Pobierz plik - Centrum Doradztwa Strategicznego

Transkrypt

Projekt współfinansowany jest przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich (Priorytet I – Aktywna polityka
rynku pracy oraz integracji zawodowej i społecznej; Działanie 1.1.).
Projekt realizowany jest w oparciu o umowę zawartą z Ministerstwem Pracy i Polityki Społecznej.
© Copyright by Centrum Doradztwa Strategicznego, Kraków 2008
ISBN: 978-83-926852-0-3
od pomysłu do realizacji
Kraków 2008
Spis treści
4
Podziękowania
6
Słowo wstępne
7
I. Cezary Ulasiński
Geneza projektu
1.1. Skąd wziął się pomysł
1.2. Kto uczestniczył w projekcie
8
8
12
II. Wiesław Zaleszczuk
Segmentacja klientów PUP – początki w Polsce
2.1. Segmentacja rynku – istota zjawiska
2.2. Segmentacja jako narzędzie wspomagające pion aktywny w powiatowym urzędzie pracy
2.3. Wskaźnikowo – miernikowa metoda segmentacji rynku pracy
2.4. Implementacja metody wskaźnikowo – miernikowej segmentacji rynku pracy
13
13
15
18
23
III. Piotr Wolski
Nowe podejście do mierzenia motywacji
3.1. Kwestie definicyjne
3.2. Wyznaczniki efektywności poszukiwania pracy
3.3. Kwestionariusz motywacji
27
27
28
31
IV. Dagmara Bieńkowska, Marta Gruszka
Jak mierzymy kwalifikacje
4.2. Pomiar kwalifikacji
4.3. Pomiar kwalifikacji w Matrycy Kurcmana
38
38
40
42
V. Justyna Szymańska
Przygotowanie powiatowych urzędów pracy do segmentacji bezrobotnych
– metodologia i wyniki diagnozy
5.1 Cel diagnozy
5.2 Metodologia diagnozy
5.3 Przygotowanie powiatowych urzędów pracy do segmentacji – wyniki diagnozy
47
47
47
51
www.cds.krakow.pl
VI. Ada Kopeć, Magdalena Kowacz, Tomasz Kwiatkowski
Czym jest Matryca Kurcmana
6.1. Narzędzie diagnostyczne do pomiaru kwalifikacji i motywacji
6.2. Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy – idea powstania całościowego systemu
informacji o propozycjach instytucji rynku pracy
6.3. Wyniki segmentacji na poziomie powiatów
VII. Ada Kopeć
Prezentacja narzędzia
58
58
64
70
83
VIII. Historie terenowe
8.1. Chrzanów – aktywna współpraca z otoczeniem
8.2. Jak Powiatowy Urząd Pracy w Olkuszu przeorganizował obsługę klientów
8.3. Test oświęcimski
8.4. Lesko – duży projekt w małym urzędzie
8.5. Początki segmentacji w Bieszczadach – Ustrzyki Dolne
8.6. Sanok – współpraca instytucji rynku pracy
8.7. Powiatowy Urząd Pracy w Jędrzejowie – Matryca Kurcmana z perspektywy pracodawców
8.8. Powiatowy Urząd Pracy w Opatowie – dobre praktyki z „lewej dolnej ćwiartki”
8.9. Przekonany Staszów
106
106
109
111
115
118
121
123
125
128
IX. Cezary Ulasiński, Ada Kopeć
Sukcesy projektu
9.1. Korzyści wynikające z realizacji projektu
9.2. Zainteresowanie projektem
131
131
133
ANEKS
Załącznik nr 1 – Kalendarium projektu
Załącznik nr 2 – Wspomnienie o Staszku Kurcmanie
Załącznik nr 3 – Lista instytucji zaangażowanych z realizację projektu
Załącznik nr 4 – Wyniki ewaluacji szkoleń
Załącznik nr 5 – Realizator projektu
136
137
153
158
163
165
www.matrycakurcmana.pl
5
Podziękowania
Serdeczne podziękowania kierujemy do dyrektorów dziewięciu powiatowych
urzędów pracy:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Małgorzaty Adamczyk – Kurzak – Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Olkuszu;
Barbary Babijczuk – Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Chrzanowie;
Wiesławy Drabek-Polek – Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Oświęcimiu;
Joanny Szczepanik – Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Ustrzykach Dolnych;
Krzysztofa Bąka – Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Lesku;
Rafała Dudy – Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Opatowie;
Benedykta Kozieł – Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Staszowie;
Macieja Tomczyka – Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Jędrzejowie;
Wojciecha Wydrzyńskiego – Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Sanoku;
bez których zaangażowania i wiary w słuszność projektu nie byłoby możliwe zrealizowanie tego przedsięwzięcia. Ponadto podziękowania należą się także pracownikom
urzędów, którzy, pomimo pojawiających się utrudnień w dotychczasowej pracy, aktywnie uczestniczyli we wszystkich działaniach w projekcie, wnosząc w nie niezwykle istotny wkład merytoryczny i organizacyjny.
6
www.cds.krakow.pl
Słowo wstępne
Z wielką przyjemnością przedstawiamy Państwu publikację, która powstała w ramach realizacji przez naszą firmę – Centrum Doradztwa Strategicznego s.c. Dagmara
Bieńkowska, Cezary Ulasiński, Justyna Szymańska – dwuletniego projektu pn. „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”, współfinansowanego ze środków Unii
Europejskiej (Europejski Fundusz Społeczny) w ramach Działania 1.1 Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich.
Prezentowana publikacja pokazuje nasze doświadczenia i zmagania z przejściem
od idei, pomysłu Stanisława Kurcmana, do wypracowania w pełni wystandaryzowanego narzędzia informatycznego segmentującego klientów dziewięciu powiatowych urzędów pracy. Opisujemy i pokazujemy jak narzędzie wdrożono i twórczo adaptowano
do warunków pracy w różnych regionach Polski. Stawiamy wreszcie pytania, jak dalej
rozwijać i korzystać z Matrycy Kurcmana w nowej rzeczywistości rynkowej.
Życzymy miłej lektury!
Dagmara Bieńkowska
Justyna Szymańska
Cezary Ulasiński
wraz z zespołem projektowym
Centrum Doradztwa Strategicznego
7
Cezary Ulasiński
I. Geneza projektu
Projekt pn. „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” był projektem pilotażowym i innowacyjnym, którego podstawowy cel stanowiła poprawa efektywności
funkcjonowania powiatowych urzędów pracy (PUP) poprzez właściwe dostosowanie
ich oferty do potrzeb rynku pracy. Konsekwencją jego wdrożenia było podniesienie
standardów obsługi klientów dzięki zastosowaniu nowego instrumentu - Matryca Kurcmana oraz wzrost kwalifikacji zawodowych pracowników dziewięciu powiatowych
urzędów pracy zaangażowanych w realizację projektu.
W ramach projektu opracowano w formie informatycznego narzędzia Matrycę Kurcmana składającą się z dwóch zasadniczych elementów:
1. Narzędzia diagnostycznego (przygotowanego w oparciu o zestaw wystandaryzowanych skal i kwestionariuszy) służącego pracownikom powiatowych urzędów
pracy podczas wstępnych rozmów z klientem do jego pozycjonowania według poziomu motywacji do pracy oraz posiadanych kwalifikacji. Jego zastosowanie pozwoliło na zwiększenie stopnia trafności doboru oferty PUP do indywidualnych
potrzeb i predyspozycji klienta, poprawiając tym samym efektywność wydatkowania środków przez powiatowe urzędy pracy;
2. Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy (dostępnej w skali powiatu) czyli zestawu ofert i propozycji wszystkich instytucji rynku pracy funkcjonujących w konkretnym powiecie.
Dodatkowym efektem projektu było przeszkolenie pracowników powiatowych urzędów pracy w zakresie obsługi klientów z wykorzystaniem nowego instrumentu rynku
pracy oraz stworzenie warunków do upowszechnienia narzędzia w skali regionalnej,
krajowej i ponadnarodowej (Słowacja, Chorwacja).
1.1. Skąd wziął się pomysł
Pod koniec lat dziewięćdziesiątych poprzedniego stulecia, w trakcie pracy doradczej
dla gmin i powiatów oraz współpracy przy tworzeniu strategii rozwiązywania gospodarczych i społecznych problemów rozwojowych, problem bezrobocia pojawiał się jako
niezwykle istotny i wymagający pierwszoplanowych rozstrzygnięć. Radzono sobie
z nim na poziomie lokalnym lepiej lub gorzej, kładąc główny nacisk na szkolenia osób
8
www.cds.krakow.pl
bezrobotnych i budowę warunków dla rozwoju indywidualnej działalności gospodarczej. Efekty, mówiąc najogólniej, bywały różne i coraz bardziej widoczny był fakt,
że podstawą efektywnych działań musi być właściwa diagnoza problemu. W 2001 roku,
przygotowując powiaty województwa małopolskiego do budowania strategii przeciwdziałania bezrobociu, rozpoczęliśmy współpracę ze znakomitym znawcą problemu Stanisławem Kurcmanem. Zaproponował on rozpoczęcie rozwiązywania problemu
bezrobocia od postawienia banalnego na pozór pytania: kim są osoby wrzucane do jednego worka jako bezrobotni i czy można ich pogrupować ze względu na istotne parametry? Odpowiedź na tak postawione pytanie okazała się prosta – matryca opisywana
przez dwa czynniki: motywację do pracy i posiadane kwalifikacje. Ten heurystyczny pomysł stawiał w innym świetle rynek bezrobotnych i wyjaśniał dlaczego rozwiązania jakie pojawiały się na poziomie lokalnym nie zawsze przynosiły oczekiwane korzyści.
Świadomość nieadekwatności działań ukierunkowanych na rozwiązanie kwestii bezrobocia, przy równoczesnym braku właściwej segmentacji, była coraz częściej dostrzegana wśród pracowników publicznych służb zatrudnienia jak i decydentów
samorządowych.
Ewaluacja kilkudziesięciu szkoleń pn. „Wskaźnikowo-miernikowa metoda segmentacji rynku pracy” 1 prowadzonych przez Stanisława Kurcmana (Wojewódzki Urząd Pracy
w Kielcach), Wiesława Zaleszczuka i Tomasza Giewartowskiego dla kadr publicznych
służb zatrudnienia na obszarze całej Polski w latach 2000-2004 pokazała, że w odniesieniu do efektywności funkcjonowania PUP, niezwykle istotny jest brak narzędzi diagnozujących klientów oraz wskazujących na adekwatne kierunki świadczonych im ofert.
W kilku realizacjach Centrum Doradztwa Strategicznego problem ten również został
jasno nakreślony. W trakcie projektu pn. „Program Rozwoju Lokalnego dla Powiatu
Wielickiego” (czerwiec 2005 r.) – podczas wyznaczania zadań i dyskusji na temat rynku pracy okazało się, że nie istnieje powszechna metoda pozwalająca zweryfikować
wielkość grupy bezrobotnych, na którą pieniądze Powiatowego Urzędu Pracy w Wieliczce wydatkowane są efektywnie. Potwierdzili to także dyrektorzy dziewięciu PUP,
podczas rozpoznania potrzeb ich instytucji przeprowadzonego w ramach konstruowania projektu.
Na niską efektywność usług świadczonych przez PUP wskazano także na konferencji pn. „Lokalne partnerstwo szansą na poprawę poradnictwa i pośrednictwa pracy
w Powiecie Leżajskim” zorganizowanej przez Powiatowy Urząd Pracy w Leżajsku
w czerwcu 2005 r. Za główny problem uznano wówczas bardzo małą skuteczność
szkoleń oferowanych przez PUP, które zdaniem pracodawców nie były trafnie dobierane
do predyspozycji i kwalifikacji osób poszukujących pracy.
Przed przystąpieniem do projektu szczegółowo rozpoznaliśmy problemy występujące na poziomie lokalnym:
– przeprowadzono wywiady z kierownikami i pracownikami dziewięciu PUP w województwie małopolskim, świętokrzyskim i podkarpackim, które wykazały brak wy-
1
Więcej informacji o „Wskaźnikowo-miernikowej metodzie segmentacji rynku pracy” znajduje się w rozdziale II niniejszej publikacji.
9
standaryzowanego narzędzia do pogłębionej diagnozy klientów PUP pod kątem
motywacji i kwalifikacji. Decyzja o doborze oferty dokonywana była przez pracowników urzędów pracy w sposób intuicyjny;
– oferty PUP nie były zazwyczaj skorelowane z potrzebami klientów. Z jednej strony
pracownicy prowadzili ich rejestrację, z drugiej zaś dysponowali wachlarzem form
aktywizacji. Sfery te jednak funkcjonowały oddzielnie;
– ze strony pracowników powiatowych urzędów pracy istniało oczekiwanie opracowania technik określających liczbę klientów, dla których ich usługi są świadczone
efektywnie;
– brakowało prognozy określającej zapotrzebowanie na formy aktywizacji oferowane
przez PUP oraz metod jej wykonania.
Analiza opracowań dotyczących rynku pracy wskazała, że tak zwana „segmentacja”
osób bezrobotnych dokonywana jest przez pracowników PUP w oparciu o różne wyznaczniki (np. wiek, wykształcenie, miejsce zamieszkania), w zastosowaniu nie są jednak dwa istotne kryteria: motywacja i kwalifikacje, które to decydują o faktycznej
pozycji osoby bezrobotnej na rynku pracy.
Przeprowadzona przez Centrum Doradztwa Strategicznego diagnoza potrzeb ujawniła szereg barier dotykających w tym zakresie PUP. Były to:
– bariery o charakterze organizacyjno-merytorycznym:
• brak narzędzia łączącego ofertę PUP z potrzebami i predyspozycjami klienta;
• zbyt mała liczba pracowników PUP przygotowanych do właściwej diagnozy potrzeb klienta.
– bariery o charakterze prawno-instytucjonalnym:
• działania PUP często nie były elementem zintegrowanego (w skali powiatu) systemu wspierania osób bezrobotnych. Nie istniało efektywne powiązanie oferty
PUP z działaniami lokalnych instytucji, jednostek samorządu lokalnego i pracodawców.
– bariery finansowe:
• niska efektywność środków wydatkowanych przez PUP, wynikająca m.in. z braku
pogłębionej analizy rzeczywistych potrzeb oraz predyspozycji klientów i powodująca niską trafność kierowanych do nich usług.
Naszą odpowiedź na zidentyfikowane w ten sposób problemy stanowiło:
– opracowanie Matrycy Kurcmana, narzędzia zwiększającego adekwatność i skuteczność działań podejmowanych przez powiatowe urzędy pracy;
– przeprowadzenie szkoleń podnoszących kwalifikacje pracowników PUP oraz wyposażenie kadry urzędów w umiejętność obsługi innowacyjnego narzędzia diagnostycznego;
– wzmocnienie dialogu społecznego i włączenie partnerów społecznych w działania
na rzecz rynku pracy poprzez przeprowadzenie konsultacji i warsztatów z udziałem lokalnych instytucji – stworzenie Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy.
10
www.cds.krakow.pl
Wypracowane w projekcie narzędzie o nazwie Matryca Kurcmana umożliwia zatem
trafny dobór oferty PUP do każdego klienta, zwiększając tym samym efektywność
środków wydatkowanych przez publiczne służby zatrudnienia.
W ramach prac projektowych wykorzystano zróżnicowane metody diagnostyczne
(szczegółowa diagnoza i ocena dokumentów źródłowych oraz zbieranie danych w terenie) oraz szkoleniowo-konsultacyjne (warsztaty, szkolenia, konferencje). Dobór różnych metod pracy, przy innowacyjnym charakterze projektu, stanowił gwarancję
osiągnięcia założonych rezultatów i zapewnił uzyskanie wysokiej wartości dodanej projektu m.in. ze względu na wzajemną komplementarność stosowanych metod.
Główne działania podjęte w trakcie realizacji projektu pn.„Matryca Kurcmana – nowy
instrument rynku pracy” obejmowały:
1. Stworzenie narzędzia diagnostycznego do klasyfikacji klientów powiatowych urzędów pracy według poziomu motywacji i kwalifikacji (analiza dokumentów PUP,
analiza instytucjonalna, tworzenie skal, test narzędzia, pilotaż narzędzia diagnostycznego w wersji elektronicznej).
2. Zdiagnozowanie dostępnych instrumentów i programów rynku pracy w skali dziewięciu wybranych powiatów (analiza dokumentów, konsultacje z przedstawicielami
instytucji rynku pracy, raport z diagnozy).
3. Stworzenie Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy – Mapy IIRP dla dziewięciu
powiatów zaangażowanych w realizację projektu (konsultacje, warsztaty powiatowe i międzyregionalne, raporty powarsztatowe).
4. Opracowanie Matrycy Kurcmana – połączenie narzędzia diagnostycznego i Mapy
IIRP (wypełnienie Matrycy, opracowanie Matrycy w formie narzędzia informatycznego).
5. Przeszkolenie pracowników dziewięciu powiatowych urzędów pracy z zakresu stosowania Matrycy Kurcmana oraz technik kontaktu z klientem, prowadzenia rozmów
i efektywnego słuchania.
6. Zrealizowanie pilotażu pełnego narzędzia Matryca Kurcmana.
7. Upowszechnianie rezultatów projektu m.in. poprzez: organizację konferencji międzyregionalnej (trzy województwa: małopolskie, podkarpackie, świętokrzyskie),
wydanie niniejszej publikacji.
Kompleksowość projektu dotyczy również zakładanej współpracy instytucji rynku
pracy działających na terenie objętych jego zasięgiem powiatów. Mapa Instrumentów
Instytucji Rynku Pracy (dostępna dla obszaru powiatu) została oparta na:
– identyfikacji wszystkich działań podejmowanych przez instytucje rynku pracy funkcjonujące w danym powiecie;
– opisaniu ich jako możliwych do realizacji ofert dla osób bezrobotnych i poszukujących pracy;
– wypracowaniu przez instytucje rynku pracy nowych ofert, adekwatnych do rozpoznanych w powiecie potrzeb.
11
Narzędzie będące wynikiem projektu pn.„Matryca Kurcmana – nowy instrument
rynku pracy” oparte zostało o nowoczesne techniki informatyczne, dzięki czemu, w wyniku jego stosowania, nastąpiło również podniesienie umiejętności pracowników powiatowych urzędów pracy w zakresie stosowania nowoczesnych technik
informatycznych.
1.2. Kto uczestniczył w projekcie
Projekt skierowany został do dziewięciu powiatowych urzędów pracy i ich pracowników:
– Powiatowych Urzędów Pracy w Chrzanowie, Olkuszu i Oświęcimiu - województwo
małopolskie, powiaty o charakterze przemysłowym;
– Powiatowych Urzędów Pracy w Lesku, Sanoku i Ustrzykach Dolnych – województwo podkarpackie, powiaty o charakterze rolniczo-turystycznym;
– Powiatowych Urzędów Pracy w Staszowie, Opatowie i Jędrzejowie - województwo
świętokrzyskie, powiaty o charakterze rolniczym.
Doboru beneficjentów dokonano w sposób celowy, aby po zakończeniu projektu
umożliwić multiplikację nowego narzędzia we wszystkich powiatowych urzędach
pracy w Polsce.
Na poziomie konstruowania Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy działania
skierowane zostały także do pozostałych instytucji rynku pracy funkcjonujących w wyżej wymienionych powiatach m.in.: do niepublicznych agencji zatrudnienia, firm szkoleniowych, instytucji dialogu i partnerstwa lokalnego 2.
Prace w projekcie rozpoczęto od spotkań z dyrektorami dziewięciu Powiatowych
Urzędów Pracy zaangażowanych w realizację projektu oraz zatrudnionymi w nich pracownikami odpowiedzialnymi za programy na rzecz rynku pracy. W trakcie tych spotkań przedstawione zostały zasadnicze elementy całego przedsięwzięcia oraz zasady
organizacyjne, w tym proponowane zaangażowanie urzędów i ich pracowników w projekt. Wszyscy nasi rozmówcy z zainteresowaniem przyjęli informację o planowanym
projekcie, a dyrektorzy wytypowanych Powiatowych Urzędów Pracy zapewnili o swoim
zaangażowaniu w projekt oraz zagwarantowali udział w nim swoich pracowników, zarówno tych, którzy mieli narzędzie testować, jak i tych, którzy w późniejszej fazie projektu mieli zostać przeszkoleni i przygotowani do współpracy z innymi instytucjami
rynku pracy w powiecie.
2
12
Szczegółowy wykaz wszystkich instytucji zaangażowanych w realizacje projektu znajduje się w Aneksie i stanowi Załącznik nr 3.
www.cds.krakow.pl
Wiesław Zaleszczuk
II. Segmentacja klientów PUP – początki w Polsce
2.1. Segmentacja rynku – istota zjawiska
Segmentacja oraz techniki jej przeprowadzania spełniają podstawową rolę w działaniach marketingowych, które podejmowane są przez większość firm. Proces segmentacji
znajduje obecnie zastosowanie na rynku dóbr konsumpcyjnych oraz usług. Jest również
rozpowszechniony na rynku dóbr inwestycyjnych. Ma miejsce zarówno na rynkach dojrzałych jak i rozwijających się. Zachowuje swoją użyteczność w stosunku do firm nastawionych na maksymalizację zysku, ale również przedsiębiorstw typu non profit czy
– w niektórych, uzasadnionych przypadkach – administracji (np. urzędy pracy).
W koncepcji segmentacji kwestią podstawową jest, by nie pojmować rynku jako grupy podobnych klientów, pragnących tego samego produktu. W rzeczywistości tworzy
go wiele grup klientów o bardzo różnych potrzebach. Znajomość tych grup oraz ich potrzeb pomaga zwykle firmom w prowadzeniu badań rynkowych, a tym samym w ukierunkowaniu usług marketingowych w sposób zapewniający efektywne wykorzystanie
środków. Taki właśnie proces określany jest zwykle mianem „segmentacji rynku”.
Innymi słowy, segmentacja to podział konkretnego rynku na względnie jednorodne,
homogeniczne grupy klientów, różniące się między sobą reakcjami na dany produkt
i inne instrumenty oddziaływania na rynek 3. Opiera się ona na identyfikowaniu grup poszczególnych, potencjalnych odbiorców usług konkretnej firmy, według pewnych, określonych i specyficznych potrzeb oraz wynikających z nich zachowań i reakcji 4. Klientów
łączy się w segmenty, wobec których podejmowane są odpowiednie i przyporządkowane indywidualnie polityki marketingowe. Metoda segmentacji (podziału) rynku jest zwykle zróżnicowana i objaśniają ją badania skuteczności poszczególnych usług w różnych
częściach rynku.
Do najczęściej stosowanych w praktyce sposobów dzielenia rynku (czy też sposobów ustalania kryteriów opisujących „obiektywne cechy” klienta – Kto kupuje usługę?)
należą 5:
– podział geograficzny (miejsce zamieszkania, region, miasto, centra populacyjne,
klimat, topografia itp.);
– podział demograficzny (wiek, płeć, rasa, wyznanie, wykształcenie, stan cywilny,
warstwa społeczna, wielkość rodziny, zdrowie itp.);
– podział ekonomiczny (zawód, kwalifikacje, dochód na osobę, źródła dochodów,
majątek itp.);
3
4
5
P. Kingston, „Wielka księga marketingu”, Znak-Signum, Kraków 2002, str. 15-16.
Zeszyt metodyczny, „Marketingowy model funkcjonowania publicznych służb zatrudnienia”, KUP, Warszawa 1997.
tamże.
13
– podział społeczny (grupa odniesienia, styl życia, stadium życia, osobowość itp.);
– podział specyficzny (zależny od specyfiki firmy, branży itp);
– podział mieszany.
Kryteria opisujące motywy korzystania z usług odpowiadają głównie na pytania 6:
– dlaczego klient kupuje daną usługę?
– jak klient reaguje na określone narzędzia marketingowe?
Odpowiedzi na te pytania pozwalają określić 7:
– czas i miejsce zakupu (godziny otwarcia,lokalizacja, wystrój);
– lojalność wobec firmy („prawdziwym klientem jest tylko ten, kto występuje w tej
roli co najmniej po raz wtóry”);
– częstotliwość korzystania z usług (klienci „systematyczni”, „okresowi”, „doraźni”);
– preferencje nabywcy (niska cena czy wysoka jakość usługi i obsługi);
– uzyskiwane korzyści (kompleksowość czy wąska specjalizacja).
Po określeniu poszczególnych segmentów rynku niezbędna staje się ocena, jakie
usługi zostaną do nich dostosowane i jak będą one prezentowane. Na tym etapie pada
też zwykle odpowiedź na kolejne podstawowe pytanie: czy firma chce i może zaspokoić potrzeby wszystkich na rynku, czy też będzie koncentrować się wyłącznie na jednym
lub kilku wybranych segmentach?
Odpowiadając na to pytanie firma wybiera zazwyczaj jedną z trzech podstawowych
strategii marketingowych:
– marketing niezróżnicowany – masowy (jeden produkt dla całego rynku – ekonomia
wielkiej skali – monopol);
– marketing selektywny – zróżnicowany (wybór segmentów docelowych – ustalenie
opłacalnych rynków; ustalenie określonej mieszanki marketingowej);
– marketing skoncentrowany – strategia nisz rynkowych (bardzo małe fragmenty
rynku – zaleta: ignorowanie nisz przez „rekiny”).
Trzeba pamiętać jednakże, że dokonanie segmentacji nie zawsze jest możliwe czy
wskazane. Sytuacja taka zachodzi w przypadku gdy:
– fragmenty rynku są nieklarowne, niemierzalne lub niewystarczająco pojemne;
– brak jest ekonomicznego uzasadnienia dużego zróżnicowania usług;
– firma wytwarza masowy produkt – mało podatny na dywersyfikację;
– produkt przeznaczony jest tylko dla kilku stałych odbiorców;
– niewielka jest skala działalności gospodarczej (koszty segmentacji mogą przewyższyć korzyści).
Segmentacja umożliwia jednak zwykle firmom wykorzystanie informacji pochodzących z analizy i badań rynku do ukierunkowania swoich działań i przewidzianych na nie
środków. 8 Ukierunkowanie to zapewnia bardziej efektywne wykorzystanie środków
i zwiększa skuteczność wysiłków marketingowych.
6
7
8
14
K. Niedużak, „Marketing stowarzyszeń”, BOSIF, Warszawa 1995.
K. Podstawka, „Marketing”, MSM, Warszawa 1991.
P.N. Hague, P. Jackson, „Badania rynku”, Znak-Signum, Kraków 2002, s. 12-19.
www.cds.krakow.pl
2.2. Segmentacja jako narzędzie wspomagające pion aktywny
w powiatowym urzędzie pracy
Historia segmentacji w służbach zatrudnienia
Pod koniec pierwszej połowy lat dziewięćdziesiątych, w ramach powstałego właśnie Systemu Urzędów Pracy (SUP) zaczęto promować w urzędach marketingowe podejście – orientację na klienta. W wyniku paroletniego cyklu szkoleń (pożyczka Banku
Światowego TOR# 3 i 8) większość kadry kierowniczej oraz specjalistów rejonowych
i wojewódzkich urzędów pracy została przeszkolona w zakresie marketingu usług urzędów pracy.
Segmentacja, jako element marketingu, powiązana z badaniami rynku oraz analizą
potrzeb klientów, została włączona w cykl szkoleń w drugiej połowie lat 90-tych. Dążenie do wprowadzenia segmentacji w szerszej skali, jako powszechnego narzędzia stosowanego w urzędach pracy zostało jednak porzucone wraz z rozwiązaniem SUP
w 1999 roku. Powstałe w wyniku reformy administracyjnej powiatowe urzędy pracy
w większości zaprzestały stosowania tego narzędzia. Powodów było zapewne wiele,
ale jednym z najważniejszych było „urwanie się” wsparcia merytorycznego w zakresie
wdrażania i stosowania segmentacji.
Aktualnie w większości urzędów pracy, segmentacja nie jest stosowana – często
mylona jest z prostym, „operacyjnym” podziałem bezrobotnych np. na zamieszkałych
na wsi i w miastach, młodzież i osoby po 50 roku życia, kobiety i mężczyźni itp.
Można przyjąć, że segmentacja w kontekście rynku pracy i działań podejmowanych
przez urzędy pracy, to 9: identyfikacja grup potencjalnych odbiorców usług urzędu
pracy, według ich specyficznych potrzeb i zachowań.
Bariery i korzyści związane z wprowadzaniem segmentacji
W pewnej części urzędów pracy, które wprowadziły lub wprowadzały kiedyś segmentację, po pewnym czasie zaczęto wycofywać się z niej, czy też ją zarzucać ze względu na trudności, bariery i problemy jakie bieżące stosowanie tego narzędzia niosło
ze sobą. Bariery utrudniające systematyczne stosowanie segmentacji podzielić można
na trzy główne grupy.
Grupa 1. Bariery mentalne.
Wdrożenie segmentacji wymusza duży początkowy wysiłek (segmentacja wstępna)
wśród wielu grup pracowników, którzy często traktują ją jako działania niekoniecznie
potrzebne. Dotyczy to głównie tych stanowisk, które nie będą korzystały bezpośrednio
z wprowadzenia metody (rejestratorzy, pracownicy zajmujący się przyjmowaniem gotowości do pracy czy naliczaniem zasiłków), a od których będzie się wymagało wyko-
9
P. Woods, A. Dolan, „Podręcznik marketingu dla służb zatrudnienia”, Warszawa 1995.
15
nania dodatkowych czynności przy wprowadzaniu segmentacji. Do tego dochodzi
często przekonanie tych osób, że: „to i tak nic nie da”, czy „bezrobotni nie są zainteresowani pracą”.
Mamy tu do czynienia z głęboko zakorzenionymi stereotypami, które dotykają głównie osoby długo pracujące w urzędach na stanowiskach obsługi administracyjnej i technicznej, a więc obsługujących niejako „taśmowo” duże ilości osób bezrobotnych.
Grupa 2. Bariery organizacyjne.
Z przeszkodami mentalnymi powiązane są zwykle kłopoty organizacyjne, związane
głównie z dużą liczbą osób bezrobotnych, których trzeba obsłużyć. Nierzadkie są przypadki, gdy na jednego pośrednika pracy przypada nominalnie kilkuset bezrobotnych
(kilkadziesiąt osób do obsługi dziennie), które przychodzą np. tylko po zaświadczenie,
że nie ma dla nich pracy. Takie „zasypanie” pracą administracyjną specjalistów jakimi
są w urzędzie pośrednicy pracy, powoduje niemożność lub przynajmniej bardzo ogranicza możliwość fachowego świadczenia usług pośrednictwa pracy zarówno dla pracodawców jak i dla potrzebujących tego bezrobotnych. Dodatkowo, brak gradacji stanowisk
(podejście kierownictwa typu: „wszystkie stanowiska są tak samo ważne”) stanowi
poważny problem w skutecznym zastosowaniu segmentacji przez stanowiska nią zainteresowane.
Drugim ważkim utrudnieniem jest występująca często w urzędach „archipelagizacja” świadczonych usług – poszczególne działy pracują w oddzieleniu od siebie i brak
jest jednoznacznych, zrozumiałych i akceptowalnych powiązań komunikacyjnych oraz
kompetencyjnych pomiędzy np. działem pośrednictwa pracy a działem szkoleń czy aktywnych form. Urząd działa więc jako „archipelag” różnych komórek organizacyjnych
oddzielonych od siebie „wodą” utrudniającą komunikację.
Grupa 3. Bariery techniczne.
Na wymienione już grupy problemów nakłada się zwykle brak konkretnego narzędzia, które pomogłoby usprawnić wprowadzenie i późniejsze ciągłe stosowanie segmentacji. Jeśli jest ona robiona to zwykle w sposób intuicyjny i skrajnie subiektywny
– zależy bowiem od doświadczenia, zaangażowania i wyczucia np. pośrednika pracy,
który ją stosuje.
Jednakże pomimo istnienia wspomnianych barier, w większości powiatowych urzędów pracy istnieje głębokie przekonanie, że narzędzie takie, pozwalające na fachowy podział klientów ze względu na ich potrzeby i oczekiwania, a co za tym idzie „celowaną”
obsługę i świadome dopasowanie do tych oczekiwań różnych usług, którymi dysponuje
powiatowy urząd pracy, jest bardzo potrzebne czy wręcz niezbędne. Wynika ono głównie
z faktu, że pracownicy urzędów pracy są bardzo obciążeni obsługą dużej liczby osób bezrobotnych, z których tylko część rzeczywiście potrzebuje pomocy urzędu – a właściwie
aktywnej jego części: pośrednictwa pracy, poradnictwa zawodowego, aktywnych form.
16
www.cds.krakow.pl
W zależności od rodzaju rynku pracy, na którym działa konkretny urząd pracy, szacuje się, że liczba bezrobotnych zainteresowanych tylko i wyłącznie obsługą administracyjną (rejestracja, potwierdzanie gotowości, uzyskanie zaświadczeń o przebywaniu
w rejestrach i związanymi z tym kwestiami ubezpieczeniowymi) sięga od 20 do 50%
wszystkich zarejestrowanych (dane uzyskane podczas rozmów z pracownikami powiatowych urzędów pracy). W takiej sytuacji segmentacja jawi się jako bardzo pożyteczny
i pożądany instrument, mogący spełniać jednocześnie dwie role:
– selekcyjną – wyodrębnienie osób rzeczywiście potrzebujących pomocy specjalistów (pośredników, doradców, szkoleniowców itp.) od osób zarejestrowanych
ale z różnych powodów nie zainteresowanych poszukiwaniem pracy;
– fachową – racjonalizacja i koncentracja działań, które są w dyspozycji urzędu pracy
na tej części osób bezrobotnych, którzy oczekują pomocy w znalezieniu pracy i którym ta pomoc jest potrzebna lub konieczna.
Zarówno kadra kierownicza jak i specjaliści zatrudnieni w powiatowym urzędzie pracy doskonale zdają sobie także sprawę z innych korzyści, które może im przynieść
wdrożenie segmentacji. Najczęściej wskazywane są następujące powody 10 :
– segmentacja pozwala przygotować plan działania urzędu, w tym plany promocyjne
i reklamowe;
– umożliwia właściwe i trafne wydatkowanie środków Funduszu Pracy oraz środków
Europejskiego Funduszu Społecznego;
– umożliwia właściwe i efektywne zarządzanie urzędem jako instytucją działająca
na lokalnym rynku;
– pozwala na lepszą organizację pracy wewnątrz urzędu;
– pozwala dokonać wyboru segmentu strategicznego;
– pozwala na prawidłowe rozpoznanie potrzeb klientów i wzmacnia współpracę z nimi;
– pozwala monitorować działania urzędu;
– systematyzuje wiedzę na temat lokalnego rynku pracy;
– zwiększa satysfakcję klientów korzystających z usług urzędu;
– zwiększa satysfakcję z pracy pracowników urzędu.
Wprowadzenie segmentacji niesie ze sobą jeszcze jedną korzyść związaną z organizacją pracy urzędów – powoduje czy też niejako „wymusza” przedefiniowanie lub/i dopasowanie relacji (zależności oraz powiązań komunikacyjnych i kompetencyjnych)
pomiędzy specjalistami zajmującymi się aktywną stroną usług urzędów pracy.
10
Zeszyt Metodyczny „Marketingowy model funkcjonowania publicznych służb zatrudnienia”, KUP, Warszawa 1997.
17
2.3. Wskaźnikowo-miernikowa metoda segmentacji rynku pracy
Zarys metody
Klientami urzędu pracy są osoby bezrobotne bądź poszukujące pracy, które pod
wieloma względami stanowią bardzo zróżnicowaną grupę. Zróżnicowanie dotyczy między innymi: poziomu wykształcenia, doświadczenia zawodowego, posiadanych kwalifikacji, sytuacji materialnej, umiejętności poruszania się po rynku pracy, zaangażowania
w poszukiwanie pracy, czasu pozostawania bezrobotnym, osobistego podejścia bezrobotnego do sytuacji w jakiej się znalazł etc. Nie wszystkim można pomóc od razu i w taki
sam sposób, bo nie wszyscy tego samego potrzebują. Należy pamiętać, iż segmentacja
nie ma na celu dyskryminowania kogokolwiek, ani też nie jest żadnym „naznaczaniem”
bezrobotnych. Segmentowanie osób ma jedynie służyć klientom, by zapewnić im pomoc
dostosowaną do ich indywidualnych potrzeb. Stąd też u podstaw wdrażania segmentacji
jako elementu podejścia marketingowego leżą następujące zasady 11:
– różni klienci mają różne oczekiwania;
– nie wszyscy potrzebują tego samego produktu i tej samej usługi;
– nie wszyscy korzystają z usług powiatowego urzędu pracy z tego samego powodu;
– nie wszyscy oczekują tych samych korzyści płynących z usług urzędu pracy.
W 1998 r. na potrzeby szkoleń dotyczących wdrażania segmentacji klientów służb
zatrudnienia została opracowana wskaźnikowo-miernikowa koncepcja segmentacji,
autorstwa Tomasza Giewartowskiego, Stanisława Kurcmana i Wiesława Zaleszczuka.
Ideę metody przedstawia poniższy schemat:
KRYTERIA
WSKAŹNIKI
MIERNIKI
SEGMENT Y
11
18
Zeszyt Metodyczny, „Marketingowy model funkcjonowania publicznych służb zatrudnienia”, KUP, Warszawa 1997.
www.cds.krakow.pl
Wybór kryteriów
Wybór kryteriów, które zostaną zastosowane do dokonania segmentacji jest kwestią kluczową.
Klasyczne kryteria segmentacji bezrobotnych i poszukujących pracy mogą być następujące:
– kryterium geograficzne (powiat, gmina, miasto, wieś);
– kryterium demograficzne (płeć, wiek);
– kryterium społeczno-ekonomiczne (zawód, wykształcenie, umiejętności, doświadczenie zawodowe, status społeczny, status wobec świadczeń socjalnych, status
bezrobotnego);
– kryterium psycho-społeczne (motywacja, zaangażowanie, kondycja fizyczna, kondycja psychiczna, sytuacja rodzinna).
Te tradycyjne podziały mogą jednak w przypadku segmentacji osób bezrobotnych
pełnić tylko rolę pomocniczą czy też wspomagającą. Ze względu na specyfikę rynku
pracy w części związanej z bezrobotnymi oraz bogatą ofertę usług powiatowych urzędów pracy, którą należy w sposób racjonalny i efektywny przypisać do wyodrębnionych segmentów, najbardziej właściwy wydaje się wybór kryteriów specyficznych:
– motywacja do podjęcia pracy;
– posiadane kwalifikacje.
Jak rozumiane są te pojęcia w ramach prezentowanej wskaźnikowo-miernikowej
metody segmentacji bezrobotnych? 12
Kryterium pierwsze – kwalifikacje, to osobiste dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i doświadczenia zawodowego, pozwalające realizować zadania zawodowe
na odpowiednim poziomie 13. Przedstawia to poniższy schemat trójelementowej koncepcji kwalifikacji zawodowych:
WIEDZA
UMIEJĘTNOŚCI
DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE
12
13
Wyjaśnienie rozumienia pojęć: „motywacja do pracy” i „kwalifikacje” przyjęte w ramach narzędzia Matryca Kurcmana znajduje się w rozdziale III „Nowe podejście do mierzenia motywacji” i rozdziale IV „Jak mierzymy kwalifikacje” niniejszej publikacji.
Pod redakcją M. Piotrowski „Ocena pracy”, MIPS, Warszawa 1996, oraz J.E. Karney „Człowiek i praca”, MSM, Warszawa
1998, s. 167-172.
19
Zakłada on wzajemne wzmacnianie i rozwój („samonapędzanie”) kwalifikacji
we wszystkich trzech elementach: wiedza jako element niezbędny oraz umiejętności
jako element najbardziej pożądany, który jest nabywany podczas praktyki i nabywania
doświadczenia zawodowego, które z kolei wpływa na zwiększanie zakresu posiadanych
umiejętności, a pośrednio i samej wiedzy.
Czynnikiem ułatwiającym nabycie lub/i wykorzystanie kwalifikacji mogą być dodatkowo predyspozycje.
Kryterium drugie – motywacja, to wewnętrzny stan charakteryzujący się „poczuciem niespełnienia” i związaną z tym gotowością do podjęcia działania 14. Jest więc
pewną wewnętrzną siłą, która uruchamia nasze działania. Motywowanie natomiast
to stworzenie wizji, celu (tj. określenie ku czemu zmierzamy, co zamierzamy osiągnąć,
jakie będą z tego korzyści) i skierowanie energii człowieka do realizacji tej wizji (celu).
Wielkość (siła) motywacji zależeć będzie od dwóch czynników:
– atrakcyjności (użyteczności) celu;
– przekonania o możliwości osiągnięcia tego celu (subiektywnego prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu).
Jeśli więc cel będzie nawet bardzo atrakcyjny, lecz osiągnięcie go będzie w odczuciu
osoby bezrobotnej mało prawdopodobne, to motywacja może być słaba. Wszystko zależy bowiem od subiektywnej oceny bilansu zysków i strat konkretnej osoby.
Wskaźniki i warunki prawidłowej segmentacji
Oceniając poziom motywacji i kwalifikacji (wysoki, niski) można dokonać wstępnego pozycjonowania bezrobotnych/poszukujących pracy poprzez przypisanie każdej
z osób do jednego z czterech segmentów, zdefiniowanych poprzez skrzyżowanie dwóch
czynników: motywacji oraz kompetencji zawodowych. Te dwa kryteria specyficzne pozwalają na precyzyjny podział osób bezrobotnych i wskazanie czterech podstawowych
segmentów:
Segment 1
Segment 2
Segment 1
Segment 4
Osoby posiadające
kwalifikacje
oraz posiadające
motywację
Osoby nie posiadające kwalifikacji
ale posiadające
motywację
Osoby posiadające
kwalifikacje
ale nie posiadające
motywacji
Osoby nie posiadające kwalifikacji
oraz nie posiadające
motywacji
14
20
W. Oniszczenko „Psychologia w pracy menedżera personalnego”, MSM, Warszawa 1995, s. 24-26.
www.cds.krakow.pl
Tak wyodrębnione segmenty spełniają cztery podstawowe warunki prawidłowej
segmentacji:
– rozdzielność;
– ciągłość;
– przyporządkowanie specyficznych usług;
– kompletność i etapowość.
Rozdzielność i ciągłość
Zaprezentowane wyodrębnienie segmentów powoduje, że występuje między nimi
rozdzielność. Jedna osoba może w danym momencie „przebywać” czy też „należeć”
tylko do jednego segmentu. Istnieje możliwość „przechodzenia” z jednego segmentu
do drugiego po zajściu określonych zmian albo w kwalifikacjach, albo w motywacji lub
w obu tych atrybutach razem. Stąd potrzeba stosowania ciągłej obserwacji (segmentacja wtórna) i bieżącej aktualizacji relacji klient – segment, tak by oferta urzędu była
atrakcyjna i dostosowywana do potrzeb poszczególnych osób bezrobotnych.
Przyporządkowanie specyficznych usług
Do tak wyodrębnionych segmentów jest stosunkowo łatwo dobrać odpowiednie i różniące się od siebie w sposób znaczący pakiety usług, w zależności od specyficznych potrzeb
klientów. Przykładowo: w przypadku segmentu 1 ofertą będzie pośrednictwo pracy, w segmencie 2 wyrównywane będą głównie deficyty kwalifikacyjne (pakiet: szkolenia – aktywne
formy), w segmencie 3 redukowane będą natomiast deficyty motywacyjne poprzez działania
związane z różnymi formami poradnictwa zawodowego. Oferta usług będzie zatem przypisana do odpowiedniego segmentu, a co za tym idzie do potrzeb klientów, którzy będą mogli
„zmieniać” segmenty gdy zajdzie istotna zmiana w ich kwalifikacjach lub motywacji.
Kompletność i etapowość
Spełniony jest również warunek kompletności – wszyscy klienci objęci są segmentacją (nie ma takiej osoby bezrobotnej, która nie byłaby przypisana do któregoś z segmentów). W praktyce funkcjonowania urzędów pracy zastosowanie tej metody
segmentacji może zostać wprowadzone w sposób etapowy, nie od razu w stosunku
do wszystkich bezrobotnych, co szczególnie w dużych urzędach mogłoby być trudne
pod względem organizacyjnym i technicznym. Możliwe jest zastosowanie segmentacji
w stosunku do różnych grup bezrobotnych wyodrębnionych według kryteriów pomocniczych – np.: tylko kobiety, tylko osoby po 50 roku życia, tylko osoby z danej gminy,
tylko młodzież do 25 roku życia czy tylko osoby posiadające zawody budowlane, itp.
Mogą to być także konkretne, określone grupy ryzyka lub grupy docelowe obsługiwane przez powiatowe urzędy pracy w ramach realizowanych projektów. Możliwość takiego etapowego wprowadzania segmentacji może być interesująca dla tych urzędów,
które z różnych względów nie mogą sobie pozwolić na wprowadzenie segmentacji
w stosunku do wszystkich bezrobotnych od razu.
