Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem

Transkrypt

Skowron Łukasz; Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem w dobie „new economy”,
Zarządzanie: doświadczenia i problemy, [w:] praca zbiorowa pod red. W. Sitko, Lublin 2009
Dr inż. Łukasz Skowron
Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem w dobie „new economy”
Streszczenie
Wszystkie firmy niezależnie od rozmiarów i sektorów w jakich działają wymagają odpowiednich systemów
generowania i przetwarzania informacji oraz efektywnych modeli kierowniczo-decyzyjnych. Pozyskiwane
informacje powinny pozwolić zarówno na dokonywanie trafnych decyzji w bieżących obszarach działalności jak
i umożliwiać lokalizowanie szans i zagrożeń w dłuższej perspektywie rozwojowej. Modele kierowniczodecyzyjne stają się zatem fundamentem procesu zarządzania każdą nowoczesną organizacją wieku rewolucji informacyjnej.
W obecnej dobie globalnej i dynamicznej gospodarki wszystkie organizacje niezależnie
od rozmiarów i sektorów w jakich działają dla zapewnienia przetrwania na rynku i dalszego
rozwoju zmuszone są do posiadania odpowiednich systemów generowania i przetwarzania informacji. Większość spośród aktualnie stosowanych systemów w przeważającej mierze oparta
jest na danych stricte finansowych, pozwalających na analizę przeszłych sytuacji lecz nie odnoszących się do obecnych i przyszłych stanów. Tymczasem w warunkach narastającej dynamiki zmian o jakości zarządzania w dużej mierze świadczy elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na fluktuacje otoczenia oraz umiejętność przewidywania i wykorzystywania owych zmian. Niestabilność otoczenia rynkowego i dynamika zmian preferencji konsumentów na rynku stanowią dziś najbardziej realne wyzwania dla każdego przedsiębiorstwa, są
przyczyną tego, że nawet firmy o bardzo dobrych wynikach finansowych, pozbawione odpowiedniego systemu informacyjno-decyzyjnego mogą „z dnia na dzień” znaleźć się na krawędzi bankructwa. To wszystko sprawia, że tradycyjne systemy sprawozdawczo - informacyjne
są niewystarczające i nie dostarczają wszystkich niezbędnych danych. Menedżer decydujący
o strategicznych celach firmy i planach na przyszłość potrzebuje danych o zdecydowanie bardziej kompletnym charakterze. Sama dobra sytuacja finansowa przedsiębiorstwa nie daje podstawy do oceny potencjału organizacji zarówno w zakresie wprowadzania innowacyjnych
rozwiązań operacyjnych jak również kształtowania relacji na płaszczyznach klient-firma oraz
firma-pracownicy. Przykłady takich firm jak Enron, Xerox czy Parmalat pokazują, że wartość
księgowa oraz sprawozdania finansowe mogą ulegać licznym manipulacjom, praktycznie
ukrywając prawdziwy obraz kondycji analizowanych przedsiębiorstw.
Powyższa sytuacja wraz z dynamicznym rozwojem gospodarczym ostatnich lat wskazują,
że tradycyjne systemy sprawozdawcze są zdecydowanie niewystarczające dla podmiotów
1
funkcjonujących w tak zwanej „new economy”.1 Dostrzegalna jest narastająca potrzeba
stworzenia bardziej całościowego systemu oceny potencjału organizacji niż jedynie analiza
wyników finansowych.2
Znaczenie „nienamacalnych” aktywów przedsiębiorstwa
„Nienamacalne” obszary (image, zadowolenie i motywacja pracowników, poziom satysfakcji i lojalności klientów, siła marki, kapitał intelektualny, kultura organizacyjna itd.) stają
się kluczowymi elementami każdej nowoczesnej organizacji.
Badania przeprowadzone zarówno w USA jak i w Danii pokazują, że wyjaśniają one na
niektórych rynkach nawet ponad 80% wartości rynkowej analizowanych przedsiębiorstw.
Wyniki różnią się w zależności od sektora gospodarki (wykres 1) oraz podmiotów operujących w tym samym lub różnych sektorach (wykresy 2 i 3).
Wykres 1. Wartość rynkowa firm w wybranych sektorach (NYSE) luty 2001
100%
86%
85%
79%
69%
80%
60%
40%
31%
14%
20%
21%
15%
0%
Sprzęt komputerowy
Sprzedaż detaliczna
Usługi telekomunikacyjne
Wartość czynników "nienamacalnych"
Gastronomia
Wartość księgowa
Źródło: Kai Kristensen, Hans J. Juh, Jacob Eskildsen, Models that mater, International Journal of Business
Performance Management Vol. 5 No. 1 2003
Wykres 2. Wartość rynkowa wybranych firm duńskich, luty 2001
100%
98%
88%
83%
80%
70%
62%
60%
60%
38%
40%
20%
12%
40%
30%
17%
2%
0%
Oticon
Novo
P.Moller
Carlsberg
Danske Bank
Danisco
Wartość księgowa
Źródło: Kai Kristensen, Managing and measuring intangibles, niepublikowane materiały przygotowane dla
International Foundation For Customer Focus
1
Kristensen K.; Westlund A.H., „ Management and external disclosure of intangible assets”, European Quality
Vol. 8 No. 4, 2001.
