kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju

LogForum
ISSN 1734-459X
2010
Vol. 6
Issue 1
> Elektroniczne czasopismo naukowe z dziedziny logistyki <
No 1
http://www.logforum.net
KOMPETENCJE LOGISTYCZNE FIRM POLSKICH JAKO CZYNNIK
ROZWOJU WIRTUALNYCH ŁAŃCUCHÓW DOSTAW
Danuta Kisperska-Moroń
Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice, Polska
STRESZCZENIE. Istnieje wiele róŜnorodnych poglądów na temat organizacji wirtualnych. Pojęcie organizacji wirtualnej
moŜna sprecyzować w oparciu o jej charakterystyczne cechy takie jak tymczasowość, koncentrację na kliencie, rozproszenie
geograficzne, intensywne wykorzystanie technologii informatycznych, sieciową strukturę organizacyjną oraz wykorzystanie
kluczowych kompetencji jej uczestników. Organizacją wirtualną staje się takŜe "wirtualny łańcuch dostaw", przejawiający
wysoki poziom elastyczności i dopasowujący się do zmiennych sytuacji rynkowych.
W niniejszym opracowaniu przedstawiono wyniki badań w grupie polskich przedsiębiorstw. Uzyskano pewien obraz
moŜliwości udziału polskich firm w funkcjonowaniu wirtualnych (ultraelastycznych) łańcuchów dostaw. Najbardziej
otwartymi na współpracę są firmy usługodawców logistycznych, co wynika w duŜym stopniu z charakteru ich działań na
rynku. Wzrastający stopień elastyczności funkcjonowania wirtualnych łańcuchów dostaw wymaga pogłębienia specjalizacji
funkcji poszczególnych firm - członków tych łańcuchów.
Słowa kluczowe: wirtualny łańcuch dostaw, ultraelastyczny łańcuch dostaw, integracja logistyczna.
WSTĘP
Organizacja wirtualna w okresie ostatniej dekady stała się symbolem nowoczesności rozwoju
ekonomiczno-społecznego, ale wbrew temu jest nadal jednym z najbardziej niezrozumiałych
i dyskusyjnych pojęć współczesnego świata. Pojęcie "organizacja wirtualna" pojawiło się we
wczesnych latach dziewięćdziesiątych i nie doczekało się jednolitego zdefiniowania. RóŜnorodne
próby zdefiniowania tego pojęcia wskazują jednocześnie na stałą ewolucję tego pojęcia. Przytaczane
określenia zazwyczaj akcentują róŜne cechy organizacji wirtualnej. Wskazują one na dwie zasadnicze
grupy definicji organizacji wirtualnych: w ujęciu procesowym oraz w ujęciu strukturalnym [Saabeel,
Verduijn, Hagdorn, Kumar 2002, Wassenaar 1999]. Ujęcie procesowe dotyczy przede wszystkim
poszczególnych czynności i działań organizacji wirtualnej, zaś podejście strukturalne koncentruje się
na elementach tworzących organizacje wirtualną oraz na ich wzajemnych współzaleŜnościach
[Brzozowski 2007].
Atrybuty organizacji wirtualnych są podstawą ich rozróŜnienia w wąskim i szerokim znaczeniu
[Łobejko 2000]. Wąsko pojmowana organizacja wirtualna to w zasadzie zdecentralizowana
i terytorialnie rozproszona organizacja o płaskiej strukturze zarządzania. Organizacja wirtualna
w szerokim znaczeniu ma charakter przede wszystkim ponadorganizacyjny, bowiem łączy róŜne
niezaleŜne podmioty we wspólnym dąŜeniu do realizacji określonego celu. Owe ponadorganizacyjne
związki to między innymi wirtualne łańcuchy dostaw, stanowiące przedmiot badań niniejszej pracy.
Copyright: WyŜsza Szkoła Logistyki, Poznań, Polska
Cytowanie: Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
Zatwierdzono: 20.01.2010, on-line: 28.02.2010.
Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
Problemy funkcjonowania wirtualnych łańcuchów dostaw nie doczekały się jeszcze dostatecznego
naukowego opracowania. Uzasadnione wydaje się zatem dąŜenie do bardziej precyzyjnego poznania
i zrozumienia mechanizmów rządzących działaniem wirtualnych łańcuchów dostaw. Niniejsze
opracowanie ma na celu stwierdzenie, czy polskie przedsiębiorstwa są przygotowane pod względem
logistycznym do funkcjonowania w ramach takich łańcuchów, co ostatecznie moŜe przyczynić się do
wzrostu konkurencyjności gospodarki.
CECHY WIRTUALNYCH ŁAŃCUCHÓW DOSTAW
Pomimo braku jednoznacznej listy wszystkich cech wirtualnych łańcuchów dostaw, przegląd
ogólnych określeń samej organizacji wirtualnej pozwala na wyróŜnienie następujących
charakterystycznych cech, determinujących sposób funkcjonowania tych łańcuchów:
− tymczasowość,
− koncentracja na kliencie,
− rozproszenie geograficzne,
− intensywne wykorzystanie technologii informatycznych,
− sieciowa struktura organizacyjna,
− wykorzystanie kluczowych kompetencji swych uczestników [Adamczyk 2005].