Etapowe wprowadzanie może być też stosowane jako metoda sprawdzania skuteczności działania narzędzia w mniejszej skali na przykład na początku procesu.
21
Miernik i adekwatność pomiaru
Ważną kwestią jest opracowanie wskaźników i mierników dla poszczególnych segmentów, tak, by osoby przypisane do nich dały się jednoznacznie określić według kryteriów motywacji oraz kwalifikacji i aby określenia te precyzyjnie wskazywały
na występujące potrzeby oraz rodzaj oferowanej przez urząd pomocy.
Pomiar kwalifikacji
W pewnym uproszczeniu można przyjąć, że wskaźniki kwalifikacji to: wiedza (wykształcenie), umiejętności (uprawnienia, odbyte szkolenia, certyfikaty), doświadczenie
zawodowe (praktyka zawodowa). Kwalifikacje rozumiane jako taka właśnie trójelementowa całość mogą być mierzone poprzez kombinację trzech skal:
1. Kompletność kwalifikacji (kwalifikacje kompletne/pełne – kwalifikacje niekompletne/niepełne).
Kwalifikacje pełne – gdy wszystkie poziomy kwalifikacji występują. Osoba posiada
zarówno wiedzę, jak i realne umiejętności oraz doświadczenie w wykonywaniu konkretnego zawodu.
Kwalifikacje niepełne – gdy któryś z poziomów kwalifikacyjnych nie występuje lub
występuje w sposób niewystarczający, np. osoba posiada wiedzę, ale przy bardzo
ograniczonych umiejętnościach i braku doświadczenia (przykład absolwentów).
Skrajnym przypadkiem będzie całkowity brak kwalifikacji.
2. Wysokość kwalifikacji (kwalifikacje wysokie – kwalifikacje niskie).
W zależności od natężenia występowania poszczególnych elementów. Od natężenia wysokiego (odpowiednie przygotowanie, uprawnienia i duże doświadczenie)
do niskiego (np. przy krótkim doświadczeniu w danym zawodzie lub braku konkretnych/wymaganych w zawodzie uprawnień).
3. Dopasowanie kwalifikacji do wymogów rynku pracy (kwalifikacje dostosowane
do rynku pracy – kwalifikacje niedostosowane do rynku pracy). Nawet posiadanie
kompletnych i wysokich kwalifikacji nie gwarantuje sukcesu. Niezwykle ważne
są bowiem możliwości konkretnego lokalnego rynku pracy gdzie występują miejsca pracy dla osób z określonymi kwalifikacjami. Przykładowo – wysoko wykwalifikowany i doświadczony ratownik górski może mieć kłopoty ze znalezieniem pracy
w powiecie o charakterze nizinnym. Ważne jest również rozróżnienie na kwalifikacje udokumentowane i nieudokumentowane.
Pomiar motywacji
Natężenie motywacji może być mierzone na skali ciągłej binarnej:
wysoka motywacja
22
brak motywacji,
www.cds.krakow.pl
poprzez dwa kryteria pośrednie (np. motywacja niska i umiarkowana). Do określenia motywacji konkretnego klienta mogą być użyte:
– standaryzowany kwestionariusz wywiadu;
– analiza aktywności w kontaktach z powiatowym urzędem pracy (dla osób, które
są już zarejestrowane od jakiegoś czasu).
Przy analizie motywacji do podjęcia pracy mogą być brane pod uwagę kwestie
związane z zaangażowaniem i skłonnościami. Przykładowo – skłonność do szybkiego
podjęcia pracy, skłonność do zmiany kwalifikacji, skłonność do podjęcia pracy poza
miejscem zamieszkania, skłonność do zmiany miejsca zamieszkania, skłonność
do podjęcia pracy o ciężkich warunkach, skłonność do podjęcia pracy o niskim wynagrodzeniu, skłonność do podjęcia pracy z zagrożeniem dla zdrowia itp.
Mierniki, które mogą być wzięte pod uwagę przy konstruowaniu skali to między innymi:
– mierniki statusu społeczno-ekonomicznego:
• czas pobierania zasiłku, czas pobierania zasiłku przed podjęciem ostatniej pracy,
czas pobierania innych świadczeń, dochód przypadający na członka rodziny, liczba miesięcy pobierania zasiłku dla bezrobotnych, liczba miesięcy pobierania innych świadczeń, liczba miesięcy bez pobierania zasiłku dla bezrobotnych itp.;
– mierniki odnoszące się do stanu psycho-społecznego:
• czas pozostawania bez pracy, przyczyny utraty zatrudnienia, liczba miesięcy/lat
pozostawania poza zawodem, liczba miesięcy/lat pozostawania bez pracy – liczba utraconych miejsc pracy w ostatnich np. 5 latach – liczba utraconych miejsc
pracy z przyczyny zakładu pracy, liczba utraconych miejsc pracy z winy pracownika, liczba przypadków zachorowań w ostatnich miesiącu/kwartale/roku, liczba
przedstawianych zwolnień lekarskich urzędowi pracy itp.;
– mierniki specyficzne:
• liczba nieefektywnych skierowań do pracy w ostatnim miesiącu/kwartale/roku, liczba kontaktów bezrobotnego lub poszukującego pracy z urzędem pracy w ostatnich
miesiącu/kwartale/roku, liczba skierowań do miejsc pracy w ramach prac interwencyjnych, liczba skierowań w ramach innych subsydiowanych miejsc pracy itp.
2.4. Implementacja metody wskaźnikowo-miernikowej
segmentacji rynku pracy
Etapy wprowadzania segmentacji
Mierzenie zarówno kwalifikacji jak i motywacji, a co za tym idzie zakwalifikowanie
poszczególnych klientów do konkretnych segmentów (według prezentowanej wskaźni-
23
kowo-miernikowej metody segmentacji klientów powiatowych urzędów pracy), powinno odbywać się dwuetapowo:
– Etap 1. Segmentacja wstępna.
Realizowana w trakcie rejestracji za pomocą kwestionariusza wywiadu (motywacja) i skali kwalifikacji.
– Etap 2. Segmentacja pogłębiona.
Realizowana przez pośredników pracy, doradców zawodowych i specjalistów
ds. rozwoju zawodowego w trakcie kolejnych wizyt przy wykorzystaniu metod wywiadu, obserwacji i analizy dostępnych danych.
Celem drugiego etapu jest potwierdzenie lub zmiana zakwalifikowania poszczególnych osób do konkretnych segmentów. Można założyć, że to właśnie osoby
przeprowadzające segmentację pogłębioną będą miały – po pierwsze – lepsze
przygotowanie merytoryczne do kwalifikowania poszczególnych klientów (wiedza
o zawodach, rynku pracy, specyficznych usługach PUP, umiejętność przeprowadzania wywiadu), po drugie natomiast – to właśnie te stanowiska będą w praktyce
wykorzystywały segmentację w swojej pracy.
SEGMENTACJA WSTĘPNA
REJESTRACJA
SEGMENTACJA POGŁĘBIONA
Pośrednik pracy
Doradca zawodowy
Lider klubu pracy
Specjalista ds. rozwoju
zawodowego
Specjalista
ds. aktywnych form
Trafność przypisania klientów do segmentów (i możliwość zmiany w tym zakresie
np. w przypadku nabycia, podwyższenia lub poszerzenia kwalifikacji czy też zmiany
motywacji) jest bowiem warunkiem dobrania odpowiednich działań – czyli profesjonalizacji i racjonalizacji świadczonych usług. W przypadku wprowadzenia segmentacji dla
wszystkich osób już zarejestrowanych, przypisanie ich do poszczególnych segmentów
będzie miało miejsce – zarówno w przypadku segmentacji wstępnej jak i pogłębionej
– na tych właśnie stanowiskach.
24
www.cds.krakow.pl
Zasada partycypacji – zespół ds. segmentacji
Wdrażanie segmentacji nie może odbywać się tylko przy wykorzystaniu ekspertów
zewnętrznych. Musi być realizowane w ścisłej kooperacji z poszczególnymi zainteresowanymi stanowiskami pracy w powiatowych urzędach pracy. W przeciwnym przypadku każda koncepcja może zostać uznana za „narzuconą” przez kierownictwo czy też
specjalistów z zewnątrz. Staje się to tym ważniejsze, że sama metoda segmentacji nie
jest ani prosta, ani łatwa w realizacji (szczególnie w kontekście opisywanych wcześniej
problemów związanych z jej wdrażaniem).
Dlatego wskazanym jest przyjęcie zasady partycypacji przy opracowaniu i wdrażaniu metody wskaźnikowo-miernikowej. To ważne, aby wprowadzenie narzędzia oraz
sama metoda była postrzegana jako efekt wspólnej pracy – takie podejście ułatwi późniejszą jej implementację, jak i wpłynie korzystnie na jakość oraz funkcjonalność wypracowanych rozwiązań.
Zarówno opracowanie koncepcji jak i jej wdrażanie powinien realizować ten sam
zespół – ktoś, kto nie będzie wykorzystywał narzędzia, może nie chcieć zaangażować
się potem wystarczająco w jego wdrażanie.
Aby zastosować w pełni zasadę partycypacji warto powołać w każdym urzędzie
Zespół ds. segmentacji, którego zadaniem powinna być aktywna współpraca w opracowaniu samej koncepcji, sprawdzaniu i weryfikowaniu pomysłów, testowaniu wypracowanych rozwiązań, a następnie wprowadzaniu ich w życie. Bardzo istotny staje się
skład takiego Zespołu. Ważne, aby składał się on z przedstawicieli tych wszystkich stanowisk w powiatowym urzędzie pracy, dla których segmentacja jest potrzebna czy
wręcz niezbędna w codziennej pracy (gdzie występuje bezpośrednie przełożenie w kategoriach korzyści) oraz tych, bez których wdrożenie i stosowanie segmentacji nie byłoby w ogóle możliwe.
Członkami Zespołu ds. segmentacji w każdym urzędzie powinni być zatem (jako
skład obowiązkowy): pośrednik pracy, doradca zawodowy, specjalista ds. rozwoju zawodowego oraz rejestrator. Ponadto fakultatywnie do Zespołu powinni wejść także:
specjalista ds. aktywnych form, specjalista ds. projektów oraz specjalista ds. analiz
rynku pracy.
Pożądane będzie, by członkami Zespołu były też osoby na kierowniczych stanowiskach (kierownicy działów i referatów), co może pomóc w późniejszym wdrażaniu koncepcji. Niezbędne jest oczywiście wcześniejsze zaangażowanie się w proces wdrażania
segmentacji dyrekcji urzędów pracy – potrzeba i chęć wprowadzania segmentacji, zgoda na utworzenie Zespołu i późniejsze stałe wsparcie.
25
Wdrażanie segmentacji i możliwe zmiany organizacyjne
Kto zatem skorzysta najwięcej na wprowadzeniu segmentacji i kto jest niezbędny
do jej wdrożenia?
Z całą pewnością stanowiskami niezbędnymi do wdrożenia (segmentacja wstępna
– Etap 1) są rejestratorzy. Pojawia się tu jednak problem dodatkowego obciążenia pracą. Ponadto osoby pracujące w rejestracji nie będą bezpośrednio korzystały z wprowadzonej segmentacji – jest to zatem z ich punktu widzenia dodatkowy obowiązek.
Dlatego tak ważne jest, aby narzędzie, którego będą używać w trakcie segmentacji
wstępnej było proste i krótkie. Bardzo istotne jest też zaangażowanie rejestratorów
w pracę Zespołu od samego początku – od momentu tworzenia koncepcji, aż do etapu
systematycznego prowadzenia segmentacji.
Korzyści z wprowadzenia segmentacji odniosą głównie pośrednicy pracy, doradcy
zawodowi, specjaliści ds. rozwoju zawodowego oraz specjaliści ds. aktywnych form.
Będą to dla nich korzyści bezpośrednie, znacznie ułatwiające pracę i zmniejszające obciążenie. Każdy ze specjalistów będzie obsługiwał tylko tych klientów, którzy zostali zakwalifikowani do odpowiednich segmentów. Z podobnych względów zainteresowani
zarówno wdrożeniem jak i bieżącym stosowaniem segmentacji powinni być też specjaliści ds. projektów, którym pomoże ona w identyfikacji, rekrutacji i selekcji docelowych
grup beneficjentów w programach realizowanych przez urząd.
Wprowadzenie segmentacji może wpłynąć pozytywnie na dopasowanie i przedefiniowanie ról związanych z poszczególnymi stanowiskami specjalistycznymi w urzędzie.
Relacje pomiędzy tymi stanowiskami stają się bardziej klarowne i jasne przy zastosowaniu segmentacji. Pośrednicy pracy obsługują tylko i wyłącznie segment 1, który
z punktu widzenia celów powiatowych urzędów pracy można nazwać segmentem docelowym.
W przypadku występowania deficytów kwalifikacyjnych, bezrobotni są klientem
specjalistów ds. rozwoju zawodowego oraz specjalistów ds. aktywnych form (segment
2), ponieważ poprzez zastosowanie takich instrumentów jak szkolenia, prace interwencyjne, staże i przygotowanie zawodowe mogą być wyrównywane braki kompetencyjne.
Część klientów z tego segmentu „przejdzie” następnie do segmentu 1. Przy deficytach
motywacyjnych (segment 3) bezrobotnymi zajmować się będą doradcy zawodowi i liderzy klubów pracy. Po zajściu zmian w motywacji również z tego segmentu część
klientów przejść może do segmentu 1. Doradcy będą zajmować się też pewnymi aspektami związanymi z kwalifikacjami – np. wybór lub zmiana zawodu, wybór formy i kierunku kształcenia etc. Podobnie w segmencie 4.
W taki oto – opisany siłą rzeczy krótko i ramowo – sposób mogą zostać zredefiniowane obowiązki i wzajemne relacje, powiązania komunikacyjne i funkcjonalne pomiędzy poszczególnymi stanowiskami specjalistów pracujących w powiatowych urzędach
pracy.
26
www.cds.krakow.pl
Piotr Wolski
III. Nowe podejście do mierzenia motywacji
Arthur i Emily Reber, autorzy jednego z ważniejszych słowników psychologicznych
piszą, że motywację najczęściej definiuje się jako „proces pośredniczący lub wewnętrzny stan organizmu, pobudzający lub dający napęd do działania” 15. Z naukowego
punktu widzenia jest to definicja niezbyt satysfakcjonująca. W perspektywie zastosowań praktycznych zaś zgoła nieprzydatna, bowiem w potocznym rozumieniu motywacja i coś co daje napęd do działania to prawie to samo, więc definiowanie jednego
przez drugie prowadzi do błędu nazywanego przez filozofów tautologią, a w ludowej
mądrości przysłów określanego jako „masło maślane”. Reberowie mają tego świadomość pisząc wcześniej o motywacji, że jest to termin „niezwykle ważny, ale wymykający się definicji”.
Rezygnując zatem z prób ścisłego zdefiniowania motywacji samej w sobie, zaznaczmy więc tylko, że mówiąc o czynnikach motywujących określone działania i zachowania będziemy mieli na myśli wszelkie subiektywne powody dla których bezrobotni
podejmują lub nie działania zmierzające do znalezienia i podjęcia pracy – zarówno
te, z których zdają sobie w pełni sprawę, jak i te, których nie są w pełni lub wręcz
wcale świadomi. Do pierwszej grupy należy zaliczyć wszystkie motywy związane z indywidualnymi dążeniami i systemem wartości, do drugiej – czynniki i predyspozycje
ukryte np. określony typ osobowości, niejawne – czasem sprzeczne z deklaracjami
– postawy, czy nieuświadamiany wpływ wcześniejszych doświadczeń.
Kwestie definicji i modelu teoretycznego motywacji – choć ważne – mają dla nas
znaczenie drugoplanowe. Przy pracy nad założeniami pomiaru motywacji przyjęliśmy
bowiem perspektywę pragmatyczną, typową dla większości współczesnych badań
psychologicznych. Jej istotą jest poszukiwanie tzw. predyktorów 16 określonych zachowań. Innymi słowy, mowa tu o poszukiwaniu takich czynników, których działanie zwiększa lub zmniejsza szanse wystąpienia bądź nasilenia badanych zachowań – np. liczne
wyniki pokazują, że osoby o wysokiej samoocenie łatwiej znajdują zatrudnienie, są z niego bardziej zadowolone i mają większe szanse skutecznego utrzymania go. Choć dogłębne poznanie szczegółów mechanizmu, który łączy samoocenę ze skutecznością
działania, byłoby niewątpliwie interesujące i przydatne, nie jest ono jednak konieczne.
15
16
Reber, A. S., & Reber, E. S. „Słownik psychologii“,Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2005, 404-405.
W metodologii badań naukowych predyktory, to zmienne pozwalające przewidywać wartości innych zmiennych. Predyktory to tzw.
zmienne niezależne, a zmienne których wartości się na ich podstawie przewiduje to tzw. zmienne zależne, nazywane też zmiennymi wyjaśnianymi. Są to pojęcia nieco zbliżone do potocznych pojęć przyczyn i skutków. Jednak relacja między predyktorami
a zmiennymi wyjaśnianymi zakłada tylko to, że pewne wartości predyktorów i zmiennych wyjaśnianych występują jednocześnie,
bez określania charakteru tej zależności. Np. liczba ciepło ubranych przechodniów na ulicach jest dobrym predyktorem wysokości
rachunku za ogrzewanie, ale oczywiście nie jest jego ani przyczyną ani skutkiem.
27
Dla zastosowań praktycznych wystarczy wiedza o tym, że wysoka samoocena sprzyja
pomyślnemu zatrudnieniu, czyli – używając bardziej technicznego języka – jest jego dobrym predyktorem. Daje to jasną wytyczną działania – pozwala w szczególności stwierdzić, że osoby charakteryzujące się wyższą samooceną generalnie nie wymagają tak
dużej uwagi instytucji zajmujących się zmniejszaniem bezrobocia jak osoby z niską samooceną, których szanse samodzielnego uzyskania zatrudnienia są mniejsze.
3.2. Wyznaczniki efektywności poszukiwania pracy
Model Wanberg, Kanfer i Rotundo
Connie Wanberg, Ruth Kanfer i Maria Rotundo, badaczki z University of Minnesota
i Georgia Institute of Technology, podsumowując rozważania teoretyczne i wyniki badań opisywanych w psychologicznej i ekonomicznej literaturze fachowej, wyróżniły trzy
obszerne klasy osobistych i sytuacyjnych wyznaczników (predyktorów – por. poprzedni podrozdział) intensywności działań zmierzających do znalezienia pracy ( job search
intensity). Ten z kolei czynnik uznały za najważniejszy, bezpośredni wyznacznik szans
zatrudnienia 17.
Zdaniem Wanberg i in. o intensywności i skuteczności działań zmierzających do znalezienia pracy decydują różnice indywidualne w zakresie motywacji poszukiwania pracy, kompetencji, oraz indywidualnych ograniczeń (rysunek poniżej). Warto tu odnotować
zbieżność z podstawową ideą projektu „Matryca Kurcmana”, zakładającego iż prawidłowe przygotowanie oferty dla bezrobotnych klientów urzędów pracy wymaga
uwzględnienia zróżnicowania ich motywacji i kompetencji.
W najbardziej interesującej z punktu widzenia przedmiotu obecnych rozważań grupie czynników motywacyjnych, autorki wyróżniają dwa: czynnik „oddania pracy” (employment commitment), który dalej tłumaczymy jako: „subiektywne znaczenie pracy”;
oraz dotkliwość sytuacji materialnej (financial hardship).
W grupie czynników kompetencyjnych, najważniejsze znaczenie ma umiejętność
poruszania się na rynku pracy (job-search self efficacy), oraz dwa czynniki związane
z samokontrolą: kontrola motywacyjna (motivation control) i kontrola emocjonalna
(emotion control).
Oprócz czynników o charakterze psychologicznym i kompetencji, na zachowania
związane z poszukiwaniem pracy wpływa też szeroko rozumiana sytuacja życiowa bezrobotnego – ujęta w modelu pod hasłem „ograniczenia sytuacyjne” ( job-search constraints).
17
28
Wanberg, C. R., Glomb, T. M., Song, Z., & Sorenson, S. “Job-search persistence during unemployment: a 10-wave longitudinal
study”, J Appl Psychol, 90(3), 2005, 411-430; Wanberg, C. R., Kanfer, R., & Rotundo, M..“Unemployed individuals: motives,
job-search competencies, and job-search constraints as predictors of job seeking and reemployment”, J Appl Psychol, 84(6),
1999, 897-910.
www.cds.krakow.pl
Predyktory intensywności poszukiwania pracy i sukcesu w zatrudnieniu – zmodyfikowane wg Wanberg, Kanfer i Rotundo (1999).
Motywy
Subiektywne znaczenie pracy
(Employment Commitment)
Dotkliwość sytuacji materialnej
(Financial Hardship)
Kompetencje
Umiejętność poruszania
się na rynku pracy
(Job-search self efficacy)
Kontrola motywacyjna
(Motivation control)
Kontrola emocjonalna
(Emotion control)
Ograniczenia sytuacyjne
(Job-Search Constraints)
np.
zły stan zdrowia, konieczność
opieki nad dzieckiem, itp.
Intensywność poszukiwania
pracy
(Job-Search Intensity)
Ponowne zatrudnienie
(Reemployment Success)
Fakt zatrudnienia
(Reemployment Status)
Jakość zatrudnienia
(Reemployment Quality)
Meta-analiza badań nad uwarunkowaniami intensywności poszukiwania pracy
Kanfer i współpracowniczki przeprowadziły tzw. meta-analizę wyników 73 projektów badawczych, obejmujących ogółem prawie 22 tys. bezrobotnych 18. Ta szczególnie
ceniona przez naukowców metoda badawcza polega na poddaniu obróbce statystycznej wyników uzyskanych niezależnie przez różnych badaczy w ramach różnych projektów poświęconych temu samemu zagadnieniu. Wymaga to zastosowania specjalnych
technik statystycznych i jest możliwe tylko w takich obszarach badawczych, w których
18
Kanfer, R., Wanberg, C. R., & Kantrowitz, T. M. “Job search and employment: a personality-motivational analysis and meta-analytic
review” J Appl Psychol, 86(5), 2001, 837-855.
29
zrealizowano już odpowiednio wiele projektów. Ze względu na wyjątkowo solidną podstawę empiryczną wnioski z meta-analiz zasługują zawsze na szczególną uwagę.
Kanfer i in. skoncentrowały się w swojej pracy na wyznacznikach intensywności poszukiwania pracy (job-search; job-seeking) uznały bowiem w oparciu o wcześniejsze
wyniki oraz przesłanki teoretyczne, że jest to jedna z kluczowych zmiennych warunkujących szanse zdobycia pracy. Przeprowadzone przez badaczki analizy pokazały, że pomyślne zatrudnienie jest zawsze skutkiem współdziałania wielu różnych czynników.
Pośród nich intensywność poszukiwania pracy okazuje się być istotnie jednym z najważniejszych.
Intensywność poszukiwania pracy jest warunkowana przez wiele czynników, spośród których relatywnie największe znaczenie mają zmienne osobowościowe (wskaźniki intensywności poszukiwania pracy korelują z ekstrawersją na poziomie r=0,46
i sumiennością, r=0,38). Trzeba tu jednak zauważyć, że użyteczność tej grupy zmiennych w charakterze predyktorów poszukiwania pracy wydaje się ograniczona, bowiem
meta-analiza wykazuje znaczące korelacje wyników we wszystkich – za wyjątkiem
neurotyzmu – skalach testów osobowości. Zaskakująco, okazały się prawie nie mieć
znaczenia dwie zmienne, uważane przez psychologów za znaczące: poziom optymizmu
i umiejscowienie kontroli. Znaczący był wpływ samooceny (self-esteem; r=0,25)
i umiejętności poruszania się na rynku pracy (job search efficacy; 0,27). Niewielkie
było znaczenie takich czynników biograficznych jak wiek (r=-0,06), rasa, (r=-0,05),
płeć (r=0,05; minimalnie wyższa była intensywność poszukiwania pracy u mężczyzn
niż kobiet). Największe znaczenie w tej grupie czynników miało wykształcenie (r=0,12;
osoby lepiej wykształcone poszukiwały pracy intensywniej niż gorzej wykształcone).
Spośród czynników motywacyjnych, najważniejszymi predyktorami intensywności
poszukiwania pracy okazały się: subiektywne znaczenie pracy (employment commitment; r=0,29) oraz sytuacja materialna (financial need; r=0,21).
Teoria samostanowienia
Zaproponowana przez Edwarda L. Deci, Richarda M. Ryana i grono współpracowników teoria samostanowienia (SDT: Self Determination Theory) zajmuje ważną pozycję
w literaturze psychologicznej dotyczącej uwarunkowań motywacyjnych wielu rodzajów
aktywności 19 – w tym również zachowań bezrobotnych 20. Istotą tej teorii jest rozróżnienie między motywacją autonomiczną, wewnętrzną a kontrolowaną, zewnętrzną. Motywacja autonomiczna zakłada działanie z poczuciem sprawstwa, w którym jednostka
postrzega siebie jako przyczynę i źródło podejmowanych działań. Człowiek działający
pod wpływem motywów autonomicznych czuje, że realizuje się, jest w pełni sobą. Działania motywowane zewnętrznie są natomiast podejmowane instrumentalnie – dlatego,
że prowadzą do pożądanych konsekwencji. W przeżyciu są jednak od tych konsekwencji oderwane. O ile działania motywowane wewnętrznie są same w sobie źródłem zadoDeci, E. L., & Ryan, R. M. “The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior”, Psychological Inquiry, 11(4), 2000, 227-268; Ryan, R. M., & Deci, E. L. “Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation,
social development, and well-being”, Am Psychol, 55(1), 2000, 68-78; Ryan, R. M., & Deci, E. L. “Self-regulation and the problem
of human autonomy: does psychology need choice, self-determination, and will?”, J Pers, 74(6), 2006, 1557-1585.
20
Gagne, M., & Deci, E. L. “Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior”, 26(4), 2005, 331-362;
Vansteenkiste, M., Lens, W., De Witte, H., & Feather, N. T. “Understanding unemployed people’s job search behaviour, unemployment
19
30
www.cds.krakow.pl
wolenia i satysfakcji, o tyle działania kontrolowane zewnętrznie wiążą się z poczuciem
pozostawania pod presją, bycia sterowanym przez czynniki i okoliczności zewnętrzne.
Źródłem motywacji autonomicznej są zarówno wewnętrzne motywy podstawowe,
jak i motywy pierwotnie zewnętrzne, które w procesie socjalizacji uległy internalizacji.
Teoria samostanowienia zakłada, że motywy zewnętrzne mogą być uwewnętrznione
w różnym stopniu.
Działania kierowane wewnętrznie mają bardziej adaptacyjny charakter dla jednostki i w większym stopniu sprzyjają powodzeniu podejmowanych działań. Liczne badania pokazały, że w odniesieniu do bezrobotnych, motywacja autonomiczna podnosi
szanse zdobycia pracy, a także – co niemniej istotne – zwiększa prawdopodobieństwo
jej utrzymania.
3.3. Kwestionariusz motywacji
Cel
Z punktu widzenia podstawowego założenia projektu „Matryca Kurcmana” potrzebowaliśmy narzędzia, które pozwoli podzielić badane osoby na dwie kategorie: wysoko
i nisko zmotywowanych. Postanowiliśmy jednak skonstruować wielowymiarowy kwestionariusz, który dostarczy bardziej precyzyjnych informacji o badanych bezrobotnych. Na użytek pozycjonowania będącego istotą idei Matrycy Kurcmana, uzyskane
dane szczegółowe mogą być łatwo sprowadzone do dychotomicznego wskaźnika.
W postaci wyjściowej – pięciu wyników cząstkowych i jednego ogólnego – mogą być
cennym źródłem informacji przydatnym zarówno w analizie indywidualnych przypadków jak przy poszukiwaniu prawidłowości o charakterze ogólnym.
Założenia
Dokonując wyboru czynników mierzonych naszym kwestionariuszem, kierowaliśmy się wynikami badań opisanych w literaturze przedmiotu, ale także wynikami analiz
jakościowych, obszernego materiału zgromadzonego w wywiadach z ekspertami rynku
pracy, pracownikami PUP i bezrobotnymi. Skoncentrowaliśmy się na czynnikach subiektywnych, których identyfikacja i pomiar wymaga użycia odpowiedniego narzędzia
badawczego. Świadomie pominęliśmy zaś te czynniki obiektywne, które – choć ważne
z punktu widzenia motywacji bezrobotnego – są łatwe do zidentyfikowania bez pomocy
specjalistycznych narzędzi. Głównie mowa tu o czynnikach sytuacyjnych, takich jak
np. stan zdrowia, opieka nad dzieckiem czy chorym członkiem rodziny, itp. Przyjęliśmy
– ze względu na przewidywane zastosowanie – że kwestionariusz musi być krótki,
a jego wypełnienie nie powinno nastręczać respondentom trudności.
experience and well-being: a comparison of expectancy-value theory and self-determination theory”, Br J Soc Psychol, 44(Pt 2), 2005,
68-287; Vansteenkiste, M., Lens, W., De Witte, S., De Witte, H., & Deci, E. L. “The ‘why’ and ‘why not’ of job search behaviour: Their
relation to searching, unemployment experience, and well-being”, European Journal of Social Psychology, 34(3), 2004, 345-363.
31
Konstrukcja
W oparciu o kwerendę literaturową i analizy zgromadzonego materiału jakościowego, przygotowaliśmy obszerniejszą od docelowej, wstępną wersję kwestionariusza.
Przeprowadziwszy pilotażowe badania na próbie obejmującej ponad 700 klientów PUP,
wyłoniliśmy następnie, stosując metody zaawansowanej analizy statystycznej (analizy
rzetelności, analizy czynnikowe), pięć podskal, obejmujących po sześć pozycji 21 każda.
Ta wersja kwestionariusza została przetestowana na znacznie większej, kilkutysięcznej
próbie. Analizy uzyskanych wyników, oraz uwagi osób stosujących kwestionariusz
w pracy z bezrobotnymi stały się podstawą do opracowania drobnych poprawek, których wprowadzenie przyniosło – jak możemy stwierdzić po przebadaniu zmodyfikowaną wersją kolejnych kilku tysięcy osób – już tylko bardzo drobne zmiany charakterystyk
psychometrycznych kwestionariusza. Tę wersję uznaliśmy za ostateczną.
Efekt końcowy
Kwestionariusz tworzy pięć skal (podtestów), z których każda składa się z sześciu
najlepszych pozycji wyselekcjonowanych z większej puli pozycji przetestowanych w badaniach pilotażowych. W ten sposób cały kwestionariusz liczy tylko 30 pozycji – w większości prostych stwierdzeń z którymi trzeba się zgodzić lub nie, stosując pięciostopniową
skalę odpowiedzi: 1-zdecydowanie nie; 2-raczej nie; 3-trochę tak a trochę nie; 4-raczej
tak; 5-zdecydowanie tak. Wyjątek stanowią pozycje podtestu mierzącego intensywność
poszukiwania pracy (tu stosowana jest skala opisująca częstość podejmowania opisywanych działań związanych z poszukiwaniem pracy), oraz część pozycji podskali mierzącej
sytuację materialną (gdzie zastosowane zostały określenia opisowe, opisujące kolejno
coraz gorszą sytuację materialną gospodarstwa domowego).
Wszystkie pozycje zostały skonstruowane w ten sposób, że odpowiedź o wyższej
wartości punktowej świadczy o silniejszej motywacji. W przypadku podskali sytuacji
materialnej, wyższe wartości odpowiadają sytuacji silniej motywującej do poszukiwania pracy, a więc gorszej sytuacji materialnej. Dzięki takiej konstrukcji, wynik końcowy
jest prostą sumą punktów za poszczególne odpowiedzi. Podobnie wyniki w podskalach
są sumą punktów uzyskanych za odpowiedzi na pytania/pozycje tworzące daną podskalę.
Od właściwie skonstruowanych narzędzi psychometrycznych oczekuje się by spełniały dwa wymogi: trafności i rzetelności 22. Według nieco uproszczonej, ale popularnej
i komunikatywnej definicji, wskaźniki trafności testu pokazują, czy mierzy on to co miał
mierzyć, a wskaźniki rzetelności informują, czy robi to dobrze. Jednym ze sposobów
badania trafności narzędzia jest poddanie większej grupy respondentów badaniu za pomocą owego narzędzia i jednego lub więcej jego odpowiedników. Przy braku alternatywnego narzędzia mierzącego motywację bezrobotnych nie mogliśmy skorzystać z tej
Terminem „pozycja” (ang. item) oznacza się w psychometrii pojedyncze pytania, stwierdzenia, czy zadania składające się na test.
W niniejszym opracowaniu stosujemy ten termin zamiennie z mniej ścisłym, ale powszechnie stosowanym terminem „pytanie”. Termin podskala (czasem w skrócie, „skala”) oznacza grupę pozycji mierzących ten sam czynnik.
22
Anastasi, A., & Urbina, S. „Testy psychologiczne”, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa 1999.
21
32
www.cds.krakow.pl
metody. Mimo swojej popularności, nie jest to zresztą metoda najlepsza ani jedyna 23.
Zwykle uzupełnia się ją, a czasem wręcz zastępuje, analizą jakościową. Do takiej analizy uciekliśmy się w przypadku naszego kwestionariusza. Opinie zespołu tworzącego
narzędzie zostały tu dla większej wiarygodności skonfrontowane z ocenami ekspertów
rynku pracy i szeregowych pracowników testujących narzędzie. Wynik tych analiz uznaliśmy za pozytywny.
W odróżnieniu od szacowania trafności, pomiar rzetelności, czyli „jakości” testu zostawia mniej miejsca dla arbitralnych decyzji i ocen. Standardowo stosuje się tu jedną
z kilku procedur statystycznych, spośród których najpopularniejsza jest metoda Cronbacha. Obliczany w tej metodzie wskaźnik statystyczny alfa, przyjmuje wartości z przedziału 0 do 1, które – po przeliczeniu na skalę procentową – interpretuje się jako miarę
obrazującą zawartość w uzyskanym wyniku testowym tzw. „wyniku prawdziwego”,
czyli wyniku, który dałoby się uzyskać, gdyby przeprowadzony pomiar nie był obciążony żadnymi błędami i w 100% odzwierciedlał tylko tę wielkość którą dane narzędzie ma
mierzyć. W takim, czysto teoretycznym przypadku, współczynnik alfa Cronbacha uzyskałby wartość równą 1. W dziedzinie kierującej się najwyższymi standardami – psychologicznej diagnozie zaburzeń psychicznych, czy pomiarze inteligencji – oczekuje się
od testu by charakteryzował się rzetelnością rzędu 0,90 lub lepszą. Osiągnięcie takiej
wartości wymaga ogromnej pracy i wieloletniego doskonalenia narzędzia. W praktyce
biznesowej i marketingowej oraz we wstępnych badaniach eksploracyjnych stosuje się
narzędzia o współczynnikach rzetelności 0,60 do 0,70. Użyteczność skal o rzetelności
poniżej 0,50 jest mocno dyskusyjna, choć i takie skale spotyka się w kwestionariuszach stosowanych w badaniach marketingowych. Nasz kwestionariusz osiągnął wartość alfa Cronbacha równą 0,83 co trzeba uznać za bardzo dobry wynik, zważywszy
że założyliśmy ograniczenie się do niewielkiej liczby pozycji, a wiadomo, że długość
skali silnie wpływa na wartość współczynnika rzetelności.
Współczynniki rzetelności dla pięciu podskal kwestionariusza trzeba także uznać
za co najmniej satysfakcjonujące, pamiętając że każda z nich składała się z zaledwie
sześciu pytań: Umiejętność poruszania się po rynku pracy – 0,83; Intensywność poszukiwania pracy – 0,78; Motywacja autonomiczna – 0,74; Znaczenie pracy – 0,84;
Sytuacja materialna – 0,82.
Aplikacja
Opracowany przez nas kwestionariusz do pomiaru motywacji charakteryzuje się dobrymi charakterystykami psychometrycznymi i może zadowalająco spełniać zadanie,
do którego został stworzony. Nie posiadającego wykształcenia psychologicznego czy socjologicznego użytkownika kwestionariusza trzeba jednak ostrzec, że – jak wszystkie tego
typu metody – winien być traktowany z ograniczonym zaufaniem – jako narzędzie wspomagające (a nie realizujące samo) proces segmentacji. Kwestionariusz to źródło pomoc23
Zgodne wyniki dwóch a nawet trzech testów oznaczają tylko, że owe testy mierzą to samo, ale wciąż nie dają gwarancji, że mierzą
dokładnie to, co zamierzano badać.
33
nych sugestii, najczęściej wystarczająco trafnych by się z nimi poważnie liczyć, ale nie
dość pewne by całkowicie zastąpić podejmującego decyzję człowieka. Pomiar wielkości
psychologicznych zawsze związany jest z ryzykiem błędu nieporównanie większym niż
w technice czy innych łatwo wymiernych dziedzinach. Tam gdzie od wyników testu potencjalnie zależą ludzkie losy – np. w diagnozie zaburzeń psychicznych, czy upośledzenia inteligencji, ale także przy pomiarze indywidualnych predyspozycji w poradnictwie
zawodowym – pisane i niepisane zasady etyczne zobowiązują psychologów do traktowania wyników testu jako tylko jednego z wielu źródeł informacji. Każda poważniejsza decyzja musi być poprzedzona dogłębną indywidualną analizą danego przypadku.
Badanie kwestionariuszowe nie może całkowicie zastąpić kontaktu pracownika
z klientem urzędu, a jego wyniki muszą być konfrontowane z opinią tego pracownika
opartą na innych przesłankach – w tym również na, czerpanej z doświadczenia, intuicji. Ujmując rzecz metaforycznie, stosujący narzędzie pracownik powinien je traktować jak początkującego pomocnika, który wymaga nadzoru, a w razie potrzeby
– interwencji doświadczonego specjalisty.
Charakterystyka podskal kwestionariusza
Kwestionariusz składa się z pięciu skal, z których każda mierzy nieco inny aspekt
motywacji. Skale składają się z sześciu pytań każda. Porównanie wyników w podskalach dostarcza danych pozwalających na odróżnianie typów motywacji. Przykładowo,
wysokie wyniki w skalach motywacji autonomicznej i znaczenia pracy przy niskich wynikach w skali sytuacji materialnej 24 sugerują inny typ motywacji niż wysokie wyniki
w skali sytuacji materialnej połączone z niskimi wynikami w tych skalach. W tym ostatnim przypadku należy przypuszczać, że mamy do czynienia z osobą, którą do poszukiwania pracy skłania głównie sytuacja materialna, ale jej motywacja jest powierzchowna
i osłabnie z chwilą poprawy tej sytuacji, podczas gdy w pierwszym – prawdopodobnie
mamy do czynienia z osobą, której potrzeba pracy jest uwewnętrzniona i stabilna.
Podskala 1: „Umiejętność poruszania się po rynku pracy”
Zadaniem tej skali jest pomiar elementarnych umiejętności warunkujących powodzenie
w poszukiwaniu pracy. Podskala obejmuje pozycje 1 do 6 kwestionariusza:
1. Potrafię bez trudu wymienić – w podaniu lub w czasie rozmowy wstępnej – wszystkie
swoje umiejętności i kwalifikacje, które mogą być przydatne dla przyszłego pracodawcy.
2. Łatwo przychodzi mi napisanie listu z prośbą o pracę, z właściwie przedstawionym
życiorysem i przekonującym uzasadnieniem podania.
3. Potrafię załatwić sobie rozmowę w sprawie pracy z pracodawcą lub jego przedstawicielem.
4. Potrafię skutecznie przekonać pracodawcę, że posiadam właściwe kwalifikacje
i będę rzetelnym, wartościowym pracownikiem.
24
34
Niskie wyniki w tej skali wskazują na relatywnie dobrą sytuację materialną.
www.cds.krakow.pl
5. Potrafię trafnie określić swoje mocne strony; wiem, co jest moim największym atutem z punktu widzenia pracodawcy.
6. Wiem jak i gdzie najlepiej szukać atrakcyjnych ofert pracy.
Wszystkie pozycje tej skali są ze sobą wysoko skorelowane, tzn. osoby udzielające odpowiedzi zdecydowanie twierdzących na pytanie np. 3, najczęściej udzielają podobnych
odpowiedzi również na pozostałe pytania skali.
Podskala 2: „Intensywność poszukiwania pracy”
Zgodnie z tym, co sugeruje tytuł, podskala dostarcza informacji na temat intensywności
działań podejmowanych przez bezrobotnego w celu znalezienia pracy. Skala obejmuje
pozycje 7 do 12 kwestionariusza:
7. Ile razy w okresie ostatniego miesiąca przeglądał(a) Pan(i) ogłoszenia o pracy w gazetach?
8. Ile razy w okresie ostatniego miesiąca przeglądał(a) Pan(i) ogłoszenia o pracy
w Internecie?
9. Ile razy w okresie ostatniego miesiąca odwiedzał(a) Pan(i) PUP, Agencję Zatrudnienia, albo prywatnego pośrednika w celu przejrzenia ofert pracy?
10. Ile razy w okresie ostatniego miesiąca pytał(a) Pan(i) znajomych, czy nie słyszeli
o jakiejś możliwości pracy?
11. Ile razy w okresie ostatniego miesiąca rozmawiał(a) Pan(i) w sprawie pracy z potencjalnymi pracodawcami lub ich przedstawicielami?
12. Poszukując pracy, w ilu miejscach złożył(a) Pani podanie i ew. inne dokumenty?
Pozycje podskali są ze sobą silnie skorelowane – silniej niż z innymi pozycjami kwestionariusza, co dowodzi, że podobnie jak pozostałe, stanowi ona zwartą, jednorodną całość. Wysoki, zważywszy niewielką liczbę pozycji, wskaźnik rzetelności każe oczekiwać
dobrej powtarzalności uzyskiwanych wyników.
Podskala 3: „Motywacja autonomiczna”
Obecność tej skali w kwestionariuszu jest podyktowana omawianymi wcześniej doświadczeniami innych badaczy, wskazującymi na wysokie znaczenie motywacji autonomicznej dla efektywności i konsekwencji w poszukiwaniu pracy. W szczególności
mowa tu o opisanej wcześniej teorii samostanowienia, Deci i Ryana. Wysokie wyniki
w tej skali wskazują na to, że potrzeba pracy nie wynika z zewnętrznych uwarunkowań
sytuacyjnych, nacisków społecznych, czy konformizmu, ale odzwierciedla wysoką pozycję pracy w indywidualnym systemie wartości badanej osoby. Motywacja autonomiczna jest silnie uwewnętrzniona, co znaczy, że kierowane nią działania wydają się
oczywiste, naturalne i prowadzą do bezpośredniego poczucia satysfakcji i przyjemności. To najbardziej korzystna sytuacja z punktu widzenia prognozy utrzymania podjętej
pracy. Podskala obejmuje pozycje o numerach 13 do 18:
13. Pracował(a)bym nawet gdybym nie musiał(a) – np. gdybym wygrał(a) bardzo dużo
pieniędzy na loterii, albo dostał(a) wielki spadek.
35
14. Dużo lepiej bym się czuł(a) pracując niż pozostając na zasiłku, nawet gdyby to finansowo wychodziło praktycznie na to samo.
15. Wybrał(a)bym gorzej płatną pracę, gdyby dawała mi większą satysfakcję.
16. Wolał(a)bym pracować nawet za niską pensję niż wcale.
17. Jeśli praca mi się podoba, to mniej się dla mnie liczy ile pieniędzy zarobię.
18. Jeśli jakaś oferta mi się spodoba, to ją przyjmę bez względu na to jak inni będą oceniać mój wybór.
Podskala ta wykazuje nieco silniejszy niż z innymi związek z kolejną podskalą, „znaczenia pracy”. Skale te mierzą na tyle podobne aspekty motywacji do pracy, że po analizie wyników badań pilotażowych pierwszej wersji okazało się uzasadnione przeniesienie
kilku pozycji z jednej skali do drugiej. Po tym zabiegu, obie stały się bardziej jednorodne,
co potwierdziła tzw. analiza czynnikowa – zaawansowana analiza statystyczna, badająca układ wzajemnych korelacji, powszechnie używana przy opracowywaniu testów psychologicznych do identyfikacji czynników mierzonych przez test.
Podskala 4: „Znaczenie pracy”
Głównym powodem wprowadzenia podskali znaczenia pracy jest ważna rola tego czynnika w modelu Wanberg, Kanfer i Rotundo 25 potwierdzona empirycznie wynikami badań. Podskala obejmuje pozycje o numerach 19 do 24.