2
Hakes C., „The Corporate Self-Assessment Handbook”, Capman & Hall, 1997.
2
Wykres 3. Wartość rynkowa wybranych firm międzynarodowych, luty 2001
100%
91%
81%
98%
78%
80%
60%
40%
19%
20%
22%
9%
2%
0%
Nokia
Safeway
McDonald's
Xerox
Wartość księgowa
Źródło: Kai Kristensen “Managing and measuring… op. cit.
Zatem można zauważyć, że wartość księgowa firmy jest daleka od bycia reprezentatywną
dla oceny jej rzeczywistej wartości.3 Skoro niematerialne czynniki mogą stanowić nawet
około 80% wartości rynkowej firmy, istnieją zasadne argumenty, aby zmienić istniejący
system sprawozdawczy i uwzględnić w nim w formie przyjętych standardów wartość
obszarów „nienamacalnych”.
Nowa sytuacja rynkowa sprawiła, że wiele firm zaczęło poszukiwać bardziej efektywnych
systemów generowania informacji oraz modeli kierowniczo-decyzyjnych. Najpopularniejszymi modelami o charakterze kierowniczo-decyzyjnym (i wynikającymi z nich systemami
informacyjnymi) są modele stanowiące podstawę dla narodowych lub międzynarodowych nagród jakości, takie jak4: EFQM Excellence Model, The Malcolm Bridge National Quality
Model, The Deming Price, Polska Nagroda Jakości, Japan Quality Award czy The Australian
Quality Award for Business Excellence. Ponadto, szerokie zastosowanie znajdują modele o
charakterze kierowniczo-decyzyjnym przeznaczone do kompleksowego zarządzania przedsiębiorstwem takie jak: Zrównoważona Karta Wyników (BSC) oraz Duński Diament. Badania
pokazują5, że organizacje stosujące takie modele osiągają znacznie korzystniejsze wyniki od
innych, nie używających żadnych modeli kierowniczych, począwszy od zwiększenia zaangażowania oraz satysfakcji i lojalności swoich pracowników oraz klientów, a na wynikach finansowych kończąc. Za największą zaletę powyższych modeli podaje się szczególne akcen-
3
Kristiansen K., Westlund A.H., „Management and measuring... op. cit.
Porter L., Tanner S., „Assessing Business Excellence”, Butterworth Heineman Ltd., 1998; Johnson M.D.
„Customer Orientation and Market Action” National Quality Research Center, University of Michigan
Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458
5
Johnson M.D., Anderson E.W., Fornell C., “Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer
Satisfaction Framework”, Journal of Consumer Research, 1995, no 4; Johnson M.D. „Customer Orientation
and Market Action…op. cit., Johnson M.D., Gustaffson A., Andreassen T.W., Lervik L., Jaesung Cha, „The
Evolution and Future of National Satisfaction Index Models”, Journal of Economic Psychology 22, 2001;
Kristensen K., Westlund A.H., „Performance Measurement and Business Results”, Total Quality
Management, Vol. 15, No. 5-6; Haffer R., Kristensen K., „Developing versus developed companies in
Business Excellence initiatives”, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8, 2008
4
3
towanie zainteresowania organizacji jej klientami oraz skoncentrowanie działań innowacyjnych w celu dostosowania procesów do idei systemów ciągłych udoskonaleń (continous improvement).
W dalszej części niniejszego artykułu zostaną poddane szczegółowej analizie modele
EFQM, „Duński Diament” oraz Zrównoważona Karta Wyników jako najczęściej stosowane i
najlepiej udokumentowane modele kierowniczo-decyzyjne.
EFQM Excellence Model6
Model kierowniczo-decyzyjny zbudowany w oparciu o europejską formułę nagrody jakości EFQM (The European Foundation for Quality Management) można traktować jako narzędzie biznesowe służące poprawie wyników każdej organizacji. W procesie opracowywania i
ostatecznego kształtowania modelu (okres ten trwał około dwa lata zanim model został zatwierdzony w 1991 roku) było zaangażowanych wiele przedsiębiorstw i instytucji z różnych
państw europejskich, w szczególności: AB Electrolux (Szwecja); Netas (Turcja); PSA, Peugeot, Citroen (Francja); IBM oraz PriceWaterhouseCoopers (Włochy); Lloyds TSB Group,
the Council for Business Excellence, Post Office Counters oraz BT (Wielka Brytania); Renfe
(Hiszpania); Nestle Belgium oraz Honeywell Europe (Belgia); the Jellinek Centre (Holandia);
Xerox i Joh. Vaillant (Niemcy); the University of St. Gallen (Szwajcaria) oraz Nestle Oy
(Finlandia).
