The level of job satisfaction of public sector employees

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 97
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
dr Sylwia Bia as
dr Joanna Litwin
Uniwersytet Gda ski
Poziom satysfakcji z pracy
pracowników administracji publicznej
na przyk adzie Urz!du X
The level of job satisfaction of public sector employees
Streszczenie: Celem niniejszego artyku u jest pokazanie znaczenia satysfakcji z pracy pracowników administracji publicznej, dla w a!ciwej realizacji celów stoj"cych przed tego typu organizacjami. Zaprezentowane w artykule rozwa#ania teoretyczne pokazuj" zagadnienie satysfakcji z pracy, determinant i czynników kszta tuj"cych zadowolenie z pracy w kontek!cie
rozwi"za$ postulowanych w ramach Nowego Zarz"dzania Publicznego (New Public Management). W drugiej cz%!ci artyku u zaprezentowano wyniki bada$ empirycznych satysfakcji z pracy przeprowadzonych w!ród pracowników urz%du administracji pa$stwowej. Rozbie#no!ci, jakie
uzyskano w trakcie analizy wyników bada$ pokazuj", #e pomi%dzy czynnikami na poziomie deklaratywnym a tymi, które wyst%puj" w rzeczywisto!ci nie ma konsekwencji. Pomimo, #e pracownicy maj" du#e zastrze#enia, co do wyst%powania poszczególnych czynników satysfakcji
z pracy, czuj" zadowolenie z pracy w Urz%dzie.
S owa kluczowe: satysfakcja z pracy, czynniki satysfakcji z pracy, administracja publiczna
Abstract: This paper aims to focus on the importance of job satisfaction of public sector employees. Firstly, the theoretical background on job satisfaction in the context of New Public Management is presented. Next the results of a survey research on job satisfaction in one of the
public sector organization are explored. On the basis of the analysis, the authors show that despite the fact that workers are not satisfied with some of the factors in their work place, overall
job satisfaction in the examined organization is high.
Key words: job satisfaction, facets of job satisfaction, public sector
Wst!p
Celem niniejszego artyku!u jest pokazanie znaczenia satysfakcji
z pracy pracowników administracji publicznej, dla w!a"ciwej realizacji celów
stoj#cych przed tego typu organizacjami. W artykule zaprezentowano zarówno rozwa$ania teoretyczne dotycz#ce znaczenia satysfakcji z pracy,
w "wietle zmian w podej"ciu do zarz#dzania w administracji publicznej, jak
równie$ wyniki bada dotycz#cych poziomu satysfakcji z pracy pracowników
jednego z urz%dów administracji rz#dowej.
306
S. Bia!as, J. Litwin
Satysfakcja z pracy i jej znaczenie
Satysfakcja z pracy w literaturze przedmiotu definiowana jest jako
oceniana ró$nica pomi%dzy tym, czego cz!owiek oczekuje, a tym, co otrzymuje w miejscu pracy (wed!ug swojej subiektywnej oceny)1. Poziom satysfakcji z pracy b%dzie odzwierciedla! wi%c stopie , w którym pracownik czuje
si% spe!niony w swojej pracy i b%dzie zale$a! od wielu czynników zarówno
zwi#zanych z samym pracownikiem, jego cechami i wcze"niejszymi do"wiadczeniami, organizacj# w której jest zatrudniony oraz z otoczeniem zewn%trznym.
Nies!abn#ce zainteresowanie satysfakcj# z pracy2 zwi#zane jest z jej
znaczeniem dla w!a"ciwego realizowania zada stawianych przed pracownikiem i efektywnego funkcjonowania organizacji. Pomimo, i$ nie wskazuje si%
na bezpo"redni zwi#zek pomi%dzy poziomem satysfakcji a wydajno"ci# indywidualnego pracownika3, mo$na wskaza& zale$no"& wydajno"ci ca!ej organizacji od poziomu satysfakcji jej pracowników4. Jest to zwi#zane z wp!ywem satysfakcji z pracy na poziom fluktuacji pracowników5 i ich absencji6,
a nawet korelacj# pomi%dzy brakiem satysfakcji, a wyst%powaniem problemów z kondycj# psychiczn# pracowników7. Ponadto satysfakcja z pracy postrzegana jest jako jeden z elementów wspomagaj#cych dzia!anie systemu
motywacji, pozwalaj#cym na jego wzmocnienie8. Wskazuje si%, i$ zwi%kszenie satysfakcji z pracy pozwala na zmian% zachowa , gdy$ bardziej zadowoleni z pracy pracownicy przede wszystkim9:
– w wi%kszym stopniu identyfikuj# si% z celami przedsi%biorstwa
(gdy$ pracownik dostrzega w ich realizacji mo$liwo"& zrealizowania celów w!asnych),
– wykazuj# wi%ksz# trosk% o jako"& pracy,
– s# bardziej lojalni i zaanga$owani w prac%,
– stawiaj# mniejszy opór wobec zmian,
– w wi%kszym stopniu wykazuj# ch%& do wspó!pracy z innymi.