19. Praca nadaje sens mojemu życiu.
20. Bardzo lubię pracować.
21. Kiedy pracuję, czuję się dużo bardziej potrzebny(-a).
22. Pracując czuję się dużo lepszym, pełniejszym człowiekiem.
23. Praca musi mi sprawiać satysfakcję.
24. Jeśli mi na czymś zależy, to potrafię postawić na swoim – dlatego uda mi się znaleźć dobrą pracę.
Pozycje tej skali diagnozują wymiar pokrewny temu, który mierzy skala motywacji autonomicznej. Pozycje 22 i 23 pierwotnie przynależały do tej ostatniej, jednak przeprowadzone analizy korelacyjne pokazały, że są wyraźnie ściślej związane z czynnikiem
znaczenia pracy niż motywacji autonomicznej i dlatego zostały przeniesione do skali
znaczenia pracy. Wbrew temu, co zdaje się wynikać z analizy treści tych pozycji, okazuje się że dla respondentów omawiane stwierdzenia są – podobnie jak pozostałe pozycje skali – w istocie formą stwierdzenia „praca jest dla mnie ważna”.
Podskala 5: „Sytuacja materialna”
Podskala obejmuje pozycje o numerach 25 do 30.
25. Jaka jest sytuacja materialna Pana/Pani gospodarstwa domowego?
26. Jak duże oszczędności na żywności, leczeniu oraz opłatach za mieszkanie, prąd,
czy gaz były konieczne w Pana/Pani gospodarstwie domowym w ostatnich trzech
miesiącach?
25
36
Autorzy nazywają ten czynnik „employment commitment” co dosłownie przekłada się na „oddanie pracy”. Nieco szersza nazwa, odwołująca się raczej do miejsca jakie praca zajmuje w indywiadualnym systemie wartości wydaje się jednak lepiej oddawać istotę tego
czynnika, dlatego posługujemy się nazwą „znaczenie pracy”.
www.cds.krakow.pl
27. Czy korzysta Pan(i) ze wsparcia opieki społecznej, kościoła, albo innych organizacji zajmujących się pomocą społeczną?
28. Czy spodziewa się Pan(i) znaczącego obniżenia poziomu życia swojego gospodarstwa domowego w ciągu najbliższych dwóch miesięcy?
29. Moja sytuacja materialna jest gorsza od sytuacji wielu moich krewnych i znajomych.
30. Moja sytuacja materialna jest na tyle zła, że był(a)bym gotów(-owa) podjąć pracę
za kwotę równą najniższemu wynagrodzeniu lub nawet mniejszą.
Badania cytowane w literaturze przedmiotu pokazują, zgodnie z przewidywaniami modelu Wanberg, Kanfer i Rotundo, że dotkliwość sytuacji materialnej jest jednym z ważniejszych czynników motywujących respondentów do poszukiwania pracy.
Nasze doświadczenia tylko w części potwierdzają tę konkluzję: omawiana podskala
wykazuje słabą korelację z pozostałymi. Trzeba jednak podkreślić, że tylko 14% (stan
na dzień 1.08.2007 r.) naszych respondentów ocenia swoją sytuację materialną jako
złą, tzn. taką, w której część podstawowych potrzeb nie jest zaspokojona. 42% uważa
że ich sytuacja jest lepsza od przeciętnej lub przeciętna, tzn. taka, w której zwykle lub
czasem mogą sobie pozwolić na wydatki wykraczające poza podstawowe potrzeby.
Pozostałe 44% ocenia, że ich dochody wystarczają na zaspokojenie podstawowych potrzeb, ale nie starcza na nic więcej. Stosunkowo niewielka liczba osób o bardzo złej sytuacji materialnej może być powodem omawianej słabej korelacji z pozostałymi
wskaźnikami motywacji, czego dowodzą dodatkowe przeprowadzone przez nas analizy, pokazujące, że korelacja z innymi wskaźnikami motywacji rośnie nieco w grupie
osób deklarujących złą sytuację materialną w porównaniu z grupą osób deklarujących,
że ich sytuacja nie jest szczególnie dotkliwa. Ponadto trzeba się liczyć ze swoistą specyfiką socjologiczną rodzimych bezrobotnych, na co z kolei wskazuje prawie nieobecny
wpływ poziomu zamożności na intensywność poszukiwania pracy. Może to oznaczać,
że wielu bezrobotnych spostrzega swoją trudną sytuację jako swoisty „dopust boży”
– skutek działania anonimowej prawidłowości historycznej, mechanizmu na który oni
sami nie mają wpływu i dlatego nie podejmują działań, które pomogłyby im poprawić
swój byt.
Warto też odnotować śladową tendencję do odwrotnej zależności między umiejętnością poruszania się po rynku pracy a zamożnością. Sugeruje ona, że część osób
z biedniejszych rodzin ma większe braki w zakresie praktycznych umiejętności radzenia
sobie z wymogami dzisiejszego rynku pracy. W odniesieniu do tej grupy, działania edukacyjne i szkoleniowe wydają się więc szczególnie wskazane.
37
Dagmara Bieńkowska, Marta Gruszka
IV. Jak mierzymy kwalifikacje
Rozważania na temat pomiaru kwalifikacji rozpocząć należy od określenia istoty samych kwalifikacji zawodowych, jako jednego z ważniejszych kryteriów segmentacji bezrobotnych. Zauważalny dysonans przy definiowaniu tego pojęcia sprowadza się
do zakresu przedmiotowego, który one obejmują. W potocznym rozumieniu pojęcie kwalifikacji zawężane jest do procesu zdobywania kwalifikacji formalnych, potwierdzonych
uzyskaniem dyplomów i świadectw. Wyznacznikiem w takim ujęciu staje się poziom wykształcenia i wykonywany zawód 26. Coraz częściej jednak, w warunkach, w których najcenniejszym zasobem przedsiębiorstw staje się kapitał ludzki, dostrzegalne jest zjawisko
wypierania pojęcia kwalifikacji przez termin „kompetencje”, co nie jest tylko kwestią językową, ale ma przede wszystkim istotne znaczenie dla rzeczywistości zawodowej. Pracodawcy coraz częściej rezygnują ze zgłaszania swego zapotrzebowania na kwalifikacje,
poszukując pracowników z określonymi przez nich kompetencjami, ujmowanymi jako
„swoista mieszanka zdolności” 27. Kompetencje są pojęciem szerszym niż kwalifikacje
zawodowe. Rozróżnienie pomiędzy tymi pojęciami prezentuje poniższy schemat:
KWALIFIKACJE
strefa edukacji
26
27
38
Rozumienie
wg tradycyjnych kategorii
Rozumienie
wg Międzynarodowej
Organizacji Pracy
Poziom wykształcenia
(liczba lat spędzonych
w szkole potwierdzona
odpowiednimi dyplomami)
lub wykonywany zawód
Wyuczone lub nabyte w drodze
doświadczenia sprawności
lub umiejętności potrzebne
do wykonywania określonej
pracy albo zadania w sposób
kompetentny
M. Sidor-Rządkowska, „Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami
ZZL”, Wolters Kluwer Polska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 19.
Pod red. U. Peruszki, „Optymalizacja kształcenia zawodowego z punktu widzenia potrzeb rynku pracy”, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2002, s. 64.
www.cds.krakow.pl
KOMPETENCJE
strefa pracy
Zestaw zachowań będących
efektem wiedzy, umiejętności
i postaw, które wyróżniają
pracowników i pozwalają
z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć zachowania
jednostki w sytuacjach
zawodowych
Zdolność wykonywania zadań
zawodowych dobrze lub skutecznie, zgodnie z wymaganiami stanowisk pracy, wspieranie
odpowiednimi zakresami umiejętności, wiadomości i cech
psychofizycznych, jakie powinien mieć pracownik
Cechy:
– Powiązania wewnętrzne, dynamika i rozwój składników kompetencji, tj.: zdolności
i umiejętności, cech osobowości oraz wiedzy i doświadczenia, są funkcją specyficznych doświadczeń zawodowych z działalnością zawodową, właściwościami środowiska pracy, etapu kariery zawodowej i wielu innych parametrów.
– Kompetencje nie są stałe, dane raz na zawsze, podlegają aktualizacji przez wykonywanie działalności zawodowej i pozazawodowej oraz uzyskiwanie coraz to nowych
doświadczeń.
Źródło: M. Sidor-Rządkowska, „Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie
i integrowanie z innymi systemami ZZL”, Wolters Kluwer Polska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 19.
Kompetencje definiowane są jako „układ postaw, warunków zdrowotno-fizycznych,
struktur umiejętności sensomotorycznych, praktycznych i umysłowych, pozwalających
na rozwiązywanie zadań na stanowiskach pracy, przeznaczonych dla określonego rodzaju
czynności, których całość tworzy zawód” 28. Z tej dość rozbudowanej, holistycznej definicji
kwalifikacji zawodowych wyłaniają się trzy podstawowe obszary tworzące ten układ 29:
– przygotowanie teoretyczne, dające specjalistyczną wiedzę zawodową;
– przygotowanie praktyczne do sprawnego wykonywania określonych prac, czynności, zadań;
– przygotowanie społeczne, obejmujące np. kompetencje warunkujące efektywność
zachowań w sytuacjach bliskiego kontaktu interpersonalnego, ekspozycji społecznej czy też w sytuacjach wymagających asertywności.
Innymi słowy, indywidualna przydatność do zatrudnienia to wyważone połączenie kilku
elementów 30 :
28
29
Pod red. U. Peruszki, „Optymalizacja kształcenia zawodowego z punktu widzenia potrzeb rynku pracy”, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2002, s. 64.
Tamże.
39
– wiedzy w potocznym rozumieniu (wiedza deklaratywna – wiem „co”);
– umiejętności (wiedza proceduralna – wiem „jak” i potrafię);
– postawy (chcę i jestem gotów wykorzystywać swą wiedzę).
Złożoność pojęcia kompetencji powoduje, że konieczny jest ich podział na odpowiednie kategorie. W tradycyjnym ujęciu (M. Armstrong) wskazać należy 31:
– kompetencje twarde (competence) – informujące o tym, co ludzie muszą wiedzieć,
by móc dobrze wykonywać swą pracę;
– kompetencje miękkie (competency) – określające w jaki sposób ludzie mają się zachowywać, aby dobrze wykonywać swą pracę.
A. Pocztowski wyróżnia z kolei 32:
– kompetencje podstawowe – mające zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy;
oraz
– kompetencje wyróżniające – odróżniające pracownika efektywnego od pozostałych.
Autor podkreśla, że „do grupy kompetencji podstawowych należą najczęściej wiedza i umiejętności, natomiast do grupy kompetencji wyróżniających zalicza postawy,
motywy i wartości”.
Do takiego podziału kompetencji nawiązuje koncepcja J. Kubickiej-Daab, która opowiada się za wyróżnieniem 33:
– kompetencji funkcjonalnych – mających charakter „zero-jedynkowy”, stanowiących próg, który należy przekroczyć, by móc wypełniać określone obowiązki
(np. posiadanie lub nie uprawnień do wykonywania zawodu spawacza);
– kompetencji behawioralnych – podlegających stopniowaniu i takich, które można
rozwijać, pracując już na danym stanowisku (np. orientacja na klienta).
W aspekcie dokonywania segmentacji bezrobotnych, istotne jest nie to, w jaki sposób i gdzie pracownik nabył swoje kwalifikacje, lecz co potrafi wykonać.
Przyjęta na potrzeby projektu definicja kwalifikacji jest więc pojęciem z jednej strony
szerszym niż kwalifikacje zawodowe, a z drugiej węższym niż kompetencje.
Kwalifikacje w naszym rozumieniu obejmują więc kompetencje podstawowe, będące wypadkową przygotowania teoretycznego i praktycznego – i w taki też sposób
należy je w Matrycy Kurcmana rozumieć.
4.2. Pomiar kwalifikacji
Zarządzanie oparte na kompetencjach (czy w ujęciu wąskim – kwalifikacjach) stanowi wartościowy element polityki personalnej współczesnych organizacji. Przedsiębiorcy dokonują pomiaru kompetencji głównie w kontekście 34:
M. Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wolters Kluwer Business Oficyna, Kraków 2007, s. 153.
32
33
Tamże, s. 24-25.
34
Praca zbiorowa pod redakcją A. Pocztowskiego, „Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 11.
30
31
40
www.cds.krakow.pl
–
–
–
–
–
–
rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy;
tworzenia systemu oceny okresowej pracowników;
identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych;
oceny efektów przeprowadzonych szkoleń;
kształtowania ścieżek kariery zawodowej;
podejmowania decyzji dotyczących zwolnień pracowników.
Celem powyższych działań jest przede wszystkim chęć efektywnego uplasowania
pracowników wewnątrz organizacji, dopasowanie do stanowisk istniejących w ramach
danego przedsiębiorstwa.
Wdrażanie segmentacji bezrobotnych wymaga nieco odmiennego podejścia do
kwestii pomiaru kwalifikacji. W aspekcie projektowania narzędzia służącego segmentacji osób bezrobotnych, istotny jest fakt, że w Unii Europejskiej zauważalna jest tendencja do standaryzacji kwalifikacji 35 oraz identyfikowania norm określających je, tzn.
wyznaczających, co trzeba umieć by efektywnie pracować/wykonywać dane zadanie.
Nowy sposób interpretowania kwalifikacji w Europie zaproponowano w ramach europejskich ram kwalifikacji w uczeniu się przez całe życie (European Qualifications Framework – EQF). Dzięki EFQ powstaje wspólna terminologia opisująca kwalifikacje,
która umożliwi państwom członkowskim porównywanie ze sobą kwalifikacji właściwych różnorodnym systemom kształcenia i szkolenia funkcjonującym w krajach UE.
Ponadto Dyrektywa Unii Europejskiej 36 przyjęta w dniu 7 września 2005 r. wprost
odnosi się do kwestii przejrzystości kwalifikacji i wskazuje na potrzebę uznawania kwalifikacji w dziedzinie tzw. zawodów regulowanych. Przewiduje ona system automatycznego uznawania kwalifikacji dla zawodów o zharmonizowanych wymaganiach
w zakresie szkolenia (np. lekarze, pielęgniarki, farmaceuci, architekci, itp.). W przypadku pozostałych zawodów regulowanych (obecnie w Unii Europejskiej jest blisko 800 zawodów regulowanych przez jedno albo dwa państwa członkowskie UE) systemy są
oparte na wzajemnym uznawaniu – czyli osoba wykwalifikowana do wykonywania danego zawodu w danym państwie członkowskim, powinna być również uprawniona do
wykonywania tego zawodu w innym państwie członkowskim. Na poziomie krajowym,
w oparciu o przepisy ustawy z dnia 26 kwietnia 2002 r. o zasadach uznawania kwalifikacji nabytych w państwach członkowskich Unii Europejskiej do wykonywania zawodów regulowanych, opracowany został dokument pt. „Zawody regulowane w RP. Opis
wymagań kwalifikacyjnych”. Dokument ten zawiera wykaz około 300 zawodów i specjalności, a także stanowisk pracy, dla których polskie przepisy prawne przewidują konieczność posiadania odpowiedniego poziomu wykształcenia lub spełnienia innych,
dodatkowych wymagań 37.
Powyższy wykaz może być uznawany za jeden ze sposobów, jaki można uwzględniać przy ocenie kwalifikacji bezrobotnych.
Podczas posiedzenia Rady Europy w Lizbonie w 2000 r. postanowiono, że zwiększona przejrzystość w zakresie kwalifikacji powinna być jednym z głównych elementów starań mających na celu dostosowanie europejskich systemów kształcenia i szkolenia zarówno do potrzeb społeczeństwa opartego na wiedzy jak i do zapotrzebowania na wyższy poziom zatrudnienia i jego jakości. Dwa lata później aspekt ten został ponownie podkreślony (podczas posiedzenia Rady Europy w Barcelonie w 2002 r.)
poprzez wezwanie państw Unii Europejskiej do wprowadzenia instrumentów mających zapewnić przejrzystość kwalifikacji
obecnych na europejskim rynku pracy.
36
Nr 2005/36/WE.
37
„Gazeta prawna” Nr 187/02.
35
41
4.3. Pomiar kwalifikacji w Matrycy Kurcmana
Punktem wyjścia, dla sformułowania założeń pomiaru kwalifikacji stosowanego
w Matrycy Kurcmana, był pierwotnie podział na trzy główne elementy porządkujące
nasze myślenie o kwalifikacjach. Były nimi:
– wiedza (co bezrobotny wie?),
– umiejętności (co bezrobotny potrafi wykonać?),
– doświadczenie (jak długo to robił?).
Jednym słowem nasze poszukiwania dookreślenia istoty kwalifikacji były bliskie definicji kompetencji, przytoczonej wcześniej, wskazującej, iż na kompetencje składa się
tzw. przygotowanie teoretyczne (wiedza zawodowa) oraz przygotowanie praktyczne
(pozwalające sprawnie wykonać powierzone zadanie/pracę/czynność). Uwaga nasza
nie koncentrowała się na tzw. przygotowaniu społecznym (kompetencjach warunkujących efektywność zachowań w sytuacjach bliskiego kontaktu interpersonalnego, ekspozycji społecznej czy też w sytuacjach wymagających asertywności), ponieważ
poszukiwaliśmy uniwersalnego, prostego i dość szybkiego rozwiązania, które da wynik
– posiada kwalifikacje lub nie posiada kwalifikacji. Mieliśmy stale na uwadze fakt, iż
konstruujemy narzędzie do wstępnej segmentacji bezrobotnych. Narzędzie, które nie
ma zastąpić głębokiej, specjalistycznej analizy bezrobotnego w aspekcie oceny poziomu jego kwalifikacji czy też kompetencji (stosowanej na poziomie publicznych służb
zatrudnienia np. przez doradców zawodowych czy pośredników pracy, a w przypadku
firm przez wyspecjalizowane działy zarządzania zasobami ludzkimi), ma jednak w sposób trafny dokonać podziału klientów powiatowego urzędu pracy na tych, którzy posiadają i nie posiadają kwalifikacji do pracy.
Tym samym, kolejnym krokiem było podjęcie decyzji polegającej na rozstrzygnięciu
tego, co świadczy o posiadaniu lub nie posiadaniu owej wiedzy, umiejętności czy doświadczenia zawodowego.
Posiłkując się licznymi wynikami badań prowadzonych wśród polskich pracodawców na przestrzeni ostatnich trzech lat, rozmowami z pracownikami powiatowych urzędów pracy zaangażowanymi w projekt oraz własnym doświadczeniem, uznaliśmy,
że długi proces kształcenia formalnego 38 zakończony dyplomem magistra (nie licencjatem) wskazuje na posiadanie kwalifikacji. Tym samym osoba legitymująca się tylko
i wyłącznie ukończeniem studiów wyższych magisterskich, rejestrująca się w powiatowym urzędzie pracy i podlegająca segmentacji narzędziem Matryca Kurcmana, będzie
zaliczona do grupy osób z kwalifikacjami. Wiedza jest więc w naszym przypadku weryfikowana poprzez dyplom ukończenia wyższych studiów magisterskich.
Kolejno dokonaliśmy podobnego uzgodnienia w kwestii pomiaru umiejętności. Zdecydowaliśmy, że proste udowodnienie posiadania przez diagnozowaną osobę umiejętności
będzie następować przez wskazanie przez nią na posiadane, konkretne uprawnienia do wy-
38
42
Kształcenie formalne – system kształcenia oparty na stałych pod względem czasu i treści nauki formach (klasy, stopnie, szkoły, programy i podręczniki), prowadzący od nauczania początkowego do uniwersytetu i włączający – obok kursów wykształcenia ogólnego
– wiele programów specjalnych oraz instytucji stacjonarnego kształcenia technicznego i zawodowego; wg. W. Okoń: „Słownik pedagogiczny”, PWN, Warszawa, 1992.
www.cds.krakow.pl
konywania zawodu czy odbyte kursy/szkolenia dające uprawnienia. Dla potwierdzenia
uprawnień wykorzystaliśmy, naszym zadaniem najbardziej uniwersalny i obowiązujący
obecnie w Unii Europejskiej wykaz zawodów regulowanych. Uznaliśmy, że jeśli osoba posiada zawód regulowany, a więc jest np. farmaceutą, geodetą czy nauczycielem – jest osobą z kwalifikacjami, czyli taką, która może podjąć pracę „od zaraz” i będzie spełniać
oczekiwania pracodawcy w obszarze kwalifikacji do wykonywania danego fachu. Wprowadziliśmy jednak opcję posiadania lub nie posiadania aktualnych uprawnień do wykonywania zawodu regulowanego z uwagi na fakt, iż część z listy zawodów regulowanych jest
warunkowana poprzez ich aktualizację (np. nauczyciel). Brak aktualnych uprawnień do wykonywania zawodu regulowanego (oczywiście w sytuacji kiedy taka aktualizacja uprawnień jest wymagana) uznaliśmy jako nieposiadanie kwalifikacji. Wprowadziliśmy ponadto
możliwość wskazania przez diagnozowaną osobę chęci pracy w posiadanym zawodzie regulowanym. W sytuacji kiedy osoba nie wyraża chęci podjęcia pracy w posiadanym zawodzie, będącym na liście zawodów regulowanych, odczytujemy to jako nie posiadanie przez
nią kwalifikacji. Pozwala nam to uniknąć „zaburzenia” statystyk powiatowego urzędu pracy, polegającego na posiadaniu w tzw. „Bazie osób poszukujących pracy w danym zawodzie (wyuczonym)” klientów rzeczywiście takiej pracy nie poszukujących.
Kolejnym elementem pomiaru umiejętności jest odbycie przez daną osobę kursów
zawodowych dających uprawnienia do wykonywania zawodu. Po szczegółowej analizie
kursów, staraliśmy się zbudować wyczerpującą na obecną chwilę listę wszystkich tego
rodzaju kursów oferowanych w Polsce. Praca ta jest sama w sobie wartością dodaną
projektu, ponieważ zbiera w jednym miejscu dane dotąd nigdzie w takiej formie nie
agregowane. Nie istnieją regulacje prawne zamykające niniejszą listę kursów. Dlatego
też, konieczny jest stały monitoring pojawiających się na rynku kursów dających uprawnienia zawodowe i uaktualnianie bazy zawartej w narzędziu Matrycy Kurcmana. Dodatkowo istnieje możliwość dopisania, w samym narzędziu Matryca Kurcmana, kursu
który nie znajduje się na liście rozwijalnej, która obejmuje osiem grup kursów dających
uprawnienia do wykonywania zawodu. Są to:
– maszyny do robót ziemnych (gdzie znajdują się m.in. kafary, koparki, spycharki,
wiertnice, itp.);
– maszyny do robót drogowych (gdzie znajdują się m.in. walce, recyklery, rapavety
i remixer, itp.);
– maszyny do transportu poziomego (np. wózki platformowe czy też podnośnikowe);
– maszyny różne (gdzie szczegółowo wymienione są takie jak np. agregaty tynkarskie, pompy do mieszanki betonowej czy lokomotywy wąskotorowe);
– spajanie (w tej grupie znajdują się wszelkiego rodzaju spawania takie jak np. spawanie w osłonie CO2 – MAG, spawanie MIG, spawanie w osłonie argonu – TIG, itp.);
– inne (tutaj znajduje się lista kursów bardzo różnych od księgowości przez ratownictwo WOPR po transport drogowy taksówką);
43
– mistrz w zawodzie (lista kursów/uprawnień mistrzowskich);
– czeladnik w zawodzie (lista kursów/uprawnień czeladniczych).
Dla potwierdzenia posiadania kwalifikacji, konieczne jest przepracowanie w danym
zawodzie (do którego wykonywania posiada się uprawnienia nabyte w wyniku ukończenia kursu dającego uprawnienia do wykonywania zawodu) minimum 12 miesięcy. Jeśli
czas ten jest krótszy, diagnozowana osoba w tym aspekcie nie będzie uznana za osobę
posiadającą kwalifikacje. Podobnie jak w przypadku zawodu regulowanego diagnozowana osoba pytana jest o chęć pracy w zawodzie. Jeśli nie wyraża ona takiej chęci, pomimo posiadania ponad 12 miesięcznego doświadczenia w danym zawodzie, nie jest
z punktu widzenia Matrycy Kurcmana uznawana za osobę posiadającą kwalifikacje.
Doświadczenie zawodowe – trzeci, ostatni element determinujący posiadanie kwalifikacji jest mierzony na podstawie deklaracji czasu pracy w zawodzie nie wymienionym wcześniej (a więc w zawodzie regulowanym lub wynikającym z ukończenia kursu
dającego uprawnienia do wykonywania zawodu) osoby diagnozowanej narzędziem Matryca Kurcmana. Uznanie kwalifikacji następuje z chwilą posiadania minimum 12 miesięcznego doświadczenia w danym zawodzie/fachu. Diagnozowana osoba jest pytana
w jakich zawodach pracowała (jaki fach wykonywała w swoim życiu zawodowym). Diagnozujący nie wymaga, aby przedstawiała ona zaświadczenia potwierdzające wykonywanie danej pracy. Tym samym bardzo istotną innowacją jest uwzględnianie zarówno
udokumentowanego jak i nieudokumentowanego zatrudnienia (np. praca za granicą).
Ważna jest też możliwość uwzględniania doświadczenia w kilku zawodach diagnozowanej osoby. Tak jak poprzednio, również i w przypadku doświadczenia zawodowego, diagnozowany jest pytany o chęć pracy w danym zawodzie. Jeśli wyraża taką wolę
i posiada minimum 12 miesięczne doświadczenie zawodowe, uznawany jest za osobę
z kwalifikacjami.
Procedura uznawania diagnozowanej osoby za posiadającą kwalifikacje odbywa
się automatycznie w narzędziu Matryca Kurcmana. Logika owej uznawalności jest
następująca:
44
www.cds.krakow.pl
Logika uznawalności posiadanych kwalifikacji w Matrycy Kurcmana
KROK I
Czy ukończył(a) Pan/Pani wyższe
studia magisterskie i uzyskał(a) dyplom magistra?
Odpowiedz TAK
Odpowiedz NIE
KROK II
Czy ma Pan/Pani zawód? (w domyśle zawód regulowany). Czy uprawnienia do wykonywania zawodu są
aktualne? Czy chce Pan/Pani pracować w tym zawodzie? Czy ukończył/a Pan/Pani kursy zawodowe
dające uprawnienia do wykonywania pracy? Czy doświadczenie zawodowe jest powyżej 12 miesięcy?
Czy chce Pan/Pani pracować w tym
zawodzie?
Odpowiedz 2 x TAK
Przynajmniej jedna odpowiedz NIE
KROK III
Czy pracował Pan/Pani w zawodach nie
wymieniony powyżej? Proszę uwzględnić zarówno udokumentowane jak i nieudokumentowane doświadczenie zawodowe. Czas pracy (pytamy o czas
pracy w latach i miesiącach – powyżej
12 miesięcy następuje akceptacja posiadania kwalifikacji). Czy chce Pan/
Pani pracować w tym zawodzie?
Odpowiedz TAK
Przynajmniej jedna odpowiedz NIE
Nie ma kwalifikacji
Ma kwalifikacje
45
Fragment narzędzia Matryca Kurcmana służący do pomiaru kwalifikacji o nazwie
„Krok 1/3: Pomiar kwalifikacji” obejmuje jeszcze kilka innych dodatkowych pytań jak
np. pytanie o posiadanie prawa jazdy, okres pozostawania bez pracy, ukończenie dodatkowych kursów czy też szkoleń, które zdaniem osoby diagnozowanej mogą być
istotne z punktu widzenia poszukiwania przez nią pracy. Informacje uzyskane dzięki
nim nie determinują jednak uznania osoby za posiadającą lub nie posiadającą kwalifikacji. Są one natomiast zawarte w narzędziu, ponieważ stanowią bazę informacyjną
o każdej zdiagnozowanej osobie i wykorzystywane są do innych funkcji narzędzia Matryca Kurcmana.
46
www.cds.krakow.pl
Justyna Szymańska
V. Przygotowanie powiatowych urzędów pracy
do segmentacji bezrobotnych – metodologia i wyniki
diagnozy
5.1 Cel diagnozy
Pierwszą grupą działań podjętych w projekcie pn. „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” było przeprowadzenie szczegółowej diagnozy, mającej na celu
rozpoznanie aktualnej sytuacji oraz problemów charakteryzujących lokalne rynki pracy
(odpowiednio dla każdego powiatu), zapoznanie się z działalnością, funkcjonowaniem
i organizacją pracy w powiatowych urzędach pracy oraz obowiązującymi w tych urzędach procedurami związanymi przede wszystkim z obsługą klienta. Założeniem tych
prac było także uzyskanie wiedzy czy urzędy pracy stosują (bądź nie) jakiekolwiek metody lub narzędzia pozwalające na dokonanie oceny kwalifikacji i motywacji do pracy
cechujących osobę bezrobotną, a jeśli tak to jak one wyglądają. Szczególnie ważnym
założeniem było także poznanie opinii pracowników powiatowych urzędów pracy na temat segmentacji osób bezrobotnych oraz ich stanowiska co do wprowadzenia nowego
narzędzia umożliwiającego pozycjonowanie klienta urzędu pracy w oparciu o poziom
posiadanych kwalifikacji i motywacji do pracy.
Przeprowadzenie powyższej diagnozy stanowiło niezwykle istotny etap projektu,
ponieważ z jednej strony dawał on pełny obraz funkcjonowania powiatowych urzędów
pracy oraz ich otoczenia (analiza lokalnych rynków pracy, w obrębie których działają),
stając się tym samym materiałem wyjściowym dla dalszych prac w projekcie. Z drugiej
zaś strony wyniki tej diagnozy mocno determinowały kształt i przebieg zaproponowanych rozwiązań związanych z budowaniem oraz wdrożeniem nowego narzędzia.
5.2 Metodologia diagnozy
Przystępując do prac diagnostycznych konieczne było zadanie sobie pytania: co powinniśmy wiedzieć o powiatowych urzędach pracy, aby zbudować i wdrożyć praktyczne, spełniające oczekiwania pracowników narzędzie do segmentacji bezrobotnych
w oparciu o dwa wymiary: kwalifikacji i motywacji do pracy?
47
W tym celu przeanalizowano wszystkie aspekty funkcjonowania PUP, aby w efekcie
wskazać te z nich, które są istotne ze względu na zakres prac w projekcie i wymagają
dokonania szczegółowej diagnozy. Do tych zagadnień należały:
– analiza struktury organizacyjnej urzędów pracy oraz podział kompetencji i funkcji
jakie pełnią jego poszczególne wydziały oraz działy. Analiza tej materii pozwoliła zidentyfikować komórki urzędu, których specyfika pracy opiera się o bezpośredni
kontakt z osobą bezrobotną (rejestrator, doradca zawodowy, pośrednik pracy, specjalista do spraw rozwoju zawodowego, specjalista do spraw aktywnych form,
specjalista do spraw projektów oraz stanowisko do spraw potwierdzania gotowości do pracy). Dodatkowo rozpoznane zostały zasoby kadrowe tych komórek oraz
określony stopień ich „obciążenia”, definiowany poprzez liczbę osób bezrobotnych
przypadających do obsłużenia przez jednego pracownika. Wiedza ta była ważna,
ponieważ projekt zakładał wprowadzenie do procesu obsługi klienta urzędów pracy
nowego narzędzia, co wiązało się z koniecznością testowania poszczególnych jego
części (testowanie kwestionariuszy do pomiaru kwalifikacji i motywacji, trzymiesięczny pilotaż elektronicznego narzędzia diagnostycznego do pomiaru kwalifikacji
i motywacji do pracy osób bezrobotnych, miesięczny pilotaż pełnego narzędzia pn.
Matryca Kurcmana). Działanie te wymuszały podjęcie dodatkowego zaangażowania pracowników powiatowych urzędów pracy.
– rozpoznanie mechanizmów występujących w procesie obsługi klienta. Szczególnie ważnym zagadnieniem było prześledzenie „ścieżki” jaką w urzędzie przechodzi
zazwyczaj jego klient. Gdzie rozpoczyna się jego wizyta w powiatowym urzędzie
pracy, dokąd i na jakiej podstawie następnie trafia oraz w jaki sposób zazwyczaj się
ona kończy. Zgodnie z założeniem projektu chcieliśmy, aby Matrycą Kurcmana została objęta każda osoba bezrobotna zarejestrowana w urzędzie pracy, stąd ważnym było uzyskanie informacji pozwalających na podjęcie decyzji o „umiejscowieniu”
narzędzia na stanowiskach, przez które musi przejść każdy klient.
– analiza stopnia adekwatności oferty 39 zaproponowanej klientowi powiatowego
urzędu pracy do jego potrzeb. Szczególny nacisk został położony na rozpoznanie
metod stosowanych dotychczas przez powiatowe urzędy pracy do oceny posiadanych przez osobę bezrobotną kwalifikacji oraz chęci do pracy, na podstawie której
podejmowana jest decyzja o skierowaniu konkretnej oferty do klienta. Zakres diagnozy w tym aspekcie obejmował także poznanie tego, jakie są determinanty i kryteria takich działań oraz czy istnieją wystandaryzowane narzędzia pomiaru
zdolności bezrobotnego do przyjęcia zaproponowanej oferty. Istotna była także
próba zdiagnozowania zasad regulujących ewentualną segmentację bezrobotnych.
– poznanie opinii pracowników dziewięciu powiatowych urzędów pracy objętych
projektem o segmentacji i wprowadzeniu nowego narzędzia. Bezdyskusyjnie, ten
element diagnozy stanu wyjściowego należał do najistotniejszych i zarazem najbardziej newralgicznych aspektów analizy. Dostarczał on bowiem wiedzę na temat po-
39
48
Oferta Powiatowego Urzędu Pracy rozumiana jest bardzo szeroko i obejmuje oferty pracy, jak i wszystkie inne usługi, jakimi dysponuje PUP i z jakich może skorzystać zarejestrowana w urzędzie osoba bezrobotna (np. szkolenia, staże, doradztwo zawodowe, dodatki aktywizacyjne, zajęcia w ramach Klubu Pracy itp.)
www.cds.krakow.pl
dejścia pracowników do idei (celu) projektu oraz identyfikował ich oczekiwania
i obawy (bariery) w odniesieniu do nowego narzędzia Matrycy Kurcmana. Pozytywne podejście pracowników urzędów pracy do segmentacji oraz zauważanie
przez nich potencjalnych korzyści, jakie może przynieść wdrożenie wystandaryzowanego i łatwego w użyciu narzędzia do pomiaru kwalifikacji i motywacji, gwarantowało ich zaangażowanie w działania podejmowane w projekcie, zarówno na etapie
budowania narzędzia (korzystanie z ich doświadczeń, włączania się w prace warsztatowe i in.), jak i jego wdrożenia, czyli włączenie Matrycy Kurcmana w dotychczasowy proces, czynności wykonywane na danym stanowisku pracy w zakresie
obsługi klienta. Stanowiło to kwestię kluczową dla powodzenia projektu. Z drugiej
strony taka analiza pozwoliła dostarczyć nam informacji o ewentualnym występowaniu niechęci pracowników PUP do segmentacji, czy wprowadzenia dodatkowego
narzędzia. Posiadanie takiej wiedzy od samego początku projektu było nieocenione, ponieważ pozwalało na szybkie zidentyfikowanie zagrożeń realizacyjnych dla
projektu oraz właściwe przygotowanie się na ich eliminację, lub – w najgorszym
wypadku – osłabienie (ograniczenie). Nie bez znaczenia jest też fakt, iż realizacja
projektu wiązała się z wprowadzeniem zmiany w procedurze obsługi klienta w stosunku do dotychczasowego trybu pracy kilku działów, co naturalnie mogło stwarzać dodatkowe obawy i niepokoje pracowników urzędów. W przypadku naszego
projektu zdecydowana większość pracowników dziewięciu powiatowych urzędów
pracy opowiadała się za potrzebą wprowadzenia takiego narzędzia, co zresztą zostanie szerzej opisane w dalszej części niniejszego rozdziału.
– analiza zaplecza technicznego. W związku z faktem, iż Matryca Kurcmana miała
funkcjonować jako elektroniczne narzędzie wykorzystujące technologię internetową, konieczne było poznanie stopnia wykorzystania w obsłudze klienta urządzeń
i narzędzi informatycznych wraz z uzyskaniem danych o ich rodzajach i parametrach. Z wyjątkiem jednego, we wszystkich pozostałych powiatowych urzędach
pracy objętych projektem, proces rejestracji osoby bezrobotnej opierał się na wypełnieniu kwestionariusza w wersji elektronicznej. W przytoczonym wyjątku rejestracja klienta PUP następowała w oparciu o wypełnienie kwestionariusza w wersji
drukowanej a następnie po zebraniu większej ilości formularzy zostawały one wprowadzane do systemu komputerowego. Ponadto, uzyskano informacje na temat
funkcjonujących w interesujących nas urzędach pracy systemach informatycznych
(„SI PULS” stosowany w 7 Powiatowych Urzędach Pracy i RUBICOM+ wykorzystywany w Powiatowym Urzędzie Pracy w Olkuszu i Chrzanowie).
– charakterystyka lokalnych rynków pracy, z uwzględnieniem roli jaką pełnią na nich
instytucje rynku pracy. Poza przeanalizowaniem aspektów funkcjonowania powiatowych urzędów pracy o charakterze wewnętrznym (elementy wskazane i opisane
powyżej), prace diagnostyczne zostały poszerzone także o analizę otoczenia dotyczącą sytuacji lokalnego rynku pracy, na którym działa dany urząd. Zakres tej dia-
49
gnozy ogniskował się, między innymi, wokół takich zagadnień jak: charakterystyka
bezrobocia w powiecie (wielkość bezrobocia, stopa bezrobocia, struktura bezrobocia, charakter zjawiska i in.), analiza dostępnych ofert pracy (według zawodów,
liczby ofert przypadających na 1 zarejestrowaną osobę bezrobotną, i in.), identyfikacja powiatowych programów związanych z rozwojem gospodarczym i rynkiem
pracy, rozwojem przedsiębiorczości, tworzeniem miejsc pracy i źródeł dodatkowego dochodu dla mieszkańców wsi oraz analiza instytucji rynku pracy ze wskazaniem instytucji kluczowych z punktu widzenia rynku pracy w danym powiecie.
Do analizy wyszczególnionych aspektów specyfiki funkcjonowania powiatowych
urzędów pracy zastosowano różnorodne metody, które w sposób komplementarny pozwoliły zdiagnozować opisywaną rzeczywistość. Były nimi:
– analiza dokumentów zastanych (analiza desk research) która obejmowała m.in.
dokumenty PUP dotyczące zasad jego funkcjonowania (struktura organizacyjna,
statut urzędu, regulamin organizacyjny i in.), a także dane statystyczne będące
w posiadaniu urzędów pracy oraz pozyskane z Głównego Urzędu Statystycznego;
– indywidualne wywiady pogłębione przeprowadzone wśród pracowników dziewięciu powiatowych urzędów pracy objętych projektem, na stanowiskach obsługujących bezpośrednio osoby bezrobotne tj. stanowiska rejestratora, doradcy
zawodowego, pośrednika pracy, specjalisty do spraw rozwoju zawodowego, specjalisty do spraw aktywnych form, specjalisty do spraw projektu oraz na stanowisku do spraw potwierdzania gotowości do pracy. Badania zrealizowane zostały
wśród 86 pracowników powiatowych urzędów pracy z dziewięciu powiatów z województwa małopolskiego, podkarpackiego oraz świętokrzyskiego. Do badania wykorzystano dwie wersje kwestionariusza wywiadu. Do pracowników „funkcyjnych”
(pośredników pracy, specjalistów ds. rozwoju, specjalistów ds. aktywnych form,
doradców zawodowych, pracowników ds. potwierdzania gotowości do pracy) skierowano bardziej rozbudowaną wersję kwestionariusza, natomiast mniej obszerna
została przygotowana dla pracowników rejestracji;
– obserwacja uczestnicząca, jawna, na stanowiskach rejestratora (15 w każdym
urzędzie) i pośrednika pracy (10 w każdym urzędzie), dostarczająca informacji
o przebiegu obsługi osoby bezrobotnej oraz mechanizmach ujawniających się podczas tego procesu.
Zastosowanie powyższych metod pozwoliło na uzyskanie całościowej informacji
stanowiącej podstawę diagnozy sytuacji wyjściowej dla całego naszego projektu pn.
„Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”, warunkującej jego przebieg i osiągnięcie założonych w nim rezultatów. Naszą aspiracją było i jest, aby Matryca Kurcmana mogła być multiplikowana na inne jednostki publicznych służb zatrudnienia.
Oczywiście należy pamiętać, iż przystępując do wdrożenia tego narzędzia koniecznym
50
www.cds.krakow.pl
jest dokonania takiej właśnie szerokiej diagnozy funkcjonowania urzędu pracy uwzględniającej aspekty, które zostały przez nas zastosowane. Konieczne jest najpierw poznanie mechanizmów, zasad działania i organizacji oraz procedur stosowanych w danej
jednostce, żeby móc efektywnie wkomponować nowe narzędzie, przy zapewnieniu jego
wysokiej użyteczności i praktyczności.
5.3 Przygotowanie powiatowych urzędów pracy do segmentacji
– wyniki diagnozy
W dalszej części niniejszego rozdziału przedstawione zostaną, w sposób syntetyczny, wyniki diagnozy przeprowadzonej w dziewięciu powiatowych urzędach pracy, pokazujące sytuację zastaną w momencie rozpoczęcia prac nad nowym narzędziem
diagnostycznym. Celem tej części rozdziału będzie wskazanie tylko tych elementów
diagnozy, które były szczególnie istotne z punktu widzenia założonego celu projektu.
Autor skupi się zatem głównie na procesie obsługi osoby bezrobotnej, prezentując:
schematy „dróg” krążenia klienta w urzędzie pracy, stosowane wówczas metody dokonywania oceny kwalifikacji i motywacji, w celu dostosowania oferty do potrzeb klienta
oraz opinię pracowników powiatowych urzędów pracy o przeprowadzaniu segmentacji
bezrobotnych i wprowadzeniu wystandaryzowanego narzędzia do pomiaru kwalifikacji
i motywacji.
Pełną charakterystykę poszczególnych urzędów pracy – pod kątem wymienionych
powyżej aspektów – prezentują raporty powiatowe, których celem jest uchwycenie
specyfiki funkcjonowania każdego z nich. Ponadto dopełnieniem jest także raport zbiorczy będący próbą syntezy i wychwycenia generalnych tendencji, będących udziałem
PUP w ogóle – jako instytucji 40.
Ścieżka obsługi klienta w powiatowych urzędach pracy
Model obsługi klienta, określony na podstawie obserwacji procesu rejestracji i kontaktów osób bezrobotnych z pośrednikiem pracy w powiatowym urzędzie pracy, w dużej mierze jest powszechny i niezróżnicowany ze względu na charakter miejsca
(powiaty o charakterze rolniczym, turystycznym czy przemysłowym), gdzie funkcjonuje PUP. Obsługa klienta rozpoczyna się od dokonania rejestracji osoby pozostającej bez
pracy, która trwa zwykle od 10 do 30 minut. Czas tego procesu uzależniony jest od wielu czynników, między innymi od tego: czy bezrobotny rejestruje się po raz pierwszy, czy
jest to rejestracja kolejna; czy bezrobotny uczestniczył w dużej ilości szkoleń, czy posiada dużo uprawnień; jak wysokie jest wykształcenie bezrobotnego; czy bezrobotny
wcześniej gdzieś pracował itp. Proces rejestracji odbywa się według standardowych,
40
Raporty powiatowe pn. „Rynek pracy w powiecie z perspektywy działalności Powiatowego Urzędu Pracy” oraz raport zbiorczy
pn. „Przygotowanie do segmentacji bezrobotnych w Powiatowych Urzędach Pracy – syntetyczna diagnoza działalności urzędów w kontekście obsługi klienta” znajdują się na stronie internetowej projektu: www.cds.krakow.pl w dziale Aktualności.
51
sformalizowanych pytań i zachowań – osoby bezrobotne są świadome, że muszą poddać się tej procedurze, aby uzyskać pomoc ze strony urzędu pracy. Relacja pomiędzy
osobą rejestrującą a klientem w większości przypadków przybiera ściśle sformalizowany charakter. Rejestrator koncentruje się na poprawnym wypełnianiu karty rejestracyjnej w formie papierowej (przez klienta urzędu) i elektronicznej (przez siebie). Proces
rejestracji kończy przekazanie przez urzędnika informacji klientowi, jakie w związku
z posiadanym statusem osoby bezrobotnej, przysługują mu prawa i obowiązki oraz
wskazuje kolejną komórkę, do jakiej powinien się zgłosić.
Śledząc, w ramach prac diagnostycznych, „ścieżki” klientów we wszystkich dziewięciu PUP uczestniczących w projekcie, wyodrębniono dwa podstawowe schematy.
W schemacie 1, klient po dokonaniu rejestracji bezwarunkowo zostaje skierowany
do pośrednika pracy, w którego gestii leży dalsze pokierowanie osoby poszukującej
pracy. Obsługa bezrobotnych według takiego schematu odbywała się w Powiatowym
Urzędzie Pracy w Chrzanowie, Olkuszu, Staszowie oraz Sanoku.