Wirtualny łańcuch dostaw skupia "społeczność" firm i instytucji, jednocząc je często tylko
okresowo w zakresie pewnych zadań poprzez okazjonalne, wspólne cele, wartości i działania.
Powoływany jest zatem tymczasowo na okres realizacji określonego zadania, po czym ulega
dekompozycji, zaś nawet w trakcie realizacji zadania członkowie wirtualnego łańcucha dostaw mogą
brać udział w innych sieciach lub aktywizować nowe. Zmiana celów działania moŜe oznaczać
rekonfigurację sieci i całej organizacji. Dzieje się tak w przeciwieństwie do bardziej tradycyjnych
aliansów strategicznych, gdyŜ wirtualne łańcuchy dostaw rozpadają się, gdy zniknie przyczyna
współpracy.
Koncentracja na kliencie jest cechą nie tylko wirtualnego łańcucha dostaw, jednak ma w nim
specyficzne znaczenie. Wirtualny łańcuch dostaw jest powoływany niejako specjalnie w odpowiedzi
na potrzeby konkretnego klienta i dla wykonania określonego zadania. Ponadto klient moŜe równieŜ
czynnie uczestniczyć jako podmiot organizacji wirtualnej i na bieŜąco brać udział w realizacji zadania.
NiezaleŜność działań od lokalizacji nie utrudnia współpracy odległych terenowo jednostek wskutek
wykorzystania technologii informatycznych. W tym sensie wirtualność oznacza "aprzestrzenność"
czyli "pokonywanie barier przestrzennych" łańcucha dostaw.
Działanie niezaleŜne od lokalizacji jest moŜliwe wskutek zastosowania technologii
informatycznych jako platformy funkcjonowania organizacji wirtualnych. Wirtualny łańcuch dostaw
opiera się na sieciach komputerowych takich jak Internet, Intranet czy Ekstranet. Coraz potęŜniejsza
moc obliczeniowa i miniaturyzacja sprzętu komputerowego, a takŜe zastosowanie coraz bardziej
zaawansowanych technik komunikacyjnych niweluje negatywne dla organizacji skutki odległości
geograficznej. MoŜliwy jest specjalistyczny dostęp do wiedzy i informacji w ciągu krótkiego czasu,
zaś działalność firmy wirtualnej moŜe trwać 24 godziny na dobę, jeśli to konieczne. Wreszcie
stosowanie odpowiednich technologii informatycznych umoŜliwia indywidualne traktowanie kaŜdego
uŜytkownika, czyli klienta, dostawcę czy współpracownika (kooperanta).
Wirtualne łańcuchy dostaw najczęściej przyjmują strukturę sieciową, w której nie występują
zaleŜności hierarchiczne [Grudzewski i Hejduk 2000, Perechuda 2000]. Jak juŜ wspomniano, jest to
struktura dynamiczna, w której główną rolę spełnia jednostka koordynująca działania, która
najczęściej jest inicjatorem przedsięwzięcia. Mówi się tutaj o strukturze tzw. "heterarchii", która
polega na "rządach niektórych elementów rozmieszczonych w róŜnych punktach". Jest ona rezultatem
nałoŜenia się na siebie wielu róŜnych struktur hierarchicznych zorientowanych zarówno horyzontalnie
4
Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum, 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
jak i wertykalnie"[Perechuda 2000]. Współpraca podmiotów w ramach wirtualnego łańcucha dostaw
moŜe przebiegać na podstawie róŜnych typów umów wybranych przez uczestników organizacji.
Zadania realizowane przez wirtualne łańcuchy dostaw mają charakter okazjonalny i zmienny,
a więc dobór partnerów jest oparty o ich kluczowe kompetencje, przydatne przy realizacji tego zadania
i dostarczeniu klientowi odpowiedniego produktu. Kompetencje, a więc umiejętności i wiedza
kaŜdego ogniwa wirtualnego łańcucha dostaw powinny zapewnić najwyŜszy poziom jakości wskutek
odpowiedniego doboru specjalistów a nawet liderów tak, aby kaŜdy z etapów łańcucha tworzonej
wartości był realizowany przez najbardziej kompetentną jednostkę. KaŜda czynność i proces mogą być
na światowym poziomie, co trudno byłoby osiągnąć tradycyjnym łańcuchom.
Wszystkie powyŜsze cechy sprzyjają elastyczności organizacji wirtualnej, rozumianej jako
zdolność do adoptowania się do zmian w zmiennym, złoŜonym i niepewnym otoczeniu.
NiezaleŜni członkowie wirtualnego łańcucha dostaw przystępują do niego na zasadzie
dobrowolności, koncentrując się na jednym rodzaju działalności, w której są szczególnie biegli.
Podstawą przynaleŜności jest posiadanie zasobów takich jak wiedza, technologia, personel, majątek,
które generują wartość dodana dla procesów realizowanych przez organizację wirtualną. Z punktu
widzenia klienta wirtualny łańcuch dostaw moŜe być postrzegany jako jeden organizm, a nie zbiór
mniejszych organizacji.