Rysunek 1. Model kierowniczo-decyzyjny EFQM Business Excellence
Źródło: The EFQM Excellence Model 1999, The European Foundation for Quality Management
6
opracowanie na podstawie: Skowron Ł., „EFQM Excellence Model jako skuteczne narzędzie zarządzania
współczesnym przedsiębiorstwem”, Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe
Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej no.79, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław 2006, s. 415-422.
4
Model holistyczny (całościowy) EFQM (rysunek 1) zakłada, że każdą organizację można
przedstawić za pomocą dziewięciu obszarów podzielonych na dwie zasadnicze grupy: czynniki (przywództwo, personel, polityka i strategia, partnerzy biznesowi i zasoby oraz procesy)
oraz rezultaty (wyniki w zakresie rozwoju personelu, wyniki związane z klientami, wyniki
społeczne oraz kluczowe wyniki przedsiębiorstwa).
Organizacja stosująca model EFQM musi przestrzegać pewnych zasad odnośnie każdego
z wyżej wymienionych obszarów w celu zapewnienia spójności całego systemu i możliwości
osiągnięcia „doskonałości” w obszarze zarządzania.
Wytyczne odnośnie każdego z obszarów uwzględnionych w modelu można najogólniej
scharakteryzować w następujący sposób (tabela 1)
Tabela 1. Zasady samooceny organizacji według modelu EFQM
Obszary
modelu
Przywództwo
Polityka
i strategia
Personel
Partnerzy
i zasoby
Procesy
Wyniki
związane
z klientami
Główny problem
Obszar opisuje, w jaki sposób przedstawiciele kadry kierowniczej rozwijają i
uczestniczą w realizacji misji i wizji organizacji, kreują wartości niezbędne do
osiągania długoterminowych sukcesów oraz wdrażają owe rozwiązania poprzez
odpowiednie zachowania i działania.
Obszar opisuje jak organizacja powinna formułować i weryfikować swoją politykę i strategię, jak ją rozwijać oraz za pomocą jakich instrumentów przekładać
ją na procesy operacyjne oraz systemy komunikacyjne
Charakteryzuje jak organizacja i jej kierownictwo rozwijają i wykorzystują wiedzę oraz potencjał swojego personelu, zarówno na poziomie indywidualnym,
grupowym jak i ogólno-organizacyjnym. Dodatkowo, obszar ten opisuje, w jaki
sposób owe działania powinny być zintegrowane z polityką i strategią
organizacji oraz jego głównymi procesami.
Kryterium partnerów i zasobów identyfikuje, na ile efektywnie i celowo są
wykorzystywane zasoby organizacji w aspektach wspierania polityki i strategii
oraz efektywnego wspomagania jej kluczowych procesów.
Obszar określa, w jaki sposób organizacja identyfikuje, zarządza i doskonali kluczowe procesy w celu wspierania polityki i strategii oraz podnoszenia poziomu
satysfakcji swoich pracowników, klientów i udziałowców
Obszar odpowiada za pomiar stopnia satysfakcji zewnętrznych klientów
organizacji
Wyniki w
zakresie rozwoju Obszar odpowiada za pomiar stopnia satysfakcji personelu
personelu
Obszar pozwala na pomiar, w jakim stopniu organizacja odpowiada na potrzeby
i oczekiwania społeczności lokalnej, narodowej lub międzynarodowej (w
zależności od charakteru prowadzonej przez nią działalności). Chodzi o
podejście organizacji do jakości życia, ochrony środowiska i globalnych
Wyniki
zasobów naturalnych, a także o wewnętrzne mierniki przyjmowane przez samą
społeczne
organizacje odnośnie oceny wyżej wymienionych obszarów. W zakres tych
pomiarów wchodzą również stosunki z administracją państwową oraz innymi
organizacjami odpowiedzialnymi za regulowanie działalności przedsiębiorstw.
5
Obszar określa, w jakim stopniu organizacja osiąga planowane cele operacyjne i
odpowiada na potrzeby oraz oczekiwania wszystkich współpracowników,
partnerów oraz udziałowców zainteresowanych stanem jej finansów
Kluczowe
wyniki
i osiągnięcia
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Brilman J. „Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania”;
PWE Warszawa 2002.
Model EFQM najlepiej sprawdza się w przedsiębiorstwach dużych, zatrudniających ponad 50 pracowników. Dzieje się tak ze względu na stosunkowo duże zróżnicowanie obszarów
będących obiektami zainteresowania modelu. Można wówczas bardzo łatwo określić, które
działy lub piony decyzyjne są odpowiedzialne za wyniki osiągane w poszczególnych obszarach modelu. W firmach małych bardzo często obszary pokrywają się ze sobą lub nawet duplikują, co znacznie utrudnia procesy ich oceny i samokontroli. Szczegółowe wytyczne odnośnie każdego kryterium zawarte w modelu EFQM, oraz szereg pytań na które musi odpowiedzieć organizacja podczas procesu samooceny, stanowią doskonałe narzędzie umożliwiające
lokalizację nieefektywnych procesów i obszarów wewnątrz niej. Model EFQM pozwala dostatecznie wcześnie identyfikować zmiany zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu. Wiedza ta jest niezbędna dla efektywnego funkcjonowania każdej firmy na dzisiejszym
niezwykle dynamicznym rynku i stanowi kluczowy czynnik jej sukcesu.