„Ścieżka” klientów w urzędzie pracy – schemat 1
Doradca zawodowy
Rejestracja
Pośrednik pracy
Aktywne formy
Stanowisko do spraw potwierdzania gotowości do pracy
Natomiast w drugim schemacie, o dalszym losie klienta decyduje się już na poziomie rejestracji. Rejestrator, na podstawie informacji uzyskanych od bezrobotnego,
wskazuje mu gdzie powinien się udać w następnej kolejności. Takie rozwiązanie zaobserwowano w Powiatowym Urzędzie Pracy w Ustrzykach, Lesku, Jędrzejowie, Opatowie oraz Oświęcimiu.
„Ścieżka” klientów w urzędzie pracy – schemat 2
Doradca zawodowy
Aktywne formy
Rejestracja
Stanowisko do spraw potwierdzania gotowości do pracy
Pośrednik pracy
52
www.cds.krakow.pl
Poza, przedstawioną powyżej główną różnicą w schemacie obsługi klientów powiatowych urzędów pracy, dotyczącą przebiegu pierwszego kontaktu z pracownikami
urzędu, nie zaobserwowano prawidłowości właściwych wszystkim lub większości
urzędów. Drogi osób poszukujących pracy zaczynają się na kolejnych etapach krzyżować, mogą one trafiać wielokrotnie do tych samych działów lub, po uzyskaniu oferty
pracy, zakończyć kontakt z urzędem już po pierwszej rozmowie z pośrednikiem.
Zaobserwowano także, że w konsekwencji stosowania poszczególnych schematów,
różnicuje się ilość osób zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach. I tak, liczba
pośredników pracy w urzędach funkcjonujących według pierwszego schematu wahała
się między 5 a 6, podczas gdy w placówkach działających zgodnie ze schematem drugim, pracowników takich było od 1 do 3. Jednocześnie stwierdzono, że odmienność
schematów obsługi klienta nie różnicuje istotnie liczby rejestratorów. Informacje te, jak
też wiedza o drogach krążenia osób bezrobotnych po urzędach pracy, była dla nas
szczególnie ważna dla uzyskania właściwej odpowiedzi na pytanie: gdzie (na jakim stanowisku/stanowiskach) najlepiej umiejscowić nasze narzędzie diagnostyczne?, pamiętając o tym, że docelowo Matrycą Kurcmana powinny zostać objęte wszystkie osoby
bezrobotne trafiające do urzędu pracy. Ponadto wiedząc ile osób pracuje na wybranych
stanowiskach mogliśmy tak zaplanować przebieg procesu testowania narzędzia, aby
w jak najmniejszym stopniu dezorganizować ich pracę.
Problem oceny kwalifikacji klientów
Podstawowym źródłem wiedzy pracowników powiatowego urzędu pracy w zakresie
posiadanych przez klienta kwalifikacji było okazanie podczas procesu rejestracji oryginalnych dokumentów potwierdzających te kwalifikacje (dyplomy i świadectwa ukończenia szkół, szkoleń czy kursów, świadectwa pracy, zaświadczenia o posiadanych
uprawnieniach zawodowych i in.). Praktycznie we wszystkich badanych urzędach pracy, wyłączając Powiatowy Urząd Pracy w Oświęcimiu, na poziomie rejestracji nie dokonywano rozpoznania dodatkowych kwalifikacji czy praktycznych umiejętności klienta
(innych niż te wyszczególnione w karcie rejestracyjnej). Kwalifikacje obejmujące zarówno wiedzę jak i praktyczne umiejętności, na tym etapie obsługi klienta, oceniane
były wyłącznie na podstawie dostarczonych przez bezrobotnego dokumentów. W przytoczonym tu wyjątku (PUP w Oświęcimiu) we wszystkich obserwowanych przypadkach rejestrator starał się uzyskać dodatkowe informacje związane z posiadanym
doświadczeniem zawodowym uzyskanym w poprzedniej pracy (praktykach zawodowych, które odbywał bezrobotny, lecz nie uwzględnił ich w karcie rejestracyjnej).
Kwestia faktycznych kwalifikacji ma zdecydowanie większe znaczenie na poziomie
pośrednictwa pracy. Z przeprowadzonych badań wśród pracowników urzędów pracy
wynikało, że najczęściej problem oceny kwalifikacji poruszany jest przez pośredników
pracy (89,5% odpowiedzi „w dużym stopniu” i „w bardzo dużym stopniu”), specjalistów
53
ds. rozwoju zawodowego (83,3%) i doradców zawodowych (78,5%) 41. Na tym etapie
sprawdzanie kwalifikacji miało przede wszystkim na celu jak najtrafniejsze dopasowanie bezrobotnego do konkretnych wymogów, określonych w ofertach pracy, jakimi dysponuje urząd. Zatem, ocena kwalifikacji dokonywana przez pośrednika pracy polegała
przede wszystkim na weryfikacji ich pod kątem wymagań stawianych przez pracodawcę w ofercie. Istotne, ale nie najważniejsze, znaczenie miały dokumenty jakimi legitymuje się osoba bezrobotna i jakie zostały przedłożone podczas procesu rejestracji. Jeśli
pracodawca stawiał szczególne wymogi, to były one weryfikowane podczas przeprowadzanej bezpośredniej rozmowy z klientem urzędu – potencjalnym pracownikiem,
dzięki której uzyskiwano dodatkowe informacje nie zawarte w karcie rejestracyjnej,
a dotyczące doświadczenia zawodowego bezrobotnego tj. odczucia klienta co do wykonywanej pracy i zdobytych doświadczeń zawodowych, analiza stażu pracy klienta
i in. Przykładowe zaobserwowane pytania: „Jakie ma Pan/Pani doświadczenie w zawodzie/branży – dotyczy przedstawionej oferty pracy?”, „Czy pracowała Pani/Pan w podobnej branży?”, „Czy posiada Pan/Pani jakieś dodatkowe umiejętności nie
uwzględnione w karcie rejestracyjnej?”, „Czym konkretnie zajmował się Pan/Pani na danym stanowisku?”, „Na czym polegała Pana/Pani praca?”, „Czego się Pan/Pani nauczył/a podczas wykonywania danej pracy?”. Taka postawa, choć bardzo pożądana,
ponieważ umożliwiała rozpoznanie faktycznych umiejętności klienta i dobór najbardziej
adekwatnej zarówno dla klienta jak i potencjalnego pracodawcy oferty pracy, występowała jednak bardzo rzadko. Oczywiście nie bez znaczenia dla oceny kwalifikacji pozostawało również własne doświadczenie czy wiedza pracowników urzędów pracy.
Reasumując, wielu pracowników PUP starało się dokonywać oceny kwalifikacji osób
szukających pracy. Ocena ta w odniesieniu do przedstawionych dokumentów dotyczyła
przede wszystkim uzyskanego przez daną osobę wykształcenia (dyplomy, certyfikaty,
zaświadczenia z odbytych kursów i szkoleń). Istotna była również w tym wypadku ocena
posiadanego doświadczenia (staż pracy, przebyta praktyka, zajmowane wcześniej stanowiska). W zdecydowanej większości pracownicy PUP dokonując oceny kwalifikacji
nie korzystali z żadnych testów czy standaryzowanych kwestionariuszy.
Problem oceny motywacji klientów do pracy
Poznanie poziomu motywacji do pracy w większości analizowanych urzędów nie
występowało na poziomie rejestracji. Najczęściej osoba rejestrująca nie pytała klienta
o jego determinację i motywacje do podjęcia pracy. Jeśli rejestrator oceniał motywacje
to na zasadzie obserwacji poczynionych podczas dialogu, pytając zazwyczaj o warunki
pracy, jakie zawarte są w karcie rejestracyjnej („Za jaką minimalną kwotę chce Pan/
Pani pracować?”; „Ile czasu może Pan/ Pani poświęcić na dojazd do miejsca pracy?”;
„Czy zgadza się Pan/Pani na podjęcie każdej zaproponowanej przez PUP pracy?”), lub
wypełniając ankietę (przypadek Powiatowego Urzędu Pracy w Jędrzejowie). Odpowie-
41
54
Badanie przeprowadzono metodą indywidualnego wywiadu (IDI) na próbie łącznej obejmującej 86 pracowników dziewięciu Powiatowych Urzędów Pracy uczestniczących w projekcie. Pełne wyniki z badań zostały zawarte w raporcie zbiorczym pn. „Przygotowanie
do segmentacji bezrobotnych w Powiatowych Urzędach Pracy – syntetyczna diagnoza działalności urzędów w kontekście obsługi
klienta”, który znajduje się na stronie internetowej projektu: www.cds.krakow.pl w dziale Aktualności.
www.cds.krakow.pl
dzi klienta zapisywane były w bazie danych, a rejestratorzy jedynie na podstawie obserwacji intuicyjnie mogli wywnioskować, czy osoba posiada pewne motywacje do pracy,
czy ich nie posiada. Wiedza ta nie była jednak przekazywana do innych działów.
W przypadku urzędników funkcyjnych kwestia motywacji bezrobotnych była kluczowa, ponieważ ich stanowiska wymagały dokonywania oceny motywacji bezrobotnych.
Najczęściej na potrzebę taką wskazywali specjaliści ds. rozwoju zawodowego (100% badanych), pośrednicy pracy (94,7% badanych) i doradcy zawodowi (92,9% badanych 42).
Podobnie, jak w przypadku kwalifikacji, pracownicy ci do oceny motywacji osób poszukujących pracy, wykorzystywali informację z różnych źródeł, przy czym najważniejszym
z nich była bezpośrednia rozmowa z bezrobotnym. Ponadto duże znaczenie w ocenie
motywacji miały także takie czynniki jak wiedza i doświadczenie pracowników urzędu.
Istotnym wskaźnikiem motywacji do podjęcia pracy, wskazanym podczas badań, był
także sam fakt pojawienia się bezrobotnego u danego urzędnika.
Podczas oceny motywacji, zdecydowana większość pracowników funkcyjnych nie
korzystała z żadnych kwestionariuszy czy testów pomocnych w ocenie motywacji, ponieważ ich nie posiadała. Jedynie w Powiatowym Urzędzie Pracy w Oświęcimiu, w przypadku osób zgłaszających się po raz pierwszy do pośrednika pracy, rozmowa
przeprowadzana była w oparciu o wewnętrzny kwestionariusz („Ankieta-Wywiad z bezrobotnym poszukującym pracy podczas wizyty u pośrednika”), który oprócz części dotyczących podstawowych informacji na temat bezrobotnego i kwalifikacji zawodowych,
zawierał także część dotyczącą rozpoznania oczekiwań i planów zawodowych. Dodatkowo w tym urzędzie prowadzono także „Kartę Aktywności Zawodowej”.
Decyzja o przydzieleniu klientowi konkretnej oferty podejmowana była przez pracowników w oparciu o pewne kryteria mierzalne takie jak: wiek, płeć, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe, okres pozostawania bez pracy oraz intuicyjnie na podstawie
wrażenia i obserwacji poczynionych podczas rozmowy.
Opinie pracowników urzędów pracy na temat segmentacji
bezrobotnych i wprowadzenia nowego wystandaryzowanego
narzędzia do jej przeprowadzenia
Rozpoczynając realizację projektu znaliśmy jedynie stanowisko dyrekcji każdego
z dziewięciu powiatowych urzędów pracy, którzy swoje wysokie zainteresowanie wprowadzeniem narzędzia umożliwiającego pozycjonowanie klientów urzędów pracy pod
kątem kwalifikacji i motywacji do pracy potwierdzili swoim akcesem do projektu. Nie
mieliśmy jednak wiedzy o opinii w tym zakresie pozostałych pracowników urzędów,
a na nich, zgodnie z założeniami projektu, w dużym stopniu miał opierać się sukces projektu. Dlatego też badanie poglądów tej grupy osób stanowiło dla nas kwestię bardzo
istotną. Wyniki badania potwierdziły nasze przypuszczenia – potrzeba wprowadzenie
segmentacji osób bezrobotnych była zauważalna przez pracowników urzędów pracy
42
patrz przypis 41.
55
(ponad trzy czwarte badanych), zwłaszcza z punktu widzenia ich stanowisk pracy, a zastosowanie do tego wystandaryzowanego narzędzia postrzegane było jako ciekawe
i korzystne dla nich rozwiązanie. Najwięcej zwolenników segmentacji bezrobotnych
było w Powiatowym Urzędzie Pracy w Jędrzejowie (przekonanie takie wyrazili wszyscy
badani pracownicy), blisko 9 na 10 pracowników z Powiatowego Urzędu Pracy w Oświęcimiu (88,5% badanych), Olkuszu (87,5%) i Sanoku (87,5%). Jednocześnie pracownicy
wyraźnie podkreślali, że narzędziem tym powinny zostać objęte wszystkie osoby zgłaszające się do urzędu w poszukiwaniu pracy.
Oprócz uzyskania potwierdzenia pozytywnego podejścia do kwestii segmentacji
osób bezrobotnych, celem naszych badań było także zidentyfikowanie oczekiwań pracowników powiatowych urzędów pracy co do korzyści jakie budowane w projekcie narzędzie Matryca Kurcmana powinno przynieść dla nich i wykonywanych przez nich
obowiązków, dla samego urzędu pracy i jego funkcjonowania, jak również dla klientów
urzędu pracy czyli osób bezrobotnych. Wiedza ta była niezwykle ważna i kluczowa
w procesie konstruowania narzędzia i determinowała zaproponowane w nim rozwiązania merytoryczne, funkcjonalne i techniczne. Wśród najważniejszych korzyści dla osób
poszukujących pracy z przeprowadzenia segmentacji wskazywano:
– efektywniejsze kojarzenie osób bezrobotnych z pracodawcami;
– kierowanie konkretnych ofert do osób, o których już byłoby wiadomo, że będą nimi
zainteresowane; lepszy dobór uczestników szkoleń;
– objęcie pomocą osób faktycznie zmotywowanych, które rzeczywiście chcą podjąć
pracę;
– wyłonienie osób rejestrujących się dla zasiłków i osób długotrwale bezrobotnych
i zmniejszenie dla nich liczby wezwań;
– racjonalizacja alokacji środków – „przy dokonanej segmentacji łatwiej jest podzielić limit środków z Funduszu Pracy na poszczególne aktywne formy”.
Z drugiej strony wdrożenie w urzędzie pracy narzędzia umożliwiającego dokonanie
rzetelnej segmentacji swoich klientów pod względem posiadanych kwalifikacji i poziomu motywacji do pracy powinno spowodować:
– z jednej strony – usprawnienie pracy poszczególnych działów. Poprzez udoskonalenie sposobu oceny motywacji i kwalifikacji klientów PUP, w wyrażanej opinii pracowników, będzie możliwe określenie faktycznych i rzeczywistych kwalifikacji
i motywacji do pracy, co w dalszej konsekwencji będzie skutkowało lepszym,
sprawniejszym, szybszym i rzetelniejszym dopasowaniem oferty urzędu do osób,
które z nich skorzystają. Cechą pożądaną nowego narzędzia powinna być także
możliwość wyselekcjonowania osób faktycznie szukających pracy od reszty i poświęcenie całej uwagi tym pierwszym („szybsze wyławianie odpowiednich kandydatów”) – zastąpienie intuicji fachowym narzędziem;
– z drugiej strony – pozytywne zmiany w zakresie jego funkcjonowania tj.: usprawnienie organizacji pracy, szybszy czas realizacji ofert; kierowanie zdiagnozowanych
56
www.cds.krakow.pl
osób od razu do odpowiedniego działu, bez przechodzenia przez inne; lepsze dopasowanie ofert będących w posiadaniu przez urząd do faktycznych predyspozycji
bezrobotnych; określenie faktycznego stanu bezrobocia oraz ułatwienie przygotowywania analiz zawodów deficytowych i nadwyżkowych.
Przeprowadzone badania ujawniły także zagrożenia czy zastrzeżenia pracowników,
które w głównej mierze dotyczyły kwestii związanych ze zwiększeniem liczby obowiązków dla pracowników urzędów (nowe narzędzie to dodatkowa praca), rozrostem biurokracji, ewentualnym zaniedbywaniem wypełniania innych zadań, koniecznością
zatrudniania dodatkowych pracowników, którzy będą prowadzić aktualizację segmentacji, obawami czy nowe narzędzie pracy sprawdzi się w praktyce. Ponadto pojawiła się
także obawa wynikająca ze wcześniejszych doświadczeń urzędów związanych z przeprowadzanymi w 1998 roku badaniami motywacji wśród klientów „Z badań wynikało,
iż 85% osób posiadało motywacje do podjęcia pracy, a tym samym oczekiwało przedstawienia odpowiedniej propozycji pracy. Natomiast na lokalnym rynku pracy nastąpił
drastyczny spadek liczby ofert. Osoby były rozczarowane po konfrontacji z rzeczywistością. Zaangażowanie pracowników urzędu nie dało pożądanego efektu”. 43
Wszystkie powyższe obawy i niechęci były całkowicie uzasadnione i naturalne.
Realizacja naszego projektu, polegająca na opracowaniu i wdrożeniu nowego narzędzia
pn. Matryca Kurcmana, wiązała się z wprowadzeniem istotnych zmian w pracy i funkcjonowaniu urzędów w stosunku do dotychczasowej praktyki.
Informacje uzyskane na podstawie wyników diagnozy sytuacji wyjściowej, dotyczącej przygotowania powiatowych urzędów pracy do segmentacji osób bezrobotnych,
były niezbędne i bardzo pożyteczne dla dalszej realizacji projektu. Wzmocniły one także
nasze przekonanie i potwierdziły chęć pracowników do implementacji Matrycy Kurcmana w oparciu o ścisłą współpracę urzędników, z określeniem (już na wstępnym etapie tego współdziałania), kto będzie odpowiedzialny za jej działanie; w jaki sposób
zmieni się zakres obowiązków w przypadku pracowników, którzy będą ją wykorzystywać. Ponadto wyposażyły nas w nieocenioną wiedzę w zakresie korzyści i oczekiwań,
jakie to narzędzie spełnić powinno.
43
Raport pn. „Przygotowanie do segmentacji bezrobotnych w Powiatowych Urzędach Pracy – syntetyczna diagnoza działalności
Urzędów w kontekście obsługi klienta” Kraków 2006. Raport dostępny na stronie www.cds.krakow.pl.
57
Ada Kopeć, Magdalena Kowacz, Tomasz Kwiatkowski
VI. Czym jest Matryca Kurcmana
Tak jak wspomniano na początku publikacji, opracowane w ramach projektu narzędzie
Matryca Kurcmana składa się z dwóch elementów:
– narzędzia diagnostycznego do pomiaru kwalifikacji i motywacji;
– Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy.
Dalsza część rozdziału prezentuje szczegółowy opis budowy i zastosowania całościowego narzędzia w praktyce powiatowych urzędów pracy.
6.1. Narzędzie diagnostyczne do pomiaru kwalifikacji
i motywacji
Zazwyczaj charakterystyka bezrobocia na lokalnych rynkach pracy opiera się na realizowanej przez powiatowe urzędy pracy analizie, uwzględniającej przede wszystkim
cechy demograficzno – społeczne zarejestrowanych bezrobotnych, takie jak: wiek, wykształcenie, miejsce zamieszkania itp. Tego typu diagnoza pozwala wprawdzie na gromadzenie rzetelnych danych, niemniej jednak dostarcza wyłącznie fragmentarycznych
informacji i uniemożliwia wychwycenie indywidualnych potrzeb osób widniejących
w rejestrach. Działania i formy wsparcia kierowane do jednej grupy klientów, które
do tej pory przynosiły wymierne efekty, mogą okazać się zupełnie nieprzystające do potrzeb innej grupy. Punktem wyjścia i kluczem do prowadzenia efektywnej polityki rynku
pracy jest więc posiadanie kompleksowej informacji o rynku, zarówno w ujęciu statycznym jak i dynamicznym. Z perspektywy powiatowych urzędów pracy – głównych podmiotów zaangażowanych w jej kreowanie na poziomie lokalnym – szczególnie istotna
jest diagnoza posiadanych zasobów siły roboczej, czyli odpowiedź na zasadnicze w tym
przypadku pytanie: Kto chce pracować i czy posiada ku temu odpowiednie kwalifikacje? Odpowiednio przeprowadzona segmentacja pozwala na analizę zróżnicowania
i dostrzeżenie linii podziału w ramach całej grupy klientów PUP.
Założenia projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” oparto
na pomyśle segmentacji autorstwa Stanisława Kurcmana, inicjatora wielu nowatorskich przedsięwzięć związanych z polityką zatrudnieniową. Współpraca Centrum Doradztwa Strategicznego ze Stanisławem Kurcmanem rozpoczęła się kilka lat temu
w ramach realizacji projektów związanych z budowaniem strategii przeciwdziałania
bezrobociu w powiatach województwa małopolskiego. Ideą, którą propagował i którą
„zaszczepił” również Centrum Doradztwa Strategicznego, była potrzeba wstępnej seg-
58
www.cds.krakow.pl
Wysoka
mentacji klientów powiatowych urzędów pracy. Opierając się na swym wieloletnim doświadczeniu zawodowym, Kurcman zaproponował grupowanie bezrobotnych wg
poziomu posiadanej motywacji do podjęcia pracy oraz kwalifikacji niezbędnych do jej
wykonywania. Podkreślał, że zasadniczą kwestią, zanim klient trafi do wyspecjalizowanych komórek powiatowego urzędu pracy, powinno być sprawdzenie, „czy klientowi
chce się w ogóle pracować i czy po prostu umie pracować”. Te czynniki pozwalają ocenić rzeczywisty poziom bezrobocia oraz swoistą „jakość” osób bezrobotnych. Prowadząc liczne szkolenia, prezentacje czy też uczestnicząc w dyskusjach, między innymi
z konsultantami Centrum Doradztwa Strategicznego, Stanisław Kurcman prezentował
kwadrat (matrycę) podzielony na cztery części obrazujące posiadanie motywacji i kwalifikacji – „motywacja, kwalifikacje”, „motywacja, brak kwalifikacji”, „brak motywacji,
kwalifikacje”, „brak motywacji, brak kwalifikacji”.
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
Niska
Motywacja
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Nie posiada
Posiada
Kwalifikacje
Kurcman prosił swoich słuchaczy o próbę wypełnienia powstałych czterech kwadratów procentowo wyrażoną liczbą, określającą wielkości grupy klientów, którzy odpowiadali charakterowi pola np. na terenie danego powiatu. Odpowiedzi były różne,
59
najważniejsze jednak było to, że w czterech polach kwadratu zawsze pojawiały się konkretne wartości, co świadczyło o różnorodności klientów powiatowych urzędów pracy,
a co za tym idzie, potrzebie tak pojmowanej segmentacji.
Pierwszym elementem realizacji naszego projektu było skonstruowanie narzędzia
diagnostycznego, poprzedzone, tak jak wspominano w Rozdziale V, szczegółową analizą
funkcjonowania urzędów objętych projektem. Wstępne narzędzia, jakie tworzyli eksperci
zostały skonsultowane z Dyrekcją i pracownikami powiatowych urzędów podczas warsztatów i spotkań. Jesienią 2006 roku przeprowadzono pilotaż opracowanych narzędzi pomiarowych w dziewięciu powiatowych urzędach pracy, zaangażowanych w realizację
projektu. Celem zasadniczym pilotażu była potrzeba optymalnego ukształtowania narzędzia (jeszcze w wersji tradycyjnej – papierowej) na potrzeby późniejszego przekształcenia go w wersję elektroniczną. Pilotażem objęto osoby rejestrujące się w dziewięciu
powiatowych urzędach pracy. Klient przystępujący do procesu rejestracji, oczekujący
na wprowadzenie przez rejestratora jego danych osobowych i dokumentów potwierdzających między innymi doświadczenie zawodowe do systemu, proszony był o wypełnienie indywidualnie kwestionariusza badającego motywację. Informowany był przy tym,
że dopiero jego uzupełnienie i oddanie rejestratorowi stanowić będzie koniec procesu rejestracji. Wykorzystany w tym celu kwestionariusz był dosyć rozbudowany, ponieważ
zakładał przetestowanie większej ilości pytań, m.in. tych zgłaszanych przez pracowników PUP uczestniczących we wspomnianych wcześniej warsztatach. Na dalszym etapie
prac pozwoliło to na wyeliminowanie pytań, które z jakichś względów okazały się dla
bezrobotnych nieodpowiednie bądź niewłaściwie zadane. 44
Całość prac prowadzona była (we wszystkich dziewięciu PUP) w oparciu o identyczne, wystandaryzowane narzędzia tak, aby efekt był porównywalny, a powstałe
różnice – związane ze specyfiką pracy w poszczególnych urzędach – wyraźnie widoczne. W efekcie przeprowadzonego pilotażu, narzędzie do pomiaru motywacji zostało skrócone, usunięto kilka pytań a część pozostałych pytań została
przeformułowana i uproszczona.
Narzędzie do pomiaru kwalifikacji zostało zmodyfikowane w sposób bardziej zdecydowany – zasadnicze zmiany dotyczyły wprowadzenia listy tzw. zawodów regulowanych 45 i przeformułowania pytań dotyczących uprawnień do wykonywania zawodu.
Zmienione w ten sposób narzędzie do pomiaru kwalifikacji poddano w grudniu 2006
roku kolejnemu testowi. Ostatecznie, zmiany wprowadzone do kwestionariusza mierzącego kwalifikację prezentowały się następująco:
– zrezygnowano z pytania o rodzaj wykształcenia;
– wprowadzono zamkniętą listę zawodów regulowanych;
– dodano pytanie o kursy dające uprawnienia zawodowe;
– dodano pytanie o dodatkowe kursy, mogące pomóc w poszukiwaniu pracy;
– dodano pytania, o chęć klienta do pracy w zawodzie, w którym posiada uprawnienia czy staż pracy;
44
45
60
Szczegółowe informacje na temat pytań zamieszczonych w kwestionariuszu motywacji znajdują się w rozdziale III pt„Nowe podejście do mierzenia motywacji”.
Patrz: rozdział IV pt. „Jak mierzymy kwalifikacje”.
www.cds.krakow.pl
– zmieniono długość stażu pracy niezbędnego do posiadania kwalifikacji – z 3 a następnie 6 miesięcy, ostatecznie wydłużono konieczny okres do conajmniej 12 miesięcy.
Na etapie testowania narzędzia przebadanych zostało ponad siedemset osób. Ostatniej zmiany dokonano w okresie od stycznia do marca 2007 roku, na prośbę pracowników urzędów pracy. Jako osobną część kwestionariusza badającego motywację
do pracy, dodano pytanie dotyczące chęci uczestnictwa w kursach, jakie zorganizować
może dla klientów powiatowy urząd pracy. Wspólnie ustalono listę trzydziestu najbardziej popularnych i interesujących kursów. Klient wypełniający kwestionariusz, uzyskał
tym samym możliwość zadeklarowania, w ilu i jakich kursach chciałby wziąć udział.
Pracownicy PUP zyskali tą drogą wyczerpujące informacje pozwalające na przeanalizowanie wstępnie deklarowanych potrzeb szkoleniowych swoich klientów.
Droga klienta – od rejestracji do segmentacji
Chcąc pokazać prostotę a zarazem użyteczność narzędzia należy prześledzić drogę,
jaką pokonuje bezrobotny klient: 46
Krok pierwszy – Pierwszy kontakt
W większości powiatowych urzędów pracy pierwszy kontakt z pracownikiem odbywał się na stanowisku rejestracji. Z obserwacji wstępnej wynikało, że nie jest to komfortowa sytuacja dla klientów, którzy oczekując na swoją kolej nerwowo reagują
na próby poddawania ich jakimkolwiek badaniom ankietowym. Nasze obawy jednak się
nie sprawdziły i wszystko przebiegało bardzo sprawnie, dodatkowe pytania dotyczące
kwalifikacji traktowane były jako stały i naturalny element procesu rejestracji. Ponieważ
część pytań zawartych w kwestionariuszu kwalifikacji, pokrywała się z pytaniami
zawartymi w karcie rejestracyjnej, brakujące były uzupełniane w trakcie rozmowy
z klientem. Rejestrator musiał jedynie zalogować się na stronie projektu
www.matrycakurcmana.pl i wprowadzić dodatkowe informacje (dotyczące zawodu regulowanego, uprawnień zawodowych, stażu pracy i dodatkowych elementów, istotnych
dla pracowników PUP).
46
Prezentowany przykład takiej ścieżki pochodzi z Powiatowego Urzędu Pracy w Sanoku.
61
Wypełnienie kwestionariusza kwalifikacji zajmowało pracownikowi PUP od jednej
do pięciu minut, pytania kodowały się automatycznie.
Krok drugi – Pomiar motywacji
Podczas sprawdzania przez rejestratora dokumentów potwierdzających kwalifikacje
i staż pracy, klient proszony był o wypełnienie kwestionariusza mierzącego motywację.
Otrzymywał jasną instrukcję, że nie ma dobrych i złych odpowiedzi, a im bardziej szczere będą jego odpowiedzi, tym skuteczniejszą i adekwatną do jego potrzeb pomoc będzie mu mógł zapewnić urząd.
Kwestionariusz zawierał trzydzieści pytań, dla których wybraną odpowiedź należało zaznaczyć na odpowiedniej skali. Ze względu na osobisty charakter pytań, klienci
wypełniali kwestionariusz samodzielnie. 47 Wypełnienie przez osobę bezrobotną kwestionariusza mierzącego motywację, zajmowało średnio od kilku do kilkunastu minut.
Kwestionariusz motywacji wzbudził kontrowersje wśród wielu pracowników, którzy
zakładali, że większość klientów będzie podawać informacje niezgodne z prawdą.
Przeprowadzona analiza odpowiedzi wskazuje jednak, że zdecydowana większość
klientów potraktowała ankietę poważnie. Potwierdza to empiryczne doświadczenie porównania dwóch grup klientów – dobranej losowo i tej wyselekcjonowanej wg kryterium posiadanej motywacji, przeprowadzone w Powiatowym Urzędzie Pracy
w Oświęcimiu. 48
Krok trzeci – Kodowanie kwestionariusza motywacji
Po wypełnieniu kwestionariusza mierzącego motywację, klient oddawał formularz pracownikowi rejestracji. Aby uzyskać wynik pomiaru motywacji, należało go zakodować. Kodowaniem kwestionariusza zajmowali się pracownicy urzędu pracy lub
koordynator powiatowy projektu. Polegało ono na identyfikacji klienta wg numeru kwestionariusza (tożsamego z numerem rejestracyjnym nadanym wcześniej), a następnie
wprowadzeniu zaznaczonych przez niego odpowiedzi do elektronicznej wersji narzę-
Szczegółowe informacje na temat pytań, jakie składają się na kwestionariusz motywacji znajdują się w rozdziale III „Nowe podejście
do mierzenia motywacji”.
48
patrz. rozdział VIII, „Test oświęcimski”.
47
62
www.cds.krakow.pl
dzia. Osoba kodująca kwestionariusz mogła wybrać pełną wersję kwestionariusza,
z treścią pytań widoczną na ekranie lub skróconą wersję kwestionariusza, wyłącznie
z numerami pytań.
Zakodowanie kwestionariusza zajmowało pracownikowi lub koordynatorowi powiatowemu od dwóch do pięciu minut.
Krok czwarty – Połączenie wyników pomiaru motywacji i kwalifikacji – pozycjonowanie klienta
Po wprowadzeniu wszystkich odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu
motywacji, narzędzie automatycznie przenosiło pracownika do podstrony prezentującej
wynik klienta, czyli miejsce na jednym z pól matrycy, odpowiednie dla uzyskanego poziomu motywacji i kwalifikacji. Stanowiło to ostatni krok procesu segmentacji.
Od tego momentu klient był wpisany do bazy wszystkich klientów poddanych
segmentacji w powiatowym urzędzie pracy, która umożliwiała pracownikom dowolne
sortowanie zarejestrowanych klientów wg posiadanej motywacji i kwalifikacji oraz pozwalała na błyskawiczne uzyskanie krótkiej informacji o kliencie. Numer, według którego
63
narzędzie identyfikuje konkretnego klienta nadawany jest w powiatowym urzędzie pracy i ma charakter stały, co umożliwia ciągły dostęp do informacji dotyczących kwalifikacji i ich motywacji danej osoby oraz pozwala na bieżące wprowadzanie zmian
i ich aktualizację – w przypadku, gdy klient np. podniósł swoje kwalifikacje i ukończył
nowy kurs, dzięki któremu nabył nowe umiejętności. Taka klasyfikacja jest punktem
wyjścia do tworzenia kompleksowej oferty wsparcia dla poszczególnych grup, obejmującej różnorodny pakiet działań, a jednocześnie odpowiada potrzebom pracodawców
coraz częściej zwracających uwagę na rzeczywistą chęć podjęcia pracy.
Proces segmentacji wdrażany był przede wszystkim na stanowiskach rejestracji klientów (część diagnostyczna), natomiast w późniejszym etapie, po uzupełnieniu narzędzia
o Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy, głównie na stanowiskach doradców zawodowych i pośredników pracy. Segmentacji poddawano zarówno osoby noworejestrujące
się jak i powracające do urzędu po pewnym okresie wyrejestrowania. Całość procesu
segmentacji prowadzona była w oparciu o identyczne, wystandaryzowane narzędzia
we wszystkich dziewięciu PUP realizujących projekt. Wszelkie rozwiązania proponowane
w jego ramach konsultowane były z partnerami, do których zaliczono przedstawicieli powiatowych urzędów pracy i innych lokalnych instytucji rynku pracy.
6.2. Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy – idea
powstania całościowego systemu informacji o propozycjach
instytucji rynku pracy
Geneza
Sytuacja lokalnych rynków pracy zależy od szeregu, niesłychanie zróżnicowanych
czynników, w odniesieniu do których możliwe jest podjęcie równie różnorodnych form
działania. Form, którymi w odniesieniu do osób dotkniętych bezrobociem, dysponują
w ramach swojej oferty instytucje rynku pracy. Pomimo funkcjonowania powszechnego
przekonania utożsamiającego pojęcie instytucji rynku pracy wyłącznie z publicznymi
służbami zatrudnienia, nie należy zapominać o innych podmiotach, które aktywnie działają w tym obszarze. To co utrudnia dostęp do ich propozycji, a z pewnością nie stanowi
ułatwienia, to brak zintegrowanych i systematycznie aktualizowanych systemów informacji o istniejących w danym powiecie możliwościach pomocy osobom bezrobotnym. Klienci urzędów pracy zwykle otrzymują informację wyłącznie o ofercie macierzystego urzędu,
zdecydowanie rzadziej trafiają do innych instytucji, które mogłyby zaoferować im kompleksową i specjalistyczną pomoc. Niewielka jest również wiedza klientów PUP o funkcjonujących w powiecie instytucjach rynku pracy, a zatem również o ich działalności.
Dzięki znacznej absorpcji środków Unii Europejskiej (zwłaszcza EFS), wiele instytucji
64
www.cds.krakow.pl
– zarówno samorządowych jak i pozarządowych może skutecznie zapełnić istniejące
w systemie luki i wesprzeć – przygotowując kompleksową ofertę - osoby np. zagrożone
wykluczeniem społecznym z różnych powodów, a objęte do tej pory głównie środkami
gwarantowanymi w ramach ustaw o zatrudnieniu socjalnym i ustawy o promocji zatrudnienia. Współdziałanie różnych podmiotów w sprawach związanych z poprawą sytuacji
na lokalnych rynkach pracy, budowa swoistego niepisanego „paktu” na rzecz lokalnego
rynku pracy, lepszej wymiany informacji i współpracy z innymi instytucjami jest jednym
z założeń, jakie przyświecały autorom projektu. Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy (Mapa IIRP) – drugi po narzędziu diagnostycznym element projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” uwzględnia tę, szeroką zarówno w sensie
instytucjonalnym jak i ofertowym, perspektywę i stanowi istotne uzupełnienie narzędzia,
którego celem i zadaniem jest segmentacja osób bezrobotnych dokonywana według kryteriów motywacji i kwalifikacji. Podczas gdy proces segmentacji pozwala na uzyskanie
w prosty sposób informacji na temat poziomu kwalifikacji i motywacji osoby bezrobotnej,
Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy jest krokiem dalej. Wieńczy ona proces segmentacji pozwalając na zaproponowanie każdej objętej nim osobie, oferty najbardziej
adekwatnej w stosunku do jej potrzeb i możliwości. Oferty, która dzięki działalności szeregu instytucji rynku pracy, jest aktualnie bardzo szeroka i zróżnicowana, ale jak już wcześniej wspomniano często niedostatecznie rozpoznana i rozpowszechniona. A zatem,
stworzenie Mapy IIRP i połączenie jej z narzędziem segmentacji w ramach projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” daje możliwość nie tylko przedstawienia
każdemu klientowi powiatowego urzędu pracy propozycji, która w jego przypadku ma
najwyższe prawdopodobieństwo wywołania pozytywnego efektu, ale znacznie rozszerza
ich ofertę, uwzględniając w niej propozycje innych instytucji rynku pracy, działających w
danym powiecie. Jest to pierwsze tego typu narzędzie, które w sposób innowacyjny, z zastosowaniem nowoczesnych technologii, pozwala na stworzenie bazy funkcjonujących
w danym powiecie instytucji rynku pracy i ich propozycji oraz pozwalające na odpowiedni dobór (poprzedzony diagnozą) najbardziej adekwatnych do potrzeb klienta ofert.
Proces konstruowania narzędzia
Punktem wyjścia dla konstrukcji Mapy IIRP było przeprowadzenie szczegółowej analizy
środowiska instytucji rynku pracy w dziewięciu powiatach objętych projektem. Jej celem
było uzyskanie możliwie kompletnej informacji na temat charakteru działalności danej instytucji, jej oferty oraz realizowanych projektów, w tym projektów dofinansowanych ze
środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Dodatkowo, w efekcie przeprowadzonej
analizy, sporządzony został ranking kluczowych instytucji rynku pracy działających w każdym z dziewięciu powiatów projektu, który zbudowano w oparciu o weryfikację rozpoznawalności i aktywności każdej z lokalnych instytucji rynku pracy. Analiza ta, pozwoliła
w kolejnym etapie realizacji projektu wyselekcjonować odpowiednie, najbardziej aktywne
65
instytucje i przeprowadzić z udziałem ich przedstawicieli warsztaty powiatowe. Celem
warsztatów było zainicjowanie współpracy pomiędzy instytucjami rynku pracy oraz wstępne przyporządkowanie wszystkich propozycji dostępnych w powiecie pod kątem ich adekwatności i trafności do osób bezrobotnych pozycjonowanych w poszczególnych polach
Matrycy Kurcmana. Prace podjęto w formie szerokich konsultacji prowadzonych z przedstawicielami instytucji rynku pracy działających w każdym z dziewięciu powiatów projektu.
Uczestnikami warsztatów byli zatem m.in. przedstawiciele:
– niepublicznych agencji zatrudnienia (agencji doradztwa, pośrednictwa zawodowego i pośrednictwa pracy);
– instytucji dialogu i partnerstwa lokalnego;
– organizacji pozarządowych;
– ośrodków pomocy społecznej;
– instytucji szkoleniowych;
– organizacji skupiających przedsiębiorców;
– instytucji samorządowych 49.
Łącznie zorganizowano dziewięć spotkań warsztatowych, na które składały się trzy sesje:
– sesja I – Przedstawienie uczestnikom warsztatów idei projektu „Matryca Kurcmana
– nowy instrument rynku pracy”;
– sesja II – Wstępne konstruowanie Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy oraz
– sesja III – Budowa systemu – Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy w praktyce.
W trakcie warsztatów dokonano identyfikacji propozycji najbardziej adekwatnych do
osób bezrobotnych spozycjonowanych na poszczególnych polach Matrycy Kurcmana,
zbudowano wstępną Mapę Instrumentów Instytucji Rynku Pracy w oparciu o wykaz rzeczywistych propozycji / działań realizowanych przez instytucje rynku pracy działające w
każdym z powiatów oraz rozpoznano korzyści, jakie niesie ze sobą współpraca instytucji
rynku pracy w ramach Mapy IIRP. Ponadto dokonano wstępnych ustaleń w zakresie rozwiązań praktyczno-organizacyjnych związanych z budową Mapy IIRP, obejmujących
m.in.: wprowadzanie danych do bazy i przyporządkowywanie ich do odpowiednich pól
Matrycy Kurcmana oraz procedury uaktualniania bazy. Warto w tym miejscu wskazać na
korzyści jakie według uczestników warsztatów (reprezentantów instytucji rynku pracy)
przynosi stworzenie narzędzia Mapy IIRP. Wskazywano przede wszystkim na:
– możliwość wymiany informacji pomiędzy instytucjami;
– zdiagnozowanie nisz i braków, które widoczne są w powiatowej ofercie;
– bardziej efektywne wykorzystanie środków dzięki celniejszemu kierowaniu propozycji do konkretnych osób;
– ułatwienie pracy instytucji rynku pracy, ich promocja i oszczędność czasu poświęcanego na poszczególne zadania;
– dostęp do pełnej oferty powiatowej w jednym miejscu oraz
– kreowanie podstaw pod strategiczne planowanie projektów z zakresu rynku pracy
w powiecie.
49
66
Pełna lista instytucji zaangażowanych w realizację projektu, w tym w budowanie Mapy IIRP, znajduje się w Aneksie, w Załączniku nr 3.
www.cds.krakow.pl
Kolejną możliwość wymiany doświadczeń przedstawiciele instytucji rynku pracy
otrzymali podczas zorganizowanego w czerwcu 2007 roku warsztatu międzyregionalnego. Było to pierwsze wspólne spotkanie przedstawicieli instytucji rynku pracy z dziewięciu powiatów, w których realizowany jest projekt. Celem warsztatu było zweryfikowanie
i ostateczne ustalenie typów wsparcia, jakie oferują instytucje rynku pracy klientom PUP
zakwalifikowanym do poszczególnych części Matrycy Kurcmana. W dyskusji prowadzonej w trakcie warsztatu przeważały opinie potwierdzające przede wszystkim brak współdziałania i odpowiedniego przepływu informacji między instytucjami rynku pracy
działającymi w powiatach oraz niedostateczną popularność idei partnerstwa przy opracowywaniu programów wsparcia osób zagrożonych na rynku pracy. Warsztat międzyregionalny potwierdził duży potencjał instytucji rynku pracy działających na terenie
dziewięciu powiatów zaangażowanych w realizację projektu „Matryca Kurcmana – nowy
instrument rynku pracy”, a obecność przedstawicieli różnych instytucji przyczyniła się
do usystematyzowania wiedzy o propozycjach, jakie instytucje mogą zaoferować klientom powiatowych urzędów pracy diagnozowanym przy użyciu narzędzia do segmentacji. W trakcie spotkania przeprowadzono metodą Analizy Pola Sił identyfikację
czynników/sił sprzyjających jak i hamujących wdrażanie Mapy IIRP. W jej efekcie do sił
sprzyjających zaliczono m.in.: szybki i łatwy technicznie dostęp do informacji, bardziej
ekonomiczne i efektywne wykorzystanie czasu przeznaczonego dla poszczególnych
klientów, dobrą komunikację i przepływ informacji pomiędzy partnerami na lokalnym
rynku pracy, systematycznie budowaną bazę danych o kliencie, z której można korzystać w sytuacji kontaktu z klientem, zdiagnozowanie sieci Instytucji Rynku Pracy i partnerów lokalnych oraz zacieśnienie współpracy pomiędzy nimi. Z kolei jako czynniki
potencjalnie hamujące uczestnicy warsztatu międzyregionalnego wskazali przede
wszystkim: braki w możliwościach technicznych, chęć ochrony interesów i brak woli
zmiany istniejącego stanu, trudności w koordynowaniu wielu procesów i brak podmiotu
koordynującego całość zadań na terenie powiatu, rywalizacja i konkurowanie instytucji
o klienta, braki kadrowe oraz brak konsekwencji w działaniu.
Kolejnym, ostatnim już etapem procesu tworzenia Mapy IIRP dla każdego z powiatów
było jej skonstruowanie, uzupełnienie i umieszczenie na platformie internetowej. Podstawowym założeniem, jakie przyświecało jej budowie, było stworzenie takiego katalogu ofert, który pozwalałby każdemu klientowi na skorzystanie z odpowiedniej dla siebie
formy wsparcia. Gotowe narzędzie Mapy IIRP było początkiem dla podjęcia działań
wdrożeniowych, które rozpoczęto od przeszkolenia pracowników powiatowych urzędów pracy w zakresie obsługi narzędzia, a następnie przeprowadzenia jego pilotażu.
Sposób funkcjonowania – przygotowanej w przedstawiony wyżej sposób – Mapy IIRP
zaprezentowano w dalszej części publikacji.
67
Zasady i sposób funkcjonowania
Na potrzeby narzędzia Mapa IIRP zbudowano dwie bazy. Pierwsza z nich – baza instytucji – powstała w oparciu o raporty własne dotyczące funkcjonowania instytucji
rynku pracy oraz bezpośredni kontakt z reprezentantami zidentyfikowanych instytucji.
Szczegółowe dane dotyczące każdej instytucji zostały zweryfikowane przez koordynatorów powiatowych w drodze bezpośrednich wizyt i rozmów. Każda instytucja została
wyposażona w indywidualne konto umieszczone na stronie projektu, które umożliwiło
logowanie, a co za tym idzie dało możliwość bieżącego wprowadzanie zmian i aktualizacji danych zarówno organizacji jak i jej oferty.