Przykłady takich organizacji to między innymi:
− konsorcja wykorzystujące fundusze Unii Europejskiej na konkretne zadania projektowe,
− firmy internetowe takie jak sklepy internetowe, banki internetowe, giełdy internetowe, itp.
ZALETY I WADY WIRTUALNYCH ŁAŃCUCHÓW DOSTAW
Podstawową korzyścią wynikającą z funkcjonowania wirtualnych łańcuchów dostaw jest jego
elastyczność zdolność dopasowywania się do zmiennych sytuacji, a takŜe tworzenie znacznego
potencjału synergicznego [Brutsch, Frigo-Mosca 1996]. Inne szczególne korzyści to:
− optymalizacja łańcucha wartości produkcji i dystrybucji,
− istotny wzrost produktywności i obniŜka kosztów,
− oszczędności czasowe i wzrastająca płynność działania.
Wirtualne łańcuchy dostaw nie są jednak pozbawiane pewnych wad, jak np.:
− moŜliwość naduŜycia władzy i wywołania samowoli partnerów,
− problemy z identyfikacją pracowników,
− ewolucja w kierunku zawierania krótkotrwałych umów pomiędzy partnerami o bardzo
atrakcyjnych kompetencjach,
− trudność regulacji zysku i opracowania zasad jego podziału we współpracujących
organizacjach gospodarczych [Płoszajski 2000].
Na razie koncepcja wirtualnego łańcucha dostaw nie wszędzie moŜe mieć zastosowanie
i rzeczywiście nie ma takiej potrzeby. Na razie sama filozofia funkcjonowania organizacji wirtualnej
zaczyna dominować w sposobach myślenia o strukturach i funkcjach zarządzania [Płoszajski 2000].
DąŜenie do doskonałości oferowanej przez organizacje wirtualne wyraŜa się w adoptowaniu kolejnych
jej cech przez bardziej tradycyjne organizacje. Przejawia się to przykładowo w takich działaniach jak:
− outsourcing czyli wyłączanie pewnych sfer działalności z danej organizacji i korzystanie w tym
względzie z profesjonalnych i dobrych usługodawców,
− masowe wdraŜanie technologii informacyjnych i komunikacyjnych ułatwiających zarządzanie
procesami współpracy z dostawcami i klientami organizacji,
5
Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
− formułowanie zadań strategicznych ściśle ukierunkowanych na wysoki poziom obsługi klientów
oraz konsekwentne wdraŜanie tych strategii w praktyce,
− rozszerzanie terytorialnego zakresu rynków zaopatrzenia i zbytu do skali globalnej, światowej.
Tak więc wpływ koncepcji organizacji wirtualnej jest faktycznie o wiele większy niŜ
wskazywałaby na to niewielka pozornie ilość funkcjonujących tego typu obiektów. Amorficzność
organizacji wirtualnych wpływa na całkowitą bezradność dotychczasowych analitycznych metod
poznania obiektów i zarządzania nimi. Dotyczy to takŜe sfery procesów logistycznych.
BADANIE ZNACZENIA LOGISTYKI W DZIAŁALNOŚCI FIRM
Podstawowym problemem badawczym jest określenie, czy przeciętne firmy polskie posiadają
cechy istotne dla ich potencjalnego uczestnictwa w wirtualnych łańcuchach dostaw. Badania
przeprowadzono w grupie 46 firm produkcyjnych, 26 firm handlowych oraz 40 firm - usługodawców
logistycznych w latach 2007-2008 w województwie śląskim.
Znaczenie logistyki w badanych firmach przedstawiono w tabeli 1.
Respondenci w badanych firmach dość jednoznacznie wskazali na istotną rolę logistyki w zakresie
obsługi klienta, przy czym opinia ta jest szczególnie mocno ugruntowana w firmach produkcyjnych
(około 96 % respondentów). Opinie respondentów z firm produkcyjnych wskazują teŜ na ich
przekonanie o duŜym wpływie logistyki na zysk firmy (ok. 60%).
Tabela 1. Znaczenie logistyki z perspektywy badanych firm
Table 1. The significance of the logistics according to investigated companies
Ocena respondentów - ogółem wszystkie firmy (%)
Całkowicie
się nie
zgadzam
Nie
zgadzam
się
Ani się nie
zgadzam ani
się zgadzam
Lp.
Aspekty oceny
1.
Logistyka ma główny wpływ na
zysk firmy
4,2
22,2
20,8
2.
Logistyka ma główny wpływ na
poziom obsługi klienta firmy
2,8
8,3
3.
Logistyka to kluczowe źródło
przewagi konkurencyjnej firmy
4,2
4.