Konsekwencj# niskiej satysfakcji w pracy lub jej braku mo$e by& ca!a
gama zachowa kontrproduktywnych wp!ywaj#cych negatywnie na realiza1
P.J.D.D Drenth, H. Thierry, Ch.J. de Wolff (ed.), Organizational psychology, Psychology
Press, Sussex 1998, s. 278.
2
Szacuje si%, $e do ko ca dwudziestego wieku, liczba publikacji dotycz#cych tego zagadnienia
przekroczy!a 8 tys. (Schriensen Ch.A., Neider L.L., Equivalence in management, Tom 1, Information Age Publition, US 2001, s. 131-132).
3
P. Hellriegel, J.W. Slocum, Organizational behavior, Thomson, Mason 2007, s. 57.
4
M. Armstrong, Zarz"dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 72.
5
Szerzej: A.E. Clark, What really matters in a job? Hedonic measurement using quit data, Labour Economics 8/2001.
6
Szezrzej: R.B. Freeman, Job satisfaction as an economic variable, American Economic Review, Vol. 68, 2/1978.
7
Szerzej: E.B. Faragher, M. Cass, C.L. Cooper , The relationship between job satisfaction and
health: a meta-analysis, Occupational and Environmental Medicine, 62(2)/ 2005.
8
M.W. Koperty ska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Placet, Warszawa 2008,
s. 247.
9
M.W. Koperty ska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Placet, Warszawa 2008,
s. 247; J. Mrzyg!ód, Badanie postaw i satysfakcji pracowników, Personel nr 22, 2003, s. 2.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013
ZN nr 97
Poziom satysfakcji z pracy pracowników administracji publicznej na przyk!adzie Urz"du X
307
cj% celów organizacji, naruszaj#cych normy organizacyjne lub wp!ywaj#cych
na spadek produktywno"ci10. Szkodliwo"& zachowa kontrproduktywnych
polega na dobrowolnym, "wiadomym podejmowaniu takich dzia!a przez
pracowników, pomimo, $e wiedz# oni, $e wykrycie takiego post%powania
mo$e stanowi& podstaw% do na!o$enia sankcji przez pracodawc%11. W"ród
takich zachowa mo$na m.in. wymieni&: marnowanie materia!ów i surowców
nale$#cych do firmy, uszkodzenia sprz%tu, przed!u$anie przerw, wcze"niejsze wychodzenie z pracy, post%powanie niezgodne z instrukcjami, odmawianie wykonania polecenia lub zadania, oczernianie firmy, obra$anie innych, wywo!ywanie k!ótni, zrzucanie winy na kogo" za w!asny b!#d,
kradzie$e, przegl#danie osobistych rzeczy pracowników, nie przekazywanie
informacji, chowanie potrzebnych rzeczy12. Ponadto szkody mog# by& wyrz#dzone nie tylko w#sko pojmowanej organizacji, jako systemowi organizacyjno- ekonomicznemu, ale szerokiej grupie interesariuszy: w!a"cicielowi
firmy, wspó!pracownikom, prze!o$onym, klientom, udzia!owcom, akcjonariuszom i dostawcom.
Znaczenie satysfakcji z pracy w administracji publicznej
Zmiany systemowe w Polsce na pocz#tku lat 90. dwudziestego wieku
doprowadzi!y do konieczno"ci zmiany dotychczasowego podej"cia do zarz#dzania w administracji publicznej. Celem by!o podniesienie jako"ci pracy
urz%dników pa stwowych przez zwi%kszenie nastawienia na klienta i wi%ksz# efektywno"& funkcjonowania urz%dów. Jednak zmiany w zarz#dzaniu
administracj# publiczn# nie dotycz# tylko i wy!#cznie krajów przechodz#cych
transformacj% systemow#. Konieczno"& modernizacji tego obszaru dostrzeg!y równie$ inne kraje europejskie proponuj#c zast#pienie nieefektywnego
biurokratycznego modelu nowym podej"ciem, okre"lanym mianem Nowego
Zarz#dzania Publicznego (New Public Management), wprowadzaj#cego zarz#dzanie mened$erskie do zarz#dzania w sektorze publicznym13. Nowe
podej"cie zak!ada skierowanie wi%kszej uwagi na ekonomiczne aspekty wydatkowania publicznych "rodków finansowych, popraw% jako"ci us!ug oraz
zwi%kszenie skuteczno"ci dzia!a organizacji publicznych. Ma to doprowadzi& do bardziej efektywnej realizacji zada stawianych przed administracj#
publiczn#14.
10
Por. P.E. Spector, & S. Fox, Counterproductive work behavior: Investigation of actors and
targets, APA Books, Washington 2005.
11
M. Macko, My i oni w organizacjach. Poczucie niesprawiedliwo!ci organizacyjnej a kontrproduktywno!& pracowników, w: Mened#er w gospodarce opartej na wiedzy, pod red. T. Listwana,
A. Witkowskiego, Prace Naukowe UE we Wroc!awiu nr 115, Wroc!aw 2010, s. 459.
12
Szerzej: S. Robinson, J. Greenberg, Employees behaving badly: Dimensions, determinants
and dilemmas in the study of workplace deviance. Journal of Organizational Behavior, 5/1998.