Druga baza – baza propozycji zbudowana została w oparciu o zebrane przez koordynatora powiatowego aktualne propozycje, jakie w swej ofercie posiadały instytucje
rynku pracy z terenu danego powiatu. Zgromadzone w ten sposób inicjatywy podzielono, ze względu na ich specyfikę, na dwa rodzaje:
– „proste” – w przypadku których klientowi oferowana jest jedna forma wsparcia,
– „złożone” – w ramach których dostępnych jest kilka różnych form wsparcia.
Propozycje złożone podzielono ponadto na dwa podtypy:
– propozycje, w ramach których oferowane wsparcie skierowane jest do kilku różnych grup beneficjentów oraz
– propozycje, które obejmują wsparciem wyłącznie jedną grupę beneficjentów, oferując im określoną ścieżkę pomocy.
W wyniku szeregu konsultacji i spotkań, jakie miały miejsce w dziewięciu powiatach
projektu i objęły m.in. pracowników urzędów pracy, stworzona została klasyfikacja porządkująca określone typy propozycji według czterech segmentów Matrycy Kurcmana.
Do czterech grup klientów, których kwalifikacje i motywację zbadano, przyporządkowano zatem następujące rodzaje propozycji:
Część Matrycy
Wysoka motywacja,
kwalifikacje
68
Typ propozycji
Cel propozycji
– pośrednictwo pracy/oferty pracy;
– doradztwo zorientowane na podjęcie własnej
działalności gospodarczej;
– dotacja, pożyczka (na podjęcie własnej
– podjęcie
działalności gospodarczej);
zatrudnienia;
oraz dodatkowo również:
– założenie działalno– doradztwo zorientowane na pomoc w wyborze
ści gospodarczej;
zawodu, przekwalifikowania itp.;
– przekwalifikowanie
– wyposażenie miejsca pracy;
(opcjonalnie).
– podnoszenie kwalifikacji poprzez staż;
– podnoszenie kwalifikacji poprzez: szkolenia
związane z prowadzeniem działalności
gospodarczej.
www.cds.krakow.pl
Część Matrycy
Typ propozycji
Cel propozycji
– podnoszenie kwalifikacji poprzez:
szkolenia / kursy zawodowe;
– podnoszenie kwalifikacji poprzez: przygotowa- – zdobycie doświadnie zawodowe;
czenia zawodowego
– podnoszenie kwalifikacji poprzez staż;
(staż, przygotowanie
Wysoka motywacja, – podnoszenie kwalifikacji poprzez: szkolenia
zawodowe;
brak kwalifikacji
związane z prowadzeniem działalności
– zdobycie nowego
gospodarczej;
zawodu / potwierdze– doradztwo zorientowane na pomoc w wyborze
nie kwalifikacji;
– przekwalifikowanie.
– pośrednictwo pracy/oferty pracy.
– trening osobisty,
„wzmocnienie
– doradztwo zorientowane na wsparcie
motywacyjne”;
psychologiczno-motywacyjne;
– aktywizacja poprzez
– zajęcia aktywizacyjne, Klub Pracy;
prace interwencyjne,
– poradnictwo psychologiczne;
Brak motywacji,
roboty publiczne,
kwalifikacje
prace społecznie
– doradztwo zorientowane na pomoc w wyborze
użyteczne;
– umiejętność poru– prace interwencyjne, roboty publiczne;
szania się po rynku
– prace społecznie użyteczne.
pracy;
– przekwalifikowanie.
– pomoc socjalna;
– trening osobisty,
– pomoc socjalna – świadczenia niepieniężne
„wzmocnienie
i pieniężne;
motywacyjne”;
– poradnictwo rodzinne;
– aktywizacja poprzez
Brak motywacji, brak – zajęcia aktywizacyjne, Klub Pracy;
prace interwencyjne,
kwalifikacji
roboty publiczne,
prace społecznie
– prace interwencyjne, roboty publiczne;
użyteczne;
– prace społecznie użyteczne.
– umiejętność poruszania się po rynku
pracy.
W dużym uproszczeniu typy propozycji jakie kierowane są do klientów PUP spozycjonowanych w poszczególnych polach Matrycy Kurcmana przedstawiają się w następująco:
Część Matrycy
Wysoka motywacja,
kwalifikacje
Wysoka motywacja,
brak kwalifikacji
Brak motywacji,
kwalifikacje
Brak motywacji, brak
kwalifikacji
Typ propozycji
– oferty pracy;
– doradztwo, dotacja, pożyczka zorientowane na podjęcie własnej działalności gospodarczej.
– szkolenia (w szerokim zakresie) zorientowane na podnoszenie lub nabywanie kwalifikacji.
– podnoszenie poziomu motywacji poprzez doradztwo, poradnictwo
specjalistyczne, budowę i przekazywanie wzorców pracy.
– pomoc socjalna;
– formy aktywizujące – w pierwszej kolejności ukierunkowane na zmianę
postawy życiowej („aby się chciało chcieć”), a następnie podjęcie pracy.
69
Narzędzie skonstruowano w taki sposób, aby jego rolą była nie tylko agregacja danych
dotyczących propozycji instytucji rynku pracy, ale przede wszystkim możliwie
najbardziej skuteczne dopasowanie ich do profilu wcześniej zdiagnozowanego klienta.
Klient zakwalifikowany do każdej z czterech części Matrycy, otrzymuje najbardziej
adekwatne do swoich potrzeb, odpowiadające poziomowi kwalifikacji i motywacji,
propozycje. Aktualnie, (wg stanu na dzień 29 stycznia 2008 r.), w Mapie IIRP
zarejestrowanych było 136 instytucji z 9 powiatów objętych projektem, które oferowały
osobom bezrobotnym 259 różnych propozycji.
6.3. Wyniki segmentacji na poziomie powiatów
Stworzenie narzędzia do segmentacji bezrobotnych wymagało opracowania ostatecznych wersji jego elementów składowych – narzędzia diagnostycznego pozwalającego określić kwalifikacje oraz poziom motywacji klientów powiatowych urzędów pracy
oraz Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy, będącej systemem informacji o powiatowym rynku pracy. Ponieważ jakość wypracowanych narzędzi zależy przede wszystkim od ich adekwatności do potrzeb bezrobotnych, to właśnie ich uczyniono przedmiotem
pilotażowych badań poszczególnych wersji. Pilotowane narzędzia zostały skonstruowane w oparciu o szereg konsultacji przeprowadzonych pod koniec 2006 roku z pracownikami powiatowych urzędów pracy zaangażowanych w realizację projektu.
Pilotaż elektronicznej wersji narzędzia diagnostycznego
Pilotaż elektronicznej wersji narzędzia diagnostycznego, który został przeprowadzony w okresie od stycznia do marca 2007 roku, objął niemal 4 tysiące bezrobotnych.
Stanowili oni w tym czasie ponad połowę wszystkich klientów dziewięciu powiatowych
urzędów pracy objętych projektem „Matryca Kurcmana – nowy instrument pracy”.
Szczegółowe dane w tym zakresie są prezentowane w poniższym zestawieniu.
Stosunek liczby osób poddanych segmentacji do wszystkich zarejestrowanych
w 9 PUP (w %).
I-III 2007
Osoby zarejestrowane w 9 PUP
Osoby objęte
segmentacją
Procent osób
objętych
segmentacją
5 963
3 720
62%
Co ważne, wraz z zakończeniem pilotażu, narzędzie nie stało się bezużyteczne i w zmodyfikowanej wersji jest stosowane nieustannie po dziś dzień, służąc pracownikom urzędów
70
www.cds.krakow.pl
do pozycjonowania klientów pod kątem posiadanych kwalifikacji i poziomu motywacji do
podjęcia zatrudnienia. Warto podkreślić, że pilotaż z początku 2007 roku był pierwszą próbą
ustrukturyzowanej i pełnej segmentacji bezrobotnych w urzędach pracy. Ich pracownicy po
raz pierwszy dostali do ręki kompletne narzędzie, pozwalające szczegółowo oszacować,
jaki odsetek klientów jest faktycznie zainteresowany pracą, jaki ma predyspozycję do jej
wykonywania, a jaki należy skierować na dodatkowe kursy bądź szkolenia.
Do grupy osób posiadających kwalifikacje zaliczono klientów, którzy spełnili co najmniej jedno z następujących kryteriów 50 :
– posiadali wyższe wykształcenie z tytułem magistra;
– posiadali co najmniej jeden z zawodów regulowanych;
– ukończyli kurs zawodowy, dający uprawnienia zawodowe oraz posiadali prawo do
wykonywania tego zawodu;
– posiadali doświadczenie zawodowe powyżej 12 miesięcy (w danym zawodzie).
Ostatnie kryterium podlegało modyfikacjom. Na wstępnym etapie założono, iż 3
miesięczne doświadczenie zawodowe jest wystarczające do stwierdzenia, iż kandydat
na dane stanowisko jest osobą wykwalifikowaną. Po konsultacjach z teoretykami i praktykami rynku pracy oraz uzyskaniu wstępnych wyników z pilotażu, okazało się, iż doświadczeniem w takim wymiarze może się legitymować zdecydowana większość
klientów powiatowych urzędów pracy. Zdaniem ekspertów nie był to jednak okres,
w którym kandydat może nabrać doświadczanie pozwalające wykonywać odpowiedzialnie konkretny zawód. Początkowo wydłużono zatem omawiany okres do 6 miesięcy, aby ostatecznie uznać, iż dopiero roczne doświadczenie zawodowe w danej profesji
przekłada się na posiadanie kwalifikacji w zakresie jej wykonywania.
Zagregowane dla dziewięciu powiatowych urzędów pracy dane o osobach posiadających – w myśl przyjętych kryteriów – kwalifikacje, prezentują poniższe zestawienia.
Liczba osób poddanych segmentacji (I-III 2007) posiadających wyższe wykształcenie (w %).
7,14
92,86
posiada wykształcenie
wyższe
50
nie posiada wykształcenia
wyższego
Szczegółowe informacje dotyczące założeń konstrukcji narzędzi do pomiaru kwalifikacji zostały zamieszczone w rozdziale IV
– „Jak mierzymy kwalifikacje”.
71
Liczba osób poddanych segmentacji (I-III 2007) posiadających zawód regulowany (w %).
5,04
94,96
posiada zawód regulowany
nie posiada zawodu regulowanego
Liczba osób poddanych segmentacji (I-III 2007) posiadających uprawnienia zawodowe (w %).
7,49
92,51
posiada uprawnienia zawodowe
72
nie posiada uprawnień zawodowych
www.cds.krakow.pl
Liczba osób poddanych segmentacji (I-III 2007) posiadających staż pracy powyżej 12 miesięcy (w %).
57,59
42,41
posiada staż pracy
nie posiada stażu pracy
Spośród klientów poddanych segmentacji w dziewięciu powiatowych urzędach pracy realizujących projekt, najwięcej osób zostało zidentyfikowanych jako posiadające
kwalifikacje na podstawie stażu pracy. Osoby te stanowiły 57,59% (najmniej w Jędrzejowie 33%, a najwięcej w Lesku 74%). Kolejne przesłanki, pozwalające określić, czy dana
osoba ma kwalifikacje, zostały zdiagnozowane zdecydowanie rzadziej. Wyższe wykształcenie z tytułem magistra ma jedynie 7,14% (najmniej w Ustrzykach Dolnych 4%,
a najwięcej w Lesku 12% badanych klientów), uprawnienia zawodowe posiada 7,49%
(od 1% w Lesku do 16% w Opatowie), a zawód regulowany – 5,03% (od 1% w Ustrzykach Dolnych do 13% w Lesku).
Narzędzie diagnozujące motywację klientów powiatowych urzędów pracy pozwoliło
na wyselekcjonowanie osób, które są najbardziej zdeterminowane do podjęcia pracy
i zmiany na lepsze swojej sytuacji na rynku pracy. Za najistotniejsze dla pomiaru motywacji uznano następujące czynniki 51:
– subiektywne znaczenie pracy dla bezrobotnego;
– dotkliwość sytuacji materialnej;
– umiejętność poruszania się na rynku pracy;
– intensywność poszukiwania pracy;
– motywacja autonomiczna.
Spośród poddanych segmentacji klientów dziewięciu powiatowych urzędów pracy,
jako posiadające motywację zidentyfikowano 50,30% osób. Najwięcej zmotywowanych
osób bezrobotnych jest klientami Powiatowego Urzędu Pracy w Oświęcimiu – 61%. Najmniej (39%) – Powiatowego Urzędu Pracy w Staszowie.
51
Szczegółowe informacje dotyczące założeń konstrukcji narzędzi do pomiaru motywacji zostały zamieszczone w rozdziale III
– „Nowe podejście do mierzenia motywacji”.
73
Liczba osób poddanych segmentacji (I-III 2007), posiadających wysoką motywację (w%).
49,70
50,30
posiada motywację
nie posiada motywacji
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
Ilość osób: 848
Ilość osób: 1 126
21,48%
28,53%
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
Ilość osób: 997
Ilość osób: 976
25,26%
24,73%
Niska
Motywacja
Wysoka
W oparciu o tak skonstruowane narzędzia i w efekcie zagragowania wyników dla
wszystkich urzędów biorących udział w projekcie, ostateczne przyporządkowanie klientów powiatowych urzędów pracy do poszczególnych ćwiartek Matrycy Kurcmana
przedstawia się następująco.
Nie posiada
Posiada
Kwalifikacje
74
www.cds.krakow.pl
Wysoka
Powyższe wyniki warto zestawić z przewidywaniami poczynionymi przez pracowników powiatowych urzędów pracy na etapie konsultacji poprzedzających pilotaż. W ramach warsztatów przeprowadzonych pod koniec 2006 roku, pracownicy starali się
bowiem określić, w oparciu o swoją dotychczasową wiedzę i doświadczenie, jaki procent klientów przynależy do określonych części Matrycy Kurcmana. Zagregowane wyniki z dziewięciu powiatowych urzędów pracy zostały przedstawione poniżej.
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
24%
19%
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
36%
22%
Niska
Motywacja
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Nie posiada
Posiada
Kwalifikacje
Jak widać, intuicja pracowników powiatowych urzędów pracy okazała się słuszna
– faktyczne wyniki segmentacji w niewielkim stopniu odbiegają od ich przewidywań.
Optymizmem nastraja fakt, iż rzeczywista liczba osób niezmotywowanych i nie posiadających kwlifikacji jest niższa niż prognozowana, podczas gdy osób zmotywowanych
i wykwalifikowanych jest o ponad 50% wiecej. Trafnie został natomiast przewidziany
udział klientów powiatowych urzędów pracy w pozostałych częściach matrycy – wysoko zmotywowanych i nie posiadających kwalifikacji oraz wykwalifikowanych ale niezmotywowanych. Rozbieżności między proporcjami wykazanymi dzięki narzędziu
diagnostycznemu oraz prognozowanymi może wynikać z faktu, iż w pilotażu zostały
75
uwzględnione jedynie osoby nowo zarejestrowane. Tymczasem oceny pracowników
powiatowych urzędów pracy były formułowane w oparciu o istniejące bazy urzędów,
w których zarejestrowana jest spora liczba osób dłufgotrwale bezrobotnych, a więc
nierzadko słabo zmotywowanych i niewykwalifikowanych. Wyniki pilotażu dla poszczególnych powiatów przedstawiają się następująco:
Wyniki pilotażu narzędzia diagnostycznego (I-III 2007) dla poszczególnych PUP.
Powiatowy
Urząd Pracy
Wysoka
motywacja, brak
kwalifikacji
Wysoka
motywacja,
kwalifikacje
Niska
motywacja, brak
kwalifikacji
Niska
motywacja,
kwalifikacje
Oświęcim
23%
38%
16%
23%
Sanok
18%
29%
24%
29%
Jędrzejów
34%
19%
33%
14%
Opatów
26%
28%
25%
21%
Staszów
18%
26%
29%
27%
Lesko
21%
20%
38%
20%
Ustrzyki
16%
22%
29%
35%
Olkusz
22%
30%
24%
24%
Chrzanów
21%
28%
29%
21%
Dwa powiatowe urzędy pracy, które osiągnęły skrajne wyniki pod względem klientów zmotywowanych i wykwalifikowanych to placówki z Leska i Oświęcimia. Szczegółowy rozkład klientów tych urzędów dla poszczególnych części matrycy przedstawiają
poniższe diagramy.
76
www.cds.krakow.pl
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
21,3%
20,4%
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
38,3%
20%
Nie posiada
Kwalifikacje
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
23,3%
37,5%
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
16,5%
22,7%
Motywacja
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Wysoka
Oświęcim
Niska
Niska
Motywacja
Wysoka
Lesko
Posiada
Nie posiada
Kwalifikacje
Posiada
Pilotaż pełnego narzędzia Matryca Kurcmana
Rozpoczęcie pilotażu ostatecznej wersji narzędzia do segmentacji bezrobotnych,
które nastąpiło na początku listopada 2007 roku, poprzedził kolejny cykl spotkań z pracownikami dziewięciu urzędów, przygotowanych i poprowadzonych przez koordynatorów powiatowych. Celem pilotażu było przetestowanie systemu dostosowywania
konkretnych ofert pracy do wymagań bezrobotnych, zdiagnozowanych w oparciu
o ich przyporządkowanie do poszczególnych części Matrycy Kurcmana. Na spotkaniach zostało zatem zaprezentowane jego uczestnikom kompletne narzędzie. Przeprowadzono praktyczny instruktaż, jak wyglądać będzie pilotaż. Pracownicy otrzymali
krótki przewodnik jak poruszać się po narzędziu w codziennej pracy oraz niezbędne formatki do gromadzenia danych na temat klientów poddanych pilotażowi. Na spotkaniach
ustalono, na jakich stanowiska prowadzony będzie pilotaż. W większości urzędów przyjęto zasadę, że odpowiedzialnymi za pilotaż narzędzia będą pracownicy rejestrujący
klientów (realizując pierwszy etap segmentacji – diagnozę klientów) oraz pośrednicy
pracy i doradcy zawodowi. Klientów powiatowych urzędów pracy objęto badaniem pilotażowym według poniższych zasad:
– po pierwsze, pilotażem objęto noworejestrujących się klientów;
– po drugie, klientów poszukujacych pracy, trafiających bezpośrednio do pośredników pracy i doradców, wcześniej poddanych segmentacji;
– po trzecie, wykorzystano również terminy wezwań w celu potwierdzenia gotowości
do pracy, jakie wyznaczone mieli klienci wcześniej poddani segmentacji.
Kierunek przejść klienta poprzez stanowiska, na których realizowany był pilotaż obrazuje poniższy schemat:
77
Powiatowy Urząd Pracy
Rejestracja
Pośrednik pracy/Doradca zawodowy
Potwierdzanie gotowości
Pośrednik pracy/Doradca zawodowy
Ogółem w wyniku pilotażu przeprowadzonego w listopadzie 2007 roku w dziewięciu
powiatowych urzędach pracy przebadano 1 604 osoby. Dokładny ich rozkład ze względu na poszczególne urzędy pracy prezentuje poniższe zestawienie.
78
www.cds.krakow.pl
Liczba klientów 9 PUP poddanych pilotażowi kompletnego narzędzia (XI 2007).
Ustrzyki Dolne
146
Sanok
241
232
Olkusz
143
Chrzanów
105
Oświęcim
251
Opatów
100
113
Lesko
Jędrzejów
281
0
50
100
150
200
250
Staszów
300
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
Ilość osób: 347
Ilość osób: 356
21%
22%
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
Ilość osób: 470
Ilość osób: 431
30%
27%
Niska
Motywacja
Wysoka
Przynależność klientów do poszczególnych części matrycy, zmierzona w oparciu
o kompletną wersję narzędzia Matryca Kurcmana, prezentuje się następująco:
Nie posiada
Posiada
Kwalifikacje
79
Podczas gdy udział klientów w ćwiartkach właściwych niskiej motywacji i posiadanym kwalifikacjom oraz wysokiej motywacji i braku kwalifikacji nie zmienił się znacząco w porównaniu do wyników uzyskanych w pilotażu zimowym (I-III 2007), zwiększeniu
uległ odsetek osób nie posiadających ani motywacji ani kwalifikacji.
Analogiczne do wyników przedstawionych na powyższym diagramie, ale w rozbiciu
na poszczególne powiaty, można zaobserwować w poniższej tabeli.
Wyniki pilotażu kompletnego narzędzia (XI 2007) dla poszczególnych PUP.
Powiatowy
Urząd Pracy
Wysoka
motywacja, brak
kwalifikacji
Wysoka
motywacja,
kwalifikacje
Niska
motywacja, brak
kwalifikacji
Niska
motywacja,
kwalifikacje
Oświęcim
28%
30%
20%
22%
Sanok
17%
24%
33%
26%
Jędrzejów
37%
14%
33%
15%
Opatów
21%
31%
21 %
27%
Staszów
21%
14%
36%
29%
Lesko
20%
14%
22%
44%
Ustrzyki
20%
18%
32%
30%
Olkusz
22%
28%
21%
29%
Chrzanów
17%
22%
31%
30%
Taki układ potwierdza wcześniejsze diagnozy i zanotowane tendencje, związane
z powiększaniem się grupy klientów niewykwalifikowanych i pozbawionych motywacji
do pracy.
Druga część pilotażu ostatecznej wersji narzędzia pozwoliła poznać reakcje klientów, którym proponowano skorzystanie z propozycji umieszczonych w bazie propozycji
instytucji rynku pracy, zamieszczonej na stronie internetowej projektu 52.
52
80
Szczegółowe informacje dotyczące bazy propozycji i bazy instytucji rynku pracy zostały zamieszczone w podrozdziale 6.2 –„Mapa
Instrumentów Instytucji Rynku Pracy”.
www.cds.krakow.pl
Reakcje klientów na zaprezentowaną Mapę IIRP.
klient poprosił
o wydruk listy
propozycji
175
klient poprosił
o szczegóły
konkretnej propozycji
565
klient poprosił
o szczegóły kilku
propozycji
450
klient nie wyraził
zainteresowania listą
propozycji
578
0
100
200
300
400
500
600
700
Jeśli chodzi o zainteresowanie przedstawionymi propozycjami, najwięcej klientów
prosiło o udzielenie szczegółowych informacji na temat:
– konkretnych ofert pracy w kraju i zagranicą;
– możliwości odbycia stażu;
– możliwości skorzystania z bezpłatnych kursów;
– możliwości skorzystania z dotacji z tytułu rozpoczęcia działalności gospodarczej;
– warunków uzyskania świadczenia pieniężnego, pożyczki;
– udziału w pracach społecznie użytecznych i pracach interwencyjnych.
Pilotaż narzędzia Matryca Kurcmana wykazał funkcjonalność opracowanego w ramach projektu instrumentu. Potwierdzają to osoby, które na co dzień korzystają z narzędzia diagnostycznego i Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy. Pracowników
urzędów pracy uczestniczących w projekcie zapytano bowiem o opinie na temat plusów
i minusów połączonego narzędzia. Zarówno doradcy zawodowi jak i pośrednicy pracy,
wśród pozytywnych stron narzędzia wskazywali czytelność i prostotę obsługi. Dla doradców zawodowych najważniejsza okazała się możliwość szybkiego uzyskania informacji o kliencie i przekazania mu zestawu propozycji, z których może skorzystać.
Pracownicy PUP wskazywali również na użyteczne dla klientów dane dotyczące instytucji rynku pracy (dane teleadresowe, profil działalności, kontakt do osób zajmujących
się konkretną propozycją), które są tym bardziej potrzebne, gdy weźmie się pod uwagę
fakt, że świadomość istnienia niektórych z nich jest w społeczeństwie niewielka. Urzędnicy zauważyli, że połączenie narzędzia do segmentacji klientów z Mapą Instrumentów
Instytucji Rynku Pracy stanowi użyteczne i łatwo dostępne narzędzie pracy, szczególnie dla doradców zawodowych. Wszyscy pracownicy podkreślali natomiast, że narzędzie może być w pełni wykorzystywane tylko wtedy, kiedy zostaną spełnione dwa
warunki:
81
– w bazie klientów poddanych segmentacji znajdzie się jak największa grupa osób
(najbardziej pożądaną sytuacją byłoby gdyby byli to wszyscy klienci rejestrujący
się w PUP);
– w bazie propozycji dostępna będzie duża ilość zawsze aktualnych i różnorodnych
ofert.
Jak wcześniej wspomniano, narzędzie Matryca Kurcmana od momentu wdrożenia
jego części diagnostycznej jest cały czas wykorzystywane, a niektóre urzędy uczyniły
z niego praktyczny i funkcjonalny instrument codziennej obsługi klientów. Według stanu
na 30 stycznia 2008 roku, liczba osób, których motywacje i kwalifikacje zostały przebadane w oparciu o narzędzie Matryca Kurcmana wynosi ponad osiem tysięcy. Baza
klientów jest aktualizowana na bieżąco i – aby uniknąć sytuacji, w której statystyki ujmowałyby osoby nie będące klientami urzędów pracy – usuwane są z niej osoby wyrejestrowane.
82
www.cds.krakow.pl
Ada Kopeć
VII. Prezentacja narzędzia
Technologia Matrycy Kurcmana wpisuje się w najprężniej rozwijający się obecnie
nurt związany z wykorzystaniem zasobów Internetu jako platformy użytkowej. Opracowane narzędzie pozwala uprościć do minimum procedurę korzystania z niego. Podstawą jest posiadanie komputera z dostępem do internetu, niewymagane jest instalowanie
odpowiedniego oprogramowania. Wszelkie usprawnienia w samym narzędziu dokonywane są bezpośrednio na platformie internetowej, co wyklucza problemy związane
z przesyłaniem danych i aktualizacją na stanowiskach komputerowych czy serwerach
PUP odpowiedniego oprogramowania. Strona projektu www.matrycakurcmana.pl dostępna jest na dwóch poziomach.
Poziom pierwszy umożliwia każdemu użytkownikowi Internetu zapoznanie się z opisem projektu, zawierającym jego główne założenia i przewidywane efekty, sylwetką
Stanisława Kurcmana i wspomnieniami osób z nim związanych a także zespołem realizującym projekt. Użytkownik otrzymuje szanse uzyskania informacji, jakie instytucje
zostały zaangażowane w budowę Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy i jaka jest
ich oferta. Opracowana w ramach projektu Mapa IIRP, jest zintegrowanym z narzędziem
diagnostycznym systemem informacji o powiatowym rynku pracy.
83
Strona internetowa projektu umożliwia ponadto zapoznanie się ze statystykami, dotyczącymi ilości klientów poddanych segmentacji i rozkładom w Matrycy Kurcmana.
Statystyki generowane są na trzech poziomach: ogólnym – pokazującym wyniki segmentacji dla dziewięciu powiatowych urzędów pracy realizujących projekt, regionalnym
– w podziale na trzy województwa, w których realizowany jest projekt oraz powiatowym – gdzie analizować można wyniki segmentacji w każdym z dziewięciu powiatowych
urzędów pracy.
Poza możliwością zapoznania się z określoną w procentach liczbą klientów przypisanych każdej z części Matrycy Kurcmana, można przeanalizować, w jakiej mierze
na to, że określiliśmy klienta jako posiadającego lub nieposiadającego kwalifikacje, miało wpływ wyższe wykształcenie, posiadanie zawodu regulowanego czy uprawnień
zawodowych oraz stażu pracy.
84
www.cds.krakow.pl
Dostęp do bardziej szczegółowych informacji zamieszczonych na stronie projektu,
wymaga zalogowania.
85
Loginy do strony posiada zespół realizujący projekt, Dyrektorzy i pracownicy dziewięciu powiatowych urzędów pracy oraz przedstawiciele instytucji rynku pracy uczestniczący w projekcie. Po zalogowaniu, korzystający z narzędzia przechodzi do aplikacji
Matryca Kurcmana.
–
–
–
–
–
–
–
–
–
86
W zależności od potrzeb, istnieje możliwość wybrania jednej z dziewięciu opcji:
„Konta użytkowników”;
„Logowania”;
„Nowy klient”;
„Baza klientów”;
„Wyszukiwarka”;
„Kursy dla Klientów”;
„Statystyki”;
„Strona www”;
„Wyloguj”.
www.cds.krakow.pl
„Konta użytkowników” to baza założonych kont osobistych, jakie posiadają korzystający z narzędzia pracownicy urzędów pracy, instytucji rynku pracy i cały zespół projektowy.
Podstrona daje możliwość zarządzania kontami – edytowania zmian oraz usuwania
zamieszczonych danych. Baza kont osobistych jest więc wewnętrzną „księgą kontaktów” wszystkich użytkowników Matrycy Kurcmana.
„Logowania”
Podstrona umożliwia podgląd wszystkich osób zalogowanych i korzystających z narzędzia, ze szczegółowymi informacjami, m.in. datą i godziną logowania na stronie
www.matrycakurcmana.pl.
87
„Nowy Klient”
Pracownik PUP dokonujący segmentacji, po wybraniu opcji „Nowy Klient”, automatycznie zostaje przekierowany do narzędzia mierzącego kwalifikacje klienta („Krok 1”).
Po nadaniu lub uzupełnieniu numeru (tożsamego z numerem ewidencyjnym nadanym
przy rejestracji w PUP), wypełnia kwestionariusz. Wypełnienie kwestionariusza polega
na zaznaczeniu odpowiednich odpowiedzi lub wybraniu odpowiedzi z list rozwijalnych.
88
www.cds.krakow.pl
89
Narzędzie jest skonstruowane w taki sposób, że każdy błąd, jaki popełni użytkownik
(np. pominie jakąś informację) zostaje wykryty przez program i zaznaczony.
Po wypełnieniu kwestionariusza, użytkownik narzędzia wybiera opcję „Zakończ sesję”.
90
www.cds.krakow.pl
Po zakończeniu sesji, informacje dotyczące kwalifikacji klienta zapisane zostają
w bazie klientów. Drugi krok w procesie segmentacji to zbadanie jego motywacji, które
wymaga wypełnienia kwestionariusza przez osobę bezrobotną. Kwestionariusz do pomiaru motywacji dostępny jest w wersji tradycyjnej – papierowej. Po wypełnieniu kwestionariusza do pomiaru motywacji, pracownik (lub koordynator powiatowy projektu),
identyfikując klienta po numerze wpisanym na kwestionariuszu wprowadza do bazy
uzyskane dane dotyczące motywacji klienta, kodując kwestionariusz, poprzez zaznaczenie wybranych przez klienta odpowiedzi. Osoba kodująca kwestionariusz ma do wyboru pełną wersję kwestionariusza (z widocznymi pytaniami) lub wersję skróconą.
Przejście „Kroku 2” procesu segmentacji, jakim jest zakodowanie danych dotyczących motywacji klienta i wybranie opcji „Dalej” przenosi pracownika PUP do „Kroku 3”
segmentacji, jakim jest prezentacja wyniku klienta – miejsca w odpowiedniej dla posiadanych kwalifikacji i motywacji, części Matrycy Kurcmana.
91
Pracownik ma możliwość wydrukowania wyniku klienta lub przejścia do wprowadzania w narzędzie kolejnej osoby.
„Baza klientów”
Wszyscy klienci, którzy przeszli proces segmentacji zostają zapisani do bazy. Każdy
z pracowników, posiadający do niej dostęp po zalogowaniu, ma możliwość odnalezienia
konkretnego klienta (identyfikując go po nadanym numerze) – sprawdzenia jego kwalifikacji, motywacji, szczegółowych odpowiedzi na zadane w kwestionariuszach pytania
czy zmian jego danych (np. dotyczących ukończonego właśnie kursu).
92
www.cds.krakow.pl
„Wyszukiwarka”
Dodatkowe, bardzo praktyczne możliwości wykorzystania strony internetowej projektu daje umieszczona na niej „Wyszukiwarka”:
93
Pozwala na szybkie wyszukania grupy klientów, według kategorii opartych na pytaniach kwestionariusza kwalifikacji. Wyszukiwarka znacznie ułatwia np. dotarcie do zarejestrowanych osób, które pozostają bez pracy określony czas a posiadają konkretne
umiejętności lub zawód. Umożliwia również wyszukanie konkretnego klienta lub grup
klientów w oparciu o kryterium ich motywacji do pracy. Posłużymy się przykładem: jeśli chcemy wyszukać w Powiatowym Urzędzie Pracy w Ustrzykach Dolnych mężczyznę, będącego czeladnikiem w zawodzie stolarz meblowy, w wieku pomiędzy 23-58 lat,
który posiada prawo jazdy kategorii B, należy dokonać takiej operacji:
Po zaznaczeniu interesujących pracownika powiatowego urzędu pracy informacji
i wybraniu opcji „szukaj” otrzymuje on listę osób spełniających takie kryteria (w tym
przypadku jest to jedna osoba).
Całość operacji zajmuje niecałą minutę.
94
www.cds.krakow.pl
„Kursy dla Klientów”
Kolejną użyteczną dla pracowników PUP funkcją, jaką niesie ze sobą narzędzie, jest
możliwość zbadania zapotrzebowania na konkretny kurs czy szkolenie, jakie mogłoby
zostać zorganizowane w powiatowym urzędzie pracy. Na etapie „Kroku 2”, w ramach
kwestionariusza mierzącego motywacje, każdy klient pytany jest o chęć uczestnictwa
w kursach (30 najbardziej popularnych kursach w dziewięciu powiatowych urzędach
pracy). Pracownik, korzystając z narzędzia, ma dostęp do listy wszystkich kursów.
95
Po wybraniu interesującego go kursu (w tym przypadku kursu „przewóz osób
i rzeczy”), otrzymuje listę osób, jakie zadeklarowały chęć uczestnictwa w nim:
Pracownik ma ponadto możliwość błyskawicznego zdobycia informacji o klientach,
którzy zadeklarowali chęć udziału w danym szkoleniu. Wybierając opcje „Szczegóły”,
przechodzi do podstrony zawierającej informacje uzyskane podczas segmentacji o konkretnym kliencie, a więc odpowiedzi na pytania kwestionariusza pomiaru kwalifikacji,
poziomu motywacji oraz jego wynik końcowy – pozycję na Matrycy Kurcmana.
96
www.cds.krakow.pl
„Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy (Mapa IIRP)”
Mapę Instrumentów Instytucji Rynku Pracy tworzą dwie bazy: baza instytucji rynku
pracy oraz baza propozycji. W pierwszej z baz zgromadzone są podstawowe informacje
o instytucjach rynku pracy funkcjonujących na terenie każdego z dziewięciu powiatów
objętych projektem.
97
Po przefiltrowaniu bazy wg powiatu, użytkownik otrzymuje listę instytucji wraz
z podstawowymi informacjami na ich temat. Z poziomu „Bazy instytucji” dzięki funkcji
„Opcje”, istnieje możliwość przejścia do haseł:
– „szczegóły” – przejście do rozbudowanego opisu danej instytucji;
– „propozycje” – przejście do listy propozycji tej instytucji;
– „edytuj” – możliwość wprowadzania zmian dotyczących instytucji (tel., adres, itd.);
– „usuń” – możliwość usunięcia instytucji z bazy.
By dodać do bazy nową instytucję lub wydrukować pełną listę instytucji – należy wybrać ikonki znajdujące się poniżej bazy: „Drukuj listę instytucji” lub „Dodaj instytucje”.
Wybierając opcję „szczegóły” każdej z instytucji, przechodzimy do krótkiej noty informacyjnej o instytucji.
98
www.cds.krakow.pl
Dzięki kilku opcjom, istnieje możliwość:
– wybierając „powrót” – przejścia do bazy instytucji;
– wybierając „edytuj instytucje” – możliwość wprowadzania zmian dotyczących
instytucji (tel., adres, itd.);
– wybierając „pokaż propozycje” – przejścia do listy propozycji, jakie oferuje dana
instytucja (jak poniżej):
– wybierając „drukuj szczegóły instytucji” – wydrukowania noty informacyjnej dotyczącej instytucji.
Druga baza jest bazą propozycji instytucji skierowanych do osób bezrobotnych.
Klient powiatowego urzędu pracy, który zostanie poddany procesowi segmentacji,
otrzymuje więc aktualny i dopasowany do jego potrzeb zestaw propozycji z terenu jego
powiatu, ale również ma możliwość zapoznania się z innymi propozycjami – skierowanymi do innych grup osób czy realizowanymi poza powiatem, który zamieszkuje. Dzięki funkcji „opcje–szczegóły”, osoba korzystająca z narzędzia ma dostęp do dokładnego
opisu danej propozycji:
99
Podobnie jak instytucje, propozycje dodawane są do bazy przy użyciu opracowanych formularzy. Formularze pozwalają na zebranie dokładnych oraz wystandaryzowanych danych zarówno na temat instytucji jak i ich propozycji. By użyć narzędzia
do wyszukania odpowiedniej dla klienta poddanego segmentacji propozycji, pośrednik
pracy, doradca zawodowy bądź inny pracownik PUP wybiera ze strony głównej opcję
„Baza klientów”, a następnie „szczegóły klienta”.
Narzędzie daje możliwość zapoznania się z informacją, jakie aktualne propozycje,
realizowane przez instytucje rynku pracy na terenie powiatu, najbardziej odpowiadają
potrzebom analizowanego klienta. W przypadku tej osoby są to:
100
www.cds.krakow.pl
101
Aby zapoznać klienta ze szczegółami interesującej go propozycji, m.in. terminem rekrutacji i ważności oferty, danymi osoby odpowiedzialnej za jej realizację w instytucji,
należy przejść do „szczegółów propozycji”.
102
www.cds.krakow.pl
Jeśli według pracownika PUP żadna z propozycji nie jest odpowiednia, ma on również możliwość przejścia do listy wszystkich propozycji, jakie oferowane są na terenie
powiatu i wyboru tej najbardziej wg niego adekwatnej.
Istnieje możliwość wydruku listy wszystkich propozycji lub szczegółów wybranej.
Narzędzie dostarcza więc klientowi konkretnych, zapisanych w dostępny sposób praktycznych informacji, gdzie i z jakich form wsparcia może skorzystać.
„Statystyki”
Podobnie jak w przypadku dostępu do „Statystyk” oglądanych na poziomie niewymagającym logowania, po zalogowaniu użytkownik ma możliwość zapoznania się z rezultatami prowadzonej segmentacji na poziomie ogólnym, regionalnym i powiatowym.
Dodatkową funkcją, jaką daje narzędzie użytkownikom zalogowanym na stronie projektu, jest możliwość wygenerowania listy osób, przypisanych do poszczególnych części
Matrycy Kurcmana. Po wybraniu interesujących użytkownika części:
otrzymuje on listę osób (numerów nadanych klientom), które (w tym przypadku) zostały zakwalifikowane do części „Wysoka motywacja, brak kwalifikacji”.
103
104
www.cds.krakow.pl
„Wyloguj”
Po zakończeniu pracy z narzędziem, każdy zalogowany użytkownik powinien wylogować się z narzędzia. Po wylogowaniu, automatycznie przekierowany jest do Poziomu
I użytkowania strony i strony głównej – www.matrycakurcmana.pl
Strona internetowa projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”,
poza możliwością skorzystania z narzędzia diagnostycznego i posegmentowania klientów Powiatowych Urzędów Pracy, w oparciu o ich motywacje i kwalifikacje, dzięki opracowanej Mapie Instrumentów Instytucji Rynku Pracy, stanowi doskonałą bazę
aktualnych propozycji, jakie oferują klientowi powiatowego urzędu pracy, instytucje
rynku pracy.
105
VIII. Historie terenowe
Projekt „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” realizowany był w dziewięciu powiatowych urzędach pracy według takie samego schematu postępowania,
określonego w harmonogramie projektu. Ponieważ każdy z urzędów ma jednak swoją
specyfikę, funkcjonuje w innym otoczeniu społeczno-gospodarczym, efekt finalny
związany z wprowadzanymi w ramach projektu zmianami i wdrożeniem narzędzia Matryca Kurcmana, jest nieco odmienny.
Tą odmienność prezentują krótkie historie terenowe. Zostały one przygotowane przez
pracowników Centrum Doradztwa Strategicznego, pełniących rolę koordynatorów powiatowych w projekcie a redakcyjnie opracowane przez Joannę Oleniacz-Pietrykę.
8.1. Chrzanów – aktywna współpraca z otoczeniem
Obszar powiatu chrzanowskiego,
Powiatowy Urząd
Instytucja
z uwagi na swe położenie pomiędzy
Pracy
dwoma prężnymi gospodarczo i demoul. Słowackiego 8
Adres
32-500 Chrzanów
graficznie aglomeracjami – śląską i krakowską, charakteryzuje się bardzo
Powiat
chrzanowski
dobrymi warunkami do lokowania inweWojewództwo
małopolskie
stycji. Bogate i silne tradycje gospodarDyrektor
Barbara Babijczuk
cze (Rafineria Trzebinia, Fablok, KWK
Opiekun projektu
Janina), prężnie działające instytucje
Monika Łyszczarz
w PUP
otoczenia biznesu (Agencja Rozwoju
Koordynator
Ziemi Chrzanowskiej, Agencja Rozwoju
powiatowy
Monika Majcherczyk
Małopolski Zachodniej) i aktywnie funk(pracownik CDS)
cjonujące zrzeszenia przedsiębiorców
Liczba mieszkańców
128 093
to kolejne atuty dla rozwoju gospodarpowiatu
czego powiatu. Nie bez znaczenie
Stan bezrobocia
7 790 osób
na 1.06.2006 r.
są działania samorządów lokalnych konStan bezrobocia
centrujące się na odpowiednim przygo5 402 osób
na
31.12.2007 r.
towywaniu terenów pod inwestycje
gospodarcze. W ostatnich latach nastąpił ponadto wzrost dostępności instrumentów wsparcia finansowego dla przedsiębiorców i osób zainteresowanych uruchomieniem działalności gospodarczej (fundusze Unii
Europejskiej). Wszystko to sprawia, że powiat chrzanowski jest obszarem o wyraźnie
podwyższonym poziomie aktywności gospodarczej.
106
www.cds.krakow.pl
Niska
Motywacja
Wysoka
Powiatowy Urząd Pracy w Chrzanowie bardzo dobrze rozumie, jakie są możliwości rozWysoka motywacja
Wysoka motywacja
wojowe powiatu, stąd koncentruje swoje
Brak kwalifikacji
Kwalifikacje
działania głównie na inicjatywach służących
18,30%
24,23%
aktywizacji lokalnego rynku pracy. Praktycznie
wszystkie projekty realizowane przez Powiatowy Urząd Pracy w Chrzanowie zawierają
Niska motywacja
Niska motywacja
działania ukierunkowane na rozwój przedsięBrak kwalifikacji
Kwalifikacje
biorczości w powiecie. Są to zarówno działania
27,45%
30,01%
skierowane bezpośrednio do osób bezrobotnych, jak i do przedsiębiorców. Właśnie realna
Nie posiada
Posiada
i intensywna współpraca Powiatowego Urzędu
Kwalifikacje
Pracy w Chrzanowie z przedsiębiorcami, dziaStan na dzień 29 stycznia 2008 roku.
łającymi na lokalnym rynku pracy, pozytywnie
wyróżnia tę instytucję wśród innych publicznych służb zatrudnienia. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom przedsiębiorców m.in.
w kwietniu 2007 roku, Powiatowy Urząd Pracy w Chrzanowie stworzył nową komórkę
organizacyjną – Zespół ds. Rozwoju i Wspierania Przedsiębiorczości. Pracownicy zespołu świadczą m.in. usługi doradcze w zakresie podejmowania i prowadzenia działalności gospodarczej, rozpatrują wnioski o przyznanie osobom bezrobotnym dotacji
na podjęcie własnej działalności gospodarczej oraz na wyposażenie i doposażenie stanowisk pracy.
Aby najcelniej trafiać w potrzeby swoich klientów – pracodawców oraz bezrobotnych
– Powiatowy Urząd Pracy w Chrzanowie zaangażował się w 2006 r. w projekt p.n. „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”, realizowany przez Centrum Doradztwa
Strategicznego z Krakowa. Według Dyrektor, pani Barbary Babijczuk, udział w projekcie
pozwolił chrzanowskiemu urzędowi pracy, z jednej strony skuteczniej dobierać potencjalnych, pracowników dla przedsiębiorców zgłaszających się do urzędu, a z drugiej zaś
umożliwił trafniejszy dobór propozycji dla osób bezrobotnych. Jednym słowem projekt
przyczynił się do poprawy obsługi klienta Powiatowego Urzędu Pracy Chrzanowie, którym jest albo pracodawca poszukujący pracowników albo osoba bezrobotna poszukująca
pracy. Mówi pani Dyrektor Barbara Babijczuk – „Działania aktywizujące, realizowane
przez PUP, doprowadziły do znacznego zmniejszenia liczby bezrobotnych. W ewidencji
w większości pozostały osoby długotrwale bezrobotne, które trudno zaktywizować. W wyborze odpowiedniego instrumentu dla tych osób niewątpliwie pomaga Matryca Kurcmana. Właściwe zakwalifikowanie osoby do odpowiedniej grupy w znaczący sposób skraca
niezbędny czas na podjęcie skutecznych działań w celu aktywizacji, a w konsekwencji,
co najważniejsze, podjęcia pracy przez osobę bezrobotną (…) Z punktu widzenia Dyrekcji, udało się usprawnić pracę urzędu i poprawić obsługę klienta. Problemem przy reali-
107
zacji projektu okazała się niechęć osób bezrobotnych do wypełniania ankiet oraz
przekazywanie nieprawdziwych informacji – bezrobotni nie chcą się przyznawać do faktu,
że nie są zainteresowani podjęciem pracy. Problemem dla osób bezrobotnych nierzadko
jest zrozumienie pytań. W celu zminimalizowania trudności do pomocy wytypowano pracownika, który na bieżąco pomagał przy wypełnianiu kwestionariuszy”.