Logistyka to najwaŜniejsza sfera
zarządzania w naszej firmie
5,6
Zgadzam
się
Całkowicie
się zgadzam
Brak
zdania
40,3
9,7
2,8
8,3
59,7
19,4
1,4
11,1
38,9
30,6
8,3
6,9
26,4
33,3
25,0
4,2
5,6
Pracownicy firm produkcyjnych w większym stopniu upatrują roli logistyki jako najwaŜniejszej
sfery zarządzania w firmie (ponad 30%) oraz jako kluczowego źródła przewagi konkurencyjnej firmy
(prawie 60%). Interesujący jest takŜe fakt, Ŝe około 40% respondentów z firm handlowych i około
60% z firm produkcyjnych nie ma określonego zdania na ten temat w stosunku do działań własnej
firmy.
Przedstawiony powyŜej wizerunek "świadomości logistycznej" pracowników firm produkcyjnych
i handlowych sugeruje niezbyt głębokie zrozumienie znaczenia procesów logistycznych i zarządzania
nimi. W kontekście dąŜenia do kompresji czasu w logistyce firm moŜe to prowadzić do niepełnego
wykorzystania moŜliwości narzędzi tzw. logistics-mix (transport, magazynowanie, opakowania, itp.)
do realizacji podstawowych celów firmy. Takie podejście nie wyklucza utworzenia pewnej bariery
dla wirtualizacji łańcuchów dostaw, gdzie szybkość i elastyczność działania są waŜnymi elementami
wszystkich procesów.
6
Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum, 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
LOGISTYKA JAKO CZYNNIK ELASTYCZNOŚCI FUNKCJONOWANIA FIRM
Zarządzanie zdolnością przerobową badanych firm, jako kolejny instrument koordynacji działań
logistycznych w wirtualnych łańcuchach dostaw zorientowanych na świadczenie usług,
scharakteryzowano między innymi poprzez spojrzenie respondentów ankiety na główne elementy
działalności logistycznej badanych firm. W tabeli 2 ujęte zostały te cechy logistycznej zdolności
przerobowej, które mają istotne znaczenie dla zachowania elastyczności działania firm i moŜliwości
ich dostosowywania się do zmiennych zadań w wirtualnych łańcuchach dostaw.
Podkreślić naleŜy, Ŝe wszyscy respondenci ocenili moŜliwości swoich firm na poziomie wyŜszym
od konkurentów. Wyjątkowy optymizm w tym względzie dotyczył takich aspektów jak
dostosowywanie terminów dostaw do wymagań konkretnych klientów (ok. 67% respondentów) czy
moŜliwość redukcji czasu od zamówienia do dostawy do klienta (ok. 57% respondentów). Równie
liczna grupa pracowników (65%) bardzo wysoko oceniła moŜliwości swoich firm w zakresie reakcji
na potrzeby i pragnienia głównych klientów. Wydaje się jednak, Ŝe do tych deklaracji respondentów
naleŜy podchodzić z pewną ostroŜnością, bowiem przy udzielaniu odpowiedzi wpływ mogły mieć
aspekty emocjonalne i psychologiczne utoŜsamiania się pracowników z własną firmą. Mogło to
wpłynąć na zawyŜenie ocen.
Warto równieŜ zwrócić uwagę na fakt, Ŝe respondenci mniej optymistycznie odnieśli się do
moŜliwości własnych firm w zakresie wcześniejszego powiadamiania klientów o ewentualnych
opóźnieniach i komplikacjach dostaw, a takŜe modyfikacji oferty produktowej podczas wykonywania
operacji logistycznych. W tej kwestii około 1/3 ankietowanych wskazała brak istotnych róŜnic
pomiędzy własnymi firmami a konkurentami. Tak więc te dwa obszary prawdopodobnie nie naleŜą do
mocnych stron badanych firm i wskazują na pewne praktyczne braki w zakresie zarządzania
zdolnością przerobową w trakcie jej operacyjnego dostosowywania do wymagań klientów.
Tabela 2. Ocena działalności logistycznej badanych firm względem głównych konkurentów
Table 2. The estimation of logistics activities of investigated companies in comparison to main competitors
Ocena respondentów - ogółem wszystkie firmy
Lp.
Aspekty oceny
znacznie
gorsza
gorsza
ani lepsza
ani gorsza
lepsza
znacznie
lepsza
brak
zdania
1.
MoŜliwość redukcji czasu od
zamówienia do dostawy do klienta
0,9
8,9
27,7
46,4
11,6
4,5
2.
Dotrzymanie uzgodnionych
i przewidywanych terminów i ilości
dostaw
1,8
8,0
27,7
44,6
14,3
3,6
3.
MoŜliwość reakcji na potrzeby
i pragnienia głównych klientów
2,7
0,9
22,3
40,2
25,0
3,6
4.
Wcześniejsze powiadamianie klientów
o ewentualnych opóźnieniach
i komplikacjach dostaw
3,6
3,6
30,4
39,3
18,8
4,5
5.
Modyfikacja oferty produktowej
podczas wykonywania operacji
logistycznych
2,7
3,6
38,4
39,3
12,5
3,6
6.