13
Szerzej: H. Krynicka, Koncepcja nowego zarz"dzania w sektorze publicznym, w: L. Kania,
Studia lubuskie, Prace Instytutu Prawa i Administracji PWSZ w Sulechowie nr 2, Sulechów
2006, s. 19 i dalsze.
14
B. Ko$uch, Zarz"dzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo
PLACET, Warszawa 2004, s. 72.
ZN nr 97
308
Powy$sze przekszta!cenia w zarz#dzaniu administracj# publiczn#
wi#$# si% równie$ z konieczno"ci# zmiany w nastawieniu pracowników do
wykonywanej pracy. Pomocne w tym zakresie mo$e okaza& si% odpowiednie
kszta!towanie zachowa pracowników przez odpowiednie kszta!towanie systemów motywacyjnych, w tym równie$ zapewnienie satysfakcji z pracy osób
zatrudnionych w urz%dach pa stwowych.
Konieczno"& zwrócenia uwagi na poziom satysfakcji z pracy pracowników administracji publicznej, po pierwsze wynika to z faktu, i$ zmiany
w zarz#dzaniu w administracji publicznej ukierunkowane s# na zwi%kszanie
jako"ci realizowanych us!ug przez koncentracj% na odbiorcy us!ug, jego potrzebach i oczekiwaniach15. Badania wskazuj# na pozytywn# korelacj% pomi%dzy zadowoleniem z pracy pracowników a satysfakcj# klientów danej organizacji16. St#d warunkiem polepszenia jako"ci oferowanych us!ug jest
zapewnienie odpowiedniego poziomu satysfakcji z pracy zatrudnianych
w administracji publicznej pracowników.
Po drugie nowy model zarz#dzania w administracji publicznej wymaga
odej"cia od zarz#dzania tradycyjnego - biurokratycznego w stron% zarz#dzania mened$erskiego. Wed!ug J. Supernata17 jest to zwi#zane mi%dzy innymi z tworzeniem warunków dla inicjatywy pracowników, rozszerzeniem ról
kierowniczych, orientacj# na elastyczno"&, innowacyjno"& i przedsi%biorczo"&. Realizacja tych postulatów wymaga odpowiedniego nastawienia
samych pracowników i ch%ci z ich strony do wspó!uczestnictwa. To z kolei
wi#$e si% z konieczno"ci# dzia!a w zakresie budowania motywacji pracowników18, a w tym zapewnienia odpowiedniego poziomu satysfakcji z pracy.
Ponadto w modelu Nowego Zarz#dzania Publicznego zwraca si%
uwag% na konieczno"& wykorzystania wspó!cze"nie stosowanych w przedsi%biorstwach komercyjnych koncepcji zarz#dzania takich jak zarz#dzanie
wiedz# czy organizacji sieciowych. S# to koncepcje równie$ wymagaj#ce
du$ego zaanga$owania pracowników, którego podstaw# jest satysfakcja
z pracy, a nast%pnie odpowiednia motywacja pracownika do dzia!ania.
W badaniach prezentowanych w literaturze wskazuje si% na relacj% pomi%dzy zadowoleniem z pracy, a niezb%dnymi w wymienionych koncepcjach zachowaniami pracownika, takimi jak pomoc innym i sk!onno"& do udzielania
rad, niezb%dnym w procesach dzielenia si% wiedz# w organizacji, jak równie$ punktualno"ci# i w!a"ciwym wykorzystaniem czasu pracy, co z kolei pozwala na ograniczenie kontroli i wi%ksz# samodzielno"& pracownika19.
15
H. Krynicka, Koncepcja nowego zarz"dzania w sektorze publicznym, w: L. Kania, Studia lubuskie, Prace Instytutu Prawa i Administracji PWSZ w Sulechowie nr 2, Sulechów 2006, s. 197.
16
A. Lipka, W stron% kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa 2005, s. 167; Hellriegel P.,
Slocum J.W., Organizational behavior, Thomson, Mason 2007, s. 57.
17
J. Supernat, Administracja publiczna w !wietle koncepcji New Public Management, w: Administracja Publiczna. Studia Krajowe i Mi%dzynarodowe. Zeszyty Naukowe Wy$szej Szko!y Administracji Publicznej w Bia!ymstoku 2/2003, s. 28 i dalsze.
18
W. Karna, Zmiany w zarz"dzaniu zasobami ludzkimi w administracji samorz"dowej, Monografie i Studia Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiello skiego, Kraków 2011, s. 64.
19
A. Zalewska, Dwa !wiaty, Wyd. Academica, Warszawa 2003, s. 39.
ZN nr 97
309
Równie$ odpowiedni poziom satysfakcji pracowników administracji
publicznej mo$e przyczyni& si% do ograniczania fluktuacji, co z kolei zapobiega odp!ywowi wiedzy z organizacji i mo$e z czasem prowadzi& do obni$enia kosztów ponoszonych na szkolenia nowych pracowników.
Nie mniej wa$ny jest wp!yw w!a"ciwego poziomu satysfakcji pracowników na ekonomiczno"& dzia!ania administracji publicznej, co jest jednym
z aspektów wprowadzanych zmian w zarz#dzaniu administracj# publiczn#20.