Powiatowy Urząd Pracy w Chrzanowie aktywnie współpracuje z instytucjami i organizacjami wspierającymi przedsiębiorczość. Przekłada się to na konkretne działania formalne, m.in. podpisanie w listopadzie 2007 r. porozumienia pomiędzy Powiatowym
Urzędem Pracy w Chrzanowie a Przedsiębiorcami Powiatu Chrzanowskiego. Celem
partnerstwa jest nie tylko współpraca na rzecz rozwoju przedsiębiorczości w powiecie,
ale także podjęcie działań zmierzających do poprawy stanu i jakości kształcenia zawodowego poprzez ściślejsze powiązanie pomiędzy kształceniem teoretycznym z praktyką zawodową, jak również pozyskanie partnerów do projektów aktywizujących
bezrobotnych. Uwzględniając rolę pracodawców i potrzeby rynku pracy Powiatowy
Urząd Pracy w Chrzanowie będzie mógł wykorzystać Mapę Instrumentów Instytucji
Rynku Pracy (stanowiącą cześć narzędzia Matryca Kurcmana) do zapewnienia instytucjom odbiorców ich ofert.
„Projekt niewątpliwie wart jest polecenia innym urzędom pracy. Jest to innowacyjne
narzędzie usprawniające pracę, a przede wszystkim pomagające naszym klientom.
Przewidujemy dalszą realizację projektu. Na dalszym etapie zostanie rozszerzony katalog instytucji wspierających osoby bezrobotne o m.in. OPS czy świetlice środowiskowe.
Dzięki temu oferta skierowana do naszych klientów będzie bardziej kompleksowa” – zapewnia Dyrektor Barbara Babijczuk.
108
www.cds.krakow.pl
8.2. Jak Powiatowy Urząd Pracy w Olkuszu przeorganizował
obsługę klientów
Powiatowy Urząd
Pracy
ul. Minkiewicza 2
32-300 Olkusz
Instytucja
Adres
Powiat
olkuski
Województwo
małopolskie
Dyrektor
Małgorzata
Adamczyk-Kurzak
Motywacja
Wysoka
Opiekun projektu
w PUP
Koordynator
powiatowy
(pracownik CDS)
powiatu
Stan bezrobocia
na 1.06.2006 r.
Stan bezrobocia
na 31.12.2007 r.
Niska
Powiatowy Urząd Pracy w Olkuszu
od 2006 roku współpracuje z Centrum
Doradztwa Strategicznego z Krakowa
przy realizacji projektu pn. „Matryca
Kurcmana – nowy instrument rynku
pracy”. Aby sprostać wymaganiom projektu, konieczne było przeprowadzenie
w Powiatowym Urzędzie Pracy w Olkuszu zmian w dotychczasowej organizacji obsługi klientów.
Pierwsza modyfikacja została niejako
„wymuszona” przez projekt – w jego założeniach projektu przewidywano pracę
nad tworzonym i testowanym narzędziem do segmentacji bezrobotnych
opartą o stronę internetową projektu
(www.matrycakurcmana.pl). Niestety
nie wszystkie stanowiska pracy olkuskiego urzędu miały bezpośredni dostęp do Internetu. Należało zmierzyć się
z tym technicznym wyzwaniem i udrożnić Internet w całej instytucji.
Druga modyfikacja związana była
z faktem, że dotychczas klient olkuskiego urzędu pracy sam wypełniał kartę
rejestracyjną w wersji papierowej. Wypełnione karty były gromadzone i wprowadzane do bazy przy wykorzystaniu
programu RUBIKOM+. Udział Powiatowego Urzędu Pracy w Olkuszu w projekcie pn. „Matryca Kurcmana – nowy
instrument rynku pracy” spowodował
pełne przeorganizowanie procesu rejestracji. Obecnie rejestracja przeprowadzana
jest
przez
pracownika
bezpośrednio przy stanowisku komputerowym w obecności osoby bezrobot-
Barbara Adamuszek
Jolanta Gieszczyk
114 930
7 351 osób
5 731 osób
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
24,43%
25,29%
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
27,00%
23,29%
Nie posiada
Kwalifikacje
Posiada
Stan na dzień 29 stycznia 2008 roku.
109
nej. Reorganizacja w Referacie Rejestracji i Informacji dotyczyła również zwiększenia
ilości stanowisk do rejestracji bezrobotnych oraz wyposażenia każdego stanowiska
w komputer z dostępem do Internetu. Zdaniem Dyrektora, pani Małgorzaty Adamczyk-Kurzak, „(…) po tej zmianie, w trakcie rejestracji klienci mieli poczucie większego zainteresowania ich osobą. Ponadto, sam rejestrator mógł od razu zauważyć, czy
rejestracja w PUP wynika z chęci rzeczywistej aktywizacji na rynku pracy czy też z innych, czysto tzw. administracyjnych względów. (…) Utrudnieniem natomiast jest brak
kompatybilności programu RUBIKOM+ z Matrycą Kurcmana oraz wprowadzanie w życie standardów rynku pracy”.
Dzięki udziałowi w projekcie Powiatowy Urząd Pracy w Olkuszu poprawił jakość obsługi klienta. W ramach projektu zorganizowane zostały szkolenia z zakresu profesjonalnego kontaktu z klientem w urzędzie pracy. Skierowane były one do pracowników
tzw. pierwszej linii, a więc tych, którzy codziennie twarzą w twarz spotykają się z klientami. Do najczęściej podawanych przez pracowników olkuskiego urzędu zalet szkoleń
należy zaliczyć: bardzo trafny dobór tematyki, interesującą formę prowadzenia zajęć,
profesjonalny zespół trenerów oraz możliwość wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce. W opinii pracowników szkolenia były jednymi z najlepszych, w jakich dotychczas
uczestniczyli.
Projekt umożliwił zatem nie tylko wprowadzenie nowego narzędzia ułatwiającego
pracę, lecz również przyczynił się do podwyższenia kwalifikacji oraz nabycia nowych
umiejętności przez pracowników. „Prowadzenie projektu pozwoliło określić motywacje
osób bezrobotnych oraz dawało możliwość wyodrębnienia osób na konkretne szkolenia. Praca z Centrum Doradztwa Strategicznego, jako firmą zewnętrzną, układała się
pozytywnie. Koordynator – pracownik Centrum Doradztwa Strategicznego, stale obecny w naszym urzędzie, był pomocny przy współpracy i szybko reagował na zmiany”
– podsumowuje pani Dyrektor, Małgorzata Adamczyk-Kurzak.
110
www.cds.krakow.pl
8.3. Test oświęcimski
Powiatowy Urząd
Pracy
ul. Wyspiańskiego 10
32-602 Oświęcim
Instytucja
Adres
Powiat
oświęcimski
Województwo
małopolskie
Dyrektor
Wiesława DrabekPolek
Motywacja
Wysoka
Opiekun projektu
w PUP
Koordynator
powiatowy
(pracownik CDS)
powiatu
Stan bezrobocia
na 1.06.2006 r.
Stan bezrobocia
na 31.12.2007 r.
Niska
Do podstawowych zadań Powiatowego Urzędu Pracy w Oświęcimiu należy: udzielanie pomocy bezrobotnym
w zalezieniu zatrudnienia, działanie
na rzecz minimalizacji negatywnych
skutków zwolnień grupowych, inicjowanie i finansowanie szkoleń, prowadzenie pośrednictwa pracy i poradnictwa zawodowego. Ponadto Urząd Pracy
w Oświęcimiu pomaga pracodawcom
w znalezieniu pracowników, udziela dotacji na wyposażenie lub doposażenie
miejsc pracy oraz przyznaje środki
na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.
Dzięki środkom pochodzącym z Unii
Europejskiej w latach 2005-2007 możliwe było wprowadzenie w Powiatowym
Urzędzie Pracy w Oświęcimiu nowatorskich i kompleksowych instrumentów,
których zadaniem było eliminowanie
przyczyn oraz minimalizowanie skutków zjawiska bezrobocia. Celem realizowanych projektów była także poprawa
instytucjonalnej obsługi rynku pracy,
podniesienie jakości i dostępu do usług
pośrednictwa pracy i doradztwa zawodowego, świadczonych na rzecz bezrobotnych i pracodawców.
W 2006 r. Powiatowy Urząd Pracy
w Oświęcimiu zaangażował się w projekt „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”. Zdaniem pani
Dyrektor, Wiesławy Drabek – Polek
„(…) pracownicy otrzymali możliwość
korzystania z nowoczesnego narzędzia,
które usprawniło wiele aspektów ich do-
Rafał Adamik
Łukasz Kowalik
155 000
7 734 osoby
5 603 osoby
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
23,71%
24,83%
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
26,63%
24,83%
Nie posiada
Kwalifikacje
Posiada
111
tychczasowej pracy”. W trakcie trwania pilotażu narzędzia Matryca Kurcmana zebrane
zostały informacje na temat osób bezrobotnych, które posłużyły pośrednikom pracy
w objęciu pomocą osób faktycznie zmotywowanych i rzeczywiście chcących podjąć
pracę.
Wykorzystując bazę klientów, stworzoną w ramach narzędzia Matryca Kurcmana,
pośrednicy sporządzali listę osób bezrobotnych z wysokimi motywacjami, które posiadały zawód zgodny z ofertami zgłaszanymi przez pracodawcę. Następnie osoby te
powiadamiano telefonicznie i pisemnie o możliwości skorzystania z oferty pracy, którą
dysponował PUP w Oświęcimiu. W zdecydowanej większości przypadków deklarowana chęć podjęcia pracy była prawdziwa i osoby bezrobotne były dalej kierowane
do pracodawcy w celu odbycia rozmowy kwalifikacyjnej. Ów „test oświęcimski”, jak
potocznie przyjęło się go nazywać, polegał na odnotowaniu pewnej prawidłowości.
Przed korzystaniem z narzędzia Matryca Kurcmana, pośrednicy wysyłając zaproszenia do grupy osób pozostających bez pracy otrzymywali ostatecznie do 30% odpowiedzi pozytywnych (w postaci rzeczywistego zainteresowania proponowaną ofertą pracy
czy szkoleniem), obecnie – przy wykorzystaniu narzędzia Matryca Kurcmana – jest
to ponad 70%. Różnica, jak widać, jest bardzo wyraźna, co wskazuje na ogromną skuteczność i przydatność samego narzędzia. Nazwa „test oświęcimski” powstała wśród
konsultantów Centrum Doradztwa Strategicznego, podczas jednego ze spotkań z Dyrekcją Powiatowego Urzędu Pracy w Oświęcimiu, poświeconego analizie dotychczas
wykonanych prac w projekcie, kiedy dowiedzieli się, iż pośrednicy z oświęcimskiego
urzędu pracy sami, bez konsultacji, „testowali” czy Matryca Kurcmana rzeczywiście
coś daje, czy też jest jedynie ciekawym, ale raczej teoretycznym i stąd mało przydatnym, badawczym pomysłem realizowanym z funduszy Unii Europejskiej. Pozytywna
opinia osób bezpośrednio korzystających z nowego narzędzia, jest najlepszą rekomendacją dla projektu.
Przed udziałem Powiatowego Urzędu Pracy w Oświęcimiu w projekcie, motywacja
osób bezrobotnych badana była przez pośredników pracy w trakcie wywiadu. Duży problem sprawiały pośrednikom osoby bezrobotne, które rejestrowały się w urzędzie jedynie w celu zdobycia zaświadczenia (np.: do MOPS lub GOPS) i w ogóle nie były
zainteresowane ofertami pomocy, jakimi dysponował wówczas urząd. Dzięki nowemu
narzędziu, jakim jest Matryca Kurcmana, pracownicy urzędu już na poziomie rejestracji
uzyskują informację na temat motywacji osoby bezrobotnej. „Dysponujemy nową metodą badania motywacji naszych klientów. Dzięki temu możemy lepiej zdiagnozować
potrzeby osób bezrobotnych, a co z tym związane, skuteczniej pomagać w znalezieniu
zatrudnienia” – mówi pani Dyrektor, Wiesława Drabek-Polek – „Ponadto dzięki realizacji projektu Matryca Kurcmana dysponujemy bazą zawierającą dane ponad dwóch tysięcy osób bezrobotnych. Zebrane informacje posłużą właściwej korelacji oferty
pomocy z potrzebami konkretnego klienta”.
112
www.cds.krakow.pl
Początkowo pracownicy PUP w Oświęcimiu podchodzili do projektu bardzo nieufnie, zaś opinie o narzędziu nie były pochlebne. „W początkowej fazie wdrażania Matrycy Kurcmana pracownicy obawiali się, że dodatkowa praca doprowadzi
do wydłużenia czasu obsługi klientów, co następnie przełoży się na niezadowolenie
rejestrujących się osób. Jednakże, wraz z opanowaniem nowego narzędzia pracy,
czas obsługi zwiększył się tylko o kilka dodatkowych minut” – zapewnia Dyrektor,
Wiesława Drabek-Polek.
W pierwszej fazie wdrażania Matrycy Kurcmana najważniejsze problemy związane
były z kwestiami technicznymi, ponieważ narzędzie wykorzystywane było wyłącznie
na stanowiskach z dostępem do Internetu. „Największe trudności wynikały z wprowadzenia platformy internetowej, bez której projekt nie mógł być realizowany. Konieczne
było zainstalowanie dodatkowych komputerów z dostępem do Internetu na stanowiskach rejestracji” – mówi Dyrektor, Wiesława Drabek-Polek.
W trakcie zapoznawania się z narzędziem nastawienie pracowników do projektu ulegało zmianie. Pracownicy powoli przekonywali się, że narzędzie może być bardzo pomocne w pracy z osobami bezrobotnymi. Najważniejszą zaletą nowego narzędzia
okazała się jego nieskomplikowana obsługa. Wystarczyło krótkie szkolenie, którego celem było zapoznanie się z funkcjonowaniem narzędzia, aby sprawnie korzystać ze zgromadzonych w bazie danych. Ponadto większość pracowników podkreślała użyteczność
narzędzia przy rekrutowaniu osób bezrobotnych na kursy i szkolenia organizowane
przez urząd pracy.
„W trakcie pilotażu Matrycy Kurcmana pracownicy mogli przekonać się o praktycznym zastosowaniu wyszukiwarki, która umożliwiała wygenerowanie z całej bazy klientów konkretnej grupy bezrobotnych. Specjaliści do spraw szkoleń wygenerowali z bazy
Matrycy Kurcmana osoby, które wyraziły chęć ukończenia szkolenia w zawodzie brukarza. Zorganizowane zostało szkolenie, po zakończeniu którego osoby bezrobotne zostały skierowane na rozmowę kwalifikacyjną do pracodawcy” – dodaje Dyrektor, Wiesława
Drabek-Polek.
W zgodnej ocenie pracowników Powiatowego Urzędu Pracy w Oświęcimiu pożytecznym elementem narzędzia okazała się Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy
powiatu oświęcimskiego. Dzięki Mapie można sprawdzać nie tylko dane teleadresowe
danej jednostki, lecz również aktualne formy pomocy, jakie oferuje.
Udział w projekcie zmienił podejście pracowników Powiatowego Urzędu Pracy
w Oświęcimiu do klientów, zwłaszcza tych rejestrujących się pierwszy raz, „(…) ponieważ oprócz standardowej procedury rejestracyjnej, cechy klientów już na samym początku analizowane są pod względem kwalifikacji zawodowych oraz motywacji. Ma
to duży wpływ na klienta, ponieważ uświadamia on sobie, iż urząd dobierając formę pomocy opiera się nie tylko na obowiązujących zasadach prawnych, procedurach czy
kwalifikacjach i wiedzy danej osoby, lecz również na indywidualnych cechach, takich jak
113
motywacja do podjęcia zatrudnienia. Projekt przyniósł wiele wymiernych korzyści,
do których należy zaliczyć: wprowadzenie nowego narzędzia pracy, zwiększenie efektywności oraz trafności doboru formy pomocy, uzyskanie nowych umiejętności przez
pracowników oraz możliwość bliskiej współpracy z partnerami zewnętrznymi takimi jak
np. firmy szkoleniowe” – podsumowuje Dyrektor, Wiesława Drabek-Polek.
114
www.cds.krakow.pl
8.4. Lesko – duży projekt w małym urzędzie
Niska
Motywacja
Wysoka
Powiatowy Urząd Pracy w Lesku
Powiatowy Urząd
Instytucja
jest urzędem niewielkim. Liczy zaledwie
Pracy
19 pracowników, którzy obsługują poul. Moniuszki 6
Adres
38 – 600 Lesko
nad 2 tysiące bezrobotnych. Obszar jaki
swą aktywnością obejmuje, charaktePowiat
leski
ryzuje raczej niska aktywność gospoWojewództwo
podkarpackie
darcza. Funkcjonujące na jego terenie
Dyrektor
Krzysztof Bąk
firmy zaliczają się w swej znakomitej
Opiekun projektu
większości do sektora mikro przedsięKrzysztof Bąk
w PUP
biorstw. Działają one głównie w branży
Koordynator
Tomasz Walus
turystycznej i gastronomicznej, które
powiatowy
Joanna Oleniacz –
cechuje sezonowa aktywność. Tym sa(pracownik CDS)
Pietryka
mym cechą wiodącą lokalnego rynku
26 680
pracy jest duża ilość miejsc pracy sezopowiatu
nowej, zwłaszcza w budownictwie,
Stan bezrobocia
2 430 osób
na 1.06.2006 r.
turystyce i gospodarce leśnej. PowiatoStan bezrobocia
wy Urząd Pracy w Lesku kładzie szcze2 351 osób
na
31.12.2007 r.
gólny nacisk na działania aktywnie
wspierające powstawanie nowych
miejsc pracy oraz aktywizację osób
bezrobotnych. Stara się, aby poszukuWysoka motywacja
Wysoka motywacja
jący pracy otrzymywali szanse na pracę
Brak kwalifikacji
Kwalifikacje
odpowiadającą ich przygotowaniu,
możliwościom i oczekiwaniom. Pośred20,78%
18,37%
nictwo pracy zajmuje się pozyskiwaniem, gromadzeniem i udostępnianiem
Niska motywacja
Niska motywacja
informacji o obszarze rynku pracy,
Brak kwalifikacji
Kwalifikacje
współpracuje z pracodawcami starając
35,54%
25,30%
się zapewnić im kadrę pracowniczą odpowiednio przygotowaną do wykonyNie posiada
Posiada
wania zadań. To priorytetowe zadania,
Kwalifikacje
jakie realizuje Powiatowy Urząd Pracy
w Lesku.
Z uwagi na małą obsadę kadrową,
pracownicy Powiatowego Urzędu Pracy w Lesku nie posiadają wąskich specjalizacji,
zmuszeni są, jak sami mówią, „zajmować się kilkoma rzeczami na raz, co jest niezmiernie trudne, jeśli chce się wykonywać pracę dobrze i efektywnie”. Pomimo to, Powiatowy
115
Urząd Pracy w Lesku wcale nie rezygnuje z podejmowania wyzwań, jakim niewątpliwie
był udział w innowacyjnym projekcie pn. „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku
pracy”.
„Wzięliśmy udział w projekcie, bo chociaż mieliśmy jakąś wiedzę o bezrobotnych
na bazie obserwacji i rozmów, nie było to poparte narzędziem badawczym. Chcieliśmy
sprawdzić, czy nasza wiedza zostanie potwierdzona, czy nie. Została potwierdzona,
a nasze obserwacje były trafne. Mimo to, dzięki Matrycy Kurcmana wiemy jednak jeszcze więcej o naszych bezrobotnych, m.in. dzięki pytaniom o udział w szkoleniach. Dla
PUP niewątpliwą korzyścią było uzmysłowienie sobie, z jaką kategorią osób się pracuje,
czy mają motywację do pracy, doświadczenie itd. Do udziału w projekcie skłoniło nas
również dobre imię firmy Centrum Doradztwa Strategicznego, które mieliśmy wyrobione już wcześniej, głównie dzięki szkoleniom, które prowadził Pan Cezary Ulasiński”
– mówi Krzysztof Bąk, Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Lesku .
Z punktu widzenia Dyrekcji Powiatowego Urzędu Pracy w Lesku dzięki Matrycy
Kurcmana „usprawniono obsługę klienta przede wszystkim przez to, że można szybciej
dopasować ofertę do klienta. Do klientów bez motywacji i kwalifikacji trafiamy z innymi
propozycjami. Teraz możemy próbować zmienić ich nastawienie do siebie i pracy poprzez kierowanie ich do doradcy zawodowego lub do odpowiedniej poradni. Projekt
przebiegał w miarę spokojnie. Niedogodnością było to, że mało jest stanowisk do obsługi, co mogło powodować zdenerwowanie klienta, a co za tym idzie – błędne odpowiedzi. Można zweryfikować umiejętności i kwalifikacje, ale trudniej motywacje.
Zdarzało się, że do jednego pracownika nawarstwiało się kilka osób, zwłaszcza w niektórych okresach, ale radziliśmy sobie z tym problemem przez oddelegowanie dodatkowego pracownika do pomocy”.
Projekt w swoich założeniach przewidywał opracowanie informatycznego narzędzia
składającego się z dwóch elementów: narzędzia diagnostycznego – przygotowanego
w oparciu o zestaw skal, scenariuszy rozmów, zadań oraz Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy. Do realizacji pierwszego elementu projektu potrzebne było przede
wszystkim ogromne zaangażowanie pracowników Powiatowego Urzędu Pracy, ponieważ to oni diagnozowali klientów i klasyfikowali ich wg poziomu motywacji do pracy
oraz stopnia posiadanych kwalifikacji. Pomimo skromnej obsady kadrowej wszystkie
zadania zostały wykonane należycie. Jest to istotny wniosek dla dalszego upowszechniania Matrycy Kurcmana – narzędzie sprawdza się dobrze w instytucjach publicznych
służb zatrudnienia, które wcale nie dysponują imponującym zapleczem „sił pracowniczych”. Wystarczy mały, ale sprawny i zmotywowany zespół ludzi. Tyle, a może aż
tyle!
Korzyścią z udziału w projekcie, dla Powiatowego Urzędu Pracy w Lesku, było również zdobycie nowego doświadczenia, jakim była praca z firmą zewnętrzną. Nie zawsze
jest to proste, zwłaszcza kiedy partnerstwo zapisane w projekcie nie jest tylko „papierowe” a przeradza się w realną, długą (ponad dwuletnią), żmudną i po prostu trudną
116
www.cds.krakow.pl
pracę. To swoisty egzamin dla każdej ze stron. Patrząc na owoc wspólnych prac, jakim
jest opracowane – w pełni nowatorskie i innowacyjne w skali Polski – narzędzie do segmentacji bezrobotnych – Matryca Kurcmana, widać że egzamin ten zdano w leskim
urzędzie pracy znakomicie.
Bogatsi o nowe doświadczenia oraz o wiedzę o swoich klientach pracownicy PUP
twierdzą, że było to dla nich nie lada wyzwanie. Dyrektor Krzysztof Bąk mówi, że zdecydowanie rekomendowałby projekt, bo „pozwala celniej trafić w potrzeby bezrobotnych. Jednak potrzeba do tego kadry wykształconej, zwłaszcza pod kątem
psychologicznym, aby wejrzeć w duszę człowieka, dotrzeć do niego, bo z reguły bezrobotny jest człowiekiem nieufnym w stosunku do urzędnika. Aby projekt był bardziej
efektywny, trzeba byłoby dołączyć do tego projektu szkolenia psychologiczne dla pracowników PUP. Projekt w takiej formie z pewnością bardziej sprawdzi się w większych
urzędach pracy, które dysponują wyspecjalizowaną kadrą doradczą, jaka potrzebna jest
w prawidłowym diagnozowaniu potrzeb klienta”.
117
8.5. Początki segmentacji w Bieszczadach – Ustrzyki Dolne
Niska
Motywacja
Wysoka
Powiat bieszczadzki położony jest
Powiatowy Urząd
Instytucja
na najdalej wysuniętym na południowy
Pracy
wschód skrawku Polski. Jest zarazem
ul. Bełska 22
Adres
jednym z ładniejszych miejsc w kraju.
38-700 Ustrzyki Dolne
Niestety, ludziom wcale nie żyje się tutaj
Powiat
bieszczadzki
łatwiej, niż gdzie indziej. Pomimo koWojewództwo
podkarpackie
rzystnych zmian obserwowanych na polp.o. Dyrektora
Joanna Szczepanik
skim rynku pracy, powiat bieszczadzki
Opiekun projektu
nadal boryka się z poważnym brakiem
Joanna Szczepanik
w PUP
pracy. Znaczącą barierą jest skoncenKoordynator
trowanie większych pracodawców
powiatowy
Aneta Kucaba
w Ustrzykach Dolnych, co przy ogrom(pracownik CDS)
nym terytorium powiatu bieszczadzkieLiczba mieszkańców
23 080
go i dużym rozproszeniu zaludnienia,
powiatu
znacznie utrudnia mieszkańcom dostęp
Stan bezrobocia
1 600 osób
do miejsc potencjalnej pracy, tym barna 1.06.2006 r.
dziej, że cechuje ich mała mobilność.
Stan bezrobocia
1 715 osób
na 31.12.2007 r.
Siła robocza powiatu to przede wszystkim ludność wiejska z terenów popegeerowskich, z głębokimi nawykami do bycia „zagospodarowaną” w swoim środoWysoka motywacja
Wysoka motywacja
wisku zamieszkania. Poza Ustrzykami
Brak kwalifikacji
Kwalifikacje
Dolnymi ludność w zasadzie skazana
17,82%
17,07%
jest na pracę sezonową – w turystyce,
gastronomii czy przy wyrębie lasów.
Powiatowy Urząd Pracy w UstrzyNiska motywacja
Niska motywacja
kach Dolnych jest urzędem małym, zaBrak kwalifikacji
Kwalifikacje
trudnia jedynie 20 pracowników.
34,15%
30,96%
Rozpiętość problemów wynikających
z różnorodnych ograniczeń w dostępie
Nie posiada
Posiada
do zatrudnienia na lokalnym rynku praKwalifikacje
cy wymaga od pracowników odpoStan na dzień 29 stycznia 2008 roku.
wiedniej wiedzy, umiejętności oraz
przede wszystkim osobistego zaangażowania w wykonywaną pracę. Z uwagi na małą liczbę pracowników stanowiska pracy są wielozadaniowe. Nie przeszkadza to jednak urzędowi w realizacji wszystkich
programów i form wsparcia przewidzianych dla osób bezrobotnych. Rynek pracy jest
118
www.cds.krakow.pl
systematycznie monitorowany, pozwala to na precyzyjne dobranie odbiorców realizowanych programów.
Nie wszyscy zarejestrowani w Powiatowym Urzędzie Pracy w Ustrzykach Dolnych
są zainteresowani znalezieniem pracy. Większości brakuje kwalifikacji, a przede wszystkim motywacji do pracy. Dlatego z inicjatywy urzędu zrodził się pomysł przeprowadzenia segmentacji osób bezrobotnych, co pozwoliłoby analizować ich potrzeby, zwracać
uwagę na preferencje i kwalifikacje, a przede wszystkim poznać, czy klient chce pracować. Była to w pełni pionierska w Polsce, bardzo nowatorska koncepcja, która – co warto podkreślić – powstała w małym, oddalonym od wielkich miast, przemysłu i dużych
pieniędzy, ośrodku.
Segmentację osób bezrobotnych w Powiatowym Urzędzie Pracy w Ustrzykach Dolnych przeprowadzono w latach 1996 – 1998. Została stworzona procedura podziału
osób bezrobotnych na poszczególne grupy:
– osoby posiadające kwalifikacje i motywacje – oznaczano literą A,
– osoby posiadające kwalifikacje, bez motywacji – oznaczano literą B,
– osoby bez kwalifikacji, posiadające motywacje – oznaczano literą C,
– osoby bez kwalifikacji i bez motywacji – oznaczano literą D.
Powołany został zespół, w skład którego wszedł doradca zawodowy, pośrednik pracy
i osoba zajmująca się instrumentami rynku pracy. Zadaniem zespołu było zakwalifikowanie bezrobotnego do odpowiedniej grupy poprzez nadanie symbolu (litery od A do D)
w kartotece. „Od strony technicznej przeprowadzanie segmentacji pozbawione było
bazy komputerowej, wszystko wpisywane było ręcznie. Pracownicy w zderzeniu z wieloma obowiązkami i wielozakresowością zadań na poszczególnych stanowiskach pracy
zaczęli powoli odchodzić od zadań wymagających nieustannej aktualizacji” – mówi
Joanna Szczepanik, p.o. dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Ustrzykach Dolnych.
„Z perspektywy czasu i doświadczenia stwierdzić można, iż pomysł był bardzo nowatorski i pomocny w codziennej pracy”.
Propozycja złożona przez Centrum Doradztwa Strategicznego, dotycząca udziału
w projekcie pn. „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”, stworzyła możliwość powrotu do dużo wcześniej realizowanego zadania, które nigdy ostatecznie nie
zostało nazwane, opisane ani sklasyfikowane.
Nowoczesne techniki wykorzystane w narzędziu Matryca Kurcmana w ogromnym
stopniu ułatwiły przeprowadzanie segmentacji a opracowane narzędzie do pomiaru
kwalifikacji i motywacji pozwoliły na sprawną i jednoznaczną ocenę. Wyniki, jakie uzyskuje się dzięki narzędziu, pozwalają na sprawniejszą pracę urzędu, a w szczególności
działu zajmującego się stosowaniem programów aktywizujących osoby bezrobotne.
Za pomocą utworzonej bazy danych można w sposób trafny i szybki dobrać instrumenty rynku pracy do wcześniej zadeklarowanych potrzeb bezrobotnych, co przekłada się
na wzrost efektywności.
119
Podczas rozmowy podsumowującej realizację projektu pn. „Matryca Kurcmana
– nowy instrument rynku pracy”, pani Joanna Szczepanik przyznała, iż „w trakcie kilkumiesięcznej realizacji programu nasunęło się kilka spostrzeżeń mających wpływ na prowadzenie całego przedsięwzięcia. Sukces zależny jest od ilości pracowników
zaangażowanych w projekt oraz dokładności i systematyczności działania. Niedookreślenie informacji o osobie bezrobotnej, błędne rozpoznanie jej potrzeb oraz niewłaściwe
wprowadzenie danych, skutkuje zamazaniem obrazu osoby bezrobotnej, co w efekcie
przekłada się na mylne dobranie instrumentów. Bieżąca aktualizacja danych wprowadzanych do systemu jest niezbędna do właściwej i prawidłowej realizacji projektu. Zaznaczyć
należy, iż nie zostaliśmy zostawieni sami sobie przy realizacji tego programu. Bieżący
kontakt z projektodawcą, systematyczny monitoring, wymiana informacji, spostrzeżeń
i pomysłów w znaczny sposób ułatwiła wdrażanie i doskonalenie Matrycy Kurcmana”.
W projekt, na poziomie konstrukcji Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy zaangażowanych było kilka instytucji powiatu bieszczadzkiego. Dzięki wspólnemu uczestnictwu w warsztatach oraz szkoleniach zainicjowano proces budowy powiatowej
platformy porozumienia na rzecz pomocy osobom bezrobotnym. Pani Joanna Szczepanik widzi same pozytywne strony z udziału Powiatowego Urzędu Pracy w Ustrzykach
Dolnych w projekcie. „Mam nadzieję, iż przedstawiony obraz naszego udziału w projekcie „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” zainteresuje koleżanki i kolegów, stając się wzorem do naśladowania przez instytucje rynku pracy. Upowszechnianie
projektu może być skutecznym modelem, pomocnym w znalezieniu zatrudnienia przez
osoby bezrobotne oraz wprowadzeniu innowacji na rynek pracy”.
120
www.cds.krakow.pl
8.6. Sanok – współpraca instytucji rynku pracy
Niska
Motywacja
Wysoka
Powiatowy Urząd Pracy w Sanoku,
Powiatowy Urząd
Instytucja
wykonując swe ustawowe zadania,
Pracy
związane z udzielaniem pomocy osoul. Rymanowska 20a
Adres
38 – 500 Sanok
bom bezrobotnym i poszukującym pracy
Powiat
sanocki
oraz wsparciem pracodawców w doborze kandydatów na oferowane stanowiWojewództwo
podkarpackie
ska pracy, duży nacisk kładzie
Dyrektor
Wojciech Wydrzyński
na gromadzenie informacji o rynku praOpiekun projektu
cy, wspieranie swoich klientów w poMałgorzata Łęcka
w PUP
dejmowaniu
decyzji
zawodowych,
Koordynator
Joanna
planowanie karier zawodowych i umiepowiatowy
Oleniacz-Pietryka
jętne poszukiwanie zatrudnienia. Nie
(pracownik CDS)
stroni też od zaangażowania w innowaLiczba mieszkańców
96 600
cyjnie projekty, takie jak „Matryca Kurcpowiatu
mana – nowy instrument rynku pracy”.
Stan bezrobocia
6 158 osób
na 1.06.2006 r.
Opracowana w ramach projektu Mapa
Stan bezrobocia
Instrumentów Instytucji Rynku Pracy
5 177 osób
na
31.12.2007 r.
świetnie wpisuje się w działania, jakie
prowadzi urząd zmierzające do upowszechniania informacji o lokalnym rynku pracy.
Wysoka motywacja
Wysoka motywacja
Do współpracy przy budowie Mapy
Brak kwalifikacji
Kwalifikacje
Instrumentów Instytucji Rynku Pracy,
18,24%
24,12%
drugiego po opracowanym narzędziu
diagnostycznym elementu projektu, zaproszono kluczowe dla powiatu sanocNiska motywacja
Niska motywacja
kiego instytucje rynku pracy, m.in.
Brak kwalifikacji
Kwalifikacje
Centrum Kształcenia Praktycznego i Za27,53%
30,12%
kład Doskonalenia Zawodowego, jedne
z największych szkoleniowych instytuNie posiada
Posiada
cji w powiecie. Reprezentowane były
Kwalifikacje
także instytucje dialogu społecznego
oraz instytucje partnerstwa lokalnego,
te które docierają zwykle do największej liczby potrzebujących (m.in. Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej, Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie, Towarzystwo im. Św. Brata Alberta). W sumie, w opracowanej
bazie znalazło się ponad dwadzieścia zróżnicowanych propozycji aż trzynastu instytucji
związanych z rynkiem pracy.
121
Korzyści wynikające z powstania Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy, która
jest de facto systemem informacji o tym, co dzieje się w powiecie, dostrzega m.in. Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Sanoku, Wojciech Wydrzyński: „każdy pracownik
może przedstawić informacje o wszystkich ofertach instytucji rynku pracy działających
na terenie powiatu. Zwiększa to znacznie zakres pomocy świadczonej klientom urzędu.
Oczywiście jest to możliwe jedynie wtedy, kiedy wszystkie jednostki systematycznie aktualizować będą bazę swoich propozycji” – podkreśla Dyrektor.
Udział sanockiego PUP w projekcie „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku
pracy” przyczynił się ponadto do usprawnienia pracy urzędu. Zdaniem Dyrektora „pracownicy urzędu uzyskali narzędzie do segmentacji, które może być wykorzystane
do udzielania efektywnej pomocy klientom PUP. Takiego narzędzia nie zawiera stosowany w urzędzie system informatyczny PULS. Korzystne jest to, że motywacja ustalana
jest w sposób zobiektywizowany (nie zależy tylko od oceny pośrednika pracy czy doradcy zawodowego), a segmentacja przebiega stosunkowo szybko, możliwa jest już
w dniu rejestracji bezrobotnego. Narzędzie daje możliwość efektywniejszej pracy z bezrobotnym (zastosowania właściwych usług i instrumentów rynku pracy), bardziej trafnego wyboru oferty pracy – odpowiadającej potrzebom pracodawcy i oczekiwaniom
bezrobotnego. Zyskuje na tym bezrobotny, który szybciej może być ulokowany na rynku
pracy. Istotny jest również fakt, że bezrobotny, wypytywany szczegółowo o kwalifikacje
i motywacje, nabiera przekonania, że powiatowy urząd pracy będzie skutecznie rozwiązywał problem jego bezrobocia. W związku z tym zwiększa się zaufanie bezrobotnego
do urzędu i poprawia się współpraca bezrobotnego z urzędnikiem”, podkreśla Dyrektor
Wydrzyński.
122
www.cds.krakow.pl
8.7. Powiatowy Urząd Pracy w Jędrzejowie – Matryca Kurcmana
z perspektywy pracodawców
Powiatowy Urząd
Pracy
ul. Okrzei 49 b
28-300 Jędrzejów
Instytucja
Adres
Powiat
jędrzejowski
Województwo
świętokrzyskie
Dyrektor
Maciej Tomczyk
Motywacja
Wysoka
Opiekun projektu
w PUP
Koordynator
powiatowy
(pracownik CDS)
powiatu
Stan bezrobocia
na 1.06.2006 r.
Stan bezrobocia
na 31.12.2007 r.
Niska
Współczesny rynek pracy wymaga
od instytucji i osób zaangażowanych
w jego kształtowanie ciągłego rozwoju
i poszukiwania nowych rozwiązań, które przyczynią się do zwiększenia efektywności podejmowanych działań.
Podmioty publiczne, jak i prywatne,
uczestniczące w kształtowaniu współczesnego rynku zatrudnienia poszukują
rozwiązań, które wyróżnią je spośród
innych podobnych instytucji. Dotyczy
to również urzędów pracy, które realizują przede wszystkim zadania ustawowe, dążąc równocześnie do polepszenia
i usprawnienia kontaktów ze swoimi
klientami, którymi w dużej mierze
są pracodawcy.
Powiatowy Urząd Pracy w Jędrzejowie jest przykładem urzędu, który bardzo aktywnie uczestniczy w działaniach
partnerskich zmierzających do poprawy
dostępu do zatrudnienia i wspierania
aktywności zawodowej. Współpracuje
między innymi z Powiatową Radą
Zatrudnienia, która jest organem
opiniodawczo-doradczym starostwa
w sprawach polityki rynku pracy. Jak
podkreśla Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy, Maciej Tomczyk „bardzo
istotne jest spojrzenie na realizację projektu i opracowane narzędzia z perspektywy pracodawców”. Integralną
częścią segmentacji, jaką prowadzono
w urzędzie było wypełnianie przez bezrobotnych zgłaszających się do urzędu
Jadwiga Stępień
Monika Więckowska
89 304
6 231 osób
4 532 osób
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
33,33%
16,67%
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
33,33%
16,67%
Nie posiada
Kwalifikacje
Posiada
123
kwestionariusza badającego motywacje do podjęcia pracy. Opinie o tym, jak ważna
okazuje się być rzeczywista motywacja bezrobotnych potwierdza współpracujący
z urzędem, przewodniczący Powiatowej Rady Zatrudnienia a równocześnie Prezes
Przedsiębiorstwa Budownictwa Ogólnego KARTEL S.A., Henryk Abramowski: „wolałbym dostać pracownika, który ma motywację do pracy, a niekoniecznie posiada wymagane przeze mnie umiejętności. Zawsze może zostać przeszkolony, tylko żeby nie był
z kategorii odpornych na pracę i chciał się czegoś nauczyć i pracować”. Możliwość wyselekcjonowania spośród wszystkich klientów urzędu pracy tych, którzy są zdeterminowani do podjęcia pracy, jaką daje narzędzie Matryca Kurcmana, to ogromne
ułatwienie dla pracodawców i racjonalizacja kosztów, a w dużej mierze szansa uniknięcia ryzyka inwestowania w pracownika, dla którego praca nie stanowi wartości.
„Udział PUP w Jędrzejowie w projekcie przyniósł korzyści nie tylko samemu urzędowi, ale również jego klientom – pracodawcom, bezrobotnym i samym pracownikom
urzędu. Osobom bezrobotnym udział w projekcie pozwolił na pewno na określenie
i sprecyzowanie własnych oczekiwań, co do podjęcia pracy, aktywizacji zawodowej
– mówi Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Jędrzejowie, Maciej Tomczyk. „Do innych korzyści wynikających z realizacji projektu możemy na pewno zaliczyć głębsze
zdiagnozowanie potrzeb aktywizacji bezrobotnych, określenie adekwatnych dla nich
szkoleń czy odpowiedniej oferty pracy, podniesienie kwalifikacji zawodowych pracowników PUP, wzmocnienie u pracowników PUP umiejętności interpersonalnych, komunikacyjnych oraz zwiększenie zdolności wykorzystywania nowoczesnych technik
informatycznych w pracy”, dodaje.
124
www.cds.krakow.pl
8.8. Powiatowy Urząd Pracy w Opatowie – dobre praktyki
z „lewej dolnej ćwiartki”
Powiatowy Urząd
Pracy
ul. Partyzantów 13
27-500 Opatów
Instytucja
Adres
Powiat
opatowski
Województwo
świętokrzyskie
Dyrektor
Rafał Duda
Motywacja
Wysoka
Opiekun projektu
w PUP
Koordynator
powiatowy
(pracownik CDS)
powiatu
Stan bezrobocia
na 01.06.2006 r.
Stan bezrobocia
na 31.12.2007 r.
(osoby)
Niska
Dużą liczbę klientów Powiatowego
Urzędu Pracy w Opatowie stanowią osoby poszukujące pracy, które skorzystać
mogą z szerokiej gamy ofert pracy. Jednak nie wszyscy klienci posiadają odpowiednie kwalifikacje i są zmotywowani
do podjęcia pracy. W Powiatowym Urzędzie Pracy w Opatowie odbywają się
spotkania i rozmowy informacyjno – doradcze osób bezrobotnych z doradcą zawodowym. Doradca udziela m.in.
informacji, jak samodzielnie szukać pracy; pomaga osobom, które mają trudności z podjęciem decyzji zawodowych,
wynikających przede wszystkim z braku
umiejętności, nieprawidłowej oceny
swoich możliwości oraz braku informacji o prawach rynku pracy.
Powiatowy Urząd Pracy w Opatowie
podjął się udziału w projekcie „Matryca
Kurcmana – nowy instrument rynku
pracy” aby lepiej trafiać w potrzeby
swoich klientów, lepiej ich poznać i prawidłowo diagnozować. „Prowadzenie
projektu pozwoliło w ciekawy sposób
zbadać motywacje i kwalifikacje klientów. Do tej pory pracownicy Powiatowego Urzędu Pracy w Opatowie śledzili
jedynie udokumentowane kwalifikacje
klientów nie biorąc pod uwagę doświadczenia, które klient mógł zdobyć podczas wykonywania pracy nieudokumentowanej. Motywacje klientów do tej pory
nie były w żaden sposób badane przez
rejestratorów, czy innych pracowników
Monika Zając
Ilona Skrok
56 339
5 080 osób
4 546 osób
Wysoka motywacja
Brak kwalifikacji
Wysoka motywacja
Kwalifikacje
23,14%
28,63%
Niska motywacja
Brak kwalifikacji
Niska motywacja
Kwalifikacje
23,53%
24,71%
Nie posiada
Kwalifikacje
Posiada
125
naszego urzędu, a wprowadzony projekt pozwolił na zbadanie nie tylko motywacji klientów do pracy, ale również sytuacji materialnej w jakiej znajduje się bezrobotny. Podczas
segmentacji klientów doradca zawodowy oraz pośrednik pracy może w bardzo szybki
sposób zaproponować klientowi szereg propozycji, które odpowiadają kwalifikacjom
i motywacjom osoby bezrobotnej” – mówi Dyrektor Powiatowego Urzędu Pracy w Opatowie, Rafał Duda.
Najtrudniejszą grupę bezrobotnych bez wątpienia stanowią osoby bez kwalifikacji
i bez motywacji do pracy. Dla nich Powiatowy Urząd Pracy w Opatowie posiada obecnie
liczne propozycje, nie tylko własne, ale także pochodzące od innych instytucji w powiecie. Jest to możliwe dzięki zaangażowaniu do projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” (na poziomie opracowywania Mapy Instrumentów Instytucji
Rynku Pracy) innych instytucji rynku pracy powiatu opatowskiego. „Dzięki projektowi
nastąpiło zwiększenie współpracy między PUP a innymi instytucjami rynku pracy. Instytucje mogą wprowadzić swoje propozycje do bazy Matrycy Kurcmana i tym samym pracownik urzędu może pokierować klienta nie tylko na inne stanowiska pracy w urzędzie,
ale również do innej instytucji w powiecie”.
