289 cena 40 zł (w tym 5% VaT) w w w. s L u z b y- u r . p L TEmAT numERu: Hydraulika i pneumatyka Innowacyjne rozwiązania w utrzymaniu ruchu Innowacyjne rozwiązania w utrzymaniu ruchu N U M E R 1 ( 5 7 )/ 2 0 1 6 s t y c z e ń - l u t y Elektroniczna blokada AZM 400 10.00 ogromny krok w bezpieczeństwie 0N www.schmersal.pl Dlaczego warto zamówić prenumeratę „Służb Utrzymania Ruchu”? energetyka i media automatyka i napędy systemy redundantne – skuteczna ochrona przed nieplanowanym przestojem Liczniki energii ze zdaLnym dostępem do informacji GOSPODARKA OLEJOWA Dobór smarowania i uszczelnień łożysk akadEmia pRodukCJi budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o kapitał wiedzy Rozwiązujemy Państwa rzeczywiste problemy – piszą dla nas wyłącznie praktycy, którzy na co dzień stykają się z danym problemem, rekomendując lub odradzając konkretne rozwiązania w oparciu o studia przypadku, Tylko u nas nowe i praktyczne działy: Maintenance best practices, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Word class manufacturing. Teraz 100 stron! W każdym numerze ciekawe studia przypadków i rozwiązania problemów UR pokazane „krok po kroku”. Bezpłatne dodatki tematyczne przez cały okres prenumeraty – między innymi: Ogólnopolskie badanie zarządzania produkcją i UR, Casebook dla przemysłu 2016, Przewodnik szefa utrzymania ruchu. Bardzo atrakcyjne rabaty i zaproszenia VIP na najbardziej renomowane w branży eventy: Ogólnopolski Kongres Służb Utrzymania Ruchu, Ogólnopolskie Szkolenie Służb Utrzymania Ruchu. j cena roczne ty prenumera 24ne9tto zł 28 września 2016 x Multikino Złote Tarasy, Warszawa Jak zamówić „Służby Utrzymania Ruchu”? e-mailowo: faksem: telefonicznie: na stronie internetowej: [email protected] +48 61 66 55 806 +48 61 66 55 874 www.prenumerata.sluzby-ur.pl REAL ESTATE MANAGER 3/2016 OD REDAKCJI Od redakcji Szanowni Państwo, nasza codzienna praca to przede wszystkim walka o harmonijne łączenie czasu, jaki poświęcamy na rozwój i wykonywanie codziennych obowiązków. Wielokrotnie równowaga zostaje zaburzona – zaniedbujemy któryś z tych elementów. Utrzymanie odpowiedniego balansu to trudna sztuka, jednak bądźmy świadomi, że dążenie do jego zapewnienia powinno stać się jednym z naszych głównych celów, by unikać wypalenia zawodowego i nadmiernego stresu. Na pewno część z Państwa słyszała o teorii rozbitych okien. To termin wykorzystywany w literaturze z pogranicza kryminologii i socjologii miast, który zakłada, że wybite okna w budynkach i inne widoczne akty wandalizmu sprzyjają wzrostowi przestępczości i niskim zachowaniom ludzi poprzez obniżanie wrażliwości społeczeństwa na kwestię zachowania wysokich norm społecznych. Przyzwolenie otoczenia na byle jakość lub – co gorsza – niszczenie jest zaraźliwe nie tylko w przypadku miast i budynków, ale także w relacjach międzyludzkich. Życzę Państwu, by energia skumulowana w okresie urlopowym przyczyniła się do tego, by byli Państwo liderami wskazującymi, w jaki sposób działać, by akceptować jedynie dobre wartości, porządek oraz systematyczny rozwój w swoich zespołach. Mam nadzieję, że wakacje będą dla Państwa czasem wypoczynku i inspiracji, które przyczynią się do wprowadzania pozytywnych zmian w otoczeniu. Krzysztof Kogut redaktor naczelny „Real Estate Manager” 1 6 Czystość za godną cenę? Czy ponosząc ogromne koszty na etapie inwestycyjnym, warto narażać się na niską jakość funkcjonowania obiektu, forsując usługi utrzymania czystości o niskiej jakości i przesadnie niskiej cenie? 30Klimatyzacja w wysokościowcach Skala trudności projektu miarą oceny projektantów. Dowiedz się, jak tworzy się projekty systemów HVAC dla największych. 36 Parking na dachu galerii handlowej a podatki 8 Wyzwania współczesnego facility managera „W czym mogę pomóc…?”, „Do usług”, „Proszę bardzo” – te proste frazy odmieniane na wszystkie sposoby są solą naszej pracy, w której klient pozostaje niezmiennie największym wyzwaniem. Od kilku lat skład gleby, na której wyrastają oczekiwania naszych klientów, zauważalnie zmienia się. Życie online i natychmiastowa komunikacja wszystkich ze wszystkimi przeniosła się na grunt dostaw dóbr i usług. FACILITY 4 VI Szkolenie FM z mocnym sygnałem dla branży 6 Zastanówmy się wspólnie 8 Wyzwania współczesnego facility managera 12 Prewencja techniczna w obiektach 18 Lato na dachu, czyli czas wzmożonej pracy zarządców nieruchomości 22 Zapobieganie występowaniu usterek 24 Obiekt w sieci 30Klimatyzacja w wysokościowcach 32 Utrzymuj chłód za wszelką cenę! PROPERTY 36 Czy parking usytuowany na dachu galerii handlowej podlega opodatkowaniu podatkiem od nieruchomości? 38Wycena nieruchomości a koszty eksploatacyjne 44Strategia poprawiania wyników 48O współpracy najemca – zarządca słów kilka 52 Nowe trendy i zmiany w umowach najmu obiektów handlowych 56Negocjowanie i renegocjowanie komercyjnych umów najmu Właściciele oraz zarządzający wielkopowierzchniowymi obiektami komercyjnymi od lat zmagają się z wieloma problemami dotyczącymi opodatkowania budowli usytuowanych w obrębie takich obiektów bądź w ich bezpośrednim sąsiedztwie. 44Strategia poprawiania wyników Jest kilka podstawowych parametrów, jakie określają rezultaty każdego centrum handlowego. Należą do nich odwiedzalność, obroty sklepów na mkw., średni czynsz, całkowite przychody z centrum i stosunek czynszu do obrotów. ASSET 64Administracja publiczna na celowniku 70 Zdecydowany krok w dojrzałym rozwoju Real Estate Manager 12 Zarządzanie techniką obiektową Prewencja techniczna w obiektach. 38 Service charge dla ekspertów Wycena nieruchomości a koszty eksploatacyjne 24 SPIS TREŚCI Obiekt w sieci Jak idealnie przygotować obiekt i wybrać dostawcę usług teleinformatycznych (cz. I)? 64 Administracja publiczna na celowniku Raport z okrągłego stołu RICS – Public Sector Asset Management (cz. I) VI Szkolenie FM z mocnym sygnałem dla branży 4 VI Ogólnopolskie Szkolenie Facility Management, które odbyło się w dniach 17-18 maja w podwarszawskim Serocku, miało również bardzo ważny akcent dla branży FM. www.realestatemanager.com.pl FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 VI Szkolenie FM z mocnym sygnałem dla branży O zarządzaniu i administracji obiektami komercyjnymi, pod egidą magazynu „Real Estate Manager”, rozmawiało blisko 100 przedstawicieli sektora profesjonalnego zarządzania budynkami. VI Ogólnopolskie Szkolenie Facility Management, które odbyło się w dniach 17-18 maja w podwarszawskim Serocku, miało również bardzo ważny akcent dla branży FM. Odbyło się na nim bowiem pierwsze spotkanie Grupy Roboczej liderów dostawców usług typu FM. Przedstawiciele 16 firm rozmawiali wspólnie o profesjonalizowaniu i budowaniu wartości zawodu facility managera poprzez standaryzację działań w obszarze dostarczania usług oraz spójną promocję sektora. To historyczne 4 spotkanie może się okazać przełomowe dla branży FM, która potrzebuje normalizacji w obliczu ogromnego wzrostu zainteresowania jej profesjonalnymi usługami w ostatnich latach. Polski r ynek usług FM jest w yceniany na 20 mld euro rocznie. Właściwie każda organizacja dzia łająca w kraju i utr z ymująca nieruchomości jest jej klientem. Choć z usług profesjonalnych firm korzysta zaledwie 1/3 potencjalnych zainteresowanych, to trendy mówią o tym, że branża FM rośnie w tempie 7,5% rocznie, co obrazuje, jak ważne za kilka lat mogą okazać się standaryzacja i normowanie, by outsourcowanie tego obszaru w organizacjach PARTNER WYDANIA p r ze b i e g a ł o w s p o s ó b z ró w n o w a żo n y. D o ś ć p o w i e d zi e ć , że w k r a ja c h Euro p y Zachodniej zainteresowanie profesjonalnym FM-em deklaruje znacząca większość rynku, pomiędzy wszystkimi specjalistami działającymi w obszarze Facility, Property i Asset Management. To również świetna okazja do nawiązania nieformalnych relacji z ekspertami FACILITY na co dzień obsługującymi największe biurowce, centra handlowe i obiekty magazynowo-przemysłowe w Polsce. Kolejna edycja planowana jest na maj 2017 r. W spotkaniu wzięli udział przedstawiciele 16 firm, którzy są zainteresowani szerzeniem wiedzy na temat dobrodziejstw, jakie niesie za sobą profesjonalizacja usług typu Facility Management, oraz przedstawiciele organizacji branżowych: Seweryna Afanasjew, MRICS, reprezentująca polski oddział RICS; Bogdan Zasada, MRICS, z ramienia IFMA Polska, a także niezależny konsultant z rynku FM Zbigniew Mazurek. Dyskusję moderował Krzysztof Kogut, redaktor naczelny magazynu „Real Estate Manager”. a korzysta z nich blisko połowa potencjalnych klientów w takich krajach, jak Niemcy, Francja, Włochy, Hiszpania, aż do ponad 60% (np. w Wielkiej Brytanii czy Holandii). Podczas dyskusji o metodach upowszechniania wiedzy o rynku FM padł pomysł, by tak cenna inicjatywa spotkania zyskała wymiar cykliczny. Organizatorzy liczą na jeszcze większy udział przedstawicieli świata FM w spotkaniach grupy, tak by każda firma miała swoich przedstawicieli w ramach projektu. Dwudniowe szkolenie, które odbyło się w prestiżowym hotelu Narvil, to odpowiedź redakcji magazynu „Real Estate Manager” na potrzebę kształcenia w obszarze zarządzania nieruchomościami komercyjnymi. Stworzenie platformy do wymiany wiedzy i zdobywania nowych kompetencji umożliwia upowszechnianie dobrych prak t yk i dzielenia się prak t yczną wiedzą W pierwszym spotkaniu Grupy Roboczej wzięli udział: PP PP PP PP PP PP PP PP PP PP PP PP PP PP PP PP Tomasz Ruczaj – Bilfinger HSG Facility Management Sp. z o.o. Tomasz Urbanowicz – AB Facility/Grupa Kapitałowa Clar System S.A. Dariusz Tahery – FIRST PFM Sp. z o.o. Andrzej Kotarba – Gegenbauer Polska Sp. z o.o. Paweł Rozpończyk – Innovative Facility Management Polska Sp. z o.o. Krystyna Helińska – Okin Facility PL Sp. z o.o. Artur Tomczyk – SPIE Polska Sp. z o.o. Małgorzata Wilczek – FBSerwis S.A. Andrzej Zalega – Przedsiębiorstwo Zarządzania Nieruchomościami Sp. z o.o. Tomasz Pałka – Caverion Polska Sp. z o.o. Marcin Gierdalski – OPM Sp. z o.o. Lech Wodecki – Strabag Property and Facility Services Sp. z o.o. Waldemar Tamborski – Dussmann Polska Sp. z o.o. Jan Woźniak – Cofely Sp. z o.o. Krzysztof Brzozowski – Veolia Industry Polska Grażyna i Waldmer Litwiniukowie – Litwiniuk Property 5 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Zastanówmy się wspólnie Czystość za godną cenę? P olska pięknieje, mamy coraz więcej nowych i nowoczesnych obiektów. Nie ma jednak wątpliwości, że ich utrzymanie pochłania miliony złotych. Kiedy inwestycja zacznie się zwracać i przynosić zyski? Zależy to od bardzo wielu połączonych ze sobą czynników. Jak pokazują statystyki, powierzchnie biurowe stanowią przeszło 55% całkowitej powierzchni sprzątanej w Europie. Można założyć, ze podobna sytuacja występuje również w Polsce. Biuro to wizytówka firmy, nieodzowny element tworzenia jej wizerunku. Bardzo istotne jest jego usytuowanie, ale nie mniej ważne są jego wygląd i wyposażenie. Czy zatem ponosząc ogromne koszty na etapie inwestycyjnym, warto narażać się na niską jakość funkcjonowania obiektu, forsując usługi utrzymania czystości o niskiej jakości i przesadnie niskiej cenie? Jolanta Sergot-Kowalska, cleaning consulting Standard nieruchomości przeznaczonych na biuro jest różny. Na polskim rynku istnieje klasyfikacja powierzchni biurowych. Choć jest ona nieformalna, to korzystają z niej deweloperzy, pośrednicy, jak i sami najemcy. Wyróżnia ona trzy standardy: PP najwyższy (bardzo wysoki czynsz), PP średni (niższy czynsz), PP najniższy (najniższy czynsz). Podział ten w ydaje się logiczny, ale próba zakwalifikowania nieruchomości do konkretnej grupy stwarza problem. Domyślamy się, w czym on tkwi. Otóż właściciel stara się swój obiekt umieszczać jak najwyżej w tej klasyfikacji, najemca zaś najniżej. Należałoby się w związku z tym zastanowić, dlaczego najemca decyduje się na jak najlepszy lokal? O jednej przyczynie już wspomniałam – bez wątpienia są to korzyści wizerunkowe. Drugi powód, nie mniej ważny, to wygoda pracowników. Zgodnie z hasłem „Dla najlepszych pracowników najlepsze biura” nowoczesny pracodawca uważa, że wysokiej klasy pracownik będzie kreatywny przy idealnie przygotowanym stanowisku pracy. Jak będą się miały te szczytne cele do sytuacji, gdy tak piękne biura będą zwyczajnie brudne? Nawet nie muszą być brudne, wystarczy, że będą niedomyte, a z różnych miejsc będzie wydobywał się nieprzyjemny zapach. Czy wtedy wszystkim będzie się dobrze pracowało, a klient będzie wychodził zadowolony? 6 Uważaj, czym czyścisz! Okazuje się, że niektóre środki czystości mogą mieć poważne, negatywne skutki dla zdrowia. Krótkoterminowe problemy zdrowotne, jakie wynikają z narażenia na działanie niebezpiecznych substancji, mogą objawiać się podrażnieniami oczu, kaszlem, bólami w klatce piersiowej, wymiotami lub biegunką. Długoterminowe narażenie na działanie substancji pochodzących ze środków czystości może prowadzić nawet do uszkodzeń wątroby i nerek, co ma negatywny wpływ na zdrowie wszystkich pracowników, w szczególności tych najbardziej wrażliwych, powodując również uszkodzenia płuc i mózgu, a nawet przyczyniając się do rozwoju nowotworów. Aż 11,6% przypadków zachorowań na astmę jest związanych z działaniem szkodliwych substancji pochodzących ze środków czyszczących (tak wskazują N. Celentano, M. Kyc, Green Cleaning Agenda, University of Connecticut). Warto pamiętać, że stosowane produkty mają wpływ na jakość powietrza nie tylko w trakcie ich użycia, ale i długo czas po tym. Środkami o dużej szkodliwości bywają zwykle odświeżacze powietrza, które mogą przyczyniać się do astmy, podrażniać oczy, nos i drogi oddechowe, zwłaszcza w przypadku detergentów w aerozolu. Często zawierają w składzie formaldehydy, które mają działanie rakotwórcze. Środki do czyszczenia mebli mogą mieć w składzie substancje ropopochodne, co powoduje, że są łatwopalne i w przypadku połknięcia mogą wywoływać poważne uszkodzenia ciała. Silnie żrące substancje bardzo często występują w składzie produktów do czyszczenia toalet, których niewłaściwe stosowanie skutkuje podrażnieniem oczu, dróg oddechowych i skóry. Nawet pozornie bezpieczny płyn do mycia szyb, który zawiera w składzie skażony alkohol (mający pomagać w niepozostawianiu smug), będzie narażał na szwank układ oddechowy. Nie podaję tych informacji, aby skłonić czytelników do wyeliminowania środków chemicznych z użycia. Wręcz przeciwnie. Środki chemiczne są nieodzowne, aby utrzymać obiekt w nienagannym stanie, ale ich wybór staje się kluczowym zagadnieniem. W celu ułatwienia prawidłowego ich doboru już od paru lat promuje się środki certyfikowane pod względem bezpieczeństwa ludzi i przyjazności dla środowiska naturalnego. Wymienić tu należy takie znaki, jak Ekoabel, NordicEkolabel i – najważniejszy – Cradle to Cradle („Od koł yski do koł yski”). Producenci, którzy je stosują, starają się stworzyć produkt całkowicie wolny od negatywnego wpływu na środowisko, ale przede wszystkim całkowicie bezpieczny dla zdrowia człowieka. Koszty, na które jesteśmy gotowi? Stworzenie wysokiego standardu w budynkach z całą pewnością dużo kosztuje. Nikt w to nie wątpi, również najemca. Dlatego decydując się na nowoczesny lokal w wysokiej jakości obiekcie, przeznacza większe pieniądze na najem. Zazwyczaj dziwi się jednak, że utrzymanie czystości na wysokim poziomie w takim budynku będzie wyższe niż gdzie indziej. Choć liczę na to, że takie myślenie odejdzie w zapomnienie, zdaję sobie sprawę, że wciąż jeszcze pokutuje przeświadczenie, że im wyższy standard budynku, tym usługa sprzątania powinna być tańsza. Dr Mar tin Lut z (d y rek tor naukow y FIGR w Stut t garcie) oszacowa ł, że spr zątanie pomieszczeń biurowych to przeciętnie 40-50% kosztów bieżących. W Polsce do tego poziomu kosztów utrzymania czystości jest nam jeszcze bardzo, bardzo daleko. Zastanówmy się jednak, czy tak duże wartości nie są przesadą? Administratorzy niestety często są rozliczani z ograniczania bieżących kosztów, a nie z dbania o powierzony majątek. Czy tak trudno zauważyć, że zniszczenia dokonane w procesie zaniedbania utrzymania czystością doprowadzają do szybszych niż zakładano remontów? Do strat wynikających ze złego utrzymania czystości musimy doliczyć jeszcze koszty odtworzeniowe, czyli te, w których metry kwadratowe nie zarabiają, gdyż nie nadają się do użycia. Profesjonalista działający w tym zawodzie powinien usunąć zabrudzenia przy jednoczesnym unikaniu zniszczenia oczyszczanej powierzchni i dalszego rozprzestrzeniania się brudu. Zrobi to dobrze ten, kto wie, co, czym i jak sprzątać, będzie wyposażony w odpowiednie i bezpieczne środki chemiczne, narzędzia i maszyny. Jego praca powinna być weryfikowana przez przełożonego, a proces walidacji usługi prowadzony zgodnie z umową. Powoli odchodzimy, wzorem krajów zachodnich, od opisów przedmiotów zamówienia wyrażonych w krotnościach prac i liczby pracujących osób, a dochodzimy do opisu usługi w systemie SLA (Service Level Agreement). Taki system jednoznacznie precyzuje oczekiwania zamawiającego i bez problemu pozwoli sprawdzić usługę. Z całą pewnością niełatwo jest z grona kilku tysięcy firm wybrać te, które spełniają nasze wymagania. Może to zdecydowanie ułatwić branżowy certyfikat jakości „Gwarant Czystości i Higieny” nadawany i corocznie odnawiany przez TÜVRheinland, jedną z największych instytucji certyfikujących na świecie. Dobre firmy sprzątające ponoszą olbrzymie koszty na rozwój. Inwestują w nowoczesne maszyny, narzędzia i środki chemiczne. Cały czas podnoszą kwalifikacje pracowników. Nic więc dziwnego, że cenią swoją pracę. Po latach niezrozumienia tego faktu klienci jednak zaczynają szukać właśnie takich firm.W ostatnich miesiącach zauważalna jest silna tendencja administratorów do przeznaczania większych pieniędzy na utrzymanie czystości. Większość z nich zrozumiała, że tanie sprzątanie przynosi więcej szkody niż pożytku. Zmiany, które będą miały wpływ na kontrakty na usługę czystości Wszyscy zauważamy dynamiczne zmiany na całym rynku pracy. Z jednej strony widać silny spadek bezrobocia, szczególnie w dużych miastach, z drugiej zaś – ogromny wzrost kosztów pracy. Dotyka to szczególnie branże o wysokich kosztach pracy. W branży utrzymania czystości to poziom 75-80% całkowitych kosztów firmy. Od 1 stycznia 2016 r. wprowadzono „ozusowanie” umów-zleceń, od 1 stycznia 2017 r. zacznie obowiązywać minimalna stawka za godzinę pracy na poziomie ok. 13 zł. Po raz pierwszy w przepisach przejściowych wprowadzono przepis, że zamawiający z rynku „otwartego” powinni uwzględniać waloryzację kosztów pracy. Nowelizacja Prawa zamówień publicznych z 13 maja br. wprowadza z kolei zapis o obowiązku zatrudnienia na umowę o pracę, jeżeli rodzaj pracy tego wymaga zgodnie z art 22 KP. Co prawda większości zarządców ta ustawa nie dotyczy, ale pokazuje tendencje prawne w stosunku do sposobów zatrudnienia. Wpływ ma na to również ustawa „500+”, która dodatkowo spowodowała widoczny problem z odejściem pracowników, dla których praca staje się nieopłacalna. Pozyskanie odpowiedzialnego pracownika zainteresowanego długą i dobrą pracą, szczególnie gdy jest nie jest ani łatwa, ani przyjemna i dodatkowo o niskim poziomie uznania społecznego, stanowi poważny problem. Namawiam więc do zweryfikowania swoich oczekiwań z profesjonalnymi firmami. Dajcie im Państwo możliwość wykazania się swoim profesjonalizmem w doborze nowoczesnych technologii bezpiecznych dla ludzi i nieruchomości, analizując kwestie związane z wysokością kontraktów. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Jolanta Sergot-Kowalska cleaning consulting, członek Rady Zamówień Publicznych przy Konfederacji Lewiatan, biegły sądowy w zakresie utrzymania czystości w obiektach REKLAMA PARTNER WYDANIA FACILITY FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Wyzwania współczesnego facility managera „W czym mogę pomóc…?”, „Do usług”, „Proszę bardzo” – te proste frazy odmieniane na wszystkie sposoby są solą naszej pracy, w której klient pozostaje niezmiennie największym wyzwaniem. Od kilku lat skład gleby, na której wyrastają oczekiwania naszych klientów, zauważalnie zmienia się. Życie online i natychmiastowa komunikacja wszystkich ze wszystkimi przeniosła się na grunt dostaw dóbr i usług. Wymagania klientów stawiane zarządzającym miejscami pracy dramatycznie wzrosły. Kiedyś realizację usługi czy zgłoszenia mierzono w dniach, dziś musi nastąpić od razu. Spróbujmy opisać wyzwania związane z tym postulatem natychmiastowości oraz rozwiązania, które się z nim mierzą. Fabian Cieślik, facilities manager, Intel Corporation 8 PARTNER WYDANIA Smart building Inteligentne systemy zarządzania budynkiem, tzw. BMS lub BAS (z ang. Building Management System lubBuilding Automation System), stosowane są od lat i w nowoczesnych budynkach są standardem pozwalającym zaoszczędzić na rachunkach za energię czy wodę. Pomagają sterować układem, optymalizując jego ustawienia w stosunku do warunków panujących wewnątrz i na zewnątrz układu. Informują o awariach, zbliżających się przeglądach. Ich funkcjonalności można mnożyć, ograniczeniem jest tylko wyobraźnia użytkowników. Nadchodzi jednak kolejny etap ewolucji systemów BMS – internet rzeczy (IoT, z ang. Internet of Things). Chciałbyś wiedzieć, ile wolnych biurek w danym momencie i gdzie znajduje się aktualnie w budynku? A może w automacie na trzecim piętrze w skrzydle wschodnim wkrótce trzeba będzie uzupełnić ziarna kawy? Ile urządzeń dzisiaj mamy znacząco się różnić pomiędzy różnymi dostawcami. Ma to miejsce szczególnie w czasie tzw. wrażliwych okresów, np. czas naprawy systemów klimatyzacyjnych latem potrafi być nieprzyjemnie długi. Konsolidacja przeglądów, napraw czy innych usług pod skrzydłami jednego dostawcy może znacząco skrócić czas reakcji w przypadku awarii. Za jednym pociągnięciem można przy okazji wynegocjować znaczące obniżki kosztów takich usług. Tyle ze strony podwykonawców, ale dlaczego nie wyposażyć w dodatkową wiedzę pracowników działu technicznego? Przeszkolony i posiadający odpowiednie certyfikaty zespół potrafi sprawnie wykonać większość prac samodzielnie. Przykładem może być uzupełnianie czynnika chłodniczego, praca z urządzeniami elektrycznymi, obsługa i konserwacja urządzeń chłodniczych. Praca na wysokości, żeby nie wymieniać Dobrze skalibrowany system BMS znajdzie delikatny balans pomiędzy wskaźnikami jakości powietrza, w rezultacie zapewniając komfort pracownikom. podłączonych do gniazdek z zasilaniem gwarantowanym, a ile do tego z niegwarantowanym i jaka jest ich moc? Padła sprężarka w jednostce, o której lokalizacji zapomnieli nawet Twoi najstarsi technicy? Internet rzeczy przynosi rozwiązania, które nas zadziwią. Monitorowanie obecności pracowników w przestrzeniach budynku; bieżąca analiza zużycia energii, wody, zapasów; mapowanie urządzeń oraz wyposażonych w nie czujników i mierników, adresowanie najdrobniejszych elementów budynku. Takie rozwiązania stosowane są już pioniersko w wielu miejscach na świecie. Efektem działania tak wyrafinowanych systemów komunikacji jest przewidywanie i zapobieganie awariom, a w przypadku ich wystąpienia skrócenie czasu reakcji i naprawy. Dobrze skalibrowany system znajdzie delikatny balans pomiędzy wskaźnikami jakości powietrza, w rezultacie zapewniając komfort pracownikom. Dostawcy Mnogość dostawców, faktur i płatności potrafi napsuć krwi w niejednym dziale księgowym. Co więcej, czas dostawy za usługi czy dostawy produktu, których te faktury dotyczą, może alpinistycznego mycia okien, może być również atrakcyjną możliwością rozwoju kompetencji pracownika. W przypadku awarii mamy zagwarantowane błyskawiczne działanie, bez ponoszenia dodatkowych kosztów w postaci np. dojazdu czy noclegów serwisu zewnętrznego. Jeśli nie mamy zespołu technicznego, warto rozważyć zmianę dostawcy z drugiego końca Polski na lokalnego. Dojazd do firmy Znalezienie złotego środka między potrzebami kierowców, rowerzystów, pasażerów autobusów i tramwajów oraz pieszych trapi nie tylko włodarzy miast, ale też właścicieli firm. Parkingi nie są z gumy, a liczba samochodów nie chce spadać, szczególnie w lokalizacjach, w których oferta przewozowa jest skromna albo w ogóle jej nie ma. Można oczywiście dyskutować z samorządem nad sensem tworzenia nowej linii autobusowej czy tramwajowej, chociaż czasami wystarczy dołożyć po jednym kursie rano i po południu, by pracownicy chętniej korzystali z przystanków. Innym rozwiązaniem FACILITY parkingow ych bolączek może być firmow y autobus. Warto porównać koszty budowy parkingu i funkcjonowania autobusu, być może to drugie rozwiązanie okaże się korzystniejsze finansowo. Trasa może przebiegać przez dzielnice, w których mieszka najwięcej pracowników lub komunikować firmę z najbliższym węzłem przesiadkow ym. W miejscu dodatkowego parkingu mógłby stanąć nowy budynek firmy, a jeszcze lepiej atrakcyjna przestrzeń rekreacyjna czy reprezentacyjna. Dysproporcje w nakładach na infrastrukturę drogową, komunikację zbiorową, rowerową czy pieszą widoczne w raportach rządowych występują również w firmach. Budowa i utrzymanie służbowego parkingu lub jego wynajem sprawiają, że kwota „dofinansowania” dla pracowników kierowców staje się większa od wartości świadczeń przekazywanym w różnej formie pracownikom dojeżdżających rowerami czy komunikacją publiczną. Być może warto rozważyć wyrównanie tych dysproporcji poprzez np. dofinansowanie biletów okresowych, a nawet dodatki do pensji pracownikom niekorzystającym z parkingu. Pomysł z pozoru utopijny, ale czyż nie ma firm, które już dziś wypłacają dodatki do pensji niepalącym? N a i s t n i e j ą c y m p a r k i n g u w a r to p o m y śleć o dobr ym w ykorzystaniu przestrzeni. Wspomniany internet rzeczy podpowiada świetne rozwiązania, np. smar t parking – sieć czujników i aplikacja na telefon, która prowadzi kierowcę do najbliższego wolnego miejsca. Rejestracja w systemie dodatkowo pozwala kontrolować liczbę pojazdów oraz śledzić trendy. Sprzężenie z systemem ochrony pozwala na szybką reakcję w przypadkach losowych czy aktach wandalizmu. Prostszym rozwiązaniem może być nawet wyposażenie bramy wjazdowej w mechanizm zliczając y samochody i uniemożliwiając y wjazd przy pełnym parkingu. Wyzwaniem przyszłości będą samochody elektryczne, które już widać na horyzoncie. Jak przystosować parkingi do nowego typu zasilania, gdzie wyznaczyć miejsce, jak rozliczać ładowanie, jak zapewnić rotację użytkowników to tylko parę pytań, na które będziemy musieli znaleźć odpowiedzi. Nowoczesna przestrzeń biurowa Gwałtowny wzrost zatrudnienia w firmie, nowe trendy we wnętrzach biurowych czy po prostu wiek budynku mogą być okazją do zmian. Jak pogodzić przestrzeń pracy z koniecznością wydzielenia pokoi do kreatywnego myślenia, spotkań, współpracy, a nawet atrakcyjnej kuchni czy stołówki? Przeprojektowanie przestrzeni 9 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Stołówkowe rewolucje kreatywnie i zarazem ergonomicznie to nie lada wyzwanie. Do takich projektów warto zaprząc do współpracy psychologa czy socjologa, a przede wszystkim przyszłego użytkownika. Podczas współprojektowania rodzą się ciekawe i nowatorskie pomysły, które zespół na bieżąco weryfikuje poprzez budowanie prototypów czy pochylając się nad różnymi wariantami planów w 2D. Struktura wiekowa biurowców, podobnie jak mieszkań, jest bardzo zróżnicowana. Część naszych fabryk czy biur pamiętająca czasy PRL-u bądź architektonicznie rozbuchanych lat 90. obecnie zmuszona jest przejść metamorfozę bądź odejść w zapomnienie inwestorów. Burzyć i postawić nowe czy gruntownie przebudować? Przykładów jest sporo – od adaptacji starych przestrzeni przemysłowych na biura, np. Manufaktura w Łodzi czy Fabryka Kabli w Krakowie, po tchnienie nowego życia w biu- nadania przestrzeni biurowej nowoczesnego sznytu, zastosowania nowoczesnych materiałów i rozwiązań w zakresie projektowania miejsc pracy. Sama wymiana mebli na regulo- żywające w pracy niczego innego poza kawą rowce będące symbolami przed rokiem 1989, np. C200 w Gdańsku albo biurowiec dawnegoKBO w Rybniku. Zawsze będzie to okazja do wane fotele i biurka poza wzrostem wydajności pracy wyeliminuje przede wszystkim ból pleców u większości populacji budynku. i papierosem, to jednak większość docenia możliwość zjedzenia smacznego i ciepłego posiłku w pracy. Czy na miejscu jest stołówka? Nie każdy może liczyć na smaczną kanapkę z domu i chociaż są osoby z zasady niespo- Gwałtowny wzrost zatrudnienia w firmie, nowe trendy we wnętrzach biurowych czy po prostu wiek budynku mogą być okazją do zmian. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie 10 PARTNER WYDANIA FACILITY Przeważnie o to pytają młodzi kandydaci do pracy w dużych firmach. Czy będzie to restauracja, bar, czy zwykły food truck, dla klienta najważniejsze są cena i jakość posił ków. Wybór pomiędzy dużym a małym dostawcą bywa trudny, ale kluczowe są świeże surowce i technologia przygotowania dań (żadnych półproduktów czy mrożonek) oraz to, czy personel restauracji traktuje swoją pracę z pasją. Od paru lat rosnącym problemem w gastronomii jest rotacja pracowników. Utrzymanie wykwalifikowanego zespołu dłużej niż sezon znacząco poprawia jakość posiłków. Poza tym warto zwrócić uwagę na system motywacji pracowników dostawcy oraz to, jakie serwuje dania. Obecnie coraz częściej spotyka się w gastronomii biur dania na poziomie restauracji casual i wyższym. Zaproszenie do gotowania w firmowej restauracji lokalnej pomysł na przyznawanie gwiazdek stołówkom pracowniczym. Byłaby to okazja na zdrową i smaczną rywalizację. Choroby cywilizacyjne wkraczają do biur, a właściwie to z biur do nas przyszły… Kłopotom z oczami, ze skórą czy kręgosłupem szeroko zapobiega szeroko pojęta ergonomiczna przestrzeń pracy. Odpowiednie natężenie czy barwa światła, wentylacja, klimatyzacja i funkcjonalne meble mogą skutecznie eliminować typowe biurowe bolączki, przy czym niezbędna jest współpraca samego pracownika. Na nic zda się zapewnianie najwyższego komfortu pracy, jeśli pracownik spędza kolejnych kilka godzin przed komputerem w domu, wliczając w to telewizję, telefon komórkowy i tablet. Ważne jest uświadomienie zależności pomiędzy czasem, w cały proces projektowania, począwszy od zdefiniowania problemów i potrzeb, poprzez wyselekcjonowanie potencjalnych pomysłów, konstruowanie prototypów, w ybór najlepszego rozwiązania. Design thinking nie jest metodą czy procesem, ale korzysta z narzędzi typowych dla zarządzania projektami. To specyficzne podejście do problemu, swoisty stan umysłu, charakteryzujący się interdyscyplinarnym i szerokim podejściem do tematu. O myśleniu projek tow ym można przeczytać w bestsellerze autorstwa Toma Browna, założyciela serwisu IDEO, pt. Change by design albo This is Service Design Thinking autorstwa Marka Stickdorna. Więcej szczegó łów na thisisservicedesignthinking.com. Z warsztatów i wykładów z design thinking można skorzystać podczas Gdynia Design Days, która jak co roku w lipcu gości w murach kulinarnej gwiazdy będzie zawsze wydarzeniem wśród klientów i pracowników restauracji. Swoją drogą być może ktoś wpadnie na jaki spędzamy przed różnego typu wyświetlaczami, a koniecznością odpoczynku. Warto zadbać o uwolnienie napięć i sprawić odpowiednią dawkę wypoczynku oczom i kręgosłupowi. Regularne dbanie o sylwetkę, aktywność sportowa, a nawet zwykły spacer redukują przykre dolegliwości. Dlatego dobrze, gdy na tere- Pomorskiego Parku Technologicznego. W tegorocznej edycji wezmą udział doświadczeni specjaliści w tym zakresie: Anna Tylikowska i Maja Kurant (Odzyskane. Warsztaty Design Thinking) a także Henryk Stawicki i Justyna Turek (Design Safari – nowe trendy i zmiany w świecie designu i biznesu). Apsik… Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Projektowanie usług i produktów przez poznanie i zrozumienie pozwala oswoić wyzwania przyszłości, do których możemy się zawczasu przygotować. nie firmy jest możliwość rozprostowania kości nie tylko poprzez wyjście na papierosa. Zwykły pokój z matą na podłodze sprawi radość wielu zainteresowanym. Myślenie projektowe Można stawać na głowie, wychodząc naprzeciw potrzebom klientów, wdrażać wciąż nowe usługi i produkty, zaskakiwać. Niestety, bywa, że po jakimś czasie nowy serwis nie znajduje entuzjastów, a te, które z początku były oblegane, z czasem tracą na atrakcyjności i z żalem trzeba się z nimi pożegnać. Design thinking (myślenie projektowe) pozwala na opracowanie usługi czy produktu w sposób zmniejszający ryzyko niepowodzenia. Angażuje on klienta Zmiana, potrzeba rozwiązania problemu, nowe idee, nowe rozwiązania techniczne, a także partycypacja w spotkaniach specjalistów dziedzin z pozoru odległych od zarządzania nieruchomością, takich jak chociażby Gdynia Design Days, to zawsze okazja na spojrzenie w przyszłość i poszerzenie horyzontów. W naszym biznesie z powodzeniem sprawdzają się nowatorskie i interdyscyplinarne metody, a do współpracy angażowani są specjaliści z szerokim spektrum wiedzy o człowieku i społeczeństwie. Projektowanie usług i produktów przez poznanie i zrozumienie pozwala oswoić wyzwania przyszłości, do których możemy się zawczasu przygotować. W ten sposób sami możemy kreować i wyznaczać nowe trendy. 11 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Prewencja techniczna w obiektach Zarządzanie techniką obiektową. K iedy spotykamy się z anglojęzycznym określeniem „Preventive Maintenance”, rzadko mamy świadomość tego, że pochodzi ono bezpośrednio z jednego z filarów modelu Total Productive Maintenance. Model ten pierwotnie został opracowany na potrzeby produkcji, gdzie nasycenie techniki oraz straty wynikające z ewentualnych awarii były największe. Prawa fizyki, a co za tym idzie – mechaniki – są takie same bez względu na branżę, dlatego spróbuję przybliżyć 5 najważniejszych punktów, które w modelu TPM uznawane są za straty, a najlepszym panaceum na ich występowanie uważa się właśnie prewencję techniczną. Artur Morawski, IFMA Polska Kiedy wprowadzano model TPM, podważał on dość powszechny pogląd, że wyłącznie zakup nowych urządzeń przełoży się na poprawę efektywności. W praktyce zakup nowych maszyn zawsze wiązał się z dużymi wydatkami inwestycyjnymi, na które wiele firm nie mogło sobie pozwolić. 12 Z punktu widzenia osób pracujących w modelu TPM nowe urządzenie nie oznacza natychmiastowej poprawy efektywności. Bez dobrze wyedukowanej załogi wykonującej prewencyjne przeglądy i konserwacje bardzo szybko utracą swoją maksymalną efektywność wykorzystania. Prewencja techniczna jako dziedzina rozwijała się nieustannie od czasów, gdy człowiek po raz pierwszy wytworzył urządzenie techniczne. Te, z natury niedoskonałe, obarczone zjawiskami zużycia, korozji czy zmęczenia materiału, przy wysokim koszcie ich wytworzenia wymuszały PARTNER WYDANIA wykonanie czynności, które spowodowałyby wydłużenie czasu ich przydatności. Zasada ta, z małym wyjątkiem, o którym szerzej piszę dalej w artykule, generalnie nie uległa zmianie. Korzystanie z dowolnego urządzenia implikuje potrzebę jego konserwacji, by czas jego użytkowania nie uległ skróceniu. Mówiąc o prewencji technicznej, poruszamy się w kręgu kilku parametrów, na które ma ona szczególny wpływ. Dostępność urządzeń Gdy mówimy o dostępności urządzeń, dotykamy najbardziej newralgicznej potrzeby każdej z nieruchomości. Bez względu na poziom wyposażenia, to, co znajduje się w obiekcie, gwarantuje spełnienie jego podstawowych funkcji, jakie zakupili od nas najemcy, podpisując umowę najmu. Ciężko wyobrazić nam sobie budynek, w którym na dłuższy czas przestają działać agregaty chłodnicze, znika energia elektryczna czy systemy ochrony pożarowej. W przypadku tych ostatnich można mówić o drastycznym wzroście ryzyka operacyjnego, gdyż w przypadku ewentualnego zdarzenia z zagrożeniem pożarowym ubezpieczyciel będzie miał prawo odstąpić od wypłaty ubezpieczenia. Myślę, że większość z nas przyzna, że współczynniki tak charakterystyczne dla produkcji jak MTBF czy MTTR REKLAMA w obiektach komercyjnych nie są świadomie monitorowane. Rzadko też kiedy zabezpieczamy się przed długotrwałym przestojem w postaci magazynu części zamiennych. Magazyn jest kosztem, w którym zamrożone pieniądze nie pracują. FACILITY dopuszcza czas ewentualnego przestoju spowodowanego awarią lub przeglądami. Cała masa rozwiązań, jak karty Kanban opisujące rodzaj części zamiennych, miejsce ich zakupu, liczbę w urządzeniu oraz podmiot, z którym możemy się kontaktować w tej kwestii, staje się często Bez względu na poziom wyposażenia, to, co znajduje się w obiekcie, gwarantuje spełnienie jego podstawowych funkcji, jakie zakupili od nas najemcy, podpisując umowę najmu. Istotę prewencji technicznej w naszych obiektach stanowi takie wypracowanie mechanizmów, by reakcja na ewentualne awarie była wyraźnie sparametryzowana. Pojawia się to w zapisach KPI umów na utrzymanie techniczne, gdzie często określa się czas dostępności urządzenia, wskazując także, który zleceniodawca kluczowa. Myślę jednak, że duża część zarządców przytaknie mi, gdy stwierdzę, że te zapisy są martwe. Wynika to głównie z posiadanych kompetencji oraz miejsca przechowywania danych o przestojach i awariach (BMS lub, w gorszej opcji, pamięć urządzenia dostępna z panelu sterowniczego, jak ma to często miejsce przy FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie agregatach chłodniczych). Zupełnie niezależnie od tego warto byłoby jednak sięgnąć czasami do raportu liczby oraz częstotliwości występowania awarii sygnalizowanych przez BMS, bo pokazuje to podejście naszego facility managera do konserwacji. To, na co przede wszystkim wskazuje dostępność urządzeń, to fakt, że każde z urządzeń ma prawo ulec awarii. Naszym zadaniem jest wypracowanie takich mechanizmów, by ograniczyć czas przestoju oraz, w miarę możliwości, „zaplanowanie jej wystąpienia”. Czas średniego życia urządzenia oraz czas przezbrojenia Pewien dogmat mechaników samochodowych mówił, że kiedy japoński samochód zaczynał się psuć, należało go natychmiast sprzedawać. Ta dość zaskakująca diagnoza, balansująca gdzieś na pograniczu technicznego zabobonu, wbrew pozorom ma swoje podłoże naukowe. Materiałoznawstwo przy japońskiej produkcji było na tak wysokim poziomie, że producent mógł przewidzieć średni czas życia samochodu. Po co produkować silniki, które przeżyją karoserię? Po co montować pompy paliwa, które będą żyły dłużej niż silnik? Sprowadzenie średniego czasu życia poszczególnych podzespołów do 14 poziomu ok. 8-10 lat lub określonej liczby kilometrów ograniczało w istotny sposób koszty produkcji samochodu. Wśród urządzeń i instalacji technicznych sytuacja wygląda bardzo podobnie. Określone podzespoły w danych grupach zazwyczaj zużywają się proporcjonalnie, jak np. paski, łożyska, silniki elektryczne, znacząco droższa od kosztów prowadzonych czynności prewencyjnych. Przykładem może być tutaj sytuacja pewnego centrum handlowego, z którym miałem przyjemność współpracować w ubiegłym roku. Operator przedstawił ofertę klientowi na naprawę silnika centrali wentylacyjnej. Operacja była na tyle karkołomna, że silnik To, na co przede wszystkim wskazuje dostępność urządzeń, to fakt, że każde z urządzeń ma prawo ulec awarii. Naszym zadaniem jest wypracowanie takich mechanizmów, by ograniczyć czas przestoju oraz, w miarę możliwości, „zaplanowanie jego wystąpienia”. uszczelki. Większość z nich wymaga wymiany po określonym cyklu pracy (np. 20 000 rbh) i brak wykonania takich czynności skutkuje zawsze awarią. Ta już w założeniu będzie tej centrali był nie tylko zabudowany, ale, jak to ma często miejsce, jego wymontowanie wymagało dość dużej ekwilibrystyki w zakresie wydostania go z powierzchni, która „została przez budynkowych możemy mówić raczej o czasie wymaganym do demontażu i ponownego montażu podzespołów gwarantujących prawidłową funkcję. Operacja ta, w przypadku pozostałych central, została przeprowadzona etapowo. Pierwszy etap polegał na podzieleniu czynności, które mogły zostać wykonane jedynie na zatrzymanej maszynie, oraz tych, które można było dokonać przed rozpoczęciem pracy. W drugim etapie na dostosowaniu przestrzeni na przyszłość, by operacja, która wykonywana jest cyklicznie, mogła odbywać się sprawniej. Przykład ten pokazuje, że odpowiednio prowadzona świadoma konserwacja pozwala na „planowanie awarii”. Awaria, która zaskakuje świadomego facility managera, może wynikać jedynie z wady fabrycznej lub materiałowej. Reszta jest konsekwencją prawidłowo wykonanego przeglądu oraz kompetencji rzemieślnika, który ten przegląd wykonywał. Tym, którzy chcieliby polemizować z postawioną tu przeze mnie tezą, chciałbym tylko zwrócić uwagę na to, że większość nowych urządzeń tańszych producentów jest tak perfekcyjnie wykonana, że psuje się zazwyczaj na krótką chwilę po zakończeniu okresu gwarancyjnego. To zresztą powód, dla którego prewencja w trakcie przeglądów jest tak ważna. To nie tylko planowanie kosztów, ale również cały szereg czynności wpływających na wydłużanie czasu życia urządzenia świadomie skracanego przez producenta. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie projektanta wykorzystana w sposób szczególnie efektywny”. Cała operacja skalkulowana w koszcie kilkunastu tysięcy złotych stanowiła duże obciążenie dla budżetu nieruchomości. Właściciel centrum handlowego zwrócił się do mnie z obawą, że na jednej awarii silnika może się to nie skończyć i problem może dotyczyć pozostałych 12 central wentylacyjnych. Krótka ekspertyza wystarczyła, by stwierdzić, że przyczynami niesprawności jest wyeksploatowanie łożysk oraz to, że wszystkie centrale przekroczyły już czas, po jakim wspomniane łożyska powinny zostać wymienione. Koszt tej operacji przed wystąpieniem awarii zamykał się w kilkuset złotych od sztuki. Operator bronił się, stwierdzając, że choć miał informacje o liczbie szacowanych roboczogodzin dla tego podzespołu w DTR, to system nie daje innej możliwości monitorowania czasu pracy central niż mierzenie jej na miejscu z zegarkiem (praca zależna od zapotrzebowania obiektu). Zapomniał jednak o tym, że takie dane, jak łączny czas pracy można odczytać… na prawie każdym falowniku dostępnym na rynku. Wskaźnikiem, który odgrywał tu niebagatelną rolę, był czas przezbrojenia. O ile w produkcji definiuje się to jako łączny czas wymagany do dokonania zmiany, w przypadku systemów Ograniczona wydajność Jedną z rzeczy, na które prewencja techniczna ma niebagatelny wpływ, stanowi wydajność systemów. Ustawa def iniuje efek t y wność energetyczną jako „stosunek uzyskanej wielkości efektu użytkowego danego obiektu, urządzenia technicznego lub instalacji, w typowych warunkach ich użytkowania lub eksploatacji, do ilości zużycia energii przez ten obiekt, urządzenie techniczne lub instalację, niezbędnej do uzyskania tego efektu”. To, czego ustawodawca nie wskazał w powyższym akapicie, ale co wynika bezpośrednio z dyrektywy energetycznej oraz jest jednym z powodów wprowadzenia tej ustawy, jest fakt, że każde z urządzeń z wiekiem pracuje z coraz mniejszą wydajnością wynikającą ze zużycia podzespołów oraz zużycia ogólnego. Spadek wydajności w konsekwencji skutkuje niestabilną pracą wynikającą z większej liczby startów lub pracą pod ciągłym obciążeniem / w przeciążeniu. Przykładem może być kocioł, który nominalnie dostarcza nam w jednostce czasu określoną ilość GJ ciepła. Jeżeli zużycie urządzenia jest duże, produkowana ilość ciepła będzie mniejsza, a co za tym idzie – REKLAMA PARTNER WYDANIA FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 będzie ono pracowało dłużej, by pokryć wymagane zapotrzebowanie. Prawidłowa konserwacja, obejmująca monitorowanie tego elementu, ma więc wpływ na ogólne zużycie w czasie oraz ekonomię zużycia mediów. Warto przytoczyć przykład agregatów chłodniczych, które na fali eliminacji czynnika R22 były poddawane retrofitowi. Sprawność tych urządzeń pracujących z nowymi czynnikami częstokroć była dramatycznie niższa niż pierwotnie (30-40%), co w konsekwencji przekładało się na większe i szybsze zużycie i tak już starych urządzeń. Ta ograniczona wydajność skutkowała większym zużyciem energii oraz często niewystarczającą ilością chłodu. Nie jest tajemnicą, że stosunkowo rzadko w budynkach komercyjnych spotykamy się z badaniem efektywności częściej, niż opisano to w ustawie (np. w interwałach rocznych). Badanie takie w okresie trwających aranża- wykorzystana da nam efekt w kosztach zużycia mediów praktycznie na każdym polu, a to przecież mamy głównie na myśli, mówiąc o wydajności. Brak jakościowy Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie cji lub istotnych zmian w wielkości odbiorów w budynku jest w stanie pokazać nam tendencję, jaka będzie charakteryzowała pracę urządzenia w danym cyklu. To pozwala określić, jak duży wpływ będzie to miało na średni czas życia urządzenia. Podstawowe badania, takie jak termowizja (np. połączeń śrubowych rozdzielni elektrycznych), powinny być już standardem. Przy postępującej technicyzacji ta prosta czynność, którą do niedawna uważano za „rocket science” utrzymania technicznego, stała się na tyle tania, że grzechem byłoby z tego nie korzystać. Prawidłowo Braki jakościowe z perspektywy prewencji technicznej to właściwie suma wszystkich już przedstawionych punktów. Będą miały na to wpływ zarówno ograniczona wydajność, czas przezbrojenia, jak i dostępność urządzeń w czasie. Można powiedzieć, że suma czynników składających się na prewencję techniczną znajduje odzwierciedlenie w brakach jakościowych. Jest to swego rodzaju „młot” na facility managera, gdyż zjawiska takie jak zwiększona awaryjność będą bardzo często wynikały z błędów przez niego popełnionych. Jeżeli praca ta będzie miała charakter „reactive maintenance” (czyli głównie reagowania na awarie, a nie przeciwdziałania ich wystąpieniu), czas życia urządzeń (lub potrzeby wykonania generalnego remontu) ulegnie znacznemu skróceniu. Facility manager nie ma natomiast wpływu na jakość wykonania danego podzespołu oraz jakość montażu. O ile wady produkcyjne mają często charakter usterki niewidocznej, objawiającej się dopiero w postaci istotnej awarii, to jakość montażu określana jest już przy pierwszym wykonywanym przeglądzie i na bazie zgłoszenia gwarancyjnego jej usunięcie może być skutecznie egzekwowane. Pewne symptomy wynikające z wad fabrycznych można zaobserwować np. na etapie badania wydajności, Artur Morawski IFMA Polska Ekspert branży Technicznego Zarządzania Nieruchomościami z ponad 15-letnim doświadczeniem w firmach segmentu FM i PM. Doświadczony koordynator i praktyk w zakresie projektów wdrożeniowych w budynkach biurowych, magazynowych i obiektach handlowych. W latach 2007-2009 brał udział w uruchomieniu działu Zarządzania Nieruchomościami w firmie Colliers International. W kolejnych latach odpowiedzialny między innymi za centrum kompetencji firmy Hochtief FM oraz pełną implementację pozyskanych kontraktów. Kilkukrotny członek panelu eksperckiego Eurobuild oraz niezależny doradca firm z rynku nieruchomości, w tym w zakresie przygotowania do projektów PPP. Wcześniej aktywny członek organizacji branżowych NFPA, USGBC, IFMA oraz ULI. chociaż prościej i bezpieczniej jest założyć, że 5-10% urządzeń z danej grupy urządzeń może ulec awarii w okresie trwania gwarancji z tego właśnie powodu. Perfekcja techniki Hans Georg Junger w 1946 r. w swojej książce Perfekcja techniki (notabene wznowionej w tym roku) stwierdził, że technika nie służy prawidłom gospodarki. W jego opinii to gospodarka poddawana jest narastającej technic yzacji. W ocenie Jungera w 1946 r. osiągnęliśmy stan, w którym technicyzacja procesu stała się ważniejsza od z ysków, jakie prz ynosi. Technika z tego punktu widzenia rozwija się kosztem gospodarki, wręcz pogłębia zapaść gospodarczą, prowadzi do ekonomii strat tym widoczniejszej, im skuteczniejsze jest dążenie 16 PARTNER WYDANIA do technicznej perfekcji. Gdybyśmy mogli stać się bogaci dzięki samej racjonalizacji i odchudzaniu procesów czy zwiększeniu wydajności pracy, to nastąpiłoby to już dawno temu. Te dość przewrotne słowa sformułowane krótko po wojnie (przewrotne tym bardziej, gdy popatrzymy np. na kulturę pracy Japonii, która opiera się głównie na technicyzacji i dążeniu do perfekcji) w obecnych czasach stają się dość płodnym materiałem dla teorii, w których obecność systemów, procedur, wewnętrznych regulacji czy innych systemów jakości powoduje, że jakość pracy w branży utrzymania technicznego zaczyna spadać. Postęp techniczny wymusił powstanie całej masy regulacji, które nie są w stanie sfinansować się samoistnie. Jednocześnie regulacje te, jak protokół przeglądu czy powiązana z nim procedura wewnętrzna, stają się substytutem wiedzy. Jest technikami z przyuczenia stosującymi się literalnie do niedoskonałych procedur. Warto zwrócić uwagę na fakt, że technika w czasach Jungera w ogromnym stopniu opierała się na rzemiośle i pojęcia outsourcingu w jego obecnym znaczeniu były mu praktycznie nieznane. W naszych postępowych czasach, szukając facility managera, samospełniającym się proroctwem, która ma uciszyć nasz niepokój, czy jutro nie zaskoczą nas business interruption spowodowane niespodziewaną awarią lub kontrola z urzędu wnikliwie badająca komplet dokumentów eksploatacyjnych. Czasami patrząc na jakość wykonywanych czynności przeglądowych, chciałoby się zawyć, prosząc w duszy, by postęp techniczny zwrócił nam techników, którzy są rzemieślnikami, a nie nie szukamy tylko administratora technicznego, który ma skompletować łańcuch podwykonawców, a bardziej zabezpieczyć nasze zaplecze swoimi kompetencjami. Świadomość tego, że facility manager odpowiada za utrzymanie ruchu, tylko zbliża nas do stwierdzenia, że sprawdzone przez produkcję modele mają głębokie przełożenie na naszą budynkową rzeczywistość. Do policzenia oraz wyraźnego wskazania pozostaje rachunek FACILITY ekonomiczny w czasach galopującego postępu technicznego oraz skracającego się czasu życia urządzenia. Gdy Junger pisał w 1946 r. o tym, że „postęp techniczny wzbogaca cienką i nader podejrzaną warstwę przedsiębiorców”, prawdopodobnie nie przeszło mu przez głowę, że na początku XXI w. jednym z pośrednich efektów technicyzacji stanie Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie REKLAMA Postęp techniczny wymusił powstanie całej masy regulacji, które nie są w stanie sfinansować się samoistnie. się powszechne ograniczanie czasu przydatności urządzenia oraz ukryte koszty zakupu w postaci autoryzowanego serwisu czy zakupu materiałów eksploatacyjnych jedynie od producenta. Facility manager don Kichotem XXI w. walczącym z tym, by urządzenia dłużej nadawały się do użytku? Czemu nie. Byle z głową, doświadczeniem, narzędziami i wiedzą, bo procedura to przecież nie wszystko. FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Lato na dachu, czyli czas wzmożonej pracy zarządców nieruchomości W raz z nadejściem miesięcy letnich właściciele, administratorzy oraz zarządcy budynków muszą zmierzyć się z długotrwałym, kosztownym i skomplikowanym przedsięwzięciem, jakim jest kontrola stanu technicznego dachów oraz systemów rynnowych. Firmy zajmujące się kompleksową obsługą nieruchomości idą jednak w swych działaniach o krok dalej i wprowadzają innowacyjne rozwiązania, które nie tylko upraszczają i przyspieszają realizację wspomnianych zadań, ale także znacznie obniżą koszty oraz ryzyko związane z niebezpieczną pracą na wysokościach. Niskie temperatury, silne wiatry, wilgoć, opady deszczu i śniegu były w tym roku surowymi egzaminatorami dla dachów oraz kanalizacji deszczowej. Dlatego w okresie wiosennym i letnim właściciele oraz zarządcy nieruchomości powinni skupić się na sprawdzeniu ich stanu technicznego. Zgodnie z prawem budowlanym 18 (Dz. U. 2013.0.1409 t.j. – ustawa z dnia 7 lipca 1994 r.) administratorzy są zobowiązani do co najmniej jednej okresowej kontroli w roku, polegającej na sprawdzeniu stanu technicznego budynku oraz instalacji, narażonych na szkodliwe wpływy atmosferyczne i niszczące działania czynników występujących podczas użytkowania obiektu. Nie wchodź, poleć! Kontrole dachów oraz systemów rynnowych z uwagi na konieczność wykonywania większości prac na otwartej przestrzeni oraz wysokościach są niebezpieczne i kosztowne. Obowiązkiem właściciela czy zarządcy jest zatrudnianie odpowiednio wykwalifikowanych do tego osób oraz PARTNER WYDANIA FACILITY wypożyczenie odpowiedniego sprzętu. Kontrole te są w efekcie czasochłonne – poprzedzają je nawet kilkutygodniowe ustalenia, zdobywanie odpowiednich pozwoleń na ich realizację, powiadomienie właściwych organów o fakcie ich przeprowadzania, a także odpowiednie zabezpieczenie budynku i terenu wokół niego poprzez utworzenie strefy ochronnej. Dzięki dostępnym innowacjom, w tym wykorzystywanemu w Sodexo Polska On-site Services dronowi, udaje się skrócić czas przeprowadzania kontroli do kilkudziesięciu minut oraz, co ważne, eliminuje się konieczność długotrwałego przygotowywania obiektu, uzyskiwania stosownych zgód czy np. modyfikacji ruchu drogowego wokół obiektów. Dzięki temu lekkiemu, sterowanemu drogą radiową niewielkiemu urządzeniu, które może być wykorzystywane wszędzie tam, gdzie do tej pory stosowane były dźwigi, rusztowania czy wysięgnik, jesteśmy też w stanie zwiększyć bezpieczeństwo pracowników i użytkowników budynku. Start, lot po wcześniej ustalonej trasie oraz lądowanie drona w wyznaczonym miejscu mogą być kontrolowane przez operatora lub odbywać się automatycznie. Dzięki wyposażeniu go w wysokiej rozdzielczości kamerę możliwe jest szybkie i precyzyjne zebranie informacji z trudno dostępnych miejsc, niezależnie od warunków pogodowych panujących na zewnątrz. Bezzałogowiec pozwala na niemalże bezproblemowe wstępne inspekcje i oceny techniczne dachów oraz kanalizacji deszczowych w wysokich i rozległych budynkach. Ponadto umożliwia sporządzanie dokumentacji fotograficznej niezbędnej do badania integralności rozległych systemów rynnowych. Wiosenna kontrola z powietrza Na podstawie nagrań i zdjęć wykonanych za pomocą drona specjaliści są w stanie szczegółowo skontrolować stan dachu oraz jego najbardziej narażonych na zniszczenie elementów, m.in.: dachówek, łączeń poszczególnych części pokrycia, połaci z wystającymi fragmentami, obróbek przy kominach, śniegołapów czy uszczelnień dekarskich. Bezzałogowiec pomaga również zlokalizować drobne uszkodzenia rynien i rur spustowych, które mogą przyczyniać się do nieprawidłowego funkcjonowania całego systemu odprowadzania wody. Podczas wiosennej kontroli eksperci sprawdzają także, czy w newralgicznych miejscach nie nazbierały się zanieczyszczenia ograniczające przepustowość orynnowania oraz czy nie doszło do usterek na łączeniu poszczególnych elementów systemu, które mogą spowodować ich przeciekanie. Dobry stan dachu oraz sprawnie działająca kanalizacja deszczowa to podstawa bezpieczeństwa każdego budynku – te elementy nie tylko zabezpieczają elewację przed nieestetycznymi zaciekami, ale i chronią przed zawilgoceniem oraz zniszczeniem ścian czy fundamentów. Dzięki wykorzystaniu drona Sodexo przeprowadzanie kontroli nieruchomości jest łatwiejsze i przebiega znacznie sprawniej. Skrócenie czasu diagnostyki oraz zmniejszenie kosztów wpływa ponadto na szybszą lokalizację wszelkich usterek, a co za tym idzie – ograniczenie wydatków związanych z późniejszą ich naprawą i remontami. 19 Kompleksowa obsługa techniczna Serwis klimatyzacji i wentylacji Zarządzanie energią Pogotowie techniczne 24/7 Serwis sprzątający FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Zapobieganie występowaniu usterek Prewencja techniczna. Z arządzanie techniczne nieruchomością to bardzo złożony proces, którego efektem jest zadowolenie zarówno najemców, jak i właściciela nieruchomości. Komfort najemcy to element, który można analizować i oceniać w wielu obszarach, ale na pewno komfortu najemca nie będzie odczuwał, jeśli instalacje budynkowe nie będą działać w sposób prawidłowy. Jako przykład warto wymienić instalacje HVAC, KD, windy czy instalacje elektryczne. Artur Romański, Zinel Wiadomo jest, że tak naprawdę wpływ na komfort ma sprawność wszystkich instalacji, dlatego chcąc uniknąć przykrych niespodzianek, jakimi są nieprzewidywalne awarie, lepiej jest działać prewencyjnie poprzez planowe przeglądy i remonty, niż czekać aż coś się popsuje i wtedy dopiero gasić „pożar”. Tak jak przy wszystkich zaplanowanych działaniach, ważne jest podejście systemowe, czyli takie, którego skutki da się przewidzieć w postaci minimalizacji ryzyka powstawania usterek. prawie budowlanym i innych. Chcąc nad tym zapanować, potrzeba narzędzia, gdzie uwzględnimy wszystkie zebrane informacje, wcześniej inwentaryzując pod względem technicznym cały budynek. Informacje, jakie powinny być uwzględnione w tabeli PPM, to: rodzaj instalacji/urządzenia, liczba sztuk, producent, DTR urządzenia (liczba przeglądów w roku), lokalizacja urządzenia, warunki gwarancyjne, informacja o tym, kto będzie przeprowadzał przegląd, oraz kalendarz z planem przeglądów i inspekcji. Bez metodycznego podejścia w bardzo łatwy sposób można pominąć jakieś urządzenie/instalację i wtedy mamy poważny problem, szczególnie jeśli dotyczy to urządzenia, którego przegląd jest wymagany prawem. Przy wdrożeniu procesu pomocne zawsze są narzędzia, przy pomocy których możemy tym procesem sterować, a w tym przypadku to prawidłowo zaplanowany harmonogram przeglądów, tzw. PPM (PlannedPreventiveMaintenance). Złożoność takiego narzędzia potęguje fakt, iż informacje potrzebne do przygotowania, a później do realizacji PPM znajdują się w obszernej dokumentacji, np. technicznej, umowach gwarancyjnych (warunki gwarancji), dokumentach DTR (dokumentacja techniczno-ruchowa) urządzeń, instrukcjach użytkownika, zaleceniach producentów, instrukcji bezpieczeństwa pożarowego, 22 Bez metodycznego podejścia w bardzo łatwy sposób można pominąć jakieś urządzenie/instalację i wtedy mamy poważny problem, szczególnie jeśli dotyczy to urządzenia, którego przegląd jest wymagany prawem. W obecnych czasach wszechobecnej informatyzacji naszego życia komputery przychodzą nam z pomocą i w tym obszarze. Na rynku jest wiele programów CAFM (ComputerAidedFacilities Management), gdzie jeden z elementów stanowi PPM oparty na najwcześniej wprowadzonych danych z inwentaryzacji technicznej. Gdy program tego typu jest już odpowiednio skonfigurowany oraz zaopatrzony w dane, w bardzo łatwy sposób informuje specjalistów FM o zbliżających się terminach zaplanowanych przeglądów, automatycznie wystawia zlecenie zawierające wszystkie niezbędne informacje o warunkach realizacji przeglądu z uwzględnieniem czynności przeglądowych, nadaje status zleceniom („oczekuje na realizację”, „realizowane”, „zakończone”, „przeterminowane”), a w przypadku przekroczenia terminu realizacji specjalista FM jest o tym automatycznie informowany. Po zakończeniu przeglądu program generuje protokół, który podpisany z datą realizacji stanowi dowód na przeprowadzenie przeglądu i czynności z nim związanych. Niezwykle ważnym elementem jest optymalizacja liczby przeglądów z uwzględnieniem zasadności technicznej, racjonalności finansowej, prawdopodobieństwa wystąpienia awarii, bezpieczeństwa energetycznego oraz pożarowego. We wszystkim jednak należy zachować zdrowy rozsądek, czyli zoptymalizować liczbę przeglądów. Ich nadmiar to niepotrzebne koszty, a z drugiej strony niedostateczna ich liczba oznacza ryzyko awarii technicznych lub poniesienia konsekwencji prawnych. Na rynku jest wiele systemów informatycznych zawierających moduł PPM, jednak najważniejsze są dane, jakie wprowadzimy do takiego systemu, gdyż tylko wtedy narzędzie tego typu pracuje efektywnie, stanowiąc dla nas narzędzie pomocne do realizacji założeń PPM. Artur Romański dyrektor ds. rozwoju Zinel Facility Management FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Obiekt w sieci Jak idealnie przygotować obiekt i wybrać dostawcę usług teleinformatycznych (cz. I)? S zybki rozwój technologii teleinformatycznych stawia przed właścicielami budynków biurowych duże wyzwania. O ile przy nowych obiektach możemy te potrzeby zaimplementować, o tyle w starszych budynkach może się to okazać bardzo kosztowne albo wręcz niemożliwe. W tej chwili skupmy się na nowych budynkach. Biorąc pod uwagę potrzeby naszych przyszłych najemców, musimy tak zaplanować i zaprojektować obiekt, aby spełniał oczekiwania operatorów w chwili oddania do użytkowania i umożliwiał późniejsze modyfikacje. W sferze obszarowej możemy podzielić to na infrastrukturę zewnętrzną i wewnętrzną. Paweł Czoska Studnie teletechniczne projektujemy głównie na skraju działki tak, aby nie kolidowały z wjazdem. Dobrą lokalizację poprzedzamy wywiadem. Sprawdzamy wtedy mapy z podkładami sieciowymi oraz odpytujemy operatorów, w tym również tych lokalnych, o to, gdzie ulokowana jest ich sieć i jak najłatwiej będzie się do niej włączyć. To przyspieszy nam w późniejszym etapie podłączenie, a w przypadku zmiany operatora umożliwi szybkie przepięcie. Kanalizacja techniczna to bardzo ważny element naszej sieci. Pomijając PN, w jej wykonaniu powinna spełniać jedno najważniejsze zadanie: umożliwić nam „wyjście na świat” ze wszystkimi przewodami. Wiadomo, że obiektu nie budujemy na 5-10 lat, ale na znacznie dłużej, a więc 24 powinniśmy przewidzieć, ile miejsca w otworach potrzebujemy. Dobrze jest, kiedy znamy już potencjalnych najemców, ich liczbę i zapotrzebowanie w tej dziedzinie, w przypadku barku tych danych możemy przewymiarować lub nie doszacować wielkości otworów. Nie każdy najemca musi mieć „wyjście na świat”, a więc przyjmujemy jeden kabel FO – wielowłóknowy (FO – kabel światłowodowy) i tyle kabli, ilu spodziewamy się najemców, np. jeden kabel, 50 par miedzianych. Podział kabli światłowodowych Kable uniwersalne – mogą być układane bezpośrednio w ziemi w miejscach, gdzie nie są narażone na bezpośrednie uszkodzenie mechaniczne, jak również w peszlach i rurach Do infrastruktury zewnętrznej zaliczymy: PP studnie teletechniczne, PP kanalizację teletechniczną, PP konstrukcje dachowe. Do infrastruktury wewnętrznej zaliczymy: PP kablownie, PP tory kablowe: główne i abonenckie, PP szachty kablowe, PP pomieszczenia lub powierzchnie wydzielone dla operatorów, PP zasilanie energetyczne, PP system/y chłodzenia, PP system/y ppoż. FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 kablow ych. Włókna optyczne są zabezpieczone przed wilgocią żelem hydrofobowym oraz wzmocnione włóknami aramidowymi jako zabezpieczenie przed gryzoniami. Kable jednomodowe – SM (Single Mode), stosowane głównie do instalacji przenoszących sygnał na duże odległości z uwagi na niewielkie zjawisko dyspersji, a tym samym bardzo małe straty sygnału. Stosuje się je też w rozległych sieciach telekomunikacyjnych, dostępowych, campusowych, szkieletowych, WAN, FTTx i CATV. Kable wielomodowe (MM –Multi Mode) – ich konstrukcja powoduje, że występuje u nich zjawisko dyspersji, które powodują rozproszenie sygnału przy większych odległościach. Ponieważ posiadają wysokie parametry transmisyjne, stosuje się je przede wszystkim w instalacjach przenoszących sygnał na krótkich odcinkach, czyli lokalne sieci telekomunikacyjne, komputerowe, szkieletowe CATTV i FTTx. Nie bez znaczenia jest tu fakt, że te kable są tańsze i urządzenia niezbędne do ich obsługi są także relatywnie tańsze niż te stosowane przy wielodomowych. Do tego należy podchodzić przyszłościowo, ponieważ w momencie budowy nie są to duże koszty, układamy 3-5 dodatkowych rur telekomunikacyjnych, gdyby okazało się, że nasz klient ma wysokie wymagania dotyczące bezpieczeństwa sieci i musi mieć osobną kanalizację. Często najemcy oczekują od nas drugiego niezależnego dostępu do budynku, co wiąże się z wybudowaniem niezależnego przyłącza. Dostęp do obiektu reguluje Prawo telekomunikacyjne, które gwarantuje udostępnienie kanalizacji każdemu operatorowi, jednak wielu najemców nagina te przepisy, oczekując w zamian opłaty miesięcznej kształtującej się w zależności od miasta i obiektu od kilkudziesięciu do nawet kilkuset złotych. Uzależnione Przy planowaniu pomieszczenia lub powierzchni dla operatorów musimy pamiętać o kilku podstawowych sprawach: PP wydzieleniu strefy pożarowej, PP zaprojektowaniu podnoszonej podłogi technologicznej, PP pasywnych urządzeniach ppoż., drzwi ppoż. itp., PP aktywnych systemach ppoż., m.in. gazowe systemy gaszenia pożaru, systemy wczesnej detekcji dymu itp., PP zarządzaniu dostępem karty Systemu Kontroli Dostępu lub klucze systemowe, PP klimatyzacji, PP ewentualnej możliwości podziału na mniejsze sekcje. 