Odpowiedni poziom satysfakcji z pracy prowadzi do ograniczenia, jak wcze"niej wspomniano fluktuacji pracowników i zwi#zanych z ni# kosztów, wynikaj#cych z konieczno"ci szkolenia nowych pracowników. Ma on równie$ pozytywny wp!yw na ograniczenie absencji pracowników, co równie$ wp!ywa
po"rednio na ekonomiczno"& dzia!ania organizacji21.
Przedstawione argumenty pozwalaj# na stwierdzenie, i$ zapewnienie
odpowiedniego poziomu satysfakcji z pracy mo$e sta& si% jednym z czynników
pozwalaj#cych na skuteczne wdra$anie zmian, w kierunku bardziej efektywnego zarz#dzania w administracji publicznej. Fakt ten wskazuje na istotno"&
tego typu bada w urz%dach pa stwowych. Ponadto w!a"ciwie zaplanowane
i przeprowadzone badania mog# równie$ okaza& si% korzystne punktu widzenia budowania w!a"ciwej atmosfery w organizacji. S# dla pracowników sygna!em, ze pracodawca zwraca uwag% na ich opinie i potrzeby. Warunkiem jest
prze!o$enie wyników bada na praktyczne dzia!ania i zastosowanie takich
rozwi#za , które w "wietle uzyskanych odpowiedzi b%d# w najwi%kszym stopniu przyczynia!y si% do poprawy zadowolenia pracownika22.
Badanie satysfakcji z pracy na przyk adzie Urz!du
Badanie satysfakcji z pracy przeprowadzono w lutym 2012 w Urz%dzie
administracji pa stwowej z siedzib# w Warszawie. Badania stanowi!y pilota$
do szerszych bada w tym zakresie w sektorze publicznym.
Badanie przeprowadzono wykorzystuj#c anonimowy kwestionariusz
ankiety. Zawarto w nim 15 pyta . Mia!y one w wi%kszo"ci charakter zamkni%ty z opcjami do wyboru, cztery pytania mia!y charakter otwarty. Ankieta zosta!a przygotowana w taki sposób, aby ustali& na ile istotne dla pracowników
kwestie zwi#zane z ich prac# zawodow# (czynniki maj#ce wp!yw na satysfakcj% z pracy) wyst%puj# w ich miejscu pracy. W tym celu najpierw poproszono respondentów o wskazanie czynników wa$nych i niewa$nych dla
kszta!towania ich zadowolenia z pracy, a pó'niej starano si% zidentyfikowa&
wyst%powanie tych czynników w badanym Urz%dzie.
W badaniu wzi%!y udzia! 72 osoby, co stanowi 26% zatrudnionych.
W"ród respondentów uczestnicz#cych w badaniu najwi%kszy odsetek sta20
R. Herbut, Zasadnicze przes anki procesu reformowania administracji publicznej, [w:] A. Ferens, I. Macek (red.), Administracja i polityka. Administracja publiczna w procesie przemian,
Wyd. Uniwersytetu Wroc!awskiego, Wroc!aw 2002, s. 11.
21
A.E. Clark, What really matters in a job? Hedonic measurement using quit data, Labour Economics, 8/2001.
22
S. Ko!odziejski, J. Krokowska, M. Ka'mierski, Badanie opinii personelu. G ówne cele prowadzenia bada$ nastrojów w firmie, Personel, nr 22/2003, s. 31.
ZN nr 97
310
nowi!y kobiety (75%), osoby z wykszta!ceniem wy$szym (80,5%) oraz osoby
w wieku od 26 do 35 lat (65%). Analizuj#c sta$ pracy respondentów wida&,
$e ponad po!owa (53%) pracuje w Urz%dzie ponad 4 lata, kolejne 33% od
2 do 4 lat. Osoby uczestnicz#ce w badaniu najcz%"ciej s# zatrudnione na
stanowiskach specjalistycznych (51%) oraz administracyjno-biurowych
(32%). Szczegó!owe informacje nt. struktury respondentów bior#cych udzia!
w badaniu przedstawiono na rysunku 1.
Stanowisko
wykonawcze
4
specjalisty…
37
adm.-…
23
kierownicze
8
Wykszta!c…
wy$sze
58
licencjackie
6
"rednie
8
Wiek
>55 lat
3
45-55 lat
10
36-45 lat
10
26-35 lat
47
do 25 lat
2
Sta$ pracy
>4
38
2.-4 lata
24
0,5-2 lata
<6 mcy
9
1
P!e&
m%$czyzna
17
kobieta
55
Rys. 1 Struktura osób uczestnicz#cych w badaniu satysfakcji z pracy ze wzgl%du na: p!e&, wiek,
wykszta!cenie, sta$ pracy i zajmowane stanowisko
(ród!o: opracowanie w!asne na podstawie wyników badania
Badanie w!a"ciwe rozpoczyna!a tabela zawieraj#ca pytania pozwalaj#ce pozna& preferencje pracowników Urz%du odno"nie czynników wp!ywaj#cych na zadowolenie z pracy. Respondenci mieli oceni& na ile ka$dy
z wymienionych czynników jest dla nich wa$ny i mo$e wp!ywa& na ich poziom satysfakcji z pracy.