Dostosowywanie terminów dostaw do
wymagań konkretnych klientów
1,8
3,6
22,3
45,5
21,4
5,4
Ocena działalności logistycznej badanej firmy względem głównych konkurentów róŜniła się
pomiędzy firmami naleŜącymi do poszczególnych sektorów. MoŜna tu wyraźnie zaobserwować, Ŝe
firmy z róŜnych sektorów wskazywały na odmienne cechy, które przedstawiają róŜnice kompetencji
w zakresie elastycznego dopasowywania się do wymagań klientów.
7
Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
I tak firmy produkcyjne jako szczególnie rozwinięte sposoby wskazywały moŜliwość reakcji na
potrzeby i pragnienia głównych klientów oraz dostosowywanie terminów dostaw do wymagań
konkretnych klientów. Firmy handlowe podkreślały swe umiejętności redukcji czasu od zamówienia
do dostawy do klienta, a takŜe dotrzymanie uzgodnionych i przewidywanych terminów i ilości
dostaw. Z natury rzeczy to firmy handlowe bowiem, jako pomost pomiędzy producentem
a ostatecznym klientem i uŜytkownikiem, kładą nacisk na bezwzględna kompresję czasu cyklu
dostawy. W tym zakresie moŜliwości swobodnego kształtowania zdolności przerobowej firm
produkcyjnych są nieco ograniczone właściwościami procesów technologicznych oraz sposobem
organizacji procesów produkcji. Jednak opinie respondentów pozwalają przypuszczać, Ŝe obie grupy
firm przykładają duŜą wagę do elastycznego podejścia w zakresie gospodarowania tą zdolnością.
Wskazuje to na dobry kierunek kształtowania kompetencji pomocnych w udziale w wirtualnych
łańcuchach dostaw.
Gwarantem sprawności intensywnych choć nieciągłych procesów fizycznego przepływu dóbr
w wirtualnych łańcuchach dostaw są firmy świadczące usługi logistyczne. Pracownicy tych firm
wskazali na następujące mocne strony funkcjonowania usługodawców logistycznych:
− moŜliwości redukcji czasu od zamówienia do dostawy do klienta;
− wcześniejsze powiadamianie klientów o ewentualnych opóźnieniach i komplikacjach dostaw;
− modyfikacja oferty produktowej podczas wykonywania operacji logistycznych;
− dostosowywanie terminów dostaw do wymagań konkretnych klientów.
Tak więc równieŜ firmy świadczące usługi logistyczne koncentrują się na działaniach
dopasowujących ich zdolności przerobowe do aktualnych wymogów swych klientów.
Badane firmy stosują róŜnorodne narzędzia wspomagające zarządzanie własną zdolnością
przerobową tak, aby dopasować się do wymagań rynku, ale takŜe zachowując odpowiedni poziom
ekonomiczności działań. Przegląd najwaŜniejszych sposobów stosowanych przez te firmy przedstawia
tabela 3.
Tabela 3. Ocena narzędzi logistycznych dla kształtowania zdolności przerobowej w badanych firmach
Table 3. The evaluation of logistic tools to create the work capacity in investigated companies
Ocena respondentów - ogółem wszystkie firmy (%)
Całkowicie
się nie
zgadzam
Nie
zgadza
m się
Ani się nie
zgadzam ani
się zgadzam
Zgadzam
się
Całkowicie
się
zgadzam
Brak
zdania
Regularny monitoring i ocena wewnętrzna
kosztów logistycznych
5,4
11,6
14,3
50,9
14,3
3,6
2.
Regularny monitoring i ocena kosztów
logistycznych i działalności grupy
dostawców i/lub klientów
1,8
11,6
18,8
47,3
11,6
8,9
3.
Regularne porównanie mierników działań
logistycznych z konkurentami
4,5
27,7
21,4
25,9
6,3
14,3
4.
Regularne monitorowanie i ocena
korzyści związanych z logistyką
5,4
17,9
18,8
45,5
8,9
3,6
5.
Regularne monitorowanie wpływu
efektów działalności logistycznej firmy na
otoczenie
6,3
19,6
22,3
32,1
8,9
10,7
Lp.
Aspekty oceny
1.
Charakterystycznym aspektem stosowanych sposobów sterowania zdolnością przerobową jest duŜy
nacisk na koszty realizacji operacji. AŜ 65 % respondentów wskazało, Ŝe ich firma regularnie
monitoruje i ocenia wewnętrznie koszty logistyczne, a około 60% ankietowanych oświadczyło, Ŝe
stosuje się regularny monitoring i ocenę kosztów logistycznych działalności grupy dostawców i/lub
klientów. Koncentracja uwagi na aspektach kosztowych z jednej strony zapewnia efektywność
8
Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum, 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
działań, ale równieŜ moŜe sugerować, Ŝe kryterium kosztowe nie będzie pozwalało na elastyczne
dopasowywanie się do aktualnych wymogów rzeczywistości rynkowej. Podobnie ponad połowa
badanych firm koncentruje się na regularnym monitorowaniu i ocena korzyści związanych z logistyką.
Koncentracja uwagi na aspektach kosztowych swoich operacji jest równieŜ wyrazem skierowania
uwagi zarządzania na wnętrze firmy.
