Zasady efektywnego zarządzania

ZASADY EFEKTYWNEGO
ZARZĄDZANIA
EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE
PROBLEMY
Interakcje z
otoczeniem
 Władza jako podmiot
sterowania i
kierowania
 Strategie
 Struktury
organizacyjne
 Systemy sterowania
 Monitoring efektów2

FORMY WŁADZY
Władza wynikająca z zależności od
rządzącego
 Władza wynikająca z wiedzy rządzącego
 Władza wynikająca z zaufania do
rządzącego

3
WŁADZA WYNIKAJĄCA
Z ZALEŻNOŚCI OD RZĄDZĄCEGO




Panowanie – dyrygowanie – rozkazywanie
Model autokratyczny
Skuteczność w osiąganiu efektów w krótkim
czasie
Pod pretekstem skuteczności rządzący nie
dopuszczają innych form władzy
4
WŁADZA WYNIKAJĄCA
Z WIEDZY RZĄDZĄCEGO



W uznaniu pewnych
indywidualnych cech kogoś,
przypisujemy mu władzę
Czyjejś władzy poddajemy
się sami
Władza osób posiadających
autorytet naukowy, wiedzę
ekspercką, doświadczanie
zawodowe
5
WŁADZA WYNIKAJĄCA
Z ZAUFANIA DO RZĄDZĄCEGO





Najskuteczniejsza forma
władzy
O zakresie władzy
decyduje reputacja i
emocje
Ludzie ulegają wpływowi
przede wszystkim na
podstawie wiary i zaufania
Przywództwo jako forma
władzy
Konieczny w organizacji
wspólny system wartości
6
RÓŻNICE POMIĘDZY KIEROWNIKIEM
A PRZYWÓDCĄ ORGANIZACJI
KIEROWNIK
(manager)
PRZYWÓDCA
(leader)
kieruje innymi by zrobili to
co ma być zrobione
prowadzi innych, by chcieli
zrobić to co ma być
zrobione
działa poprzez kulturę
organizacji
działa poprzez hierarchię
organizacji
zmaga się ze złożonością
odnajduje fakty
zmaga się ze
zrozumieniem
podejmuje decyzje
zajmuje się twoim
obecnym miejscem
zabiera cię w nowe
miejsce
7
CZYNNIKI DETERMINUJĄCE
ZMIENNOŚĆ ORGANIZACJI
WIZJA
PRZYWÓDZTWO
OTOCZENIE
filozofia
funkcje
forma
STRATEGIE
jakość produktu
lub usług
cele
inspiracje
STRUKTURY
WARTOŚCI
kultura
zachowania
EFEKTY
SYSTEMY
sukces
finansowy
efektywność
wartości
konsumenckie
Źródło: J.Pickering, R.Matson, Why Executive Development Programs (Alone) Don't Change Organizations, T&D.
8
ISTOTA MODELU PRZYWÓDZTWO

Filozofia przywództwa




Funkcje przywództwa





motywowanie ludzi do pracy
przesunięcie nacisku z kontroli na pobudzenie
zaangażowania
wzmocnienie samodzielności, poczucia współtworzenia
czegoś ważnego
decentralizacja zarządzania
wspieranie pracowników zamiast wydawania poleceń
pouczanie a nie kontrolowanie
tworzenie klimatu pracy zespołowej
Formy przywództwa



dzielenie władzy i odpowiedzialności przez pracowników
wszystkich poziomów organizacji
współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji
9
wspieranie rozwoju osobistego pracowników
IDEOLOGIA ORGANIZACJI
WIZJE / MISJE



Cechą przywódcy jest posiadanie zaufania pracowników,
w oparciu o dzielone przez nich wartości i wizje
Wizją jest nieokreślony szczegółowo, pożądany stan
przyszłości
Misją jest ogólnie określony cel nadrzędny, który
prowadzi do wizji




w jednym zdaniu określa dokąd organizacja zmierza i dlaczego
pozwala pracownikom na ogarnięcie ich własnego wkładu w
ostateczny efekt
staje się inspiracją do lepszego działania
Znajomość wizji i misji pozwala na poczucie
współodpowiedzialności pracowników
10
IDEOLOGIA ORGANIZACJI
WARTOŚCI

System wartości, dzielony przez pracowników obejmuje:




Wartości upowszechniane w organizacji pozwalają
zrozumieć:




kulturę pracy
klimat pracy
indywidualne i grupowe zachowania
dlaczego wykonuje się pracę w określony sposób
jaki jest stan świadomości pracowników i jak wpływa on na
sposób organizowania pracy
jak winien zmieniać się sposób wzajemnego zachowania
Pracownicy podzielający wspólny system wartości:



działają samodzielnie
są świadomi odpowiedzialności
potrzebują przywództwa dla kontroli konceptualnej, a nie
sprawdzania wykonywanych zadań
11
Strategia
Dział sztuki wojennej zajmujący się
przygotowywaniem i prowadzeniem wojny,
jej kampanii, bitew
 Szeroki program wytyczania i osiągania
celów organizacji oraz reakcja
organizacji w czasie na oddziaływanie
jej otoczenia (Stoner, Freeman, Gilbert)

12
DEFINICJA
Strategia (wg Marchesnay)
Całość złożona z refleksji, decyzji i działań
mających na celu:
 określenie celów ogólnych i zadań
 dokonanie wyboru środków realizacji
celów
 podjęcie i wykonanie określonej
działalności
 kontrolowanie osiągnięć związanych z jej
wykonaniem i realizacją celów
13
Zasada
80/20
według
R. Kocha
NAKŁADY
WYNIKI
PRZYCZYNY
KONSEKWENCJE
WYSIŁKI
REZULTATY
14
DEFINICJA
Zarządzanie strategiczne
zespolenie strategii i działań dla
osiągnięcia rozwoju i sprawnego
funkcjonowania organizacji i w relacji do
zmieniającego się otoczenia,
ukierunkowane na minimalizację ryzyka
 stworzenie systemowych podstaw dla
wykorzystania, występujących w
otoczeniu zmian, jako okazji do
podejmowania nowych działań lepiej
zaspokajających interesy organizacji

15
Elementy zarządzania
strategicznego
analiza przeprowadzana w dwóch
obszarach (wnętrze i otoczenie firmy),
 przeprowadza się analizę SWOT,
prognozy wskaźników, przybliżenie
odpowiedzi na pytanie w jakich
warunkach będzie działała firma w
przyszłości i jakie ma możliwości
dostosowania się do zmiennego otoczenia
 planowanie strategiczne przeprowadzane
wariantowo, prognozowanie otoczenia na
różne sposoby
 realizacja strategii polega na przełożeniu 16
planów na konkretne działania

Schemat zarządzania strategicznego
PROGNOZY
ANALIZA
DIAGNOZA
(SWOT)
FORMUŁOWANIE
CELÓW
CELE
ANALIZY
DIAGNOZY
PROGNOZY
CEL #
CEL #
CEL #
POLITYKA #
POLITYKA #
POLITYKA #
PROGRAM #
PROJEKT
PLAN
STRATEGICZNY
PROJEKT
PROGRAM #
PROJEKT
PROJEKT
PROGRAM #
PROJEKT
PROGRAMY
OPERACYJNE
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
MISJA
PLANOWANIE
WIZJA
PROJEKT
ORGANIZOWANIE
REALIZACJA ZADAŃ - PROJEKTÓW
MONITORING EFEKTÓW REALIZACJI ZADAŃ
KIEROWANIE
PRZEWODZENIE
KONTROLA
MONITORING
17
ANALIZA SWOT
S – STRENGTHS ( SILNE STRONY, ATUTY)
W – WEAKNESSES (SŁABE STRONY,
SŁABOŚCI)
O – OPPORTUNITIES (SZANSE, OKAZJE)
T – THREATS (ZAGROŻENIA)
S i W – dotyczą z reguły czynników wewnętrznych
O i T – dotyczą z reguły czynników zewnętrznych
18
NA TYCH SIĘ
KONCENTROWAĆ
TE KONTROLOWAĆ
SILNE STRONY
TE USPRAWNIĆ
O- SZANSE
TE WYELIMINOWAĆ
SŁABE STRONY
T- ZAGROŻENIA
ZEWNĘTRZNE
ANALIZA SWOT
JAKO INSPIRACJA PLANOWANIA
WEWNĘTRZNE
19
SWOT
CZYNNIKI WEWNĘTRZNE
Położenie geograficzne
 Warunki przyrodnicze
 Stan środowiska naturalnego
 Styl i warunki życia
 Infrastruktura, komunikacja
 Struktura i branże gospodarki
 Sytuacja na lokalnym rynku pracy

20
SWOT
CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE
Image kraju/regionu
 Stabilność polityczna
 System prawny
 Sytuacja makroekonomiczna
 Polityka rządu co do inwestycji
 Sytuacja na rynkach krajowych (np. pracy)
 Eksport i transport w skali kraju/regionu

21
PRZESTRZENNE
UWARUNKOWANIA ROZWOJU
Lokalizacja gminy (granice i przejścia
graniczne, porty morskie, lotnicze, rzeki,
zbiorniki wodne, lasy, szlaki transportowe,
regionalne centra gospodarcze i rynki zbytu)
 Stan środowiska naturalnego
 Ukształtowanie terenu, czynniki geologiczne