W"ród mo$liwych wyborów by!y, pos!uguj#c si% podzia!em zaproponowanym przez Herzberga, czynniki higieny, mi%dzy innymi takie jak: warunki fizyczne pracy, wynagrodzenie, relacje z prze!o$onym i wspó!pracow-
ZN nr 97
311
nikami oraz czynniki motywacyjne, jak: awans, szkolenia czy "wiadczenia
dodatkowe.
Za bardzo wa$ne i wa$ne czynniki, maj#ce istotny wp!yw na poziom
satysfakcji z pracy respondenci uznali: komunikacj% mi%dzy pracownikami
i kierownictwem, komunikacj% mi%dzy wspó!pracownikami oraz atmosfer%
panuj#c# w firmie (po 100% odpowiedzi), wynagrodzenie (99%), stabilno"&
zatrudnienia (97%), szkolenia podnosz#ce kwalifikacje zawodowe (94%)
oraz rodzaj umowy o prac% (92%).
Elastyczny czas pracy
57%
)wiadczenia pozap!acowe
Fizyczne warunki pracy
ik satysfakcji z pracy
Mo$liwo"& awansu
Forma zatrudnienia (rodzaj umowy o prac%)
Szkolenia podnosz#ce kwalifikacje
zawodowe
Stabilno"& zatrudnienia
Wynagrodzenie
Rys. 2 Czynniki satysfakcji z pracy uznane przez pracowników za bardzo wa$ne i wa$ne
(ród!o: opracowanie w!asne na podstawie wyników badania
Praktycznie wszystkie wymienione w tabeli czynniki higieny i motywatory by!y uznane za wa$ne w kszta!towaniu poziomu zadowolenia z pracy
(rys. 2). Takie zdanie mia!o ponad 80% osób uczestnicz#cych w badaniu.
Wyj#tek stanowi elastyczny czas pracy, na który wskaza!o 57% osób jako na
czynnik bardzo wa$ny i wa$ny. Taki rozk!ad odpowiedzi mo$e wskazywa&
z jednej strony na du$# "wiadomo"& oczekiwa wobec pracy zawodowej
(w wi%kszo"ci s# to osoby z ponad dwuletnim sta$em pracy w Urz%dzie 86%), z drugiej za" pokazuje, $e swoje oczekiwania pracownicy w du$ej
mierze odnosz# do firmy, sytuacji w której si% aktualnie znajduj#. Na to mo$e wskazywa& zdecydowanie ni$szy od innych wskaza wybór elastycznego
czasu pracy (wa$ny dla 57% badanych) czy "wiadcze pozap!acowych
(79%). Te czynniki w praktyce Urz%du wyst%puj# w niewielkim stopniu i pracownicy s# tego "wiadomi, dlatego wielu z nich nawet tego nie oczekuje.
Kolejna cz%"& ankiety mia!a za zadanie ustalenie, na ile maj#ce istotny wp!yw na osi#ganie satysfakcji z pracy czynniki wyst%puj# w Urz%dzie.
ZN nr 97
312
W"ród tych, które wszyscy pracownicy uznali za bardzo wa$ne i wa$ne znalaz!a si% komunikacja mi%dzy pracownikami i atmosfera pracy. Badania pokaza!y, $e w praktyce dzia!alno"ci Urz%du, w tym obszarze nie wyst%puje lub
jest niewielka luka satysfakcji z pracy. Wszyscy pracownicy okre"lili swoje
relacje ze wspó!pracownikami jako zdecydowanie dobre lub raczej dobre,
za" relacje z prze!o$onym i atmosfer% w Urz%dzie za zdecydowanie dobr#
i raczej dobr# uzna!o odpowiednio 88% i 54% respondentów. Tak wysoka
ocena relacji z prze!o$onym nie przek!ada si% jednak na w!a"ciw# komunikacj% z nim. Tylko 38% respondentów wskaza!o na prze!o$onego jako na
g!ówne 'ród!o informacji o tym, co dzieje si% w Urz%dzie (rys. 3). Pomimo tego 81% uwa$a, $e jest dobrze poinformowanym na temat obowi#zków na
swoim stanowisku, a 58% respondentów uwa$a, $e jest wystarczaj#co poinformowanym nt. przys!uguj#cych im uprawnie .
otrzymywane
dokumenty i pisma
36%
inne 3%
bezpo#redni
prze!o$ony 38%
dyrektor 7%
Intranet 74%
wspó!pracownicy
64%
Rys. 3 G!ówne kana!y informacyjne w Urz%dzie
(ród!o: opracowanie w!asne na podstawie wyników badania.