Badania przeprowadzone przez naukowców Aarhus School of Business dowodzą, że firmy, które otrzymały nagrodę EFQM Quality Award osiągają w różnych obszarach sprawozdawczych znacznie lepsze wyniki od ich bezpośrednich konkurentów rynkowych (wykres 4).
Wykres 4. Średnie zmiany wyników w wybranych obszarach przedsiębiorstwa
140%
120%
119%
91%
100%
80%
79%
75%
69%
60%
43%
40%
37%
32%
23%
20%
8%
7%
0%
0%
Cena akcji
Przychód
operacyjny
Sprzedaż
Zwycięzca nagrody
Zwrot ze
sprzedaży
Liczba
pracowników
Aktywa
Główni konkurenci rynkowi
Źródło: nie publikowane materiały dydaktyczne z Aarhus School of Business
Duński Diament
„Duński Diament” (rysunek 2) można najprościej scharakteryzować jako uproszczoną
wersję modelu EFQM. Badania przeprowadzone w Aarhus School of Business pokazały, że
6
EFQM jako kompleksowy model zarządzania organizacją jest mało efektywnym i trudnym do
zastosowania narzędziem w obszarze małych i średnich firm.
Rozwiązaniem powyższego problemu okazało się zastosowanie tak zwanego „Duńskiego
Diamentu”. Analogicznie do EFQM składa się on z dziewięciu podstawowych
obszarów badawczych, jednakże „Duński Diament” przyporządkowuje je nie do dwóch
(w EFQM są nimi czynniki i rezultaty), lecz do czterech głównych kategorii modelu (zarządzanie, ludzie, systemy oraz wyniki). Zastosowanie takiego rozwiązania znacznie upraszcza
całą procedurę kontrolną i zdecydowanie lepiej dopasowuje się do specyfiki małych i średnich firm.
Rysunek 2. Model „Duński Diament”
Źródło: J. Eskildsen, K. Kristensen, The relationship between holistic management models and corporate
performance, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania
W modelu „Duńskiego Diamentu” poszczególne obszary odpowiadają za:
•
Przywództwo – badanie czy wdrożono odpowiedni program (np. wizja, misja) zapewniający rozwój danego podmiotu;
•
Polityka i strategia – badanie czy określono cele zarówno dla wyników finansowych jak
i poza finansowych, które zakładano osiągnąć w danym, określonym horyzoncie czasu;
•
Personel – jasne określenie zadań i obowiązków na poszczególnych stanowiskach oraz
dopasowanie owych wymogów do aktualnej polityki i strategii organizacji;
•
Wyniki w zakresie rozwoju personelu – badanie czy zostały spełnione czynniki, które
umożliwiają pracownikom uzyskanie satysfakcji z wykonywanej pracy;
•
Partnerstwo i zasoby – koordynacja i efektywność kooperacji z podmiotami zewnętrznymi takimi jak dostawcy, konsultanci, eksperci oraz inne jednostki, biorące udział
w łańcuchu wytwarzania danego dobra lub usługi;
•
Procesy – badanie, czy wszystkie procesy niezbędne dla efektywnego funkcjonowania
organizacji, zostały prawidłowo zidentyfikowane i opisane;
7
•
Wyniki związane z klientami – badanie czy zostały spełnione czynniki, które umożliwiają klientom korzystającym z danych produktów lub usług, uzyskanie oczekiwanego
(lub wyższego) poziomu satysfakcji;
•
Wyniki społeczne – badanie czy systematycznie zmniejsza się zużycie surowców oraz
poprawia dbałość o środowisko naturalne;
•
Kluczowe wyniki i osiągnięcia – badanie czy kluczowe wyniki i osiągnięcia uległy
poprawie na przestrzeni ostatnich lat (perspektywa czasowa badania zmian jest uzależniona od sektora gospodarki w jakim działa organizacja, jak również od jej wielkości
i charakteru).
W celu wykazania istotności wzajemnego wpływu poszczególnych obszarów modelu
przeprowadzono badania7 w około 1000 duńskich organizacji w okresie 1998-2005 (na rysunku 3 opisane symbolem DK) oraz w 79 polskich firmach (symbol PL) w okresie 2005
roku8. Wyestymowane poziomy korelacji pomiędzy poszczególnymi, głównymi kategoriami
modelu „Duńskiego Diamentu” prezentuje rysunek 3.