Badane firmy niestety w przewaŜającej części nie zwracają naleŜytej uwagi na porównywanie
wyników swych działań logistycznych z głównymi konkurentami, a około 40% respondentów
wskazało na brak regularnego monitorowania wpływu efektów działalności logistycznej firmy na jej
otoczenie. Taki status wypowiedzi moŜe sugerować brak orientacji firm na integrowanie się
z pozostałymi uczestnikami łańcuchów dostaw, co w kontekście wirtualnych łańcuchów dostaw nie
jest korzystnym zjawiskiem.
Wykorzystanie wyŜej przedstawionych narzędzi wspomagających regulowanie zdolności
przerobowych cechuje się róŜnym zakresem w firmach naleŜących do róŜnych sektorów.
Zdecydowanie najsilniejsza koncentracja na kosztach, występująca we wszystkich firmach
wykazuje następujące róŜnice:
− w firmach produkcyjnych największą uwagę zwraca się na regularny monitoring i ocenę
kosztów logistycznych i działalności grupy dostawców i/lub klientów,
− w firmach handlowych koncentracja uwagi dotyczy wewnętrznych kosztów logistycznych,
− w grupie firm usługodawców logistycznych występuje największa tendencja do porównywania
mierników działań logistycznych z konkurentami.
RóŜnice w wykorzystywaniu odmiennych narzędzi wspomagania zdolności przerobowej pośrednio
określają rzeczywisty charakter kompetencji poszczególnych grup firm z punktu widzenia ich
moŜliwości funkcjonowania w klasycznych łańcuchach dostaw i w ich ultraelastycznych odmianach.
Z tego punktu widzenia zdecydowanie najbardziej otwartymi na współpracę są firmy usługodawców
logistycznych, co wynika w duŜym stopniu z charakteru ich działań na rynku
ZEWNĘTRZNA INTEGRACJA BADANYCH FIRM Z ICH OTOCZENIEM
Integracja zewnętrzna jest generalnie bardzo trudnym przedsięwzięciem, bowiem nie opiera się ona
na tradycyjnych metodach realizacji poszczególnych funkcji zarządzania. Integracja zewnętrzna
następuje przede wszystkim w obrębie całych łańcuchów dostaw.
NaleŜy podkreślić, iŜ integracja zewnętrzna postępuje nawet wtedy, gdy w obrębie
przedsiębiorstwa nie doprowadzono jeszcze do zadowalającego poziomu integracji wewnętrznej. Jeśli
sytuacja na rynku zmusza firmę do zacieśnienia współpracy w ramach procesów zakupów oraz w
obrębie systemów dystrybucji wówczas realizuje się ten proces bez względu na stan integracji
wewnętrznej [Kisperska-Moroń 1999].
Wyniki badań ujęte w tabeli 4 dotyczą przede wszystkim współpracy badanych firm z ich
dostawcami i klientami. Integracja z dostawcami i odbiorcami stanowi niejako przedłuŜenie scalania
całego ciągu następujących po sobie czynności logistycznych w procesach przepływu materiałów
i produktów. Podstawowym celem takiej integracji jest likwidowanie elementów niepewności
w kontaktach z otoczeniem firmy. Mniejszy stopień niepewności ułatwia wszelkie procesy
planistyczne i procedury kontrolne w systemie przedsiębiorstwa.
Respondenci jednoznacznie wskazali na istotne znaczenie współpracy z wybranymi dostawcami
i/lub klientami w planowaniu operacji i prognozowaniu podstawowych zjawisk biznesowych (około
58% wypowiedzi). Zasadniczo wszystkie grupy firm wykazały podobny stopień znaczenia tej
współpracy.
9
Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
Tabela 4. Percepcja moŜliwości firmy w zakresie zewnętrznej współpracy
w realizacji operacji logistycznych w badanych firmach
Table 4. The perception of company’s possibilities in the area of cooperation of
logistic operations in investigated companies
Ocena respondentów - ogółem wszystkie firmy (%)
Lp.
Aspekty oceny
Całkowicie
się nie
zgadzam
Nie
zgadzam
się
Ani się nie
zgadzam ani
się zgadzam
Zgadzam
się
Całkowicie
się zgadzam
Brak
zdania
1.
Efektywne dzielenie informacji
operacyjnej z dostawcami i/lub
klientami
2,7
12,5
26,8
49,1
3,6
5,4
2.
Dobre przygotowanie na zakłócenia
i nieprawidłowości w realizacji
operacji
2,7
17,0
30,4
42,0
3,6
4,5
3.
Systemy informacyjne wspierają
wymianę informacji z wybranymi
dostawcami i klientami
1,8
10,7
33,0
36,6
6,3
11,6
4.