Te dwie ostatnie kwestie le$# przede wszystkim w gestii bezpo"rednich prze!o$onych, dlatego luka pomi%dzy oczekiwaniami a rzeczywist# realizacj# zada w tym obszarze mo$e znacz#co wp!ywa& na poziom satysfakcji z pracy. W!a"ciwa komunikacja mi%dzy prze!o$onym i pracownikami
oraz wspó!pracownikami jest dodatkowo obszarem, który nie wymaga ponoszenia nak!adów finansowych w celu usprawnienia tego procesu. To w interesie pracodawcy powinno by& ustalenie w!a"ciwych kana!ów komunikacji
z pracownikami. Bezpo"redni prze!o$eni powinni by& traktowani jako podstawowy kana! informuj#cy w imieniu zarz#dzaj#cych instytucj#. W Urz%dzie
g!ównymi 'ród!ami informacji s# Intranet (74%) oraz wspó!pracownicy (64%).
Je$eli Intranet jest moderowany to mo$e stanowi& bardzo efektywne 'ród!o
rzetelnych informacji. Niestety w Urz%dzie takiego moderatora nie ma, wobec tego ka$dy z pracowników mo$e tam umie"ci& informacj%. St#d mi%dzy
zarz#dzeniami i uchwa!ami pojawiaj# si% informacje ma!o istotne, a nawet
niezwi#zane z prac# w Urz%dzie. Druga du$a grupa czerpie informacje od
wspó!pracowników. Zarz#dzaj#cy musz# zdawa& sobie spraw%, $e informacje przekazywane tym kana!em mog# by& zniekszta!cone i powodowa& niejasno"ci w odbiorze tre"ci. Na wag% komunikacji mi%dzy pracownikami, jako
czynnika satysfakcji z pracy, wskazuj# tak$e cechy i zachowania, jakie wymienili respondenci i których oczekuj# od wspó!pracowników i prze!o$onych.
ZN nr 97
313
S# w"ród nich te, które sprzyjaj# w!a"ciwej komunikacji, takie jak: wzajemna
pomoc, $yczliwo"& (35% wskaza ), nastawienie na wspó!prac% (26%),
otwarto"& na dyskusj%, jasne okre"lanie zada (18%).
Kolejnym czynnikiem wp!ywaj#cym na zadowolenie z pracy, który zosta! wskazany jako bardzo wa$ny i wa$ny jest wynagrodzenie. Tutaj luka satysfakcji jest bardzo du$a. 99% osób wskaza!o na ten czynnik jako na wa$ny
a tylko 25% respondentów oceni!o poziom wynagrodze w Urz%dzie jako
zdecydowanie dobry i raczej dobry. Raczej negatywnie i zdecydowanie negatywnie oceni!o ten aspekt 32% osób, chocia$ przewa$a!y tutaj g!osy mniej
radykalne. Respondenci mieli najcz%"ciej zastrze$enia do przejrzysto"ci systemu wynagradzania oraz jego wysoko"ci. Zdecydowanie gorzej wypad!o
w opinii respondentów porównanie poziomu wynagrodze w Urz%dzie z wynagrodzeniami w innych instytucjach publicznych. Tutaj a$ 63% respondentów uzna!o swoje wynagrodzenie za raczej lub zdecydowanie niesatysfakcjonuj#ce.
Kolejn# kwesti#, która wskazuje na du$# luk% satysfakcji z pracy jest
stabilno"& zatrudnienia. A$ dla 97% respondentów jest to czynnik istotnie
wp!ywaj#cy na poziom zadowolenia z pracy, a tylko 10% pracowników ocenia stabilno"& zatrudnienia w Urz%dzie zdecydowanie dobrze i raczej dobrze. A$ 85% pracowników uwa$a, $e rozwi#zania stosowane w Urz%dzie
wp!ywaj#ce na stabilno"& zatrudnienia s# raczej i zdecydowanie z!e. Taki
wynik powinien zastanawia&, szczególnie w sytuacji, gdy a$ 94% pracowników bardzo pozytywnie ocenia rodzaj zawartej z nimi umowy o prac%. W interesie zarz#dzaj#cych instytucj# jest znalezienie czynników, które tak silnie
wp!ywaj# na ma!e poczucie stabilno"ci zatrudnienia u pracowników. Skoro
relacje z prze!o$onym i rodzaj zawartej umowy o prac% zatrudnieni oceniaj#
bardzo pozytywnie, to mo$e oznacza&, $e czynniki te wynikaj# ze stosowanych rozwi#za organizacyjnych w zakresie komunikacji wewn%trznej, a te
mog# mie& bardzo negatywny wp!yw na efektywno"& pracy.
W dzisiejszych czasach rozwój kwalifikacji jest bardzo istotny w ka$dej
dziedzinie, tak$e w sektorze publicznym. Pracownicy Urz%du wpisuj# si%
w ten nurt. A$ 94% z nich uwa$a, $e jest to wa$ny czynnik satysfakcji z pracy, ale tylko 21% z nich ocenia rozwi#zania w zakresie szkole stosowane
w Urz%dzie, jako zdecydowanie dobre i raczej dobre. A$ 44% pracowników
ocenia je negatywnie. Dodatkowo negatywnie nale$y oceni& fakt, $e a$ 42%
respondentów przyzna!o, $e Urz#d nie wykorzystuje w pe!ni ich kwalifikacji.
Jest to kolejny czynnik, który niewielkimi nak!adami finansowymi mo$na poprawi&, tym samym podnosz#c efektywno"& pracy.