Rysunek 3. Wyestymowane poziomy korelacji pomiędzy poszczególnymi kategoriami
modelu Duńskiego Diamentu”
Źródło: Eskildsen J., Kristensen K., The relationship between holistic management…op. cit. oraz
Haffer R., Kristensen K., „Developing versus developed…op. cit.
Prezentowane na rysunku 2 wyniki badań dla duńskich przedsiębiorstw dowodzą istnienia
priorytetowej roli kryterium „ludzi” dla efektywnego funkcjonowania organizacji. Obszar
„ludzi” kształtuje w statystycznie istotnym stopniu zarówno obszary „systemów” jak i „wyników” przedsiębiorstwa.
Analiza wyników prezentowanych dla polskich przedsiębiorstw dostarcza odmiennych
spostrzeżeń. Główne różnice dotyczą zdecydowanie niższego bezpośredniego wpływu ob7
8
Eskildsen J., Kristensen K., „The relationship between holistic management models and corporate
performance”, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania – materiały wewnętrzne
Aarhus School of Business.
Haffer R., Kristensen K., „Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives”, Total
Quality Management, Vol. 19, No. 7-8, 2008
8
szaru „ludzi” na „wyniki” przedsiębiorstw. Sytuacja ta świadczy o tym, że polskie przedsiębiorstwa znajdują się obecnie w fazie, w której osiąganie zamierzonych wyników odbywa się
głównie poprzez rozwiązania natury systemowej a nie poprzez odpowiednie budowanie relacji firmy z jej interesariuszami (jest to jedna z głównych różnic pomiędzy przedsiębiorstwami
wywodzącymi się z państw rozwiniętych – takich jak Dania – a państw rozwijających się –
np. Polska).
Zrównoważona karta wyników (BSC) 9
Według oficjalnej definicji CIMA (The Chartered Institute of Management Accountants)
Zrównoważoną Kartę Wyników (Balanced Score Card - BSC) określa się jako: „podejście do
dostarczania (zapewniania) informacji pionowi zarządzającemu w celu wspomagania procesu
tworzenia strategii oraz jej realizacji”10. Rozwinięcie tej definicji znajdujemy u De Busk’a
i Crabtree’a,11 którzy w swojej pracy przedstawiają BSC jako, system finansowych i niefinansowych mierników, które ukazują równowagę pomiędzy wiodącymi i pomocniczymi wskaźnikami wyników oraz pomiędzy miernikami rezultatów i czynnikami wpływającymi na kluczowe wyniki organizacji. Owe mierniki są dobierane w taki sposób, by współgrały z przyjętą
strategią organizacji.
Główne przesłanie logiki BSC jest stosunkowo klarowne i zrozumiałe12. Głosi ono, że
mierniki (a co za tym idzie, również wyniki) finansowe są, i zawsze będą niezwykle istotnymi
składnikami charakteryzującymi daną organizację, lecz muszą być one wspomagane przez
wiele dodatkowych mierników/czynników (głównie o charakterze „nienamacalnym”, takich
jak np. zadowolenie, lojalność, image itd.), które zapewnią w przyszłości utrzymanie wyników finansowych na zadawalającym poziomie13.
Kluczowym elementem modelu BSC (rysunek 4) jest obszar zawierający wizję oraz
strategię organizacji. W tym aspekcie przejawia się największa odmienność BSC w stosunku
9
Kaplan R.S., Norton D.P., „Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie., PWN, Warszawa
2007, s. 75
10
Anonim, „CIMA Official Terminology”, CIMA Publishing, 2005.
11
De Busk G.K., Crabtree A.D., „Does the Balanced Scorecard Improve Performance?”, Management
Accounting Quarterly, Fall 2006, vol. 8, no. 1, s.44;
12
R.S. Kaplan i D.P. Norton w swojej pracy porównują BSC do zegarów, komputerów, wskaźników oraz
różnych innych przyrządów umieszczonych w kokpicie pilota samolotu. Podobnie do pilotowania samolotu,
dzisiejsze zarządzanie, również potrzebuje możliwości analizy wielu danych i informacji dotyczących różnych
obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Skoncentrowanie się tylko na nielicznych, wybranych danych
mogłoby mieć – podobnie jak w przypadku samolotu - tragiczne konsekwencje dla bezpieczeństwa
przedsiębiorstwa. Por. Kaplan R.S., Norton D.P., „The Balanced Scorecard: Measures That Drive
Performance”, Harvard Business Review, July-August 2005, s. 174
13
Niven P.R., „Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard. Why organizations Need a balanced
Scorecard”, The Journal for Quality and Participation, Winter 2005, s. 24.
9
do tradycyjnych systemów zarządzania, które w centrum uwagi stawiają kontrole wyników finansowych.
Zrównoważona karta wyników, oprócz finansowych mierników wyników przeszłych, zawiera dodatkowo mierniki, które pozwalają monitorować to, co wpływa na osiągane wyniki
w przyszłości (czynniki przyszłego sukcesu organizacji). Cele i mierniki analizowane w karcie wyników wynikają bowiem z wizji oraz strategii organizacji14.