Współpraca z wybranymi
dostawcami i/lub klientami
w planowaniu operacji
i prognozowaniu
2,7
6,3
24,1
49,1
8,9
8,9
Zbiega się to z efektywnym dzieleniem informacji operacyjnej z dostawcami i klientami (około
53% respondentów). Jednak nie we wszystkich firmach praktyka dzielenia się informacjami z innymi
ogniwami łańcuchów dostaw jest równie popularna, bowiem aŜ około 15% respondentów nie
potwierdziło takich praktyk w swoich firmach. Prawdopodobnie ograniczenia w dystrybucji
informacji wynikają z braku naleŜytego wsparcia tych procesów odpowiednimi systemami
informacyjnymi, które zostało pozytywnie ocenione jedynie przez około 43% respondentów, zaś
zaprzeczyło temu prawie 13 % ankietowanych. Badania wskazują, Ŝe ogólny poziom braku satysfakcji
w takiego wsparcia jest nieco większy w firmach produkcyjnych.
Przyczyną pewnych ograniczeń w stosowaniu wsparcia menedŜerskiego systemami
informacyjnymi wynika zapewne z faktu, Ŝe w badanej próbie przewaŜały przedsiębiorstwa małe
i średnie (około 57% wśród przedsiębiorstw produkcyjnych i 58% usługodawców logistycznych oraz
aŜ 73% firm handlowych). Doświadczają one określonych trudności w doskonaleniu swej współpracy
w łańcuchach dostaw, dotyczących wdraŜania systemów informacyjnych adekwatnych do potrzeb
niewielkich firm oraz moŜliwości zasobów finansowych i rzeczowych, którymi dysponują. Zwłaszcza
tradycyjne małe przedsiębiorstwa boją się duŜych (ich zdaniem) kosztów informatyzacji, a przede
wszystkim nie potrafią obliczyć Ŝadnych związanych z tym procesem zysków.
Zjawiska integracji to nie tylko połączenie jednostek gospodarczych za pomocą łączy
telefonicznych czy sieci komputerowych oraz zastosowanie wzajemnie kompatybilnych programów
komputerowych to tylko jeden z aspektów procesu integracji. Wzajemne połączenia i kompatybilność
pozostawia poza nawiasem uwagi element personelu przedsiębiorstw oraz ich związków strukturalnoorganizacyjnych.
O ile przedstawione wyŜej techniczne elementy, zmierzające do procesów scalania funkcji i firm
często nie mają zasadniczego wpływu na ich struktury hierarchiczne, o tyle całkowita integracja
organizmów gospodarczych zazwyczaj w sposób zasadniczy zmienia sposób ich funkcjonowania. Tak
więc łączność fizyczna pomiędzy poszczególnymi jednostkami nie musi oznaczać pełnej integracji.
W świetle dotychczasowych rozwaŜań moŜna stwierdzić, iŜ najpowszechniejszy w logistyce jest
pogląd, który integrację rozumie jako zwykłe ściślejsze łączenie par (lub kilku grup) pewnych
typowych procesów i czynności pojawiających się w przepływie produktów. Wynika to zapewne ze
stosunkowo łatwiejszej wdraŜalności takich koncepcji do praktyki zarządzania. Niemniej jednak
w miarę rozwoju logistyki pojawiła się potrzeba integracji całości procesów logistycznych, podstawą
czego była koncepcja systemów logistycznych.
10
Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum, 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
Generalnie moŜna przyjąć, iŜ celem integracji w zarządzaniu logistycznym jest zespolenie czy teŜ
scalenie działań realizowanych przez współdziałające jednostki organizacyjne, a efekt integracji ma
swoje podstawowe źródło we wspólnym celu zespolenia tych działań [Lichtarski 1992].
Ocena przygotowania firm na zakłócenia i nieprawidłowości w realizacji operacji związanych ze
współpracą zewnętrzną była najtrudniejszym problemem dla respondentów. Wielu z nich nie potrafiło
podać faktycznego stopnia naraŜenia na takie zjawiska. Dobre przygotowanie na zakłócenia
i nieprawidłowości ankietowanych firm zadeklarowało jedynie około 45% firm, zarówno w aspekcie
integracji wewnętrznej i zewnętrznej. Oznacza to dość jednorodny określony stopień odporności
systemów badanych firm na naraŜenia na niepewność i ryzyko. Zdecydowanie najmniejszą odporność
na problemy powstające w łańcuchach dostaw zadeklarowały przedsiębiorstwa produkcyjne.
PODSUMOWANIE
MoŜna ostatecznie stwierdzić, Ŝe wzrastający stopień elastyczności funkcjonowania wirtualnych
łańcuchów dostaw wymaga pogłębienia specjalizacji funkcji poszczególnych firm - członków tych
łańcuchów. Wzrost funkcjonalnej specjalizacji w łańcuchach dostaw prowadzi do zwiększenia stopnia
niepewności w ich funkcjonowaniu. Niepewność w funkcjonowaniu łańcuchów dostaw moŜe
przynosić określone korzyści, jak równieŜ wywoływać skutki negatywne, tworząc określony stopień
ryzyka. Identyfikacja tych źródeł ryzyka jest punktem wyjścia do racjonalnego zarządzania poziomem
niepewności w elastycznych łańcuchach dostaw. Tego typu analiza opiera się między innymi na
badaniu uwarunkowań funkcjonowania wirtualnych łańcuchów dostaw i prowadzi do formułowania
określonych zamierzeń w aspekcie dalszego rozwoju badanych firm.