Porównuj#c oczekiwania pracowników w zakresie wyst%powania
czynników satysfakcji z pracy ze stanem rzeczywistym wida&, $e istniej#
znaczne luki (tab. 1). Najwi%ksza luka satysfakcji wyst%puje w zakresie takich czynników jak: stabilno"& zatrudnienia, mo$liwo"& awansu, wynagrodzenia i szkole . Niewielka z kolei jest w zakresie: fizycznych warunków
pracy i "wiadcze pozap!acowych. Oznacza to, $e oczekiwania znacznej
cz%"ci pracowników w tym zakresie pokrywaj# si% z ofert# Urz%du. Pomimo
dosy& du$ych rozbie$no"ci pomi%dzy czynnikami oczekiwanymi i rzeczywi-
ZN nr 97
314
"cie wyst%puj#cymi, pracownicy Urz%du s# zadowoleni ze swojej pracy. Tak
uwa$a 76% respondentów, a 61% poleci!oby prac% w Urz%dzie swoim krewnym i znajomym.
Tabela 1. Czynniki wp!ywaj#ce na satysfakcj% z pracy oraz ocena rozwi#za stosowanych w Urz%dzie w opinii pracowników
Czynnik satysfakcji
z pracy
Atmosfera panuj ca
w firmie
Wynagrodzenia
Stabilno#& zatrudnienia
Szkolenia podnosz ce
kwalifikacje zawodowe
Forma zatrudnienia
(rodzaj umowy o prac")
Mo$liwo#& awansu
Fizyczne warunki pracy
'wiadczenia
pozap!acowe
Czynniki wp!ywaj ce
na satysfakcj" z pracy
Czynnik
Czynnik
bardzo
nieistotny
i ma!o
wa$ny
wa$ny
i wa$ny
Ocena rozwi za% stosowanych
w Urz"dzie
Zdecydowanie
Zdecydowanie
negatywnie
dobrze
i raczej negatywi raczej dobrze
nie
100
0
54
11
99
97
1
3
25
10
32
85
94
6
21
44
92
8
94
1
90
82
10
18
12
44
49
10
79
21
41
13
(ród!o: opracowanie w!asne na podstawie wyników badania.
Podsumowanie
Rozbie$no"ci, jakie uzyskano w trakcie analizy wyników bada pokazuj#, $e pomi%dzy czynnikami na poziomie deklaratywnym a tymi, które wyst%puj# w rzeczywisto"ci nie ma konsekwencji. Pomimo, $e pracownicy maj#
du$e zastrze$enia, co do wyst%powania poszczególnych czynników satysfakcji z pracy, czuj# zadowolenie z pracy w Urz%dzie. Wskazywa!by na to
fakt, $e czynniki, które oceniaj# wysoko takie jak: relacje ze wspó!pracownikami i prze!o$onym, form% zatrudnienia czy atmosfer% w pracy, rekompensuj# pozosta!e, te ocenione negatywnie, takie jak: stabilno"& zatrudnienia,
kszta!towanie wynagrodze , mo$liwo"& awansu czy realizacja szkole . Pokazuje to, $e pracownicy potrafi# doceni& w!a"nie te pozytywne aspekty pracy. Prawdopodobnie ma na to wp!yw wiek, sta$ pracy, wykszta!cenie respondentów i zwi#zana z tym umiej%tno"& analizy aktualnej sytuacji na
rynku pracy. Pracownicy wiedz# jak wygl#da praca w innych sektorach,
bran$ach, st#d ich oczekiwania, ale te$ maj# "wiadomo"& ogranicze , jakim
podlega sektor publiczny, w którym s# zatrudnieni. To mo$e by& powodem
jednoczesnego wyst%powania znacznej luki satysfakcji z pracy w poszczególnych obszarach zwi#zanych z zatrudnieniem oraz dosy& wysokiego,
ogólnego poziomu zadowolenia z pracy. Uzyskane wyniki bada pozwalaj#
na wskazanie kierunków zmian, które powinny zosta& podj%te w Urz%dzie
ZN nr 97
315
dla podniesienia satysfakcji z pracy. Nie wszystkie dzia!ania, które warto
podj#& le$# w gestii tej instytucji, niektóre wynikaj# z rozwi#za przyj%tych
na poziomie pa stwa. W gestii Urz%du na pewno le$# sprawy zwi#zane
z zapewnieniem w!a"ciwej komunikacji wewn%trznej, a w szczególno"ci komunikacji poziomej. Opracowanie odpowiednich procedur przekazywania informacji pracownikom, a tak$e zwi%kszenie kompetencji, w tym zakresie
bezpo"rednich prze!o$onych, mog!oby przynie"& po$#dane rezultaty. Urz#d
odpowiada równie$ za w!a"ciwe wykorzystanie dost%pnego potencja!u kadrowego. Pracownicy maj# du$e zastrze$enia, co do stopnia wykorzystania
ich kwalifikacji zawodowych. Poprzez w!a"ciwy dobór ludzi do stanowisk
pracy, lepszy podzia! zada mo$na w wi%kszym stopniu wykorzysta& mo$liwo"ci pracowników. Regulacje dotycz#ce wynagrodze i szkole pracowników s# tymi aspektami pracy, na które Urz#d ma mniejszy wp!yw. Wa$nym
dzia!aniem w tym przypadku jest nie tylko zmiana struktury wynagrodze ,
ale przede wszystkim ustalenie przez Urz#d, w ramach ograniczaj#cych go
rozwi#za prawnych, jasnych i znanych pracownikom regu! ich przyznawania. Natomiast zapewnienie zewn%trznej porównywalno"ci wynagrodze jest
problemem wymagaj#cym bardziej kompleksowych rozwi#za na poziomie
pa stwa, które jest dysponentem "rodków przyznawanych poszczególnym
urz%dom. Równie$ rozwi#zanie kwestii ma!ej ilo"ci szkole oferowanych
pracownikom zale$y od "rodków przyznawanych na szczeblu pa stwowym.