Instytucją, która nastawiona jest na pomoc osobom z niskimi kwalifikacjami i brakiem motywacji do pracy, jest działająca również na terenie powiatu opatowskiego Fundacja Dom Wspólnoty Chleb Życia. W czerwcu 2007 r. siostra Małgorzata Chmielewska,
przełożona wspólnoty Chleb Życia, otworzyła nowoczesną halę – Centrum Pracy i Edukacji „Manufaktura”. Beneficjentami przedsięwzięcia są osoby biedne, niewykształcone, bezrobotni bez zawodu, mieszkańcy przeludnionych gospodarstw rolnych, osoby
o nieprzystających do wymagań rynku pracy zawodach. Stworzony system pomocy,
osobom bez kwalifikacji i motywacji do pracy, poza praktyczną nauką zawodu daje
możliwość zdobycia doświadczenia i szansę utrwalenia dobrych nawyków związanych
z pracą. Istotnym elementem systemu jest wyposażenie uczestników przedsięwzięcia
w potrzebne do poruszania się po rynku pracy dokumenty. System opiera się na trzech
filarach: są to szkolenia zawodowe dostosowane do aktualnych potrzeb lokalnego rynku pracy, staż i praktyka zawodowa oraz okresowe, pełnoetatowe zatrudnienie. Pawilon
rzemieślniczy „Manufaktura” dostosowany został do potrzeb systemu pomocy osobom
bezrobotnym. Zaprojektowano ciąg technologiczny dla warsztatu stolarskiego, wyposażono go w duże maszyny i urządzenia, a także w drobne, ręczne narzędzia oraz stoły
do montażu i prac wykończeniowych. Dla potrzeb utworzonej ekipy remontowo-budowlanej zakupiono zestawy przenośnych narzędzi. W Centrum pracę znalazło około
60 osób, które doskonalić będą swoje umiejętności rzemieślnicze i wiedzę praktyczną.
Pozwoli im to później samodzielnie radzić sobie na rynku pracy.
Nie byłoby projektu „Manufaktura”, gdyby nie inicjatywa społeczna „Warto być”,
której pomysłodawcą była Kompania Piwowarska S.A. Fundacja Dom Wspólnoty Chleb
Życia została jednym z ośmiu finalistów konkursu. Dzięki Powiatowemu Urzędowi Pracy
w Opatowie i narzędziu Matryca Kurcmana inicjatywa Fundacji Dom Wspólnoty Chleb
126
www.cds.krakow.pl
Życia ma szansę dotrzeć do większej liczby osób w powiecie opatowskim zainteresowanych działalnością Fundacji i oferowaną przez nią formą pomocy. Po zdiagnozowaniu
narzędziem Matryca Kurcmana osoba, która została zakwalifikowana do obszaru potocznie nazywanego „lewą dolna ćwiartką”, a więc jest osobą nie posiadającą kwalifikacji oraz mającą niską motywację do podjęcia pracy, dostaje propozycję skorzystania
z oferty Fundacji Dom Wspólnoty Chleb Życia. Na konkretnym przykładzie można więc
zobaczyć jak rozszerza się wachlarz możliwych propozycji jakie w powiatowym urzędzie pracy może otrzymać osoba bezrobotna, nawet taką, która należy do tej najtrudniejszej (zdaniem pracowników PUP) w obsłudze grupy a więc „lewej dolnej ćwiartki”.
Podsumowując, zdaniem Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Opatowie „projekt pozwala zbadać motywacje klienta, dlatego też rekomendowałbym go dla innych
urzędów. Narzędzie Matryca Kurcmana na pewno usprawni pracę urzędników i obsługę
klientów w pozostałych urzędach. Będzie pomocne w rozwijaniu współpracy między
urzędami a innymi instytucjami rynku pracy, ponieważ narzędzie nie jest tworzone tylko
przez pracowników PUP, ale również przez pozostałych przedstawicieli instytucji”.
127
8.9. Przekonany Staszów
Niska
Motywacja
Wysoka
Powiatowy Urząd Pracy w StaszoPowiatowy Urząd
Instytucja
wie jako jeden z nielicznych urzędów
Pracy
w Polsce zdecydował się na uczestnicul. Szkolna 4
Adres
28-200 Staszów
two w tak trudnym projekcie, do realizacji którego zaangażowano niemal
Powiat
staszowski
połowę swoich pracowników. „Idea
Województwo
świętokrzyskie
projektu zaciekawiła większość praDyrektor
Benedykt Kozieł
cowników PUP w Staszowie dlatego też
Opiekun projektu
stał się on partnerem w jego realizacji.
Izabela Szczypior
w PUP
Udział w projekcie miał na celu stwoKoordynator
rzenie nowego instrumentu rynku prapowiatowy
Monika Toporowska
cy, który byłby dodatkowym narzędziem
(pracownik CDS)
do pracy z klientem” – wyjaśnia BeneLiczba mieszkańców
73 955
dykt Kozieł, Dyrektor Powiatowego
powiatu na 31.12.2006 r.
Urzędu Pracy w Staszowie.
Stan bezrobocia
5 212 osoby
na 31.05.2006 r.
Prace nad projektem przebiegały
Stan bezrobocia
według z góry zaplanowanego harmo4 328 osoby
na 31.12.2007 r.
nogramu. Moment, w którym zaczęło
się testowanie przygotowanego narzędzia, został poprzedzony szczegółowym rozeznaniem rynku pracy powiatu
Wysoka motywacja
Wysoka motywacja
staszowskiego. Zebrane zostały dane
Brak kwalifikacji
Kwalifikacje
na temat bezrobocia w powiecie i dzia20,16%
18,37%
łań zmierzających do jego zmniejszenia. W późniejszym etapie utworzona
została baza instytucji działających
Niska motywacja
Niska motywacja
na powiatowym rynku pracy oraz baza
Brak kwalifikacji
Kwalifikacje
ich aktualnych propozycji. Dyrektor
34,43%
27,04%
Benedykt Kozieł tak tłumaczy cel gromadzenia danych o instytucjach
Nie posiada
Posiada
i ich ofertach: „Z założenia miało ono
Kwalifikacje
przynieść korzyści zarówno pracowniStan na dzień 29 stycznia 2008 roku.
kom PUP, jak i jego klientom. Pracownicy korzystający z narzędzia oczekiwali,
iż w perspektywie narzędzie przyczyni się do efektywniejszego wykorzystania czasu
pracy i korzystniejszej obsługi klienta. Tworzone bazy danych w Matrycy Kurcmana
z jednej strony mogą mieć zastosowanie w diagnostyce poszczególnych klientów, z dru-
128
www.cds.krakow.pl
giej strony pozwolą przedstawić klientowi oferty z całego powiatu. Na bieżąco aktualizowane mogą stanowić formę informatora o powiecie”.
W styczniu 2007 r. rozpoczęto przeprowadzanie segmentacji. Odbywało się
to na jednym stanowisku pracy – w rejestracji. Początki były zdecydowanie trudne,
ponieważ wstępnie arkusz z pytaniami do ankiety pomiaru kwalifikacji i motywacji
funkcjonował w wersji papierowej, co wydłużało pobyt klientów w urzędzie i budziło
ich niezadowolenie, a także było źródłem dodatkowej pracy rejestratorów. Każda ankieta wypełniona przez klienta musiała być wprowadzona do bazy narzędzia, bo tylko
wówczas klient mógł zostać prawidłowo zdiagnozowany i zakwalifikowany do czterech możliwych segmentów.
Pilotażowa segmentacja trwała do końca marca 2007 roku. Dużym utrudnieniem
dla pracowników PUP w Staszowie była potrzeba przechodzenia ze strony internetowej
projektu, na której znajdowało się narzędzie, gdzie wprowadzano dane z arkuszy motywacji i kwalifikacji, do programu Puls, którym na co dzień posługuje się urząd. „PUP
w Staszowie rozważa możliwość przyłączenia strony Matrycy do programu operacyjnego Puls, który wykorzystuje obecnie” – mówi Dyrektor – „(…) moim zdaniem takie rozwiązanie pozwoliłoby uniknąć ciągłego przechodzenia z programu do strony internetowej
Matrycy Kurcmana, co z kolei pozwoliłoby na sprawniejsze wykorzystywanie narzędzia
w praktyce”.
Czerwiec 2007 r. był przełomowy – jak określili to żartobliwie konsultanci Centrum
Doradztwa Strategicznego nastąpiło wówczas „nawrócenie Staszowa”. Dyrekcja jak
i pracownicy Powiatowego Urzędu Pracy w Staszowie sami podjęli decyzje o rozszerzeniu prowadzonej segmentacji z użyciem Matrycy Kurcmana na pozostałe dwa stanowiska w rejestracji. Warto też podkreślić, że w Staszowie (jak zresztą w wielu innych
urzędach pracy zaangażowanych w projekt) zdecydowano się na stałą segmentację
bezrobotnych przy użyciu Matrycy Kurcmana.
Prace nad narzędziem nabrały tempa, a w bazie Matrycy Kurcmana zaczęło przybywać
prawidłowo zdiagnozowanych klientów. Pracownikom urzędu coraz sprawniej szła segmentacja, również dzięki samemu narzędziu, które, jak zauważył Dyrektor Benedykt Kozieł
„(…) pod względem graficznym skonstruowane jest w sposób czytelny i przejrzysty, przez
co nie sprawia trudności w obsłudze”. Wielu pracowników przekonało się o przydatności
narzędzia, które w tej niedokończonej jeszcze (według stanu na połowę roku 2007) formie
mogło być wykorzystywane do wyszukiwania klientów chętnych na szkolenia i kursy.
Kolejnym etapem pracy w projekcie było utworzenie bazy danych o instytucjach
działających w powiecie i ich ofertach, zwłaszcza tych skierowanych do osób bezrobotnych. Po zebraniu informacji o działalności wybranych instytucji z powiatu staszowskiego, na stronie Matrycy Kurcmana pojawiła się nowa baza zawierająca dane, którymi
Powiatowy Urząd Pracy nigdy wcześniej nie dysponował. W zależności od tego, w której części matrycy klient znalazł się po zdiagnozowaniu, można było przy pomocy Mapy
129
Instrumentów Instytucji Rynku Pracy dopasować dla niego odpowiednią propozycję.
Stanowiło to niezwykłe udogodnienie dla pośredników pracy i doradców zawodowych
w wyselekcjonowaniu osób zainteresowanych pracą oraz dopasowaniu ich do odpowiednich ofert pracy lub innych aktywnych form przeciwdziałania bezrobociu oferowanych w skali całego powiatu.
Z punktu widzenia pracowników i Dyrekcji „(…) projekt jest bardzo nowatorski. Informacje oraz dane pozyskane w trakcie jego realizacji są dla PUP dodatkowym źródłem do wykorzystania w pracy, zaś współpraca z firmą zewnętrzną – Centrum
Doradztwa Strategicznego z Krakowa, jest nowym doświadczeniem zawodowym. Wraz
z pozostałymi ośmioma powiatami z terenu całej Polski, które również zdecydowały się
na udział w projekcie, została wspólnie wykonana pionierska praca. Jako nieliczni zdecydowaliśmy się na podjęcie trudnych działań innowacyjnych. Inne urzędy pracy będą
mogły podejmować się wprowadzenia nowego instrumentu rynku pracy w oparciu o nasze doświadczenie i zdobytą wiedzę”.
130
www.cds.krakow.pl
Cezary Ulasiński, Ada Kopeć
IX. Sukcesy projektu
9.1. Korzyści wynikające z realizacji projektu
Podstawową korzyścią, wynikającą z realizowanego projektu, jest możliwość segmentacji (diagnozowania) klientów powiatowych urzędów pracy oraz szybsze i łatwiejsze oferowanie adekwatnych do potrzeb bezrobotnych propozycji, znajdujących
się w pakiecie usług urzędu pracy i innych instytucji rynku pracy funkcjonujących w powiecie. Z relacji pracowników PUP wiemy, że „obecnie dużo efektywniej i szybciej można oferować właściwe usługi dla właściwych klientów”. Z efektów segmentacji
przeprowadzanej w oparciu o kryteria motywacji i kwalifikacji, zadowoleni są w tym
przypadku głównie pośrednicy, doradcy zawodowi i specjaliści zajmujący się projektowaniem i organizacją szkoleń w powiatowych urzędach pracy.
Sprawą otwartą pozostaje kwestia szerszego, strategicznego wykorzystania przez
powiatowe urzędy pracy narzędzia diagnostycznego do np. planowania nowych usług
a co za tym idzie m.in. alokacji środków finansowych urzędów, wprowadzania zarządzania procesowego czy wdrażania standardów świadczenia usług przez PUP. Dzisiaj
widzimy, że możliwości Matrycy Kurcmana mogą być znacznie szersze niż tylko „prosta” segmentacja klientów PUP.
Drugą zasadniczą korzyścią, wynikającą z realizacji projektu, jest otwarcie się powiatowych urzędów pracy na pozostałe instytucje rynku pracy w powiecie. Sprzyja
temu współdziałanie wszystkich instytucji tworzących wspólnie Mapę Instrumentów
Instytucji Rynku Pracy (Mapa IIRP). Przedstawiciele publicznych służb zatrudnienia
zwracali uwagę na fakt, że po raz pierwszy mają dostęp do całościowej informacji
o propozycjach instytucji rynku pracy funkcjonujących w powiatach, wiedzą o podejmowanych przez nie działaniach (w danych obszarach – co, kto i w jaki sposób robi),
są świadomi luk i braków w propozycjach dla poszukujących pracy i w końcu mają realne podstawy do współpracy. Pierwszy krok, czyli poznanie się i wymiana informacji
o swoich propozycjach został już w ramach projektu uczyniony. Pozostaje oczekiwanie
na dalszą rzeczywistą współpracę i konkretne partnerstwo. Doświadczenia Centrum
Doradztwa Strategicznego wskazują, że realna współpraca między instytucjami rynku
pracy w powiecie jest procesem trudnym i długofalowym. W ramach projektu, nie interesowało nas zbudowanie zinstytucjonalizowanego porozumienia czy partnerstwa,
ważna była rzeczywista, niekoniecznie sformalizowana współpraca, wymiana doświadczeń, a także podejmowanie wspólnych inicjatyw tworzących nowe oferty / propozycje.
131
Przeprowadzane warsztaty powiatowe miały na celu wstępne ustalenie zakresu wspólnych interesów i korzyści na poziomie budowania Mapy IIRR (aktualne oferty) oraz
określenie długofalowej współpracy między instytucjami rynku pracy (nowe przedsięwzięcia wykorzystujące fundusze unijne).
Co oprócz diagnostycznego narzędzia i Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy osiągnięto w projekcie:
– podniesienie u pracowników PUP umiejętności interpersonalnych, komunikacyjnych i zdolności stosowania nowoczesnych technik informatycznych w pracy;
– wzrost jakości działania PUP;
– rozwój współpracy miedzy instytucjami rynku pracy w powiecie;
– rozwój dialogu społecznego na rzecz rynku pracy – wspólne wypracowanie nowych rozwiązań przez instytucje rynku pracy w powiatach.
W obszarze podnoszenia umiejętności pracowników PUP, możemy zaprezentować
szczegółowe dane – 115 pracowników powiatowych urzędów pracy zaangażowanych
w realizację projektu, przeszło intensywne treningi w zakresie poprawy kontaktów
z klientami. Załącznik nr 4 zamieszczony w Aneksie przedstawia konkretne, bardzo pozytywne opinie pracowników PUP, dotyczące oceny szkoleń i efektów, jakie ich zdaniem zostały osiągnięte. Pozostałe kwestie są natury jakościowej a przez to mniej
wymierne, natomiast monitoring i relacje zewnętrznych obserwatorów wskazują na pozytywne zmiany w tym zakresie.
Sądzimy, że istnieje możliwość wprowadzenia do wszystkich powiatowych urzędów
pracy w Polsce innowacyjnej Matrycy Kurcmana, ponieważ instrument ten został wdrożony i przetestowany w powiatach o różnym charakterze (powiaty rolnicze, turystyczne, przemysłowe) i jest oparty o powszechnie stosowane technologie informatyczne.
Platforma internetowa pozwala na agregację danych o rynku pracy w skali powiatów,
a po jej wdrożeniu w pozostałych powiatowych urzędach pracy także w skali regionów
i kraju. Internetowa forma narzędzia pozwala na szerokie korzystanie ze zgromadzonych na platformie danych przez każdego zainteresowanego danym rynkiem pracy.
Aby zagwarantować sukces projektu na etapie jego przygotowywania, zapewnione
zostało aktywne uczestnictwo w nim dziewięciu powiatowych urzędów pracy, czego
potwierdzeniem były listy intencyjne. Ponadto we wszystkich dziewięciu PUP zaangażowanych w projekt zatrudnieni zostali koordynatorzy powiatowi. Przyjęliśmy również
zasadę, że działaniem priorytetowym przy tworzeniu narzędzia diagnostycznego będzie
nacisk na łatwość jego stosowania i „przyjazność” informatyczną. Dodatkowo dzięki
częstym spotkaniom, warsztatom i konsultacjom z pracownikami i kierownictwem powiatowych urzędów pracy, Matryca Kurcmana stała się narzędziem wypracowanym
wspólnie, a nie przyniesionym z zewnątrz, eksperckim opracowaniem. Pozwoliło to zniwelować naturalny opór przed zmianą, jaki mógłby pojawić się w urzędach.
132
www.cds.krakow.pl
Czy można mówić o sukcesie?
Miarą sukcesu jest wdrożenie i użytkowanie Matrycy Kurcmana przez powiatowe
urzędy pracy oraz pośrednio – dzięki Mapie IIRP, przez inne powiatowe instytucje rynku
pracy.
Użyteczność nowego instrumentu rynku pracy jakim jest Matryca Kurcmana, jest
mierzona poprzez:
– jej przydatność merytoryczną (pomiar motywacji, nowe podejście do określenia
kwalifikacji);
– możliwość szybkiego generowania danych (praktyczna wyszukiwarka internetowa);
– łatwość użytkowania (czas i prostota);
– ilość i adekwatność ofert „zawieszonych” na Mapie IIRP;
– większą efektywność pracy powiatowych urzędów pracy.
Możnaby przytaczać wiele dowodów sukcesu projektu. Myślimy, że najważniejszym
jest fakt, iż powiatowe urzędy pracy zaangażowane w projekt, w znakomitej swojej
większości chcą w dalszym ciągu korzystać z wypracowanego wspólnie narzędzia,
traktując go jako pomocną, efektywną i standardową już procedurę działania.
Aura rzeczywistego sukcesu spowodowała, że szereg instytucji publicznych służb
zatrudnienia (m.in. Powiatowy Urząd Pracy w Bochni, Myślenicach czy Leżajsku) zabiegało w trakcie trwania projektu o możliwość wzięcia udziału w przedsięwzięciu, celem skorzystania z jego efektów. Mamy nadzieję, że w najbliższej przyszłości będziemy
mogli spełnić ich oczekiwania.
Mieliśmy także okazję przedstawiać możliwości Matrycy Kurcmana w szeregu instytucji krajowych i zagranicznych o czym szczegółowo piszemy poniżej.
9.2. Zainteresowanie projektem
Przez prawie 20 miesięcy realizacji projektu, spotkaliśmy się z bardzo dużym zainteresowaniem przedsięwzięciem oraz wieloma pozytywnymi opiniami o nim, płynącymi do nas zarówno z kraju jak i z zagranicy. Świadczy to o trafności przyjętych założeń
oraz odpowiednim do ich realizacji momentu, w jakim znalazł się rynek pracy i funkcjonujące na nim instytucje. Wśród publicznych służb zatrudnienia świadomość potrzeby
segmentacji klientów, potrzeby badania ich oczekiwań i odpowiedniego konstruowania
ofert wyraźnie wzrasta.
Idea segmentacji, wykorzystująca korelację dwóch czynników – motywacji i kwalifikacji, na której oparto narzędzie Matryca Kurcmana, spotyka się z pozytywną reakcją
nie tylko przedstawicieli publicznych służb zatrudnienia. Projekt prezentowany był między innymi na spotkaniu pt. „Nowe perspektywy przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu”, zorganizowanym w czerwcu 2007 r. w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie
przez realizatorów projektu „Akademia Przedsiębiorczości. Rozwój Alternatywnych
133
Form Zatrudnienia” w ramach inicjatywy wspólnotowej EQUAL. Przedstawiciele organizacji pozarządowych, instytucji pomocowych czy Ochotniczych Hufców Pracy zobaczyli, że opracowane narzędzia, budujące Matryce Kurcmana, mogą być z powodzeniem
stosowane dla dokonywania klasyfikacji i typologii również ich klientów.
Dużym sukcesem była prezentacja projektu na Słowacji. Zagadnienie segmentacji
w służbach zatrudnienia jest tam obecne m.in. dzięki projektowi realizowanemu w ramach przedakcesyjnego programu rządu Królestwa Niderlandów, dotyczącego społecznej transformacji – MATRA. Osią projektu była szczegółowa analiza zbieranych
przez kilka lat danych zastanych odnośnie struktury bezrobocia na Słowacji – m.in. wieku, pochodzenia, płci bezrobotnych. Na podstawie tych czynników uzyskano podział na
kilka segmentów różnicujących bezrobotnych. Matryca Kurcmana, zaprezentowana
w czerwcu 2007 r. w Levoczy, na spotkaniu blisko 70-ciu przedstawicieli urzędów pracy i innych instytucji świadczących usługi dla pracodawców i pracobiorców, ze względu
na swój dynamiczny charakter, kompleksowość a zarazem prostotę oraz przyjazną
stronę wizualną, wzbudziła duże zainteresowanie, które ma szanse przerodzić się we
wspólne pilotażowe działania projektowe.
Dyskusja z uczestnikami spotkania i analiza dostępnych opracowań dotyczących
rynku pracy wskazała, że segmentacja bezrobotnych dokonywana z pominięciem czynników takich jak motywacja i kwalifikacje, jest niepełna.
Centrum Doradztwa Strategicznego gościło również grupę przedstawicieli samorządu, organizacji społecznych oraz niezależnych ekspertów z Chorwacji, przebywających
w Polsce w ramach wizyty studyjnej programu CARDS 2003 (czerwiec 2007 r.) a także
grupę samorządowców, pracowników organizacji pozarządowych i niezależnych ekspertów z Gruzji (listopad 2007 r.).
134
www.cds.krakow.pl
Każde takie spotkanie pozwalało nam utwierdzić się w przekonaniu, że nasza wizja
stworzenia narzędzia, które jest zarazem proste i użyteczne, była słuszna. To co szczególnie wyróżnia projekt i co podkreślane było wielokrotnie to właśnie prostota. Dzięki
zawieszeniu na platformie internetowej narzędzie staje się łatwo dostępne i uniwersalne
– niewielkie modyfikacje, uwzględniające specyfikę lokalną użytkowników, warunki formalno-społeczne i potrzeby potencjalnych klientów, uzasadniają potrzebę promowania
i multiplikowania tak pojmowanej idei segmentacji.
Realizatorzy projektu w dalszym ciągu, pomimo zakończenia projektu, spotykają się
z zainteresowaniem Matrycą Kurcmana, głownie ze strony pracowników powiatowych
urzędów pracy, którzy chcą ją wdrażać w swoich urzędach. W nowej sytuacji, jaka zapanowała na rynku pracy użyteczność jej zdecydowanie wzrasta.
135
A N E K S
136
www.cds.krakow.pl
Załącznik nr 1 – Kalendarium projektu
1 czerwca 2006 r.
Rozpoczęto realizację projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”
i prace związane z przygotowaniem szczegółowych charakterystyk powiatów: bieszczadzkiego, chrzanowskiego, leskiego, jędrzejowskiego, olkuskiego, opatowskiego,
oświęcimskiego, sanockiego, staszowskiego.
19 czerwca 2006 r.
Trwają prace analityczne dotyczące gromadzenia danych wyjściowych o powiatowych urzędach pracy w Chrzanowie, Lesku, Jędrzejowie, Olkuszu, Opatowie, Oświęcimiu, Sanoku, Staszowie i Ustrzykach Dolnych. Aktywność urzędów na rynku pracy
zdiagnozowana zostanie na podstawie ewidencji zrealizowanych przez nie zadań i programów w zakresie przeciwdziałania bezrobociu.
26 czerwca 2006 r.
W siedzibie Centrum Doradztwa Strategicznego rozpoczęło się pierwsze spotkanie
warsztatowe powiatowych koordynatorów projektu. Spotkanie potrwa 3 dni.
29 czerwca 2006 r.
Zakończyło się pierwsze spotkanie warsztatowe powiatowych koordynatorów projektu. Koordynatorzy zostali wprowadzeni do struktur firmy CDS poprzez zapoznanie
się z zespołem projektu, procedurami, misją Centrum Doradztwa Strategicznego, domenami działalności firmy oraz relacjami w niej obowiązującymi. Koordynatorzy wzięli
udział w prezentacji projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”,
gdzie omówiony został harmonogram realizacji projektu oraz w zajęciach warsztatowych dotyczących segmentacji bezrobotnych i analizy stakeholders dla Powiatowych
Urzędów Pracy w aspekcie działań związanych z rynkiem pracy. Zapoznani zostali także
z metodami przeprowadzania badań społecznych, wzięli udział w zajęciach z komunikacji i współpracy. W związku z przekazaniem przez Centrum Doradztwa Strategicznego każdemu z koordynatorów sprzętu komputerowego, przeprowadzone zostało
szkolenie dotyczące obsługi komputera, a także szkolenie dotyczące pracy w programie Excel (budowa baz danych, archiwizacja danych).
137
3 lipca 2006 r.
Opracowano wstępne analizy Powiatowych Urzędów Pracy oraz sytuacji na rynku
pracy w dziewięciu badanych powiatach. Analiza objęła:
– informacje o działalności Powiatowych Urzędów Pracy w 2005 roku oraz obecnie
(struktura organizacyjna, szczegółowy opis rejestracji bezrobotnych, doradztwa zawodowego, stanu wyposażenia etc.);
– programy / projekty realizowane przez Powiatowe Urzędy Pracy w zakresie przeciwdziałania bezrobociu (aktywne formy, pośrednictwo pracy, monitoring podjęć pracy);
– EFS – wdrożone i przygotowane do realizacji programy przez Powiatowe Urzędy
Pracy;
– współpraca Powiatowych Urzędów Pracy z partnerami przy opracowywaniu i realizacji projektów;
– wzmocnienie instytucjonalne Powiatowych Urzędów Pracy (realizowane programy);
– identyfikacja powiatowych programów związanych z rozwojem gospodarczym i rynkiem pracy, rozwojem przedsiębiorczości, tworzeniem miejsc pracy i źródeł dodatkowego dochodu dla mieszkańców wsi – wielkość bezrobocia w powiecie i jego
charakterystyka.
Trwają prace nad przygotowaniem narzędzi badawczych – kwestionariusza wywiadu oraz kwestionariusza obserwacji uczestniczącej z pracownikami Powiatowych Urzędów Pracy.
7 lipca 2006 r.
Przygotowano dla każdego z badanych powiatów wstępny opis instytucji rynku pracy (instytucje – PUP, OHP, organizacje pozarządowe, instytucje szkoleniowe, agencje
zatrudnienia, pośrednictwa pracy i doradztwa personalnego, itp.) oraz wskazano na kluczowe podmioty z punktu widzenia rynku pracy w powiatach.
21 lipca 2006 r.
Zakończono cykl wywiadów z przedstawicielami instytucji rynku pracy w dziewięciu
badanych powiatach. Wywiady przeprowadzono w oparciu o zestaw pytań w pięciu zagadnieniach: rynek pracy, młodzież, rola badanej instytucji, rola innych instytucji rynku
pracy w badanym powiecie, inicjatywy związane z przedsiębiorczością w badanym powiecie. Opracowano kwestionariusze do obserwacji prowadzonej w Powiatowym Urzędzie Pracy na stanowiskach: rejestrator i pośrednik pracy. Celem obserwacji jest
poznanie zarówno procedury jak i praktyki związanej zarówno z rejestracją klientów Powiatowego Urzędu Pracy jak i obsługą przez pośredników pracy. Opracowano też kwestionariusze wywiadów z pracownikami PUP, jakie obejmą osoby pracujące
na stanowiskach:
– rejestracja;
– pośrednik pracy;
138
www.cds.krakow.pl
– specjalista ds. aktywnych form;
– specjalista ds. rozwoju zawodowego;
– specjalista ds. programów.
25 lipca 2006 r.
Zakończono cykl obserwacji na stanowiskach rejestracji i pośrednictwa pracy w Powiatowych Urzędach Pracy biorących udział w projekcie. Celem obserwacji było poznanie zarówno procedury oraz praktyki związanej z rejestracją klientów PUP, jak i obsługą
ich przez Pośrednika pracy. Obserwacje prowadzone były w oparciu o kwestionariusze
obserwacji procesu rejestracji (elementy stałe i zmienne) oraz pośrednictwa pracy
(elementy stałe i zmienne). Kwestionariusze dotyczące tzw. elementów stałych odnoszą się do opisu samego miejsca gdzie przeprowadzana jest rejestracja czy prowadzone jest pośrednictwo pracy. Kwestionariusze dotyczące elementów zmiennych
obserwator wypełniał dla każdego zaobserwowanego procesu.
27 lipca 2006 r.
Odbyło się II spotkanie warsztatowe z koordynatorami powiatowymi. Podczas spotkania omówione zostały bieżące prace w projekcie, koordynatorzy wzięli udział w wykładzie eksperta projektu – Wiesława Zaleszczuka dotyczącym segmentacji i pracy
Powiatowych Urzędów Pracy. Ponadto – w związku z kolejnym etapem realizacji projektu – uzyskali podstawowe informacje na temat kolejnej metody badawczej – obserwacji (istota obserwacji jako metody, podstawowe typy obserwacji, podstawowe
zasady obserwacji, omówienie kwestionariusza obserwacji).
1 sierpnia 2006 r.
Trwają prace nad kwestionariuszami wywiadów z pracownikami Powiatowych Urzędów Pracy biorących udział w projekcie. Wywiady obejmą następujące stanowiska: rejestracja, pośrednik pracy, doradca zawodowy, specjalista ds. aktywnych form,
specjalista ds. rozwoju, stanowisko ds. potwierdzania gotowości, specjalista ds. programów.
28 sierpnia 2006 r.
Odbyło się III spotkanie warsztatowe z koordynatorami powiatowymi. Omówiona
została praca koordynatorów w miesiącu sierpniu – przebieg procesu obserwacji, wrażenia koordynatorów, którzy znaleźli się w nowej roli – roli obserwatora, problemy wynikające z nowej sytuacji, w jakiej się znaleźli. Koordynatorzy mieli możliwość wymiany
doświadczeń i opinii na temat funkcjonowania urzędów pracy na podstawie przeprowadzonych obserwacji, procedur, podobieństw i różnic pomiędzy Powiatowymi Urzędami
Pracy i poszczególnymi ich wydziałami. Koordynatorzy zapoznali się również z kolejną
metoda badawczą – wywiadem. Omówiono sposoby przeprowadzania wywiadów,
139
problemy, które mogą się pojawić i ich rozwiązywanie, a także kwestionariusz wywiadu
i sposób jego późniejszego kodowania.
4 września 2006 r.
Trwają prace związane z kodowaniem i analizowanie kwestionariuszy wywiadów,
przeprowadzonych przez koordynatorów powiatowych z pracownikami Powiatowych
Urzędów Pracy.
12 września 2006 r.
Dobiega końca okres przygotowania raportów dotyczących lokalnego rynku pracy,
z perspektywy działalności dziewięciu Powiatowych Urzędów Pracy, zaangażowanych
w realizację projektu. Raporty, poza syntetyczną analizą rynku pracy w ujęciu powiatowym zawierać będą opisy relacji z klientem na podstawie kwestionariusza obserwacji
i wywiadów indywidualnych przeprowadzonych przez koordynatorów z pracownikami
Powiatowych Urzędów Pracy.
Zakończyło się IV Spotkanie warsztatowe koordynatorów powiatowych, podsumowujące pierwszy kwartał prac w projekcie. Trwają prace nad przygotowaniem dziewięciu raportów powiatowych oraz raportu całościowego, podsumowujących pierwszy,
mający charakter diagnostyczny, kwartał realizacji projektu. Raport całościowy obejmował będzie:
– wprowadzenie do zagadnienia segmentacji bezrobotnych,
– przedstawienie funkcjonowania Powiatowych Urzędów Pracy zaangażowanych
w realizację projektu w kontekście lokalnych rynków pracy,
– opis procesu obsługi klienta,
– przedstawienie opinii pracowników Powiatowych Urzędów Pracy na temat diagnozowania potrzeb klientów i segmentacji bezrobotnych.
Raport będzie wkrótce dostępny na stronie internetowej „Raporty i analizy opracowane w ramach projektu”.
18 października 2006 r.
Zapraszamy do lektury raportu pt. „Przygotowanie do segmentacji bezrobotnych
w Powiatowych Urzędach Pracy – syntetyczna diagnoza działalności Urzędów w kontekście obsługi klienta” wraz z aneksem, stanowiącego podsumowanie dotychczasowych prac w projekcie. Raport znajduje się w dziale Raporty i analizy opracowane
w ramach projektu. Zakończono prace badawcze w PUP – sondaż opinii osób korzystających z oferty PUP na temat pracy Urzędu, w zakresie obsługi klienta. Trwa cykl spotkań informacyjno – warsztatowych w każdym z 9 PUP biorących udział w projekcie.
140
www.cds.krakow.pl
Celem spotkań jest zapoznanie szerokiej grupy pracowników z istotą projektu, zaprezentowanie dotychczasowych wyników prac oraz zebranie opinii i propozycji pracowników PUP dotyczących pomiaru poziomu motywacji i kwalifikacji.
Dobiega końca cykl spotkań informacyjno – warsztatowych w każdym z 9 Powiatowych Urzędów Pracy zaangażowanych w realizację projektu. Istotnym elementem spotkań, poza zapoznaniem szerokiej grupy pracowników z istotą projektu, okazała się
dyskusja z pracownikami Urzędów i możliwość wymiany informacji na temat idei wprowadzenia segmentacji – podziału bezrobotnych, który pozwoli na trafniejszy dobór ofert
do indywidualnych potrzeb i predyspozycji klienta, a także znaczenia rzeczywistych
kwalifikacji i motywacji do podjęcia pracy przez osoby bezrobotne.
Warsztaty w Powiatowym Urzędzie Pracy w Opatowie i w Oświęcimiu
141
14 listopada 2006 r.
Zakończyło się V spotkanie warsztatowe koordynatorów powiatowych. Spotkanie
dotyczyło przede wszystkim wprowadzenia do pilotażu w badaniach społecznych i odpowiedniego przygotowania pilotażu narzędzia do pomiaru motywacji i kwalifikacji.
Omówione zostały także dotychczasowe prace w projekcie, wymieniono uwagi
po warsztatach, jakie miały miejsce w dziewięciu Powiatowych Urzędach Pracy w październiku oraz listopadzie br.
Rozpoczął się pierwszy etap pilotażu narzędzia do pomiaru motywacji i kwalifikacji.
Pilotażem objęte będą osoby rejestrujące się w Powiatowym Urzędzie Pracy. Całość
prac prowadzona jest w oparciu o identyczne narzędzia we wszystkich dziewięciu PUP
tak, aby efekt był porównywalny, a wynikające różnice – związane ze specyfiką pracy
poszczególnych PUP, tym bardziej widoczne. Pilotaż pozwoli na trafniejsze dostosowanie narzędzia i przekształcenie go w wersję elektroniczną.
1 grudnia 2006 r.
Przygotowano i rozesłano do Dyrektorów 9 Powiatowych Urzędów Pracy, zaangażowanych w realizację projektu, raport podsumowujący warsztaty z pracownikami Powiatowych Urzędów Pracy.
Trwa pierwszy etap pilotażu narzędzia do pomiaru motywacji i kwalifikacji. Pilotażem objęte są osoby rejestrujące się w Powiatowych Urzędach Pracy.
11 grudnia 2006 r.
Zakończyło się VI spotkanie koordynatorów powiatowych w Krakowie. Omówiono
wątpliwości i problemy, jakie pojawiły się przy przeprowadzaniu pilotażu narzędzia.
Przedstawiono zmiany, jakie zostały wprowadzone do kwestionariusza, omówiono zagadnienia związane z bazą zawodów regulowanych i uzyskiwania uprawnień zawodowych.
13 grudnia 2006 r.
Trwają prace związane z przygotowaniem listy uprawnień zawodowych i kursów zawodowych (spotkanie w ZDZ Kraków w celu uzyskania listy kursów zawodowych, kontakt z Biurem Uznawalności Kwalifikacji i Wymiany Międzynarodowej – prośba
o udostępnienie bazy zawodów regulowanych i wykorzystanie jej w projekcie). Rozpoczął się kolejny etap pilotażu narzędzia, w którym używany jest zmodyfikowany kwestionariusz do pomiaru kwalifikacji.
142
www.cds.krakow.pl
4 stycznia 2007 r.
Odbyło się VII spotkanie koordynatorów powiatowych w Krakowie. Podczas spotkania omówiona została praca koordynatorów w miesiącu grudniu oraz przebieg pilotażu
narzędzia do pomiaru motywacji i kwalifikacji, jaki miał miejsce w 9 Powiatowych Urzędach Pracy zaangażowanych w realizację projektu. Przedstawiono harmonogram prac
na najbliższe miesiące i strukturę raportu, nad którym pracować będą koordynatorzy
powiatowi.
8 stycznia 2007 r.
Trwają prace nad dziewięcioma raportami dotyczącymi innych niż Powiatowe Urzędy Pracy instytucji rynku pracy w powiatach i diagnozy wszystkich dostępnych instrumentów i programów, skierowanych do osób bezrobotnych.
16 stycznia 2007 r.
Rozpoczął się cykl spotkań warsztatowych z pracownikami Powiatowych Urzędów
Pracy, mających na celu przygotowanie pracowników PUP do realizacji i wdrażania Matrycy Kurcmana w wersji elektronicznej. Zaprezentowano stronę internetową projektu
oraz wygląd i funkcjonowanie narzędzia do segmentacji. Pracownicy mieli okazję praktycznego przetestowania narzędzia.
24 stycznia 2007 r.
W ogólnopolskiej gazecie „Metro” ukazał się artykuł dotyczący projektu „Matryca
Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”.
29 stycznia 2007 r.
W 9 Powiatowych Urzędach Pracy rozpoczęto segmentację osób rejestrujących się,
przy użyciu elektronicznego narzędzia do pomiaru kwalifikacji i motywacji. Zakończono
pracę nad 9 raportami powiatowymi pn. „Instytucje rynku pracy w powiecie – diagnoza
dostępnych instytucji i programów”.
10 lutego 2007 r.
W 9 Powiatowych Urzędach Pracy realizujących projekt, trwa segmentacja klientów
rejestrujących się w urzędach. Pracownicy wykorzystują w tym celu elektroniczne narzędzie do pomiaru kwalifikacji i motywacji osób bezrobotnych.
28 lutego 2007 r.
Odbyło się spotkanie z pracownikami i Dyrekcją PUP Opatów, na którym zaprezentowano zmiany wprowadzone do elektronicznej wersji narzędzia.
143
2 marca 2007 r.
Trwa segmentacja klientów, prowadzona w 9 Powiatowych Urzędach Pracy realizujących projekt. Nawiązano kontakt z rodziną Stanisława Kurcmana – do Państwa Jadwigi i Dariusza Kurcman przesłany został komplet materiałów informujących
o projekcie „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” i etapach jego realizacji.
8 marca 2007 r.
Projekt „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” został zaprezentowany
podczas zorganizowanej dla dyrektorów Powiatowych Urzędów Pracy konferencji podsumowującej realizację Działań 1.2 i 1.3 Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój
Zasobów Ludzkich w Wysowej. Organizatorem konferencji był Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie.
15 marca 2007 r.
Odbyło się VIII spotkanie koordynatorów powiatowych w Krakowie. Podczas spotkania omówiony został przebieg pilotażu narzędzia do pomiaru motywacji i kwalifikacji, jaki do końca marca 2007 trwa w 9 Powiatowych Urzędach Pracy zaangażowanych
w realizację projektu. Przedstawiono harmonogram prac na najbliższe miesiące i strukturę raportu, podsumowującego pilotaż narzędzia, nad którym pracować będą koordynatorzy powiatowi w najbliższym czasie.
20 marca 2007 r.
Odbyło się spotkanie warsztatowe z pracownikami Powiatowego Urzędu Pracy
w Chrzanowie, gdzie zaprezentowano nowe możliwości narzędzia Matryca Kurcmana.
W 9 Powiatowych Urzędach Pracy realizujących projekt, nadal trwa pilotaż elektronicznej wersji narzędzia do pomiaru motywacji i kwalifikacji.
2 kwietnia 2007 r.
Trwają pracę nad dziewięcioma raportami podsumowującymi pilotaż elektronicznej
wersji narzędzia mierzącego motywację i kwalifikacje. Raporty, poza wynikami prowadzonej segmentacji zawierać będą m.in. opis samego narzędzia i opinie pracowników
9 Powiatowych Urzędów pracy, którzy z niego korzystali.
11 kwietnia 2007 r.
Rozpoczął się cykl spotkań przedstawicieli Centrum Doradztwa Strategicznego
z Dyrektorami Powiatowych Urzędów Pracy realizujących projekt. Spotkania mają
na celu podsumowanie pilotażu narzędzia i omówienie przyszłych prac w projekcie.
144
www.cds.krakow.pl
27 kwietnia 2007 r.
Projekt „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” został zaprezentowany na spotkaniu z delegacją słowacką (m.in. przedstawicielami Urzędów Pracy oraz
Ministerstwa Pracy), jakie odbyło się w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie.
Prezentacja projektu wzbudziła duże zainteresowanie i rozpoczęła dyskusję dotyczącą
współpracy przy realizacji wspólnych projektów pomiędzy polskimi i słowackimi instytucjami związanymi z rynkiem pracy w okresie nowego programowania na lata
2007-2013.
20 maja 2007 r.
Trwa cykl spotkań warsztatowych z przedstawicielami instytucji rynku pracy z powiatów oświęcimskiego, olkuskiego, chrzanowskiego, staszowskiego, opatowskiego,
jędrzejowskiego, sanockiego, leskiego oraz bieszczadzkiego. Celem spotkań jest budowa systemu informacji o powiatowych rynkach pracy, na który składać się będą wszystkie propozycje dla bezrobotnych, jakie oferują funkcjonujące na terenie powiatu
instytucje rynku pracy. Stworzenie systemu – Mapy Instrumentów Instytucji Rynku
Pracy w powiatach, stanowi drugi, po opracowaniu narzędzia do pomiaru motywacji
i kwalifikacji, etap realizacji projektu.
Warsztaty z przedstawicielami instytucji rynku pracy powiatu bieszczadzkiego
Warsztaty z przedstawicielami instytucji rynku pracy powiatu olkuskiego
145
Warsztaty z przedstawicielami instytucji rynku pracy powiatu staszowskiego
Warsztaty z przedstawicielami instytucji rynku pracy powiatu oświęcimskiego
Warsztaty z przedstawicielami instytucji rynku pracy powiatu chrzanowskiego
146
www.cds.krakow.pl
5 czerwca 2007 r.
Zakończył się cykl spotkań warsztatowych z przedstawicielami instytucji rynku pracy z powiatów oświęcimskiego, olkuskiego, chrzanowskiego, staszowskiego, opatowskiego, jędrzejowskiego, sanockiego, leskiego oraz bieszczadzkiego. Celem spotkań
była budowa systemu informacji o powiatowych rynkach pracy, na który składać się
będą wszystkie propozycje dla bezrobotnych, jakie oferują funkcjonujące na terenie powiatu instytucje rynku pracy.
11 czerwca 2007 r.
Odbyło się X spotkanie koordynatorów powiatowych w Krakowie. Spotkanie dotyczyło omówienia dotychczasowych działań podejmowanych w projekcie, omówienia
raportów opracowanych po warsztatach powiatowych i przygotowań do warsztatu
międzyregionalnego.
18 czerwca 2007 r.
Centrum Doradztwa Strategicznego odwiedziła grupa przedstawicieli samorządu,
organizacji pozarządowych, niezależnych ekspertów z Chorwacji, przebywających
w Polsce w ramach wizyty studyjnej programu CARDS 2003. Uczestnikom spotkania
przedstawione zostały domeny działalności CDS oraz projekt „Matryca Kurcmana
– nowy instrument rynku pracy”.
21 czerwca 2007 r.
Projekt „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” został zaprezentowany
na spotkaniu pt. „Nowe perspektywy przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu”, zorganizowanym w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie przez realizatorów projektu
„Akademia Przedsiębiorczości. Rozwój Alternatywnych Form zatrudnienia” w ramach
inicjatywy wspólnotowej EQUAL. W spotkaniu wzięli udział m.in. przedstawiciele instytucji wdrażających ten projekt, OHP, WUP Kraków, Stowarzyszenia na Rzecz Wspierania Przedsiębiorczości i Inicjatyw Lokalnych „STOPIL”.