LITERATURA
Adamczyk M., 2005, Charakterystyka organizacji wirtualnej, Gazeta IT, 9 (39).
Brutsch D., Frigo-Mosca F., 1996, Virtuelle Organisation in Praxis, IO Management, 9.
Brzozowski M., 2007, Istota organizacji wirtualnej, Przegląd Organizacji, 2.
Kisperska-Moroń D., 1999, Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice.
Łobejko S., 2000, Wirtualne sieci prywatne szansą dla przedsiębiorstw wirtualnych, w: Komputerowo
Zintegrowane Zarządzanie, praca zbiorowa pod red. R.Knosali, Wydawnictwo NaukowoTechniczne, Warszawa.
Perechuda K. (red.), 2000, Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody,
Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Płoszajski P., 2000, ZdąŜyć przed rewolucją, śycie Gospodarcze, 13.
Grudzewski W., Hejduk I. (red.), 2000, Przedsiębiorstwo przyszłości, praca zbiorowa pod red.
W.Grudzewskiego i I.Hejduk, Difin, Warszawa.
Saabeel W., Verduijn T.M., Hagdorn I., Kumar K., 2002, A Model of Virtual Organization - A
Structure and Process Perspective, Electronic Journal of Organizational Virtualness,
1,
WWW.virtual-organization .net.
Wassenaar A., 1999, Understanding and Designing Virtual Organization Form, Newsletter, 1,
www.virtual-organization. Net.
Lichtarski J. (red.), 1992, Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw, PWE, Warszawa.
Zimniewicz K. 1999, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa.
11
Kisperska-Moroń D., 2010, Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów
dostaw. LogForum 6, 1, 1.
URL: http://www.logforum.net/vol6/issue1/no1
LOGISTICS COMPETENCIES OF POLISH COMPANIES
A FACTOR OF DEVELOPMENT OF VIRTUAL SUPPLY CHAINS
AS
ABSTRACT. Problems of virtual organizations have not been well elaborated yet. There are many different concepts in
that area. The concept of virtual organization can be formulated on the basis of its characteristic features. Generally, the
following features have been indicated: temporary character, focusing on customers, geographical dispersion, intensive use of
computer technologies, network organization and use of core competencies of the members. An example of virtual
organization could be found in, so called, virtual supply chain, which demonstrates high degree of flexibility and is capable
of easy adjustment to dynamic markets. Advanced logistics competencies of companies functioning in that supply chain and
their ability to integrate closely with suppliers and customers become the basis of virtual supply chains operations. This paper
presents the results of research in the group of Polish companies. As the result of the research more specific picture of the
abilities of companies for their operation in virtual (extra-flexible) supply chains has been presented. From the point of view
of the use of alternative tools for logistics management, logistics providers seem to be the group of firms being the most
opened for cooperation. It results directly from the profile of their market operations. Finally, a conclusion might be drawn
that a growth of flexibility of virtual supply chains demands more profound specialization of companies constituting links of
those chains.
Key words: virtual supply chain, ultraflexible supply chain, logistics integration.
LOGISTISCHE KOMPETENZEN POLNISCHER FIRMEN ALS
ENTWICKLUNGSFAKTOR VON VIRTUELLEN LIEFERKETTEN
ZUSAMMENFASSUNG. Zum Thema virtueller Organisationseinrichtungen gibt es viele unterschiedliche
Auffassungen. Den Begriff einer virtuellen Organisationseinrichtung kann man näher bestimmen in Anlehnung an deren
charakteristische Merkmale wie: Vorläufigkeit, Kundenorientierung, geografische Zerstreuung, intensive Inanspruchnahme
von Informationstechnologien, Netzwerk-Struktur und die Ausnutzung von Schlüsselkompetenzen bei deren Teilnehmern.
Zur virtuellen Organisationseinrichtung wird auch eine "virtuelle Lieferkette", welche ein hohes Niveau von Flexibilität und
Anpassungsfähigkeit an veränderliche Marktsituationen aufweist. In der vorliegenden Betrachtung stellte man Ergebnisse
von Untersuchungen innerhalb einer Gruppe von polnischen Unternehmen dar. Auf Grund dessen gewann man ein Bild von
Möglichkeiten einer Beteiligung der polnischen Firmen an Funktionsausübung der virtuellen (ultraflexiblen) Lieferketten.
Die logistischen Dienstleistungsfirmen sind für eine Mitwirkung am meisten aufgeschlossen, was in einem hohen Grade aus
dem Charakter deren Aktivität auf dem Markt resultiert. Der immer steigende Grad der Flexibilität bei der
Funktionsausübung von virtuellen Lieferketten bedarf einer Vertiefung von Funktionsspezialisierung bei den einzelnen, an
Lieferketten beteiligten Firmen.
Codewörter: virtuelle Lieferkette, ultraflexible Lieferkette, logistische Integration.
Danuta Kisperska-Moroń
Katedra Logistyki Ekonomicznej
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
ul. Bogucicka 14, 40-226 Katowice, Polska
e-mail: [email protected]
12