26 jest to również od tego, co chcemy do kanalizacji wciągnąć. Po jej wybudowaniu profilaktycznie zostawiamy w niej specjalną linkę stalową, aby wciąganie kabla było dużo prostsze. Operatorzy mają swoje pręty z włókna szklanego zwane pilotami, które umożliwiają wprowadzenie kabli, jednak przebieg kanalizacji (np. kolana o dużym szybsza od światłowodowej. Kiedy w światłowodzie (FO) transmisja wynosi 1,5 ms, to w radiolinie (RL) wynik ten równa się 1 ms. Należy jednak pamiętać, że przepustowość światłowodu jest nieporównywalnie większa i sięga do 100 Gb. Do tego radiolinie są uzależnione od warunków pogodowych, co obniża ich poziom niezawod- Ponieważ wśród operatorów są duże rozbieżności cenowe, chcemy, aby nasza usługa była jak dobry garnitur – skrojona na miarę. Zaczniemy od dokładnego określenia naszych potrzeb. kącie, których nie powinno być, ale w starych instalacjach mogą się zdarzyć) może spowodować, że linka będzie bezcenna. Konstrukcje dachowe to bardzo ważne elementy dające nam, jako właścicielowi obiektu, alternatywę wyboru dostawcy usług w technologii radiowej, jak i będące źródłem potencjalnych dochodów w przypadku, gdy któryś z operatorów będzie chciał wynająć powierzchnię pod stację bazową lub pojedynczą antenę. Nie wszyscy pewnie wiedzą, ale technologia radiowa jest ności. Stosuje się je głównie tam, gdzie nie ma możliwości wybudowania światłowodu lub inwestycja jest projektowo nieuzasadniona. Na etapie projektowania i budowania wystarczy, że wyznaczymy miejsce na ewentualną konstrukcję. Stacje bazowe z uwagi na odciągi masztów projektowane są w centralnej części dachu, ale spotyka się też konstrukcje < 3 ulokowane przy skrajach dachu, które mogą służyć dla stacji, jak i anten RL. Nie możemy zapomnieć o miejscu na dachowe koryta kablowe, które zapewnią podłączenie PARTNER WYDANIA FACILITY i tam dopiero jest krosowany lub patchowany w zależności od technologii. Proces miniaturyzacji, który dotknął również telekomunikację, spowodował, że jeszcze kilka lat temu operatorzy potrzebowali kilka metrów kwadratowych, dziś często wystarczy im półka w szafie rakowej bądź sama szafa. Wydzielona strefa pożarowa gwarantuje nam, że w przypadku pożaru nie rozprzestrzeni się on na inne pomieszczenia. Zanim on jednak wybuchnie, mamy dwupoziomową ochronę poprzez System Wczesnej Detekcji Dymu, który alarmuje nas już w momencie, kiedy topi się izolacja, ale jeszcze nie wybuchnie pożar, oraz System Gaszenia Gazem, który uruchomi się, ale z uwagi na zastosowany czynnik nie zniszczy zamontowanych urządzeń. Oba systemy są bardzo zaawansowane technologicznie i spotykane tylko w wysokiej klasy obiektach. Najczęściej stosuje się centrale ppoż. z czujkami jako minimum zabezpieczenia. Jak zawsze, minimalne koszty inwestycji powodują większe zagrożenie w przyszłości. Przy projektowaniu jednym z ważniejszych aspektów jest zapewnienie właściwego zasilania elektrycznego – podstawowego i awaryjnego. Każdy z operatorów musi mieć wydzielony obwód, aby można było go rozliczyć na podstawie podlicznika. Operatorzy podpinają się pod budynkowe zasilanie awaryjne lub instalują baterie gwarantujące im bezawaryjną Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie anten. Budową tych wszystkich elementów w większości zajmie się operator, nasza rola kończy się na planowaniu. Dobrze zaplanowane miejsca ułatwią nam później inwentaryzację sieci, a co za tym idzie – będziemy mieli wiedzę, za które kable i anteny obciążać operatorów. Z zewnątrz wchodzimy do budynku. Tu integralną jego częścią jest kablownia – miejsce, gdzie schodzą się wszystkie kable i zostawione są pętle zapasu na kablach, zwłaszcza FO. W starych obiektach na ogół nie ma takich pomieszczeń i kanalizacja jest ułożona bezpośrednio do pomieszczenia technicznego, np. serwerowni. Jeżeli chcemy panować nad tym, trzeba pamiętać, aby po wciągnięciu wszystkie kable zostały dokładnie opisane. Stosuje się do tego specjalne przenośne drukarki. Wpisujemy właściciela kabla i relację. To wszystko zapisujemy w programie. Bardzo ważną rolą jest identyfikacja, dzięki niej szybko rozpoznamy dany kabel w przypadku, gdy został wciągnięty i naliczymy dodatkową opłatę lub w przypadku rezygnacji wskażemy, który kabel ma być wycofany z kanalizacji teletechnicznej, i zyskamy wolne miejsce. Z kablowni przechodzimy do torów kablowych. Główne prowadzą do pomieszczenia wytypowanego dla operatorów, a z niego rozchodzą się bezpośrednio do konkretnych najemców. Bezpośrednio do najemców układamy FO – światłowód, ale nie wszyscy potrzebują takiego rozwiązania, a więc stosuje się tzw. skrętkę. Należy pamiętać, aby sprawdzić klasę okablowania wydrukowaną na izolacji. To okablowanie daje możliwość zasilania aparatów telefonicznych VoIP z PoE (Power over Ethernet) albo bez – jeżeli najemcy potrzebują ADSL-a. W miejscach, gdzie mamy dostęp do szachów, wyznaczamy punkty identyfikacyjne, gdzie każdy operator opisuje swoje okablowanie schematem jak wyżej. Między piętrami splanuje się również szachty kablowe, gdzie można skrosować okablowanie przed jego wyjściem na piętro. W starszych budynkach często montowano tam switche, routery czy inne urządzenia. Jednak z uwagi na bilans cieplny nie jest to miejsce wskazane na taki montaż. Dziś technologia zmieniła się na tyle, że do najemcy kabel idzie bezpośrednio z pomieszczenia operatorów do jego serwerowni pracę przez okres, kiedy służby serwisowe dojadą z agregatem prądotwórczym. Taki system zasilania gwarantuje ciągłość usług, choć dziś z uwagi na malejącą marżę usług telekomunikacyjnych obserwuje się cięcie kosztów utrzymania i np. nie montuje się baterii w obiektach, gdzie nie nam dużej liczby klientów. Z uwagi na dużą wydajność cieplną urządzeń telekomunikacyjnych istotną rolę odgrywa utrzymanie odpowiedniej temperatury w pomieszczeniu. Najczęściej musimy zagwarantować temperaturę 21-23°C przez REKLAMA FAC I L I T Y M A N AG E M E N T Techniczna i infrastrukturalna obsługa nieruchomości www.zinel-fm.pl 27 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Edyta Wójcik COO Member of the Board Intelligent Technologies S.A. Odpowiednio dobrany integrator usług telekomunikacyjnych w pierwszej kolejności przygotuje i wyposaży obiekt w niezbędne do odbioru budynku, usługi telekomunikacyjne dla właściciela (ppoż., BMS, ochrona itp.) a także przygotuje obiekt biurowy na przyjęcie najemców, począwszy od firm usługowych, poprzez firmy SMB, aż po międzynarodowe korporacje. Oznacza to, że odpowiedni integrator, nie angażując właściciela budynku, sprawi, że zarówno infrastruk tura zewnętrzna, jak i wewnętrzna będą gotowe na potrzeby świadczenia usług. Doprowadzi on do obiektu przyłącze zewnętrzne – medium światłowodowe oraz radiowe na zasadzie back-upu, wybuduje okablowanie pionowe dopasowane do 24 godziny na dobę. W dużych obiektach centralowych stosuje się klimatyzację precyzyjną. Jednak w większości przypadków montowane są urządzenia typu Split lub Multi Split od bilansu cieplnego. Dla sporządzenia bilansu musimy dopilnować otrzymania od operatorów zestawienia mocy zainstalowanych urządzeń. Takie zestawienia są nam również potrzebne przy organizowaniu przetargów na zasilanie elektryczne. Suma mocy zainstalowanych w obiekcie urządzeń da nam pewność, że podpisana na umowie moc zamówiona i moc umowna 28 potrzeb najemców, umożliwiając tym samym dostęp dla innych operatorów chcących skorzystać z gotowej infrastruktury, nie ponosząc przy tym wysokich kosztów inwestycyjnych. Mając na uwadze najemców nieposiadających własnych rozwiązań telekomunikacyjnych, integrator wyposaży obiekt w nowoczesną centralę telefoniczną typu Unified Communications z zaawansowaną funkcjonalnością dla wymagających najemców, a także węzeł internetowy, dostarczając i biznesowe łącza o dużej przepustowości, i łącza asymetryczne, czyniąc rzeczony obiekt biurowy jeszcze bardziej atrakcyjnym i w pełni przygotowanym dla potencjalnych najemców. Partner technologiczny zapewni rozwiązania telekomunikacyjne w dowolnie wybranej technologii (TDM lub VoIP), tak aby każdy najemca znalazł rozwiązanie na miarę swoich potrzeb i oczekiwań. Właściciel obiektu biurowego może być również spokojny o optymalne wykorzystanie pionowej infrastruktury kablowej, ponieważ partner technologiczny zadba o ład, porządek oraz bezpieczeństwo jej wykorzystania, rejestrując wszystkie relacje kablowe w systemie paszportyzacji i dokumentując je w comiesięcznych raportach dla właściciela oraz regulując bytność innych operatorów w obiekcie. Odpowiedni integrator telekomunikacyjny to również ten, który jest przygotowany na realizację projektów fit-outowych w zakresie budowy strukturalnego okablowania poziomego na powierzchniach najemców, a także innowacyjnych projektów związanych z instalacją niezależnej sieci WiFi czy integracją systemów audiowizualnych wdrażanych w ogólnodostępnych salach konferencyjnych budynku, podnosząc tym samym jego atrakcyjność oraz standard. Dzięki takiej współpracy właściciela z integratorem najemcy mają dostęp do najbardziej innowacyjnych usług telekomunikacyjnych. jest właściwa. Nie muszę przekonywać facility managerów, że abonament w zależności od jej wielkości może różnić się nawet o kilka tysięcy zł miesięcznie. lub sami prowadzą działalność quasioperatorską, licząc na dodatkowe zyski. Taka działalność wiąże się z rozbudowaną sprawozdawczością do Urzędu Regulacji Telekomunikacji i w korelacji z malejącymi marżami właściciele odchodzą od tego, skupiając się na innych sferach wymagających mniejszego nakładu pracy. Jak my wybierzemy operatora dla budynku? Ponieważ wśród operatorów są duże rozbieżności cenowe, chcemy, aby nasza usługa była jak dobry garnitur – skrojona na miarę. Zaczniemy od dokładnego określenia naszych potrzeb w zakresie: PP dostępu do internetu – do czego ma służyć?, czy musi być symetryczny?, jaką ma mieć przepustowość?, czy musi posiadać stałą adresację IP? PP usług głosowych – analogowe, cyfrowe czy VoIP; PP usług dodatkowych – telekonferencje, wideokonferencje, raportowanie, gwarancja serwisu, SLA, usługi dodatkowe dla naszych najemców itp. W efekcie tego otrzymujemy gotowe, bardzo sprecyzowane zapytanie rynkowe. Częsty błąd przy wyborze oferentów stanowi ich kategoryzowanie. Wiemy, że po konsolidacji rynku jest kilku dużych graczy i przy wyborze dostawcy nie powinniśmy na to zwracać uwagi, a jedynie na parametry techniczne i gwarancje usługi. Często lokalni operatorzy są bardziej elastyczni w podejściu, dzięki czemu możemy więcej zyskać. Z doświadczenia odradzałbym układy barterowe z operatorami w stylu: „Będziemy Wam świadczyć usługi, ale w zamian mamy wyłączność”. Takie rozwiązania powoduje, że dostaniemy słabą usługę, bo operator będzie po swojej stronie ograniczał koszty, a i zadowolenie najemców nie będzie wysokie, skoro nie będą mieli możliwości wyboru. Wielokrotnie zdarzało się właśnie tak, że brak możliwości przeniesienia numerów lub przełączenia rozkładał cały kontrakt najmu. Czym większa liczba operatorów w obiekcie, tym jest on lepiej postrzegany przez potencjalnych najemców, dla których szeroko rozumiana telekomunikacja to narzędzie w codziennej pracy. Wybór operatora Przejdźmy do wyboru operatora w naszym obiekcie. Każdy z najemców ma prawo do indywidualnej decyzji w tym zakresie, co gwarantuje mu m.in. Prawo telekomunikacyjne, niemniej wielu właścicieli zmusza ich poprzez umowy najmu do korzystania z wybranego operatora Paweł Czoska FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Klimatyzacja w wysokościowcach Skala trudności projektu miarą oceny projektantów. P onad 45% zużycia energii w budynkach użyteczności publicznej wiąże się z instalacjami HVAC. Dla pracowni projektowych zajmujących się tworzeniem instalacji klimatyzacyjnych jest to szczególnie ważne, bowiem są one odpowiedzialne za planowanie i budowę systemów, które w całym cyklu życia obiektu będą odpowiedzialne za konsumpcję znaczących środków z budżetów pochodzących z obszaru service charge. W przypadku tworzenia projektów systemów klimatyzacji, w ich realizacji szczególnie istotne jest doświadczenie, które zdobywa się w trakcie obsługi szczególnie dużych i znaczących projektów. Znalezienie partnera posiadającego predyspozycje merytoryczne jest niezwykle ważne dla powodzenia całego projektu. W finalnym rozliczeniu najważniejszy jest bowiem zdrowy balans pomiędzy komfortem cieplnym użytkowników obiektu a wysiłkiem wkładanym w utrzymanie poprawnej kondycji instalacji. Analizując dwa obiekty – Plac Unii w Warszawie i Sky Tower we Wrocławiu – zwrócić można uwagę przede wszystkim na wykorzystanie rozwiązań i myśli technologicznej firmy Daikin, jednego z najważniejszych dostawców elementów HVAC, która jako pierwsza na świecie zaprezentowała system VRV (układ ze zmienną objętością czynnika chłodniczego) w 1982 r. Dzięki konsekwentnej polityce rozwoju produktu oraz wysokiej jakości dostarczanego sprzętu zyskała ona grono zadowolonych klientów – liczne obiekty referencyjne – oraz doświadczenie, również w obiektach wysokich. Obecnie mimo dużej konkurencji firma utrzymuje pozycję lidera na rynku europejskim. Jej 30 wielką wartość stanowi szerokie grono autoryzowanych partnerów serwisowych, których poziom wiedzy technicznej i znajomość produktów są nieustannie podnoszone i aktualizowane poprzez kursy w centrach szkoleniowych. To bardzo duża zaleta, gdyż opieka nad systemami HVAC powierzona producentowi jest w dużej mierze gwarancją jego pełnej sprawności i wydajności. Sky Tower i jego trudna nieoczywistość Efektowna i pozbawiona elementów akumulacyjnych szklana fasada Sky Tower wymusza na instalacji klimatyzacji szybką reakcję na warunki powstające w pomieszczeniach. Przy wyborze instalacji chłodzącej dla tego typu obiektu nie bez znaczenia są ograniczenia techniczne dla układu, takie jak przestrzeń montażowa, rozmieszenie źródła chłodu, ciśnienie panujące na wysokościach, przyszłe funkcje pomieszczeń oraz możliwe zmiany w aranżacji, a także ilość powierzchni, którą inwestor zamierza przeznaczyć dla tego typu rozwiązania. Dzięki komplek sowej ofercie f irmy Daikin w zależności od możliwości architektonicznych i wymogów inwestora zastosowane zostały różne odbiorniki wewnętrzne, m.in. 180 sztuk jednostek kanałowych, które ze względu na bardzo korzystny współczynnik mocy chłodniczej PARTNER WYDANIA FACILITY do wymiaru i emitowanego hałasu były najlepszym rozwiązaniem w tym przypadku. Dodatkowo w podziemiach kompleksu znajdują się stacje transformatorowe, serwerownie i inne pomieszczenia techniczne. Pomieszczenia te są obsługiwane przez unikatowe rozwiązania, np. systemy VRV III HR Technical Cooling, gwarantujące pracę układu w trybie chłodzenia przy temperaturach nawet 20°C. Całości dostaw dopełnia instalacja kilkudziesięciu systemów Split oraz SkyAir, zamontowanych w różnych innych niezbędnych do funkcjonowania tak dużego obiektu pomieszczeniach. Łączna moc chłodnicza wynosi 5,3 MW. Klimatyzacja na Placu Unii – projekt prestiżowy i trudny Projekt instalacji klimatyzacji i wentylacji w tym obiekcie stał się prawdziwym wyzwaniem dla pracowni instalacji sanitarnych. Od samego początku inwestor kładł duży nacisk na energooszczędność stosowanych rozwiązań. Udział w tym prestiżowym projekcie renowacji serca nowoczesnej Warszawy był dla wszystkich jego uczestników prawdziwym wyzwaniem. Finalnie dobry klimat w budynkach zapewnia 10 agregatów wody lodowej i klimakonwektory firmy Daikin, a Plac Unii otrzymał prestiżowy certyfikat BREEM, z oceną „bardzo dobry”, stając się jednym z najbardziej przyjaznych środowisku budynków w Warszawie. Dla potrzeb klimatyzacji i wentylacji zaproponowano w części handlowej 3 agregaty wody lodowej chłodzone powietrzem, o łącznej mocy 2,5 MW, z free-coolingiem. Natomiast na szczycie wieży biurowca, na dachu 23. piętra, stanęło 7 kompaktowych agregatów, o łącznej mocy 8,4 MW. Ze względu na bliskość budynków mieszkalnych wszystkie agregaty musiały spełniać najwyższe wymagania pod względem poziomu głośności, tak aby nie zakłócić życia codziennego sąsiadów. Daikin zawsze proponuje kompleksowe podejście do systemu klimatyzacji, którego optymalizacja pod względem nie tylko doboru samych urządzeń, ale i zastosowanego układu hydraulicznego, a także sposobu sterowania może przynieść użytkownikowi wymierne korzyści ekonomiczne, dochodzące do kilkunastu procent oszczędności kosztów eksploatacyjnych rocznie. Dlatego zarówno praca baterii agregatów przeznaczonych dla potrzeb galerii handlowej, jak i centrum biurowego jest sterowana i optymalizowana pod względem maksymalnej energooszczędności przez nadrzędny system monitoringu i kontroli Daikin Sequencer oraz zintegrowana z systemem BMS budynku. Uzupełnieniem źródła chłodu są 4-rurowe klimakonwektory Daikin, zapewniające komfortową temperaturę w pomieszczeniach. Funkcjonowanie i eksploatacja Rola producenta i dostawc y urządzeń nie kończy się z dniem uruchomienia układu. Długoletnie, bezawaryjne funkcjonowanie urządzeń warunkowane jest zapewnieniem profesjonalnej konserwacji układu. Patrząc w przyszłość, kierując się kryterium najwyższych parametrów technicznych urządzeń, inwestor powinien stawiać na firmę, która potwierdziła jakość swoich produktów poprzez udzielenie gwarancji producenta. Tak też jest w przypadku firmy Daikin, która swoje rozwiązania opatruje aż 5-letnią gwarancją, mającą ogromny wpływ na kształtowanie się przyszłych budżetów na obsługę techniczną. Doświadczenie i wsparcie technologiczne gwarancją sukcesu Oba budynki funkcjonują do dzisiaj bez zarzutu, będąc pod czujną obser wacją techników Daikina. To również świetne przykłady na to, że zaawansowanie techniczne producenta idące w parze z jego systemem obsługi gwarancyjnej i posprzedażowej wspaniale przekłada się na jakość funkcjonowania systemu. Tylko i wyłącznie dzięki unikatowemu połączeniu wiedzy, doświadczenia i innowacji Daikinowi udaje się dostarczać rozwiązania praktyczne, spełniające oczekiwania jakościowe inwestorów i najważniejszych najemców w Polsce. 31 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Utrzymuj chłód za wszelką cenę! Wpływ regulacji systemów HVAC na wydajność kosztową i temperaturową obiektu. W dzisiejszych czasach, gdy mamy do czynienia z szeroką gamą inteligentnych budynków o różnorodnych instalacjach i urządzeniach produkujących chłód oraz sposobów klimatyzacji pomieszczeń i obiektów, dbałość o utrzymanie komfortu temperaturowego staje się ogromnym wyzwaniem dla zarządców i obsługi technicznej obiektów. Klimat ociepla się z roku na rok. Często obiekty zaprojektowane kilka, kilkanaście lat temu nie potrafią dziś sprostać oczekiwaniom temperaturowym użytkowników. Korneliusz Podgórski Samo pojęcie utrzymania chłodu w obiekcie jest zagadnieniem wieloaspektowym, wiąże się bowiem z kilkunastoma czynnikami, które muszą w pełni współgrać, by zapewnić wysoki komfort użytkowania. 3. Systemy scentralizowane jednokanałowe Systemy scentralizowane jednokanałowe bazują na centralach dachowych typu RoofTop wyposażonych we własne źródło grza- Zanim przeanalizuję szczegółowe zagadnienia związane z chłodem i jego utrzymaniem w obiekcie, najpierw wytłumaczę, czym jest chłód i skąd się bierze. W galeriach handlowych systemy klimatyzacji dzielą się na: 1. Systemy WLHP W skład systemu WLHP wchodzą pompy ciepła typu woda – woda, woda – powietrze, pompy c yrkulac yjne i obieg pierścieniowy. Pompy ciepła są umieszczane w poszczególnych, niezależnych termicznie pomieszczeniach. Odwracalny obieg chłodniczy pozwala na utrzymanie wymaganej temperatury w pomieszczeniu lub strefie niezależnie od tego, czy pomieszczenie wymaga grzania, czy chłodzenia. W obiegu pierścieniowym utrzymywana jest temperatura czynnika w najczęstszym zakresie 15-36°C. Pozwala on wyeliminować izolację termiczną rurociągu. nia i chłodzenia. Uzdatnione powietrze w centrali transportowane jest do wydzielonych pomieszczeń instalacją kanałową. 2. Systemy scentralizowane z funkcją free-cooling Systemy scentralizowane z funkcją free-cooling posiadają centralne źródło chłodu – agregat chłodniczy (najczęściej sprężarkowy) oraz odbiorniki, jakimi są klimakonwektory wentylatorowe. 32 Wszysc y zdajemy sobie sprawę z tego, że wytwarzanie chłodu w okresie letnim generuje najwyższe wskaźniki zużycia energii elektrycznej i tak naprawdę zbilansowanie optymalnej temperatury i zadawalających zużyć energii elektrycznej często wymaga wielu godzin praktyki, analizy i nieustannej weryfikacji pracujących instalacji i urządzeń. Aby prawidłowo utrzymać chłód na dużych powierzchniach handlowych, należałoby spełnić kilka warunków: 1. Starać się utrzymywać optymalną temperaturę w zakresie 20-23°C. 2. Ograniczyć napływ ciepłego powietrza z zewnątrz poprzez stosowanie kurtyn powietrznych, które zimą pełnią odwrotną funkcję, oraz tzw. wiatrołapów – przedsionków. 3. Większość obiektów posiada drzwi automatyczne, które należy przestawiać w tryb częściowego otwarcia. 4. Regulacja samozamykaczy w drzwiach nieautomatycznych. 5. Zrobić co możliwe, aby wytworzyć lekkie nadciśnienie w obiekcie, by nie dopuścić do napływu ciepłego powietrza z zewnątrz. 6. Ponad 3/4 galerii handlowych latem wykorzystuje sposób na schłodzenie obiektu w godzinach nocnych (nad ranem) poprzez zastosowanie totalnego przewietrzenia obiektu przy użyciu samej wentylacji i pełnej wymianie świeżego chłodnego powietrza. Później w ciągu dni ogranicza się do minimum doprowadzenie świeżego (gorącego) powietrza z zewnątrz. Ile obiektów, tyle możliwych sposobów na przewietrzenie. Niektóre obiekty przewietrzane są przy użyciu uchylnych klap wentylacyjnych oraz pożarowych / świetlików i innych otworów dachowych (jeżeli mają możliwość sterowania ręcznego). Inni stosują wszelkie możliwe sposoby na stworzenie przeciągu w obiekcie poprzez otwieranie skrajnych drzwi: przykład z konkretnego obiektu: „Otwiera się drzwi przesuwne, roletę na rampie oraz drzwi automatyczne w korytarzu dostaw w celu uzyskania przeciągu”. 7. Dążenie do utrzymania stałych parametrów wody technologicznej w instalacji wież chłodu dla układów stałotemperaturowych. 8. Montaż czujników obecności dla budynków biurowych w pomieszczeniach, np. salach konferencyjnych. 9. Dopasowanie warunków do natężenia ruchu klientów – należy pamiętać, że każdy człowiek w omawianym temacie stanowi chodzący grzejnik o mocy 100-150 W. Może dla obiektów biurowych nie jest to aż tak istotne jak w galeriach handlowych, w których niejednokrotnie przebywają tysiące ludzi jednocześnie. FACILITY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 10. Redukcja wysokotemperaturowych opraw oświetlenia typu metalohalogeny czy lampy sodowe. W nowych obiektach mamy już na szczęście głównie oświetlenia LED-owe, ale cześć starych obiektów w dalszym ciągu używa starych grzejników tego typu. Warunków można wymieniać jeszcze wiele, ale każdy obiekt jest specyficzny i do każdego trzeba podejść indywidualnie. Najistotniejszy element to oczywiście czynnik ludzki w postaci obsługi technicznej obiektu, która musi posiadać pełną wiedzę w zakresie produkcji chłodu, jego rozprowadzenia po całym obiekcie i sprawnie lokalizować wszelkie możliwe „dziury”, którymi chłód potrafi swobodnie uciekać. Ekipa techniczna powinna także poznać miejsca kumulowania się ciepła i sprawnie określić możliwości ich szybkiej eliminacji lub skomasowania w ograniczonych przestrzeniach. W aspekcie obsługi urządzeń i instalacji najistotniejsza jest pewność, że urządzenia mające wpływ na utrzymanie temperatury są w pełni sprawne. Poprzez prowadzenie regularnych przeglądów i konserwacji możemy spodziewać się ponad 70-proc.skuteczności instalacji w obiekcie. Mam tu na myśli nie tylko urządzenia wytwarzające chłód, ale również te, które go rozprowadzają, czyli pompy, rurociągi, klapy kanałowe, centrale wentylacyjne, rooftopy, żaluzje, rekuperatory, klimakonwektory, wieże wyparne, instalacje VRF itd. Dlaczego konserwacja tych urządzeń jest tak bardzo istotna? Dzisiaj w przypadku serwisu urządzeń wentylacyjnych normą w większości firm jest wykonanie podstawowego przeglądu i wymiany filtrów. Tylko nieliczni wykonują prace konserwacyjne (czyli przede wszystkim mycie i czyszczenie całych urządzeń). Rozwijając wątek konieczności konserwacji: wszelkie urządzenia, w tym HVAC, dobierane są przez projektantów na podstawie wytycznych producentów z kart katalogowych urządzeń. Karty te wraz ze wszystkimi obliczeniami wydajności powstają w warunkach bardziej sterylnych w laboratoriach, a nie na dachu centrum handlowego lub biurowców w zatłoczonym mieście. Czy zatem ich parametry pracy są obliczone na postawie obliczeń przeprowadzonych na czystych, czy zabrudzonych elementach? Naszym zadaniem jako firmy FM jest również dbałość o to, aby urządzenia były cyklicznie myte i konserwowane, tak aby ich parametry pracy były jak najbardziej zbliżone do tych podanych w kartach katalogowych producentów. Nie tylko wydłuża to ich żywotność, ale w bardzo dużym stopniu pozwoli na pełną sprawność wtedy, kiedy najbardziej na to liczymy. Trzeba sobie zdawać sprawę z tego, że prawidłowe stosowanie urządzeń do sterowania obiektem – wszelkiego rodzaju automatyki, systemów BMS, systemów inteligentnego zarządzania budynkiem, w tym czujników i wszelkich innych jego elementów składowych, znacząco wspomaga realizację naszych założeń. Często obserwujemy zjawisko idealnej pracy urządzeń, wpatrując się w parametry wskazywane na komputerach automatyki BMS obiektów. Niestety, już po kilku skontrolowanych punktach często okazuje się, że wiele funkcji i parametrów realizowanych jest według wizji i koncepcji programisty systemu, co nie zawsze do końca współgra z całością instalacji i zamysłem zarządcy czy obsługi technicznej. Na obiektach o dużej powierzchni, które posiadają kilkanaście central wentylacyjnych i rooftopów, bardzo często zauważamy zastosowane specjalistyczne urządzenia pomiarowe i wiedza o instalacjach dostarczających medium chłodu. Niejednokrotnie na istniejących kilkuletnich obiektach spotykamy całkowicie rozregulowane układy, do których niejednokrotnie dostęp mają zewnętrzne firmy serwisowe – pracujące na zlecenie najemców sieciowych, którzy z premedytacją zwiększają przepływy dla swojej części obiegu pomp ciepła – nie zdając sobie często sprawy, w jakim stopniu ograniczają sprawność instalacji dla pozostałej części obiektu. Wyobraźmy sobie, że w galerii handlowej, w której do 100 najemców dostarcza się czynnik o stałych parametrach dla prawidłowej pracy pomp ciepła, tylko 10% z nich zwiększy przepływ czynnika (parametry te określone są ścisłe na etapie projektowania). Czynność ta diametralnie zmienia sprawność układu, co w praktyce oznacza, że pozostała część najemców ma pro- programy pracy urządzeń identyczne dla każdej centrali – co potwierdza często używanie funkcji „kopiuj/wklej”, a przecież jest przynajmniej kilka różnych stref i różnorodności pracy tych urządzeń. Charakterystyki pracy np. central wentylacyjnych/rooftopów powinny różnić się diametralnie dla powierzchni zlokalizowanej w centralnej części obiektu i dla skrajnej przy wejściu. Osobno należy charakteryzować powierzchnie dla stref restauracyjnych, a inaczej dla marketowych. Różnorodności tej zazwyczaj blemy z prawidłowym utrzymaniem optymalnej temperatury w swoich lokalach. Idąc dalej tym śladem: dochodzi w takich sytuacjach do nieświadomego pobierania chłodu z części wspólnych, dlatego też bardzo ważna jest stała kontrola i konserwacja tych urządzeń przez wysoko wykwalifikowane firmy. Wiedza i praktyka w tym zakresie wymaga od obsługi technicznej obiektu przede wszystkim sporego zaangażowania, jak i specjalistycznej wiedzy, doświadczenia i umiejętności analizy danych. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie 34 – Każdego rodzaju audyty energetyczne czy wydajnościowe powinny stawać się normą i tak będzie. I nie mam tu na myśli jedynie zielonych budynków. Uważam, że rynek będzie się w tym obszarze rozwijał bardzo dynamicznie. Korneliusz Podgórski brakuje już na etapie programistycznym sterowania tych urządzeń. Regulacje i manipulacje Nastawy początkowe zaworów obiegu czynnika chłodniczego czy też przepustnic powietrza często muszą być zweryfikowane przy funkcjonującym obiekcie, zwłaszcza po drobnych nawet zmianach powierzchni wykorzystywanej przez najemców. Istotną rolę odgrywa tu bilansowanie czynnikiem chłodu w skali całego obiektu i niejednokrotnie potrzebne są do tego Edukacja i umiejętności zarządców odgrywają ogromną rolę w procesie optymalizacji produkcji chłodu. Dotyczy to również kwestii kontroli nad wydatkami związanymi z eksploatacją maszyn, urządzeń i całych instalacji. Edukacja ta musi przekładać się też na przekazywanie niezbędnej wiedzy najemcom i nigdy nie może być jednorazowa. Jest to proces, który należy wdrażać, kontynuować i udoskonalać. Klucze do sukcesu stanowi w większości przypadków wyspecjalizowana kadra obsługi technicznej, która przy pełnej współpracy PARTNER WYDANIA i zaangażowaniu jest w stanie wprowadzać naprawdę wiele zmian, aby doprowadzać obiekty do perfekcji. Celem wszystkich działań w kwestii optymalizacji i utrzymania chłodu w obiekcie jest efekt końcowy – czyli odczuwalna temperatura. Znalezienie tej magicznej, optymalnej temperatury dla konkretnego obiektu wymaga weryfikacji wielu czynników, ale czynność ta zawsze jest wykonalna. Należy pamiętać, iż różnica tylko w jednym stopniu Celsjusza w skali całego budynku może przekładać się na ogromne różnice w zużyciu energii elektrycznej. miały diametralnie inne parametry przepuszczalności światła, promieni słonecznych i temperatury. Obecnie mamy kilku liderów światowych specjalizujących się w produkcji farb antyrefleksyjnych na elewacje i dachy. Dzięki ich zastosowaniu na dużych powierzchniach, np. na dachu, można zaoszczędzić ogromne pieniądze na produkcji chłodu. Dzięki odbiciu ponad 80% promieniowania jesteśmy w stanie diametralnie obniżyć temperaturę dachu czy elewacji budynku, co daje ogromne korzyści. Obecnie testujemy polskiego producenta takiej powłoki, który, o dziwo, najwięcej realizacji jak do tej pory ma w Emiratach Bazując na dużych obiektach, na których mogliśmy analizować zużycie energii elektrycznej na cele produkcji chłodu, mamy prawdziwe przykłady na 30-, a nawet 40-proc. udział kosztu energii na chłód. FACILITY eksploatacyjną obiektów. Kulejąca struktura elektrowni w naszym kraju sprawia, że nie są one w stanie dotrzymać tempa wzrostu liczby obiektów handlowych, logistycznych, biurowych, produkcyjnych. To głównie dzięki klimatyzacji w zeszłym roku po raz pierwszy mieliśmy wprowadzony 20. stopień zasilania w Polsce. W związku z prognozami upałów na obecny rok zakłady energetyczne już dawno przeprowadziły ze wszystkimi dużymi odbiorcami szczegółowe analizy i wymusiły doprecyzowanie obniżenia dla każdego z obiektów ograniczeń w przypadku kolejnego alarmu/zagrożenia energetycznego – które wszyscy wiemy, że nastąpi. Czy w takich przypadkach wynajmowanie kontenerów z mobilnymi agregatami jest dobrym pomysłem na wakacyjny biznes? Może dołączyć do nich zestaw agregatów chłodniczych? Z pewnością za kilka lat rynek ten powędruje w tym kierunku. Na dziś musimy koncentrować się na tym, co możemy uzyskać z naszych obiektów i optymalizowanie tego. Struktury i zasobów energetycznych w kraju nie zmienimy. Dbajmy o dobro i ekologiczność obiektów, które mamy we władaniu, pomagając sobie i przyszłym pokoleniom funkcjonować w naszym kraju i na całym świecie. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Bardzo często spotykam na obiektach zarządców, którzy pomimo ustawienia parametrów wszystkich systemów i urządzeń na maksymalne osiągi produkcji chłodu wciąż są zdziwieni, że w obiekcie jest gorąco. Do tej pory trafił mi się tylko jeden obiekt, w którym stwierdzono w ciągu lata, że jest za chłodno. Po wprowadzeniu bezkosztowych zmian trzeba modernizować systemy klimatyzacji i inwestować w nie. Uważam, że żaden zarządzający obiektem nie może się bać eksperymentowania, powinien sukcesywnie wdrażać różnego rodzaju nowatorskie rozwiązania. Zarządca nie powinien bać się wnioskować do właściciela o przeprowadzanie zewnętrznych cyklicznych kontroli związanych z prawidłowością funkcjonowania instalacji związanych z chłodem. Szczególnie że paleta usług okołoaudytowych powiesza się z każdym rokiem. Stosowanie usług, których wdrażanie jeszcze kilka lat temu było nie do pomyślenia, sprawia, że otwierają się zupełnie nowe przestrzenie do optymalizacji. Dzisiaj mamy w usługach np. latające drony z kamerami termowizyjnymi, które potrafią analizować dziury w naszych dachach czy elewacjach – dlaczego nie używać tych metod latem i zimą do analizowania usłużności ciepła i chłodu? Kilka lat temu same świetliki czy okna elewacyjne biurowców w stosunku do tego, co mamy dzisiaj, Arabskich. Nasz kraj nie jest jeszcze gotowy na takie rozwiązania, choć uważam, że to tylko kwestia czasu. Bazując na dużych obiektach, na których mogliśmy analizować zużycie energii elektrycznej na cele produkcji chłodu, mamy prawdziwe przykłady na 30-, a nawet 40-proc. udział kosztu energii na chłód. Im większe i bardziej rozbudowane instalacje, tym większe pole do optymalizacji. Trzeba sobie zdawać sprawę z tego, że każdy obiekt niezależnie od przeznaczenia i warunków pracy posiada system chłodu/klimatyzacji i nadaje się do tego, aby działać w tym temacie. Nie spotkałem jednak jeszcze obiektu, w którym proces produkcji i eksploatacji chłodu można by było uznać za perfekcyjny. Dlatego zawsze jako pierwszy element wskazuję konieczność opomiarowania największych pożeraczy prądu w układzie takim, jak agregaty chłodnicze, rooftopy, wieże wyparne itd. i zalecam analizę zużycia energii w tych obszarach. Zazwyczaj koszt samego opomiarowania i pierwszych modyfikacji zwraca się po 2-3 miesiącach lata, kiedy zarządca uświadamia sobie, jak istotny w obiekcie jest chlód. Globalnie musimy edukować najemców, użytkowników i zarządców obiektów, że komfort temperaturowy jest i będzie w najbliższych latach najbardziej energochłonną częścią Korneliusz Podgórski 17 lat doświadczenia w utrzymaniu technicznym galerii handlowych, super- i hipermarketów, powierzchni biurowych i parków logistycznych. W przeszłości m.in. menedżer techniczny kilku galerii handlowych, regionalny menedżer techniczny hipermarketów Carrefour w południowej części kraju. Od 2005 r. dyrektor techniczny w firmie PW POLMAR świadczącej usługi FM i Serwisu Technicznego w kilkudziesięciu obiektach w Polsce. Od roku dyrektor sprzedaży i nowych technologii w tej samej firmie. 35 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Czy parking usytuowany na dachu galerii handlowej podlega opodatkowaniu podatkiem od nieruchomości? Porady podatkowe. W łaściciele oraz zarządzający wielkopowierzchniowymi obiektami komercyjnymi od lat zmagają się z wieloma problemami dotyczącymi opodatkowania budowli usytuowanych w obrębie takich obiektów bądź w ich bezpośrednim sąsiedztwie. Problemy wynikające z krytykowanej od lat siatki pojęciowej dotyczącej budowli, zawartej zwłaszcza w ustawie Prawo budowlane, w dalszym ciągu nie ustają, pomimo ogromnego dorobku orzecznictwa w tym zakresie. Artur Bubrowiecki, doradca podatkowy nr 11581, starszy specjalista ds. podatków, KR Group Jednym z ciekawszych zagadnień, jakie dotyczy tego rodzaju obiektów, jest kwestia parkingów, w tym zwłaszcza ostatniego (najwyższego) jego poziomu usytuowanego nierzadko 36 na dachu budynku galerii handlowej czy na ostatnim piętrze wielopoziomowego parkingu, traktowanego przez właściciela jako budynek (choć i w tej materii mogą istnieć często wątpliwości). Problem dotyczy bowiem tego, czy tego rodzaju kondygnacja powinna zostać uznana za budowlę w myśl przepisów Prawa budowlanego, a tym samym właściciel powinien CZY PARKING USYTUOWANY NA DACHU GALERII HANDLOWEJ PODLEGA OPODATKOWANIU PROPERTY określić wartość takiego parkingu i zgłosić go do opodatkowania podatkiem od nieruchomości (wg stawki 2% przewidzianej dla budowli), czy też stanowi ona po prostu dach budynku, traktowany jako jeden obiekt budowlany, jedynie z możliwością parkowania na nim samochodów. Obciążenie takiego parkingu podatkiem od nieruchomości może sięgać nierzadko od kilkudziesięciu do kilkuset złotych rocznie i tym samym wpłynąć na wartość opłat eksploatacyjnych ponoszonych przez najemców centrum handlowego. Przypomnijmy, iż za budowlę w świetle przepisów podatkowych uznaje się obiekt budowlany w rozumieniu przepisów Prawa budowlanego niebędący budynkiem lub obiektem małej architektury, a także urządzenie budowlane, rozumiane jako urządzenie techniczne związane z obiektem budowlanym, zapewnia- konstrukcji dachu. Parking, poprzez swoje położenie na dachu budynku, nie traci swojej odmienności techniczno-użytkowej (tak choćby w niedawnym orzeczeniu Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego w Olsztynie (I SA/Ol 389/15 z 17 września 2015 r.). Parking stanowi przy tym całość techniczno-użytkową służącą zabezpieczeniu miejsc postojowych dla wizytujących obiekt komercyjny. Nie ulega zatem wątpliwości, że jest to obiekt o odrębnym przeznaczeniu niż dach budynku. Przypisaną mu bowiem funkcję parking spełniał będzie zarówno wówczas, gdy zostanie usytuowany na dachu budynku, jak i obok tego budynku. Z drugiej zaś strony zwrócić należy uwagę, że podstawą opodatkowania budowli jest tzw. wartość amortyzacyjna, będąca podstawą naliczania odpisów amortyzacyjnych, ustalaną przez inwestorów dla budynków, traktowanych przez kondygnacja parkingu to też dach budynku, to nie może jednocześnie być budowlą. Obecnie pogląd o traktowaniu opisanych wyżej parkingów za przedmiot opodatkowania podatkiem od nieruchomości jako budowli jest zdecydowanie dominujący wśród lokalnych władz skarbowych, które mają przy tym wsparcie w orzecznictwie sądów administracyjnych. Znowelizowane przepisy Prawa budowlanego, które wprowadził y nową definicję obiektu budowlanego, nic w tej kwestii nie zmieniły – nie uległa bowiem zmianie definicja urządzenia budowlanego, traktowanego na gruncie podatkowym jako budowla. Pewną nadzieją dla inwestorów w kontekście omawianego problemu są prace Ministerstwa Finansów, które przygotowuje (a przynajmniej komunikuje o takich pracach) nową definicję budowli. W założeniu ma być ona powiązana jące możliwość użytkowania obiektu zgodnie z jego przeznaczeniem, jak przyłącza i urządzenia instalacyjne, w tym służące oczyszczaniu lub gromadzeniu ścieków, oraz przejazdy, ogrodzenia, place postojowe i place pod śmietniki. Literalnie rzecz biorąc, nie ulega wątpliwości, iż parking, choćby usytuowany na dachu budynku, stanowi plac postojowy, a zatem z mocy prawa jest urządzeniem technicznym związanym z obiektem budowlanym (budynkiem), zapewniającym możliwość użytkowania tego obiektu zgodnie z jego przeznaczeniem, a zatem urządzeniem budowlanym traktowanym jako budowlę. Prak t yc y podzieleni są co do trak towania tego rodzaju parkingów usytuowanych przecież, mówiąc kolokwialnie, na budynkach, za odrębny przedmiot opodatkowania (budowlę). Z jednej strony słusznie podkreśla się funkcje, jakie pełni w tego typu przypadkach ostatnia kondygnacja budynku. Parkingu nie można bowiem utożsamiać z dachem, gdyż po pierwsze ma inną funkcję, a po drugie – wymaga innej konstrukcji. Parking stanowi całość przeznaczoną do postoju i poruszania się samochodów, zaś dach jest częścią budynku i służy wydzieleniu budynku z przestrzeni. Parking usytuowany na dachu, w przeciwieństwie do niego samego, wymaga innej nawierzchni, odpowiednich wjazdów/wyjazdów dla samochodów oraz wejść/wyjść dla pieszych, zabezpieczeń obrzeży przystosowanych do ruchu samochodowego, znaków poziomych i pionowych, często również oświetlenia, a przede wszystkim jego konstrukcja jest obliczana na znaczenie większe obciążenie. Innymi słowy infrastruktura techniczna parkingu bardzo różni się od nich (wraz ze wskazaną ostatnią kondygnacją) za pojedynczy obiekt inwentarzowy zgodnie z klasyfikacją środków trwałych, która z kolei pozwala traktować, pod pewnymi warunkami, za Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Praktycy podzieleni są co do traktowania tego rodzaju parkingów usytuowanych przecież, mówiąc kolokwialnie, na budynkach, za odrębny przedmiot opodatkowania. z klasyfikacją środków trwałych. Przyjmując tę kwalifikację takiej kondygnacji za budowlę, inwestor, aby mógł prawidłowo naliczać odpisy amortyzacyjne, musiałby wartość budynku rozparcelować na dwie części, tj. wartość budynku bez ostatniej kondygnacji oraz wartość ostatniej kondygnacji stanowiącej budowlę. Nietrudno przy tym sobie wyobrazić, iż mogłaby powstać w takim przypadku kolejna wątpliwość, czy wjazdy na ostatnią kondygnację stanowią element budynku, czy może już parkingu, a więc budowli. Pogląd mówiący o niezaliczeniu tego rodzaju parkingu do budowli znajduje również po części odzwierciedlenie w przyjętym powszechnie w praktyce założeniu, iż ta sama część obiektu nie może stanowić jednocześnie części dwóch różnych obiektów budowlanych, gdyż byłoby to naruszenie ustawowej definicji budowli, którą jest przecież obiekt budowlany niebędący budynkiem. Skoro zatem ostatnia (najwyższa) jeden obiekt inwentarzowy budynki wraz z przynależnymi do niego obiektami pomocniczymi, takimi jak chodniki, dojazdy, podwórka, place, ogrodzenia, studnie itp. Do tego czasu inwestorzy wydają się nie mieć wielkiego pola manewru (poza ewentualnym prowadzeniem sporu przed sądem administracyjnym) i powinni przedmiotowe „dacho-parkingi” opodatkować jak budowle. Przyjęcie odmiennego punktu widzenia naraża ich na konsekwencje ewentualnego domiaru podatkowego, choć analiza orzecznictwa wskazuje, iż zagadnienie to będzie niebawem również przedmiotem analiz Naczelnego Sądu Administracyjnego. A ten niejednokrotnie stawał już w podobnych przypadkach po stronie podatników, odwołując się przy tym do naczelnych zasad pewności opodatkowania, wyrażanych w przeszłości także przez Trybunał Konstytucyjny. Inwestorzy w tym interesującym sporze nie są zatem bez szans. 37 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Wycena nieruchomości a koszty eksploatacyjne Service charge dla ekspertów. W ycena nieruchomości to proces, w wyniku którego rzeczoznawca majątkowy dokonuje określenia wartości nieruchomości. W tym celu ma on do dyspozycji szereg dostępnych metod i technik szacowania. Wybór właściwego podejścia podejmuje, uwzględniając w szczególności cel wyceny, rodzaj i położenie nieruchomości, jej przeznaczenie, stopień wyposażenia w urządzenia infrastruktury technicznej, stan jej zagospodarowania oraz dostępne dane o cenach i cechach nieruchomości podobnych. W przypadku nieruchomości komercyjnych, gdy dochód z nieruchomości jest podstawowym czynnikiem wpływającym na jej wartość, najczęściej stosuje się podejście dochodowe. Przy jego wykorzystaniu rzeczoznawca majątkowy musi mieć wiedzę nie tylko o wysokości stawek czynszu wynikających z podpisanych umów najmu, ale również o stratach w dochodach, wynikających np. z zaległości czynszowych lub spowodowanych pustostanami, oraz wysokości kosztów i opłat eksploatacyjnych. Mariusz Zabielski, CCIM Rzeczoznawca majątkowy, przygotowując operat szacunkowy, w którym określa wartość rynkową nieruchomości komercyjnej, musi połączyć wiele elementów w jednym dokumencie. W tym celu powinien przeanalizować materiały związane z przedmiotową nieruchomością oraz dostępne dane rynkowe. Zarówno 38 te określające jej stan prawny, jak i fizyczny, techniczny czy finansowy. Niniejsza publikacja poświęcona jest wyłącznie jednemu z kluczowych elementów analizy – kosztowi i opłacie eksploatacyjnej nieruchomości. Jest on bardzo istotny dla rzeczoznawcy majątkowego w procesie wyceny nieruchomości, ale i dla potencjalnego inwestora w podjęciu decyzji inwestycyjnej oraz dla podmiotu zainteresowanego najmem powierzchni w danym obiekcie. Przez koszty eksploatacyjne należy rozumieć koszty, które musi ponieść właściciel nieruchomości w celu bieżącego jej utrzymania. Zalicza się do nich: WYCENA NIERUCHOMOŚCI A KOSZTY EKSPLOATACYJNE PROPERTY Tabela 1. Porównanie stawek podatku od nieruchomości dla wybranych miast i gminy Podatek od nieruchomości Warszawa Kraków Bydgoszcz Ostrołęka Gmina Tarnowo Podgórne Grunty związane z prowadzeniem działalności gospodarczej, bez względu na sposób zakwalifikowania w ewidencji gruntów i budynków 0,89 zł/m2 0,89 zł/m2 0,89 zł/m2 0,69 zł/m2 0,76 zł/m2 mieszkalny 0,74 zł/m2 0,75 zł/m2 0,75 zł/m2 0,53 zł/m2 0,6zł/m2 w którym prowadzona jest działalność gospodarcza 22,86 zł/m2 22,86 zł/m2 22,86 zł/m2 18,53 zł/m2 20,88 zł/m2 2% 2% 2% 2% 2% Budynek Budowla PP Zarządzanie nieruchomością, które obejmuje m.in. przygotowanie budżetów związanych z konserwacją i naprawami bieżącymi zależy m.in. od standardu obiektu Dla porównania dyskontowe sieci spożywcze, które są operatorem w wolnostojącym i raportów dla właściciela, obniżanie kosztów eksploatacyjnych, reprezentowanie właściciela przed organami administracji, wystawianie faktur i nadzór nad płatnościami, kontrolowanie stanu technicznego, przygotowanie planów modernizacyjnych oraz organizowanie przetargów na prace modernizacyjne lub inwestycyjne nieruchomości. Usługa zarządzania nieruchomości nie obejmuje kosztów związanych i jego zużycia technicznego. PP Ubezpieczenie zawierające polisy ubezpieczenia majątkowego nieruchomości oraz ubezpieczenie OC dla nieruchomości. Koszt ubezpieczenia jest zależny m.in. od jego zakresu oraz wartości nieruchomości. PP Koszt zużycia mediów, na który składa się m.in. zużycie energii elektrycznej, centralnego ogrzewania, zużycia wody, odprowadzenia ścieków. budynku posiadającym ok. 80 miejsc parkingowych, ponoszą koszty za sprzątanie terenów zewnętrznych na poziomie 1600-2000 PLN/miesiąc i w okresie zimowym dodatkowo 350-450 PLN/dzień za usługę odśnieżania. PP Koszty ochrony, do których należy zaliczyć koszty ochrony fizycznej oraz obsługi recepcji. Wysokość tego kosztu zależy od liczby zatrudnionych osób, co skorelowane jest z powierzchnią nieruchomości budynkowej, jak i gruntowej. PP Podatek od nieruchomości, na który składa się podatek od gruntu, budynku i budowli oraz ich części związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej. Wysokość podatku od nieruchomości oblicza się poprzez iloczyn stawki (określonej przez radę gminy w formie uchwały) za m2 powierzchni gruntu oraz powierzchni użytkowej budynku (wysokość stawki zależna jest od przeznaczenia budynku) oraz w przypadku budowli 2% od jej wartości, PP Opłata z tytułu oddania gruntu w użytkowanie wieczyste, dotycząca wyłącznie gruntów, których właścicielem jest jednostka samorządu terytorialnego lub Skarb Państwa i które zostały oddane w użytkowanie wieczyste. Właściciel budynku będący jednocześnie użytkownikiem wieczystym gruntu jest zobowiązany do ponoszenia opłaty rocznej równej iloczynowi wartości niezabudowanego gruntu określonej przez rzeczoznawcę majątkowego i stawki procentowej zależnej od przeznaczenia gruntu (zgodnie z Ustawą o gospodarce nieruchomościami wysokość stawki procentowej wynosi np. 0,3% dla nieruchomości Wysokość kosztów zarządzania nieruchomością jest zależna od wielu czynników, np. dla budynku biurowego zlokalizowanego w centrum Warszawy oscyluje w przedziale 1,5-2,5 PLN/m2/miesiąc. z pracami technicznymi na nieruchomości. Wysokość kosztów zarządzania nieruchomością jest zależna od wielu czynników, np. dla budynku biurowego zlokalizowanego w centrum Warszawy oscyluje w przedziale 1,5-2,5 PLN/m2/miesiąc. PP Konserwacja i naprawa bieżąca, w tym usuwanie awarii, koszt materiałów eksploatacyjnych, kontrole urzędu nadzoru technicznego, przeglądy budowlane roczne i pięcioletnie. Do tych kosztów zalicza się również koszty serwisu technicznego, serwisu instalacji technicznych oraz serwisu wind. Wysokość kosztów eksploatacyjnych PP Utrzymanie czystości w częściach wspólnych nieruchomości, do których zaliczyć należy powierzchnie dostępne dla wszystkich najemców i ich gości, w tym korytarze, toalety czy garaże. Do tego kosztu zalicza się też koszty poniesione na środki utrzymania czystości czy utylizację odpadów i wywóz nieczystości. Zakres usług sprzątania obejmuje także sprzątanie i odśnieżanie terenów zewnętrznych. Wysokość kosztów związanych ze sprzątaniem części wspólnej jest trudna do uśrednienia, ale w zależności od lokalizacji i rodzaju budynku stawka za tego typu usługę wynosi ok. 0,8-1,5 PLN/m2/miesiąc. 39 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Wykres 1. Procentowy udział kosztów eksploatacyjnych w nowoczesnych budynkach biurowych 28% – media 24% – podatki i inne opłaty 20% – konserwacja i naprawa bieżąca 11% – koszty ochrony 8% – zarządzanie nieruchomością 7% – utrzymanie czystości 2% – ubezpieczenie oddanych na cele obronne, 1% dla nieruchomości mieszkaniow ych lub rolnych, 2% dla nieruchomości turystycznej, 3% dla nieruchomości handlow ych czy biurowych – w tym miejscu warto przypomnieć, iż występują decyzje oddające grunt w użytkowanie wieczyste, w których roczna stawka procentowa jest wyższa niż ta określona w ustawie i może ona wynosić nawet 5%). Jeżeli wartość nieruchomości ulegnie zmianie, to opłata roczna z tytułu użytkowania wieczystego może być aktualizowana (istnieje możliwość odwołania), ale nie częściej niż raz na trzy lata. Należy podkreślić, że do kosztów eksploatacyjnych nie zalicza się tzw. pierwszej opłaty, która wynosi 15-25% wartości niezabudowanego gruntu. Do kosztów eksploatacyjnych nie wlicza się kosztów poniesionych na realizację budynku wraz z niezbędną infrastrukturą techniczną, ulepszeń i modernizacji mających na celu podwyższenie standardu nieruchomości, opłat amortyzacyjnych, podatku dochodowego, spłat rat kapitałowych i odsetkowych od kredytów lub pożyczek, związanych z pracą na rzecz właściciela nieruchomości, kosztów wykończenia i wyposażenia biur dla najemcy. Odpowiednie zapisy umowy najmu dają możliwość właścicielowi nieruchomości odzyskania od najemców większej części kosztów obsługi nieruchomości. Jest to możliwe poprzez zobowiązanie najemcy do ponoszenia opłat eksploatacyjnych. 40 Wysokość opłat eksploatacyjnych zależy od zapisów umowy najmu oraz od wielu innych czynników związanych z cechami nieruchomości. Na przykład w nowoczesnych budynkach biurowych najemca ponosi opłatę eksploatacyjną z tytułu kosztów i wydatków związanych z korzystaniem i funkcjonowaniem powierzchni wspólnych w obiekcie. Jak wynika z raportu przygotowanego przez Cushman & Wakefield, stanowi ona znaczny udział w łącznych kosztach ponoszonych przez najemcę nowoczesnych obiektów biurowych klasy A w najlepszych lokalizacjach w Polsce. Udział tych opłat wynosi aż 20-25% łącznych kosztów związanych z najmem powierzchni. koszt dokonywać bieżących konserwacji, utrzymywać czystość na nieruchomości i dbać o jej bezpieczeństwo. Pozostałe koszty, takie jak podatki, opłaty, ubezpieczenie i opłaty serwisowe, ponosi właściciel nieruchomości, uwzględniający to jednak w wysokości czynszu najmu. Rozliczenie opłat eksploatacyjnych pomiędzy najemcą a właścicielem nieruchomości może odbyć się na kilka sposobów: poprzez ryczałt (stała opłata w określonej wysokości za 1 m2 najmowanej powierzchni niezależna od kosztów eksploatacyjnych), rozliczenie otwarte (opłata ponoszona w formie zaliczek podsumowywanych i zliczanych raz do roku. Jej wynikiem może być nadpłata albo niedopłata. Najemca Odpowiednie zapisy umowy najmu dają możliwość właścicielowi nieruchomości odzyskania od najemców większej części kosztów obsługi nieruchomości. Dla porównania w wolno stojących budynkach handlowych wynajętych przez dyskontowe sieci spożywcze najemca poza opłatami za media z reguły nie ponosi żadnych opłat eksploatacyjnych. Zobowiązany jest natomiast na własny w takiej sytuacji otrzymuje zwrot bądź jest zobowiązany dokonać dopłaty), zmodyfikowany ryczałt (opłata ponoszona w formie zaliczek tak jak w rozliczeniu otwartym, ale w przypadku wystąpienia dopłaty najemca zastrzega WYCENA NIERUCHOMOŚCI A KOSZTY EKSPLOATACYJNE sobie w umowie procent, o ile może ona wzrosnąć), model otwarty (opłata podzielona na dwie grupy: koszty zależne i niezależne od wynajmującego. Do tych pierwszych zalicza się: koszty poniesione na utrzymanie techniczne nieruchomości, serwis techniczny, ochronę i sprzątanie części wspólnych. Do drugiej grupy należą podatki i opłaty oraz media i model, w którym najemca o dużym udziale wynajętej powierzchni w nieruchomości jest wyłączony z części kosztów operacyjnych. Właściciel chcący obniżyć koszty eksploatacji nieruchomości już na etapie projektowania powinien wprowadzać odpowiednie rozwiązania gwarantujące oszczędności związane z funkcjonowaniem obiektu. Niższe koszty można osiągnąć głównie poprzez zminimalizowanie powierzchni wspólnych, odpowiednie usytuowanie budynku oraz wykorzystanie nowoczesnych technologii. Nie bez znaczenia jest zastosowanie rozwiązań z zakresu zielonego budownictwa. Wykorzystanie m.in. oświetlenia LED uruchamianego na ruch człowieka i świecącego przez pewien okres czy odnawialnych źródeł energii zapewni znaczne ograniczenie zużycia energii elektrycznej. Oszczędności można również osiągnąć poprzez wykorzystanie alternatywnych źródeł ciepła czy zmniejszając zużycie wody. Koszty eksploatacyjne poza ich kluczowym związkiem z utrzymaniem i funkcjonowaniem nieruchomość są istotne przy określaniu przez rzeczoznawcę majątkowego wartości rynkowej nieruchomości komercyjnych z wykorzystaniem podejścia dochodowego. Aby to uświadomić, przedstawiono poniżej metodologię wyceny podejściem dochodowym. Zgodnie z zapisami art. 153 ust 2. Ustaw y o gospodarce nieruchomościami „podejście dochodowe polega na określeniu wartości nieruchomości przy założeniu, że jej nabywca zapłaci za nią cenę, której wysokość uzależni od przewidywanego dochodu, jaki uzyska z nieruchomości. Stosuje się je przy wycenie nieruchomości przynoszących lub mogących przynosić dochód”. Jak można zauważyć, wartość nieruchomości jest ściśle uzależniona od przewidywanego dochodu. W zależności od tego, w jaki sposób będzie on obliczany, wyróżnia się dwie metody wyceny: PP Metodę inwestycyjną, w której podstawą obliczenia dochodu z nieruchomości są wpływy czynszowe (najem, dzierżawa) oraz pozaczynszowe (parkingi, bankomaty, plansze reklamowe itp.). Stosuje się do wyceny takich obiektów, jak biurowce, magazyny, obiekty handlowe itp. PROPERTY PP Metodę zysków, w której podstawą obliczenia dochodu z nieruchomości jest część dochodu z działalności gospodarczej prowadzonej na tej nieruchomości. Do typowych obiektów wycenianych z zastosowaniem tej metody należy zaliczyć hotele, stacje benzynowe, restauracje, obiekty sportowo-rekreacyjne itp. 3. Dochód operacyjny netto (DON) Rzeczoznawca majątkowy, wykorzystując do oszacowania wartości nieruchomości metodę inwestycyjną, powinien obliczyć kolejno: 1. Potencjalny dochód brutto (PDB) W przypadku zastosowania metody zysków procedura mająca na celu określenie dochodu operacyjnego netto jest następująca: 1. Określenie wpływu użytkownika w działalności operacyjnej prowadzonej na nieruchomości; 2. Obliczenie dochodu brutto użytkownika (DBU) PDB = P x S x 12 mies. gdzie: P–p owierzchnia wycenianej nieruchomości, S–w pływy z czynszów i wpływy pozaczynszowe. 2. Efektywny dochód brutto (EDB) DON = EDB – WO gdzie: EDB – efektywny dochód brutto, WO – w ydatki operacyjne / koszty eksploatacyjne. DBU = WU – KOU gdzie: WU – wpływy użytkownika, KOU – koszty operacyjne użytkownika, do których zalicza się wydatki związane z prowadzeniem działalności, są to np. koszty zakupu towarów, materiałów i usług, płace personelu wraz z narzutami, koszty reklamy, koszty związane z odtworzeniem majątku trwałego itp. Do kosztów operacyjnych użytkownika nie wlicza się amortyzacji, kosztów finansowych oraz podatku dochodowego. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie EDB = PDB x (100% – p) gdzie: PDB – potencjalny dochód brutto, p – s traty w dochodach w ynikające np. z zaległości czynszowych lub spowodowane pustostanami. 41 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 3. Obliczenie dochodu operacyjnego netto użytkownika (DONU) DONU = DBU – WO gdzie: DBU – dochód brutto użytkownika, WO – w ydatki operacyjne/koszty eksploatacyjne. WR = DON x 1 lub WR = DON x WK R gdzie: WR – wartość rynkowa nieruchomości, DON – dochód operacyjny netto, R – s topa kapitalizacji, określana jako iloraz dochodu operacyjnego netto, możliwego do uzyskania na rynku, i ceny rynkowej nieruchomości. Przy ustaleniu stopy kapitalizacji należy uwzględnić różnicę w poziomie ryzyka pomiędzy nieruchomością wycenianą a nieruchomościami stanowiącymi przedmiot analizy stóp procentowych, WK – współczynnik kapitalizacji. w technice dyskontowania strumieni dochodów obliczana jest według wzoru: WR = DON1 … + DON 1 + 1 + DON2 (1 + r) (1 + r)2 n 1 + 1 RV (1 + r) n (1 + r) n W sytuacji, gdy w okresie prognozy zakłada się zmienne poziomy strumieni dochodów, które gdzie: WR – wartość rynkowa nieruchomości, DON1-n – dochód operacyjny netto w poszczególnych latach prognozy, RV – wartość rezydualna nieruchomości, będąca jej wartością z końca okresu prognozy, r – s topa dyskontowa, wyznaczana poprzez korektę rynkowych stóp kapitalizacji, uwzględniając spodziewane zmiany dochodów i (lub) cen nieruchomości po mogą wynikać z prowadzonych bądź planowanych działań na nieruchomości lub z umów obciążających nieruchomość, rzeczoznawca do określenia wartości rynkowej nieruchomości powinien wykorzystać technikę dyskontowania strumieni dochodów. W takim przypadku wartość nieruchomości jest równa sumie zdyskontowanych strumieni dochodów z nieruchomości powiększona o zdyskontowaną wartość rezydualną nieruchomości. Wartość nieruchomości okresie prognozy. Określając poziom stopy dyskontowej, uwzględnia się różnicę w poziomie ryzyka osiągania dochodów z nieruchomości będącej przedmiotem wyceny oraz nieruchomości, dla których wyznaczono odpowiednie stopy dyskontowe. Gdy na analizowanym r ynku nieruchomości brak jest w ystarczających danych, stopę dyskontową ustala się na podstawie stóp Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie 4. Obliczenie dochodu operacyjnego netto właściciela nieruchomości z udziału właściciela nieruchomości w dochodzie operacyjnym netto użytkownika. W obu opisanych metodach zaleca się, aby do kapitalizacji dochodu wykorzystać dochód operacyjny netto. W zależności od jego zmienności rzeczoznawca majątkowy ma do dyspozycji dwie techniki kapitalizacji dochodu: PP technika kapitalizacji prostej, PP t e c h n i k a d y s k o n t o w a n i a s t r u m i e n i dochodów. Rzeczoznawca majątkowy stosuje technikę kapitalizacji prostej w przypadku, gdy z wykonanej analizy wynika, iż dochód uzyskiwany z nieruchomości jest stabilny w nieskończenie długim okresie. W takim przypadku wartość rynkową nieruchomości można określić według wzoru: 42 WYCENA NIERUCHOMOŚCI A KOSZTY EKSPLOATACYJNE dyskontowanych z długoterminowych inwestycji charakteryzujących się porównywalnym ryzykiem. Mając to na uwadze, na etapie wyceny nieruchomości rzeczoznawca majątkowy musi dokładnie przeanalizować materiały, z których wynikają wysokości opłat eksploatacyjnych oraz zapisy umowy najmu, która w stosunku do opłat eksploatacyjnych powinna określać nie tylko ich zakres, ale i katalog usług wchodzących w ich skład. Co ważne, rzeczoznawca majątkowy powinien porównać rzeczywiste ponoszone koszty eksploatacyjne ze stawkami rynkowymi. Jest to istotne, ponieważ sytuacja, w której rzeczoznawca przyjmuje do wyceny koszty związane z utrzymaniem nieruchomości znacząco odbiegające od rynkowych, powoduje przekłamanie w oszacowanej wartości nieruchomości. Chcąc przedstawić to obrazowo, za przykład może posłużyć obiekt handlowy, w którym koszty eksploatacyjne (na podstawie faktur), jakie ponosi co miesiąc właściciel, wynoszą 60 000 PLN, a rynkowa opłata eksploatacyjna płacona ryczałtowo przez najemców to 40 000 PLN. Różnica pomiędzy stawką rynkową kosztów a kosztami, które ponosi właściciel, wynosi zatem 20 000 PLN miesięcznie, co w ujęciu rocznym daje kwotę równą 240 000 PLN. Przy założeniu rynkowego YIELD dla tego typu obiektów na poziomie 8,5% różnica ta wpływa na spadek wartości nieruchomości o ponad 2,8 mln PLN. Taka informacja jest istotna zarówno dla rzeczoznawcy majątkowego, jak i właściciela nieruchomości. Inny przykład stanowi obiekt wynajęty przez dyskontową sieć spożywczą, przeznaczony na PROPERTY 2. Rogala W, Service charge – kilka podstawowych modeli rozliczeń z najemcami, „Facility Manager” 1/2014. 3. Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomości (Dz. U. z 2004 r. Nr 261, poz. 2693 z późn. zm.). Właścicielowi nieruchomości i jej najemcy powinno zależeć na obniżeniu kosztów i opłat eksploatacyjnych. Są one dużym obciążeniem finansowym dla obu stron. sprzedaż. Obecny właściciel przedstawia doku- 4. Zabielski M., Wycena nieruchomości przy menty, z których wynika, iż koszt ubezpieczenia obiektu, którego wartość rynkowa wynosi blisko 5 mln PLN, jest równy 1000 PLN rocznie, a opłata z tytułu podatku od nieruchomości za budowle (w tej sytuacji: droga dojazdowa, parking na blisko 70 miejsc parkingowych i pylon reklamowy) wynosząca 2% od ich wartości wynosi rocznie 2000 PLN. Oba wymienione koszty są zdecydowanie niższe niż rynkowe i ich przyjęcie do analizy finansowej czy wyceny nieruchomości powoduje przekłamanie mające na celu wzrost wartości nieruchomości. Podsumowując, należy stwierdzić, iż i właścicielowi nieruchomości, i jej najemcy powinno zależeć na obniżeniu kosztów i opłat eksploatacyjnych. Są one dużym obciążeniem finansowym dla obu stron. Z punktu widzenia najemcy opłaty eksploatacyjne stanowią duży udział w kosztach najmu powierzchni, a przecież poza opłatą eksploatacyjną ponosi on koszty z tytułu czynszu najmu, mediów czy aranżacji wnętrz. Natomiast z punktu widzenia właściciela nieruchomości wysokość kosztów eksploatacyjnych, poza comiesięcznym obciążeniem jego budżetu, może mieć również znaczenie w przypadku, gdy właściciel nieruchomości planowałby jej sprzedaż bądź chciałby uzyskać kredyt hipoteczny pod jej zastaw. W takiej sytuacji wysokość kosztów eksploatacyjnych może wpłynąć (niekoniecznie korzystnie) na oszacowaną przez rzeczoznawcę majątkowego wartość nieruchomości bądź na wartość określoną przez zainteresowanego jej zakupem inwestora. zastosowaniu podejścia dochodowego, Finansowanie nieruchomości, styczeń-marzec 2011. 5. „Z perspektywy najemcy opłaty eksploatacyjne”, Cushman & Wakefield, luty 2016. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Mariusz Zabielski, CCIM Partner Zarządzający Reduto Partners, wykładowca akademicki (SGH i Politechnika Warszawska), rzeczoznawca majątkowy Źródła: 1. Koszty i opłaty eksploatacyjne w budynkach biurowych w Polsce 2011-2013, Knight Frank, 2014. 43 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Strategia poprawiania wyników Marketing centrum handlowego. Z astanówmy się najpierw, jakie wyniki mamy poprawiać, jak je mierzyć i jak wyglądają na tle innych, porównywalnych obiektów. Jest kilka podstawowych parametrów określających rezultaty każdego centrum handlowego. Należą do nich odwiedzalność, obroty sklepów na metr kwadratowy, średni czynsz, całkowite przychody z centrum i stosunek czynszu do obrotów. Grzegorz Pękalski, Retail Concept 44 STRATEGIA POPRAWIANIA WYNIKÓW Dla działającego obiektu wszystkie te współczynniki są na pewnym poziomie zależności od siebie, natomiast wyniki naszego centrum możemy porównać do średniej krajowej czy wojewódzkiej. Jeśli chodzi o obroty i odwiedzalność, dobrą podstawą do porównań są miesięczne wyniki raportowane przez Polską Radę Centrów Handlowych. Jeśli centrum nie osiąga zakładanych wyników, to zawsze przyczyn jest co najmniej kilka. W tej sytuacji trudno pracować nad poprawą tylko jednego elementu, który miałby ulec zmianie, by słaby obiekt zaczął odnosić sukcesy. Są oczywiście działania, jakie możemy wykonać natychmiast, dadzą one jednorazowe rezultaty, ale na ogół trwałe zmiany będą wymagały znacznie więcej czasu. Co zrobić, żeby tr wale poprawić w yniki? Odpowiedź nie jest prosta, a jeszcze trudniej zrealizować nawet najlepszy z góry założony program, który ma poprawić na stałe parametry. Jeśli to byłoby takie oczywiste, to wszyscy robiliby to skutecznie, a jak wiadomo, na rynku istnieją wciąż lepsze i gorsze centra handlowe. Recepta na poprawę wyników w centrum handlowym jest taka, jak dla wszystkich produktów w gospodarce rynkowej. Należy najpierw upewnić się, że na rynku jest zapotrzebowanie, stworzyć dla niego właściwy produkt, a następnie właściwie go wypromować. To jasne, więc tego tematu nie ma sensu rozwijać. Jak jednak pracować, by istniejące centrum wzniosło się na wyższy poziom? Tu porównałbym centrum handlowe do przeciętnego sklepu z jego asortymentem. Aby sklep lepiej sprzedawał, powinien: PP poprawić asortyment, w tym przypadku oznac z a to poprawę komercjaliz acji w centrum, PP mieć właściwe opakowanie, tj. elementy wystroju wnętrza, dojazdy itp., PP poprawić odwiedzalność, PP zwiększyć wartość średniego paragonu klienta podczas jednorazowej wizyty. Oczywiście tak jak w przypadku sklepów wzrost wydatków następuje wtedy, gdy posiada on właściwy asortyment, tak w centrum handlowym muszą znajdować się właściwe sklepy. Jak widać, parametry odwiedzalności i właściwej komercjalizacji są ze sobą ściśle skorelowane PROPERTY Zwiększenie odwiedzalności Zakładamy, że centrum ma podstawowy miks najemców dający szansę na sukces albo proces re/komercjalizacji jest w trakcie. Wtedy można się skupić na poprawie odwiedzalności. Jej trwałe podniesienie nie należy do prostych Najważniejszą kwestią jest poprawa obrotów najemców, czyli zwiększenie kwoty, jaką klienci wydają w centrum. Kwota to iloraz liczby klientów i średniego wydatku ponoszonego przez nich w centrum. w ten sposób, że na dłuższą metę poprawna komercjalizacja zapewni właściwą odwiedzalność, a ta z kolei pozwoli przyciągnąć kolejnych najemców, którzy będą mieli wpływ na poprawę komercjalizacji. zadań, zwłaszcza biorąc pod uwagę to, że przeciętna tendencja krajowa to jej spadek bądź co najwyżej stagnacja. Mało tego, nie ma jednej skutecznej metody, jak tego dokonać. Innych narzędzi trzeba użyć na konkurencyjnym rynku Jakkolwiek weźmiemy się do tego procesu, należy pamiętać, że zajmie on sporo czasu liczonego raczej w latach w przypadku obiektu, którego wyniki są bardzo słabe. Najważniejszą kwestią jest poprawa obrotów najemców, czyli zwiększenie kwoty, jaką klienci wydają w centrum. Kwota to iloraz liczby klientów i średniego wydatku ponoszonego przez nich w centrum. W teorii to zmobilizowanie klientów do wydawania więcej pieniędzy albo zwiększenie odwiedzalności centrum powinno skutkować poprawą jego wyników. 45 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 w dużym mieście wojewódzkim, a innych na jego przedmieściach. Dodatkowym utrudnieniem mogą być kolejne konkurencyjne obiekty handlowe powstające w tym samym zasięgu oddziaływania. Najpierw, rzecz jasna, musimy wiedzieć, jaka jest w obiekcie odwiedzalność. Do pomiaru tych parametrów mamy na ogół kamery zliczające klientów na wejściach do obiek tu, jak i kamery na parkingach, które liczą samochody wjeżdżające na parking, a często również odczytują ich tablice rejestracyjne, abyśmy wiedzieli, skąd klienci do nas przyjeżdżają. Nie ma nic prostszego niż zwiększenie jednorazowej liczby klientów. Jeśli przeprowadzimy wystarczająco atrakcyjną akcję marketingową, np. zaprosimy do galerii celebrytów lub znanych artystów, a potem dotrzemy z tą informacją do klientów, możemy być pewni, jednorazowe zwiększenie liczby klientów, ale ich trwały wzrost. Jednorazowe działania marketingowe związane z eventem ściągają ludzi w dzień imprezy i tworzą wizerunek obiektu, w którym wciąż coś się dzieje. Ma to spowodować, że klienci powtarzają swoje wizyty w galerii. Sztukę stanowi znalezienie równowagi pomiędzy liczbą wydawanych pieniędzy na marketing a jego formą i skutecznością w poprawie odwiedzalności. Centra o zasięgu regionalnym używają regionalnych przekazów, zapraszając artystów i celebrytów rozpoznawalnych w skali Polski lub nawet globalnie. Dla obiektów lokalnych, których w Polsce jest jednak większość, lepszą metodą wydaje się angażowanie lokalnej społeczności z jej aktywnościami sportowymi, artystycznymi itp. Oprócz samego występu lokalnego zespołu, np. ludowego, odwiedzalność zwiększają rodziny i znajomi uczestników, Istnieją coraz bardziej wyszukane narzędzia do badania tego, kto przychodzi do naszego centrum i jak często je odwiedza. Oparte są one np. na logowaniu się telefonów komórkowych na terenie centrum. Nie jest natomiast do końca jasne, w jaki sposób wykorzystać tę informację do poprawy odwiedzalności. W przypadku działań marketingowych zwróciłbym uwagę nie tylko na grupę docelową, która dziś wydaje najwięcej pieniędzy, ale także na młodzież, która w przyszłości stanie się grupą docelową. Zwłaszcza że kanały internetowe zakupów są dla młodzieży równie łatwe do użycia co tradycyjne sklepy, co już nie jest zawsze takie oczywiste w starszym pokoleniu. że będziemy ich mieli jednorazowo aż w nadmiarze. Oczy wiście naszym celem nie jest a poza tym kreujemy obiekt jako wpisujący się w lokalną społeczność. jąc ym w yników. Możemy ściągać klientów akcjami marketingowymi, ale jeśli nie będzie Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie 46 Komercjalizacja Komercjalizacja to podstawa, od której należałoby zacząć zmiany w centrum nieosiąga- STRATEGIA POPRAWIANIA WYNIKÓW właściwych sklepów, to zwiększenie odwiedzalności nie stanie się stałym trendem. W przypadku komercjalizacji podstawowym celem powinno być pełne wynajęcie obiektu nawet kosztem mniejszych przychodów czynszowych. Ostatecznie klienci sami zweryfikują, jakiego profilu sklepów oczekują. Jeśli mamy dużo pustostanów, to – tak jak w przypadku sklepu bez towaru – ani nie będzie klientów, ani obrotów. Na dzisiejszym rynku przebieranie wśród najemców jest zastrzeżone dla kilku centrów handlowych, których niezaprzeczalna aura sukcesu przyciąga rzeszę najemców oczekujących na otwarcie w nim sklepu. punkty gastronomiczne, np. kawiarnie, lodziarnie, pizzerie czy restauracje itp.). Jeśli prześledzimy zmiany odwiedzalności i obrotów w przykładowym centrum handlowym, to okaże się, że odwiedzalność w pierwszych latach po otwarciu rośnie o kilka procent, podczas gdy obroty realizowane w centrum handlowym wzrastają nawet o kilkanaście procent, licząc rok do roku. Wyniki te są reprezentaty wne dla r ynku, cały sukces leży we właściwej bazie. Jeśli zaczniemy wysoko, to potem będzie ok, jeśli pierwszy rok jest słaby, to kolejne przyrosty będą nominalnie mniej- PROPERTY ale trzeba pamiętać, że to wszystko odbędzie się w dłuższej perspektywie. Podkreślam tu znaczenie czasu, ponieważ niektórzy złośliwi twierdzą, że skoro to i tak czas jest najlepszym lekarstwem na sukces, to może nie powinniśmy tracić pieniędzy na działania marketingowe, a wszystko samo się jakoś ułoży. Tak czy inaczej właściciel ulepszanego centrum musi uzbroić się w cierpliwość. Jednak ani sklepy mające słabe wyniki, ani właściciele takiego centrum nie dają komfortu pracy zarządzającemu, oczekując natychmiastowych rezultatów. Jeśli nowy zarządca centrum nie wykaże Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Zwiększenie wydatków klientów Drugi i trudniejsz y element to z więk szenie średnich wydatków klientów w centrum. Bardzo trudno jest ocenić skuteczność personalizowanych działań marketingowych, które mają na celu dotrzeć z konkretną informacją do konkretnego klienta z intencją zwiększenia jego wydatków. Bez wątpienia rozwijają się one od kilku lat czy to za pomocą social media, czy śledzących witryn internetowych, jak i poprzez SMS-y. Klienci trochę się przed tym bronią, ale wierzę, że ten marketing będzie coraz skuteczniejszy w przyszłości. Oczywiście istnieje ryzyko, że jeśli ktoś używa smartfonu do komunikacji, to wybierze również zakupy w kanale internetowym zamiast tradycyjnego, ale to bardzo przyszłościowy kanał marketingowy. Klienci z reguł y w ydadzą więcej pieniędzy w centrum, jeśli uda nam się ich na dłużej zatrzymać wewnątrz. Możemy np. spróbować stworzyć im bardziej komfortowe warunki przebywania w obiekcie z użyciem przyjaznych materiałów i małej architektury, jak ławki czy stoliki w food courcie (jeśli do tej pory go nie było, można go stworzyć albo otworzyć inne W przypadku komercjalizacji podstawowym celem powinno być pełne wynajęcie obiektu nawet kosztem mniejszych przychodów czynszowych. Ostatecznie klienci sami zweryfikują, jakiego profilu sklepów oczekują. sze. Co zrobić wobec tego, żeby pierwszy rok był sukcesem? Zrobić właściwą komercjalizację i wynająć całe centrum na otwarcie. Oznacza to, że jeśli jesteśmy pół roku przed otwarciem, to, metodą handlową, w ynajmujemy puste lokale po czynszach wyprzedażowych, a nie czekamy na idealnego najemcę, który zapłaci nam nasz czynsz. Jeśli bowiem słabo zaczniemy w centrum, to idealny najemca z pewnością nie pojawi za szybko. Wszystkie te działania przeprowadzane konsekwentnie dadzą ostatecznie właściwe wyniki, się poprawą odwiedzalności albo obrotów w ciągu kilku miesięcy w centrum handlowym wymagającym poprawy, to ma małe szanse na kontynuowanie swojego dzieła. Tymczasem ten biznes nie różni się bardzo od innych. Nie wszystkie produkty udaje się wypromować i nie wszystkie przedsiębiorstwa odnoszą sukces. A jeśli już nie zadziała żaden z omówionych elementów, to zawsze pozostaje zdesperowanemu właścicielowi centrum obniżenie czynszu najemcom. Wtedy przynajmniej stosunek czynszu do obrotów ulegnie poprawie. REKLAMA Hagler Services Sp. z o.o. NASZ EKSPERT: Mariusz Mieleszko prezes tel.: + 48 22 329 21 02 tel.: + 48 602 585 605 [email protected] ul. Bema 83 01 -233 Warszawa tel.: +48 22 329 21 02 [email protected] www.hagler.pl SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ POWIERZCHNI: 400 000 m2 SPECJALIZACJA: Kompleksowa obsługa nieruchomości obejmująca konserwację i serwis techniczny dla budynków mieszkalnych, komercyjnych czy w budynkach administracji publicznej. OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: O FIRMIE: Podstawowym założeniem wizji przyświecającej firmie jest zapewnienie wysokiej jakości świadczonych usług przez wykwalifikowany personel. Jesteśmy jednym z liderów FM na rynku województwa mazowieckiego, obchodzący w tym roku 15-lecie swojej działalności – stopniowo poszerzającym rejon działalności. Skład oferty stanowią również przeglądy budowlane oraz audyty energetyczne – szczególnie optymalizacja w tej kategorii (dzięki autorskiemu projektowi wdrażanemu na nieruchomościach) przynosi wymierne oszczędności dla naszych Klientów. Nasi klienci: Metropol 7, Ministerstwo Sprawiedliwości, Sąd Okręgow y w Warszawie, Sąd Rejonow y dla Warszawy Pragi, wspólnoty mieszkaniowe. 47 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 O współpracy najemca – zarządca słów kilka Kompetencje usługodawców z obszaru FM i PM z punktu widzenia najemcy. O d 20 lat reprezentuję dużych, często największych, najemców korporacyjnych w budynkach biurowych i komercyjnych nie tylko w naszej stolicy. Z takim najemcą liczy się każdy, to oczywiste. Niestety tak jest, choć uważam, że wielkość wynajętej powierzchni z punktu widzenia jakości obsługi nie powinna mieć znaczenia. Liczy się przecież podmiot, a nie przedmiot. Mariusz Greiner Zawsze jako szef administracji, będąc jednocześnie zarządcą nieruchomości (co często wydaje się niewygodną kompetencją z punktu widzenia obsługującego mnie zarządcy – dodam słabego zarządcy), zwracam szczególną uwagę na jakość obsługi oraz bezpieczeństwo najemców i ich gości. A co to znaczy? W tym przypadku mam na myśli komfort (pod każdym względem) korzystania z nieruchomości, „mieszkania” w niej. Dodatkowo, jako że odpowiadam za bardzo duże wydatki operacyjne (w związku z prowadzoną przez spółkę działalnością), nie bez znaczenia 48 są dla mnie ogólne koszty utrzymania nieruchomości, zarówno te, na które jako najemca mam wpływ, jak i te pozostające poza moją kontrolą. W swojej karierze spotkałem osoby z dużym doświadczeniem i odpowiednimi kompetencjami. Współpraca wówczas była wzorowa – a o to przecież wszystkim nam chodzi, prawda? Niestety, czasami spotykałem także przedstawicieli właściciela nieruchomości, którzy chyba nie do końca zdawali sobie sprawę z odpowiedzialności za powierzone im mienie i ludzi przebywających w budynku. Generalnie jednak mogę potwierdzić, że sytuacja na polskim rynku rozwija się w dobrym kierunku: przybywa wielu młodych, dobrze wykształconych adeptów. I co ważniejsze – mających szczerą chęć spełnienia się w roli facility managerów czy proper ty managerów. Tu także, jak w wielu profesjach, choć w tej szczególnie, potwierdza się reguła, że pewne cechy dobry gospodarz musi wynieść z domu. Nie da się ich bowiem zdobyć nawet na najlepszej uczelni świata. Mam tu na uwadze przede wszystkim wartości, jakie dana osoba O WSPÓŁPRACY NAJEMCA – ZARZĄDCA SŁÓW KILKA prezentuje swoją postawą i działaniem. Jeśli taki kandydat trafi dodatkowo na zaangażowanego mentora lub coacha – kogoś, kto wprowadzi go w świat rzeczywistości – to sukces gwarantowany. Sukces dla wszystkich stron: zaczynając od właściciela nieruchomości, poprzez jej zarządcę, najemców, a na gościach kończąc. Tu mała dygresja: w związku z naszym położeniem geopolitycznym i świetnymi perspektywami rozwoju gospodarczego, co dobrze widać po ruchach zachodnich inwestorów, nie ma potrzeby, aby młodzi zarządcy szukali szczęścia poza naszym krajem, tak jak to robią ich koledzy ze szkół, którzy zdobyli inne zawody, np. lekarze czy architekci. Tu w Polsce jest teraz szansa, której nie wolno zmarnować. W jakich obszarach trudno jest znaleźć oczekiwane kompetencje wśród dostawców? Częstym problemem są skuteczna komunikacja i budowanie długich, partnerskich relacji – oczywiście przy założeniu, że wszystkie kompetencje merytoryczne już występują. Gdy brakuje umiejętności z tych obszarów, wszystkie inne kompetencje najczęściej przestają być wartością dla najemców, mimo iż często są wykonywane poprawnie. Po prostu zazwyczaj nie są one widoczne, a to budzi niepokój wśród uważnych i świadomych najemców. To również bywa jeden z ważnych REKLAMA (oczywiście nie najważniejszych) powodów chęci zmiany wynajmującego po zakończeniu okresu najmu. Zarządca lub facility manager ma zazwyczaj dwóch „panów” i o każdego musi odpowiednio dbać. Z jednej strony właściciela, a z drugiej – najemcę. Wszyscy wiemy, jak jest to trudne, dlatego do tej funkcji trzeba zatrudnić odpowiedniego kandydata. Bardzo ważnym aspektem jest ponadto stałe, ciągłe utrzymywanie wysokiego poziomu jakości świadczonych usług. I tu kłaniają się dwie kolejne ważne cechy zarządcy: systematyczność i dokładność. Wielu ludzi ma tendencję do koncentrowania się przy stawianiu sobie nowych celów i zadań. Przykładamy się, jesteśmy zaangażowani, ustalamy dokładny plan wdrożenia, warunki, jakie będziemy spełniać, i… po wdrożeniu skupiamy się na innym, nowym celu, „trochę” zapominając o tych wcześniejszych. Dobry przykład stanowi monitorowanie serwisu sprzątającego. Gdy po długim i bardzo trudnym procesie przetargowym pojawia się w naszym budynku nowy zespół pracowników serwisu, dokładnie pamiętamy, co należy do jego obowiązków. Przez pierwsze tygodnie skrupulatnie kontrolujemy, czy wszystkie zadania są wykonywane prawidłowo, a budynek lśni. Jesteśmy PROPERTY zadowoleni i wydaje nam się, że tak już będzie do odnowienia kontraktu. Aż tu nagle, po kilku miesiącach okazuje się, że przedstawiciel jednego z najemców, z którym mamy przyjacielskie relacje (najczęściej tacy jako pierwsi odważą się odezwać), zwraca nam uwagę na niedomytą podłogę w holu wejściowym albo zabrudzoną ścianę przy windzie. I faktycznie, dopiero wtedy widzimy, że jest problem. „Gdzie jest ekipa sprzątająca? – pytamy. Braki w kompetencjach to często braki w systematycznym monitorowaniu bardzo dobrze nam znanych codziennych zadań. Check-lista w dłoń i w drogę! Często zastanawiam się, czy to najemcy driveują dostawców usług w kwestii zdobywania nowych kompetencji, czy na odwrót?Nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Najczęściej najemcy nie mają wpływu na wybór dostawców usług dla danej nieruchomości. W przypadku dużych najemców sytuacja jest inna. Staramy się współuczestniczyć w procesie wyboru, a nawet mieć decydujący głos przy określaniu zakresu i warunków przyszłej współpracy. Wynika to z siły negocjacyjnej i ustaleń zawartych w umowie najmu, czego nigdy nie osiągną najemcy małych powierzchni. Prawda jest taka, że duzi najemcy łatwiej i częściej zgłaszają zarządcy (bo sami bezpośrednio PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 nie mają podstaw do komunikowania się z dostawcą – nie są stroną) ewentualne uwagi dotyczące dostawców. Oczywiście, odpowiedzialny i świadomy zarządca jest otwarty na uwagi od wszystkich najemców, nawet tych z najmniejszych powierzchni – ale to już zależy od osobowości najemcy. Pełniąc funkcję szefa działu zakupów, zawsze zwracam uwagę na postawę oferenta: czy chce jedynie zdobyć kolejnego klienta, aby poprawić swoje obroty i umieścić go na liście referencyjnej, czy może zależy mu także, aby kontrakt był korzystny dla obu stron, a długoletnia współpraca dawała odbiorcy przekonanie, że przez cały czas otrzymuje najlepsze z możliwych rozwiązań i za rynkową cenę. Dotyczy to nie tylko dostawców usług budynkowych, ale wszystkich. Aby wyjaśnić, co mam na myśli, posłużę się przykładem: pracując w jednej z poprzed- długotrwałą współpracę z korzyścią także dla siebie. Niestety, takich dostawców jest jeszcze za mało. Najczęściej przetargi wygrywają duzi gracze, dla których liczy się „tu i teraz”. A co będzie za 2-3 lata? To już nie ich zmartwienie. Może ich następców? Jest jeszcze dużo pracy przed nami, odbiorcami usług, aby tę świadomość zwiększać. Zazwyczaj najemca nie zarządza nieruchomością, w której ma wynajęty lokal. Chyba że sam wynajmuje całą nieruchomość, a w umowie najmu zarządzanie jest jemu powierzone. W takiej sytuacji najemca musi posiadać niezbędne kompetencje merytoryczne, bo inaczej wynajmujący ponosiłby duże ryzyko (nawet jeśli najemca miałby polisę OC – o ile ktoś by ją wystawił). To jest kwestia indywidualna do każdego przypadku z osobna. W sytuacjach, w których najemca sam zarządza nieruchomością, najczęściej zleca tę usługę osobie/firmie zewnętrznej – nich korporacji, miałem dostawcę materiałów biurowych. Kontrakt podpisaliśmy na 2 lata, ustalając ceny jednostkowe na konkretny asortyment. Ów dostawca (keyaccount manager) w trakcie trwania umowy, co kwartał, sam analizował, co i w jakich ilościach zamawia moja firma. Równolegle porównywał, jak kształtują się ceny tych najczęściej kupowanych artykułów u producentów lub dostawców hurtowych. Po takiej analizie nierzadko otrzymywałem propozycję obniżenia ceny konkretnego produktu, mimo iż w umowie wpisana była cena wyższa. Owszem, bywało tak, że pojawiał się z informacją, iż dany produkt na rynku jest droższy niż w naszej umowie. Wtedy proponował artykuł zamienny o zbliżonej jakości, aby zachować dla mnie korzystną cenę. Nietrudno zgadnąć, że kontrakt ten trwał znacznie dłużej niż 2 lata. O czym to świadczy? W języku angielskim jest określenie, które w tak krótkim zwrocie chyba nie ma odzwierciedlenia w języku polskim: business acumen. W wolnym przekładzie oznacza to cechę, jaką posiada osoba o świadomości biznesowej. Taki partner (pracownik) koncentruje się na kluczowych celach, jest w stanie uzyskać niezbędne informacje, analizuje dostępne rozwiązania, wybiera odpowiedni kierunek działania i uruchamia plan wdrożenia. Co więcej – jeśli nastąpi zmiana w otoczeniu, szybko potrafi dostosować się do zaistniałych okoliczności. Taki dostawca do skarb. Jako klient nie mam czasu na systematyczne śledzenie zmian cen rynkowych. Oczywiście niektóre produkty, zwłaszcza usługi, mają cenę utrz ymującą się na stałym poziomie, ale nie o to tu chodzi. Poprzez ten przykład wskazuję jedynie na postawę dostawcy. Jest lojalny i uczciwy. Wie, że tylko dzięki tym cechom może liczyć na typowy outsourcing. Taniej i bezpieczniej. W obecnych czasach, wg mnie, największą bolączką jest brak odpowiedniego zaangażowania się pracowników zatrudnionych na stanowiskach property managaera i facility managera. Z jednej strony duże znaczenie mają warunki zatrudnienia i o tym trzeba rozmawiać. Wskazane stanowiska są bardzo odpowiedzialne i wymagają dużej, wszechstronnej wiedzy. Za to trzeba być odpowiednio wynagradzanym. Firmy outsourcingowe i właściciele powinni o tym szczególnie pamiętać i dbać o swoich pracowników, którym powierzone są nieruchomości. Praca musi być tak zaplanowana, aby było wystarczająco dużo czasu na dokładne wypełnianie powierzonych zadań. Pracownicy muszą być systematycznie szkoleni, aby mieli aktualną, fachową wiedzę. Trzeba też uczyć ich, o czym wspomniałem już wcześniej, prowadzenia efektywnej komunikacji. Tak, tego można i trzeba się nauczyć. Faktem jest, że sytuacja rynkowa wymusza na usługobiorcach zaniżanie stawek za zarząd nieruchomością. Ten element to przecież stały koszt na liście usług zaliczanych do service charges. Skoro obecnie mamy rynek najemcy, wynajmujący konkurują nie tylko stawkami czynszu, ale i kosztami serwisu stałego. Jest jednak dolna granica, której nie można przekroczyć, bo to mści się potem brakiem jakości i w efekcie brakiem zadowolenia i najemców, i inwestorów. Z drugiej strony liczy się też odpowiednia postawa property managera i facility managera. „Pańskie oko” jest ważną umiejętnością przy wypełnianiu codziennych zadań menedżera nieruchomości. Trzeba mieć odpowiednie predyspozycje, aby patrząc, widzieć to, co jest istotne, i odpowiednio reagować. Nie każdy tę umiejętność posiadać. Czy tego można się nauczyć? 