Rysunek 4. Schemat Zrównoważonej Karty Wyników
Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,
Harvard Business Review, January-February 1996, s. 76
Perspektywa finansowa odzwierciedla długoterminowy cel organizacji, jakim jest wysoki
zwrot z zaangażowanego kapitału. BSC powinna precyzyjnie wyrażać cele finansowe i dopasowywać je do poszczególnych faz życia organizacji. Czynniki przyszłego sukcesu uwzględnione w perspektywie finansowej powinny być dostosowane do specyfiki danej branży, otoczenia konkurencyjnego oraz strategii. Zasadniczo dotyczą one 3 głównych tez strategicznych
(na płaszczyźnie finansowej) realizowanych przez każdą organizację:
14
•
osiąganie wymaganego wzrostu oraz struktury przychodów,
•
redukcja kosztów i zwiększanie wydajności,
•
zwiększanie wykorzystania aktywów oraz efektywności inwestycji.
Kaplan R.S., Norton D.P., „Strategiczna karta wyników..., op. cit., s. 27
10
Perspektywa klienta umożliwia precyzyjną identyfikację oraz pomiar wartości oferowanej
docelowym klientom oraz segmentom rynku. Mierniki podstawowe w perspektywie klienta
są wspólne dla wszystkich typów organizacji. Grupa ta obejmuje15:
•
udział w rynku – odzwierciedla jaką część danego rynku opanowało przedsiębiorstwo.
Może być wyrażany liczbą klientów, wartością lub ilością sprzedaży.
•
utrzymanie klientów – obrazuje w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim
stopniu utrzymuje się trwałe relacje z klientami.
•
zdobywanie klientów – mierzy w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim
tempie pozyskuje się nowych klientów.
•
satysfakcja klientów – określa satysfakcję klientów w zależności od poszczególnych
kryteriów kreowanej wartości.
•
rentowność klientów – mierzy zysk netto generowany przez klienta lub segment rynku
z uwzględnieniem specyficznych kosztów związanych z obsługą danego klienta.
Wszystkie, wymienione powyżej, podstawowe mierniki można połączyć w łańcuch relacji
przyczynowo-skutkowych (rysunek 5).
Rysunek 5. Łańcuch relacji podstawowych mierników w perspektywie klienta
Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników...op. cit.
Perspektywa procesów wewnętrznych identyfikuje kluczowe procesy, w których organizacja musi dążyć do doskonałości, by realizować założone cele strategiczne, będące pochodną
oczekiwań akcjonariuszy oraz kluczowych klientów16. Identyfikacja celów oraz mierników w
perspektywie procesów wewnętrznych stanowi jedną z najbardziej wyrazistych różnic pomiędzy BSC a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności17. Najnowsze trendy zachęcają
15
Kaplan R.S., Norton D.P., „Strategiczna karta wyników... op. cit., s. 74.
Bible L., Kerr S., Zanini M., „The Balanced Scorecard: Here and Back”, Management Accounting Quarterly,
Summer 2006, vol. 7, no. 4, s. 21
17
Np. Johnson H. T., Kaplan R. S., „Relevance Los. The Rise and Fall of Management Accounting”, Harvard
Business School Press, Boston 1987; Kaplan R. S., „Limitations of Cost Accounting in Advanced
Manufacturing Environments”, Harvard Business School Press, Boston 1990 s. 15-38; Niven P. R., „Driving
Focus… op. cit., s. 21-43; Kaplan R. S., Norton D. P., „The Balanced Scorecard: Measures… op. cit., 2005, s.
16
11
organizacje do mierzenia efektywności procesów, takich jak przygotowanie zamówień,
zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji – obejmujących różne komórki organizacyjne.
Perspektywa uczenia się i rozwoju tworzy bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach. Jako główne jej elementy można przyjąć:
•
potencjał kadrowy,
•
możliwości systemów informacyjnych,
•
poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.
Mierniki w owej perspektywie bywają często niezwykle trudne do określenia, gdyż opisują najbardziej „nienamacalny” obszar funkcjonowania każdej organizacji – szeroko rozumiany poziom jej kapitału intelektualnego18. Można przyjąć, że pomiar realizacji celów w
perspektywie uczenia się i rozwoju dotyczy kapitału ludzkiego, organizacyjnego i informacyjnego, wpływających na sprawne i efektywne wykonywanie kluczowych procesów oraz ich
doskonalenie19.
Organizacja stosująca BSC musi być świadoma korelacji występujących pomiędzy opisywanymi perspektywami. W przypadku wprowadzenia udoskonaleń w jednej perspektywie
można się spodziewać wyników również w innych perspektywach. Niektóre firmy komunikują BSC każdemu pracownikowi z osobna poprzez wprowadzanie osobistych kart wyników
(OKW).