147
25 czerwca 2007 r.
Przedstawiciele Centrum Doradztwa Strategicznego: Ada Kopeć (administrator projektu) i Cezary Ulasiński (lider projektu) przeprowadzili prezentację projektu Matryca
Kurcmana nowy instrument rynku pracy w Urzędzie Pracy w Lewoczy, w obecności
ok. 70 kierowników / szefów działów informatycznych, kierowników urzędów pracy i innych instytucji oferujących usługi dla pracodawców i pracobiorców. Uczestnikom spotkania rozdano materiały informacyjne dotyczące projektu „Matryca Kurcmana – nowy
instrument rynku pracy” oraz materiały informacyjne CDS w języku polskim i angielskim. Po zakończeniu prezentacji w kuluarach przedstawiciele CDS rozmawiali z uczestnikami spotkania, którzy byli bardzo zainteresowani projektem. Ze strony słowackiej
przedstawicielami CDS opiekował się bardzo serdecznie Ing. Miroslav Redaj z Urzędu
Pracy w Starej Lubowni.
26-27 czerwca 2007 r.
W Baranowie Sandomierskim zakończył się warsztat międzyregionalny realizowany
w ramach projektu Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”. Spotkanie
obejmowało:
– podsumowanie dotychczasowej realizacji projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy” i związaną z tym wymianę doświadczeń ekspertów i realizatorów projektu;
148
www.cds.krakow.pl
– omówienie doświadczeń z etapu wdrożenia narzędzia do segmentacji (pomiar motywacji i kwalifikacji) klientów dziewięciu Powiatowych Urzędów Pracy (PUP) realizujących projekt;
– dyskusję dotyczącą podstawowych zasad budowania i funkcjonowania Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy w powiecie;
– prezentację unikatowych, dobrych praktyk w zakresie propozycji w obszarze współpracy PUP z pracodawcami oraz radzenia sobie z wzrastającą grupą klientów PUP
bez kwalifikacji oraz bez odpowiedniego poziomu motywacji do pracy;
– integrację i wymianę doświadczeń.
W warsztacie międzyregionalnym wzięli udział przedstawiciele instytucji rynku pracy z 9 powiatów zaangażowanych w realizację projektu oraz goście z innych powiatów,
zainteresowani projektem.
29 czerwca 2007 r.
Opracowano i przesłano do uczestników warsztatu międzyregionalnego w Baranowie Sandomierskim materiał zawierający roboczy zapis prac grup warsztatowych.
Uczestnicy warsztatu pracowali w czterech grupach – każda zajmowała się jedną z części matrycy. Prace skupiały się na rozpoznaniu i określeniu grup klientów trafiających
do poszczególnych części, dyskusjach związanych z jak najlepszym dopasowaniem
oferty do klientów oraz pomysłów na odpowiednią dla nich aktywizację zawodową.
149
5 lipca 2007 r.
Opracowano 9 raportów pn. „Raport z warsztatu powiatowego pn. Budowa Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy (Mapa IRP)” podsumowujących warsztaty z przedstawicielami instytucji rynku pracy w powiatach realizujących projekt, jakie odbyły się
w maju 2007 roku. Raporty zostały przekazane MPiPS oraz uczestnikom warsztatów.
12 lipca 2007 r.
Odbyło się XI spotkanie warsztatowe koordynatorów powiatowych projektu. Podczas spotkania omówiono bieżące prace w projekcie, kwestie organizacyjne związane
z wprowadzeniem zmienionego kwestionariusza do pomiaru motywacji klientów oraz
zaplanowano prace w okresie wakacyjnym.
20 lipca 2007 r.
Trwają prace nad ostateczną wersja raportu podsumowującego warsztat międzyregionalny, jaki odbył się w dniach 26-27 czerwca br. w Baranowie Sandomierskim. Raport zawierał będzie szczegółowy zapis przebiegu spotkania oraz zapis prac
warsztatowych uczestników.
6 sierpnia 2007 r.
Rozpoczęto prace związane z konstruowaniem formularza niezbędnego do pozyskiwania ofert instytucji rynku pracy, przy pomocy, którego budowane będą powiatowe
Mapy Instrumentów Instytucji Rynku Pracy. Formularz w najbliższym czasie zostanie
przekształcony w wersję elektroniczną i zamieszczony na stronie internetowej projektu.
13 sierpnia 2007 r.
Zespół projektu przygotowuje się do organizacji i przeprowadzenia szkoleń dla pracowników 9 Powiatowych Urzędów Pracy, które zgodnie z harmonogramem projektu
odbędą się w październiku i listopadzie 2007 r. Celem szkoleń jest podniesienie kwalifikacji zawodowych pracowników PUP. Szkolenia dotyczyć będą poprawy znajomości
technik kontaktu z klientem, prowadzenia rozmów, efektywnego słuchania i budowania
dobrych relacji na linii pracownik – klient.
25 sierpnia 2007 r.
W 9 Powiatowych Urzędach Pracy trwa pilotaż narzędzia diagnostycznego do segmentacji, który jest wynikiem zmian wprowadzonych do kwestionariusza badającego
motywację klientów PUP.
6 września 2007 r.
W siedzibie CDS miało miejsce kolejne spotkanie koordynatorów powiatowych,
podczas którego omówiono bieżące prace w projekcie oraz harmonogram przyszłych
150
www.cds.krakow.pl
działań. Omówiona została także kwestia organizacji pracy związanej z budową Mapy
Instrumentów Instytucji Rynku Pracy, jaka zgodnie z harmonogramem projektu powstanie we wrześniu 2007 r.
Do Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej przekazany został „Raport podsumowujący warsztat międzyregionalny w Baranowie Sandomierskim”, którego uczestnikami
byli przedstawiciele instytucji rynku pracy działających w 9 powiatach realizujących
projekt. Raport zawiera opis sposobu doboru uczestników warsztatu, program warsztatu, zapis prac grup warsztatowych. Raport dostępny jest w dziale „Raporty i analizy
opracowane w ramach projektu”.
Trwają prace związane z opracowaniem Map Instrumentów Instytucji Rynku Pracy
(Mapy IIRP) dla dziewięciu powiatów realizujących projekt. Mapy IIRP to drugi element projektu, stanowiący zbiór propozycji instytucji rynku pracy z terenu powiatu, adekwatnych
do potrzeb posegmentowanych przy pomocy narzędzia diagnostycznego klientów PUP.
W Krakowie odbyło się pierwsze z cyklu ośmiu szkoleń dla pracowników PUP
uczestniczących w projekcie. Celem szkolenia pt. „Profesjonalna obsługa klienta w Powiatowym Urzędzie Pracy”, jest poprawa znajomości technik kontaktu z klientem, nabycie umiejętności prowadzenia rozmów, efektywnego słuchania i budowania dobrych
relacji na linii pracownik – klient.
W ogólnopolskiej „Gazecie Samorządu i Administracji” nr 22, wydawanej przez Grupę Wydawniczą INFOR S.A ukazał się artykuł autorstwa Ady Kopeć pt. „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”, prezentujący główne założenia projektu.
5 listopada 2007 r.
W 9 Powiatowych Urzędach Pracy, rozpoczął się pilotaż całości narzędzia opracowanego w ramach projektu. Pilotaż prowadzony jest głównie na stanowiskach rejestracji (narzędzie diagnostyczne) oraz na stanowiskach pośrednictwa pracy i doradztwa
zawodowego (Mapa Instrumentów Instytucji Rynku Pracy).
Trwa pilotaż pełnego narzędzia, opracowanego w ramach projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”, realizowany w dziewięciu Powiatowych Urzędach Pracy zaangażowanych w projekt.
151
Zakończyło się ostatnie z cyklu szkoleń pt. „Profesjonalna obsługa klienta w Powiatowym Urzędzie Pracy”, przeznaczonych dla pracowników 9 PUP biorących udział
w projekcie.
CDS odwiedziła grupa przedstawicieli samorządu, organizacji pozarządowych, niezależnych ekspertów z Gruzji, przebywających w Polsce w ramach wizyty studyjnej.
Uczestnikom spotkania przedstawione zostały domeny działalności CDS oraz założenia
projektu „Matryca Kurcmana – nowy instrument rynku pracy”.
10 grudnia 2007 r.
Trwają prace nad raportem opisującym opracowaną i wdrożoną w dziewięciu powiatowych urzędach pracy Mapę Instrumentów Instytucji Rynku Pracy (Mapa IIRP).
15 grudnia 2007 r.
Trwają prace związane z organizacją konferencji międzyregionalnej, upowszechniającej rezultaty projektu.
20 grudnia 2007 r.
W siedzibie Centrum Doradztwa Strategicznego zespół audytorów z firmy FDR Audyt i Doradztwo przeprowadził audyt zewnętrzny projektu.
10 stycznia 2008r.
Trwają prace nad publikacją, prezentującą nowy instrument rynku pracy – narzędzie
Matryca Kurcmana oraz zasady jego stosowania.
15 stycznia 2008 r.
Trwają przygotowania do kontroli projektu, jaką przeprowadzą przedstawiciele Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej.
25 stycznia 2008 r.
Dobiega końca redagowanie publikacji prezentującej rezultaty projektu i opisującej
narzędzie Matryca Kurcmana, opracowane w ramach projektu.
28 stycznia 2008 r.
Opracowywany jest raport prezentujący dziewięć powiatowych Map Instrumentów
Instytucji Rynku Pracy.
.
152
www.cds.krakow.pl
Załącznik nr 2 – Wspomnienie o Staszku Kurcmanie
„Matryca Kurcmana” – zapewne niektórzy z Państwa zastanawiają się dlaczego taki tytuł nosi
projekt. Odpowiedź jest prosta – od nazwiska naszego przyjaciela, który był autorem jednego z ciekawszych podejść do segmentacji rynku pracy. To podejście stanowi treść niniejszej inicjatywy.
Staszek Kurcman ponad dziesięć lat pracował w publicznych służbach zatrudnienia i część
z Państwa zapewne poznała go osobiście w trakcie szkoleń, które prowadził dla pracowników urzędów pracy lub przy okazji innych wspólnie realizowanych przedsięwzięć.
Choć do dzisiaj jest pamiętany i wspominany przez przyjaciół, kolegów i znajomych, to dla
niektórych z Państwa nie jest postacią znaną. Stąd podjęliśmy decyzję, aby krótko przybliżyć
postać Staszka Kurcmana. Okazało się to jednak zadaniem trudniejszym niż przewidywaliśmy,
a wszystko co przychodziło na myśl ostatecznie przybierało postać suchą i bezbarwną. A przecież Staszek Kurcman taki nie był. Był jak najbardziej „barwny” i jak najbardziej „soczysty”.
Po prostu był Wyjątkowy! Ostatecznie uznaliśmy, że najlepszym sposobem na zaprezentowanie
postaci Kurcmana będą wypowiedzi Jego przyjaciół, kolegów, koleżanek i współpracowników.
Poniżej garść wspomnień – krótkich impresji o tym jak został zapamiętany Staszek.
Naszą intencją jest, aby metoda segmentacji rynku pracy, która stanowi treść projektu pn.
„Matryca Kurcmana” stała się trwałym elementem zestawu instrumentów i metod stosowanych
w urzędach pracy, usprawniającym działalność publicznych służb zatrudnienia, a także wyrazem
profesjonalizmu, który tak bardzo w pracy cenił Staszek.
Zespół projektowy
Przez całe życie zawodowe Staszek związany był
z Kielcami – jego ukochanym miastem, w którym żył
i pracował. Tu rozpoczął swoją działalność w Związku
Harcerstwa Polskiego, w turystyce, a potem pracę
w sektorze kultury awansując do rangi dyrektora Wojewódzkiego Domu Kultury w Kielcach.
Od 1994 roku kierował Wydziałem Polityki Rynku
Pracy w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Kielcach.
Od samego początku swojej pracy w służbach zatrudnienia współpracował z Krajowym Urzędem Pracy
– między innymi jako Członek Zespołu ds. Profesjonalnego Pośrednictwa Pracy.
Był założycielem oraz członkiem Zarządu Krajowego
Stowarzyszenia na rzecz Rozwoju Rynku Pracy „S-to-S”
w Warszawie.
153
W 1995 roku rozpoczął działalność jako trener – szkoleniowiec prowadząc liczne kursy szkoleniowe z zakresu rynku pracy na zlecenie Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, Ministerstwa
Gospodarki i Pracy, Krajowego Urzędu Pracy, Małopolskiego Ośrodka Szkoleniowego w Krakowie
i wielu innych instytucji zajmujących się polityką rynku pracy. Pracował też jako wykładowca
Wyższej Szkoły Ekonomii i Administracji w Kielcach.
Był cenionym współpracownikiem wielu instytucji i organizacji m.in. Centrum Doradztwa
Strategicznego w Krakowie; Fundacji Rozwoju Polityki Społecznej w Warszawie; Biura Polityki
Regionalnej i Rozwoju Gospodarczego w Kielcach; Centrum Studiów Samorządowych w Kielcach; Stowarzyszenia Pomocy Niematerialnej „Szansa” w Krośnie; Małopolskiego Ośrodka
Szkoleniowego w Krakowie i wielu innych.
Był autorem, współautorem, częstokroć pomysłodawcą i realizatorem wielu nowatorskich
projektów i inicjatyw związanych z rozwojem rynku pracy oraz programów szkoleniowych z tego
zakresu. Nie sposób wymienić wszystkich, ale kilka projektów autorstwa Staszka zasługuje
na szczególną uwagę. Zrealizował między innymi:
• cykl ponad stu szkoleń dla kadry kierowniczej oraz specjalistów służb urzędów pracy (w tym
w ramach Projektu Banku Światowego TOR#3) w latach 1995-2004;
• cykl szkoleń dla specjalistów Górniczej Agencji Pracy oraz Biur Pomocy Zawodowej w latach 1999-2000;
• cykl szkoleń dla specjalistów Kolejowej Agencji Aktywizacji Zawodowej w latach
1998-1999;
• cykl szkoleń dla specjalistów – wychowawców zakładów penitencjarnych w Polsce
we współpracy z Centralnym Zarządem Więziennictwa w latach 1999-2000;
• cykl szkoleń „Segmentacja Rynku Pracy” dla kadr urzędów pracy w latach 1998-2004. Był
współtwórcą Wskaźnikowo-Miernikowej Metody Segmentacji Rynku Pracy;
• cykl szkoleń dla kadry trenersko-wykładowczej urzędów pracy w latach 2003-2004.
To tylko niektóre z większych programów i przedsięwzięć szkoleniowych, w których uczestniczył Staszek i w których odegrał znaczącą rolę.
Dał się tam poznać jako świetny trener – lubiany i ceniony zarówno przez organizatorów, jak
i współtrenerów oraz uczestników kursów.
Warto też wspomnieć o kilku ciekawych projektach, w których Staszek uczestniczył jako autor lub współautor koncepcji oraz jako realizator. To głównie dzięki niemu sukcesem zakończyły
się takie projekty jak:
• Młodzieżowe Vademecum Poszukiwania Pracy – GAWROSZ i GAWROSZ II- wersja internetowa, w latach 2000 – 2001, realizowane przez Fundację Rozwoju Polityki Społecznej
w Warszawie oraz Fundację CKiRG w Mielcu;
• Program System Reprezentacji Środowisk Wiejskich – Know-How Fund – w latach 2000-2001, realizowane przez EPRD w Kielcach;
• Program Integracji Zawodowej i Społecznej Romów – Know-How Fund – 2001, realizowany
przez Centrum Studiów Samorządowych w Kielcach.
Sukcesem zakończyły się też – głównie dzięki zaangażowaniu Staszka – Program Aktywizacji Obszarów Wiejskich Banku Światowego realizowany przez Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach oraz nadzorowane projekty PHARE w latach 2000-2004.
154
www.cds.krakow.pl
Staszek odszedł 4 I 2005 roku. Odszedł wybitny specjalista z dziedziny rynku pracy, programów rozwoju zatrudnienia oraz rozwoju zasobów ludzkich. Ale przede wszystkim odszedł wspaniały i wyjątkowy Człowiek, przyjaciel i niezawodny kolega, na którego mądrość, życzliwość,
rozsądek oraz wyjątkową znajomość świata i ludzi zawsze można było liczyć.
„…nie umiera nigdy ten, kto żyje w pamięci i sercach innych…”
„Staszek Kurcman – blisko 11 lat, w sposób wysoce kompetentny i odpowiedzialny, kierował
Wydziałem Rynku Pracy, w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Kielcach. Z wielkim zaangażowaniem
inicjował i wdrażał nowatorskie rozwiązywania najbardziej bolesnego problemu dla ludzi - z jakim miały do czynienia publiczne służby zatrudnienia – polskiego bezrobocia. Staszek – to niekwestionowany autorytet w dziedzinie rynku pracy, autor i konsultant wielu projektów, programów.
Dzięki niezwykłej pracowitości, wszechstronnej i ciągle pogłębianej wiedzy, umiejętnościom interpersonalnym i pasji poznawczej należał do wiodącej, krajowej elity szkoleniowej rynku pracy.
Wspaniały kolega, przyjaciel, dusza towarzystwa.”
Andrzej Lato
Dyrektor WUP w Kielcach
„Rzadko się zdarza, aby poznać kogoś i w bardzo krótkim czasie móc powiedzieć – doskonały kompan w pracy i w zabawie, a życiu – przyjaciel. Staszek Kurcman łączył w sobie wszystkie
te postaci. Bardzo dużo widział, perfekcyjnie rozumiał i znakomicie czuł (każdego z nas i w ogóle ludzi). Miałem to przekonanie, kiedy przebywałem w Jego towarzystwie”.
Tomasz Gierwatowski
„Staszek był moim szefem i przy jego boku zdobywałem pierwsze doświadczenia zawodowe.
Przez ponad 9 lat wspólnej pracy był dla mnie wzorem do naśladowania, a jego mądrość oraz
intuicja do dziś budzą we mnie niekłamany podziw. W wielu sytuacjach był dla mnie również jak
ojciec, potrafił świetnie wczuć się w każdy problem i nigdy nie pozostawiał go nierozwiązanym.
Mogę śmiało powiedzieć, że to, co dotychczas udało mi się osiągnąć w pracy zawodowej zawdzięczam głównie jemu. Był dla mnie kimś wyjątkowym i takim na zawsze pozostanie”.
Krzysztof Sołtys
„Był dla mnie zawsze wielkim autorytetem. Wiem, że i tak jest tu z nami”
Paweł Łukasik.
„Staszek Kurcman – jak ubrać w słowa wszystkie uczucia, które cisną się do głowy? Ciepło,
umiejętność zauważania ludzi i słuchania ich, poczucie humoru, dobroć i wdzięk, a równocześnie
ostre i trzeźwe spojrzenie na rzeczywistość i siebie samego. Staszek nie zaperzał się, nie kazał
z ambony, potrafił słuchać argumentów, nie narzucał swego zdania. Chyba, że chodziło o coś,
co On przygotowywał. Wtedy wszystko musiało być przygotowane i zapięte na ostatni guzik, nawet najmniejsze szczegóły wzięte pod uwagę. Tak, jak te karty parkingowe po Jego pogrzebie!
To, że był fachowcem pierwszej klasy, to wszyscy wiedzą. Znał i rozumiał służby zatrudnienia
od podszewki i od momentu ich powstania. Był też znakomitym szkoleniowcem. On przede
wszystkim lubił ludzi. I dawał im to odczuć. I bardzo Go brakuje”.
Anna Wszelaczyńska
155
„Staszek nie podda się żadnym opisom. On po prostu dalej JEST dla wszystkich, którzy
go znali, lubili i szanowali.”
Katarzyna Romańska
„Od początku wspólnej pracy tworzyliśmy ze Staszkiem zgrany i wzajemnie wspierający się
duet. Na pomoc z jego strony mogłem liczyć zawsze i w każdej sytuacji. Charakteryzowało go to,
że na siebie patrzył dopiero na samym końcu – zawsze na pierwszym miejscu stawiał pomoc innym. Do dziś korzystam z jego doświadczenia, wiedzy oraz mądrości. Staszek na zawsze pozostanie w mojej pamięci jako wspaniały przyjaciel i wyjątkowy szef”.
Waldemar Bujała
„Staszkowe kartki do mnie – te wysyłane, wręczane i te podrzucane. Kartki na chandrę,
na konferencyjną nudę, żeby o sobie przypomnieć, żeby rozbawić i te „zwyczajne” świąteczne.
Zawsze z błyskotliwym, dowcipnym, ciepłym i mądrym tekstem. Ta ostania przyszła jak już był
Tam”.
Alina Paluchowska
„W mojej pamięci Staszek pozostał jako skromny, pogodny i niezwykle życzliwy człowiek.
Szukał prawdy, szanował ludzi, kochał piękno, chciał dobra i czynił najlepsze”.
Magdalena Staniewska
„Znaliśmy się ze Staszkiem tak wiele dni – szkoda, że tak mało lat…”
Donat Dawiec
„Pogodny i życzliwy dla otoczenia, choć często z domieszką ironii. Zawsze cały oddany sprawie
i zaangażowany bez reszty w to co robi. Jedyny znany mi człowiek, który nawet jak był „wkurzony”
to pozostawał pogodny. Kumpel, na którego zawsze można było liczyć.”
Andrzej Martynuska
„Staszek – trener zawsze kojarzyć się mi będzie z powiedzonkami – na przykład z „magmą
szkoleniową”. To w pierwszym dniu szkolenia trochę szokowało, po czym stawało się bardzo
sympatyczne – bo padało z ust świetnego, bardzo wymagającego na zajęciach ale posiadającego wielkie poczucie humoru i ogromną życzliwość dla ludzi trenera Staszka. Ja „magma szkoleniowa” miałam respekt przed trenerem Staszkiem – ale tylko na zajęciach i na zaliczeniach.
Bo po zajęciach – ludzkie, wyrozumiałe chłopisko, co to i pogadać z każdym umie, i rozśmieszyć, i pocieszyć, i poradzić...
Ostatnie nasze spotkanie ….. przy piwie w Hawełce. Przy stoliku siedziały: Irena, Ania, Alina,
Maryla, ja i Staszek. Gadka – szmatka, śmiechy, kelner nerwowo się kręci, bo chciałby już
do domu, a Staszek … „co ja tutaj robię ??? – Same baby! I do zagospodarowania !!!!”
A potem, jak przystało na troskliwego, opiekuńczego, wyrozumiałego kolegę wszystkie nas
pilotował do hotelu”.
Stacha Skwarło
156
www.cds.krakow.pl
„To co inni mieścili w pięciominutowych wypowiedziach Staszek potrafił ująć w pięciosekundowej poincie”.
Tamara Żegis
„Staszek był człowiekiem różnorodnych żywiołów – energia, pasja, ale także rozsądek i sceptycyzm, do tego ogromne poczucie humoru, mądrość życiowa i wrażliwość na to, co spotykało
ludzi dokoła Niego. Jako jedyny znany mi człowiek Staszek mieścił w sobie to wszystko.
Dla mnie był jednak przede wszystkim Przyjacielem, na którego zawsze i w każdej sytuacji
mogłem liczyć, którego jest i zawsze będzie mi bardzo brak”.
Wiesław Zaleszczuk
Zbyt daleko
Staszkowi K.
Nie rozmawialiśmy dużo
zatrzymaliśmy się
zbyt długo i zbyt daleko
od siebie
bywało
że zmieniała coś
lampka koniaku
że łączyła nas
uświadomiona metafizyka miejsca
nie dowierzałem
opowiadanym
twoim podziwom
twoim wskazaniom guru
dostrzegałem ironię
nie godziłem się
na twoją
abstrakcję codzienności
iluzję dnia
uciekałem
mówiłeś
że nie umiesz
ze mną rozmawiać
nie znajdowałeś swojej prawdy
nie starczyło czasu
być mi powiedział
to co teraz
wiesz na pewno
ostatnio
spotkałem cię
w krzykliwych pozorach powagi
Benedykt Kozieł
157
Załącznik nr 3 – Lista instytucji zaangażowanych
z realizację projektu
Powiat chrzanowski
Powiatowy Urząd Pracy w Chrzanowie
Ośrodek Pomocy Społecznej w Chrzanowie
Ośrodek Pomocy Społecznej w Trzebini
Ośrodek Pomocy Społecznej w Libiążu
Klub Integracji Społecznej przy Chrzanowskim Stowarzyszeniu Abstynentów
„Klub Powściągliwych”
Ochotniczy Hufiec Pracy w Trzebini Ośrodek Szkolenia i Wychowania 6-4
Wojewódzki Uniwersytet Robotniczy w Chrzanowie
Stowarzyszenie „Rodzina Kolpinga” w Porębie Żegoty
Agencja Rozwoju Małopolski Zachodniej w Chrzanowie
Międzynarodowe Centrum Partnerstwa „Partners Network”
Gminne Centrum Informacji w Alwerni
Gminne Centrum Informacji w Chrzanowie
Trzebińskie Centrum Informacji
Urząd Miejski w Alwerni – Gminne Centrum Informacji
Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Alwerni
Powiat olkuski
Powiatowy Urząd Pracy w Olkuszu
Ośrodek Pomocy Społecznej w Olkuszu
Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Kluczach
Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Bukownie
Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Trzyciążu
Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Wolbromiu
Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Bolesławiu
Wojewódzki Uniwersytet Robotniczy w Olkuszu
Zakład Doskonalenia Zawodowego w Olkuszu
Chrześcijańskie Stowarzyszenie Dobroczynne w Kluczach
Cech Rzemiosł Różnych w Wolbromiu
Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie w Olkuszu
Środowiskowy Dom Samopomocy w Olkuszu
158
www.cds.krakow.pl
Powiat oświęcimski
Powiatowy Urząd Pracy w Oświęcimiu
Centrum Kształcenia Dorosłych Oddział Kęty
Zakład Doskonalenia Zawodowego w Katowicach Szkoły w Kętach
Centrum Wsparcia Kolping-Praca w Chełmku
Małopolskie Centrum Doskonalenia Nauczycieli – Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli
w Oświęcimiu
Gminne Centrum Informacji w Kętach
Świat Języków Obcych Euroszansa w Oświęcimiu
Centrum Biznesu Małopolski Zachodniej w Oświęcimiu
Ochotniczy Hufiec Pracy 6-17w Oświęcimiu
Klub Pracy Oświęcim – Małopolska Wojewódzka Komenda OHP
Centrum Organizacji Pozarządowych w Oświęcimiu
Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Kętach
Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Oświęcimiu
Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Oświęcimiu-Grojcu
Ośrodek Pomocy Społecznej w Brzeszczach
Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Chełmku
Ośrodek Pomocy Społecznej w Kętach
Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Osieku
Polski Komitet Pomocy Społecznej w Oświęcimiu
Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Polance Wielkiej
Miejsko – Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Zatorze
Środowiskowy Dom Samopomocy w Brzeszczach
Dom Pomocy Społecznej w Bobrku
Dom Pomocy Społecznej Braci Albertynów w Bulowicach
Archidiecezjalny Dom Charytatywny im. Jana Pawła II w Polance Wielkiej
Dom Pomocy Społecznej „CARITAS” w Zatorze
Punkt Konsultacyjny dla ofiar przemocy w rodzinie przy MOPS w Oświęcimiu
Klub Integracji Społecznej w Brzeszczach
Ośrodek Interwencji Kryzysowej w Oświęcimiu
Stowarzyszenie „Szansa” w Oświęcimiu
Stowarzyszenie „Bratnich Serc” w Oświęcimiu
Stowarzyszenie Zdrowia Psychicznego „Nadzieja” w Oświęcimiu
159
Powiat leski
Powiatowy Urząd Pracy w Lesku
Fundacja Bieszczadzka Partnerstwo dla Środowiska
Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie w Lesku
Miejsko-Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Lesku
Urząd Miasta i Gminy w Lesku
Starostwo Powiatowe w Lesku
Bieszczadzkie Forum Europejskie
Urząd Gminy w Olszanicy
Powiat sanocki
Powiatowy Urząd Pracy w Sanoku
Agencja Pośrednictwa Pracy „Poglesz” w Sanoku
Cech Rzemiosł Różnych w Sanoku
Centrum Kształcenia Praktycznego w Sanoku
Katolicka Poradnia Specjalistyczna „Nazaret” w Sanoku
Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Sanoku
Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie w Sanoku
Regionalna Izba Gospodarcza w Sanoku
Stowarzyszenie Inicjowania Przedsiębiorczości w Sanoku
Punkt Aktywizacji Bezrobotnych w Sanoku
Urząd Gminy Sanok – Gminne Centrum Informacji w Jurowcach
Zakład Doskonalenia Zawodowego w Sanoku
Biuro Pośrednictwa Pracy w Holandii, Connecting Europe Sp. z o.o.
Gminne Centrum Informacji w Tyrawie Wołoskiej
Starostwo Powiatowe w Sanoku
Towarzystwo im. Św. Brata Alberta – Koło Sanockie
Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Sanoku
160
www.cds.krakow.pl
Powiat bieszczadzki
Powiatowy Urząd Pracy w Ustrzykach Dolnych
Bieszczadzka Agencja Rozwoju Regionalnego
Środowiskowy Dom Samopomocy w Ustrzykach Dolnych
Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Ustrzykach Dolnych
Bieszczadzkie Centrum Charytatywne „CARITAS”
Dom Pomocy Społecznej w Moczarach
Bieszczadzkie Centrum Informacji i Promocji
Urząd Gminy w Lutowiskach
Urząd Miasta i Gminy w Ustrzykach Dolnych
Starostwo Powiatowe w Ustrzykach Dolnych
Warsztaty Terapii Zajęciowej w Ustrzykach Dolnych
Urząd Gminy w Czarnej
Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Ustrzykach Dolnych
Bieszczadzki Zespół Szkół Zawodowych
Stowarzyszenie „Wprowadzać w życie” w Ustrzykach Dolnych
Powiat jędrzejowski
Powiatowy Urząd Pracy w Jędrzejowie
Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Jędrzejowie
Ośrodek Pomocy Społecznej w Jędrzejowie
Klub Integracji Społecznej Caritas Diecezji Kieleckiej w Jędrzejowie
Staropolska Izba Przemysłowo-Handlowa, oddział w Jędrzejowie
Ośrodek Kształcenia Wielozawodowego „Alfa” w Jędrzejowie
Cech Rzemieślników i Przedsiębiorców w Jędrzejowie
13-1 Środowiskowy Hufiec Pracy w Jędrzejowie
Gminne Centrum Informacji w Nagłowicach
Świętokrzyska Agencja Rozwoju Regionu S.A.
Młodzieżowe Centrum Kariery w Jędrzejowie
Gminne Centrum Informacji w Sędziszowie
Powiatowa Rada Zatrudnienia
161
Powiat opatowski
Powiatowy Urząd Pracy w Opatowie
Ośrodek Promowania i Wspierania Przedsiębiorczości Rolnej w Opatowie
Miejsko – Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Opatowie
Fundacja „Domy Wspólnoty Chleb Życia” w Jankowicach
Stowarzyszenie „Pomocna Dłoń” w Tarłowie
Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie w Opatowie
Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Opatowie
Gminne Centrum Informacji w Tarłowie
Cech Rzemiosł Różnych w Opatowie
Stowarzyszenie Prywatnych Przedsiębiorców „INICJATYWA” w Opatowie
Miejsko-Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Ożarowie
Ośrodek Pomocy Społecznej w Iwaniskach
Ośrodek Pomocy Społecznej w Lipniku
Ośrodek Pomocy Społecznej w Wojciechowicach
Ośrodek Pomocy Społecznej w Tarłowie
Ośrodek Pomocy Społecznej w Sadowiu
Ośrodek Pomocy Społecznej w Baćkowicach
Starostwo Powiatowe w Opatowie
Powiat staszowski
Powiatowy Urząd Pracy w Staszowie
Ośrodek Promowania i Wspierania Przedsiębiorczości Rolnej w Sandomierzu – OPP biuro
terenowe w Staszowie
Koneckie Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości – biuro zamiejscowe w Staszowie
Centrum Integracji Społecznej w Staszowie
Cech Rzemieślników i Przedsiębiorców w Staszowie
ZDZ w Kielcach Ośrodek Kształcenia Zawodowego – OKZ w Staszowie
Centrum Kształcenia Praktycznego w Staszowie
Staszowska Izba Gospodarcza
Starostwo Powiatowe – Wydział Spraw Obywatelskich i Zarządzania Kryzysowego
Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie w Staszowie
Gminne Centrum Informacji w Połańcu
Ośrodek Pomocy Społecznej w Staszowie
Cech Rzemiosł i Przedsiębiorców w Staszowie
162
www.cds.krakow.pl
Załącznik nr 4 – Wyniki ewaluacji szkoleń
pt. „Profesjonalna obsługa klienta w powiatowym
urzędzie pracy”.
Głównym celem szkoleń było podniesienie kwalifikacji zawodowych pracowników
dziewięciu powiatowych urzędów pracy (przede wszystkim pracowników ewidencji,
pośredników pracy i doradców zawodowych) poprzez doskonalenie umiejętności poprawy znajomości technik kontaktu z klientem, prowadzenia rozmów, efektywnego słuchania i budowania dobrych relacji na linii pracownik – klient. Szkolenia trwały dwa dni
i odbyły się w ośmiu edycjach w Krakowie, w październiku i listopadzie 2007 roku.
Uczestnicy poddali ocenie przebieg szkolenia, oceniali stopień, w jakim warsztaty spełniły ich oczekiwania oraz stopień, w jakim były adekwatne do ich osobistych i zawodowych potrzeb. Ocenili przebieg szkolenia, prowadzących szkolenie, organizację
szkolenia a także odpowiadali na pytania otwarte.
– oczekiwania: Z analizy ankiet ewaluacyjnych wynika, że znaczna liczba uczestników, bo aż 79% uznała, że szkolenie w dużym stopniu spełniło ich oczekiwania
związane z poznaniem zasad właściwego kontaktu z klientem i radzenia sobie z tzw.
„trudnym klientem”. Ponad 96% zadeklarowało, że szkolenie będzie przydatne
w ich działalności (odpowiedzi „raczej tak” i „w dużym stopniu”). Uczestnicy zwracali uwagę na praktyczny wymiar uzyskanej wiedzy: „mam ciągły kontakt z klientem, często niewiedzącym, czego chce, a tego, co się nauczyłam na szkoleniu
na pewno wykorzystam w mojej pracy”, „codziennie spotykam się z różnymi zachowaniami a szkolenie pokazało mi dokładnie jak sobie z nimi radzić”, „umiejętności miękkie jak empatia, asertywność, zachowanie w trudnych sytuacjach
wykorzystam w codziennym życiu”.
– ocena programu: Aż 88% uczestników oceniło program szkolenia na poziomie bardzo dobrym („najważniejsze kwestie, moim zdaniem zostały poruszone i wyczerpująco opracowane”, „dobrze zorganizowane zajęcia, w sposób wciągający
do dyskusji”, „program dobrany bardzo trafnie, bardzo przydatny w życiu codziennym”). Warto podkreślić, że żaden z uczestników nie ocenił programu szkolenia
na poziomie przeciętnym, słabym lub złym. Zarówno skuteczność zastosowanych
metod szkoleniowych, jak i wykorzystane materiały szkoleniowe uzyskały bardzo
wysokie oceny (odpowiednio: 72% i 53%) – „duża liczba przykładów, które pozwalały przyswoić wiedzę teoretyczną”, „metody aktywne, wysoce skuteczne”.
– ogólna atmosfera szkolenia została oceniona przez uczestników jako bardzo dobra
(91% wskazań). Wśród najczęściej wskazywanych przydatnych umiejętności, jakie
uczestnicy uzyskali w trakcie szkolenia były: „umiejętność odmowy, kulturalna
rozmowa z klientem”, „poprawny język w rozmowie z interesantem, styl zachowania się wobec klienta”, „umiejętność słuchania klienta i wypracowanie rytmiki
163
rozmów”. Natomiast w odniesieniu do najmniej przydatnych elementów szkolenia,
uczestnicy najczęściej odpowiadali, że wszystkie elementy były przydatne, takich
elementów nie było, a spośród kilku odpowiedzi jako niepotrzebne uznane zostało
użycie kamery w trakcie ćwiczeń.
– ocena prowadzących: Trenerzy zostali ocenieni na poziomie 4,92, co stanowi ocenę łączną z czterech wymiarów poddawanych ocenie tj. wiedza i przygotowanie
merytoryczne – 4,94; umiejętności komunikacyjne – 4,91; umiejętności organizacyjne – 4,91; angażowanie uczestników i budowanie klimatu grupowego – 4,94.
Do najczęstszych komentarzy uczestników szkolenia sformułowanych w odniesieniu do trenerów należały stwierdzenia pochwalające wiedzę merytoryczną i praktyczną oraz umiejętność zbudowania przyjaznej atmosfery szkolenia, kompetencje
i angażowanie uczestników do wspólnej pracy („komunikatywna, dobrze zorientowana w tym, co robi, dobry przekaz wiedzy, wprowadzenie dobrego klimatu”, „profesjonalnie i przyjemnie budowały klimat szkolenia, bardzo dobra wiedza
specjalistyczna”, „praca trenera przygotowana bardzo dobrze, bardzo dobra organizacja i bardzo…”, „brak mi słów!”, „kompetencja, zaangażowanie, stworzenie
bezpiecznej atmosfery pracy”, „prowadzący byli dla mnie w niektórych sytuacjach
przykładem do zachowania się w codziennej pracy, (prowadzenie szkoleń dla bezrobotnych)”).
Podsumowując, szkolenie „Profesjonalna obsługa klienta w Powiatowym Urzędzie
Pracy” zostało wysoko ocenione przez uczestników, spełniając w bardzo dużym stopniu ich oczekiwania.
164
www.cds.krakow.pl
Załącznik nr 5 – Realizator projektu
Z e s p ó ł
C D S
Koordynatorzy powiatowi
165
Centrum Doradztwa Strategicznego jest firmą konsultingowo – badawczą, działającą od ośmiu lat na rynku usług doradczych dla samorządów terytorialnych, instytucji
publicznych oraz przedsiębiorstw.
Misją naszej firmy jest budowanie relacji współpracy i partnerstwa pomiędzy sektorami: samorządu terytorialnego, biznesu oraz organizacji społecznych.
Zakres prowadzonych przez Centrum Doradztwa Strategicznego prac obejmuje:
– przygotowanie i wdrażanie kompleksowych projektów związanych z rynkiem pracy;
analizowanie i ocenę potencjału ludzkiego, oferty edukacyjnej, oferty służb zatrudnienia i instytucji okołobiznesowych, ofert pracy oraz preferencji pracodawców. Zarządzanie złożonymi projektami o skali regionalnej i ogólnopolskiej oraz doradztwo
w tworzeniu nowych instytucji i przedsięwzięć na rzecz zatrudnienia (m.in. Lokalne
Porozumienia na rzecz Zatrudnienia);
– całościowo przygotowany i prowadzony proces planowania i zarządzania strategicznego jak również przeglądy strategiczne dla miast, gmin i powiatów prowadzone w sposób partnerski (z pełnym zaangażowaniem sektora biznesu, samorządu
terytorialnego i przedstawicieli organizacji społecznych). Całość usługi w tym zakresie obejmuje proces tworzenia misji (wg modelu Ashridge), identyfikację domen
strategicznych, określanie celów strategicznych, formułowanie planów działań (action plans) aż po narzędzia wdrażania, studia wykonalności dla inwestycji, oceny
oddziaływania na środowisko, biznes plany etc. Ponadto CDS zajmuje się opracowywaniem Planów Rozwoju Lokalnego (PRL), Lokalnych Programów Rewitalizacji, wieloletnich planów inwestycyjnych (WPI) oraz wieloletnich programów
gospodarowania zasobem mieszkaniowym gminy;
– przygotowywanie kompleksowych wniosków aplikacyjnych oraz działania związane z identyfikacją funduszy pomocowych, szkoleniem osób i organizowaniem instytucji pozyskujących fundusze zewnętrzne. Wnioski aplikacyjne przygotowywane
są łącznie z pełną dokumentacją obejmującą m.in. przygotowanie opisu ramowego
projektu (matryca logiczna), studium wykonalności oraz oceny oddziaływania inwestycji na środowisko;
– parki przemysłowe i naukowo-technologiczne – kompleksowe opracowanie dokumentacji do uruchomienia parków przemysłowych (studium wykonalności, biznes
plan spółki zarządzającej, ocena oddziaływania na środowisko, eksperckie analizy
gospodarczo – ekonomiczne, wniosek grantowy na priorytetową inwestycję dla rozwoju parku przemysłowego);
– działania związane z budowaniem przyjaznego klimatu społecznego dla innowacyjnych przedsięwzięć na poziomie lokalnym – tworzenie i wdrażanie modeli współpracy pomiędzy władzą lokalną a środowiskiem biznesu i organizacji społecznych.
166
www.cds.krakow.pl
Ponadto CDS prowadzi działalność:
badawczą – badania społeczne (jakościowe, ilościowe) dotyczące głównie oceny potrzeb i preferencji mieszkańców, oceny działalności władz lokalnych, poziomu akceptacji przez społeczność lokalną dla planowanych działań inwestycyjnych, badania klimatu
dla przedsiębiorczości, oceny nowych produktów, testowania marki;
ewaluacyjną – całościowe badania ewaluacyjne programów społeczno-gospodarczych.
Możemy pochwalić się dziesiątkami realizacji na obszarze całej Polski potwierdzonymi referencjami od szeregu naszych stałych klientów. Od wielu lat akredytacji Centrum Doradztwa Strategicznego udziela Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
(PARP), w zakresie m.in. opracowywania wniosków o finansowanie zewnętrzne czy
biznes planów. Od 2004 r. nasza firma jest akredytowanych partnerem Banku BPH S.A.
w efektywnej obsłudze przedsiębiorców zainteresowanych pozyskiwaniem funduszy
Unii Europejskiej. Ponadto, od 2005 roku CDS wpisane jest do rejestru instytucji szkoleniowych Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie.
Centrum Doradztwa Strategicznego to wieloletnie doświadczenie, profesjonalizm
prac oraz ludzie.
Firma zarządzana jest przez:
Dagmarę Bieńkowską, Justynę Szymańską i Cezarego Ulasińskiego.
Zespół pracowników biura CDS w Krakowie tworzą ponadto:
Marta Gruszka, Ada Kopeć, Magdalena Kowacz oraz Tomasz Kwiatkowski, Maciej Malacz.
Pracownicy CDS w terenie to:
Jolanta Gieszczyk (Olkusz), Łukasz Kowalik (Oświęcim), Monika Majcherczyk (Chrzanów), Aneta Kucaba (Ustrzyki Dolne), Joanna Oleniacz-Pietryka (Sanok, Lesko), Ilona
Skrok (Opatów), Monika Toporowska (Staszów), Monika Więckowska (Jędrzejów).
Ponadto CDS prowadzi stałą współpracę z kilkudziesięcioma wybitnymi fachowcami (konsultantami, ekspertami, trenerami, wykładowcami). Są to między innymi:
prof. dr hab. Krzysztof Gasidło – Dziekan Wydziału Architektury Politechniki Śląskiej,
prof. dr hab. Krystyna Pawłowska – Politechnika Krakowska, dr hab. Piotr Wolski – Uniwersytet Jagielloński oraz prof. dr hab. Marek Dutkowski – Uniwersytet Szczeciński.
Stali konsultanci CDS w obszarze badań społecznych: dr Marcin Kocór, dr Szymon
Czarnik i Tomasz Masłyk. Wsparcie ekonomiczno-finansowe: dr Katarzyna Peter-Bombik,
Joanna Wojakowska, Marcin Molo. Rozwój terytorialny: Urszula Birek.
167
Szczegółowe informacje o historii firmy, profilu działalności, zrealizowanych projektach, referencjach czy zespole konsultantów można uzyskać na stronie:
www.cds.krakow.pl
Zachęcamy ponadto do korzystania z bezpłatnego Biuletynu Informacyjnego CDS,
jaki można zamówić na stronie www.cds.krakow.pl. Odbiorcy Biuletynu otrzymują drogą e-mailową aktualne informacje na temat m.in.: naborów wniosków do funduszy
strukturalnych, dostępnych dotacji dla przedsiębiorstw, samorządów i organizacji
pozarządowych, postępów w programowaniu na okres 2007-2013 i inne informacje
o charakterze społeczno-gospodarczym.
Zapraszamy Państwa do współpracy
Zespół Centrum Doradztwa Strategicznego
Dane kontaktowe:
ul. Szlak 65 biuro 1004,
31-153 Kraków
Tel. (12) 623 77 40,
fax (12) 623 77 85,
www.cds.krakow.pl
e-mail: [email protected]
168
www.cds.krakow.pl

Pobierz plik - Centrum Doradztwa Strategicznego

Transkrypt

Podobne dokumenty

Aktywizacja zawodowa osób bezrobotnych, w tym zwłaszcza

Angielski za darmo

es 30.01.2012 - Geometria rynku