50 Mariusz Greiner Lider, menedżer, doradca i praktyk w zarządzaniu zespołem, projektami, administracją, nieruchomościami, flotą samochodową, zakupami i logistyką. 20-letnie doświadczenie zawodowe zdobył w międzynarodowych korporacjach (z obszarów FMCG, telekomunikacji i sektora finansowego) takich, jak: Unilever, Netia, Provident i Raiffeisen Polbank. Absolwent Wydziału Zdrowia Publicznego na Uniwersytecie Medycznym we Wrocławiu i Uniwersytetu Paryskiego (Zarządzanie Instytucjami Opieki Zdrowotnej i Społecznej) – menedżer Służby Zdrowia. Licencjonowany zarządca nieruchomości, certyfikowany negocjator. Członek IFMA. Absolwent Harvard Leadership Academy. Posiada bogate doświadczenie w zarządzaniu projektami dotyczącymi optymalizacji procesów i kosztów operacyjnych. Najważniejsze i największe projekty dotyczyły kierowania zmianą lokalizacji i aranżacji powierzchni biurowych (do 20 tys. m2) głównych siedzib kilku międzynarodowych organizacji w Polsce. Warto ćwiczyć. Podzielę się w tym miejscu radą, jaką udzielił mi mój pierwszy szef: „Codziennie wykonuj w domu przynajmniej jedną rzecz, nawet drobną, która jest do zrobienia, a przekonasz się, że będzie ci długo i dobrze służył. Ale pamiętaj: codziennie!” Od tego czasu nie mam żadnej nieświecącej lampy lub wiszącej, poluzowanej klamki. Zaangażowany zarządca utrzymuje, a nawet zwiększa wartość nieruchomości w czasie. Najemcy lubią przebywać w takim budynku, goście chętnie go odwiedzają, a inwestor nie ma problemu ze znalezieniem potencjalnego nabywcy. PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Nowe trendy i zmiany w umowach najmu obiektów handlowych Poradnik prawny. W ostatnich latach na rynku najmu w obiektach handlowych można zaobserwować nowe tendencje, wynikające ze zmian zarówno na samym rynku najmu takich obiektów, jak i w prawie. Zmiany te znajdują odbicie w umowach najmu, do których wprowadza się nowe postanowienia lub których klauzule podlegają dalszemu precyzowaniu bądź zastępowaniu przez nowe rozwiązania. Poniżej przybliżamy w zarysie wybrane nowe trendy i zmiany w umowach najmu w obiektach handlowych, które zaczynamy obserwować w naszej praktyce, dotyczące takich zagadnień, jak indeksacja czynszu, przesłanki wypowiedzenia najmu, sprzedaż internetowa, katalogi kosztów eksploatacyjnych, kary umowne czy wreszcie postanowienia umów najmu przyjazne środowisku. r. pr. Sławomir Lisiecki – partner, Konrad Pecelerowicz – prawnik, kancelaria GaltLegal „Synchronizacja” indeksacji z początkiem roku Regułą w umowach najmu komercyjnego jest waloryzacja czynszu najmu, której podstawą jest wybrany wskaźnik ekonomiczny publikowany przez polski 52 lub unijny urząd statystyczny. Najpowszechniej stosuje się zharmonizowany wskaźnik cen konsumpcyjnych publikowany przez Europejski Urząd Statystyczny – tzw. HICP (ang. Harmonised Index of Consumer Prices), wprowadzony przez Komisję Europejską i stanowiący podstawowy wskaźnik wzrostu poziomu cen w krajach UE. Wskaźnik za poprzedni rok, będący podstawą do wyliczenia zwaloryzowanego czynszu obowiązującego od 1 stycznia roku następnego, jest co do zasady publikowany w pierwszym kwartale nowego roku. Najczęściej właśnie wtedy NOWE TRENDY I ZMIANY W UMOWACH NAJMU OBIEKTÓW HANDLOWYCH wynajmujący powiadamia najemców o wysokości zwaloryzowanego o ten wskaźnik czynszu i wystawia wówczas z tego tytułu faktury korygujące za poprzednie miesiące nowego roku, kiedy wskaźnik nie był jeszcze znany, a ustalenie wysokości zwaloryzowanego czynszu niemożliwe. Od pewnego czasu niektórzy wynajmujący stosują jednak metodę waloryzacji o wartość ostatniego indeksu HICP znanego w grudniu, obejmującego zazwyczaj okres od września ubiegłego roku do września bieżącego roku. Taki 12-miesięczny indeks (ang. 12-monthaverage) pozwala wynajmującemu wystawiać od razu za pierwsze miesiące nowego roku kalendarzowego faktury za czynsz zmieniony o przyjęty wskaźnik indeksacji i ograniczyć obciążenia administracyjne związane z wystawianiem faktur korygujących za miesiące nowego roku, w których wysokość wskaźnika indeksacji dla celów umowy najmu nie była jeszcze znana. „Synchronizacja” gwarancji bankowej z indeksacją czynszu i ustaleniem wysokości zaliczek na koszty eksploatacyjne za kolejny rok W naszej praktyce spotykamy niekiedy postanowienia umowne łączące dostarczenie nowej, rocznej gwarancji bankowej na zabezpieczenie roszczeń wynajmującego z umowy najmu ze zmienioną w wyniku indeksacji wysokością czynszu oraz zmienioną wysokością zaliczek na koszty eksploatacyjne. Dla obu stron umowy zaletą takiego zsynchronizowania gwarancji bankowej i nowej wysokości czynszu i zaliczek jest brak konieczności aneksowania obowiązującej gwarancji w zakresie jej wartości wynikającej ze zmienionych wartości tych opłat – corocznie dostarczana gwarancja opiewa już na kwotę wynikającą ze zmiany wysokości czynszu i zaliczki na koszty eksploatacyjne w nowym roku. „Zamrożenie” wysokości zabezpieczeń przy małych wahaniach kwot zabezpieczanych Wysokość opłat najmu w okresie obowiązywania umowy ulega mniejszym bądź większym wahaniom wynikającym z indeksacji, aneksów, zmian cen usług związanych z utrzymaniem obiektu handlowego itp. Niejednokrotnie zmiany wysokości zabezpieczeń będące pochodną zmian wysokości opłat najmu są jednak niewielkie. Niekiedy najemcy proponują wówczas, aby określić w umowie najmu próg takich wahań, przy których najemca nie będzie zobowiązany do podwyższania wysokości dostarczonych zabezpieczeń. Wniosek o upadłość jako przesłanka wypowiedzenia umowy najmu Istotną nowością w umowach najmu wynikającą ze zmieniającego się otoczenia prawnego jest obecnie brak możliwości wypowiedzenia stosunku najmu przez wynajmującego ze skutkiem natychmiastowym w przypadku, gdy wobec najemcy złożony został wniosek o ogłoszenie upadłości. Przesłanką wypowiedzenia umowy najmu nie może być stan upadłości najemcy, dlatego dotychczas wynajmujący bronili się przed ryzykiem kontynuowania z najemcą w stanie upadłości umów najmu, zastrzegając możliwość ich wypowiedzenia w przypadku złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości. Konsekwencją PROPERTY że najemca żąda, aby prawo do stałej wysokości czynszu było wprost zagwarantowane poprzez postanowienie umowy wyłączające prawo wynajmującego do podwyższenia czynszu. Strony wówczas postanawiają, że przewidującego to prawo artykułu 6851 Kodeksu cywilnego nie stosuje się. Sprzedaż internetowa Rozwój sprzedaży przez internet nie pozostaje bez wpły wu na praktyki na r ynku centrów handlowych. Lokale handlowe coraz częściej zaczynają pełnić funkcje „showroomów”, a także punktów odbiorów (i magazynów) towarów zamówionych przez internet. Poza powszechnym już odbiorem osobistym towarów w lokalu Nowoczesne umowy najmu zakładają, że w kilkuletnim okresie trwania stosunku najmu czynsz nie będzie ulegał zmianie ponad wartość wynikającą ze zmieniających się współczynników indeksacji obowiązujących w kolejnych latach. Oznacza to, że żadna ze stron umowy najmu nie może wysokości czynszu wypowiedzieć. obowiązującej od tego roku nowelizacji ustawy Prawo upadłościowe jest jednak nieważność klauzul zastrzegających możliwość wypowiedzenia umowy również w przypadku złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości najemcy. W praktyce oznacza to wyeliminowanie z obrotu klauzul o takiej treści. W związku z tym próbuje się więc konstruować rozwiązania zastępcze, takie jak np. zastrzeganie możliwości wypowiedzenia umowy przez wynajmującego ze względu na złą sytuację finansową najemcy. Wyłączenie stosowania art. 6851 k.c. Nowoczesne umow y najmu zakładają, że w kilkuletnim okresie trwania stosunku najmu czynsz nie będzie ulegał zmianie ponad wartość wynikającą ze zmieniających się współczynników indeksacji obowiązujących w kolejnych latach. Oznacza to, że żadna ze stron umowy najmu nie może wysokości czynszu w ypowiedzieć. Niekiedy zdarza się jednak, coraz częściej można się spotkać z sytuacją odwrotną, w której klienci za pośrednictwem systemów informatycznych zainstalowanych w lokalach zamawiają towary do domów. Te zjawiska nie pozostają bez wpływu na kształt niektórych postanowień umów najmu, zwłaszcza na klauzule definiujące czynsz od obrotu. Tradycyjne postanowienia dotyczące czynszu od obrotu nie uwzględniały bowiem przychodu ze sprzedaży internetowej prowadzonej w lokalu. Obecne trendy na rynku e-commerce powodują, że coraz częściej definicje obrotu zacz ynają uwzględniać również sprzedaż przez internet. Można już spotkać się z klauzulami wprost zaliczającymi do obrotu najemcy uzyskiwanego w lokalu także przychody ze sprzedaży towarów z lokalu dokony wanej w sieci, a nawet odbioru w lokalu produktów zamówionych przez internet lub zamówionych w lokalu i dostarczonych do klienta. Trudności może sprawiać wypracowanie rozwiązań zapewniających wynajmującym przejrzystość takich 53 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 transakcji powiązanych z lokalem, monitorowanie ich za pomocą obrotów zarejestrowanych na zainstalowanych w lokalu kasach fiskalnych oraz np. określających stopień wykorzystania lokalu w tego typu sprzedaży. Przyszłość pokaże, jakie praktyki wraz z rozwojem trendu sprzedaży internetowej wykrystalizują się w tym zakresie na rynku i znajdą swój wyraz w zawieranych umowach najmu. Katalog kosztów eksploatacyjnych Obecnie nie spotyka się już w zasadzie umów najmu komercyjnego, które nie regulują szczegółowo sposobu rozliczania kosztów wspólnych ponoszonych przez wynajmującego z tytułu utrzymania obiektu handlowego. Strony zwykle określają, jakiego rodzaju wydatki będą stanowić koszty eksploatacyjne, których ciężar mają ponosić najemcy. W interesie wynajmujących leży oczywiście tworzenie jak najbardziej pojemnych list takich kosztów eksploatacyjnych, w szczególności zaś unikanie zamkniętego katalogu kosztów związanych z utrzymaniem obiektu. Tendencją zauważalną w ostatnim czasie staje się akceptowanie przez najemców szeroko sformułowanych kategorii i poszczególnych składowych kosztów eksploatacyjnych, a nawet ich otwartego zakresu, przy jednoczesnym negocjowaniu zwolnień od ponoszenia określonych kosztów lub wyłączenia określonych kategorii takich kosztów. Kary umowne Bardzo istotną z prawnego punktu widzenia kwestią jest precyzyjne uregulowanie w umo- egzekwowanie takich kar na etapie sądowym. Do podstawowych błędów w formułowaniu postanowień o karach umownych należą wadliwe sposoby naliczania tych kar. Wynajmujący może napotkać trudności z wyegzekwowaniem kary umownej, do której obliczenia przyjęto elementy zmienne, takie jak czynsz od obrotu lub opłaty za media. Rodzi to problem Strony zwykle określają, jakiego rodzaju wydatki będą stanowić koszty eksploatacyjne, których ciężar mają ponosić najemcy. W interesie wynajmujących leży oczywiście tworzenie jak najbardziej pojemnych list takich kosztów eksploatacyjnych. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie 54 wach najmu kar umownych. W praktyce niejednokrotnie zdarzają się w tym zakresie postanowienia utrudniające lub wręcz uniemożliwiające z ustaleniem konkretnej wysokości kary umownej i z tego względu taka kara może być kwestionowana przez sąd. Z podobnymi wątpliwościami NOWE TRENDY I ZMIANY W UMOWACH NAJMU OBIEKTÓW HANDLOWYCH możemy mieć do czynienia w sy tuacji, gdy kary umowne są zastrzeżone widełkowo (np. od jedno- do trzykrotności czynszu itp.) lub poprzez wskazanie górnego limitu kary (np. wynajmujący naliczy karę umowną w wysokości do trzykrotności czynszu). W takich przypadkach precyzyjne wskazanie z góry wysokości kary umownej jest niemożliwe. Do innych problematycznych postanowień dotyczących kar umownych należy zaliczyć możliwość zmniejszenia kary umownej, gdy ten sam lokal wynajmuje się nowemu najemcy. W takich sytuacjach kara bywa zmniejszana o kwotę, jaką wynajmujący uzyskałby z czynszu najmu od nowego najemcy przez okres, w jakim obowiązywałaby umowa z poprzednim najemcą. Można tu wskazać kilka okoliczności niosących za sobą pewne ryzyko. Po pierwsze, zawsze istnieje niebezpieczeństwo wcześniejszego zakończenia umow y z nowym najemcą i w takiej sytuacji uzyskanie przez wynajmującego kwoty, o którą kara umowna od poprzedniego najemcy została zmniejszona, może okazać się niemożliwe. Po drugie, takie postanowienie niesie za sobą ryzyko podatkowe polegające na obowiązku zapłaty podatku od naliczonej kary niezależnie od faktycznego jej wyegzekwowania. Po trzecie wreszcie, faktyczna wysokość należności z czynszu uzyskana od nowego najemcy może być mniejsza niż zakładana ze względu na coraz częściej przyznawane najemcom rabaty w początkowym okresie najmu. Z tych względów można rozważyć modyfikację sposobu zmniejszenia kar umownych dla najemców poprzez obowiązkową ich spłatę w pełnej wysokości i zwrot najemcy kwot czynszu otrzymywanych od nowego najemcy (oczywiście nie wyższych niż czynsze, które płacił jego poprzednik). Z jednej strony pozwala to wynajmującemu wyegzekwować całość kar umownych, z drugiej zaś najemca może oczekiwać, że w przypadku wynajęcia lokalu otrzyma on zwrot części poniesionych kar. Szczególnie widoczna jest sprzeczność interesów wynajmujących i najemców w przypadku kar umownych za w ypowiedzenie umów. Wynajmujący dążą bowiem do utrzymania z tego tytułu wysokich kar, co często skutkuje energiczną reakcją najemców. Zarysowuje się jednak pewna tendencja do bardziej elastycznego podejścia przez wynajmujących do tego problemu w sytuacji, gdy strony dojdą do porozumienia w zakresie minimalizowania innych ryzyk wynajmującego wiążących się z wypowiadaniem umów. Zdarza się, że taki swego rodzaju kompromis przyjmuje postać postanowień regulujących zwrot przez najemcę wkładów i różnego rodzaj zachęt (stanowiących inwestycję wynajmującego w najem) w wysokości proporcjonalnej do czasu, jaki pozostałby do końca umowy, gdyby nie została ona wypowiedziana. Dalsza praktyka na rynku pokaże, czy i na ile PROPERTY na środowisko naturalne. Trend wprowadzania w umowach najmu klauzul przyjaznych środowisku wynika nie tylko z presji ze strony klientów i samych najemców, którzy chcą być kojarzeni z dbałością o środowisko, ale przede wszystkim jest spowodowany możliwością podnoszenia atrakcyjności obiektu poprzez uzyskiwanie najwyższych kategorii certyfikatów ekologicznych takich jak BREEAM lub LEED (które z kolei także ułatwiają uzyskiwanie finansowania przez banki lub fundusze inwestycyjne) oraz obniżania kosztów eksploatacyjnych obiektu. Wśród takich klauzul można wskazać postanowienia zmierzające do ograniczania zużycia prądu, wody oraz ilości wytwarzanych odpadów (które są segregowane i poddawane recyclingowi), postanowienia zobowiązujące najemców do używania materiałów i urządzeń przyjaznych środowisku i posiadających odpowiednie atesty (np. urządzeń zapewniających jak najmniejsze zużycie wody i prądu, posiadających znaki efektywności energetycznej), a także wprowadzanie strategii i planów redukcji zużycia i bieżące omawianie ich efektywności przez wynajmującego i najemców. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Podsumowanie Przedstawione pokrótce nowe trendy i rozwiązania w umowach najmu są wynikiem zarówno zmian na rynku, w tym na rynku najmu obiektów handlowych (np. sprzedaż internetowa, niektóre ekopostanowienia), zmieniającego się otoczenia prawnego (wniosek o ogłoszenie upadłości jako przesłanka wypowiedzenia umowy najmu), jak i pewnych prób optymalizacji niektórych Szczególnie widoczna jest sprzeczność interesów wynajmujących i najemców w przypadku kar umownych za wypowiedzenie umów. tego rodzaju próby równoważenia spornych interesów stron umów najmu zyskają szeroką akceptację wynajmujących i najemców. Postanowienia przyjazne środowisku Wśród coraz częściej spotykanych postanowień umów najmu znajdują się takie, które można zakwalifikować jako klauzule zmierzające do szeroko rozumianego minimalizowania negatywnego oddziaływania obiektów handlowych rozwiązań przyjmowanej przez strony umów (synchronizacje indeksacji, wyłączenie wprost możliwości wypowiedzenia wysokości czynszu czy tworzenie listy wyłączeń z kosztów eksploatacyjnych). Omówione zjawiska rzecz jasna nie wyczerpują pełnego obrazu zmian i obecnych tendencji i stanowią jedynie ich wybór. Wskazują jednak, że nadchodzące lata z pewnością przyniosą dla rynku najmu obiektów handlowych jeszcze wiele zmian, które znajdą swoje odbicie w zawieranych umowach najmu. 55 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Negocjowanie i renegocjowanie komercyjnych umów najmu Warsztaty profesjonalnego zawierania umów najmu (cz. II). W drugiej części cyklu związanego z przedstawieniem tajników sztuki negocjowania i renegocjowania komercyjnych umów najmu zajmiemy się wyborem lokalizacji i czynników, które należy wziąć w tym procesie pod uwagę, oraz ich wpływu na końcową wysokość kosztów najmu. Samo zagadnienie wyboru lokalizacji to oczywiście temat rzeka, dlatego przedstawię najistotniejsze elementy, które należy wziąć pod uwagę, rozważając przede wszystkim ich wpływ na kwestie finansowe, jak i dążenie do osiągnięcia jak największej satysfakcji z użytkowania powierzchni, na którą się Państwo zdecydujecie. Seweryna Afanasjew, MRICS Kryteria wyboru powierzchni biurowej Jeżeli już zdecydowaliśmy, w której części miasta będziemy szukali powierzchni biurowej, najważniejszym kryterium pozwalającym na ocenę danej powierzchni będą kwestie związane z dojazdem do biura oraz efektywnością danej powierzchni, 56 co oczywiście będzie odzwierciedlone w wysokości kosztów jej najmu. O lokalizacji W dzielnicach biznesowych będziemy mieli budynki umiejscowione przy głównych arteriach komunikacyjnych i te położone bardziej w głębi, dalej od przystanków komunikacji miejskiej, bardziej narażone na większy ruch samochodowy i związane z tym korki, często powstające już w momencie wjazdu bądź wyjazdu z garażu podziemnego. Przy wyborze budynku ważny element stanowi dostępna liczba miejsc parkingowych dla samochodów służbowych i dostępność NEGOCJOWANIE I RENEGOCJOWANIE KOMERCYJNYCH UMÓW NAJMU publicznych miejsc parkingowych dla pracowników oraz gości, a także związane z tym opłaty. Są to często podstawowe kryteria wyboru lokalizacji. Standardowo budynki zlokalizowane w centrum miasta w tzw. CBD (central business district) będą proponowały dużo wyższe czynsze niż budynki znajdujące się poza nim i w dzielnicach położonych na obrzeżach miasta. Również z reguły w centralnie położonych biurowcach będą obowiązywały wyższe koszty eksploatacyjne, co może być spowodowane chociażby kosztami użytkowania wieczystego gruntu, na którym wybudowany został budynek. PROPERTY W zależności od wielkości poszukiwanej powierzchni mamy do wyboru wysokościowe budynki biurowe, parki biznesowe, pojedyncze budynki biurowe wielkości od kilku do kilkuna- pod uwagę lokalizację budynku, jego standard techniczny, rodzaj posiadanych instalacji zapewniających komfort użytkowania, np. liczba wind, rodzaj klimatyzacji, instalacji niskoprądowych, obecność podnoszonych podłóg i podwieszanych sufitów, występowanie kontroli dostępu itp. Klasyfikacja uwzględnia ponadto, czy dany budynek posiada certyfikację ekologiczną typu BREEM czy LEAD i na jakim poziomie oraz w jakim zakresie została ona przyznana. Szczegółowy opis klasyfikacji budynków można znaleźć w dokumencie opracowanym na przełomie lat 2009/2010 przez RolfeJudd Architecture i CB Richard Ellispt „Modern Office Standards Polska” . W przypadku najmu powierzchni w niedużych kameralnych budynkach możemy mieć również możliwość wynajmu powierzchni dachowej, np. pod posadowienie logo naszej firmy. W budynkach wysokich i tych umiejscowionych w najbardziej pre- prośmy o pokazanie nam wszystkich dostępnych modułów, aby mieć możliwość wyboru; mniejsze oczekiwania w stosunku do powierzchni dadzą nam szansę na wynegocjowanie lepszych warunków dla powierzchni mniej atrakcyjnej w stosunku do dostępnych modułów w budynku. Istotnym elementem, który też należy wziąć pod uwagę przy wyborze lokalizacji, jest sposób funkcjonowania obiektu pod kątem jego dostępności oraz przyjętych standardów technicznego utrzymania. Należy ustalić, czy do budynku będzie możliwy dostęp poza standardowymi godzinami pracy, a jeżeli tak – to na jakich warunkach, czy np. wymagane jest wcześniejsze przedstawienie danych osób, które będą wtedy przebywały w obiekcie. W zależności od charakterystyki pracy najemcy ważne będzie uzyskanie informacji, czy np. w weekendy w budynku pozostaje włączona stu tysięcy metrów kwadratowych, kameralne biurowce, powierzchnie w kamienicach czy zasobach gminnych, a nawet pojedyncze domy dostosowywane do potrzeb powierzchni biurowej na małą działalność. stiżowych centralnych lokalizacjach powierzchnia tego typu jest nie tylko bardzo droga, ale i właściciele starannie dobierają firmy, których logo zdecydują się umieścić na dachu takiego budynku. W wysokich budynkach wynajmujący bardzo i w jakim stopniu klimatyzacja, czy pomieszczenia mogą być ogrzewane tak samo jak w ciągu tygodnia oraz czy zmiana standardowych nastaw budynkowych jest możliwa do przeprowadzenia jedynie dla powierzchni, którą planuje wynająć najemca (a jeżeli tak, to z jakim dodatkowym kosztem może to być związane). W przypadku firm prowadzących działalność przez całą dobę takie koszty mogą być znaczące, jeżeli okaże się, że cały budynek musi mieć pracującą klimatyzację, a nie tylko część zajmowaną przez takiego najemcę, na którego będą przeniesione koszty tej instalacji. Wymóg pracy całodobowej może wiązać się ponadto z koniecznością dodatkowej obsługi technicznej budynku czy dodatkowego sprzątania, jeśli np. pomieszczenia socjalne położone są w częściach wspólnych budynku. Wszystkie te elementy decydują o atrakcyjności danej powierzchni w zakresie zarówno funkcjonalnym, jak i kosztowym. Rodzaj budynku Z kolei przy rekomercjalizacji zawsze będzie istniało ryzyko, że właściciel nie zechce przedłużyć umowy, bo może potrzebować tej powierzchni dla większego najemcy w związku z jego rozwojem. Jeżeli jesteś najemcą potrzebującym ok. 100–200 m2, to w dużych parkach biznesowych zawsze przy komercjalizacji budynku będziesz musiał czekać na zajęcie powierzchni przez kluczowych najemców o powierzchni ponad 1000 m2, co może się przełożyć na propozycję lokali pozostających z wydzielenia powierzchni dla większych najmów. Z kolei przy rekomercjalizacji zawsze będzie istniało ryzyko, że właściciel nie zechce przedłużyć umowy, bo może potrzebować tej powierzchni dla większego najemcy w związku z jego rozwojem. Budynki poza wielkością i charakterem budynku różnią się przede wszystkim standardem wykonania, czego odzwierciedleniem jest klasyfikacja budynku według kategorii A, B, C, D. Bierze ona często oczekuje także większych stawek czynszowych za powierzchnie na wyższych kondygnacjach, zapewniających atrakcyjny widok czy lepsze doświetlenie powierzchni. Dodatkowo w takim budynku koszty eksploatacyjne mogą być wyższe niż w bardziej kameralnych budynkach ze względu na zastosowane zaawansowane rozwiązania technologiczne, które w budynkach wysokich projektowane są w sposób zapewniający komfortowe użytkowanie budynku przez wiele lat, oraz konieczność zapewnienia ciągłości użytkowania, co wymaga z reguły m.in. posiadania wyżej wykfalifikowanego personelu technicznego czy też pracowników ochrony/sprzątania. Zawsze, oglądając powierzchnie w budynku, Wpływ wyboru lokalizacji na całkowite koszty najmu W procesie wyboru lokalizacji i poszukiwaniu biura, które najlepiej spełni nasze oczekiwania, należy wziąć pod uwagę również wszystkie składowe elementy finansowe, które docelowo będą miały wpływ na nasz całkowity miesięczny koszt najmu powierzchni biurowej. Czynsz Podstawowa stawka czynszu uzależniona jest przede wszystkim od lokalizacji budynku, w którym chcemy wynająć powierzchnię. Budynki położone w centrum miasta mają najwyższe stawki czynszu. Im dalej od centrum, tym wysokość stawek za najem niższa. 57 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 obszaru biznesowego z trudniejszym dojazdem i dłuższą drogą łączącą budynek z przystankami komunikacji miejskiej. W dalszej kolejności na czynsz wpływa standard budynku: to, czy posiada klimatyzację, podnie- możemy starać się wynegocjować na poziomie takim samym jak czynsz za takie powierzchnie znajdujące się na poziomach garażu lub typowo przeznaczone na magazynki na kondygnacjach biurowych. Do podstawowej stawki czynszu w budynkach biurowych dolicza się z reguły wskaźnik powierzchni wspólnych, tzw. add on. Agnieszka Mazurek członek zarządu, dyrektor Działu Najmu Praktycznie wszystkie elementy, które mogą mieć wpływ na finalny koszt umowy najmu oraz na kształtowanie przepływów pieniężnych, można negocjować. I warto się trzymać tej zasady. Niezwykle przydatne w procesie selekcji ofert są: pełna analiza środowiska pracy firmy pod kątem zapotrzebowania ilościowo-jakościowego, ankieta preferencji wśród pracowników, audyt opłat eksploatacyjnych i standardu technicznego budynków. Na etapie analizy porównawczej ofert konieczne jest uwzględnienie wszystkich elementów TOC (total occupancy cost, czyli całkowite koszty najmu), tj. nie tylko czynszu czy service charge, ale również efektywności planów aranżacji, zakresu i kosztorysu robót wykończeniowych czy kosztów przeprowadzki. Negocjowanie komercyjnych warunków najmu to konkurencja interdyscyplinarna. Warto skorzystać ze wsparcia firmy doradczej, która posiada zespół projektowy składający się z negocjatorów, analityków, techników, projektantów, zarządców i oprzeć decyzję na pełnej analizie SWOT nieruchomości. Poza kwestią umiejscowienia budynku w dzielnicach centralnych kolejnym kryterium wysokości stawki czynszu będzie orientacja budynku w pierwszej linii przy głównej ulicy, z dogodną komunikacją miejską w stosunku do biurowców wybudowanych w drugiej linii i w głębi danego 58 sione podłogi, otwieralne okna, ile ma wind. I w tym przypadku sam wiek budynku nie spowoduje diametralnej różnicy w stawce. Budynek starszy, ale zbudowany w wysokim standardzie nie będzie znacząco odbiegał cenowo od budynku nowszego, położonego w podobnej lokalizacji. Na wysokość czynszu duże znaczenie będzie miało precyzyjne określenie cech powierzchni, którą będziemy chcieli wynająć. Powierzchnia dobrze doświetlona, bez słupów konstrukcyjnych usytuowanych centralnie w obiekcie, o regularnym kształcie będzie pozwalała na lepsze rozmieszczenie pomieszczeń, co zaspokoi wszystkie potrzeby organizacji bez potrzeby dobierania powierzchni dedykowanej np. wyłącznie komunikacji (powierzchni przechodniej). Poza s trat ami w y nik ając y mi z nadmiernego wydzielania powierzchni przechodniej mamy również ważną kwestię zamawiania powierzchni socjalnych i magazynowych. Jeżeli są one umiejscowione na naszej przestrzeni najmu, będziemy płacili za nie czynsz tak jak za powierzchnię biurową. Łazienki i toalety na powierzchni wspólnej pozwolą nam uszczknąć z metrażu powierzchni najmu lub przeznaczyć tę samą powierzchnię np. na chillout room. Dlatego bardzo istotny element przed podjęciem decyzji o wyborze lokalizacji stanowi wykonanie przynajmniej wstępnych projektów aranżacji, które pozwolą nam się zorientować, ile metrów faktycznie musimy wynająć w danym budynku. Wysokość czynszu za powierzchnie magazynowe znajdujące się na powierzchni biurowej Do podstawowej stawki czynszu w budynkach biurowych dolicza się z reguły wskaźnik powierzchni wspólnych, tzw. add on. W zależności od budynku może się on kształtować na poziomie od kilku do dziesięciu procent, które z reguły uznaje się za najwyższy próg akceptowalności wysokości tego wskaźnika w umowach najmu, mimo że faktyczny stosunek powierzchni wspólnej do powierzchni w ynajmowanej w budynku może być wyższy. Czasami wynajmujący stosują złożone wyliczenie tego wskaźnika poprzez łączenie wskaźnika powierzchni wspólnych w budynku i wskaźnika powierzchni wspólnych na piętrach – tzw. wskaźnik piętrowy. Tak przedstawione wartości należy dokładnie przeliczyć na liczbę metrów, które zostaną w końcu dodane do naszej bezpośredniej powierzchni biurowej netto i tym samym będą stanowiły podstawę do płatności czynszu. Należy więc zwrócić na to uwagę i nie sugerować się jedynie wysokością wskaźnika wyrażonego w procentach, ale trzeba poprosić o przeliczenie ich na faktyczną liczbę metrów powierzchni najmu. Pamiętajmy również o czynszu za miejsca parkingowe. W lokalizacjach centralnych, gdzie parkowanie w miejscach publicznych też jest płatne, koszt podziemnych i naziemnych miejsc parkingowych dostępnych w budynku będzie kształtował się na wysokim poziomie ze względu na ich deficyt i trudności kierowców w zaparkowaniu poza budynkiem. Często liczba miejsc parkingowych przynależnych do budynku staje się atutem budynku, dającym mu przewagę konkurencyjną w stosunku do Jesteśmy firmą międzynarodową, która świadczy usługi Facility Management na terenie całej Polski, w Czechach, Rumunii, Bułgarii, Serbii oraz na Ukrainie i Słowacji. Naszym Klientom oferujemy rozwiązania uszyte na miarę w ramach pełnego wachlarza usług: technicznej obsługi obiektów, utrzymania czystości, ochrony, recepcji, cateringu itp. Poprzez stowarzyszenie European Customer Synergy możemy wspólnie z naszymi partnerami obsługiwać obiekty aż w 38 krajach Europy. Co czyni nas wyjątkowymi? Kładziemy ogromny nacisk na czynnik ludzki, dlatego z największą starannością dobieramy i szkolimy naszych pracowników. Naszym najważniejszym wspólnym celem jest zadowolenie Klientów z efektów naszej codziennej pracy. Sprawdź nas i TY! Okin Facility Polska Sp. z o.o. Al. Jana Pawła II 27 00-867 Warszawa t. +48 532 643 969 www.okinfacility.pl PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 3/2016 budynków dysponujących niższym współczynnikiem miejsc parkingowych. W lokalizacjach poza centrum wysokość czynszu za miejsce parkingowe będzie kształtować się na nieco niższym poziomie, chyba że lokalizacja budynku