BSC w świecie zarządzania zaistniała jako przydatne narzędzie pozwalające analizować
wydajność i efektywność organizacji, które zmieniło sposób jej prowadzenia oraz nadało odmienny charakter procesowi oceny finansowych i niefinansowych obszarów20. Liczne publikacje oraz przeprowadzone badania wykazują jednoznacznie, że kompleksowe stosowanie
BSC (aplikacja modułów BSC w możliwie wszystkich pionach organizacyjnych) wpływa pozytywnie na poprawę wyników osiąganych przez daną organizację21.
172-180.; Kaplan R.S., Norton D.P. „The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” Harvard
Business School Press, Boston, Mass, 1996
18
Kaplan R. S., Norton D. P., „Strategiczna karta wyników... op. cit.
19
Brzozowski A., „Zrównoważona Karta Wyników: narzędzie i metoda zarządzania”, Harvard Business Review
Polska, kwiecień 2004, s. 87.
20
Rickards R. C., „Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data envelopment analysis”,
Benchmarking: An International Journal 10 (3), 2003, s. 226-245.
21
Hoque Z., James W., „Linking Balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on
organizational performance”, Journal of Management Accounting Research 12, 2000, s. 1-17; Kaplan R.S.,
Norton D.P., „The Balanced Scorecard… op. cit., s. 172-180; Malina, M. A., Selto F. H., „Communicating and
12
Obrazują to wyniki badań przeprowadzonych przez Institute of Management Accounts22
(na grupie 1000 podmiotów, które wdrożyły BSC jako system zarządzania). Według nich
88% badanych firm zanotowało poprawę w osiąganych wynikach operacyjnych prowadzonej
działalności, zaś 66% dodatkowo osiągnęło wzrost zysku. Znacząca liczba przedsiębiorstw
(61%) wykazała również poprawę w osiąganych końcowych wynikach finansowych (bottomline financial results).
Ponadto BSC poważnie ułatwia przepływ informacji wewnątrz organizacji poprzez ciągłe
określanie wspólnych celów, wartości oraz przekonań;23 jak również wzmacnianie kultury
i określanie pożądanych zachowań organizacyjnych. Stosowanie BSC implikuje równoległe
stosowanie głównych mierników o charakterze zarówno finansowym, jak i niefinansowym,
które oddziaływają w sposób przyczynowo-skutkowy na obszar strategii oraz komunikacji organizacji24.
O skali zainteresowania BSC najlepiej świadczą badania przeprowadzone przez magazyn
Fortune 1000, według którego około 50% największych firm amerykańskich używa BSC jako
narzędzia zarządzania całym przedsiębiorstwem lub różnymi jego obszarami25. Dodatkowo
fakt niezwykle szerokiego uznania BSC dla praktyki kierowniczej spowodował, że czasopismo Harvard Business Review uznało w 1997 roku, że koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników należy do grona 75 najbardziej wpływowych idei biznesowych 20 wieku26.
Reasumując, można powiedzieć, że omówione modele kierowniczo-decyzyjne wypełniają
próżnię obecną w wielu aktualnie wykorzystywanych systemach zarządzania. Często
współczesnym przedsiębiorstwom brakuje usystematyzowanego procesu pozyskiwania i
wykorzystywania informacji zwrotnych jak również monitorowania oraz zbilansowanego
zarządzania zarówno „namacalnymi” jak i „nienamacalnymi” aktywami organizacji. Modele
controlling strategy: An empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard”, Journal of
Management Accounting Research 13, 2001, s. 47-90; Majidul Islam, Kellermanns F. W., „Firm and Industrial
– Level Determinants of Balanced Scorecard Usage”, Canadian Accounting Perspective, 2006, Vol. 5, no. 2,
s.181-207.
22
De Busk G. K., Crabtree A. D., „Does the Balanced Scorecard… op. cit., s.46.
23
Wiecej na ten temat w: Goodman M. B., „Corporate communications for executives”, Albany, NY: Sunny
Press, 1998; Tucker M. L., Meyer G. D., Westerman J. W., „Organizational communication: Development of
internal strategic competitive advantage”, Journal of Business Communication 33 (1), 1996, s. 51-69.
24
Więcej na ten temat w: Ritter M., „The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate
communication”, Corporate Communications 8, 2003, s. 44-59; Malmi T., „Balanced scorecard in Finish
companies: A research note”, Management Accounting Research 12 (2), 2001, s. 207-220; Bible L., Kerr S.,
Zanini M., „The Balanced Scorecard: Here… op. cit., s. 18-23; Frigo M. L., „Strategy, value creation and the
CFO”, Strategic Finance 84 (7), 2003, s. 7-10.
25
Salterio S., Webb A., „The balanced scorecard”, CA magazine, August 2003, s.39-41.
26
Niven P., „Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results”, John Wiley
& Sons, New York, 2002
13
kierowniczo-decyzyjne stają się zatem fundamentem procesu zarządzania każdą nowoczesną
organizacją wieku rewolucji informacyjnej.