Przeprowadzone badania wskazuj# na mo$liwo"& poprawy satysfakcji
z pracy przez dzia!ania podejmowane bezpo"rednio przez Urz#d oraz te,
które powinny po cz%"ci zosta& podj%te na szczeblu pa stwowym. St#d te$
konieczno"& dalszej analizy poziomu satysfakcji z pracy w urz%dach pa stwowych. Pozwoli to na zaproponowanie kompleksowych rozwi#za , których zastosowanie mog!oby wp!yn#& na zwi%kszenie satysfakcji z pracy,
a tym samym organicznie negatywnych skutków jej zbyt niskiego poziomu.
Pozwoli!by to zatrzyma& szczególnie cennych pracowników, ograniczy&
koszty wynikaj#ce z nadmiernej fluktuacji Oraz wp!yn#& na wzrost efektywno"ci ca!ej instytucji. Mo$e to pozytywnie wp!yn#& na wprowadzenie rozwi#za postulowanych w ramach Nowego Zarz#dzania Publicznego (New Public Management).
Bibliografia
Armstrong M., Zarz"dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.
Clark A.E., What really matters in a job? Hedonic measurement using quit
data, Labour Economics, 8/2001.
Drenth P.J.D.D, Thierry H., de Wolff Ch.J. (ed.), Organizational psychology,
Psychology Press, Sussex 1998.
Faragher E.B., Cass M., Cooper C.L., The relationship between job satisfaction and health: a meta-analysis, Occupational and Environmental
Medicine, 62(2)/2005.
ZN nr 97
316
Freeman R.B., Job satisfaction as an economic variable, American Economic Review, 68(2)/1978.
Hellriegel P., Slocum J.W., Organizational behavior, Thomson, Mason 2007.
Herbut R., Zasadnicze przes anki procesu reformowania administracji publicznej, [w:] Ferens A., Macek I. (red.), Administracja i polityka. Administracja publiczna w procesie przemian, Wyd. Uniwersytetu Wroc!awskiego, Wroc!aw 2002.
Karna W., Zmiany w zarz"dzaniu zasobami ludzkimi w administracji samorz"dowej, Monografie i Studia Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiello skiego, Kraków 2011.
Ko!odziejski S., Krokowska J., Ka'mierski M., Badanie opinii personelu.
G ówne cele prowadzenia bada$ nastrojów w firmie, Personel,
nr 22/2003.
Koperty ska M.W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Placet,
Warszawa 2008.
Ko$uch B., Zarz"dzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji,
Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004.
Krynicka H., Koncepcja nowego zarz"dzania w sektorze publicznym,
w: L. Kania, Studia lubuskie, Prace Instytutu Prawa i Administracji
PWSZ w Sulechowie nr 2, Sulechów 2006.
Lipka A., W stron% kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa 2005.
Macko M., My i oni w organizacjach. Poczucie niesprawiedliwo!ci organizacyjnej a kontrproduktywno!& pracowników, w: Mened#er w gospodarce opartej na wiedzy, pod red. T. Listwana, A. Witkowskiego, Prace
Naukowe UE we Wroc!awiu nr 115, Wroc!aw 2010.
Mrzyg!ód J., Badanie postaw i satysfakcji pracowników, Personel, 22/2003.
Robinson S., Greenberg J., Employees behaving badly: Dimensions, determinants and dilemmas in the study of workplace deviance. Journal of
Organizational Behavior, 5/1998.
Schriensen Ch.A., Neider L.L., Equivalence in management, Tom 1, Information Age Publition, US 2001.
Spector P.E., Fox S., Counterproductive work behavior: Investigation of actors and targets, APA Books, Washington 2005.
Supernat J., Administracja publiczna w !wietle koncepcji New Public Management, w: Administracja Publiczna. Studia Krajowe i Mi%dzynarodowe. Zeszyty Naukowe Wy$szej Szko!y Administracji Publicznej w Bia!ymstoku, 2/2003.
Zalewska A., Dwa !wiaty, Wyd. Academica, Warszawa 2003.
ZN nr 97

The level of job satisfaction of public sector employees

Transkrypt

Podobne dokumenty

Włoszczowa, dnia 6 kwietnia 2007 r. Szanowni Państwo

Obyś żył w ciekawych czasach