nie pozwala na swobodne parkowanie poza budynkiem. Poza czynszem najemca budynku biurowego pokrywa dodatkowe koszty związane z utrzymaniem nieruchomości oraz wynikające z obsługi funkcjonowania najemcy w nieruchomości. W skład tych kosztów wchodzą w szczególności koszty utrzymania technicznego budynku, sprzątania powierzchni wspólnych i otoczenia budynku, ochrony budynku, zarządzania budynkiem, jego ubezpieczenia, wszelkich opłat na potrzeby np. obsługi klimatyzacji na danej powierzchni może być albo podłączona do licznika danej powierzchni, albo rozliczana w całości kosztów eksploatacyjnych na wszystkich najemców. Będzie to istotnym elementem dla najemców prowadzących działalność w trybie 24/7, gdy zależy im na włączeniu klimatyzacji i wentylacji także w godzinach poza standardowymi godzinami pracy budynku. Warto poprosić właściciela budynku o symulację takich kosztów dodatkowych. Koszty wywozu nieczystości będą też najczęściej częścią opłat eksploatacyjnych rozliczanych na cały obiekt, chyba że istnieje możliwość umieszczenia koszów na odpady dla danego najemcy. Tak może być np. wtedy, gdy ilość wytwarzanych przez niego odpadów jest nieproporcjonalnie większa w stosunku do pozostałych najemców budynku lub wytwarza on odpady niestandar- publiczno-prawnych dotyczących danej nieruchomości, w tym koszty podatku czy użytkowania wieczystego. Dodatkowo mamy całą grupę kosztów związanych z dostarczaniem mediów do budynku oraz ich zużyciem przez poszczególnych najemców. dowe dla powierzchni biurowych, wymagające specjalnej utylizacji. W takim przypadku najczęściej najemca podpisuje indywidualną, niezależną od budynkowej umowę na wywóz nieczystości. Do op łat w ynikając ych z funkcjonowania najemcy w nieruchomości należy dodać rów- Pozostałe koszty najmu – opłaty eksploatacyjne i inne Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Często liczba miejsc parkingowych przynależnych do budynku staje się atutem budynku, dającym mu przewagę konkurencyjną w stosunku do budynków dysponujących niższym współczynnikiem miejsc parkingowych. W tzw. kosztach eksploatacyjnych czasami znajdować się będą ponadto częściowe koszty mediów zużywanych w budynku na rzecz utrzymania powierzchni wspólnych – garaży, komunikacji, holu wejściowego czy lobby, wind, wentylacji i klimatyzacji. Samo zużycie energii elektrycznej służącej na potrzeby oświetlenia czy podłączenia urządzeń elektronicznych najczęściej jest fakturowane na podstawie liczników przypisanych do danej powierzchni najmu. Podobnie będzie w przypadku zużycia wody na potrzeby pomieszczeń socjalnych na powierzchni najmu – powinny być one olicznikowane i na tej podstawie fakturowane na podstawie faktycznego zużycia. W innych przypadkach energia służąca 60 nież koszty drobnych napraw, regulacji stolarki na powierzchni, obsługi konferencyjnej, napraw meblowych, hydraulicznych czy elektrycznych wynikających z działania najemcy, a nie np. usterek instalacji budynkowych, wymiany źródeł światła itp., jak i np. koszt wyrobienia kart dostępu dla pracowników do powierzchni najmu i na parking w budynku z kontrolą dostępu. Poza opłatami naliczanymi przez wynajmującego na podstawie miesięcznej stawki zryczałtowanej i rozliczenia zużycia mediów na podstawie liczników najemca musi pamiętać o swoich indywidualnych kosztach obsługi powierzchni, takich jak sprzątanie powierzchni najmu, dodatkowa ochrona czy opłaty telekomunikacyjne. Seweryna Afanasjew, MRICS Ponad 16 lat doświadczenia jako senior manager w obszarze nieruchomości komercyjnych (biura, centra handlowe, magazyny). Specjalizuje się w Asset Management dla funduszy inwestycyjnych. Karierę w nieruchomościach rozpoczęła jako property manager w firmie Cushman & Wakefield. Przez ponad 7 lat pracowała dla Citigroup jako dyrektor zarządzania nieruchomościami. W latach 2008–2014 była dyrektorem zarządzania portfelem nieruchomości w Funduszu Nieruchomości ARKA BZWBKFIZ i FIZ 2, gdzie również pełniła funkcję członka zarządu ponad 15 spółek celowych. Obecnie jest dyrektorem w Octava Asset Management, biorąc aktywny udział w tworzeniu i zarządzaniu funduszem nieruchomości Octava FIZAN. Jest ekspertem w zakresie zarządzania portfelem nieruchomości, specjalizującym się w Asset Management i leasingu. Ma szerokie doświadczenie w zakresie wynajmu i zarządzania nieruchomościami komercyjnymi zarówno biurowymi, handlowymi, jak i logistyce, negocjowania umów najmu, jak i w zarządzaniu ludźmi i zespołami. Jest licencjonowanym zarządcą nieruchomości (nr 10609), pośrednikiem w obrocie nieruchomościami (nr 12547) i członkiem IFMA Polska. Od 2013 r. jest członkiem zarządu RICS w Polsce. Jest autorem artykułów z zakresu nieruchomości komercyjnych, współautorem globalnych wytycznych RICS opublikowanych w 2016 „Real Estate Fund, Asset and Property Management – Investment Services”, prelegentem podczas wielu konferencji i szkoleń w zakresie nieruchomości komercyjnych. ASSET REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Administracja publiczna na celowniku Raport z okrągłego stołu RICS – Public Sector Asset Management (cz. I). C elem niniejszego badania jest wywołanie bezprecedensowej na skalę globalną dyskusji na temat branży zarządzania majątkiem w sektorze publicznym (Public Sector Asset Management, PSAM). Ma ona wskazać podobieństwa i wspólne, strategiczne problemy obecne w większości regionów geograficznych, nie zaś zestawiać sytuacje w różnych regionach. Badanie to skupia się na kluczowych obszarach wskazanych przez regionalnych profesjonalistów branży PSAM i przedstawia aktualny stan rzeczy w branży zarządzania majątkiem w sektorze publicznym oraz zidentyfikowanie kluczowych celów na przyszłość. Aby to osiągnąć, przedstawiamy specy fikę branży PSAM i jej odmienność od podobnej działalności w sektorze prywatnym, podejmowane przez branżę próby wprowadzenia norm, wyzwania, którym podmioty działające w branży PSAM muszą się mierzyć, najlepsze praktyki, jak również kroki, które – naszym zdaniem – należałoby wykonać w przyszłości. Czym jest zarządzanie majątkiem w sektorze publicznym (PSAM Public Sector Asset Management)? Najpierw musimy zdefiniować pojęcie zarządzania majątkiem w sektorze publicznym (PSAM) oraz omówić, pod jakimi względami różni się 64 ono od zarządzania majątkiem w sektorze prywatnym. W niniejszym badaniu podmioty działające w branży PSAM definiowane są jako organizacje odpowiedzialne za zarządzanie państwowymi aktywami fizycznymi (w przeciwieństwie do aktywów finansowych). Dla celów tego raportu podmioty działające w branży PSAM definiuje się jako międzyresortowe agencje lub działy, którym zlecono zarządzanie fizycznymi aktywami w imieniu państwa. Profesjonaliści z branży PSAM są zatem zatrudniani tak przez państwo, jak i przez sektor prywatny. Ich przynależność do branży PSAM wynika z tego, że są oni opłacani za zarządzanie majątkiem publicznym albo jako pracownicy państwowi, albo jako spółki z sektora prywatnego, które podpisują z państwem umowę o świadczeniu odpowiednich usług. Podstawowe różnice pomiędzy podmiotami zarządzającymi majątkiem w sektorze publicznym a prywatnym obejmują istnienie różnych podmiotów zainteresowane i różnych rodzajów zachęt do działania. W sektorze prywatnym relacja pomiędzy zaangażowanymi podmiotami to typowa relacja pomiędzy usługodawcą a klientem. Istnieją dwa główne modele. W pierwszym usługodawca zostaje zatrudniony przez właściciela danego majątku do zarządzania nim i utrzymywania go w imieniu właściciela, który sam albo korzysta z tego majątku, albo wynajmuje go swoim klientom. W drugim właściciel majątku sam również świadczy usługi klientom, ADMINISTRACJA PUBLICZNA NA CELOWNIKU ASSET Rys. 1.1. Podstawowy model w sektorze prywatnym Zainteresowane strony/właściciele/partnerzy (ewentualnie udziałowcy) opłata za usługi Zarządzający majątkiem to właściciele/ użytkownicy lub lub klient to właściciel majątku wysoka jakość usług i działań operacyjnych zarządzający majątkiem to podmioty świadczące usługi właścicielowi majątku którzy z tego majątku korzystają. W obu tych modelach możliwe podmioty zaangażowane to udziałowcy lub partnerzy wspólnie posiadający dany majątek. Zachętą do działania w tym na temat programów i przepisów. Dodatkowo usługi są outsourcowane przez działy zarządzania majątkiem lub wyznaczone do tego agencje, które pełnią funkcję podmiotów zarządzających na inne priorytety. Rządy nie mierzą skuteczności swego działania zyskiem, gdyż ich dochody z podatków nie zależą od rentowności aktywów, którymi dysponują. W przypadku sektora pań- modelu jest chęć dostarczenia wysokiej jakości usług oraz działalności operacyjnej, które mają na celu generowanie zysków z danego majątku. Jeśli klienci są zadowoleni z poziomu usług oraz stanu majątku, nadal będą chcieli z niego korzystać. Dlatego właściciel majątku utrzymuje go w najlepszej możliwej kondycji tak długo, aż dalsze inwestowanie w dany majątek przestaje być dla niego opłacalne. W momencie, gdy to nastąpi, właściciel pozbywa się majątku. Mimo że model ten może mieć różne wersje i bardziej złożone aspekty, reprezentuje on jednak wspólną dla sektora prywatnego strukturę. Teraz przejdźmy do struktury wspólnej dla sektora publicznego. Będzie się ona różnić w zależności od regionu geograficznego, ale i tu wyróżnić można wspólne cechy, zauważalne w przypadku większości państw. Trzy możliwe wariacje tego modelu są następujące: A. Dana agencja rządowa ma swój własny dział zajmujący się zarządzaniem majątkiem. B. Istnieją specjalnie agencje, których zadaniem jest zajmowanie się zarządzaniem majątkiem. Dostarczają one swoje usługi potr zebując y m ich inny m agencjom rządowym. C. Połączenie opcji A i B. i usługodawców. Podmioty te stają się menedżerami umów lub najmu w przypadku tych usług i sprawują całkowity nadzór i zarząd nad nimi. Jako podmioty zarządzające działy te lub agencje często muszą spełniać wymagania wynikające z wielu politycznych regulacji nakładanych przez organy złożone z wybranych przedstawicieli społeczeństwa, które to regulacje obejmują wszystko: od podziału pracy na socjoekonomiczne kategorie biznesowe, do rodzaju materiałów, z których należy korzystać (przyjazne dla środowiska, zrównoważone, wyprodukowane lokalnie itp.). Celem takich podmiotów jest zatem wypełnienie tych regulacji, zapewnienie wysokiej jakości usług, tak aby klienci mogli wykonać własne zadania, i takie wykorzystanie majątku, aby było ono zgodne z najlepiej pojętym interesem podatnika. Świadczenie usług w ramach tego systemu stanowi wyzwanie i staje się dodatkowo skomplikowane ze względu na wyjątkową strukturę zachęt istniejącą w ramach tych relacji. Zachęty wbudowane w ten model różnią się znacznie od tych wbudowanych w modele funkcjonujące w sektorze prywatnym. W przypadku sektora prywatnego właściciele wiedzą, że aktywa muszą przynosić dochody, aby opłacało się je utrzymywać. Rządy starają się co prawda kopiować zachęty oparte na zysku znane z relacji klient – usługodawca w sektorze prywatnym, nie działają jednak w ten sam sposób. W tym przypadku agencja, która korzysta z aktywów lub też je wynajmuje, płaci czynsz agencji będącej jej usługodawcą. Ten przychód wraca do skarbu państwa, gdzie jego część teoretycznie powinna zostać odłożona, z przeznaczeniem do ponownej inwestycji kapitałowej w te same aktywa. Najczęściej jednak do takiej inwestycji nie dochodzi, gdyż środki zostają wykorzystane stwowego te dwie kwestie nie są bezpośrednio ze sobą związane. Aktywa tracą z czasem swoją funkcjonalność i dopiero wówczas rządy finansują większe projekty mające na celu ich odnowienie. Jak na ironię, w wielu przypadkach, gdyby rządy inwestowały w aktywa przez cały cykl ich życia, zamiast odkładać przekazywanie tych środków, wydałyby w sumie znacznie mniej na utrzymywanie tych aktywów, niż w efekcie wydają. Umiejętność przekonania do tego jest jednym z największych wyzwań w sektorze publicznym i to odróżnia go właśnie od sektora prywatnego. Opracowanie spójnego, strategicznego planu w tych warunkach wymaga pracy profesjonalistów dysponujących specjalistyczną wiedzą o transakcyjnych procesach, które tworzą te różne relacje pomiędzy zaangażowanymi podmiotami. Podczas gdy w sektorze prywatnym, mówiąc o wartości aktywów, bierze się pod uwagę całkowite koszty ich cyklu życia (stanowiące sumę kosztów nabycia i posiadania aktywów przez cały cykl ich życia) i modele rentowności, w sektorze publicznym sprawa jest bardziej skomplikowana. Klient to podmiot korzystający z majątku Rysunek 1.2 przedstawia kilka interesujących zawiłości tej struktury. Po pierwsze, w tym wypadku mamy do czynienia z większą liczbą zaangażowanych podmiotów i każdy z nich ma różne obszary, którymi się interesuje i różne priorytety. Te priorytety obejmują cały zakres – od krótkoterminowych korzyści do długoterminowych strategii i często są natury politycznej. Zarządzanie podmiotami zaangażowanymi wymaga znaczącej ilości czasu, zasobów i wiedzy Po co zarządzać majątkiem w sektorze publicznym? Zarządzanie majątkiem rozwija się jako strategiczna dziedzina na całym świecie. W ostatnich dziesięcioleciach dało się zauważyć wysiłki w kierunku większej profesjonalizacji tej branży, w tym próby wdrażania optymalnych ram zarządzania majątkiem w organizacji mające na celu sprawniejsze wprowadzanie w życie programów organizacji. Najnowszym osiągnięciem w tej dziedzinie jest opracowanie normy ISO 55000, będącej obecnie międzynarodowym standardem zarządzania fizycznymi aktywami. 65 ASSET REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Rys. 1.2. Podstawowe relacje pomiędzy podmiotami zaangażowanymi w sektorze publicznym Społeczeństwo/podatnicy Wybrani przedstawiciele Wyznaczone agencje wykonawcze Miary wydajności/przychody/wymagania budżetowe/plany zarządzania aktywami/zgodność z programami politycznymi Klienci/podmioty zarządzające Agencja/dział korzystający z majątku (najemcy/ użytkownicy) Podmioty zarządzające i usługodawcy opłata za usługi (opcjonalna) wysoka jakość usług delegowanie uprawnień Agencja odpowiedzialna za dostarczanie własnych usług (opcjonalnie) Usługodawcy (sektor prywatny) zarządzanie umowami / najmem Agencja lub dział odpowiedzialne za dostarczanie usług zarządzania majątkiem raportowanie o wydajności majątku raportowanie o wydajności majątku Dostawcy usług zarządzania majątkiem z sektora prywatnego usługi Usługi Norma ta, ogłoszona w 2014 r., jest kompletna i przedstawia wyczerpujące rozwiązania umożliwiające wdrożenie standardowych definicji i procesów w organizacjach. Przedstawione standardy mają charakter teoretyczny, a ich wdrożenie w przedsiębiorstwie wymaga znaczącej liczby strategicznego i taktycznego planowania. Branża PSAM może wiele zyskać, korzystając z tych teoretycznych podejść do zarządzania majątkiem. Należy jednak pamiętać o tym, że sektor publiczny działa na zasadzie innych zachęt i innych struktur zaangażowanych podmiotów niż duża część sektora prywatnego i ogólne doświadczenia podmiotów działających w branży PSAM są pod wieloma względami różne od tych działających w sektorze prywatnym. Z tego powodu RICS skupia się w swoich badaniach na branży PSAM. 66 Nasz cel stanowi doprowadzenie do zbliżenia pomiędzy praktykami zarządzania aktywami w sektorze prywatnym i publicznym, jak i zniesienie barier pomiędzy przedstawicielami branży PSAM na całym świecie. Oferujemy swój wkład w strategiczną „mapę drogową” PSAM, która wytycza przyszłą ścieżkę rozwoju tej branży na styku między sektorem prywatnym a państwowym, mając na celu doprowadzenie do zbliżenia pomiędzy profesjonalistów z obu sektorów. Według Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) w 2014 r. rządy państw rozwiniętych zarządzały ponad 30 biliardami dolarów w postaci niefinansowych aktywów. Aby spojrzeć na to z odpowiedniej perspektywy, warto uświadomić sobie, że stanowi to mniej więcej 30% nominalnej wartości całej globalnej gospodarki. Właśnie pamiętając o tym, RICS zlecił przeprowadzenie niniejszego badania – aby lepiej zrozumieć aktualny stan zarządzania tym majątkiem przez liderów PSAM. Mniej niż pięćdziesiąt lat temu branża PSAM skupiała się na dostarczaniu usług, zarządzaniu portfolio, procesach ewaluacyjnych i finansowym raportowaniu. Obecnie nadal są to główne obszary działalności w branży PSAM, jednak działalność ta bardzo się skomplikowała. Współczesne środowisko PSAM jest bardziej zintegrowane i dzięki swoim biznesowym przedsiębiorstwom również bardziej wpływowe w obszarach takich, jak zrównoważony rozwój, transformacja kadr, infrastruktura IT, systemy IT, polityka legislacyjna, zarządzanie środowiskowe i innowacje. Jesteśmy w wyjątkowej sytuacji, w której możemy pracować dla agencji i instytucji rządowych i rozwijać współpracujące ADMINISTRACJA PUBLICZNA NA CELOWNIKU środowisko, które prowadzi do większej skuteczności. Wszystko to razem doprowadziło do zmiany paradygmatu, jaka dokonała się w ciągu ostatnich piętnastu lat – zmiany sposobu, w jaki państwo postrzega zarządzanie majątkiem w sektorze publicznym, w tym dostrzeganie przez państwo pilnej potrzeby poświęcenia tej dziedzinie uwagi, na jaką zasługuje. w strukturę organizacji. Inna kluczowa dla branży zarządzania majątkiem organizacja – Reliabilityweb.com – opublikowała w 2014 r. cały podręcznik zatytułowany „The New Asset Management Handbook”, czyli „Nowy podręcznik zarządzania majątkiem”. Podręcznik ten szczegółowo opisuje całą normę ISO 55000 i stanowi jeden z najcenniejszych spośród obec- ASSET etapem cyklu życia aktywów. Jakkolwiek jednak książka oferuje naprawdę wiele dobrych rad i wiedzy każdemu, kto zajmuje się zarządzaniem aktywami, skupia się raczej na sektorze prywatnym, ze szczególnym uwzględnieniem branży produkcyjnej. Jeśli chodzi o sektor publiczny, niewiele jest publikacji poświęconych kompleksowym stra- Perspektywy wewnątrz branży Aby docenić branżę PSAM i profesjonalistów zarządzających tymi organizacjami, ważne jest, aby zrozumieć, na czym skupiają się najlepsze praktyki w branży. Organizacje zajmujące się najlepszymi praktykami w branży zarządzania majątkiem wykonały dużo wartościowej pracy, wypracowując ramy, których organizacje zarządzające mogą się trzymać. Więcej uwagi poświęca się całkowitej perspektywie cyklu życia, przechodząc od podejścia taktycznego do strategicznego i od mierzenia wyników do mierzenia wartości. Te systemy nakreślają solidne strategie wokół planowania, podejmowania decyzji, aktywności związanych z cyklem życia, informacji o aktywach, o tym, jak tworzyć strukturę organizacji oraz zarządzania ryzykiem. W 2014 r. Instytut Zarządzania Majątkiem (The Institute of Asset Management) opublikował „Asset Management – ananathomy”, czyli „Anatomię zarządzania aktywami”, w którym to dokumencie definiuje każdy z ww. obszarów branży. Wysiłki te są cenne, ale nie wchodzą głębiej w temat, nie dając np. wskazówek ani strategii dotyczących wprowadzania tych komponentów Te systemy nakreślają solidne strategie wokół planowania, podejmowania decyzji, aktywności związanych z cyklem życia, informacji o aktywach, o tym, jak tworzyć strukturę organizacji oraz zarządzania ryzykiem. nie dostępnych na rynku przewodników dotyczących jej wdrażania. Tabela Uptime Elements (Elementy działania) znajdująca się w tej książce ukazuje podstawowe części składowe organizacji zarządzania aktywami i powinna wisieć na ścianie każdej osoby zajmującej się zarządzaniem majątkiem. Każdy z rozdziałów to opisanie krok po kroku sugestii i strategii dotyczących wdrażania i rozumienia poszczególnych aspektów zarządzania majątkiem. Poza tym podręcznik opisuje także procesy związane z każdym tegiom i wytycznym. RICS wyróżnia starania, jakie organizacja podjęła w 2015 r., mając na celu wypracowanie międzynarodowych standardów zarządzania majątkiem („International Property Management Standards” – IPMS), jak i wydane przez RICS w 2012 r. „Wytyczne dla zarządzania majątkiem w sektorze publicznym” („Public Sector Property Asset Management Guidelines”). IPMS zawiera np. międzynarodową normę mierzenia przestrzeni biurowej, która została zaadoptowana tak przez branżę PSAM, jak i przez sektor prywatny na całym świecie. Norma ta stała się rozwiązaniem jednego z największych wyzwań, jakim branża musiała stawiać czoła od dekad. Właściciele nieruchomości i najemcy mogą dzięki niej dokonywać porównań podobnych przestrzeni wszędzie na rynku, bez żadnych niespodzianek, dotyczących tego, co w rzeczywistości otrzymają. IPMS stanowi przykład wkładu, jaki globalna sieć najlepszych praktyk może wnieść, gdy wykorzystuje swoje zasoby dla dobra publicznego. Drugim głównym wysiłkiem w dziedzinie zarządzania aktywami jest publikacja RICS z 2012 r., czyli właśnie „Wytyczne dla zarządzania majątkiem w sektorze publicznym”. Wytyczne te skupiają się na Wielkiej Brytanii, ale dają się zastosować praktycznie przez każdą organizację z branży PSAM. Dostarczają kompleksowego podejścia do zarządzania aktywami, od najwyższego poziomu, czyli strategii, aż do poziomu taktycznego, czyli świadczenia usług w ramach konkretnego programu PSAM. Po pierwsze, te wytyczne dotyczą całego procesu strategii Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Rys. 1.3. Obszary tematyczne zarządzania majątkiem Zarządzanie organizacją Zarządzanie aktywami Zarządzanie systemami aktywów Portfolio aktywów 67 ASSET REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Rys. 1.4. Zarządzanie majątkiem oraz wewnętrzne relacje w zarządzaniu nieruchomościami według RICS Strategiczne dostosowanie i ukierunkowanie organizacji Poziom 1 Zarządzanie majątkiem i planowania zarządzania nieruchomościami. Po drugie, pokazują profesjonalistom, jak podchodzić do poszczególnych biznesowych przypadków i jak oceniać projekty, którymi mają się zajmować. Po trzecie, przedstawiają proces wdrażania strategii, w tym pomiary wyników czy analizę kosztów i zysków dla całego portfolio projektów. Po czwarte, obejmują również proces dostarczania usług i rozwijają modele taktycznego wsparcia. Ostatnie rozdziały dokumentu dotyczą zarządzania zmianą, struktur organizacyjnych oraz tego, jak zarządzać danymi i informacją w konkretnym programie. Jak dotąd, dokument ten stanowi jedną z najpełniejszych publikacji na temat strategii oraz wdrażania programów PSAM. Wiele wiedzy na temat PSAM z innych źródeł oferują specjalistyczne indywidualne raporty. Istnieją np. istotne publikacje agencji państwowych w formie rocznych raportów, w których znaleźć można plany zarządzania aktywami, konkretne programy oraz przegląd portfolio. Poza tym wewnętrzne państwowe raporty z audytów identyfikują najlepsze praktyki i strategie wykorzystywane przez agencje, podkreślając jednocześnie błędy wynikające z ogromnych starzejących się portfolio, braku koordynacji w kwestiach najmu i w praktykach dotyczących zamówień publicznych. Raporty takie stanowią coraz bardziej obiecujące źródło wiedzy, jako że są one coraz pełniejsze i zawierają opisy rzeczywistych strategicznych celów związanych ze zrównoważonym rozwojem, zarządzaniem ryzykiem oraz edukacją. „Administrator, w porozumieniu z przedstawicielami odpowiednich zawodowych stowarzyszeń, branżowych zrzeszeń i ośrodków kształcenia zawodowego, określi kursy, certyfikaty, stopnie naukowe, licencje lub potwierdzenia figurowania w odpowiednim spisie, w celu potwierdzenia każdej z kluczowych kompetencji, określonych dla kategorii zawodowej(…)”. Źródło: The Federal Building Personnel Training Act 2010 Z naszych badań wynika, że rządowi profesjonaliści na całym świecie pracują ciężej niż kiedykolwiek, żeby wdrożyć kompletne podejścia do swoich strategii zarządzania majątkiem. Na przykład w Meksyku po raz pierwszy zarządza- Zarządzanie codzienne BHP Znajdowanie terenów (Site Finding) Zarządzanie zatrudnieniem Zarządzanie energią Zarządzanie projektem Kwestie związane z ochroną środowiska Utrzymanie Bezpieczeństwo Zarządzanie budynkami Opieka nad obiektem Zaopatrzenie Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie obiektem (Facility Management) Zarządzanie danymi Migracja klientów (churn) Zarządzanie transakcjami Poziom 3 Portfolio – kluczowe znaczenie usług (deliverycritical) Zarządzanie nieruchomościami Poziom 2 operacyjnych, zmniejszenie zatrudnienia i lepsze wykorzystanie przestrzeni. W 2010 r. Kongres Standów Zjednoczonych przyjął ustawę o kształceniu w zawodach budowlanych – The Federal BuildingPersonnel Training Act – która wprowadza m.in. nakaz zawodowej edukacji i certyfikacji osób odpowiedzialnych za zarządzanie federalnymi nieruchomościami. Trendy te są coraz bardziej widoczne i wymagają stałej uwagi ze strony całej branży w celu poprawy sytuacji i zapewnienia lepszej przyszłości dla całego sektora. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie 68 Nasz cel to doprowadzenie do zbliżenia pomiędzy praktykami zarządzania aktywami w sektorze prywatnym i publicznym, jak również zniesienie barier między przedstawicielami branży PSAM na całym świecie. nie nieruchomościami stało się częścią narodowej rządowej strategii. W Wielkiej Brytanii natomiast w 2010 r. rząd opublikował dziesięcioletni strategiczny plan zarządzania nieruchomościami. Zawiera on szczegółowe kroki, które mają doprowadzić do osiągnięcia znaczących wskaźników i oszczędności poprzez redukcję kosztów RICS wnosi swój wkład w opracowywanie wytycznych i standardów poprzez bezpośredni kontakt z przedstawicielami branży PSAM i uczenie się z ich doświadczeń. Ci zawodowcy to osoby, które poświęcają swój czas i siły na wdrażanie zaleceń i norm publikowanych dla branży. Jedną rzeczą jest przecież opublikować zbiór najlepszych ADMINISTRACJA PUBLICZNA NA CELOWNIKU praktyk, a kompletnie inną doprowadzić do ich zinstytucjonalizowania w ramach biurokratycznego systemu. RICS wierzy, że słuchanie profesjonalistów pozwala uczyć się z na wspólnych problemach, sukcesach i strategiach, wytyczając jednocześnie ścieżkę przyszłości dla całej branży. Metodologia Niniejsza część przedstawia zarys naszego podejścia metodologicznego. Zawiera ona spis tematów, których dotyczyło badanie, opis tego, w jaki sposób tematy te zostały objęte badaniem w ramach każdej z odbytych sesji, oraz strukturę samych sesji. Badanie PSAM zostało przeprowadzone z wykorzystaniem metody holistycznej i dotyczyło następujących kluczowych elementów związanych z zarządzaniem majątkiem: PP zarządzanie portfolio, PP technologia i dane, PP przestrzeń robocza, PP strategie najmu lub własności, PP budynki o wysokiej wydajności, wydajność energetyczna, PP kompetencje pracowników a outsourcing, PP projekty kapitałowe i kontrola projektów, PP zrównoważony rozwój. PP informacje o aktywach (normy/jakość/ proces/technologia), PP podejmowanie decyzji w zarządzaniu aktywami (wskaźniki/miary/wartości), PP szkolenia i edukacja (ludzie). Rozumienie tych poszczególnych tematów jest kluczowe dla wypracowania strategicznej „mapy drogowej”, którą da się wyrazić jakościową i ilościową wartość każdej organizacji. Naszym celem było wysłuchanie profesjonalistów z branży PSAM, by dowiedzieć się, jak ich organizacje radzą sobie z tymi tematami. Dało to możliwość przeanalizowania wspólnych wyzwań i najlepszych praktyk mających znaczenie dla rozwoju branży. Aby stworzyć treść tego raportu, przeprowadzono serię sesji dyskusyjnych z profesjonalistami z branży PSAM. Były to osoby albo zatrudniane przez państwo, albo wykonawcy pracujący na zasadzie kontraktów. Członkowie RICS z całego świata osobiście wybrali uczestników do tego badania spośród osób pełniących wiodące funkcje w branży PSAM. W sesjach dyskusyjnych wzięli udział menedżerowie wyższego (65%) i średniego szczebla (35%). Łącznie zarządzają oni aktywami wartymi w sumie ponad 1 bilion dolarów. Każdy z uczestników badania otrzymał listę pytań na tydzień przed sesją dyskusyjną, w której brał udział, tak aby mógł przyjść na nią przygotowany do rozmowy na tematy ustalone ASSET w ramach głównych strategicznych dyscyplin. Naszą intencją było przeprowadzenie rozmów (a nie wywiadów), dlatego zależało nam na spokojnej i zrelaksowanej atmosferze. Sesje były dokumentowane, a notatki z nich wykorzystane do sporządzenia treści niniejszego raportu. Aby ująć treść rozmów w sposób zorganizowany, ustrukturyzowaliśmy pytania, dzieląc je na cztery główne grupy tematyczne: PP Nadzór Nadzór odnosi się do możliwości wprowadzenia regulacji, programów i standardowych procedur operacyjnych, które kierowałyby tym, w jaki sposób organizacje zarządzają inwestycjami systemowymi w celu uzyskania wyników biznesowych. PP Normy Normy branżowe i najlepsze praktyki odnoszą się do norm zarządzania aktywami, które zostały przyjęte przez branżę. PP Praktyki biznesowe Praktyki biznesowe odnoszą się do rzeczywistych praktyk możliwych do zaobserwowania w obszarach funkcjonalnych branży (aktywa fizyczne, nieruchomości, zarządzanie portfolio, zarządzanie obiektami i operacjami – Facilities and Operations Management, zaopatrzenie nieruchomości i logistyka) w różnych państwach (regionach). PP Systemy Systemy odnoszą się do zautomatyzowanych systemów biznesowych (software/apps/hardware/czujniki) wykorzystywanych do zarządzania aktywami. Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Badanie objęło wszystkie te tematy, z wykorzystaniem głównych strategicznych dyscyplin, takich jak: Rys. 1.3. Obszary tematyczne związane z zarządzaniem aktywami Nadzór Systemy Praktyka biznesowa Normy branżowe i najlepsze praktyki Po zakończeniu każdej z sesji dyskusyjnych uczestnicy badania otrzymali dodatkowo ankiety, które pozwoliły na zebranie dodatkowych informacji wykorzystanych do statystycznej części tego badania. Informacje uzyskane w drodze ankiet znaleźć można w formie tabel i wykresów w odpowiednich częściach raportu. Każda z sesji dyskusyjnych trwała 2-3 godziny, a każde spotkanie zostało zorganizowane osobno w danym regionie. Badanie objęło następujące regiony: PP Kanada, PP Japonia*, PP Meksyk, PP Bliski Wschód, PP Holandia, PP Oceania, PP Wielka Brytania, PP Stany Zjednoczone. *Japonia uczestniczyła w badaniu poprzez przekazanie w formie pisemnej odpowiedzi na pytania dyskutowane podczas sesji. 