Bibliografia
1. Bible L., Kerr S., Zanini M., „The Balanced Scorecard: Here and Back”, Management Accounting Quarterly, Summer 2006, vol. 7, no. 4.
2. Brilman J. „Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania”; PWE Warszawa 2002.
3. Brzozowski A., „Zrównoważona Karta Wyników: narzędzie i metoda zarządzania”,
Harvard Business Review Polska, kwiecień 2004.
4. De Busk G.K., Crabtree A.D., „Does the Balanced Scorecard Improve Performance?”,
Management Accounting Quarterly, Fall 2006, vol. 8, no. 1.
5. Eskildsen J., Kristensen K., „The relationship between holistic management models and
corporate performance”, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business,
Dania
6. Frigo M. L., „Strategy, value creation and the CFO”, Strategic Finance 84 (7), 2003.
7. Goodman M. B., „Corporate communications for executives”, Albany, NY: Sunny Press,
1998.
8. Haffer R., Kristensen K., „Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives”, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8, 2008
9. Hakes C., „The Corporate Self-Assessment Handbook”, Capman & Hall, 1997.
10. Hoque Z., James W., „Linking Balanced scorecard measures to size and market factors:
Impact on organizational performance”, Journal of Management Accounting Research 12,
2000.
11. Johnson H. T., Kaplan R. S., „Relevance Los. The Rise and Fall of Management Accounting”, Harvard Business School Press, Boston 1987.
12. Johnson M.D. „Customer Orientation and Market Action” National Quality Research
Center, University of Michigan Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New
Jersey 07458
13. Johnson M.D., Anderson E.W., Fornell C., “Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework”, Journal of Consumer Research, 1995, no 4
14. Johnson M.D., Gustaffson A., Andreassen T.W., Lervik L., „The Evolution and Future of
National Satisfaction Index Models”, Journal of Economic Psychology 22, 2001
15. Kaplan R. S., „Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments”, Harvard Business School Press, Boston 1990.
16. Kaplan R. S., Norton D. P., „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System”, Harvard Business Review, January-February 1996.
17. Kaplan R.S., Norton D.P. „The Balanced Scorecard: Translating strategy into action”
Harvard Business School Press, Boston, Mass, 1996.
18. Kaplan R.S., Norton D.P., „Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie., PWN, Warszawa 2007.
19. Kaplan R.S., Norton D.P., „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance”,
Harvard Business Review, July-August 2005.
20. Kristensen K., Juh H.J., Eskildsen J., Models that mater, International Journal of Business
Performance Management Vol. 5 No. 1 2003
21. Kristensen K., Westlund A.H., „Performance Measurement and Business Results”, Total
Quality Management, Vol. 15, No. 5-6,
14
22. Kristensen K.; Westlund A.H., „ Management and external disclosure of intangible assets”, European Quality Vol. 8 No. 4, 2001
23. Majidul Islam, Kellermanns F. W., „Firm and Industrial – Level Determinants of Balanced Scorecard Usage”, Canadian Accounting Perspective, 2006, Vol. 5, no. 2.
24. Malina, M. A., Selto F. H., „Communicating and controlling strategy: An empirical study
of the effectiveness of the balanced scorecard”, Journal of Management Accounting Research 13, 2001.
25. Malmi T., „Balanced scorecard in Finish companies: A research note”, Management Accounting Research 12 (2), 2001.
26. Niven P., „Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results”, John Wiley & Sons, New York, 2002
27. Niven P.R., „Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard. Why organizations Need a balanced Scorecard”, The Journal for Quality and Participation, 2005.
28. Porter L., Tanner S., „Assessing Business Excellence”, Butterworth Heineman Ltd., 1998.
29. Rickards R. C., „Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data
envelopment analysis”, Benchmarking: An International Journal 10 (3), 2003.
30. Ritter M., „The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate
communication”, Corporate Communications 8, 2003, s. 44-59;
31. Salterio S., Webb A., „The balanced scorecard”, CA magazine, August 2003.
32. Skowron Ł., „EFQM Excellence Model jako skuteczne narzędzie zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem”, Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace
Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej no.79, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, s. 415-422.
33. The EFQM Excellence Model 1999, The European Foundation for Quality Management
34. Tucker M. L., Meyer G. D., Westerman J. W., „Organizational communication: Development of internal strategic competitive advantage”, Journal of Business Communication
33, 1996.
All companies, regardless of their size and sectors in which they are operating, require appropriate systems of information generation and transformation as well as efficient business
excellence models. Acquired information should make it possible to take correct decisions in
current business areas as well as to reveal opportunities and threats in a long-term developmental perspective. Business excellence models are becoming therefore foundations of the
management process of any modern organizations in the present century of informative revolution.
15

Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem

Transkrypt

Podobne dokumenty

Prof. Robert S. Kaplan

tutaj - OTTIMA

3 ulotka BSC v07.pub

LISTA KANDYDATÓW UBIEGAJĄCYCH SIĘ O STANOWISKO