22
SESJA STRATEGICZNA
Gremium osób publicznego zaufania
 Jak najszersza reprezentacja
wszystkich grup lokalnych
 Cykl spotkań (np. w formie
warsztatów), podczas których
dyskutuje się materiały przygotowane
przez urzędników i ekspertów,
przeprowadza analizy (np. SWOT),
wypracowuje kształt wizji i misji

23
STRATEGIE
plany strategiczne – cele główne




Cele – uszczegółowieniem misji rozwojowej
Ograniczenie ilości celów – dokonanie wyborów –
najtrudniejszy element strategii
Hierarchizacja celów - złożoność, niewspółmierność
problemów publicznych
Przesłanki merytoryczne hierarchizacji celów




stopień zaspokojenia potrzeb mieszkańców, (na podstawie
badań, lub wyrażanych opinii),
stopień realizacji wartości: sprawy społeczne, rozwój
gospodarczy, jakość środowiska
analizy, perspektywy i prognozy rozwojowe, (futurologiczne
przewidywania procesów cywilizacyjnych).
Pułapki hierarchizacji celów


rozszerzenie strategii o nie zapisane w niej problemy
(polityczny aspekt weryfikacji każdego etapu planowania),
ogólnikowość sformułowań, odpowiadająca interesom osób
sprawujących władzę
24
STRATEGIE
plany strategiczne – cele główne

Parametryzacja celów




cele winny określać: co i w jakim czasie winno się
osiągnąć
mierniki bezwzględne rozwoju, a wskaźniki –
standardy życia
ryzyko polityczne parametryzacji
Wykonalność zadań



uwarunkowania geograficzne i historyczne
ogólna sytuacja polityczna, społeczna i
gospodarcza
uwarunkowania organizacyjne i finansowe
jednostek terytorialnych, wraz z realnymi
możliwościami zmian w przewidywalnym czasie
25
PLANY STRATEGICZNE
Horyzont czasowy



Dynamika społecznych i gospodarczych zmian
otoczenia
Dynamika wewnętrznych przemian społecznogospodarczych
Procedury konsultacyjne i administracyjne



Czas trwania procesu inwestycyjnego:





dialog społeczny
procedury odwoławcze
przygotowanie inwestycji
uzyskanie zgód i decyzji administracyjnych
realizacja inwestycji
Wydolność organizacyjna administracji publicznej
Horyzont planów: 7 - 15 lat
26
PLANY STRATEGICZNE
Polityki branżowe



Polityka – to instrumenty realizacyjne każdego celu głównego
Powiązanie polityk jest z planami przestrzennymi
Struktura wewnętrzna polityk






analiza uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych
analiza porównawcza strategii rozwiązywania analogicznych
problemów w przeszłości i w innych ośrodkach
warianty koncepcji wdrożenia celu - zasadniczy element polityki,
określany niekiedy jako właściwa strategia (cele szczegółowe,
ukierunkowanie programów operacyjnych)
Konsekwencje wdrożenia każdego z wariantów: finansowe,
społeczne i organizacyjne
Metodologia selekcji wariantów (w nawiązaniu do misji oraz
do uwarunkowań operacyjnych)
Rekomendacja wybranego wariantu realizacji celu
27
INSPIRACJE
PROJEKT PLANU
STRATEG.:
ANALIZY
DIAGNOZY
PROGNOZY
WIZJA - MISJA
CELE GŁÓWNE
POLITYKI
INSPIRACJE
INSPIRACJE
2. DIALOG
Z ORGANIZACJAMI
KONSULTACJE Z:
INSTYTUCJAMI
PUBLICZNYMI,
PRZEDSIĘBIORSTWAMI, NGO
KONSULTACJE
POLITYCZNE
SESJA STRATEGICZNA
UWAGI DO
PROJEKTU
UWAGI DO
PROJEKTU
SKORYGOWANY
PROJEKT PLANU
POWTARZANIE
FAZ 1-3
SKORYGOWANY
PROJEKT PLANU
1. OPRACOWANIE
PROJEKTU PLANU
ORGANY
WYKONAWCZE
CZŁONKOWIE
WSPÓLNOTY
SPOTKANIA
Z MIESZKAŃCAMI
DEBATA W MEDIACH
WYŁOŻENIE
DOKUMENTÓW
DO WGLĄDU
UWAGI
OPINIE
KOMENTARZE
4. POWTARZANIE
FAZ 1-3
UCHW ALONY
DOKUMENT PLANU
STRATEGICZNEGO
5. UCHWALENIE
PLANU STRAT.
Proces
tworzenia
planu
strategicznego
ORGANY
STANOWIĄCE
ORGANIZACJE
ZAINTERESOWANE
3. PARTYCYPACJA
PUBLICZNA
INSTYTUCJE
ODPOWIEDZIALNE
28
POJĘCIE INSTRUMENTU
ZARZĄDZANIA
Pojęcie instrumentu realizacyjnego w
odniesieniu do poszczególnych celów
publicznych wiąże się z zasadami
zarządzania strategicznego
 Dla każdego celu winno się określić
sposób jego realizacji.
 Dokonuje się to poprzez wskazanie:



tego, jak realizować cel z punktu widzenia różnych możliwych
rozwiązań, wynikających z samej istoty celu – tego rodzaju
zagadnienia opisują tzw. polityki;
tego, jako przystąpić do wdrażania wybranego wariantu
polityki, czyli systemu zarządzania (w tym – planowania)
29
operacyjnego z wszystkimi jego elementami szczegółowymi.
CECHY INSTRUMENTÓW ZARZĄDCZYCH
 Instrument wskazuje, jaką drogę wybrać
dla urzeczywistnienia zamierzeń.
 Instrument ma charakter wybitnie
zarządczy tzn. wskazując określone
narzędzie, dokonujemy wyboru, który nie
jest oczywisty. W każdej sytuacji można
dokonać wyboru różnych instrumentów,
wiodących do tego samego celu.
 Ocena trafności instrumentów może być
dokonana w dwóch trybach:


ex ante, czyli „z góry”, kiedy to szacujemy spodziewane
efekty stosowania instrument;;
ex post, czyli „po fakcie”, kiedy oceniamy rzeczywiste efekty
30
zastosowania instrumentu
STRUKTURY

Dostosowanie struktur organizacyjnych do:



Potrzeba określenia:





modelu zarządzania (strategii)
systemu wartości, wg których ma pracować
organizacja
stopnia zhierarchizowania organizacji
zasad pracy zespołowej (organizacja równoległa)
klimatu współpracy jednostek i grup (NOG)
sposobów wdrożenia stanowisk o szerokiej
specjalizacji
System podnoszenia kwalifikacji
pracowników przez szkolenia, tłumaczenie,
31
wyjaśnianie
SYSTEMY
Zależności wewnętrzne niezbędne
dla zapewnienia spójności modelowi
zmian w organizacji
 Systemy swoiste dla procesu pracy,
związane z podmiotem działalności
 Systemy podtrzymujące:





zarządzanie finansami, budżet
zarządzanie kadrami, wynagradzanie
komunikacja wewnętrzna (zasady,
technologie)
świadczenia pracownicze
32
SPRZĘŻENIA ZWROTNE
„zapobieganie zamiast leczenia skutków”





Wdrażanie instrumentów zarządzania strategicznego, z
uwzględnieniem autoregulacji
Jeśli zrzut ścieków znajduje się powyżej miejsca poboru wody –
nikt nie odważy się na przekraczanie norm zanieczyszczeń
Jeśli podatek od nieruchomości jest obliczany ad valorem,
władze lokalne są zainteresowane wzrostem gospodarczym
Jeśli delegujemy uprawnienia kierownicze, możemy spodziewać
się identyfikacji wykonawców z efektami, a zatem – kreatywności
i partnerstwa w budowaniu wizji przyszłości
Jeśli włączamy grupy obywatelskie w rozwiązanie problemów
lokalnych, możemy spodziewać się w przyszłości współdziałania i
konstruktywnego dialogu społecznego w innych sprawach
Jeśli w miejsce sterowania poprzez nakazy, umożliwimy
oddziaływanie opinii poprzez media, możemy liczyć na
przyśpieszenie procesów dostosowawczych w sprawach
publicznych
33
PARADYGMAT ZARZĄDZANIA
D. Osborne i T. Gaebler










aktywizowanie, poprzez “sterowanie” procesami, w miejsce
“wiosłowania” (pobierania podatków i świadczenia usług),
uwłaszczenie (upodmiotowienia) obywateli zamiast ich
obsługiwania,
wprowadzenia zasad konkurencji do systemu świadczenia usług,
kierowania się poczuciem misji, a nie wyłącznie przepisami,
zorientowania zarządzania na wyniki, m.in. poprzez finansowanie
rezultatów,
kierowania się interesem mieszkańca, jako klienta administracji,
przedsiębiorczości, rozumianej jako działanie według zasady:
“raczej zarabiać niż wydawać”,
zapobiegania zamiast leczenia skutków, co oznacza wdrażanie
zasad i technik planowania strategicznego,
decentralizowania decyzji i odpowiedzialności,
wspomagania zmian poprzez wdrażanie mechanizmów rynkowych.
34