69 ASSET REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Zdecydowany krok w dojrzałym rozwoju RealFM – model funkcji i usług. W obszarze zarządzania infrastrukturą wciąż jeszcze sporo spraw nie zostało poukładanych. Nowy model funkcji i usług opracowany przez stowarzyszenie RealFM ma stać się impulsem do działania w obszarze zarządzania nieruchomościami w Niemczech. Paul Stadlöder Sytuacja w obszarze FM w 2016 r. wciąż określana jest jako rozwój branży: jednak powstające duże bloki organizacyjne w sektorze publicznym, klasa średnia, majątki kościelne oraz małe i średnie zakłady wciąż nie wykorzystują swoich zasobów w celu wsparcia własnych procesów podstawowych. Nadal zarządza się nieużytkowanymi powierzchniami, inwestuje w aktywa nieprzynoszące zysków, a niektóre nieruchomości i działki próbuje się ratować, mimo iż udowodniono, że to właśnie te zasoby będą miały długotrwały wpływ na przedsiębiorstwo. Pracownicy, których kwalifikacje i kompetencje nie spełniają wymagań, zostają przydzieleni do zadań z zakresu zarządzania nieruchomościami komercyjnymi. Nowe zadania wykonywać będą z mniejszym albo większym zadowoleniem i zaangażowaniem. Dylemat zleceniodawcy/ zleceniobiorcy W ostatnich latach zleceniodawcy zaczęli coraz więcej zadań przekazywać firmom zewnętrznym, co spowodowało spadek jakości świadczonych usług. Przez jakiś czas panowało ogólne rozczarowanie dostarczanymi usługami, wynikało ono z powstałych wcześniej oczekiwani. Stąd pojawiło się coraz większe zapotrzebowanie na wprowadzenie odpowiednich regulacji dotyczących dodatkowej składki ubezpieczeniowej na wypadek potencjalnych szkód. Stworzenie szeregu funkcji wspierających świadczenie usług rozpoczęło się i bezlitośnie odsłania niedociągnięcia zleceniobiorców: niewykonane usługi, brakujące dokumenty, brak jawności przebiegu renowacji, niejasne rachunki. Wizerunek zleceniobiorców 70 nadszarpnięty jest przez masę dyskusyjnych punktów oraz poczucie klientów, że są niezrozumiani i traktowani bez szacunku. Zleceniobiorcy cały czas zmagają się z problemem przydzielenia kompetentnych ludzi do realizowanych projektów. Duży przepływ pracowników zapewnia jednak dodatkową kompleksowość oferowanych usług. Wysiłek związany z wyszukiwaniem personelu uwzględniają koszty projektu, co stawia jednak pod znakiem zapytania przystępność ceny i jedynie wzmaga niezadowolenie ze stosunku jakości do ceny. Nieusatysfakcjonowanie klientów idzie w parze z ukrytym kompleksem mniejszości pracowników oraz złym wizerunkiem branży. Braki firm w kwestii poszerzania kompetencji i zdobywania wiedzy (słowo klucz: brakujące zrozumienie) wciąż są odczuwalne, a to właśnie tam poczynione mają być właśnie te duże inwestycje. Musi wydarzyć się coś, co doda energii do działania w Niemczech, aby w końcu sytuacja wyraźnie zmieniła się na lepsze. Aby wdrożyć ten plan w życie, będzie potrzebny model funkcji i usług. Powstawanie modelu funkcji i usług Rozwinięty przez RealFM model funkcji i usług wnosi wiele pozytywów do obszaru zarządzania infrastrukturą. Model ten wykształcił się w oparciu o obszar działań związanych z procesem certyfikacji. To tu, bazując na współpracy między zleceniodawcą i zleceniobiorcą, przeanalizowano zadania poszczególnych osób i przypisano im konkretne kompetencje. Uregulowano również takie kwestie, jak przydatność oraz współdziałanie funkcji przy procesie powstawania usług. Cele i działania RealFM stawia jasne cele rozwoju i wdrażania modelu funkcji i usług: PP stabilizowanie się obrazu funkcji i związane z tym jasne obszary odpowiedzialności, PP lepsza akceptacja i szersze uznanie oznak kompetencji tych funkcji, PP zapewnienie jakości wykonywanych usług, PP jednoznaczny model postępowania w celu uniknięcia i identyfikacji błędów, PP zredukowanie wkładu przy wsparciu umowy przy jednoczesnej stabilizacji stosunków umownych. Z punktu widzenia RealFM model funkcji i usług ma potencjał zniwelowania opisywanych wcześniej deficytów. Działania, które da się osiągnąć przy okazji wdrażania modelu funkcji i usług, są wielorakie: PP lepsza współpraca między przedstawicielami firm ponad podziałami organizacyjnymi, współpraca zamiast wzajemnej kontroli, PP mniejsze straty transparencji w stosunku do wzajemnych obowiązków, PP długotrwałe kontrakty na ustalonym poziomie jakości, PP mniejsza zmienność w projektach oraz wśród sprzedawców z powodu podniesionego poziomu kompetencji, PP akceptowane i uznawane plany szkoleń prowadzą do powstania stabilnej bazy pracowników na podstawie jasności i wykonawstwa zadań, kompetencji oraz odpowiedzialności wobec czynnego świadczenia usług. Jako zrzeszenie zleceniodawców RealFM jest przekonane o tym, że wkład włożony w rozwijanie certyfikatów opłaci się. W końcu poświęcono ZDECYDOWANY KROK W DOJRZAŁYM ROZWOJU ASSET inteligentne rozwiązania dla infrastruktury i nieruchomości Upał jest dobry na urlopie W budynkach liczy się komfort. Utrzymujemy systemy HVAC w obiektach o powierzchni ponad 1 mln m2 w całej Polsce FBSerwis SA, ul. Stawki 40, 01-040 Warszawa, www.fbserwis.pl REKLAMA temu projektowi tysiące godzin. Przedstawiony model funkcji i usług jest konkretnym produktem, który można powielać wewnątrz branży FM. To kamień milow y w rozwoju zarządzania infrastrukturą. Funkcje Na podstawie normy DIN EN w modelu zarządzania infrastrukturą wyróżniamy następujące funkcje: A. Kierownik działu obsługi klienta. Do jego zadań należy dbanie o wypełnianie regulowanych umową obowiązków przez usługodawcę, ocena zapotrzebowania na podstawowe procesy specyficzne dla zleceniodawcy oraz umożliwienie komunikacji obu stron umowy. Do jego obowiązków należą zatem: PP wsparcie klienta podczas wdrażania zdefiniowanego zapotrzebowania, spełnianie wymagań, standardów oraz wytycznych, PP odpowiedzialność za w ykonanie usług według potrzeb klienta, PP zgranie ze sobą strategii uż y tkowania i własności. Kierownik działu obsługi klienta musi liczyć się ze stałymi zmianami wymagań, powinien dbać o ich szybkie wyjaśnienie i wprowadzanie niezbędnych dopasowań do realizowanego zlecenia. W praktyce oznacza to określanie i zlecane dodatkow ych usług oraz dopasowanie i uzgadnianie poziomu usług pomiędzy stronami umowy. Dzięki temu kierownik działu obsługi odciąża w działaniu i podejmowaniu strony umow y, samemu p r zejmując w ięk s z ą o dp ow ie dzialno ś ć . wdrażania zarządca obiektu intensywnie współpracuje z kierownikiem działu obsługi klienta. B. Zarządca obiektu. Odpowiada za infrastrukturę obiektu. Organizuje i koordynuje wszelkie potrzebne usługi mające zapewnić prawidłowe funkcjonowanie kompleksu oraz utrzymanie jego wartości. Musi zatem posiadać szerokie kompetencje potrzebne do realizacji następujących zadań: PP organizacja dostosowanego jakościowo i gospodarczo obiektu (działka, budynek oraz wyposażenie techniczne), PP pełnienie obowiązków zarządcy (wynikających z prawa, rozporządzeń i wytycznych), PP dbanie o opłacalność projektu. C. Facility service manager. W jednym obiekcie świadczy się zazwyczaj wiele różnych usług związanych z właściwym funkcjonowaniem infrastruktury. Zarządzanie i konserwacja, sprzątanie, ochrona, przeprowadzki, ogrodnik i inne należą do usług, które są samodzielnie organizowane i wykonywane. W przypadku każdej z tych usług inna wykwalifikowana osoba ponosi odpowiedzialność za zatrudnienie właściwych pracowników. Facility service manager podejmuje odpowiednie kroki, mające na celu zapewnienie określonych usług: zatrudnia personel, zapewnia urządzenia i środki potrzebne do realizacji usług, tworzy umowy oraz kontroluje prawidłowe świadczenie zamówionych usług w oparciu o dokumenty. Jego zadania obejmują: PP przeprowadzanie i odpowiedzialność za czynności wykonywane w i przy obiekcie, PP zapewnienie szeroko rozumianych fachowców oferujących swoje usługi. W obowiązkach tych zawarte są także wdrażanie zmian według wytycznych zleceniodawcy oraz realizowanie dodatkowych zleceń. Podczas Współdziałanie wymienionych osób zapewnia wydajne, efektywne i kompletne świadczenie zamawianych usług. Jeśli wszyscy uczestnicy 71 ASSET REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Model funkcji i usług NIERUCHOMOŚĆ Gospodarka nieruchomościami Zarządzanie nieruchomościami REM SPÓŁKI Sektor prywatny i sektor publiczny Zarządzanie infrastrukturą FM/CREM/PREM Świadczenie usług Kierowanie Wytyczne MODEL FUNKCJI MODEL ZARZĄDZANIA Świadomość odpowiedzialności organizacyjnej Zapewnienie dostępności materiałów MODEL FUNKCJI Facility Ressource Management Portfolio &Asset Management Świadomość przepływu gotówki i odpowiedzialność za wartość Zapewnienie dostępności materiałów Świadomość odpowiedzialności organizacyjnej Zapewnienie dostępności materiałów Facility Performance Management Kierowanie usługami Property Management Świadomość przepływu gotówki i odpowiedzialność za wartość Zapewnienie dostępności materiałów Świadomość odpowiedzialności za obiekt Zapewnienie spełnienia wymagań Facility Object Management Object Management Object Management Świadomość odpowiedzialności za obiekt Zapewnienie spełnienia wymagań leżących po stronie właściciela obiektu Facility Service Management Facility Service Management Świadomość odpowiedzialności za zlecenie Zapewnienie realizacji usług Facility Services Facility Services Świadomość odpowiedzialności za zlecenie Zapewnienie realizacji usług Świadomość odpowiedzialności za wykonanie i realizację Zapewnienie usługi bardzo dobrze rozumieją wymagania, uzgadniają wszelkie szczegóły, odnoszą je do aktualnego stanu rzeczy oraz mają świadomość własnych obszarów odpowiedzialności, wówczas planowane cele mogą być realizowane. Model usługowy umożliwia wykonanie różnorodnych zadań, wprowadzanie zmiany oraz zamawianie dodatkowych usług. 72 MODEL ZARZĄDZANIA Model usług Model usługowy stanowi złożony proces, który dzięki pojedynczym fazom zapewnia osiągnięcie niezbędnych wyników jakościowych. Poszczególne etapy są ze sobą związane i podlegają kontroli już wspomnianych osób. Model usługow y umożliwia prawidłową realizację zamówionych prac. Świadomość odpowiedzialności za wykonanie i realizację Zapewnienie usługi A. Faza wkładu. Na tym etapie zmiennymi wejściowymi są wyniki uzyskane w trakcie procesu zaopatrzenia: ustalenie zapotrzebowania, sprecyzowanie wymagań, opracowanie koncepcyjnego wdrożenia. Za każdym razem usługodawca musi definiować właśnie te zmienne wejściowe. Koncepcje zawierające propozycje oferty, personelu i wyposażenia wraz z wykazem usług, ZDECYDOWANY KROK W DOJRZAŁYM ROZWOJU ASSET Model usług z podziałem na fazy Faza wkładu Faza świadczenia usług Efekt końcowy Ustalenie potrzebnych usług Planowanie usług Świadczenie usług Analiza materiałów i usług Poprawa usług Administrowanie usług Odbiór Kontrola usług Świadczenie usług Zezwolenie Przygotowanie do pracy Realizacja zapotrzebowania Implementacja Zrozumienie zapotrzebowania Ustalenie szczegółów Pozyskiwanie zasobów i usług Ustalenia umowne Zapewnienie materiałów i usług Analiza zasobów i wydajności Skuteczność efektywności gospodarki Zakończenie świadczenia usług Ponowna analiza zapotrzebowania Optymalizacja Analiza wymagań Optymalizacja zasobów i usług Prawo/ustawy Przekazanie zapotrzebowania Efekt końcowy realizacji usług Konsument Wymagania Zapotrzebowanie Wkład potrzebny do realizacji procesu usług Rozwój usług Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie Świadczenie usług Kontrola usług Dokumentacja usług Administrowanie usług Poprawa usług Efekt końcowy Przygotowanie do pracy Odbiór Ustalenie szczegółów Zezwolenie Ustalenia umowne Implementacja Wkład Korekta świadczonych usług Świadczenie usług i ich optymalizacja danymi ilościowymi oraz opisem obiektu definiowane są w procesie zaopatrzenia. Informacje te są niezbędne dla uzyskania żądanego poziomu świadczonych usług. Jeśli jakieś informacje wstępne są nieprawidłowe, kolejne kroki procesu będą także prowadziły do błędu. Sprawdza się tu zasada z branży IT: „Shit in – shit out!”. B. Ustalenia ramowe. W każdym z kroków procesu definiowane są podstawowe założenia dla świadczonych usług: można to zrobić albo za pomocą umowy między zleceniodawcą a zleceniobiorcą, albo jako Service Level Agreement obowiązującym zarządcę nieruchomości. Porozumienie to obejmuje wykonanie konkretnych usług w konkretnym miejscu (siedziba, budynek, obszar etc.). Ustalenia ramowe zawierają podstawowe informacje istotne dla kierownika działu obsługi klienta oraz dla zarządcy obiektu. Mają oni podgląd na to, które usługi były już świadczone, a które jeszcze będą. Usługi związane z obiektem, tak jak wszystkie inne, są nienamacalne, nie można ich magazynować, a ponadto wymagają współdziałania klienta, co oznacza, że ustalenia ramowe muszą w jak największym stopniu odpowiadać zastanej sytuacji i uwzględniać zdolną do świadczenia usług stronę umowy. C. Implementacja. W kolejnym kroku zawarte porozumienie wprowadza się w życie: personel jest kompletowany i wdrażany w fazę wkładu. Pracownicy zapoznają się z dostępnym na miejscu sprzętem, systemy IT zostają aktywowane, procesy i ich przebieg uzgodnione, zapewnia się środki operacyjne i wypełnia kolejne kroki postępowania, zanim w ogóle rozpoczną się jakiekolwiek prace. Najważniejsza jest wzajemna współpraca. W fazie implementacji wytycza się kierunek działań dla początkowego poziomu jakości świadczonych usług. D. Ustalanie szczegółów. W fazie ustalania szczegółów szczegółowo planuje się uzgodnione wcześniej usł ugi. To w łaśnie teraz powstają plany inspekcji, konserwacji i kontroli wyznaczonych obszarów, plany czyszczenia fasady, rozplanowanie usług świadczonych jedynie zimą oraz prace polegające na dbaniu o teren zewnętrzny. Plany te omawiają wspólnie zarządca obiektu oraz kierownik działu obsługi klienta. Pod uwagę bierze się czas urlopów, wydarzenia, okresy przestoju w produkcji, warunki klimatyczne i dostępne prognozy pogody. Istotne w trakcie planowania jest ujednolicenie czasu wykonywania usług (włącznie z dostępnością niezbędnego personelu) oraz uwzględnienie charak ter yst ycznych cech i wymagań procesów podstawowych. Kolejny istotny czynnik to zrównoważenie planowania poszczególnych usług związanych z obiektem. Cel, jakim jest osiągnięcie uzgodnionej jakości usług, może zostać osiągnięty jedynie przy skoordynowanej współpracy. Poza tym dobre rozplanowanie pracy pozwala łatwiej zapanować nad pojawiającymi się zmianami. E. Przygotowanie do pracy. Również na tym etapie główna odpowiedzialność spada na 73 ASSET REAL ESTATE MANAGER 3/2016 Błędy i ich rozpoznanie w modelu funkcji i usług: stwierdzenie zapotrzebowania niezgodnego z wymaganiami 2 niekompletne usługi/ilość Faza wkładu Faza świadczenia usług Efekt końcowy 4 1 2 brak fazy optymalizacji 8 niekompletna dokumentacja usług 9 brak wprowadzenia poprawek do świadczonych usług Poprawa usług Analiza materiałów i usług Odbiór Administrowanie usług Kontrola usług Zezwolenie Świadczenie usług Przygotowanie do pracy Świadczenie usług Zakończenie świadczenia usług 6 Ustalenie szczegółów Skuteczność efektywności gospodarki Optymalizacja Analiza wymagań Optymalizacja zasobów i usług wania 5 Planowanie usług Korekta świadczonych usług Ustalenia umowne Analiza zasobów i wydajności Przygotowanie do pracy Świadczenie usług Kontrola usług Rozwój usług 8 Dokumentacja usług 9 Odbiór 7 3 Ustalenie potrzebnych usług Implementacja kontrola prac przez zleceniodawcę Ustalenie szczegółów 6 Zezwolenie brak przygotowania do pracy Realizacja zapotrzebowania Ustalenia umowne 5 Zrozumienie zapotrzebowania Implementacja zbyt krótka i niepełna implementacja Zapewnienie materiałów i usług Pozyskiwanie zasobów i usług Wkład 4 Przekazanie zapotrzebowania Ponowna analiza zapotrzebo- Prawo/ustawy nieuregulowany proces zaopatrzenia 10 Efekt końcowy realizacji usług Konsument 3 Wymagania Zapotrzebowanie Wkład potrzebny do realizacji procesu usług Administrowanie usług Poprawa usług Efekt końcowy 1 Świadczenie usług i ich optymalizacja 10 Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie zarządcę obiektu: przypisuje on zatwierdzone w fazie ustalania szczegółów plany zapotrzebowania na usługi do konkretnych umów z usługodawcami. W tej fazie, korzystając z pomocy odpowiednich narzędzi IT, ustala się, którzy pracownicy (wybrani ze względu na kwalifikacje i dostępność), na jakiej powierzchni, przy pomocy jakich maszyn i urządzeń (przyrządy miernicze, narzędzia etc.) będą wykonywali określone zamówione prace. W momencie przygotowania do pracy dba się także o usługi dodatkowe, ich organizację i czasowe rozplanowanie. F. Zezwolenie. Umow y na zawarte usługi zostają sprawdzone pod względem wiarygodności i zgodności z planami usług, a następnie przekazane do akceptacji osoby koordynującej usługi. Koordynator porównuje umowy z wymaganiami procesów podstawowych, decyduje o ich wykonalności i wydaje pozwolenie na rozpoczęcie prac. G. Świadczenie usług. Dysponując zezwoleniem, zleceniobiorca może rozpocząć pracę. Ważne jest w tym momencie rozpoznanie elementów, które można by potencjalnie usprawnić i zapewnić tym samym większą w ydajność działań. Prace te wyszczególnione są już w fazie planowania szczegółów, co umożliwia skompletowanie np. odpowiednich narzędzi, 74 7 brak sprawdzenia efektów przeprowadzonych usług aby zaplanowane prace wykonać jeszcze lepiej i szybciej. H. Kontrola usług. W celu zapewnienia ustalonego poziomu jakości zarządca nieruchomości na bieżąco kontroluje efekty pracy. W ten sposób jest on w stanie zauważyć błędy i eliminować je, zanim będzie za późno. Wyniki z prowadzonej kontroli usług służą jako negatywny przykład przy kolejnych projektach i pomagają długotrwale zapewnić ich wysoki poziom. I. Dokumentacja usług. Po wykonaniu prac koordynator prac przejmuje umowy na ich wykonawstwo, ocenia kompletność i poprawność dostarczonych dokumentów i przekazuje je zarządcy obiektu do dalszej analizy. Na podstawie tych dokumentów zarządca obiektu razem z koordynatorem usług dokonają odbioru nieruchomości. J. Odbiór. Po stwierdzeniu, że wszystkie ustalone wcześniej usługi i prace zostały należycie wykonane, a dokumentacja jest kompletna, zarządca nieruchomości zgłasza zakończenie zlecenia na realizację usług zarządcy obiektu. Ten natomiast wnosi o odbiór usług u koordynatora świadczonych prac. Większość prac zostaje sprawdzona i zaakceptowana jedynie na podstawie oględzin grupy kontrolnej. K. Administrowanie usług. Kolejny krok to postępowanie administracyjne. Sprawdza się tu, czy usługi wykonano w możliwie jak najkrótszym czasie, archiwizuje dokumenty i przekazuje spostrzeżenia zarządcy obiektu. Rezultaty są analizowane pod względem potencjalnych poprawek, jakie można by wprowadzić w przyszłości. L. Poprawa usług. Wyniki zebrane w fazie właściwego świadczenia usług są analizowane i ponownie wykorzystywane na etapie planowania kolejnych usług lub w fazie ustalania szczegółów. Zauważone możliwe usprawnienia są impulsem do skrócenia czasu trwania wykonywanych prac, przygotowania niezbędnych narzędzi oraz są wskazówką, jak unikać błędów w trakcie kolejnych projektów. M. Efekt końcowy. Z ogólnej analizy wykonanych i niewykonanych usług tworzy się ewaluację planów usług i umów. W tej fazie opracowuje się możliwości podniesienia wydajności działań, np. ze względu na odpowiedniejsze kwalifikacje, dobór innych podwykonawców czy przekształcenie usług świadczonych przez podwykonawców w prace własne. Rozpatruje się także zapotrzebowanie, czyli np. przeprowadza się analizę zakłóceń, które wystąpiły i utrudniły dalsze prowadzenie prac, bada się, jak można było ich uniknąć dzięki dopasowanym czasowo ZDECYDOWANY KROK W DOJRZAŁYM ROZWOJU pracom konserwacyjnym lub jak lepiej wykorzystać zatrudniony personel, jego kwalifikacje i umiejętności. Unikanie błędów i współpraca zainteresowanych W praktyce dają się zauważyć dwie możliwości wykorzystania modelu funkcji i usług, zarówno przez usługodawcę, jak i usługobiorcę: – Unikanie błędów. Z łatwością można sprawdzić poszczególne kroki i wymagania mające na celu zapewnienie odpowiedniej jakości usług. W tym momencie osoby zainteresowane odnoszą się głównie do cech charakterystycznych prób kontrolnych, tak jak to zostało przedstawione na grafice powyżej. – Wzajemna współpraca. Transparencja działań i obowiązków pozwala wszystkim zainteresowanym łatwo stwierdzić, gdzie popełniony został błąd. Dodatkowo przejrzystość oraz łatwość bezpośrednich rozwiązań umożliwia zbieranie wskazówek, jak poprawić proces i zniwelować jego braki. Podsumowanie Zapewnienia usługodawcy o jego wydajności potwierdzają się dopiero wtedy, gdy w grę wchodzą obietnice marketingowe. Przy wykorzystaniu modelu funkcji i usług wszystkie zainteresowane strony mogą dbać o swój wizerunek, którego znaczenie bywa w przyszłości kluczowe przy pozyskiwaniu kolejnych kontraktów. Organizacje ASSET zrzeszające zarządców nieruchomości już teraz zyskują silną pozycję ze względu na odpowiedzialność, którą ponoszą wszyscy jej członkowie. Ta sama zasada obowiązuje zarządców nieruchomości, których wizerunek kształtują świadczone przez nich usługi. We współpracy i sukcesie zapewnienia możliwości zatrudnienia we wszystkich branżach leżą szanse na przyszłość. Związek RealFM jeszcze w tym roku ma zebrać wyniki z dotychczas zrealizowanych projektów, a wnioski udostępnić w postaci swego rodzaju przewodnika dla użytkowników. Wynika z tego zatem, iż wszelkie usługi świadczone przez członków związku będą oceniane na podstawie modelu funkcji i usług, a ich realizacja będzie odpowiednio priorytetyzowana. Współdziałanie osób odpowiedzialnych w modelu usług Świadczenie usług Kontrola usług Dokumentacja usług Administrowanie usług Poprawa usług Efekt końcowy Przygotowanie do pracy Odbiór Ustalenie szczegółów Zezwolenie Ustalenia umowne Implementacja Wkład Korekta świadczonych usług Pełna wersja artykułu dostępna w prenumeracie FSM FS Sprawdzenie i implementacja zlecenia oraz jego wykonawcy Potwierdzenie i rozpoczęcie realizacji usług Racjonalność planów pracy, wydanie dyspozycji, zapewnienie odpowiedzialności zakładowej Rozwój procesów, wydanie dyspozycji, uzgodnienie Przygotowanie do pracy Pakiety zasobów i usług Strategiczne planowanie powierzchni Transparencja: koszty całkowite, należyta staranność, wykorzystanie, liczby, rozwój Scenariusz wykorzystania/scenariusz zasobów Zarządzanie ryzykiem i zmianami Rola wartości dodanej i raportowanie Zapewnienie właściwego użytkowania obiektu i jego dostępności Zapewnienie ustalonych usług Próby kontrolne i kontrola jakości Określenie parametrów, ocena usług Zakończenie świadczonych usług, dbanie, wspieranie, przyjęcie Zorganizowanie i zapewnienie ewentualnych poprawek Zapewnienie dostępności obiektu, zarządzanie kryzysowe Wypełnianie obowiązków zakładowych Próby kontrolne i kontrola jakości Zlecenie przygotowania dokumentacji Przeprowadzenie oceny danych dotyczących obiektu Zapewnienie strategicznego rozwoju obiektu Udostępnienie dokumentacji do wglądu Zapewnienie wykonania usługi, dopasowania wynikłe z powodu zakłóceń Zapewnienie kontroli usług/ jakości Odbiór usług, dostarczenie potwierdzeń przeprowadzenie prac, wypełnienie obowiązków Wykonanie czynności operacyjnych Usługi dodatkowe wynikłe ze względu na wcześniejsze uchybienia, poprawa błędów Spisanie protokołu, potwierdzenie, spisanie raportu Odbiór Realizacja pojedynRacjonalczych porozumień, udo- ność planów pracy, wydastępnienie planów nie dyspozycji, respektowanie prawa pracy Implementacja standardów Odbiór Przygotowanie umowy, rozwój elementów wspierających Realizacja pojedynczych porozumień, udostępnienie planów obiektu Kierowanie organizacją Odbiór FPM FUM Wspieranie wymagań Inwestycje i projekty strategiczne Zezwolenia Analiza zapotrzebowania i wymagań Zezwolenia Dopasowanie strategii zasobów do strategii przedsiębiorstwa Projekt FRM Udostępnienie danych dotyczących obiektu Przedstawienie rachunków, dokumentacja wewnętrzna, potwierdzenie opłacalności Analiza, poprawa, wdrożenie Know-How Szereg funkcji Świadczenie usług i ich optymalizacja Cykl usług 75 ZAPOWIEDZI REAL ESTATE MANAGER 3/2016 W kolejnym numerze NR 4 SIERPIEŃ/WRZESIEŃ 2016 BIUROWCE / CENTRA HANDLOWE / BUDYNKI UŻYTECZNOŚCI PUBLICZNEJ Temat numeru: Zarządzanie ryzykiem PP Eksperci HVAC PP Renowacje i inwestycje w systemach HVAC – jak oceniać realną wydajność instalacji i planować modernizacje? PP Książka Obiektu Budowlanego PP Przegląd instalacji wysokiego i niskiego napięcia. PP Ochrona ppoż. w obiektach komercyjnych PP Systemy oddymiania , ściany i drzwi przeciwpożarowe a bezpieczeństwo ppoż. obiektów komercyjnych. PP Obsługa gwarancji PP Gwarancja na systemy klimatyzacyjne – jakie warunki oferują najważniejsi gracze rynkowi. PP BHP PP Optymalne warunki pracy w biurze – przegląd przepisów i rozwiązań z zakresu akustyki wnętrz, oświetlenia i aranżacji przestrzeni. PP Construction PP Fasada budynku w obiektach istniejących i nowych a energooszczędność. PP Facility Management PP Rola facility managera w nowoczesnych organizacjach. Jakie największe wyzwania stają obecnie na jego drodze? PP Property Management PP Strategia komunikacji na linii usługodawca – zarządca – najemca lub użytkownik, czyli helpdesk od podstaw. PP Asset Management PP Przebudowanie portfela najemców – metody, przyczyny, skutki. PP Komercjalizacja PP Wiarygodność najemcy – oceń, z kim masz do czynienia, poznaj nowoczesne metody określania wiarygodności klienta. PP Marketing obiektu PP Współpraca z agencjami reklamowymi – jakie cele należy określać? PP Service charge dla ekspertów PP Prawne aspekty kosztów service charge. PP Coaching & Lifestyle PP Auto menedżera – czyli jakie sygnały wysyłasz pracownikom? PP Workplace PP Przeprowadzka – plan organizacji przenosin. PP Zużycie mediów PP Rola nowoczesnego oświetlenia w procesie oszczędności. PP Serwis techniczny PP KPI i SLA – jak poprawnie implementować te wskaźniki w umowach i zarządzać ryzykiem? PP Serwis ochrony PP Zabezpieczenie parkingów. PP Serwis czystości w obiekcie PP Specjalistyczne usługi czystości – deratyzacja, dezynsekcja, dezynfekcja, mycie fasad. Jak je zamawiać? PP Office Management PP Recepcja a wymogi organizacji. PP Rozwiązania IT & telekomunikacja PP Moduły do zarządzania zużyciem energii w obiektach. PP Zestawienia branżowe PP Kancelarie prawne dla rynku nieruchomości komercyjnych. ADRES REDAKCJI FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o. ul. Polska 13, 60-595 Poznań tel. (61) 66 55 829 fax (61) 66 55 806 www.facility-manager.pl REDAKTOR NACZELNY Krzysztof Kogut tel. (61) 66 55 829 tel. kom. 695 899 967 [email protected] REKLAMA Sebastian Pierzgalski tel. (61) 66 55 815 tel. kom. 601 325 345 [email protected] Bartłomiej Jęchorek tel. (61) 66 55 894 tel. kom. 605 450 049 [email protected] MARKETING Angelika Majkut [email protected] tel. (61) 66 55 857 PROMOCJA Ewa Antkiewicz tel. (61) 66 55 762 [email protected] PRENUMERATA Ewelina Angrot tel. (61) 66 83 167 [email protected] REDAKTOR TECHNICZNY Piotr Korytowski PROJEKT LAYOUTU www.rozmiaruniwersalny.com SKŁAD I DTP P76 Advertising DRUK Poligrafia Janusz Nowak Sp. z o.o. SERWIS ZDJĘCIOWY Fotolia WYDAWCA FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o. ul. Polska 13 60-595 Poznań tel. (61) 66 83 116 fax (61) 66 55 806 PREZES ZARZĄDU Magdalena Balanicka Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do skrótów i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych do druku. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja ponosi odpowiedzialność w granicach wskazanych w ust. 2 art. 42 ustawy Prawo prasowe. www.forum-media.pl Copyright do wydania FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o. www.nowy.kongres-online.pl ISSN 1896-0677 ISSN 1896-0677 0 1 > 01 > 9 771896 067606 9 771896 067606 służby utrzymania ruchu 0 Od 1! lat inDeks 226289 cena 40 zł (w tym 5% VaT) w w w. s L u z b y- u r . p L TEmAT numERu: Hydraulika i pneumatyka Innowacyjne rozwiązania w utrzymaniu ruchu Innowacyjne rozwiązania w utrzymaniu ruchu N U M E R 1 ( 5 7 )/ 2 0 1 6 s t y c z e ń - l u t y Elektroniczna blokada AZM 400 10.00 ogromny krok w bezpieczeństwie 0N www.schmersal.pl Dlaczego warto zamówić prenumeratę „Służb Utrzymania Ruchu”? energetyka i media automatyka i napędy systemy redundantne – skuteczna ochrona przed nieplanowanym przestojem Liczniki energii ze zdaLnym dostępem do informacji GOSPODARKA OLEJOWA Dobór smarowania i uszczelnień łożysk akadEmia pRodukCJi budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o kapitał wiedzy Rozwiązujemy Państwa rzeczywiste problemy – piszą dla nas wyłącznie praktycy, którzy na co dzień stykają się z danym problemem, rekomendując lub odradzając konkretne rozwiązania w oparciu o studia przypadku, Tylko u nas nowe i praktyczne działy: Maintenance best practices, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Word class manufacturing. Teraz 100 stron! W każdym numerze ciekawe studia przypadków i rozwiązania problemów UR pokazane „krok po kroku”. Bezpłatne dodatki tematyczne przez cały okres prenumeraty – między innymi: Ogólnopolskie badanie zarządzania produkcją i UR, Casebook dla przemysłu 2016, Przewodnik szefa utrzymania ruchu. Bardzo atrakcyjne rabaty i zaproszenia VIP na najbardziej renomowane w branży eventy: Ogólnopolski Kongres Służb Utrzymania Ruchu, Ogólnopolskie Szkolenie Służb Utrzymania Ruchu. j cena roczne ty prenumera 24ne9tto zł 28 września 2016 x Multikino Złote Tarasy, Warszawa Jak zamówić „Służby Utrzymania Ruchu”? e-mailowo: faksem: telefonicznie: na stronie internetowej: [email protected] +48 61 66 55 806 +48 61 66 55 874 www.prenumerata.sluzby-ur.pl Indeks: 411086 4999 zł netto Cena brutto: 53,99 zł (w tym 8% VAT) 3/2016 Nr 3 (80) czerwiec-lipiec 2016 12 – FACILITY Prewencja techniczna w obiektach Analiza 32 – FACILITY Utrzymuj chłód za wszelką cenę! Poradnik 38 – PROPERTY Wycena nieruchomości a koszty eksploatacyjne Warsztaty 64 – ASSET Administracja publiczna na celowniku Analiza Partner wydania:
